Antiböhran şöbəsi. Böhran idarəetmə üsulları

Materialı öyrənməyi asanlaşdırmaq üçün böhranın idarə edilməsinə dair məqaləni mövzulara ayırırıq:

Antiböhran maliyyə menecmentinin mahiyyəti onun mümkün iflasının təzahürlərinə daim nəzarət etmək və maliyyə vəziyyətinə adekvat tədbirlər kompleksini həyata keçirməkdir. Antiböhran strategiyasının məqsədləri müəssisəni təmin etmək və onun fəaliyyətinin və inkişafının bütün mərhələlərində ödəmə qabiliyyətini qorumaqdır.

Antiböhran maliyyə menecmenti hər hansı bir müəssisənin maliyyə strategiyasının ayrılmaz elementi olmalıdır. Bu, bazarın və müəssisənin oradakı mövqeyinin daimi monitorinqini, onun maliyyə sabitliyi dərəcəsinin və qarşı tərəflərin işlərinin vəziyyətinin təhlilini əhatə edir. Rəhbərliyə və pul vəsaitlərinin hərəkətinə xüsusi nəzarət etmək tövsiyə olunur. Azaltma siyasəti də lazımdır.

Hər bir müəssisə onun ümumi maliyyə strategiyasına, bazar mövqeyinə, inkişaf strategiyasına və s. uyğun gələn böhran əleyhinə maliyyə idarəetmə strategiyasını seçir. Müəssisənin maliyyəsindəki böhran hadisələri də bir çox Rusiya müəssisələri üçün xarakterik olan artıma səbəb ola bilər, buna görə də müəssisə tərəfindən müəyyən edilmiş standartdan aşağı düşməməli olan aktivlərin likvidlik əmsalının dəyərinə daim nəzarət etmək lazımdır.

Antiböhran maliyyə menecmentinin komponentləri maliyyə vəziyyətinin diaqnostikası; müəssisənin maliyyə vəziyyətini pisləşdirən amillərin müəyyən edilməsi; onun maliyyə sağlamlaşdırılması üzrə tədbirlərin işlənib hazırlanması; maliyyə bərpasının daxili və xarici mənbələrinin müəyyən edilməsi.

Böhran əleyhinə maliyyə sağlamlaşdırılmasının əsas prinsipləri

Ödəmə qabiliyyətinin bərpası
Zərərsizlik səviyyəsinə çatmaq
Xalis pul vəsaitlərinin hərəkətində artım

Metodlar və texnikalar:

Zərərli (perspektivli olmayan) Biznes Bölmələrin, şöbələrin, sahələrin bağlanması
Məhsul portfelinin azaldılması.
Xərclərin azaldılması

Maliyyə bərpası siyasəti:

Böhran müəssisələrinin cari öhdəliklərinin hesablarında hərəkətin dinamikası onların il ərzində əhəmiyyətli dərəcədə artdığını göstərir. Bu cür müəssisələr ödənilməmiş borcların daimi artması ilə xarakterizə olunur, çünki yaranan öhdəliklərlə müqayisədə pul daxilolmaları kiçikdir.

Şirkət müxtəlif debitorlar və kreditorlarla hesablaşmalarda ən böyük öhdəliklərə malikdir.

Maliyyə bərpasının ən mühüm vəzifəsi cari xərcləri minimuma endirməkdir. Bu tədbirlər öhdəlik axınının və pul vəsaitlərinin kəsirinin azaldılmasına yönəlib.

3. Şirkətin kreditor borclarının restrukturizasiyası.

Müəssisənin kreditor borclarının, o cümlədən vaxtı keçmiş borclarının restrukturizasiyasına yönəlmiş maliyyə bərpası tədbirləri aşağıdakı prosedurları əhatə edə bilər:

– möhlət və hissə-hissə ödənişlər;
– qarşılıqlı ödəniş tələblərinin əvəzləşdirilməsi (ofset);
– kredit şəklində borcun yenidən rəsmiləşdirilməsi; borc öhdəliklərinin satışı;
– qısamüddətli öhdəliklərin uzunmüddətli öhdəliklərə köçürülməsi;
– borclunun əmlakının kreditora verilməsi yolu ilə borcun ödənilməsi;
- borcun silinməsi;
– borclunun əmlakının özgəninkiləşdirilməsi yolu ilə borcun ödənilməsi.

Kredit münasibətlərinin tənzimlənməsi

Kreditin üç forması var: pul, əmtəə və kommersiya.

Kredit əməliyyatını tənzimləyən əsas sənəd sosial münasibətlər və bazar tələbləri inkişaf etdikcə daim dəyişdirilən kredit müqaviləsidir. Bununla belə, kreditləşmə prinsipləri dəyişməz olaraq qalır: geri ödəmə, kompensasiya, təcili, nəzərdə tutulan məqsəd və təminat.

Sənətə görə. Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsinin 819-cu maddəsinə əsasən, bir bank və ya digər kredit təşkilatı (borc verən) kredit müqaviləsi əsasında pul (kredit) verməyi öhdəsinə götürür və borcalan alınan məbləği qaytarmağı və ona faiz ödəməyi öhdəsinə götürür. Kredit müqaviləsi yazılı şəkildə bağlanmalıdır (Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsinin 820-ci maddəsi), əks halda etibarsızdır.

Debitor borclarının idarə edilməsi

Debitor borclarının idarə edilməsi, ilk növbədə, hesablaşmalarda vəsaitlərin dövriyyəsinə nəzarəti nəzərdə tutur. Eyni zamanda, böhranlı müəssisələr üçün debitor borclarının dövriyyəsinin ehtimalı deyil, kreditor borclarının dövriyyəsindən daha uzun olmaması vacibdir.

Debitor borclarının idarə edilməsi böhran müəssisəsinin seçim imkanı olduqda alıcıların seçilməsini nəzərdə tutur. Seçim meyarları qarşı tərəfin ödəmə qabiliyyəti və ödəniş intizamına uyğunluğudur. Bununla belə, daha real rıçaq məhsullar (işlər, xidmətlər) üçün ödəniş şərtlərinin müəyyən edilməsidir.

Debitor borclarının idarə edilməsi borcların “yaşa” və onların ödənilməsinə inam dərəcəsinə görə qruplaşdırılmasını nəzərdə tutur. Balansın qruplaşdırılması iki qrupun müəyyən edilməsini nəzərdə tutur: 12 ay ərzində ödənilə bilən borclar və 12 aydan çox müddətə ödəniləcək borclar. Etibarlılıq dərəcəsinə görə debitor borcları 3 qrupa bölünməlidir: etibarlı borclar, şübhəli borclar və ümidsiz borclar.

Debitor borclarını idarə etmək üçün maliyyə xidməti debitor borcları adlanan əmsalların dəyərlərini hesablamalı və onları müəyyən bir müəssisə üçün standart və ya optimal dəyərlərlə müqayisə etməlidir (debitor borclarının yığılması əmsalı, debitor borclarının dövriyyəsi nisbəti, debitor borclarının dövriyyə müddəti nisbəti).

Müəssisənin yenidən qurulması

Yenidənqurma müəssisə, şirkət, firma və ya bütöv bir sənaye, ölkə iqtisadiyyatı miqyasında istehsalın və idarəetmənin təşkili strukturunun dərin transformasiyasıdır; struktur

Tam texniki, iqtisadi və maliyyə strukturunun yenidən qurulmasının məqsədi müəssisələrin səmərəliliyini artırmaqdır. Rusiya müəssisələrinin yenidən qurulması praktikasında ayrı-ayrı bölmələrin müstəqil istehsal bölmələri kimi ayrılması və müstəqil idarəetmə funksiyalarının onlara verilməsi, digər müəssisələrlə birləşməsi və ya hətta tam ləğv edilməsi kimi vasitələrdən istifadə olunur.

Böhranların idarə edilməsinin xüsusiyyətləri

Böhran əleyhinə idarəetmənin təsir predmeti var - problemlər və böhranın dərk edilən və real amilləri, yəni ziddiyyətlərin həddindən artıq kumulyativ kəskinləşməsinin bütün təzahürləri, bu kəskinləşmənin həddindən artıq təzahürü, böhranın başlaması təhlükəsinə səbəb olur. Təşkilat böhranın inkişaf dövrünə qədəm qoyduğu üçün hər hansı bir idarəetmə anti-böhran xüsusiyyətlərini ehtiva etməli və antiböhran idarəetmə mexanizmindən istifadə etməlidir.

Böhranların idarə edilməsinin mahiyyəti aşağıdakı xüsusiyyətlərlə müəyyən edilir: böhranlar proqnozlaşdırıla, gözlənilə və səbəb ola bilər; böhranlar müəyyən dərəcədə sürətləndirilə, gözlənilə, təxirə salına bilər; böhranlara hazırlaşmaq mümkündür və lazımdır; böhranlar yumşaldıla bilər; böhran vəziyyətində idarəetmə müxtəlif üsullar, təcrübə və sənət, xüsusi bilik tələb edir; böhranlar idarə edilə bilər; böhranın aradan qaldırılması proseslərinin idarə edilməsi bu prosesləri sürətləndirə və nəticələrini minimuma endirə bilər.

Böhranın növündən asılı olaraq onu idarə etmə mexanizmi də fərqli olacaq.

Antiböhran idarəetmə proseslərinin və texnologiyalarının xüsusiyyətləri aşağıdakılarla ifadə edilə bilər: resurslardan istifadə, dəyişikliklərin edilməsi, innovativ proqramların həyata keçirilməsində mobillik və dinamiklik; proqram-məqsədli inkişaf və icra üsullarından istifadə; antiböhran tədbirlərinin həyata keçirilməsi prosesinin sürətləndirilməsi; idarəetmə qərarlarının qiymətləndirilməsinin səmərəliliyinin artırılması və idarəetmə qərarlarının optimallaşdırılması.

Böhran idarəetmə sisteminin mühüm elementi onun funksiyalarıdır.

1. Böhranların idarə edilməsinin funksiyaları böhranın idarə edilməsinin subyektini həyata keçirən və onun nəticəsini müəyyən edən fəaliyyət növləridir. Onlar sadə bir suala cavab verirlər: böhranın bütün mərhələlərində uğurla idarə etmək üçün nə etmək lazımdır. Altı funksiyanı ayırd etmək olar: böhrandan əvvəlki idarəetmə; böhran vəziyyətində idarəetmə, böhranın aradan qaldırılması proseslərinin idarə edilməsi, qeyri-sabit vəziyyətlərin sabitləşdirilməsi (nəzarət oluna bilmənin təmin edilməsi), itkilərin və əldən verilmiş imkanların minimuma endirilməsi, vaxtında qərar qəbul edilməsi.

2. Böhran idarəetməsinin ən mühüm xüsusiyyəti qeyri-rəsmi və formal idarəetmədir.

3. Antiböhran idarəetməsi üçün perspektivlər və rasional inkişaf strategiyasını seçmək və qurmaq bacarığı xüsusi əhəmiyyət kəsb edir.

Müxtəlif böhran idarəetmə strategiyaları var. Ən mühümləri aşağıdakılardır: böhranın qarşısının alınması, onun baş verməsinə hazırlıq; böhranın onu aradan qaldırmaq üçün kifayət qədər yetkinləşməsini gözləmək; böhran hadisələrinin qarşısını almaq, onun proseslərini yavaşlatmaq; ehtiyatlardan və əlavə resurslardan istifadə etməklə vəziyyətlərin sabitləşdirilməsi; hesablanmış risk; böhrandan ardıcıl bərpa; böhranın nəticələrini qabaqcadan görmək və aradan qaldırmaq üçün şərait yaratmaq.

Böhran idarəetmə mərhələləri

1. Maliyyə vəziyyətinin diaqnostikası və istehsal potensialının inkişaf perspektivlərinin qiymətləndirilməsi. 4 il verilir.
2. Müəssisənin maliyyə sağlamlaşdırılması üçün biznes planın hazırlanması.
3. Maliyyə hesabatının verilməsi prosesinin tənzimlənməsi.
4. Müəssisənin maliyyə-iqtisadi böhranının dərinliyinin və maliyyə maliyyə tədbirlərinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi.
5. Antiböhran prosedurlarının seçilməsi və həyata keçirilməsi.

Ümumiyyətlə, antiböhran prosedurları aşağıdakılara bölünür:

1. Məhkəməyə qədər reabilitasiya.
2. Məhkəmə reabilitasiyası.

Məhkəməyəqədər reabilitasiya borcluya pul öhdəliklərini və ödəniş öhdəliklərini ödəmək və ödəmə qabiliyyətini bərpa etmək üçün kifayət qədər maliyyə yardımının göstərilməsidir. Təcrübə sınaqdan əvvəl yenidən təşkilin aşağı effektivliyini göstərir, çünki investisiya almaq üçün müəssisə investisiya cəlbedici olmalıdır.

Cazibədarlıq xüsusiyyətləri:

1. Rəqabətli vəzifənin mövcudluğu.
2. Effektiv OF-nin mövcudluğu.
3. Effektiv mühəndislik və nəqliyyatın mövcudluğu.
4. Effektiv idarəetmənin mövcudluğu.
5. Müasir avadanlıqlardan istifadə mexanizmləri haqqında biliklər.
6. Optimal marketinq siyasətinin həyata keçirilməsi.

Müəssisəni islah etmək üçün aşağıdakı şərtlər yerinə yetirilməlidir:

1. Sahibkarın islahatlar aparmaq istəyi.
2. Müəssisənin rəhbərliyindən müvafiq ixtisasların istəyi və mövcudluğu.
3. Hakimiyyət tərəfindən müxalifətin olması və ya heç olmasa olmaması

Böhran idarəetmə texnologiyası

İstənilən idarəetmə, idarə olunan obyektə təsir etmək üçün mərhələlərin, əməliyyatların, metodların və üsulların ardıcıl dəyişdirilməsini əhatə edən bir prosesdir.

