Təcrübədən öyrənin. Biznesin təkmilləşdirilməsi üçün təsirli bir üsul kimi borc təcrübəsi

İlahi, deyəsən, çox əziyyət çəkirsən, başa düşdüm! Mən aşağıdakı formalaşdırmanı təklif edirəm: "Öz idarəetmə modellərinizi hazırlayarkən, mümkünsə, həmkarların təcrübəsini öyrənmək lazımdır (müvafiq miqyasda)." Əminəm ki, ağlı başında olan insanların çoxu bunu edir. Bir qayda olaraq, öz idarəetmə modelim artıq işləndiyi mərhələdə başqalarının təcrübəsini yoxlayıram.

Cavab verin

Mənə elə gəlir ki, Sergey, biz Rusiya biznes mühitinin xüsusiyyətlərini itiririk. Təcrübədən öyrənmək kifayət deyil. Öz səmərəli idarəetmə alətlərimizi inkişaf etdirmək və tətbiq etmək lazımdır. Bunun üçün araşdırma, biznes mühitimizdə işləyəcək modellərin tətbiqi tələb olunur. Təəssüf ki, bu istiqamətdə praktiki olaraq heç bir fəaliyyət yoxdur. sən belə düşünmürsən?

Hörmətlə.

Cavab verin

1. Mən yəqin ki, dəqiq ifadə etməmişəm. İnkişaf və tətbiq ARASINDA, digər insanların təcrübələrini yoxlamağı məsləhət görürəm.
2. Fəaliyyət. Elitada dəyişiklik lazımdır - mövcud olan bu cür tapşırıqlar üçün uyğun deyil ("Putin hamıya yalan danışdı ..." mövzusuna baxın)
3. Mən artıq “Postsovet Rusiyasında menecment” (həyatımda ilk) mövzusunda kitab yazmağa başlamışdım, lakin təcrübəmin az olduğunu anladım və hələlik onu dayandırdım. Bu problemi yenidən başlatmalıyıq! Yəqin ki, çoxları belə düşünür, oxuyur, təcrübə toplayır. Təqaüdə daha yaxın yazacağıq!

Cavab verin

1. Təəssüf ki, Sergey, öz maraqlarımın inkişafı zamanı başqalarının təcrübəsini yoxlamaq imkanım yox idi, lakin xüsusidən ümumiyə doğru hərəkət istiqaməti mənə əvvəlcə tapşırıq üçün iş prosesinin modelləşdirilməsi ilə başlamağa imkan verdi. , xüsusi sahə işlərini yerinə yetirmək, düzəlişlər etmək və yalnız bundan sonra təsvir proseslərinə. Yoxlamaq pis fikir olmaz. Kömək edə bilərsən?
2. Elitanın dəyişdirilməsi kortəbii proses deyil. Elita birdən-birə meydana çıxa bilməz. Mənə elə gəlir ki, elitada dəyişiklik yox, sadəcə resursa nəzarət üsullarında dəyişiklik var. oxuyur tarixi təcrübə sosial inkişaf müxtəlif dövlətlər üçün inkişaf mərhələlərinin eyni xarakterik xüsusiyyətlərə malik olduğunu göstərir. Məsələn, 30-cu illərin qanqsterləri ilə 90-cı illərin ortaq cəhətləri çoxdur. Belə dövrləri İtaliyada 40-60-cı illərdə, hazırda isə Ukraynada müəyyən etmək olar. Dəyişən elita deyil, təbii ki, hər dövr reklam dalğasına yeni şəxsiyyətlər gətirir. Resurslara nəzarət üsulları dəyişir. İndi demək olar ki, əminəm ki, əsas idarəetmə vasitəsinin dəyişməsi ilə inkişaf mərhələsi də dəyişir. Mərhələlərin adlarını mən icad etməyib, amma onlarla tamamilə razıyam. İstənilən inqilabi sıçrayışdan sonra, bir elita digəri ilə əvəz edildikdə, ictimai münasibətlərin inkişafı bir neçə mərhələdən keçir: bandit, bürokratik, intellektual. Hər bir forma resurslara nəzarət üçün əsas vasitələrə uyğundur. Mən təfərrüatlara varmayacağam. İstəyirsən, onda ətraflı təsviri bir idarəetmə vasitəsindən digərinə keçid üçün xarakterik xüsusiyyətlər və şərtlər mənim esse və ya kitabımda tapıla bilər. Amma əsas odur ki, gözləmək lazım deyil. Keçidi həm istehsal proseslərinin, həm də istehsal proseslərinin yüksək səmərəliliyi ilə xarakterizə olunan inkişafın intellektual dövrünə yaxınlaşdıracaq yeni idarəetmə vasitələrini fəal şəkildə təşviq etmək lazımdır. yüksək səviyyədə ictimaiyyətlə əlaqələr.
3. Kitabınızı yazmağı təqaüdə çıxana qədər təxirə salmayın. Bəlkə də indi tələbat bu olacaq. Bəli və tapmaq istərdim faydalı məlumat işim istiqamətində. Təəssüf ki, məni maraqlandıran mövzuda praktiki olaraq heç nə yoxdur. Bəlkə gözlədiyim işinizdir?

Hörmətlə.

Cavab verin

Unutmaq olmaz ki, ölkəmiz totalitarizmdən demokratiyaya keçib. Əslində, orta növdən bir şey əldə etdik. Napoleon həmçinin dedi ki, Rusiyada iki sinif tapıb - ağalar sinfi və qullar sinfi, üçüncü sinif yoxdur, buna görə də təhkimçiliyi ləğv etmək ölkəni siyasi və iqtisadi evə qərq etmək deməkdir.

Çinlilər kapitalizmə keçidə iqtisadiyyatdan başladılar, tədricən siyasi sistemi dəyişdilər. Əmlakımız söküldü. Yerli elitaya aiddir. İnkişaf üçün daim pul ayrılır. İdarəetmə aparatında direktorların sayı qrafikdən kənardadır. Öz adamlarınızı yaratmalısınız. Müəllifin narahat olduğu borc götürməyə gəlincə, bu barədə danışmaq faydasızdır. Müəssisələrinin işi ilə maraqlanacaq və başqa ölkələrdə və ya dövlət xidmətində oturmayacaq məsul sahiblər meydana çıxana qədər gözləmək üçün heç bir şey yoxdur.

