Управленческие решения рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой деятельности, её структурой, внутренней культурой и так далее. Тем не менее, существует общая технология процесса принятия решений. Она используется в любой организации и проходит 3 стадии:
Этот контроль не предоставляет информацию и ресурсы, необходимые для осуществления стратегических действий. Стратегическая способность определять приоритеты, распределять ресурсы, устанавливать цели, которые необходимо достичь, и поведение, направленное на их достижение, основывается на разнообразных и сложных системах информации и управления, а не только на финансовых, бухгалтерских и технических аспектах но и рынок, конкуренция, среднесрочные и долгосрочные ресурсы и социально-политическая реальность.
Во-вторых, это означает усвоение стратегических решений, выбор, который должен предпринять предприниматель в условиях эволюции экономической и социальной среды и с учетом имеющихся у него ресурсов. Стратегические решения зависят от изменений и имеют тенденцию изменить баланс и изменить условия его продолжения. Стратегические возможности компаний зависят от широты и качества системы управления. Управление не основано исключительно на бухгалтерских и финансовых инструментах, а на стратегическом процессе и на всей информации, которую оно осуществляет.
1.Подготовка решения. На этой стадии проводится анализ ситуации, включающий поиск, сбор и обработку информации, выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
2.Принятие решения. Осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения.
Стратегическая информация, который часто фокусируется на конкурентных позициях и технологическом развитии, должен быть доступен быстро, в адекватной и гибкой форме, он должен обеспечивать порядки величины, а не точные значения. Учет и финансовая информация должны быть точными, строго разработаны в соответствии со стандартизованными формализованными схемами и интегрированы с техническими факторами.
Компетенция и поведение управленческой команды являются ключевым фактором качества стратегического процесса; поэтому систематически обеспечивается управление и развитие людских ресурсов. Как отличное, так и техническое качество методов, только их эффективное использование кадрами и менеджерами гарантирует успех.
3.Реализаця решения. Принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и даётся оценка полученного результата от выполнения решения.
Этапы принятия рационального решения:
1. Диагностика проблемы. Основным элементом каждого процесса принятия решения является проблема, которая всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые создают определённую ситуацию, оказывающую влияние на деятельность организации. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность (например, активный способ повышения эффективности работы). Первая фаза диагностики проблемы – осознание и установление причин затруднений или имеющихся возможностей (обычно этими причинами бывают – низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, высокие издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров).
Стратегический потенциал подразумевает, что основные элементы, которые его составляют, связаны между собой и представляют собой систему. В этой перспективе стратегический потенциал будет в значительной степени зависеть от качества отношений элементов, которые его составляют.
Современному менеджменту придется все больше и больше заниматься этой взаимозависимостью между действиями и различными элементами предприятия, и ему потребуется структурировать все более сложные сборки. Это требует усилий по анализу его для облегчения этого структурирования, а также усилия по интеграции в глобальной системы, основанной на общих руководящих принципах и совместных стратегиях. Процесс планирования является частью этой стратегии: он направлен на повышение общей согласованности действий и решений.
Пример: часто неразлучны чрезмерные издержки и низкая прибыль.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию.
2.Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен оценить реальные возможности организации, определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.
В контексте организованных систем проблема сложности имеет несколько аспектов. В целом сложность современных организованных систем связана с сетевой структурой информационных потоков, потоков ресурсов и физических потоков, с многополярными системами принятия решений с дифференцированными навыками и множеством целей. Существование этих сетей является одним из элементов, которые привели к внедрению промежуточного уровня принятия решений и координации между общим организационным уровнем компании и технологически-операционным уровнем, на котором осуществляются операции. самое важное во всех современных организованных системах, часто называют функциональным или системным уровнем.
Общие ограничения:
Нехватка средств;
Недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;
Неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;
Потребность в новых технологиях (дорогая технология);
Острая конкуренция;
Законы и этические соображения;
Пределы полномочий менеджера.
В дополнение к ограничениям, руководитель должен определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативы, их принято называть критериями принятия решений.
Сложность обычно не пропорциональна степени неадекватности поведения и данных; в то время как, по сути, в совершенно случайной системе невозможно предсказать поведение каждого элемента системы, можно на статистической основе предсказать поведение соответствующих агрегатов и установить правила контроля и оптимизации производительности. Другими словами, случайная система не обязательно сложна: что можно сделать, как правило, сталкиваются с агрегированными инструментами, зачастую относительно простыми, что не может быть сделано без проблем решения.
Пример: выбор поставщика хлеба. Критерий стоимости – не дороже 10 рублей; критерий экономичности – расходы на транспорт не более 50 рублей; критерий вместимости машины; критерий качества.