İdarəetmə təbii məzmuna malikdir ki, bura daxildir: vəziyyətin qiymətləndirilməsi, idarəetmə qərarlarının qəbulu və həyata keçirilməsi, əsas problemin tapılması.

İdarəetmə prosesi şüurlu şəkildə rasionallıq, resurslardan istifadə, maksimum səmərəlilik, vaxta qənaət meyarlarına uyğun qurulur. Yuxarıda göstərilənlərin hamısı idarəetmə həllini hazırlayarkən müəyyən bir ardıcıllığın, əməliyyatların birləşməsinin seçilməsi və həyata keçirilməsinə əsaslanan idarəetmə texnologiyası adlanır.

Böhran idarəetməsi bəzi texnoloji idarəetmə sxemlərini ehtiva edir. Lakin spesifiklik onun texnologiyasında özünü göstərir.

Əhəmiyyətli təsir vaxt çatışmazlığı, maraqların toqquşması, idarəolunmanın azalması, problemlərin mürəkkəb bir-birinə qarışması, yüksək dərəcədə qeyri-müəyyənlik və risk, rəqabət qabiliyyətinin azalması, xarici təzyiq və güc balansının pozulması faktorları tərəfindən həyata keçirilir.

Böhran idarəetmə texnologiyası böhranın qarşısını almaq, qarşısını almaq və aradan qaldırmaq üçün ardıcıl olaraq həyata keçirilən tədbirlər toplusudur. Böhran idarəetmə texnologiyası bütün funksiyaları, metodları, rolları və s. kompleksi ilə aktiv idarəetmə fəaliyyətinin texnologiyasıdır.

Böhranların idarə edilməsinin texnoloji sxemi səkkiz blok şəklində təqdim edilə bilər.

Blok 1. İxtisaslaşmış işçi qrupunun yaradılması. O, təşkilatın personalından və yalnız mümkün və ya real böhran vəziyyətində kənardan dəvət edilmiş işçilərdən ibarət ola bilər. Mütəxəssislər proqnozlaşdırma, konfliktologiya, böhran nəzəriyyəsi, idarəetmə sistemlərinin tədqiqi, makroiqtisadiyyat, mikroiqtisadiyyat və s. bilməlidirlər. Menecerlər böhranın idarə edilməsi sənətinə və risk və qeyri-müəyyənlik şəraitində effektiv idarəetmənin praktiki vərdişlərinə yiyələnməli, böhranın idarə edilməsi üzrə xüsusi biliyə malik olmalı, böhranın idarə edilməsinə dair xüsusi biliklərə malik olmalı, böhranın idarə edilməsini başa düşməlidir. böhranlı müəssisənin xüsusiyyətləri, maliyyənin idarə edilməsinin xüsusiyyətləri, texnologiya, kadrlar, informasiya axınları və s.. Qrup müəssisə daxilində ayrıca bölməyə ayrıla bilər.

Blok 2. Böhran əleyhinə idarəetmə tədbirlərinin məqsədəuyğunluğunun və vaxtında həyata keçirilməsinin yoxlanılması gözlənilir. Yersizdirsə, orijinal vəziyyətə qayıdış var - yeni məqsədlərin axtarışı, onlar üçün xüsusi tədbirlərin planlaşdırılması. Böhran menecmentinin “açılmasının” məqsədəuyğunluğu və vaxtında olması üçün əsaslandırma varsa, blok 3-ə keçid edilir.

Blok 3. Bu mərhələdə antiböhran idarəetmə qərarları yaradılır.

Ən vacib mərhələ təşkilatdakı vəziyyət haqqında lazımi məlumatların əldə edilməsi, vəziyyətin struktur və morfoloji təhlili, zəruri resursların müəyyənləşdirilməsi, təşkilatı böhran vəziyyətindən çıxarmaq yollarının müəyyən edilməsi, məqsədlərinə çatmaq imkanlarının yoxlanılmasıdır.

Blok 4. Dördüncü mərhələdə təşkilatda kəskin ziddiyyətlərin həlli üçün tədbirlərin həyata keçirilməsi sistemi yaradılır.

Eyni zamanda, bu qərarları hazırlayan mütəxəssislər qrupu onların konkret icraçılarını müəyyən edir. Podratçı antiböhran idarəetmə qərarını həyata keçirmək üçün lazımi və kifayət qədər resurslara malik olmalı, habelə böhran vəziyyətlərini idarə etmək üçün bilik və bacarıqlara malik olmalıdır.

Blok 5. Böhran idarəetməsinin bu mərhələsində idarəetmə qərarlarının icrası təşkil edilir. Bunlar konkret təşkilati və praktiki tədbirlərdir, onların dəqiq müəyyən edilmiş ardıcıllıqla həyata keçirilməsi böhranların idarə edilməsində qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmağa imkan verəcəkdir.

Blok 6. Növbəti mərhələdə təşkilatın fəaliyyət göstəriciləri əsasında idarəetmə qərarlarının icra keyfiyyətini qiymətləndirmək və təhlil etmək lazımdır. İdarəetmə qərarının icra keyfiyyəti səmərəlilik meyarlarına cavab verirsə, yəni təşkilatın fəaliyyətində müsbət inkişaf dinamikası qurulubsa, böhranın idarə edilməsinin növbəti mərhələsi başlayır.

Blok 7. İndi təşkilatı böhran vəziyyətindən çıxarmaq və antiböhran proqramının mərhələsini müəyyən etmək üçün gələcək işlərin aparılmasının məqsədəuyğunluğu yoxlanılır.

Blok 8. Bu texnoloji sxem üçün böhranın idarə edilməsinin son mərhələsində gələcək böhran vəziyyətlərini proqnozlaşdırmaq üçün tədbirlər hazırlanır. Proqnozlaşdırma, böhran vəziyyətindən qaça bilmirsinizsə, ona hazırlaşmaq və nəticələrini minimuma endirməyə imkan verir.

Qarşıdan gələn böhran vəziyyətinin əlamətlərinin monitorinqi və erkən aşkarlanması sistemi vacibdir. Biz burada onun yalnız əsas məqamlarını göstərəcəyik.

1. Müəssisə üçün gələcək çətinliklərlə bağlı ciddi xəbərdarlıq biznes tərəfdaşlarının, kreditorların, bankların, təchizatçıların və istehlakçıların təşkilat tərəfindən keçirilən müxtəlif tədbirlərə mənfi reaksiyası ola bilər.

Əhəmiyyətli olanlar müəssisənin müxtəlif dəyişiklikləri (struktur, təşkilati, bölmələrin, filialların, törəmə müəssisələrin açılması və ya bağlanması, onların birləşməsi), təchizatçıların tez-tez və əsassız dəyişmələri, yeni seqmentlərin inkişafı, əmək məhsullarının satın alınmasında risklər və digər dəyişikliklərdir. strategiya.

İnvestorlar üçün əhəmiyyətli olan digər bir xüsusiyyət şirkətdəki dəyişikliklər idi. 2. Qarşıdan gələn böhran vəziyyəti də dəyişikliklər və auditlərin nəticələri ilə xarakterizə olunur.

Burada diqqətli müşahidə obyektləri bunlardır:

1) mühasibat sənədlərinin təqdim edilməsində gecikmələr (maliyyə şöbələri işçilərinin qəsdən hərəkətlərini və ya aşağı ixtisaslarını əks etdirə bilər);
2) ehtiyatların artması və ya azalması (qəsdən edilən hərəkətləri və ya şirkətin çatdıra bilməməsini göstərə bilər);
3) aktiv və passiv hissələrdə dəyişikliklər;
4) müəssisənin gəlirlərinin azalması və rentabelliyinin aşağı düşməsi, səhmlərinin dəyərdən düşməsi, məhsulların həddindən artıq aşağı və ya yüksək qiymətlərinin müəyyən edilməsi və s. lisenziyanın geri alınması və s. də narahatlığa səbəb ola bilər.
5) müəssisənin tədarükçülərə və kreditorlara borcunun artması.

Təşkilatın böhran vəziyyətindən çıxarılmasının ən kritik mərhələsi idarəetmə qərarlarının hazırlanmasıdır. İdarəetmə qərarlarının keyfiyyəti bir çox amillərdən asılıdır, bunlardan ən əhəmiyyətlisi aşağıdakılardır.

1) standart problemlər. Belə problemlər heç bir kənara çıxmağa imkan vermir və son nəticədə onların həllində bacarıqlar böyük rol oynamalıdır;
2) tipik problemlər. Onlar mövcud qaydalar və alqoritmlər əsasında həll edilir və həll zamanı nail olmağa imkan verən optimal qaydalar və sxemlər toplusunu seçmək üçün müxtəlif yollardan irəli gəlir;
3) evristik problemlər. Onların həlli prosesində ya hardasa, məsələn, ədəbiyyatda tapmaq, ya da onların həlli qaydalarını özünüz tərtib edib, sonra istifadə etmək lazımdır.

2. İstifadə şərtləri:

1) mütəxəssis heç bir gözlənilməz vəziyyətlə üzləşmədikdə, normal, sakit bir mühitdə olduqda, kvazi sabit və ya əlverişli şərait;
2) həddindən artıq, yəni bir mütəxəssisin bütün keyfiyyətlərini göstərməsi tələb olunduğu və onun gələcək taleyi müəyyən dərəcədə bundan asılıdır;
3) normal fəaliyyət göstəricilərinin pozulmasına gətirib çıxaran və ya gətirib çıxara bilən, bəzi hallarda qəzalara, fəlakətlərə və oxşar hadisələrə səbəb olan gözlənilməz hallar yarandıqda böhran şəraiti.

3. İlkin məlumatın kifayət qədər olması:

1) ilkin məlumatın qeyri-kafi miqdarı. Problemi həll etmək üçün məqsədə çatmaq üçün ilkin məlumatları tapmaq lazımdır;
2) kifayət qədər ümumi məlumat. Problemi həll etmək üçün mütəxəssis üçün mövcud olan məlumatlar kifayət qədər kifayətdir;
3) ilkin məlumatın həddindən artıq çoxluğu. Qarşıda duran problemi həll etmək üçün bu qədər böyük məlumat tələb olunmur.

4. İlkin məlumatın etibarlılığı:

1) açıq-aydın etibarsız, tapşırığın şərtlərinə uyğun gəlməyən, etibarsızlığını müəyyən etmək çətin olmayan;
2) psevdoetibarlı, problemin şərtlərinə uyğun gələn, lakin ilkin problemin düzgün həllini tapmağa imkan verməyən məlumatları ehtiva edən;
3) problemin şərtlərinə uyğun gələn və orijinal problemin düzgün həllini əldə etməyə imkan verən tamamilə etibarlı.

5. Problemin miqyası:

1) qlobal problemlər - bütün regionların, bəzi hallarda isə bütövlükdə bütün planetin dolanışıqları onların həllindən asılıdır;
2) yerli problemlər - kiçik bir qrup şəxs və ya fərdin mövcudluğu onların həllindən asılıdır;
3) mikrolokal problemlər - fərdin konkret fəaliyyəti onların həllindən asılıdır.

6. Texniki avadanlıq:

1) yoxdur. Yüksək keyfiyyətli təlim prosesini qurmaq üçün lazımi texniki vasitələr mövcud deyil;
2) qeyri-kafi miqdarda mövcuddur. Davamlı, keyfiyyətli təlim prosesi üçün texniki vasitələr kifayət etmir;
3) bol miqdarda mövcuddur. Texniki vasitələr tam həcmdə mövcuddur və tədris prosesinin tələblərinə uyğun fəaliyyət göstərir.
İdarəetmə qərarlarının yaradılması üçün ümumi ardıcıllığa 11 blok daxildir.

Blok 1. İdarəetmə qərarlarının hazırlanması, təşkilatı böhran vəziyyətindən çıxarmaq üçün tədbirlər sisteminin işlənib hazırlanması.

Blok 2. Şirkətdəki işlərin vəziyyəti haqqında ilkin məlumatların toplanması.

Blok 3. Təşkilatı böhran vəziyyətindən çıxarmaq üçün idarəetmə qərarlarının hazırlanması, struktur və morfoloji təhlili aparılır.

Blok 4. Təşkilatın böhran vəziyyətindən çıxarılmasının mümkünlüyünün və yollarının müəyyən edilməsi. Bunun məqsədəuyğun və ya yersiz olması və təşkilatı böhran vəziyyətindən çıxarmağın nə dərəcədə mümkün olması böhranın onun fəaliyyətinə nə dərəcədə təsir etməsindən asılıdır.

Blok 5. Təşkilatları böhranlı vəziyyətdən çıxarmaq üçün fəaliyyətə başlama anının keçdiyi müəyyən edildikdə, orada baş verən prosesləri onlara müdaxilə etmədən idarə etmək, habelə dövlət dəstəyini almaq ancaq mümkündür. .

Blok 6. Böhran vəziyyəti təşkilatın fəaliyyətinə güclü mənfi təsir göstəribsə və onun sonrakı mövcudluğu mümkün deyilsə, onun dağıdılması, fəaliyyətinin dayandırılması və iflas elan edilməsi modeli qurulur.

Blok 7. Böhran vəziyyəti müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinə bir qədər mənfi təsir göstərmişdirsə, yenidən təşkil modeli (statusun dəyişdirilməsi) qurulur. Bu, təşkilati strukturun dəyişdirilməsini, gəlir gətirməyən və ya alınan mənfəətlə mütənasib olmayan istehsalın azaldılmasını nəzərdə tutur.

Blok 8. Böhranların idarə edilməsində iştirak edən bir qrup mütəxəssis tərəfindən yenidən təşkilin məqsədlərinin müəyyən edilməsi, bu məqsədlərə nail olmaq üçün zəruri olan resursların müəyyənləşdirilməsi.

Blok 9. Qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq üçün tədbirlərin işlənib hazırlanması, bura böhran vəziyyətinin amilləri nəzərə alınmaqla antiböhran idarəetmə qərarlarını həyata keçirən mütəxəssislər üçün fəaliyyət proqramının tərtib edilməsi daxildir.