Cavab verin

1-ci bəndə görə, olduqca məntiqli şəkildə qurulmuşdur, mən "sadələşdirmə" mərhələsini əlavə etməyi məsləhət görürəm - təcrübə göstərir ki, həmişə sadələşdirmək üçün bir şey var.
2-ci bəndə görə - elitamız cəmiyyətimizin əksidir, düşünməyin ki, “onlar” pisdir, “biz” isə yaxşıyıq. Elitanı "təxminən-tez-özünüz üçün" (Lenin, Stalin) və ya cəmiyyəti dəyişdirmək üçün "yumşaq-tez deyil" kimi dəyişdirmək olar (mən misal göstərməyə hazır deyiləm, amma düşünürəm ki, biri var, bəlkə İsa?) .
3-cü bəndə görə - kitab yeni nəslin postsovet üsullarını "sındırmamağa" və qəbul etməməsinə kömək etmək üçün "Məqsədlər, maneələr və nəticələr" mövzusunda "yumşaq, sürətli deyil" sahəsindəndir. . Fikirlərimi bölüşməyə hələ hazır deyiləm, çünki kifayət qədər təcrübəm yoxdur və mövzu psixologiyaya çox gedir.

Cavab verin

Bu bizim səviyyəmiz yaxşıdır, yoxsa pis? İkinci abzasda bir məntiqsizlik etdiniz. Elitanın dəyişməsi tez və ya yavaş olur. Burada semantik səhv var. Dəyişiklik yalnız tez ola bilər. Yalnız mövcud elitanın təkamülü ləng ola bilər. Bəli, tədricən transformasiya olunur, lakin bu prosesi dəyişiklik adlandırmaq olmaz.
Və nəhayət, son şey. İş və iş fərqlidir. Kitabı və digər təqdimat formalarını oxucunun məqsədlərinə çatmaqda arxalandığı bilik mənbələri hesab etmək düzgün ola bilər. Məşqçilərin və məsləhətçilərin rolu məhz budur - lazımi bilikləri öyrətmək və təmin etmək. Təcrübəçi kimi mənə bu kifayət etmədi.
Düz deyirsiniz, hər hansı bir strategiya qurarkən psixologiya çox önəmlidir. Xüsusilə yaxşı bir nəticə gözləyirsinizsə.

Hörmətlə.

Cavab verin

(((Həm istehsal proseslərinin yüksək səmərəliliyi, həm də sosial münasibətlərin yüksək səviyyəsi ilə xarakterizə olunan keçidi inkişafın intellektual dövrünə yaxınlaşdıracaq yeni idarəetmə vasitələrini fəal şəkildə təşviq etmək lazımdır.)))

Razılaşın. Onu da əlavə edim ki, müəyyən bir tezliklə ümumi nəzarət (seçici deyil) tələb olunur. Mən vergi yoxlamasını buraxıram, burada resursların istifadəsinə nəzarət vacibdir. Ancaq “biz hamımız insanıq və hamımız yaxşı yaşamaq istəyirik”, aşkar edilmiş pozuntuların aradan qaldırılması üçün qarşılıqlı razılaşma istisna edilmir. :)
Həmçinin rəhbərlər üçün məsuliyyət tədbirləri hazırlamaq, onları sərtləşdirmək lazımdır. Heç kimə sirr deyil ki, menecerlərin əksəriyyətinin “arxasında heç nə yoxdur”. Amma onların yaxın qohumları çox şeylə öyünə bilər :) Bunu hamımız yaxşı bilirik, bu halda nə etməli? Bu açıq-aşkar “ədalətsizliyi” qanunla tənzimləmək lazımdır! Zaminlərdə olduğu kimi şəxsi əmlaka görə məsuliyyəti yaxın qohumlara da şamil etmək olarmı? :) Məncə, bu, çox effektli olar və məmurların sıraları öz-özünə azalar, amma heç biri bu məsələyə yaxından baxmaz, və bürokratik inqilab başlayacaqdı! :)))) Bizdə bu “Saakaşvili” nə qədərdir?

Ümumiyyətlə, mən dövlət müəssisələrinin ayrı-ayrı filiallarına, törəmə şirkətlərinə, belə demək mümkünsə, öz elitasına, onların öz konkret məqsədlərini güddüklərinə inanmıram. Mən maaşların bir neçə dəfə yüksək olduğu kreditlərə və qrantlara, onların hesablamalarına inanmıram. maaşlar Bu vəzifələrin tez-tez “ölü canlarla” doldurulduğu digər müəssisələrdə paralel vəzifələrdə olan sadəcə ölümcül insanlar, eyni şeyi yerinə yetirilən işin dəyəri haqqında da demək olar ki, bu da beynəlxalq bazarlardakı xərclərə bərabərdir. "öz" şirkətləri vasitəsilə. Kreditlərin və onların faizlərinin ödənilməsi isə vergilər hesabına, o cümlədən mənim və övladlarımın hesabına baş verəcək.

Cavab verin

Niyə biz problemə düşürük və eyni zamanda çox vaxt “vəziyyətin qurbanı” oluruq və hamı və ətrafımızda olan hər şey günahkardır (şəraitlərin üst-üstə düşməsi, insan amili, təbii fəlakətlər), amma biz yox?
Nə üçün inkar etmək bizim üçün təhlil etmək, düşünmək, təkmilləşdirmək, uyğunlaşdırmaq və qəbul etməkdən daha asandır?
Biz niyə beləyik? Mentalitet, rüşvətxorluq, korrupsiya, tanışlıq, eqoizm, “özünüz üçün” qanunların hazırlanması, bura başqa nə əlavə edə bilərsiniz? :) Əgər hər şey yalnız bununla bağlıdırsa, bir çıxış yolu var - onu sərtləşdirmək və Stalinin idarəçiliyini xatırlamaq üsulları?