3.Определение альтернатив. На третьем этапе – формулирование набора альтернатив. Выбирают решение, которое позволит снять проблему. Требуется глубокий анализ каждого приемлемого варианта решения. Если вернуться к нашему примеру, то вы теперь стоите перед выбором нескольких поставщиков, которые по вашему мнению, удовлетворяют вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо их оценить.
На самом деле самыми трудными проблемами для решения являются те, где поведение отнюдь не случайное, но в котором большое количество факторов взаимодействует с различными типами взаимодействий при определении поведения всей системы. Классификация систем, организованная в соответствии с их сложными характеристиками, а также изучение точных и приблизительных методов определения действий, которые необходимо предпринять для достижения поставленных целей, являются одними из центральных проблем науки и управления в области принятия решений.
4.Оценка альтернатив:
Определяются достоинства и недостатки каждого варианта и возможные общие последствия.
Каждую альтернативу сравнивают со стандартом. Если какая – либо из них не может удовлетворить одному или нескольким вами установленным критериям, её дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.
В бизнесе прибыль – неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. Немаловажно при оценке возможных альтернатив спрогнозировать результат на будущее.
Первой особенностью является множественность сущностей и сложность объединения достаточно охарактеризованных агрегатов. На самом деле иногда трудно распознать в конкретной системе характеристики, которые превращают ее в конкретную совокупность. Навигация по пространству и времени через организованные системы различной природы и характеристик без руководства по ориентации - трудная и неприятная задача. Более того, в большинстве случаев классификация должна учитывать не только характеристики анализируемого объекта, но и среду, в которой объект эволюционирует.
5.Выбор альтернативы. Менеджер выбирает альтернативу с наиболее благоприятными последствиями, то есть оптимальное решение. Принятое решение оформляется в виде документа или устного распоряжения: приказа, протокола, постановления, акта, инструкции.
6.Реализация принятого решения. Реальная ценность управленческого решения становится очевидной только после его осуществления. Уровень эффективности осуществления управленческого решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Необходимо убеждать тех, кто будет исполнять решение, что оно является правильным. Но подход вроде «прав я или не прав, но начальник я», сегодня в мире образованных людей не срабатывает. Шансы на эффективную реализацию возрастают, когда причастные к решению проблемы люди вносят свою лепту и верят в то, что делают.
Часто наиболее важные черты сложности приводят не столько к механизмами реакции исследуемого объекта, а также взаимодействием объекта с очень артикулированной и дифференцированной средой. Например, конвейерная тележка, оборудованная автоматической направляющей системой для предотвращения препятствий, может также иметь программу контроля и реакции на сенсорные стимулы относительно просто, но если она перемещается в пространстве, полном других объектов, или в движении, в самых разнообразных формах, будет следовать чрезвычайно сложной траектории и трудно вычислить априори.
7.Контроль за ходом реализации решения. Происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с ожидаемыми. Устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой подсистемами. Происходит корректировка (выявляются отклонения и вносятся поправки).
Ошибки, которые не следует допускать при принятии решений:
Для расчета его траектории требуется симуляция всей установки, в которой представлены позиции и движения всех объектов, присутствующих и потенциально взаимодействующих с объектом. Масса информации, необходимой для точного вычисления такой простой задачи, представляется довольно непропорциональной. Следует отметить, что вся информация действительно доступна и индивидуально, общедоступна, но процесс измерения, интеграции информация и обработка, необходимые для их использования, немыслимы. В случае корзины анализ сложности, скорее всего, будет способствовать решениям, в которых активируется агрегатная агрегированная процедура, и подробные действия рассчитываются в режиме реального времени фактическое состояние системы.
1.Отодвигать принятие решения, пока для подготовки не останется времени (необдуманное решение);
2.Закрывать глаза на возможные последствия или не думать о них («слепое» решение);
3.В качестве критерия использовать свою выгоду, не беспокоиться о других. (эгоистическое решение);
4.Решать только по вдохновению («гениальное» решение);
Типичной проблемой, связанной с извлечением информации, относящейся к массе необработанных данных, является типичная система презентаций на основе интеллектуальных человеко-машинных интерфейсов. Эти системы, помимо концептуальной модели доступных данных, должны содержать концептуальную модель приложение, то есть цели, для которых используются данные.
Вместе с тем множественность различных и сложных для агрегирования значимых объектов сопровождается множеством связей между объектами, двумя-двумя или подмножествами. Эти связи приводят к множеству возможных взаимодействий, которые в условиях определенных факторов определяют эволюцию отдельных объектов и системы в целом. Кроме того, ссылки обеспечивают основу для построения руководства, которое позволяет распознавать функции, предвидеть возможное поведение и эволюцию. Множество сущностей и связей приводит к некоторой путанице в языках, трудности в общении и определении коллективного выбора, в котором все участники имеют то же представление о предмете и условиях соглашения.