Blok 10. Qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq imkanları yoxlanılır.

Blok 11. Alınan məlumatlar əsasında təşkilatı (müəssisənin) böhran vəziyyətindən çıxarmaq üçün idarəetmə qərarları hazırlanır (antiböhran idarəetmə qərarları). Müəssisənin gələcək fəaliyyətinin strategiyasını müəyyən etmək üçün böhran vəziyyətinin struktur və morfoloji təhlilini (SMA) aparmaq lazımdır.

Rəqabət uğurunun təhlili müəssisənin bazar strategiyasına düzəliş etmək və rəqabətdə qalib gəlmək üçün konkret addımları əsaslandırmaq üçün əsas rolunu oynayır.

Müəssisənin bazardakı mövqeyi bazar payı, nisbi qiymət, məhsulun keyfiyyəti, bazar liderləri ilə müqayisədə nisbi xərclərlə xarakterizə olunur.

Müəssisənin bazarda uğuru investisiyanın gəlirliliyi, dövriyyə və s.

Müəssisəni böhran vəziyyətindən çıxarmaq üçün düzgün təşkil edilmiş fəaliyyətdə ən vacib məqam, oradakı vəziyyət haqqında ilkin məlumatların toplanması və fəaliyyətin ilkin təhlilidir.

Bu cür toplama və təhlil müxtəlif üsullardan istifadə etməklə müxtəlif məqsədlər üçün həyata keçirilə bilər ki, bu da konkret vəziyyətin xüsusiyyətləri ilə izah olunur.

Böhran əleyhinə tədbirlərin həyata keçirilməsi üzrə antiböhran komandasının belə fəaliyyət sahələrinə aşağıdakıların təhlili aid edilə bilər: onun kadr potensialının; təşkilati strukturların dəyişən şərtlərə uyğunlaşdırılması; onun maliyyə vəziyyəti; işçilərin informasiya mədəniyyəti; təşkilatın və sənayenin elmi-texniki potensialında dəyişikliklər; hüquqi bazanın şirkətə təsiri; ətraf mühitin vəziyyətindəki dəyişikliklər və onların təşkilatın fəaliyyətinə təsiri; təhlükəsizlik problemlərinin həlli.

Bir təşkilatı böhran vəziyyətindən çıxarmaq üçün bir qrup mütəxəssisin iş sahələrinin müxtəlifliyindən, ilk növbədə, təşkilatın maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlilini vurğulamaq lazımdır.

Təşkilatın maliyyə vəziyyətinin təhlilinin əsas sahələrinə aşağıdakılar daxildir: təşkilatın əmlakının tərkibinin və strukturunun dinamikasının təhlili; inventar vəziyyətinin və xərclərin təhlili; maliyyələşdirmə mənbələrinin hərəkətinin qiymətləndirilməsi; maliyyə əmsallarının təhlili. Bazar şəraitində müəssisənin maliyyə fəaliyyəti də bütöv göstəricilər sistemi ilə qiymətləndirilir ki, bunlardan ən əsası mənfəətdir.

Təşkilatın yüksək likvidli aktivlərinin ölçüsü və forması haqqında məlumat adətən aşağıdakı mənbələrdə cəmlənir: balans hesabatı, baş kitab, müqavilələr.

Böhran vəziyyətində olan müəssisədə tez-tez oğurluqlar baş verir.

Oğurluğun mümkün üsulları və onların sənədlərdə əks olunması aşağıdakılardır: nağdlaşdırma yolu ilə müntəzəm oğurluq, pul köçürmələri, yeni şirkətlər yaratmaq və orada pul köçürmələri, çatdırılma zamanı oğurluq, uçota alınmayan malların satışı, xammal xərclərinin həddən artıq qiymətləndirilməsi, qondarma işə götürmə. işçilərin.

İdarəetmə uçotu sahəsində nəzarətin texnologiyası belədir: təşkilatın rəhbərliyinə idarəetmə məlumatlarının axınının necə təşkil edildiyini öyrənmək lazımdır; hansı məlumatların, hansı bölmələrdən və hansı şəxslərdən, nə qədər tez-tez və kimə daxil olması; böhranın idarə edilməsi üzrə mütəxəssislər üçün kifayət olub-olmadığını və idarəetməni tez idarə etməyə imkan verib-vermədiyini müəyyən etmək.

Xərclə işləyərkən şirkətin biznes proseslərini üç hissəyə bölmək olar: təchizat – istehsal – satış, bu üç mərhələdə xərclərin azaldılması üçün ehtiyatların qiymətləndirilməsi, təşkilatın xərclərin azaldılması proqramının olub-olmadığını müəyyən etmək, hesablama zamanı vaxt amilini nəzərə almaq. məsrəflər və məsrəflərin hesablanması, maya dəyərinin düzgün standartlaşdırılması, marjinal gəlirlərin hesablanması, uçotu, nəzarəti və tənzimlənməsi, maya dəyərinin daimi dinamik yenidən hesablanmasının təşkili, satış təhlilinin aparılması, əsas məhsulun istehsalının nə qədər yer tutduğunu müəyyən etmək, necə tez-tez avadanlıq dəyişir, boş yerdən necə istifadə oluna biləcəyini müəyyənləşdirin, təşkilatın rəhbərliyi və işçiləri arasında sorğuların keçirilməsi imkanlarını qiymətləndirin.

Növbəti mərhələ təşkilatın satış və marketinq sisteminin fəaliyyətinin təhlili olacaqdır.

Böhran əleyhinə layihənin idarə edilməsi

"Krisis" - yunan dilindən tərcümədə - qərar, dönüş nöqtəsi və ya nəticə.

Şirkətdə böhranın başlaması bir sıra göstəricilərin (nisbətlərin) qeyri-qənaətbəxş dəyəri ilə xarakterizə olunan çətin maliyyə vəziyyəti deməkdir: ödəmə qabiliyyəti, gəlirlilik, dövriyyə, maliyyə sabitliyi və s. Bu cür göstəricilərin çoxluğu var. Ən universal və vizual göstəricilər şirkətin yekun maliyyə nəticələri olaraq qalır: ümumi mənfəətin miqdarı və gəlirlilik səviyyəsi.

Avtomatlaşdırma layihəsində böhranın başlaması o deməkdir ki, xərclənən resurslar gözlənilən nəticəyə gətirib çıxarmadı. Burada çoxlu göstəricilər yoxdur:

Layihənin mərhələlərinə çatarkən planlaşdırılan nəticələrin olmaması;
Layihənin büdcəsinin aşılması;
İş qrafikindən gecikmə;
İdarəetmə qərarlarının qəbulunda sistematik gecikmə, işin sonrakı istiqamətini və ya üsullarını müəyyən edən uyğunsuz sənədlərin olması.

Layihədəki böhranın ilk təzahürü müəssisənin fəaliyyətindəki böhranın təzahüründən daha sürətli görünə bilər, çünki iqtisadi fəaliyyətdə nəzarət nöqtələri, bir qayda olaraq, rüb yarım ilin sonudur. dövrlər və avtomatlaşdırma layihələrində bir həftədən bir aya qədər olan dövrlər nəzarət nöqtələri arasında planlaşdırılır.

Böhran, həll edildikdə, biznesə və ya layihəyə yeni təkan verə, daha vahid və uğurlu komanda formalaşdıra, yeni fəaliyyət növlərinə yiyələnən, "balasta atılacaq" və s.

Antiböhran tədbirləri, son nəticədə, işçilərin, tərəfdaşların və müəssisə rəhbərliyinin layihəyə sadiqlik dərəcəsinin və onun inkişaf perspektivlərinin yoxlanılmasıdır.

Böhran əleyhinə layihə idarəetməsi ilə anti-böhran müəssisə idarəetməsi arasındakı fərq

Antiböhran menecmenti (anti-böhran menecmenti) Rusiyanın iş həyatında ən "məşhur" terminlərdən birinə çevrildi.

“Anti-böhran menecmenti hərtərəfli, sistemli xarakter daşıyan və müasir menecmentin bütün potensialından istifadə etməklə biznes üçün əlverişsiz hadisələrin qarşısının alınmasına və ya aradan qaldırılmasına, müəssisədə strateji xarakter daşıyan xüsusi proqramın işlənib hazırlanmasına və həyata keçirilməsinə yönəlmiş müəssisə idarəetmə sistemidir. , əsasən öz resurslarına arxalanaraq, müvəqqəti çətinlikləri aradan qaldırmağa və istənilən şəraitdə bazar mövqelərini saxlamağa və artırmağa imkan verir”.

Avtomatlaşdırma layihələrinin anti-böhran idarəetməsi nəzarət nöqtələri ilə təyin edilmiş aralıq layihə məqsədlərini təyin etmək və onlara nail olmaq üçün idarəetmə mexanizmi yaratmaqla layihənin yekun məqsədlərinə nail olmağa yönəlmiş tədbirlər kompleksidir.

Böhran idarəetmə problemləri

1. Fəaliyyətlərin ilk və son nəticələrinə nail olmaq üçün məhdud resurslar və vaxt çərçivələri
2. Bu tədbirlərin işçi heyəti arasında və bir seçim olaraq, sahiblər arasında qeyri-populyarlığı (ilk növbədə, fəaliyyətin rahatlığına hücumla əlaqədardır), nəticədə - əhəmiyyətsiz səviyyədə inam və dəstək, bəzən birbaşa təxribat
3. Böhran idarəetməsini bütün problemləri ilə cari fəaliyyət prosesində həyata keçirmək zərurəti
4. Rəhbərliyi zəruri prioritetləri, hərəkətlərin ardıcıllığını və nəticələrin proqnozlaşdırılmasını qəbul etməyə inandırmaqda çətinliklər
5. Müəssisənin rəhbərləri və sahibləri də daxil olmaqla əksər insanlar üçün bu cür fəaliyyətlərdə zəruri/kafi təcrübənin olmaması
6. Böhranın, zərərlərin, itkilərin və nəticələrin inkişaf dərəcəsi və səviyyəsinin qeyri-adekvat (bir qayda olaraq, ilkin qiymətləndirilməmiş) qiymətləndirilməsi
7. Müəssisə rəhbərliyinin avtomatlaşdırma layihəsini maliyyələşdirmək qabiliyyətinin və ya istəyinin azalması
8. Rəhbərliyin ilk müsbət nəticələr görünəndə və ya əksinə, nəzərəçarpacaq nəticələr olmadıqda fəaliyyəti dayandırmaq, ixtisar etmək, səmərəliliyini azaltmaq istəyi.
9. Rəhbərliyin bütün iş miqyasını və problemlərin həlli üçün tam məsuliyyəti fəaliyyətə başlamalı olduqları vəziyyəti nəzərə almadan yalnız böhran idarəetməsini həyata keçirənlərin üzərinə keçirmək istəyi.

Müəssisənin böhran idarəetmə sistemi prinsiplərə əsaslanır:

Böhran hadisələrinin erkən diaqnozu.
Böhran hadisələrinə reaksiyanın təcililiyi.
Real təhlükə dərəcəsinə cavabın adekvatlığı.
Böhrandan çıxmaq üçün daxili imkanların tam şəkildə həyata keçirilməsi.

Böhran menecmenti aşağıdakıların tətbiqini və gündəlik istifadəsini məcbur edir:

Böhran əleyhinə planlaşdırma sistemləri;
Fəaliyyətə nəzarət sistemləri;
Etibarlı məlumatların daxil edilməsi, emalı və təhlili üçün informasiya sistemi. Yuxarı

21may

salam! Bu yazıda böhranın idarə edilməsi haqqında danışacağıq.

Bu gün öyrənəcəksiniz:

1. Bu anlayışla nə nəzərdə tutulur;
2. Böhran idarəçiliyinin hansı vəzifələri və metodları mövcuddur;
3. Hansı şirkətlər böhran idarəetmə xidmətləri göstərir?

İstənilən müəssisənin və ya özəl şirkətin fəaliyyətində elə bir vəziyyət yarana bilər ki, ilin yekunlarına yekun vurulsun, hesabatlar təqdim olunsun, amma nəticələr heç də ürəkaçan deyil, əksinədir. Vaxtı keçmiş kreditlər var. Əslində böhranlı vəziyyət yaranıb.

İndi şirkətinizdə belə problemlər olmasa belə, məlumat mütləq artıq olmayacaq, buna görə də bu gün böhran hadisələrinin qarşısını necə alacağımızı müzakirə edəcəyik.

Böhran menecmenti nədir

Əvvəlcə bu terminin ümumiyyətlə nə demək olduğunu müəyyən edək.

Böhran əleyhinə idarəetmə - bu, şirkətin fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq və böhrandan çıxmağa imkan vermək məqsədi ilə həyata keçirilən prosedurlar toplusudur.

Böhran əleyhinə idarəetmə vəzifələri

Qarşısının alınması istiqamətində:

• Təşkilatın fəaliyyətinin təhlilini aparmaq;
• Mənfi prosesin başlanğıcını vaxtında müəyyən etmək;
• Şirkətin bölmələrinin nə dərəcədə səmərəli fəaliyyət göstərdiyini qiymətləndirmək;
• Böhran hadisələrinin qarşısını almağa kömək edəcək tədbirlər hazırlayın.

Böhran hadisələrinin mövcudluğu artıq müəyyən edilibsə, vəzifələr aşağıdakılardır:

• Böhran hadisələrini tanımaq;
• Böhran vəziyyətlərinin qarşısının alınması üçün qabaqlayıcı tədbirlər həyata keçirmək;
• Böhranın nəticələrini aradan qaldırmaq;
• Böhran prosesini yumşaltmaq;
• Şirkətin vəziyyətini sabitləşdirmək;
• Xərcləri optimallaşdırmaq;
• Təşkilatdaxili münaqişələri həll etmək;
• Tədricən qazancınızı artırın.

Böhranı yaradan amillər

Bu amilləri 2 qrupa bölmək olar: şirkətin fəaliyyətindən asılı olanlar və fəaliyyətindən asılı olmayanlar (yəni xarici).