Cavab verin

Çox məntiqli suallar verirsiniz. Suallarınıza mümkün qədər ətraflı cavab verəcəm.
Əməliyyat səmərəliliyi əsasən biznes mühitinin xüsusiyyətlərindən asılıdır. Bir neçə belə əlamət müəyyən edilə bilər. Əsas olanlar: yüksək korrupsiya, o cümlədən korporativ korrupsiya, aşağı səviyyə bölmələr və müvafiq istehsal münasibətləri səviyyəsi. Yuxarıdakılardan ən mühüm əmlak- korrupsiyanın ən yüksək səviyyəsi. Burada yel dəyirmanları ilə mübarizə aparmaq lazım deyil - bütün korrupsiya təzahürləri. Bir müəssisədə daxili korporativ korrupsiyanı aradan qaldırmaq mümkündür. Leninin dünya inqilabı ideyasının iflasa uğramasından sonra ortaya çıxan vahid ölkədə sosialist inqilabının mümkünlüyü haqqında tezisini xatırlayın. Ayrı bir sual olaraq. Korrupsiyanı aradan qaldıraq, inkişaf etmiş kapital ölkələrinin hazırladığı effektiv idarəetmə vasitələri işləyəcək. Nəticə dərhal olacaq. Təcrübə göstərir ki, ən son idarəetmə sistemlərinin tətbiqi istehsal proseslərinə xidmət xərclərinin 50% -ə qədər qənaəti təmin edir.
İnsan təbiəti budur ki, ilk növbədə öz maraqlarını nəzərə alır. Effektiv istehsal münasibətləri inkişaf etməyibsə, işçilər son məhsula, məhsuldarlığın artmasına maraq göstərmirsə, şüur ​​uğura kömək etmirsə, o zaman müəssisələrdə baş verənlərin hərtərəfli siyasiləşdiyini, çoxistiqamətli maraqlarla doyduğunu görürük. korrupsiya xarakteri daşıyır. Amma bu heterojen sənaye birliyində fərdlərin və ayrı-ayrı şəxslər qruplarının müəssisənin vəsaitləri hesabına öz maraqlarını nəzərə alması üçün ideal şərait var. Bu korrupsiyadır. Amma qəribə də olsa, korrupsiya əməliyyatlarının zərəri laqeydlik və laqeydlik qədər böyük deyil. Psixoloji nöqteyi-nəzərdən yaxınlıqda olan kimsə öz vəzifə mövqeyindən şəxsi maraqları üçün istifadə edəndə insanları məhsuldar işləməyə sövq etmək çətindir. Beləliklə, demək olar ki, hər hansı bir müəssisədə, hətta firavan hesab edilən müəssisədə biz maraqlı tərəflər tərəfindən süni şəkildə dəstəklənən istehsal proseslərində müxtəlif dərəcədə qeyri-şəffaflıq tapa bilərik. Əgər siz ətraf mühiti həqiqətən şəffaf etsəniz, səmərəsiz hərəkətlər etmək qeyri-mümkün olur. Yenə də iri müəssisələrdə işləmək təcrübəsi göstərir ki, şəffaf mühitdə təsirli maneəsiz nəzarətlə işçilərin fəaliyyəti birdən-birə oyanır, istehsal proseslərinin səmərəliliyinin artırılmasına yönəlir. Bilirsiniz ki, “təşəbbüs cəzalandırılır”, “xoşbəxt sürənlər” kimi bəzi deyimlər elə qeyri-şəffaf bir mühitdə yaranır ki, səmərəli işləmək cəhdləri müəyyən maraqlara təhlükə kimi deyilsə, şübhəsiz ki, axmaqlıq kimi qəbul edilir. Şəffaflıq, siyasətin uzaqlaşdırılması, ayrı-ayrı şəxslərin və qrupların maraqları işçilərin yaradıcılığını azad edir. Müəssisələrin daxili mühitinin şəffaflığının artırılması istiqamətində fəaliyyət göstərən müstəqil agent kimi xidmət istehsalı proseslərində iştirak edərək mürəkkəb istehsal problemlərinin həllində tez-tez işçilərin könüllü və fədakar köməyi ilə qarşılaşmışam. Onlar öz təklifləri ilə birbaşa rəhbərlərinə deyil, bizə gəliblər. Bu, hətta səmərəliliyin artırılmasında iştirakın zəruriliyindən xəbər verir. İnsanlar öz qabiliyyətlərindən, praktiki və nəzəri biliklərindən istifadə edə bilməməkdən yüklənirlər. İstehsal tələbatını nəzərə almadan işləmək insanların psixoloji vəziyyətinə mənfi təsir göstərir.
İndi effektiv idarəetmə vasitələri ortaya çıxdı, yeganə problem onlardan istifadə təcrübəsinin yayılmasıdır. Alın və istifadə edin. İstehsal proseslərini effektiv idarə etmək üsullarını öyrənin.

Hörmətlə.

Cavab verin

Allah, salam! Bu, "prinsiplərindən əl çəkə bilməyən" və Uzaq Şərqdən paytaxta köçən eyni Svetlana Qoryaçeva deyilmi? Bu nənə hələ də ağlı başındadır və prezidentin diqqətini cəlb edə bilirmi?)

Cavab verin

Salam, Evgeniya! :)
(((Bu eyni Svetlana Qoryaçeva deyilmi...?)))
bilmirəm. :)

Amma onun sualı və cavabı məni bir qədər çaşdırdı.
Təcrübə ilə bağlı cavabı sahibkarlıq prizmasından nəzərdən keçirdiyim üçün Putin V.V. gənclik vasitəsilə. :) Və eşidəndə - lazım deyil, itkiyə düşdüm.