5.Решать на основе симпатий, настроений, отбрасывая рациональные соображения (эмоциональное решение);
7.Не желать учиться на ранее принятых решениях, совершая одни и те же ошибки («упрямое» решение).
На процесс принятия и реализацию решения влияют следующие факторы:
Ценностные ориентации руководителя (перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным и этическим аспектам; либо он считает приоритетным получение прибыли, либо на первое место выступает человеческий фактор и так далее);
Формализация сети взаимодействий между сущностями с формализацией интерфейсных протоколов и процедур взаимодействия является важным элементом рациональности организованной системы и эффективности общесистемного общения, которое является основой любого коллективного процесса принятия решений. Возможность управлять этой сетью является ключевым элементом успеха многих предприятий.
Аспект особо значимой сложности связан с незначительной или большей возможностью сделать экстраполяции или предсказания, начиная с назначенной системы, которая находится в назначенном состоянии. В прошлом, изучая индустриальную среду и зная даже грубым образом действия и предоставленные меры, эксперту было относительно легко сказать, что, вероятно, окружающая среда была годом раньше и как она станет годом позже. Долгосрочные были сложными, но в краткосрочной и среднесрочной перспективе прогнозы относительно общей настройки и возможных линий развития были очень надежными.
Компетентность;
Способность к риску;
Поведенческие факторы;
Личностные пристрастия;
Барьеры восприятия информации.
Вопросы для закрепления:
1. Перечислите стадии принятия управленческих решений.
2. Перечислите этапы рационального решения.
3. Какие факторы влияют на процесс принятия и реализации решений?
Сеть межсетевого взаимодействия между компаниями, интеграция капитала и производства, механизмы распространения ноу-хау и технологических инноваций, характеристики международных рынков, актуальность и мобильность людских ресурсов означает, что число возможных комбинации факторов, подлежащих оценке, установить эволюционные линии, количество и тип возможных эволюций, настолько высоки, четко сформулированы и структурно связаны с эволюцией других сущностей, чтобы на практике сделать сложную экстраполяцию относительно индивидуальных бизнес-реалий, даже на относительно короткие промежутки времени.
Укажите один верный вариант ответа:
1. Сколько стадий принятия решения существует в общей технологии процесса принятия решения:
2. Что осуществляется на стадии подготовки решения:
3. Что осуществляется на стадии принятия управленческого решения:
А) Осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения.
Каждый процесс экстраполяции требует использования сложных концептуальных инструментов, сбора и классификации данных и информации, построения сложных логико-математических моделей, дорогостоящей среды поддержки и часто нетривиального использования, культурной и образовательной среды в концепции и методологии, лежащие в основе экстраполяции, могут быть разработаны и проверены. В некоторых случаях и с использованием соответствующих инструментов концептуального анализа остается возможным экстраполировать агрегаты достаточно широко и отдельно от остальной промышленной среды.
Б) Проводится анализ ситуации, включающий поиск, сбор и обработку информации, выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
В) Принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и даётся оценка полученного результата от выполнения решения.
В этих случаях сеть межсоединений со всеми ее функциями может рассматриваться как единая система с ограниченным взаимодействием с остальным миром. Особенностью организации работы в передовых технологических средах, частично из-за распределенной и полицентричной структуры современных организованных систем, является множество ролей, которые каждый актер должен играть как со временем, так и с различными собеседниками. собственная принадлежность человека к данному объекту системы уже не столь ясна. Человек может в то же время принадлежать данному субъекту к определенным аспектам своего бизнеса, а для другого - в других отношениях.
4. Сколько существует этапов принятия рационального решения.
Современная теория управления рассматривает три подхода к процессу принятия решения: интуитивный, основанный на суждениях и рациональный.
Интуитивное решение – это выбор, продиктованный ощущением того, что он правилен. В то же время менеджер, полагающийся только на интуицию, сталкивается с массой случайностей, которые снижают шансы правильного выбора.
Решения, основанные на суждениях, – обусловлены знаниями или накопленным опытом. Они отличаются относительной быстротой и дешевизной. Однако руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать новых альтернатив, хотя они могли бы стать более эффективными, чем знакомые варианты выбора. Типичный пример: "Мы всегда делали так".
Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. В настоящее время все еще не выработана единая "технология" принятия рационального решения, отсутствует общее суждение относительно его основных этапов. На рисунке 3.6 представлена последовательность процесса принятия рационального решения, в отношении которого сложилось большинство положительных мнений.
Рис. 3.6. Этапы принятия рационального решения
Предпосылкой подготовки и принятия решения всегда является определенная проблема, то есть несоответствие между фактическим и желаемым состоянием деятельности организации. При диагностике проблемы осознаются и устанавливаются симптомы затруднений, причины их возникновения. Поэтому на первом этапе руководитель определяет, действительно ли проблема назрела настолько, что следует принимать меры для ее разрешения.