Aşağıdakı hallar müəssisə və ya şirkətdə böhranın yaranmasına səbəb olur:

• Düzgün təşkil edilməmiş büdcə və kredit siyasəti;
• Maliyyə strategiyasının hazırlanması zamanı buraxılan səhvlər;
• Qeyri-peşəkar səviyyə;
• İstehsal avadanlığının yüksək səviyyədə aşınması;
• İdarə heyətinin peşəkarlığının olmaması.

Bu siyahıda mövcudluğu hər hansı bir müəssisədə böhran hadisələri yarada biləcək əsas amillər var.

Qlobal, xarici amillərdən danışsaq, bunları adlandıra bilərik:

• Artan inflyasiya;
• İşsizlərin sayının artması;
• Qeyri-sabit valyuta məzənnələri;
• Bütövlükdə dövlətdə siyasi və iqtisadi vəziyyətin qeyri-sabitliyi.

Hansı böhran idarəetmə üsulları mövcuddur?

İstənilən növ idarəetmə bir çox müxtəlif texnikanın istifadə olunacağını nəzərdə tutur. Böhran idarəetməsində hər şey eyni şəkildə baş verir.

Ən ümumi üsullardan bir neçəsini nəzərdən keçirməyi təklif edirik:

1. Biz şirkətin inkişaf etdirəcəyi strategiyanı müəyyən edirik.

Düzgün antiböhran strategiyası hazırlamaq üçün ilk növbədə böhranlı müəssisə və ya şirkətin fəaliyyəti təhlil edilməlidir.

İnkişaf prosesində bir az əvvəl danışdığımız bütün amilləri nəzərə almaq vacibdir. Yalnız bu yanaşmadan istifadə olunarsa, strategiya düzgün işlənib hazırlanar və onun fəaliyyəti effektli olar.

Strategiya qurmaq bir neçə addımdan ibarətdir:

• Şirkətin hərtərəfli diaqnostikası aparılır;
• Diaqnostika nəticələrini aldıqdan sonra şirkətin məqsədləri düzəldilir;
• Yalnız bundan sonra şirkəti böhrandan çıxaracaq strategiya seçilir.

2. Xərclərin səviyyəsinin azaldılması.

Heç kimə sirr deyil ki, böhran vəziyyətində olan şirkət maliyyə çətinlikləri yaşayır. Belə bir vəziyyətdə bu üsulu tətbiq etmək tamamilə doğru addımdır.

Xərclər bir neçə yolla azaldılır: onlar şirkətin əsas fəaliyyətinə aid olmayan xərcləri sıfıra endirir, işçilərin xərclərini optimallaşdırır və s.

3. Şirkətin strukturunda dəyişikliklərin edilməsi.

Ən çox istifadə edilən üsul yenidən təşkil etməkdir. Bu texnika sayəsində şirkətin mövqeyi sabitləşir.

4. Hesabat.

Hesabat elə tərtib edilməlidir ki, o, təşkilatdakı işlərin real vəziyyətini əks etdirsin. Əks halda bunun sadəcə mənası yoxdur.

Buna görə də hesabat pul vəsaitlərinin hərəkəti analitikasına, eləcə də ümumilikdə şirkətin nə qədər problemli olmasının təhlilinə əsaslanır.

5. Artan pul vəsaitlərinin hərəkəti.

Bu, antiböhran tədbirlərini tam şəkildə həyata keçirmək üçün bir şansdır. Bunu etmək üçün pul axınının necə artırılacağına qərar verməlisiniz.

Şirkəti böhrandan çıxararkən bütün bu üsullar adətən kombinasiyada istifadə olunur.

Şirkəti böhrandan çıxarmaq: mərhələlər

Böhran hadisələrinin inkişafının və daha da pisləşməsinin qarşısını almaq üçün şirkəti çətin vəziyyətdən çıxarmaq üçün nə edəcəyinizi bilməlisiniz.

Addım 1. Böhranın episentrini müəyyənləşdirin.

Problemin başlanğıc nöqtəsinin şirkətin hansı sahəsi olduğunu müəyyən etməklə başlamalısınız. Ola bilsin ki, məhsulların keyfiyyəti pisləşib, qiymətlər çox artıb, əsassız yüksək qiymətlər var və s.

Biz hər şeyin haradan başladığını dəqiq müəyyən etdikdən sonra şirkəti çətin vəziyyətdən çıxarmaq üçün effektiv metodologiya hazırlamaq mümkün olacaq.

Addım 2. Biz işçilərlə işləyirik.

Bu, şirkəti böhrandan çıxarmaq üçün görülən tədbirlərin çox vacib hissəsidir.

Bu vəziyyətdə aşağıdakı tədbirlər görülməlidir:

• Kadrların strukturu və sayı optimallaşdırılır: part-time işçilərlə əməkdaşlığa xitam verilir, cüzi miqdarda iş görən işçilərin xidmətlərindən imtina edilir;
• Komanda şirkətdə işlərin əslində necə getdiyindən xəbərdar edilməlidir. Rəhbərliyin susması söz-söhbətlərə gətirib çıxarır və vəziyyəti daha da gərginləşdirir;
• Komandada bütün münaqişə vəziyyətlərini aradan qaldırmaq lazımdır;
• Yeni tələblərə görə dəyər.

Addım 3. Xərcləri azaldın.

Bu addım ağıl çərçivəsində edilməlidir. Şirkətinizin istehsal etdiyi məhsulların keyfiyyəti hesabına xərcləri azaltmağa ehtiyac yoxdur.

Çox vaxt xərclər aşağıdakılarla azalır:

• Daha aşağı qiymətə xammalın alınması;
• Bölgənizdəki təchizatçılarla müqavilələrin bağlanması;
• Ölçüsü azaltmaq;
• Məişət ehtiyacları üçün xərclərin azaldılması.

Bütün xərcləri ən diqqətlə təhlil edin, mütləq minimuma endirilə bilən bir şey olacaq;

Addım 4. Satışları stimullaşdırın.

Burada bir çox variant var. Şirkətinizin fəaliyyət sahəsinə uyğun olanlardan seçin.

Ticarət şirkətiniz varsa, bir şey istehsal edirsinizsə, satış aparın, sonra potensial müştərilərinizə əlverişli şərtlər təklif edin, endirim kartları buraxın və s.

Addım 5. Maliyyə axınlarını optimallaşdırın.

Bunu etmək üçün bir sıra fəaliyyətləri həyata keçirə bilərsiniz:

• Bütün ödənişlər üçün reyestrlər yaratmaq;
• Nağd şəkildə mal alan müştərilər üçün endirimlər müəyyən etmək;
• Ticarət kreditlərinin şərtlərini azaltmaq;
• Hər gün vəsaitin mövcudluğunu yoxlayın;
• İstifadə etmədiyiniz avadanlıqları sataraq gəlirinizi artırın.

Addım 6. Kreditorlara borcların restrukturizasiyası.

Bu, antiböhran tədbirlərinin çox mühüm mərhələsidir. Siz hissə-hissə ödənişlərdən istifadə etməklə, borcun tam silinməsinə razılaşaraq və ya borc öhdəliklərini qiymətli kağızlarla dəyişdirməklə borcunuzu yenidən strukturlaşdıra bilərsiniz.

Böhran əleyhinə kadrların idarə edilməsi

Böhran dövründə kadrların idarə edilməsi ayrıca fəaliyyət kimi müəyyən edilir. Doğrudan da belə hadisələri bütöv bir elm adlandırmaq olar.

Bu fəaliyyətlərin ən mühüm məqsədi ixtisaslı kadrları itirmədən müəssisənin fəaliyyətini davam etdirməkdir.

Böhran əleyhinə kadr idarəetmə tədbirləri aşağıdakı problemləri həll edir:

• Şirkəti yeni şəraitə uyğunlaşdıra bilən mütəxəssislər qrupunu formalaşdırmaq;
• Onlar ən dəyərli kadrları saxlayırlar: şirkətin inkişafına maksimum töhfə vermiş insanlar;
• Onlar təkcə kadrları ixtisar etməklə kifayətlənməyib, kadrları rasional struktura gətirirlər;
• Komandada gərginliyi və menecerlərə inamsızlığı azaldın və ya tamamilə aradan qaldırın.

Effektiv kadr idarəçiliyini təmin edən ən mühüm məqam düzgün seçilmiş kadr siyasətidir.

Antiböhran kadr siyasəti bir neçə əsas növə bölünür:

• Aktiv tip. Rəhbərlik tam informasiyaya malikdir və hadisələri proqnozlaşdıra bilir;
• Passiv tip. Heyət və menecerlər aydın plana uyğun hərəkət etmirlər, sadəcə olaraq böhranın nəticələrini aradan qaldırmağa çalışırlar;
• Profilaktik tip. Rəhbərliyin vəziyyətə təsir etmək üsullarının olmaması ilə xarakterizə olunur;
• Jet növü. Rəhbərlik ümumi müşahidə ilə məşğul olur və böhranın yalnız fərdi əlamətlərinə nəzarət edir.

Böhran əleyhinə idarəetmədə kadrlarla iş üsulları

İndi ən ümumi üsullara baxaq.

1. Məcburi təşkilati dəyişikliklər.

Bahalı və arzuolunmaz bir iş. Onun istifadəsi yalnız kəskin vaxt çatışmazlığı olduqda əsaslandırılır. Onun mahiyyəti iş yerlərinin qlobal azalmasıdır.

2. Adaptiv dəyişikliklər.

Komandadakı münaqişələr kompromislər, sövdələşmələr və s. Bu texnika dəyişikliyin tərəfdarları menecer olmadıqda, lakin yeni bir şey təqdim etmək istədikdə istifadə olunur.

3. Böhran texnikası.

Menecer böhranın qarşısını almaq mümkün olmadığını başa düşürsə, o, aşağıdakı addımları atır:

• İşçiləri böhranın qarşısını almaq mümkün olmadığına inandırır;
• Böhran vəziyyətində özünü xilasedici kimi göstərir.

4. Müqavimətə nəzarət.

Böhran zamanı heyətin müqaviməti idarəetmə dəstəyinə dəyişir. Bu vəziyyətdə sizin vəzifəniz insanlarla mübarizə aparmaq deyil, panikanın qarşısını almaqdır.

Antiböhran proqramının həyata keçirilməsinə böyük müqavimət göstərən və buna görə də komandada gərginlik yarada bilən kadrları müəyyən etmək üçün aşağıdakı üsullardan istifadə olunur:

• Onlara digər struktur bölmələrində başqa vəzifələr təklif olunur;
• həyata keçirmək;
• Təklif;
• Təklif edirlər.

Nəticə belədir: işçilər görməlidirlər ki, rəhbərlik vəziyyətə nəzarət edir və mənfi nəticələrə yol verməyəcək.

Bunun üçün bir neçə üsul var:

• Hər bir işçiyə vəziyyətə nəzarət etdiyinizi bilsin;
• Böhran şəraitində işləmək üçün komanda seçin: hər bir şəxs məşğul olmalı və vəziyyəti düzəltməkdə iştirak etdiyini başa düşməlidir;
• Panik etməyin və şiddətlə reaksiya verməyin: işçilər də eyni şeyi edəcəklər;
• Gəzərkən yavaşlayın: bu, işçilərə menecerin sakit olduğuna və nə edəcəyini bildiyinə əminlik verəcək.

Böhran əleyhinə maliyyə idarəetməsi

Böhran vəziyyəti şirkətin fəaliyyətinin istənilən mərhələsində yarana bilər. Maliyyə baxımından onlar vergilərin artması və vergi ödənişlərində gecikmələrin olması ilə ifadə olunur. Bütün bu hallar sonrakı əlilliyin xəbərçisidir.

Böhran əleyhinə maliyyə idarəetməsinin prinsipləri:

1. Şirkətin maliyyə balansının pozulmasına hazırlığın artırılması.

Təşkilatın maliyyə vəziyyəti çox dəyişkəndir. Yalnız xarici deyil, həm də daxili amillərin təsirinə reaksiya verir. Maliyyə menecerləri hər an baş verə biləcək bu cür dəyişikliklərə hazır olmalıdırlar.

2. Erkən mərhələdə böhran hadisələrinin diaqnozu.

Bu, onları vaxtında zərərsizləşdirmək üçün bütün imkanları birləşdirməyə imkan verir.

3. Böhran hadisələrinə operativ reaksiya.

İstənilən böhran fenomeni nəinki genişlənə bilər, həm də başqalarına səbəb ola bilər. Ona görə də antiböhran mexanizmi nə qədər tez işə düşsə, maliyyə balansının bərpa olunma ehtimalı bir o qədər yüksəkdir.

4. Şirkətin yenidən təşkilinin effektiv formalarının əlaqələndirilməsi.

Təşkilatın maliyyə vəziyyəti daxili ehtiyatlardan istifadə edərək böhranı dayandırmağa imkan vermirsə, yenidən təşkil şəklində özünü göstərən kənar yardımdan istifadə etmək lazımdır. Bu, şirkətdən əvvəl və ya onun ərzində həyata keçirilə bilər.

5. Real təhlükənin dərəcəsinə uyğun olaraq təşkilatın reaksiyası.

Böhran hadisələrini neytrallaşdırmaq mexanizmləri onların real təhlükə səviyyəsinə mütənasib olmalıdır. Əks halda, ya istədiyiniz effekti əldə etməyəcəksiniz, ya da əksinə, çox ciddi xərclər çəkəcəksiniz.

Müəssisənin maliyyə sabitliyinin bərpası mərhələləri

Müəssisənin maliyyə sabitliyini bərpa etmək üçün aşağıdakı addımları yerinə yetirməlisiniz:

1. Ödəniş qabiliyyətini bərpa edin.

Bu, şirkətin sabitləşməsi üçün ən təcili vəzifədir. Ödənişlər bütün borc öhdəlikləri üzrə həyata keçirilir ki, bu da iflas prosedurlarının qarşısını almağa kömək edir. Belə bir vəziyyətdə, lazımsız hər şeyi kəsirlər: cari ehtiyacları azaldırlar, səyahət xərclərini azaldırlar və s.