Bir müddət əvvəl yaponlar ilə danışdım, çox maraqlı xalqdırlar. Onların iş görmək üçün maraqlı yanaşmaları var, nə qədər hərəkət etmək lazımdır və hansı tərəfə yaxınlaşmaq/yerləşdirmək və s. əməliyyat vaxtını minimuma endirmək üçün. Məsələn, mən tikişçi işləyirdim, iş parça-parça idi. Müvafiq olaraq, daha çox pul qazanmaq üçün ən optimal kəsik planını axtarırdım və təkcə onun tərtibatını deyil, həm də vaxt itkisi olmaması üçün hissəni tutmağım üçün hansı tərəfdən daha asan olduğunu axtarırdım, həm də ilk olaraq nə etdim tikmək lazımdır - bu və ya digər və s. Mənim üçün bu, hardasa yaradıcılıq prosesinə çevrildiyindən, mən bununla maraqlandım və narahat etməyənlərdən daha yaxşı nəticələr əldə etdim :) Yaponlar eynidir - ən təsirli üsullar, üsullar və axtarırlar hər yerdə və hər şeydə belədir. Onlardan təkcə işçinin əllərini deyil, ayaqlarını da necə işlətmək barədə fikirləşdiklərini eşidəndə hətta güldüm! Zavodların birində sovet şüarımız yadıma düşdü: “Hər iş dəqiqəsi tam doludur”. Yaponlar ciddi şəkildə buna uyğun işləyirlər. Bundan sonra dərhal ağlıma gəldi ki, onların intihar nisbətinin yüksək olması... Əgər onların işçisi əməliyyatı başa çatdırmaq üçün ayrılan vaxta uyğun gəlmirsə, bu işçini başqa iş yerində sınaqdan keçirirlər ki, ondan ən səmərəli gəliri müəyyən etsinlər.
Bizdə bir iş gününün və ya müxtəlif xəritələrin, xronometrajların şəklini çəkəndə bizimkilər göstərməyə çalışırlar ki, bu və ya digər detalı, əməliyyatı tamamlamaq üçün bir az daha çox vaxt lazımdır, yaxşı, bu, onun həyata keçirilməsi zamanı çox stresli deyil, normanın həddindən artıq yerinə yetirilməsi də mükafatın ölçüsünə təsir edəcəkdir.

Biz niyə onlar kimi işləyə bilmirik/işlə təmin edə bilmirik? Korrupsiyanın səviyyəsinə, məmurlarımıza məhəl qoymuram, biznes sahibləri kimi sual verirəm, çünki sahibləri belə bir sistemi, belə üsulları həyata keçirə biləcəklər? Bunun üçün də öyrənməli, yaxşılaşmalıyıq, düşünməliyik, təcrübədən öyrənməliyik :)

Yaponların iqtisadi təhlil üsullarını da bəyənirəm, onlar bizimkindən bir qədər fərqlidir, məhdudiyyətlər nəzəriyyəsinə əsaslanır və bütövlükdə dövləti demirəm, biznes sahibləri üçün çox faydalı olacaq. Ümumiyyətlə, bir iqtisadçı, bir analitik kimi, iqtisadiyyatımızın (mən rus deyiləm), xalqımızın rifahının qayğısına qalan bir insan kimi :), mən onların təcrübəsini mənimsəmək istərdim ki, bunu ölkəmizə tətbiq edək. ölkələr.
Bizim postsovet ölkələrinin problemləri fərqli cəhətləri istisna olmaqla, demək olar ki, eynidir xüsusi çəkisi bu və ya digər istiqamətdə.

Cavab verin

Allah, salam! Mən kinayəli olmaq istəmirəm, amma Mörfinin postulatlarından birini xatırlamağa kömək edə bilmirəm! Bağışlayın, öz sözlərimlə desək... axmaqların işləyə biləcəyi bir sistem yaratsanız, bu sistemdə yalnız axmaq işləmək istəyər.)
Vintləri bərkitmək, kömür çıxarmaq, bir müddət çuxur qazmaq, naxışlar çəkmək və hər dəfə barı qaldırmaq planını həyata keçirə bilərsiniz, yaxşı, Yaponiyadakı kimi, amma niyə? Nə maraq? Həmişə maşının yanında durub sabahın dünəndən daha yaxşı olacağını düşün?) Darıxdırıcı və maraqsız!)
Bəlkə yaponlar buna görə dəli olurlar?
Məni daha çox Pike öyrədən İvanın nağıldakı “sobadan çıxan axmaq” obrazı heyran etdi!

Cavab verin

Təcrübəni mənimsəmək və ya öz (və ya başqalarının) səhvlərindən öyrənmək tərəqqinin ayrılmaz hissələrindən biridir, lakin bu sual məhz belə qoyulur. son vaxtlar hər şey olur daha çox səhvlər iqtisadiyyat sahəsində, məsələn, kənd təsərrüfatı təsərrüfatlarında, baxmayaraq ki, hər bir fermer, aqronom, iqtisadçı və digər kənd təsərrüfatı mütəxəssisləri, yəqin ki, məmurların köməyi olmadan məhsul və ya süd məhsulu əldə etmək yollarını daha yaxşı bilirlər. Yaxşı olardı ki, əvvəlcə dövlət təmin edilsin. malların alınması, təsərrüfatların güzəştli kreditləşdirilməsi və vergiyə cəlb edilməsi, onları istədiyiniz kimi adlandırın: kolxozlar, kooperativlər, TOZ-lar, kənd təsərrüfatı təsərrüfatları, lakin könüllü olaraq iqtisadi cəhətdən faydalı əsaslarla. Süni formasiyaların maliyyələşdirilməsi ölü doğulmuş uşağın reanimasiyası deməkdir. Sərbəst inkişafın mümkünlüyü tərəqqinin və iqtisadi artımın dünya təcrübəsidir.