На втором этапе руководитель должен глубоко проанализировать проблему, выявить вероятные пути ее решения, учитывая возможные ограничения и критерии. К числу общих ограничений в ходе принятия решения относятся:
· неадекватность средств, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию, опыт;
· потребность в технологии, еще не разработанной или дорогой;
· острая конкуренция;
· принятие руководителем решения только в рамках своих полномочий.
В качестве критериев (стандартов) принятия решения на данном этапе выступают определенные рекомендации. Например, единые требования к качеству и оформлению продукции, положения трудового законодательства ─ при решении трудовых споров и др.
На третьем этапе оцениваются имеющиеся потенциальные возможности для решения проблемы, сроки, а также разрабатываются альтернативные варианты решений.
Четвертый этап включает обсуждение вопроса реальности и обоснованности принимаемого решения, оценку того, что произойдет в будущем. При этом решение не должно возникать слишком быстро ─ это ведет к тому, что часть решений не выполняется.
Пятый, заключительный этап ─ выбор альтернатив или собственно принятие решения, эффективность которого зависит от того, насколько успешно исполнены предшествующие этапы.
К управленческим решениям предъявляется ряд общих требований:
· всесторонняя научная обоснованность, то есть решение должно приниматься на базе учета действия объективных законов развития той или иной системы и на основе анализа конкретной производственной ситуации. При этом решения вырабатываются на базе достоверной и полной информации методом сопоставления нескольких вариантов;
· правомочность ─ решение принимается только в пределах тех прав, которыми наделен руководитель;
· направленность ─ какое-либо решение должно быть адресным, понятным каждому исполнителю;
· единство ─ сопутствующие цели и задачи должны подчиняться основной, ради которой принимается решение. Все положения принятого решения взаимоувязываются и согласовываются с ранее принятым и уже действующим решением;
· краткость и полнота содержания предполагает лаконичность формулировки решения при условии полного ответа на все важнейшие вопросы, которые составляют основу организации управления в процессе реализации данного решения;
· конкретность во времени ─ руководитель не должен давать никаких распоряжений без указания времени их исполнения;
· оперативность (своевременность) ─ решение необходимо принимать в тот момент, когда этого требует производственная обстановка. Запаздывание и поспешность решения одинаково нежелательны.
Сложность и многообразие внутренней и внешней среды организации оказывают влияние на принимаемые управленческие решения. К числу наиболее важных факторов, от которых непосредственно зависит процесс принятия решений и их эффективность, относятся:
· личностные оценки руководителя;
· среда принятия решения, проявляющаяся как условия определенности, риска и неопределенности;
· время и изменяющаяся среда;
· информационные ограничения;
· поведенческие ограничения;
· взаимосвязанность решений.
После того, как решение принято, наступает этап организации его исполнения. От того, насколько правильно будет поставлена эта работа, зависит эффективность управленческого решения. В связи с этим теория управленческих решений предусматривает ряд основных требований к процессу реализации решений и его последовательности:
1. Разработка плана реализации решений. Руководитель должен предусмотреть распределение всего объема работ по времени и объектам, по целям, достижение которых необходимо для выполнения решения. Наиболее эффективным для этого является план-график с контрольными сроками.
2. Подбор исполнителей решения и доведение до них решения. Этот этап реализации решения сопряжен с необходимостью: учета квалификации, опыта, навыков исполнителей, особенностей деятельности и характера выполняемой ими работы; разъяснения целей и убеждения в значении выполняемой работы; мотивации исполнителей, стимулирования эффективности выполнения решений. При доведении задания до исполнителей следует избегать излишней детализации, так как это ориентирует на формальный отчет.
3. Организация оперативной работы по выполнению решения. Чтобы этот этап был успешным, должна быть четкая организация даже при идеальном плане работ. Требуется вовремя отдать распоряжение или приказ, проверить понимание сути распоряжения и интенсифицировать работу в определенный момент.
4. Контроль исполнения решения. Цель его ─ учет хода реализации решения, своевременное выявление отклонений от программ, принятие мер по ликвидации или предупреждению отклонений. Как способ оценки принятого решения, контроль должен быть систематическим, своевременным, динамичным, объективным и рациональным.
5. Внесение корректив в решение. Это может быть связано с неудовлетворительной организацией исполнения решения, резкими изменениями во внешней среде или недостатками самого решения.
6. Одним из условий процесса реализации принятых решений, непосредственно связанным с контролем, является "обратная связь", позволяющая определить, что происходит после того, как решение начало действовать. С помощью "обратной связи" проверяются на практике достоинства и недостатки принятого решения, гарантируется возможность своевременного вмешательства в ход его реализации.