2. Maliyyə sabitliyini bərpa etmək.

Bir sıra tədbirlər görsəniz, bu, qısa müddət ərzində edilə bilər, məsələn:

• İdarə heyətini ixtisar etmək;
• Zərərli məhsulların istehsalını dayandırın;
• Bəzi dəstək xidmətlərini azaldın;
• Biznesinizin mənfəəti hesabına maliyyələşən proqramlardan çəkinin.

3. Biz uzun müddət maliyyə sabitliyini təmin edirik.

Bunu etmək üçün aşağıdakı kimi hərəkət edirik:

• Bazarda rəqabət apara bilən yeni növ məhsullar təqdim etmək;
• Məhsullarınızın keyfiyyətini artırmaq və onların istehlak xüsusiyyətlərini yaxşılaşdırmaq;
• Başqalarına tədarük etdiyiniz məhsullar üçün ödəniş şərtlərini azaldın;

Müəssisənin maliyyə sabitliyi uzun müddət təmin olunarsa, bu, kredit vəsaitlərinin cəlbini azaldacaqdır.

Bir müəssisəni böhrana necə davamlı etmək olar

Problemləri sonradan həll etməkdənsə, qarşısını almaq həmişə daha təsirli olur. Bu sadə bir həqiqətdir və bunu hamı bilir, amma hamı ona əməl etmir.

Müəssisədəki böhran vəziyyətində də aktualdır. Buna görə də, böhran hadisələrinin baş verməsinin qarşısını almaq üçün bir sıra tövsiyələr verəcəyik.

1. Böhran hadisələrinin diaqnostikası.

Nəinki hesabatın düzgünlüyünə diqqət yetirin, həm də təhlil edin. Bunu vaxtaşırı və diqqətlə etsəniz, problemin düzəldilməsinə ehtiyac olmadan əvvəl böhran vəziyyətinin əlamətlərini görə bilərsiniz. Şimşək çaxmasını gözləməkdənsə, dərhal lazımi tədbirləri görə bilərsiniz.

2. Böhran meneceri ilə əlaqə saxlayın.

Əgər vəziyyət artıq ciddidirsə, onu özünüz düzəltməyə çalışmayın. Bunu düzəldə biləcəyiniz bir həqiqət deyil, amma mütləq daha da pisləşdirəcəksiniz. Vəziyyəti təhlil edəcək, fəaliyyət planı hazırlayacaq və xərclərinizi optimallaşdıracaq bir mütəxəssisin köməyinə müraciət edin. Bu, böyük itkilərdən qaçınacaqdır.

3. Antiböhran mexanizmini vaxtında işə salmaq.

Semptomlar yeni ortaya çıxdısa, cavab verməkdə gecikməyin. İşlərin fəlakətli vəziyyətə düşməsinə imkan verməyin. Bir çox mənfi proseslər vaxtında aparılarsa, zərərsizləşdirilə bilər.

Müəssisənin böhran vəziyyətindən çıxarılması nümunəsi

Nümunə olaraq bir neçə il əvvəl böyük bir məişət texnikası zəncirində yaranmış bir vəziyyəti götürək. Eldorado şirkəti haqqında danışacağıq.

Şirkətin borc öhdəlikləri 15 milyard rublu ötüb. Təşkilatın nüfuzuna böyük zərbə vuruldu, iri təchizatçılar müqavilələri pozdular, bank təşkilatları bütün kreditlərin təcili qaytarılmasını tələb etməyə başladılar.

Beynəlxalq investisiya qrupu çox böyük məbləğdə kredit verdiyi üçün böyük maliyyə itkilərinin qarşısı alındı. Sonra səhmlərin nəzarət paketi əvvəlki sahibdən alındı ​​və yeni sahib bir sıra antiböhran tədbirləri həyata keçirməyə başladı.

Məsələn, kadr xərcləri xeyli azalıb. Xüsusilə əmək haqqı minimuma endirilib, mükafatlandırma sistemi tamamilə ləğv edilib, idarəetmə səviyyəsi yarıya enib. Tədbirlər əlbəttə ki, sərtdir, lakin şirkət satışların yalnız 1%-ni itirdi;

Lakin əhəmiyyətli səhvlərə də yol verildi: çoxlu sayda təcrübəli işçi sadəcə yeni şəraitdə işləməkdən imtina etdi və həqiqətən ixtisaslı mütəxəssislər itirildi. Nəticədə çoxlu ciddi rəqiblər meydana çıxdı.

Buradan belə nəticəyə gəlmək olar ki, işçilər üçün qənaət rejimi tamamilə arzuolunmaz hadisələrə səbəb olur. Yenə də yanaşma daha çevik olmalıdır.

Böhran idarəetmə xidmətləri təklif edən şirkətlər

Böhran vəziyyətində müəssisənin idarə edilməsi mürəkkəb prosedurdur. Hər şeyin nə dərəcədə effektiv gedəcəyi, əsasən lazımi prosesləri inkişaf etdirən və həyata keçirən mütəxəssislərdən asılıdır.

Yüksək peşəkar səviyyədə xidmətlər təklif edən şirkətlərin qısa icmalını diqqətinizə çatdırırıq:

BusinessHelper.

Şirkət ölkənin bütün regionlarında fəaliyyət göstərir və menecment konsaltinqi ilə məşğul olur. Şirkətin dərin diaqnostikasını aparır və müəyyən bir təşkilatın bütün spesifik xüsusiyyətlərini nəzərə alır.

Naviqator-Məsləhət.

Şirkət 14 ildir ki, bazarda fəaliyyət göstərir. Şirkətin bütün mütəxəssisləri sertifikatlaşdırılıb və müvafiq sertifikatlara malikdirlər. Şirkət müştərilərinə audit, konsaltinq və qiymətləndirmə xidmətləri təklif edir.

RESTCONSALT.

Bu şirkətin ixtisası və.

Aşağıdakı xidmətlər spektrini təklif edir:

• Böhranların idarə edilməsi xidmətləri;
• Müəssisələrin fəaliyyətini dəstəkləmək üçün xidmətlər;
• Broker və audit xidmətləri.

Nəticə

Gəlin ümumiləşdirək. Bacarıqlı böhran idarəçiliyi sayəsində bir müəssisədəki çətin vəziyyətdən uğurla çıxa bilərsiniz. Şirkətinizdə kifayət qədər nağd pul olmasa belə, problem həll edilə bilər.

Oxucularımıza isə arzularımı bildirmək istəyirəm: qoy bu gün müzakirə etdiyimiz mövzuya toxunmasın və yazıdan əldə olunan məlumatlar sadəcə nəzəri material kimi xidmət etsin.

Yaxşı işinizi bilik bazasına təqdim etmək asandır. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar sənədlər

Müəssisədə böhran vəziyyətinin səbəbləri. Böhranların tipologiyası. Böhran idarəçiliyinə ehtiyac. Böhran vəziyyətlərinin dövlət tənzimlənməsi. Böhran əleyhinə maliyyə idarəetmə siyasətinin bir hissəsi kimi iflasın diaqnozu.

mühazirələr kursu, 07/16/2010 əlavə edildi


Qeyri-sabit iqtisadiyyat şəraitində müəssisələrin böhrana qarşı idarə edilməsinin nəzəri əsasları, konsepsiyası, istiqamətləri, prinsipləri, funksiyaları və metodları. Dominus MMC-də böhran idarəetməsini təkmilləşdirmək üçün sənədlər paketinin hazırlanması və tətbiqi.

dissertasiya, 10/16/2010 əlavə edildi


Qeyri-sabit iqtisadiyyatda antiböhran müəssisəsinin idarə edilməsinin prinsipləri, funksiyaları və metodları. "CHEAZ" QSC-də antiböhran idarəetmə mexanizmləri. Böhranın əsas amilləri. Müəssisənin xarici və daxili mühitinin təhlili, onun iflas ehtimalı.

dissertasiya, 24/06/2015 əlavə edildi


Böhranların idarə edilməsinin vəzifələri və funksiyaları. Comfort Technology MMC-nin təşkilati-hüquqi xüsusiyyətləri. Təşkilatın maliyyə vəziyyətinin və həyat dövrünün təhlili. Böhranların idarə edilməsinin effektivliyini artırmaq üçün tədbirlərin hazırlanması.

kurs işi, 27/08/2011 əlavə edildi


Böhranların idarə edilməsinin mahiyyəti və prinsipləri, müəssisənin fəaliyyətinin sabitləşdirilməsinin əsasları. Səbəblərin araşdırılması və müəssisənin böhrandan çıxması yollarının axtarışı, müəssisənin sabitləşməsi prosesində monitorinqin rolu, müəssisənin yenidən qurulması strategiyası.

kurs işi, 29/05/2010 əlavə edildi


Böhran şəraitində müəssisənin idarə edilməsinin xüsusiyyətləri. Bir təşkilatın iqtisadi səmərəliliyi səviyyəsində davamlı azalmanın əmsalları və göstəriciləri. Arikon MMC şirkətinin nümunəsindən istifadə edərək böhran idarəetmə prosedurlarının və onların tətbiqi üsullarının öyrənilməsi.

kurs işi, 12/10/2013 əlavə edildi


Böhran əleyhinə müəssisənin idarə edilməsinin prinsipləri və funksiyaları. Qeyri-sabit iqtisadiyyatda antiböhran müəssisəsinin idarə edilməsi üsulları. "CHEAZ" QSC-nin nümunəsindən istifadə edərək müəssisənin xarici və daxili mühitinin, maliyyə vəziyyətinin və iflas ehtimalının təhlili.

dissertasiya, 07/09/2015 əlavə edildi

Giriş

böhran idarə təşkilati

Bu gün iqtisadiyyatda böhran hadisələri qeyri-adi və ya qeyri-adi bir şey deyil. Böhran artıq yerli idarəetmə səhvlərinin və ya maliyyə çətinliklərinin nəticəsi deyil. Müasir iqtisadi reallıqlar qlobal iqtisadiyyatın bütün iştirakçılarını çətin vəziyyətdə qoyur. Qloballaşma prosesləri şəraitində regionlararası, beynəlxalq və qitələrarası ticarət, bir ölkə və ya müəssisə daxilində təcrid olunmuş böhran hadisələri zəncirin həlqələrindən biridir və digər ölkələrdə, digər müəssisələrdə ciddi nəticələrə gətirib çıxarır ki, bu da bu gün müşahidə olunur. qlobal maliyyə böhranı kontekstində. İstənilən müəssisədə və istənilən dövlətdə böhranın və onun nəticələrinin aradan qaldırılması bu gün ən aktual iqtisadi vəzifədir. Böhran hadisələrinin və onlardan çıxış yollarının öyrənilməsi yalnız indi lazımi əhəmiyyət kəsb edir.

Bu işin məqsədi böhrana məruz qalma dərəcəsini təyin etməklə konkret sahibkarlıq subyektində maliyyə idarəçiliyini öyrənmək, habelə böhranın nəticələrinin və böhranın özünün təsirini neytrallaşdırmaq üçün tədbirlər sistemini hazırlamaqdır. .

Məqsədə çatmaq üçün bir sıra vəzifələri yerinə yetirmək lazımdır:

böhranların idarə edilməsinin hüquqi əsaslarının nəzərdən keçirilməsi;

böhranların idarə edilməsinin əsaslarının nəzəri nəzərdən keçirilməsi;

Avikom MMC-nin müflisləşməsinin diaqnostikası və maliyyə vəziyyətinin qiymətləndirilməsi;

Avikom MMC-nin fəaliyyətində antiböhran tədbirlərinə baxılması.

Bu kurs işinin tədqiqat obyekti qlobal maliyyə böhranı şəraitində fəaliyyət göstərən bir müəssisə kimi Avicom MMC-nin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətidir. Böhrana cavab antiböhran maliyyə idarəçiliyidir, onun nəzərdən keçirilməsi bu işin mövzusudur.

Verilmiş problemlərin həllində işdə aşağıdakı tədqiqat metodlarından istifadə edilmişdir: analiz və sintez, müqayisə və ümumiləşdirmə üsulları, təsnifat metodu, hesablama metodu. Son zamanlar rus dilində antiböhran idarəetməsi ilə bağlı çoxlu məqalələr və monoqrafiyalar dərc olunub. Ümumi maliyyə idarəçiliyinə dair kitablarda, məsələn, İ.A. “Maliyyə Menecmentinin Əsasları” forması, bütün fəsillər böhranın idarə edilməsinə həsr edilmişdir.

. Böhranların idarə edilməsinin nəzəri əsasları

.1 Böhranların idarə edilməsinin mahiyyəti, rolu və vəzifələri

Böhranların idarə edilməsi mümkün böhran gözləntiləri ilə, eləcə də böhran şəraitində həyata keçirilir və təşkilatın antiböhran inkişafını təmin etməlidir.

Müəssisənin böhranı nizamnamə kapitalının çatışmazlığı, artan borc öhdəlikləri ilə əlaqədardır; böhranın səbəblərini dərhal tanıya və aradan qaldıra bilməyən müəssisə rəhbərliyinin səriştəsizliyi; xarici səbəblər - maliyyə bazarının qeyri-sabitliyi. Müəssisənin böhranının göstəricisi onun müflis olmasıdır.

Antiböhran menecmenti konkret müəssisəyə - borcluya münasibətdə antiböhran prosedurlarının həyata keçirilməsi forma və üsullarının məcmusudur. Böhran əleyhinə idarəetmə müəssisə səviyyəsində onun bərpası və ya ləğvi zamanı inkişaf edən istehsal münasibətlərini əks etdirir.

Borclu müəssisələrə tətbiq edilən prosedurların bütün kompleksini iki əsas qrupa bölmək olar: yenidən təşkil və ləğvetmə.