Cavab verin

İnkişaf etmiş və bəzi uğurla inkişaf edən ölkələrin topladığı təcrübənin ötürülməsində problem yoxdur. Məncə sualınız çox sadəlövhdür. Bu təcrübə Rusiyada fəal şəkildə yayılır. Beləliklə, sadə sualınızın cavabı olduqca aydındır və müzakirə üçün heç bir mövzu ehtiva etmir. Amma icazə versəniz, mövzunu bir sualla düzəltmək istərdim: Niyə idxal olunan effektiv idarəetmə vasitələri bizim üçün işləmir?
Bizdə bu alətlərin yaradıldığı bazar iqtisadiyyatı yoxdur. Bizim biznes mühitimiz şəffaf deyil. İstər dövlət strukturlarında, istərsə də müəssisələrdə korrupsiya mexanizmləri qlobal təcrübədən istifadə etməyə imkan vermir və bu təcrübənin özü də tam uyğun deyil. Məsələn, biznesin inkişafının (marketinqinin) ümumi konsepsiyasına görə, əsas alət satışın artırılmasıdır, lakin nədənsə idarəetmə və istehsal proseslərinin müasirləşdirilməsi və ya onların səmərəliliyinin artırılması deyil. Dərman təyin edərkən belə, onların bizim üçün nə qədər uyğun olduğunu başa düşmürük. Amma adi üsullarla vəziyyəti dəyişmək mümkün olmayacaq. İstənilən “istəyirəm” məmurların və müəssisə strukturlarının səmərəsiz, korrupsioner strukturlarına qarşı dayanacaq.

Hörmətlə.

Cavab verin

(((Məsələn, biznesin inkişafının (marketinq) ümumi konsepsiyasına əsasən, əsas alət satışı artırmaqdır, lakin nədənsə idarəetmə və istehsal proseslərini modernləşdirməmək, yaxud onların səmərəliliyini artırmaqdır.)))

Yaponiyanın satışların azalmasının səbəblərini nəzərdən keçirməyə daha dərindən yanaşması məhz belədir. Onlar həmçinin rəqiblərin məhsullarını öyrənir, onları öz məhsulları ilə müqayisə edir, tədarük olunan xammal, materialların xərclərini azaltmaq üçün öz şöbələri qarşısında vəzifələr qoyur və onların məhsullarını rəqiblərin məhsullarından fərqləndirən bəzi əlavə, unikal funksiyalar icad edirlər. Onların da yaxşı yerləşdiyi yer var rəy prototipləri işə salmaqla aldıqları məhsulların istifadəsinin üstünlüklərini və mənfi cəhətlərini öyrənən müştərilərlə, bu yeni funksiyanın əlverişli olub-olmadığını istehlakçılardan öyrənirlər; Məhsullar daim təkmilləşdirilir, onsuz rəqibləri sadəcə onları keçəcəklər.

Cavab verin

Onu da qeyd etməyi unutmuşam ki, Yaponiyada müəssisə işçilərinə tez-tez belə tapşırıq verilir - istehsalın maya dəyəri filan olmalıdır, buna necə nail olmaq olar?
Beyin fırtınası başlayır, bəzən bu, həm də alıcını (müştərini) qane edəcək qiymət alan xammal tədarükçülərinə də təsir edir, bir məqsədə çatmağa - istehsalın maya dəyərini azaltmağa yönəldilir;
Bu, satışları artırmaq üçün vasitələrdən biridir (əksdən, sondan) - məhsulun qiyməti belə və belədirsə, bang ilə satılacaq.

Cavab verin

Əlbəttə, Alla, xərclərin azaldılması istehsalın maraqlarına daha çox uyğundur. Səmərəli istehsal prosesləri üçün rus biznesi Marketinq siyasəti ilk növbədə daxili ehtiyatları nəzərə almalıdır. Hökumət bu mühakiməni qəbul edilmiş qanunlarla, məsələn, 261, 190 və s. Federal Qanunlarla başa düşür. Bəzi iqtisadçılar bunu başa düşürlər. Lakin məsləhətçilər və biznes sahibləri ilə vəziyyət fərqlidir. Hətta istehsal proseslərinin optimallaşdırılmasına güvənənlər də bu problemi kökündən həll etmirlər, lakin özlərini yalnız məlum alətlərlə məhdudlaşdırırlar, o cümlədən Yaponiyada, resursların yüksək qiymətinə görə optimallaşdırma istənilən biznesin əsasını təşkil edir. Cavabınızda mən də Qərbdə və Şərqdə qəbul edilən effektiv idarəetmə vasitələrini yararsız edən istehsal proseslərimizin əsas xarakterik problemini tapmadım. Görünür, hər şey sadədir - hazır alqoritmi əsas götürün və hərəkət edin. Lakin bu təcrübə Sahibinin yaxın olduğu xidmət sektorundakı kiçik müəssisələrlə məhdudlaşır istehsal prosesləri. Deyəsən, sənə nə mane olur? Həm müəssisələrdə, həm də xarici biznes mühitində biznes mühitinin qeyri-şəffaflığı əngəl törədir. Korrupsiya kimi müəyyənedici xüsusiyyətə tamamilə məhəl qoyulmur. Və əgər dövlət strukturlarında korrupsiya istehsal problemi kimi görünməyə bilərsə (baxmayaraq ki, belə deyil), o zaman əsas problem kimi korporativ daxili korrupsiya nəzərə alınmalıdır. İnkişaf etmiş ölkələrdə nə Qərbdə, nə də Şərqdə daxili korporativ korrupsiya faktiki olaraq heç bir rol oynamır. Onların alətləri bu amili nəzərə almır. Səmərəliliyi artırmaq üçün alətlərimizin işləməməsinə niyə təəccüblənirsiniz?

Cavab verin

Budur biri məşhur nümunə xarici təcrübənin mənimsənilməsi.
.
Amma ciddi.
Sovet müdafiə sənayesini inkişaf etdirən və effektiv edən nə idi? Amerika müdafiə sənayesi ilə rəqabət.
Rusiyanı imperiyaya çevirən nədir? 1-ci Pyotrun Avropa ilə, xüsusən də o dövrün aparıcı Avropa gücü - İsveçlə rəqabət aparmaq istəyi.
.
Təcrübənin mənimsənilməsinin öz məntiqi və mənası var, əgər biz ölkə kimi, dövlət kimi (xaricdə və daxildə) rəqabətə davam etsək və özünəməxsus “mənəvi bağlarla” özümüzü “əsli torpağa” mıxlamasaq – bu halda heç nə olmaz. qəbul edilə bilər!