Yenidən təşkili prosedurlarına aşağıdakılar daxildir:

xarici əmlakın idarə edilməsi;

Borclu müəssisənin əmlakının kənardan idarə edilməsi bu müəssisənin fəaliyyətini davam etdirməyə yönəlmiş prosedur kimi başa düşülür. Xarici idarəetmə borclunun, müəssisənin sahibinin və ya kreditorların tələbi ilə arbitraj məhkəməsinin qərarı ilə tətbiq edilir və borclu müəssisənin idarə edilməsi funksiyalarının arbitraj menecerinə verilməsi əsasında həyata keçirilir.

Reabilitasiya (reabilitasiya) müəssisənin sahibi, kreditor və ya digər maraqlı tərəfin borclu müəssisəyə maliyyə yardımı göstərdiyi prosedurdur.

Böhran idarəçiliyinin məqsəd və vəzifələri:

Böhranı qabaqcadan görmək və ona adekvat (təhlükə dərəcəsinə görə) hazırlıq.

Böhranın təhlükəli amillərinin qarşısının alınması.

Böhranın inkişaf dinamikasının idarə edilməsi (sürətləndirmək, yavaşlatmaq, yumşaltmaq, intensivləşdirmək).

Böhran vəziyyətində təşkilatın fəaliyyətinin təmin edilməsi.

Böhranın mənfi nəticələrinin azaldılması.

Təşkilatın inkişafı üçün böhranın amillərindən və nəticələrindən istifadə etmək.

Hər hansı digər idarəetmə növlərində olduğu kimi, böhran əleyhinə idarəetmədə də idarəetmənin obyektləri və subyektləri mövcuddur.

Sosial-iqtisadi sistemlərə - böhranın idarə edilməsinin obyektlərinə təşkilatlar, müəssisələr və regional iqtisadi strukturlar daxildir: bələdiyyələr və federal subyektlər. Regional strukturlara münasibətdə antiböhran tədbirlərinin həyata keçirilməsi imkanı, məsələn, büdcə qanunvericiliyi ilə təmin edilir.

Böhran əleyhinə idarəetmənin subyektləri müəssisə və təşkilatların sahibləri və rəhbərləri, dövlət orqanları və rəhbərliyi, kreditorlar, böhran menecerləridir (iflas məhkəməsi prosedurlarında - arbitraj menecerləri).

Böhran idarəetmə problemləri çox geniş və müxtəlifdir. Böhran idarəetməsi çərçivəsində həll olunan problemlər aşağıdakı kimi təsnif edilir. Böhranın inkişaf mərhələsinə görə:

böhran vəziyyətinin tanınması;

böhranın qarşısının alınması;

böhran vəziyyətində həyat dəstəyinin təmin edilməsi;

böhrandan çıxış yolunun təmin edilməsi;

böhranın nəticələrinin aradan qaldırılması.

Böhran əleyhinə tədbirlərin tətbiqi sahələrində:

metodoloji;

maliyyə və iqtisadi;

təşkilati;

hüquqi;

sosial-psixoloji;

konfliktoloji.

Nəzarət texnologiyaları ilə:

məlumat axtarışı (onun etibarlılığının təmin edilməsi);

təşkilati davranış variantlarının və modellərinin işlənib hazırlanması;

böhran vəziyyətinin təhlili və qiymətləndirilməsi (növü, dərinliyi, nəticələri);

antiböhran idarəetmə həllərinin işlənib hazırlanması.

İstifadə olunan vasitələrə görə:

marketinq (qeyri-müəyyənlik və məhdud resurslar şəraitində);

böhran təşkilatının yenidən təşkili və ya yenidən qurulması;

böhran əleyhinə investisiya və innovasiya siyasəti;

kadrların seçilməsi (seçilməsi);

münaqişənin idarə edilməsi.

Yenidən təşkili prosedurlarının əsas vəzifəsi müəssisənin müflis vəziyyətdən çıxarılmasını təmin etmək və onun normal fəaliyyətini təmin etməkdir.

Ləğvetmə prosedurlarına aşağıdakılar daxildir:

arbitraj məhkəməsinin qərarı ilə borclu müəssisənin məcburi ləğvi;

kreditorların nəzarəti altında olan müflis müəssisənin könüllü ləğvi.

Müəssisələrin - borcluların ləğvi borclunun ləğv edilmiş əmlakının müəyyən edildiyi, kreditorlar arasında prioritet qaydada bölüşdürüldüyü iflas proseduru prosesində həyata keçirilir.

Müflisləşmə prosesində nəzərdə tutulan prosedurların antiböhran prosedurları kimi müəyyən edilməsi məqsədəuyğundur. Bu halda iflas prosedurlarının özü antiböhran prosedurlarının tərkib hissəsi kimi çıxış edəcəkdir.

Borclu müəssisələrin fəaliyyəti ilə bağlı antiböhran prosedurlarının həyata keçirilməsi prosesi antiböhran prosesi adlanır.

Bazar iqtisadiyyatı şəraitində antiböhran prosesi idarə olunan prosesdir. Böhran vəziyyətlərinin baş verməsi müəyyən ümumi qanunauyğunluq kimi qəbul edilməlidir. Bu nümunə müəssisənin həyat dövrünün spesifik xarakteri ilə sıx bağlıdır.

Xarakterik xüsusiyyət ondan ibarətdir ki, böhran vəziyyətləri müəssisənin həyat dövrünün bütün mərhələlərində yaranır. Bununla birlikdə, böhranın idarə edilməsi prosedurlarının bütün kompleksinin həyata keçirilməsi yalnız həyat dövrünün müəyyən bir mərhələsində başlayır: kəskin tənəzzül şəraitində, bir qayda olaraq, müəssisənin müflisləşməsi ilə xarakterizə olunur.

1.2 Böhran idarəetmə üsulları

Böhranların idarə edilməsi metodları, böhranın ilkin diaqnostikasından tutmuş onun aradan qaldırılması və aradan qaldırılması üsullarına qədər tədbirlər kompleksi daxil olmaqla, metodoloji vasitələrin bütün arsenalını əhatə edir (Şəkil 1).

düyü. 1 - Böhranların idarə edilməsi üsulları

Bir təşkilatda maliyyə böhranını aradan qaldırmağın əsas üsullarına aşağıdakılar daxildir:

xərclərin azaldılması;

Bir təşkilatda böhranın diaqnozu üsulları Şəkil 1-də təqdim olunur. 2.

Böhran vəziyyətinin diaqnostikası üçün statistik, modelləşdirmə, proqnozlaşdırma, eksperiment, ekspertiza, marketinq tədqiqatı və s. kimi vasitələrdən böhranın növündən və onun təzahür formasından asılı olaraq istifadə olunur. Bir şirkətin vəziyyətində və rəqabət vəziyyətində mümkün dəyişikliklər haqqında siqnalların sistematik təhlili bizə böhran hadisələrinin göstəriciləri kimi xidmət edən, şirkətin missiyasının yerinə yetirilməsi üçün təhlükələri artıran və ya əksinə ola biləcək bir sıra parametrləri birlikdə nəzərdən keçirməyə imkan verir. təşkilatın imkanlarının genişlənməsini göstərir. Bu texnika böhranların erkən diaqnostikası mərhələlərində, məqsəd onların baş verməsinin qarşısını almaq və fəaliyyət göstəricilərinin daha da pisləşməsinin qarşısını almaq olduqda effektivdir.

düyü. 2 - Böhranların idarə edilməsinin diaqnostik üsulları

Təşkilatın strateji məqsədlərinə çatmasına mane olan mümkün mənfi tendensiyaları müəyyən etməyə kömək edən göstəricilər qrupları (artan təhlükə siqnalları) daxildir.

1.Şirkətin mallarına tələbin miqdarının azalması, əhalinin alıcılıq qabiliyyətinin azalması, rəqabət aparan firmaların mallarına tələbin miqdarının artması.

2.Əlaqədar sənaye sahələrində istehsalın məhdudlaşdırılması, onların elmi-texniki və iqtisadi potensialının durğunluğu, infrastruktur sahələrində xidmətlərin qiymətlərinin artması

.Təşkilatın rəqabət statusunun aşağı düşməsi fonunda rəqabətin sərtləşdirilməsi, alıcıların əvəzedici məhsula aktiv “keçməsi”, qiymət müharibələri

.Təsadüfi hadisələr: şirkətin təbii fəlakətlərə meylli bölgədə yerləşməsi; xarici işgüzar tərəfdaş dövlətlərin xarici siyasətinin qeyri-sabitliyi, demoqrafik şoklar; rəqiblər tərəfindən həyata keçirilən gözlənilməz elmi və texniki nailiyyətlər

.İstehsal amillərinin parametrlərinin pisləşməsi: xammal və material ehtiyatlarının tədarükünün azalması, xammal, material və avadanlıqların qiymətlərinin artması, ixtiraların və kəşflərin istifadəsi üçün lisenziyaların qiymətinin artması.

.Hökumət və hökumət strukturlarının fəaliyyətində əlverişsiz dəyişikliklər: vergi dərəcələrinin artırılması və yeni vergilərin tətbiqi, rublun məzənnəsində əlverişsiz dəyişikliklər, gömrük rüsumları, mülki və kommersiya qanunvericiliyinin dəyişdirilməsi, qiymətlərin dəyişməsinə dövlət nəzarəti.

.Şirkətin texniki ehtiyatlarının korlanması: texnoloji avadanlıqların (STO) köhnəlməsi, köhnəlmiş STO-dan istifadə; məhsulların rəqabət qabiliyyətini azaldan materialların və yarımfabrikatların istifadəsi; itkilərə səbəb olan köhnəlmiş enerjinin çevrilməsi, ötürülməsi və idarəetmə sistemlərinin istifadəsi.

.Texnoloji resursların parametrlərinin pisləşməsi: sistemli elmi-tədqiqat və inkişaf potensialının olmaması; bir həyat dövrü ərzində şirkətin məhsullarının istehsalını effektiv şəkildə dəyişdirməyə imkan verməyən texnologiyadan istifadə.

.İnsan resurslarının zəifləməsi: işçilər sabit texnologiya sayəsində ənənəvi iş növlərini yerinə yetirərək, komanda və inzibati üsullardan istifadəyə yönəldilmişdir; texniki, sosial və ekoloji təhlükəsizliyin təmin edilməsinə birinci dərəcəli əhəmiyyət verilmir.

.Təşkilati strukturun çevikliyinin olmaması: onun durğunluğu və funksiyaların yerinə yetirilməsinə diqqət, bürokratikləşmə.

.Maliyyə siyasəti borc vəsaitlərinin sistematik cəlb edilməsi ilə xarakterizə olunur və şirkətin öz səhmlərinin qiyməti aşağı düşür.

Müəssisələrin təcrübəsində tez-tez minimum xərclə riskləri, maliyyə vəziyyətini qiymətləndirməyə və gələcək inkişaf meyllərini proqnozlaşdırmağa imkan verən təhlil metodlarından istifadə olunur.

Riskləri müəyyən etmək üçün aşağıdakı üsullardan istifadə edə bilərsiniz:

1.Müəssisənin zərər və mənfəət statistikasının öyrənildiyi, iqtisadi gəlirlərin miqyası və tezliyinin müəyyən edildiyi və sonra gələcək üçün proqnozlaşdırıldığı statistik üsul. Mənfəət dedikdə, mənfəətin onu əldə etmək üçün zəruri olan xərclərə nisbəti kimi hesablanan iqtisadi gəlirlilik və maya dəyəri (investisiya) səmərəliliyi başa düşülür.

2.Ekspert metodu müstəqil auditorlar, biznes məsləhətçiləri və digər ekspertlər daxil ola bilən antiböhran qrupunun üzvləri tərəfindən ekspert qiymətləndirməsi metodudur. Yaradılan analitik qrup şirkəti hazırkı acınacaqlı vəziyyətə salan səbəbləri müəyyənləşdirir və böhrandan çıxış yollarını müəyyənləşdirir.

Müəssisənin cari vəziyyətini qiymətləndirmək üçün müasir maliyyə təhlili alətlərindən istifadə olunur:

üfüqi və şaquli analiz növləri,

maliyyə əmsallarının hesablanması,

balans likvidliyinin təhlili,

maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin ümumi istiqamətinin ekspress təhlili;

sahibkarlıq subyektinin iqtisadi potensialının qiymətləndirilməsi.

Bir təşkilatda maliyyə böhranını aradan qaldırmağın əsas üsullarına aşağıdakılar daxildir:

xərclərin azaldılması;

təşkilata vəsait axınının artırılması;

kreditor borclarının restrukturizasiyasının aparılması;

təşkilatın inkişaf strategiyasının müəyyən edilməsi;

müəssisənin yenidən təşkili və ya restrukturizasiyasının həyata keçirilməsi.

1.3 Müflis olmuş təşkilatların hüquqi tənzimlənməsi

Hal-hazırda vətəndaşlar, fərdi sahibkarlar və hüquqi şəxslər üçün ümumi iflas proseduru tənzimlənir və müflisləşmə meyarları 26 oktyabr 2002-ci il tarixli 127-FZ nömrəli "Müflisləşmə (iflas) haqqında" federal qanunla müəyyən edilir.

İflas işinə başlamaq üçün borclunun (hüquqi şəxs və ya fərdi sahibkar) iflas xüsusiyyətlərinə malik olması lazımdır. Sahibkar üçün belə əlamətlər kreditorların qanunla müəyyən edilmiş tələblərini təmin etməli olduğu gündən üç ay müddətində təmin etməməsidir, halbuki öhdəliklərinin məbləği ona məxsus əmlakın dəyərindən artıq olmalıdır və 10.000 rubldan çox olmalıdır. Hüquqi şəxslər üçün belə bir əlamət yalnız üç ay ərzində öhdəliklərini yerinə yetirməməkdir. Bu halda, öhdəliklərin məbləği 100.000 rubldan çox olmalıdır.

İflas prosesi borclunun müflis elan edilməsi üçün arbitraj məhkəməsinə ərizə verilməsi ilə başlayır. Ərizə iflas kreditoru, səlahiyyətli orqan və ya borclunun özü tərəfindən verilə bilər.