Cavab verin

Bu təcrübənin burada təqdim olunması nədənsə qəribədir. Qaydar və komandası çox şey təqdim etdi. Təhsilimiz təhsil standartlarını götürüb və elə çaşqınlıq yaradıb ki, onlar özləri də ondan çıxa bilmirlər. Hər il yenilənən “Təhsil haqqında” qanunu oxusanız, zahirən birinci fəsil İSO standartına bənzəyir, hər şey terminlərin tərifindən başlayır, sonra... Proseslər yazılmır, amma bu, infrastrukturdur, yəni atılıb. Bizimlə bir müəssisənin keyfiyyət standartını yenisinin tətbiqi üçün 20 minə almaq olar.

Cavab verin

Çox vaxt biz başqa insanların karyera nümunələrini sınamağa, onlara diqqət yetirməyə və hətta bəzən onları kopyalamağa meylliyik. Biz uğura aparan yoldan danışan, seminarlara və mühazirələrə gedən müəlliflərin kitablarını alırıq, çox vaxt səmimi qəlbdən inanırıq ki, A nöqtəsindən B nöqtəsinə gedən yollar əksər hallarda demək olar ki, eynidir və bizə yalnız düzgün bələdçi lazımdır. Nəticədə geriyə baxmalı və nəyin səhv getdiyini düşünməlisən. Əslində, səyahətinizi uğurla başa vurmaq üçün artıq finiş xəttinə çatmış birinin səlahiyyətinə tam etibar etmək lazım deyil. Digər insanların təcrübələrindən necə düzgün öyrənəcəyinizi və nəyə diqqət yetirməli olduğunuzu anlayaq.

1. A nöqtəsi

Yolunuzun başlanğıcı ilə nümunə olaraq seçilmiş biri həmişə üst-üstə düşməyə bilər. Bundan asılı olaraq, hərəkətin müddəti və xarakteri də fərqli ola bilər. Ola bilsin ki, hədəf seçdiyiniz şəxs daha əlverişli şəraitdə olub və nəticədə ondan sizin etməli olduğunuzdan daha sadə hərəkətlər tələb olunub. Və əksinə: əgər indi daha əlverişli şəraitdəsinizsə, onda sizin dolama yollara və əlavə səy göstərməyə ehtiyac yoxdur - birbaşa yol açıqdır. Məsələn, əgər öz biznesini qurmaq üçün kiməsə peşəkarlardan ibarət komanda seçmək üçün uzun müddət sərf etmək lazım idisə və siz artıq onlarla tanışsınız və əməkdaşlıq təcrübəniz varsa. Eyni zamanda, bu şəxsin artıq potensial investorları var idi və siz kraudfanding kampaniyasına başlamalısınız - bu halda, digər insanların hərəkətlərini tamamilə kopyalamaq, ən azı ilkin mərhələdə faydasız olacaqdır.

2. B nöqtəsi

Sonunu gözlədiyiniz yerdə. Başlanğıcda yolun ümumi bir hissəsi olsa belə, tamamilə fərqli bir istiqamətdə hərəkət edən birini izləməyin mənası yoxdur. “Ümumi A nöqtəsi” illüziyası bütün sonrakı hərəkətlərin oxşar olacağı təəssüratı yaradır. Bu, tez-tez məktəb və universitet qruplarında baş verir, o zaman tələbələr özlərini eyni şəraitdə tapırlar, digərləri isə müəyyən insanların uğurlu nümunələrini təkrarlamağa çalışırlar. Ancaq müəyyən mərhələlərdə bəzən radikal tələb edən öz seçimlərini etməlisən əks hərəkətlər. Və sonra, məsələn, ümumi dərslikləri bir kənara qoyursan, başqa kurslara yazılırsan, tamamilə fərqli təcrübə proqramlarına müraciət edirsən. Buna görə də, kimisə kopyalamazdan əvvəl öz son (və ya ən azı aralıq) hədəfinizə qərar verin ki, məqsədə çatmaq üçün hansı variantın sizin üçün uyğun olduğunu və hansının uyğun olmadığını aydın başa düşə biləsiniz.

3. Fürsətlərin təhlili

Müəyyən bir uğur hekayəsini dinləyərkən və ya oxuyarkən həmişə hədəflədiyiniz şəxsə nəyin kömək edə biləcəyini və sizin üçün nəyin mövcud olduğunu həmişə təhlil edin: oxşar şəxsi keyfiyyətlər, bir yaşayış şəhəri, bərabər inkişaf etmiş qabiliyyətlər müəyyən bir sahədə bilik və bacarıqların müəyyən sahəsinə və s. Məsələn, məşhur bir sahibkarın uğurlu təcrübəsini təkrarlamaq istəyirsən. O, insanlarla ünsiyyət qurmaq, danışıqlar aparmaq, satış etmək bacarığını inkişaf etdirmişdi - və siz özünüz haqqında eyni şeyi deyə bilərsiniz. Onda siz də onun kimi müştərilərlə sövdələşmələrin və münasibətlərin bağlanması, digər vəzifələri işçilərə həvalə etmək kimi əsas işi öz üzərinə götürə bilərsiniz.

4. Sistemə qarşı

Hər kəs “yaxşı keçilmiş yol”la getməyi və orta nəticələr əldə etməyi seçəndə, bütün diqqəti uğur qazanan antinümunələrdir. Bəs onların təcrübəsi ən açıqdırsa? Məsələn, Mark Zukerberq Harvarddan çıxdı və Facebook-u yaratdı - bəlkə də ondan nümunə götürərək, universitetə ​​vaxt itirməməlisən, amma dərhal perspektivli bir şeylə başlayasan?

Belə bir vəziyyətdə bir qayda və ya istisna ilə qarşılaşdığınızı anlaya bilmək vacibdir. Məsələn, əgər universiteti tərk etmək qərarı yalnız başqalarının təcrid olunmuş nümunələrinə və müvafiq olaraq “universitet vaxt itkisidir, daha az oxuyub daha çox hərəkət etməlisən” fərziyyəsinə əsaslanırsa, nəticədə həmin şəxs mühüm nəzəri biliklər əldə etmək imkanından məhrum olmuşdular ki, bu da bəlkə də gələcəkdə daha çox nailiyyət əldə etməyimizə kömək edə bilərdi.