Borcluya münasibətdə qanunla nəzərdə tutulmuş prosedurlardan biri tətbiq edilə bilər:

müşahidə (müddəti - yeddi aydan çox deyil).

Monitorinq arbitraj məhkəməsi kreditorların ərizəsini icraata qəbul etdiyi tarixdən və ya ərizəçinin tələblərinin əsaslılığına arbitraj məhkəməsi tərəfindən baxılmasının nəticəsi əsasında tətbiq edilir. Müşahidənin əsas məzmunu:

əmlakın təhlükəsizliyinin təmin edilməsi;

kreditorların tələblərinin reyestrinin tərtib edilməsi;

kreditorların ilk yığıncağının keçirilməsi.

Əmlak cərimələri üzrə icra sənədlərinin icrası da dayandırılır; hüquqi şəxsin səhmdarlarından birinin payının ayrılması qadağandır; müvəqqəti menecer təyin edilir; Hüquqi şəxsin orqanlarının hüquqi şəxsin müflis olması haqqında qərar qəbul etməsi qadağandır.

maliyyə bərpası (müddəti - iki ildən çox deyil).

Maliyyə bərpası borclunun və ya dairəsi qanunla müəyyən edilmiş digər şəxslərin kreditorların birinci yığıncağına və ya qanunla müəyyən edilmiş hallarda arbitraj məhkəməsinə verdiyi vəsatət əsasında həyata keçirilir.

Göstərilən vəsatət və ona əlavə edilmiş sənədlər kreditorların yığıncağının keçirildiyi tarixə ən geci on beş gün qalmış müvəqqəti idarəçiyə və arbitraj məhkəməsinə təqdim edilməlidir.

xarici idarəetmə (müddəti - 18 aydan çox olmayan; altı aydan çox olmayan müddətə uzadılması mümkündür). Xarici idarəetmənin məqsədi müəssisənin maliyyə vəziyyətinin yaxşılaşdırılmasıdır. Xarici idarəetmə kreditorların yığıncağı əsasında tətbiq edilir

iflas proseduru (müddəti - borclunun müflis elan edilməsi haqqında qərar qəbul edildiyi gündən altı ay; dəfələrlə altı aya qədər uzadıla bilər) İflas proseduru - kreditorların tələblərinin proporsional şəkildə təmin edilməsi məqsədilə müflis elan edilmiş borcluya tətbiq edilən iflas proseduru; borclunun əmlakının axtarışı və toplanması, təşkilatın ləğvi.

barışıq müqaviləsi. Barışıq sazişi arbitraj məhkəməsi tərəfindən təsdiq edilir. Arbitraj məhkəməsi barışıq sazişini təsdiq edərkən, iflas proseduruna xitam verilməsini göstərən barışıq sazişinin təsdiq edilməsi haqqında qərardad çıxarır. Barışıq müqaviləsi iflas proseduru zamanı bağlandıqda, barışıq müqaviləsinin təsdiq edilməsi haqqında qərardad borclunun müflis elan edilməsi və iflas prosedurunun açılması haqqında qərarın icra edilmədiyini göstərir.

İflas proseduruna nəzarət etmək üçün kreditorların yığıncağı yaradılır və müəyyən şərtlər daxilində kreditorlar komitəsi və arbitraj meneceri təyin olunur. Borclunun kreditorlarının tələblərinin reyestri tərtib edilir.

İflas prosesi ya borclu hüquqi şəxsin ləğvi, ya da kreditorların tələblərinin ödənilməsi ilə başa çatır.

Qəsdən iflas və uydurma iflas Rusiya Federasiyasında cinayətdir.

“Müflisləşmə (iflas) haqqında” Qanun arbitraj meneceri anlayışını müəyyən edir. Sənətə görə. 2 Arbitraj meneceri arbitraj məhkəməsi tərəfindən iflas prosedurlarını həyata keçirmək və bu federal qanunla müəyyən edilmiş digər səlahiyyətləri həyata keçirmək üçün təyin edilmiş şəxsdir.

Fərdi sahibkar kimi qeydiyyata alınmış, xüsusi biliyə malik, arbitraj meneceri kimi fəaliyyət göstərmək üçün lisenziyaya malik olan və bu məhkəmədə arbitraj meneceri kimi qeydiyyata alınmış fiziki şəxs arbitraj meneceri təyin edilə bilər.

Arbitraj meneceri aşağıdakı hüquqlara malikdir:

kreditorların yığıncağını və kreditorlar komitəsini çağırmaq;

arbitraj məhkəməsinə müraciət etmək;

fəaliyyətinə görə borclunun vəsaitindən mükafat almaq;

öz səlahiyyətlərinin icrasını müqavilə əsasında borclunun vəsaiti hesabına ödəmək üçün digər şəxsləri cəlb etmək;

səlahiyyətlərinə vaxtından əvvəl xitam verilməsi üçün məhkəməyə ərizələr vermək.

Arbitraj meneceri borcludur:

borclunun əmlakının qorunması üçün tədbirlər görmək;

borclunun maliyyə vəziyyətini təhlil etmək;

borclunun maliyyə, iqtisadi və investisiya fəaliyyətini, əmtəə bazarlarında mövqeyini təhlil etmək

kreditorların bildirilmiş tələblərinə baxır.

Məhkəmənin tətbiq etdiyi iflas prosedurundan asılı olaraq arbitraj menecerinin hüquqlarının əhatə dairəsi artırıla bilər.

Müflisləşmə (iflas) haqqında mövcud qanunvericilik təkcə "Müflisləşmə (iflas) haqqında" Federal Qanunda deyil, həm də bəzi digər normativ hüquqi aktlarda olan mürəkkəb hüquqi normalar sistemidir.

Müflisləşmənin ümumi prinsiplərini müəyyən edən Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsi (Maddə 65), habelə iflas prosedurlarının xüsusiyyətləri ilə istifadə edilən iddiaların təmin edilməsi qaydası (Maddə 855), iştirakçıların (təsisçilərin) məsuliyyətinin əsas şərtləri. ) iflasla əlaqədar borclunun (şəriklərdən birinin müflis olması halında komandit ortaqlıq üçün Maddə 56 və Maddə 95, törəmə müəssisələrin müflis olması halları üçün Maddə 105); müəyyən kateqoriyalı təşkilatların müflisləşməsi zamanı əmlakın bölüşdürülməsinin xüsusiyyətləri (məsələn, komandit ortaqlığın iflası ilə bağlı 86-cı maddə).

Müflisləşmə prosedurlarına gəldikdə, Rusiya Federasiyasının Arbitraj Prosessual Məcəlləsi və "127-FZ" Qanunu ən çox bir-birinə bağlıdır, çünki müflisləşmə prosedurlarında həm Rusiya Federasiyasının Arbitraj Prosessual Məcəlləsinin qaydaları, həm də "Müflisləşmə haqqında" Qanunun normaları. ..” bərabər şəkildə tətbiq edilir. Bu, xüsusilə müflisləşmə haqqında iş üzrə məhkəmə qərarlarının və qərardadlarının qanuni qüvvəyə minməsi və apellyasiya şikayəti verilməsi müddətinə aiddir. AXC və Qanunda iflas prosedurunda baxılan məsələlərlə borcluya aid olan, lakin iflas işindən kənar baxılan məsələlər aydın şəkildə fərqləndirilmişdir. Lakin eyni zamanda, İflas haqqında Qanun iflas prosedurundan kənar qərarlar əsasında verilmiş icra sənədlərinin icrasının xüsusiyyətlərini müəyyən edir (məsələn, borclunun əmlakının geri alınması hallarına iflas işi çərçivəsində baxılır, lakin icra sənədləri iflas prosedurundan kənarda qalır. İflas haqqında Qanunun müddəalarını nəzərə alaraq.

Müflisləşmə proseslərinin tənzimlənməsi ilə bağlı xeyli sayda qaydalara digər qanunlarda da rast gəlinir.

Bunlara aşağıdakıları tənzimləyən qanun və qaydalar daxildir: borclu təşkilatlarda korporativ münasibətlər, mühasibat uçotu; əmlakın və əməliyyatların qeydiyyatı; borclunun ləğvi prosedurlarının qeydiyyatı; arxiv işi; büdcə münasibətləri; audit və qiymətləndirmə fəaliyyəti; və s.

Bundan əlavə, Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsinin bir çox normaları, iflas məsələlərinə birbaşa təsir etməsə də, hüquqi şəxslərin müflisləşməsi (iflas) ilə əlaqədar yaranan bir sıra əsas məsələlərin həlli üçün həlledici əhəmiyyət kəsb edir. Bunlar, məsələn, hüquqi şəxslərin təşkilati-hüquqi formalarını tənzimləyən müddəalardır; mülkiyyət və digər mülkiyyət hüquqları; məcburi hüquq münasibətləri; öhdəliklərin pozulmasına görə məsuliyyət məsələləri; müqavilələrin bağlanması, dəyişdirilməsi və ləğv edilməsi qaydası və s.

Müflisləşmə (iflas) ilə bağlı hüquqi münasibətlərə yuxarıda göstərilən qanunlarla yanaşı, digər məcəllələşdirilmiş aktların və qanunların normaları da şamil edilir. Onların arasında: Art. Rusiya Federasiyasının Cinayət Məcəlləsinin 195-197-ci maddələri, iflas zamanı qanunsuz hərəkətlərə görə cinayət məsuliyyəti müəyyən edir; qəsdən iflas; Uydurma iflas; Arbitraj Prosessual Məcəlləsi, Art. Bunlardan 28-i təşkilatların və vətəndaşların müflisləşməsi (iflas) işlərinə borclunun olduğu yer üzrə baxılmasını nəzərdə tutur.

2. Avikom MMC-nin təşkilati-iqtisadi xarakteristikası

.1 Təşkilati və hüquqi xarakteristikalar

Nizamnaməyə uyğun olaraq, müəssisənin tam adı Avikom MMC-dir. Təsisçilər müəssisənin işçiləridir. Müəssisə 1992-ci ilin oktyabr ayında istifadəyə verilmiş, hüquqi şəxsdir, təsərrüfat uçotu prinsipləri əsasında fəaliyyət göstərir, müstəqil balans və cari hesaba malikdir. Sənaye - yüngül sənaye, istehsal sektoru - tikiş. Müəssisənin təşkilati-hüquqi forması Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyətdir. İşçilərin orta sayı 276 nəfərdir.

Avikom MMC-nin istehsal gücü 25 min ədədə qədər olan tikiş məmulatlarının istehsalı üçün nəzərdə tutulub. ayda. İstehsal 2 xətti sexdə 11 istehsal xəttində həyata keçirilir.

Müəssisənin əsas fəaliyyət istiqamətləri: dərzilik və istehlak mallarının istehsalı, kommersiya və vasitəçilik fəaliyyəti, əhaliyə xidmətlər göstərməkdir.

“Avikom” MMC qadın, kişi və uşaq geyimləri, yataq dəstləri, xüsusi geyimlər istehsal edir. Şirkət uşaqlar və böyüklər üçün paltar tikmək və hazır məhsullar istehsal etmək üçün sübut edilmiş texnologiyaya malikdir.

Müəssisənin təsərrüfat fəaliyyəti fasiləsiz bir-biri ilə əlaqəli proseslərdən ibarətdir: təchizat, istehsal və satış.

Şirkət məhsullarını, işlərini və xidmətlərini müstəqil və ya müqavilə əsasında müəyyən edilmiş qiymət və tariflərlə satır. Vergilər və büdcəyə digər ödənişlər tutulduqdan sonra qalan mənfəət müəssisənin sərəncamındadır.

Avikom MMC-nin missiyası müxtəlif gəlirləri olan geniş istehlakçılar üçün əlçatan geyimlərin istehsalı və satışıdır.

Avikom MMC ümumi sahəsi 8845 kvadratmetrdir. m, tikili sahəsi 3181 kv. m əsas istehsalın istehsal sahəsi 2095 kv. m, köməkçi istehsalat 317 kv. m, xidməti və məişət sahəsi 212 kv. m. Nizamnamə kapitalı 3.687.781 rubl, 2012-ci ilin sonunda aktivlər 9.660.762 rubl.

Məhsul çeşidi çox müxtəlifdir. (cədvəl 2.1-ə baxın). Əsasən qadın geyimlərinə diqqət yetirilir.

Cədvəl 1 - Əsas məhsulların çeşidi

Ad Ölçü vahidləri ili Kənarlaşma 2012/20102010 20112012 Mütləq t.əd Nisbi, % Fiziki ifadədə çıxış it.əd. 275.5276.5278.531.08 bluz.əd. 68.56560-8.5-12.8 əd.35 köynək 5 -3,5 -9.09 pencək, pencək.59606011.69palto.44.584100ətək.əd.79.57575-4.5-5.6 paltar.əd.107.57.5-2.5-25Uşaq assortimentit.52-əd.57-015.

Çeşidlərin təhlilindən əldə edilən məlumatlar göstərir ki, məhsulların həcmində əsas artım üst geyimlər hesabına baş verib: paltolar 100%, gödəkçələr və digər məhsullar üzrə istehsal həcmində əhəmiyyətli azalma müşahidə olunub: uşaq çeşidi üzrə 27,5%, paltarlar üzrə 25% ilə.

Avikom MMC-nin bir hissəsi olaraq, yuxarı idarəetmə səviyyəsi sahiblərin ümumi yığıncağı və baş direktor tərəfindən təmsil olunur. Orta səviyyə texniki nəzarət şöbəsi və xidmətləri ilə təmsil olunur: maliyyə və mühasibat uçotunun idarə edilməsi xidməti, istehsalın idarə edilməsi xidməti, iqtisadiyyat və xarici əlaqələr xidməti, kadrların idarə edilməsi xidməti. Xidmət baxımından şöbələr və emalatxanalar var. Xidmətlərin hər birinin fəaliyyəti müəssisə daxilində hazırlanmış müvafiq normativ sənədlərə əsaslanır.