Bəzən səhv bir başlanğıc edib hər şeyi yenidən başlamaqdansa, sürəti bir az daha artırmaq daha yaxşıdır. Ancaq həyatda həqiqətən nəsə mane olarsa, məsələn, yanlış peşə seçimi etmisənsə, o zaman həqiqətən dayanmamalısan, amma istədiyinizə nail olmaq üçün başqa yollara diqqət yetirmək daha yaxşıdır. Əsas odur ki, hərəkətə birbaşa bələdçi kimi deyil, digər insanların nümunələrini nəzərə almaq və müəyyən bir vəziyyətdə bu və ya digər variantın məqbul olub olmadığını ölçməkdir.

5. Uğur üçün aydın olmayan səbəblər

Uğurlu insanların tərcümeyi-hallarını oxuyarkən, onların məqsədlərinə çatmaq üçün nə etdiklərinə diqqət yetirin. Sətirlər arasında olanları və dərhal görünməyənləri təhlil edin. Məsələn, bir çox uğur hekayələrindəki xoşbəxt təsadüf və əsas görüşlər insanlar öz üzərində işləməsəydilər, bacarıqlarını təkmilləşdirməsəydilər və s. Bir insanın hekayəsini həm müsbət, həm də mənfi olan bütün komponentləri nəzərə alaraq hərtərəfli qiymətləndirin. Bu, sizin vəziyyətinizdə nəyin uyğun və uyğun olduğunu başa düşməyin yeganə yoludur.

İnsanlar üçün ən çətin şey yeni fikirləri tanımaq deyil, köhnələri unutmaqdır.

M. Keyns

Kleptomaniya idarəetmə sənəti dərəcəsinə yüksəldi

Frederik Uinslou Taylor demişdir: “Elmi idarəetmə nə edilməli olduğunu və bunun ən yaxşı və ən ucuz şəkildə necə ediləcəyini dəqiq bilmək sənətidir”. Başqalarının təcrübəsinə yaradıcı yanaşma öz pulunuza qənaət etməyə kömək edəcək. Kənardan gələn bilik, texnologiya və texnikanın aktiv istifadəsi tərəqqinizi sürətləndirməyə, xərcləri azaltmağa, mənfəəti artırmağa, optimallaşdırmağa imkan verir. təşkilati struktur, effektiv inkişaf strategiyası seçin.

Qədim dövrlərdən bəri düşmənlərin gücünü və taktikasını qiymətləndirmək üçün rəqiblər haqqında məlumatlar minalanmışdır. Kleopatra da romalıları izləmək üçün casuslar göndərdi. Ümumiyyətlə, rəqabətin yarandığı insan həyatının hər hansı bir sahəsində rəqibin daha yaxşı nəticələr əldə edə bildiyini öyrənmək istəyi var idi. Başqalarının ideyalarının oğurlanması hərbi casusluqla məhdudlaşmır. Cəmiyyətin inkişafı ilə iqtisadi münasibətlərin yaranması ilə yeni prioritetlər və dəyərlər meydana çıxdı.

Yaponlar, digər insanların nailiyyətlərini mükəmməl surətdə kopyalamağı öyrənən rəqabətli müqayisənin baniləri hesab edilə bilər. Yaponiya adət-ənənələr ölkəsi kimi tanınır. Beləliklə, yaponlar hər səfərdən özləri üçün faydalı bir şey geri qaytarmaq ənənəsinə malikdirlər (və onlar səyahət etməyi sevirlər). “Faydalı” suvenirlər, yeni ayaqqabı və ya qalstuk anlamında deyil, evdə tətbiq oluna biləcək yeni biliklər mənasında.

Müxtəlif hesablamalara görə, kəşfiyyat xidmətləri məlumatların 80%-dən 90%-ə qədərini açıq mənbələrdən alır. Bu rəqəmlər biznes kəşfiyyatı üçün də keçərlidir. Təsadüfi deyil ki, sovet jurnalının "Gənc Texnik" bir çox ideyaları Yaponiya müəssisələrində həyata keçirildi və Avropa və Amerika məhsul və xidmətlərinin bütün ən yaxşı xüsusiyyətləri nəinki təcəssüm olundu, həm də Yapon mallarında əhəmiyyətli dərəcədə artırıldı. Henri Neave “Dr. Deming's Space” adlı kitabında Nissan-ı misal gətirir, o, birdən-birə bütün dünyada əlinə keçə bildiyi bütün işlənmiş kiçik avtomobilləri, o cümlədən xarab olanları almağa və Yaponiyaya göndərməyə başlayır. Üstəlik, belə maşınların sayı onlarla, hətta yüzlərlə deyil, minlərlə ölçülürdü. Bütün bu köhnə avtomobillər Yaponiyaya ixrac edildikdən təxminən 4 il sonra Nissan-Micra bazara girdi və bu, öz sinfində aparıcı avtomobillərdən birinə çevrildi.

Dünyanın hər yerindən işlənmiş avtomobillərin ətraflı təhlili şirkətin dizaynerlərinə nəinki ən yaxşısını götürməyə, həm də digər istehsalçıların “səhvləri üzərində işləməyə” imkan verdi. Bu barədə Otto von Bismark dedi: “Öz təcrübəsindən öyrənən axmaqdır, mən başqalarından öyrənməyi və səhvlərimin əvəzini ödəməyi üstün tuturam”. Açar söz Bismark sitatında "öyrənmək". Ətrafımızdakı dünya haqqında natamam və qeyri-müəyyən biliklər və onun məhdud proqnozlaşdırıla bilməsi nəticəsində yaranan öyrənmə ehtiyacı idarəetmə və idrak üçün adaptiv yanaşma ehtiyacını müəyyən edir.