Avikom MMC-nin ştat cədvəli Cədvəl 3-də verilmişdir

Cədvəl 3-Avikom MMC-nin ştat cədvəli

No Şöbə Vəzifə Sayı, adamlar Orta əmək haqqı, min rubl Orta yaş, illər Cins 1 Şirkət rəhbərliyi Direktor 13345 M İstehsal rəisi 12147 M İnzibati və texniki xidmət şöbəsinin müdiri 12046 M2 Maliyyə və təsərrüfat Baş mühasib 12240 ZH Mühasib 21626 ZH 3 İstehsal və texnologiya Texnoloq mühəndis 31739 MSt. master41549ZhMaster81547ZHKəsici121546ZTikişçi2101349ZKəsici41245MLKetter41244ZTənzimləyici41742M4Təchizat, satış Təchizat şöbəsinin müdiri11840MTTexnik - anbar operatoru. mühasibat uçotu 31543М5 Parça işçiləri Təmirçi 31248М Elektrik 31024 MP Dülgər 21031 MS Santexnik 21022 М6 Köməkçi işçilər Mühafizəçi 41029 М Təmizlikçi xanım 3654 Ж

2012-ci ildə şəxsi heyətin sayı 276 nəfər olub, onlardan 12 nəfəri hərbi kafedradandır ki, bu da 8% təşkil edir. Bu rəqəm 2010-cu illə müqayisədə 2% artıb. Şirkətin işçilərinin 10%-i kişilər, 90%-i qadınlardır. Müəssisədə kadrların motivasiya sistemi mövcuddur. İki əmək haqqı sistemi istifadə olunur: parça-bonus və vaxt-bonus.

Avikom MMC xətti tipli idarəetmə strukturu ilə xarakterizə olunur, lakin burada hər bir idarəetmə səviyyəsində fərdi funksiyaların yerinə yetirilməsi üzrə ixtisaslaşan bölmə yaradılır.

2.2 Avikom MMC-nin iqtisadi xarakteristikası

2010-2012-ci illər üçün əsas iqtisadi göstəricilərin təhlili. bütün iqtisadi göstəricilərə görə sabit iqtisadi artım olduğunu, gəlirin 401.454 rubl artdığını göstərdi. (18%). maya dəyərinin aşağı artım tempi (12%) ilə mənfəətin artmasına təsir etdi, təhlil edilən dövr üçün xalis mənfəət 43,763 rubl artdı.

Cədvəl 4 - Avikom MMC-nin 2010-2012-ci illər üzrə fəaliyyətinin əsas iqtisadi göstəriciləri.

Göstərici 2010 2011 2012 Mütləq kənarlaşmalar 2012-dən 2010-a qədər artım (azalma) sürəti 2012-ci ildən 2010-cu ilə qədər, % Satış gəliri, rub 22153227215042652616748140145 rub 524027890258207212 Vergidən əvvəlki mənfəət, rub 35834401259053854704152 Xalis mənfəət, rub. aktivlər, rub 491102648703664362585-548441-11 Dövriyyə kapitalının orta illik dəyəri, rub. 479645948091680521 Kapital məhsuldarlığı, rub ,54,45,91,431Dövriyyə kapitalının dövriyyə nisbəti, dövriyyələrin sayı4,85,46,21,429Dövriyyə kapitalının dövriyyə müddəti, günlər756758-17-22,6Satılan məhsulun 1 rubluna xərclər, rub.0,960,950,92-004 satış, %0.161.80.30.1487

Müəssisənin aktivlərinin dəyərində azalma var, ona görə də əsas vəsaitlər 548 441 rubl, dövriyyə vəsaitlərinin azalması isə 369 416 rubl təşkil edib.

Bununla belə, bu, müəssisə aktivlərindən istifadənin səmərəliliyini artırır. Əmək məhsuldarlığı 21 faiz, dövriyyə vəsaitlərinin dövriyyəsi 29 faiz artmış, dövriyyə müddəti 17 gün azalmışdır. Eyni zamanda, gəlirlilik göstəriciləri çox aşağı səviyyədədir ki, bu da dövriyyə kapitalının qeyri-effektiv gəlirliliyini göstərir.

3. Avikom MMC-nin maliyyə göstəricilərinin təhlili və antiböhran idarəçiliyi istiqamətləri

.1 Müəssisənin maliyyə vəziyyətinin qiymətləndirilməsi

Müəssisənin balans hesabatı və mənfəət və zərər haqqında hesabat Avikom MMC-nin maliyyə fəaliyyətinin hesablamaları və çoxtərəfli təhlili üçün əsasdır.

Balans aktivlərinin qruplaşdırılmasının əsas xüsusiyyəti onların likvidlik dərəcəsidir. Bu əsasda bütün aktivlər uzunmüddətli (əsas kapital) və cari (dövriyyə) aktivlərə bölünür.

Repetitorluq

Mövzunu öyrənmək üçün kömək lazımdır?

Mütəxəssislərimiz sizi maraqlandıran mövzularda məsləhətlər verəcək və ya repetitorluq xidmətləri göstərəcək.
Ərizənizi təqdim edin konsultasiya əldə etmək imkanını öyrənmək üçün mövzunu indi göstərərək.

Vlad Xitrov 12/08/2014

Milli və ya qlobal miqyasda böhranlar müəyyən tezlikdə baş verir. İqtisadiyyata ciddi zərbə vurduqda maliyyə göstəricilərinin aşağı düşməsini bacaran nadir şirkətdir. Ofisinizin pəncərəsindən kənarda iqtisadi iqlim sakit olsa belə, şirkət sənaye və ya məhsul kateqoriyasındakı problemlərlə bağlı daxili böhranın məngənəsində tapa bilər. Müəssisədə böhran əleyhinə hansı tədbirlər görülməlidir? Mənfi tendensiyanı aradan qaldırmaq üçün nə etmək lazımdır?

1. Böhran vəziyyətinin mövcudluğunu qəbul edin

Problemlərin olduğunu etiraf etməyincə, onları həll edə bilməyəcəksiniz. Problemlərin olduğunu qəbul etmək nə qədər uzun çəksə, mövcud vəziyyətdən çıxmaq bir o qədər çətin və ağrılı olacaq. Sonsuz olaraq trendin dəyişməsinə və ya məzənnənin sürətlə aşağı düşməsinə və ya sərfəli müqavilələr əldə etməyə ümid edə bilərsiniz, lakin bu tendensiya hər ay iki rüb ardıcıl olaraq təsdiqlənirsə, o zaman qarşıdurma hazırlamaq lazımdır. böhran tədbirləri.

2. Real vəziyyət barədə yuxarı rəhbərliyi məlumatlandırın

Rəhbərlik vəziyyətin ciddiliyini nə qədər tez başa düşsə, böhran hadisələrinə reaksiya verməyə bir o qədər tez başlamaq mümkün olacaq. Vəziyyətin bütün təfərrüatlarını, bütün əsas riskləri üzə çıxarın. Bununla belə, çaxnaşma yaratmağa ehtiyac yoxdur. Konstruktiv işə münasibət saxlamaq lazımdır.

3. Özünüzü dəstək qrupu ilə təmin edin

Böhranda şirkətin sağ qalması komanda oyunudur. Əgər siz həmfikir insanlar tapıb onları bir ideya və ya məqsədlə birləşdirə bilmirsinizsə, şansınızın beş dəfə azaldığını düşünün. Böhran vəziyyətində vəzifələr və yüksək səviyyəli reqaliya əvəzinə təcrübə və sədaqətə etibar edin.

4. Antiböhran komitəsi yaradın

Ən təcrübəli menecerlərdən on-on beşini toplayın və şirkətdəki və bazardakı vəziyyət haqqında danışın. İnsanlardan dəstək və anlayış istəyin. Yaxın gələcəkdə qeyri-populyar tədbirlərin görüləcəyi barədə xəbərdarlıq edin. Menecerlər eşitməlidirlər ki, onlardan maksimum nəticə əldə edəcəklər və səmərəliliyi artıracaqlar. Bu, onları və tabeliyində olanları ən qeyri-populyar tədbirlərdən – ixtisarlardan, maaşların gecikdirilməsindən, mükafatların ləğvindən və s.-dən xilas edə bilər. Böhranın aktiv fazasında antiböhran komitəsinin işçi iclasları mütəmadi olaraq - ayda 1-2 dəfə keçirilməlidir.

5. Strateji prioritetləri müəyyənləşdirin

Şirkətiniz üçün nə vacibdir? Satış həcmi, bazar payı, mənfəət və ya sağ qalma? Böyük, təcrübəli şirkətlər nadir hallarda həyat və ya ölüm qərar məsələsi olduğu kommersiya reanimasiyasında olurlar. Ən pis vaxtlarda belə, onların resursları qlobal itkilər olmadan böhrandan sağ çıxmağa imkan verir. Çox vaxt nəhənglər böhranlardan sürətlə genişmiqyaslı genişlənmə üçün istifadə edirlər - onlar rəqiblər əldə edir, rəf sahəsinin payını qazanır və reklam təzyiqini artırır. Kiçik və orta şirkətlərə bazar payı oyununa qapılmamağı tövsiyə edərdim. Risklərin və xərclərin azaldılmasına diqqət yetirin. Bu istiqamətdə səriştəli iş böhranın kəskin mərhələsi başa çatdıqdan sonra kəskin artım şansınızı əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər. Yaxşı idman formasında olan, səmərəli fəaliyyət göstərən və "yağlı olmayan" bir şirkət, payını saxlamağa çalışan, lakin dövriyyəsini itirən və ya borca ​​girən rəqibdən daha sürətli inkişafa keçəcəkdir.

6. Ən pessimist ssenarini yaradın

Pessimist satış planını müzakirə etdikdən sonra ondan daha 15-20 faiz çıxın (bəzən biz enişin bu qədər güclü olacağına inana bilmirik, lakin “təhlükəsiz olmaqdansa, təhlükəsiz” olmaq daha yaxşıdır. Vəziyyət yaxşılaşarsa, plansız qazanc əldə edəcəksiniz.
Minimum məqbul gəlirliliyin qalması üçün bu pessimist satış planı üçün xərclər büdcəsini tərtib edin.

7. Xərcləri bu səviyyəyə endirmək

Xərcləri kəskin şəkildə azaltmaq lazımdır. Gecikmədən. İki cəbhədə işləyin - birincisi, lazımsız xərcləri tamamilə aradan qaldırın. İkincisi, qalan xərc maddələri əhəmiyyətli dərəcədə azaldılmalıdır.

8. Satınalmaları azaldın və xərcləri azaldın

Pessimist bir planla satın alın, lakin təchizatçılardan əlavə sifarişlərə hazır olmalarını xahiş edin. Riskləri (məqbul hədlər daxilində) mal və xidmətlərin təchizatçılarına ötürmək. Yeri gəlmişkən, böhran anbarlardan (özümüz və tərəfdaşlarımızdan) aşağı likvid balansları satmaq üçün ən yaxşı vaxtdır. Alıcılara müqavilə qiymətlərini satışınızın valyutasında orta hesabla 10% azaltmaq vəzifəsi qoyun. Cəmi beş alsanız belə, bu, artıq yaxşıdır, nəzərə alsaq ki, tez-tez böhranla yanaşı, məzənnə artımı fonunda alış qiymətlərində kəskin artım olur.

9. Qaimə xərclərini azaldın

İstənilən xidmətin dəyəri 20-30% aşağı salınmalıdır (bir çox səmərəsiz və lazımsız xidmətlərin aradan qaldırılması ilə yanaşı). İcarəyə razılaşın. Konsaltinq şirkətindən təcrübəli danışıqçı cəlb edin (onlar danışıqlar strategiyasını və sövdələşməni necə hazırlamağı bilirlər). İT büdcənizi minimuma endirin. Şübhəsiz ki, yeni kompüterlərə ehtiyacınız olmayacaq.

10. Sabitliyi pozan elementlər sistemini qurtarın

Böhran zamanı siz həmişə sistemi lazımsız yerə titrədən menecerləri tapa bilərsiniz. Belə kadrlar səmərəliliyi artırmaq əvəzinə, komandanı sıradan çıxarır, çayxanalarda “hər şey əldən gedir” üslubunda söz-söhbətlərə başlayır. Məsləhətim budur ki, belə işçilərlə vidalaşmaq daha yaxşıdır. Son çarə olaraq təcrid olun.

11. Əmək haqqını azaldın

Yanğın təsirsiz insanlar. Əmək haqqının artırılmasına moratorium tətbiq etmək, vəziyyətdən asılı olaraq maaşları azaltmaq (işçinin səviyyəsi nə qədər yüksəkdirsə, əmək haqqının azalması bir o qədər əhəmiyyətlidir), sabit ödənişin bir hissəsini dəyişənlərə köçürmək, cari dövrün nəticələrinə əsasən mükafatların ödənilməsini ləğv etmək məqsədlərə nail olmadıqda. Altı ay və ya bir il üçün layiqli mükafatların ödənilməsini təxirə salın (bu, yaxşı işləmək və işdən çıxmamaq üçün əla motivasiyadır). Əgər 10-cu bənd yerinə yetirilərsə, o zaman əmək haqqı fondunun azaldılması heç bir problem olmadan baş verəcək, xüsusən də böhran milli miqyasda olarsa.

12. Mənfəətsiz layihələrdən imtina edin

Növbəti 6-12 ay ərzində qazanc gətirə bilməyən layihələrdən imtina edin. Onları bağlayın (böhran yaxşı bir səbəbdir) və ya bir müddət dondurun.

13. Maliyyəyə ciddi nəzarəti təşkil edin

Ödənişləri mümkün qədər təxirə salın. Kvotaları şöbəyə görə daxil edin. Debitor borcları ilə ciddi şəkildə işləyin (satıcının bonusu da debitor borclarına bağlanmalıdır). Hər bir ödəniş sorğusunu şəxsən yoxlayın.