Bu gün demək olar ki, hər bir az və ya çox ciddi və özünə hörmət edən şirkət daim rəqiblərinin nəbzində barmağını saxlayır və onların texnoloji yeniliklərini izləyir. Rəqabətli intellekt və ya onun daha yumşaq variantı - rəqabət təhlili sizinlə rəqibləriniz arasındakı fərqləri müəyyən etməyə imkan verir, lakin bu fərqləri necə aradan qaldırmağı və bazarda ən yaxşı mövqeni necə əldə etməyi izah etmir. Təcrübə özlüyündə nəzəriyyə ilə öyrənilmədikcə heç nə öyrədə bilməz. Edvard Deminq dedi: "Təcrübə yalnız nəzəriyyəni dəyişdirmək və anlamaq üçün istifadə etdikdə öyrədir (planlamağı və proqnozlaşdırmağı mümkün edir)." Beləliklə, uyğunsuzluqların real mənzərəsini və onların baş vermə səbəblərini ətraflı təhlil edərək, şirkətinizdə başqalarının təcrübəsini uyğunlaşdırmaq lazımdır. Başqasının praktikasını bu şəkildə “özünüz üçün” fərdiləşdirmək bacarığı müqayisənin təmin etdiyi şeydir.

Rəqabət təhlili müqayisənin “məcburi proqramına” daxildir və layihə zəncirinin ilk həlqəsidir. Məlumatların toplanması müqayisə üçün xammaldır. Üstəlik, rəqabətə görə xammal mütləq hasil edilmir. Eyni Yapon texnologiya və nou-hauları biznesin bir sahəsindən digərinə köçürür. Henri Fordun avtomobil sənayesindən xeyli kənara çıxan konveyer xəttini xatırlayaq. Bençmarkinq təkcə rəqiblərin deyil, həm də digər sahələrdə fəaliyyət göstərən uğurlu şirkətlərin ən yaxşı təcrübələrinin öyrənilməsini nəzərdə tutur. Bu mühüm məqamı müqayisə metodunun banisi Robert Kamp qeyd edir: “Bençmarkinq ən ciddi rəqiblərimizin və ya öz sahəsində liderlər kimi tanınan şirkətlərin məhsullarını, xidmətlərini və istehsal təcrübəsini öyrənmək və qiymətləndirmək üçün daimi bir prosesdir. ”

Bençmarkinq metodunu qəbul etməyi planlaşdırarkən başa düşməlisiniz ki, müqayisə sadə surətdə çıxarma və ya imitasiya, sənaye turizmi və ya casusluq deyil, məhsulların, xərclərin və ya texnologiyaların, rəqiblərin iqtisadi və maliyyə göstəricilərinin, onların müştərilərlə münasibətlərinin xüsusiyyətlərinin müqayisəli təhlili deyil. və təchizatçılar. Məsələn, sərinləşdirici içkilər və pivə istehsalçıları tərəfindən öz növbəsində istifadə edilən, müştəriləri mükafat qazanmaq imkanı ilə cəlb edən "qapağın altına bax" marketinq hiyləsi, müqayisəli testdir, yoxsa o qədər də gözəl olmayan başqa bir şeydir? Fred Bowers bir dəfə əla bir fikir söylədi: "Bençmarkinq təşkilatın öyrəndiyi və insanın öyrənmə prosesini modelləşdirdiyi prosesdir." Öyrənmə prosesində insan əvvəllər edə bilmədiyi işləri görmək, dünyanı və onunla əlaqələri yeni şəkildə dərk etmək bacarığına yiyələnir, yaradıcılıq qabiliyyətini inkişaf etdirir. Öyrənən təşkilat “...öz gələcəyini yaratmaq qabiliyyətini daim genişləndirir” (Peter Senge). Liderin hərtərəfli öyrənməni təbliğ etdiyi təşkilatlar üçün müqayisə artıq problem deyil. Eastman Kodak qeyd etdi ki, “...bu cür təşkilatların menecerləri artıq “niyə?” sualını vermirlər.

Bençmarkinq əslində şirkətlərə digər insanların fikirlərini borc götürməklə (və sonra öz beyinlərini tətbiq etməklə) əhəmiyyətli üstünlüklərə nail olmaqda kömək edə bilər. Və bu fikir çox da yeni və orijinal deyil, amma belə bir qabıqda etik məsələlər arxa plana keçir.

Bununla belə, unutmaq olmaz ki, “çarpaz tozlandırma” hər müəssisə üçün məhsuldar deyil. Buna görə də, müqayisəyə ehtiyac nümayiş etdirilməlidir, yəni müqayisənin məqsədləri təşkilatın strateji məqsədləri ilə üst-üstə düşməlidir.

Müraciət edin, amma qəbul etməyin

“Başqalarının uğurla istifadə etdiyi yeni və maraqlı ideyaları axtarmağa davam edin. Fikriniz yalnız hazırda üzərində işlədiyiniz problemə uyğunlaşma baxımından orijinal olmalıdır”, - deyə bir vaxtlar müqayisə haqqında heç nə bilməyən Tomas Edison bildirib. Lakin müqayisənin ən səriştəli ekspertlərindən biri olan Qreqori Uotson artıq bu gün eyni ideyanı belə inkişaf etdirir: “Yeni ideyalar ondan doğulmur. boş yer. qarşı, yeni fikir istifadə etmək qeyri-mümkün hala gələn şəraitdə doğulmuşdur köhnə fikir».

Menecerlər bu sözləri oxuduqdan sonra hansı nəticəyə gəlməlidirlər? Düşünürəm ki, bu belə bir şeydir: Başqalarının təcrübələri və fikirləri sizin öz şərtlərinizə uyğunlaşdırılmalıdır. Digər insanların təcrübəsində, şübhəsiz ki, almazların daxil edilməsi var, lakin "kəsmə" prosesi çox spesifik və çətindir, müqayisənin sadə və sürətli olduğunu düşünmək olmaz; Yeri gəlmişkən, real müqayisə araşdırması adətən təxminən altı ay çəkir. Müqayisə etməyə başlayan menecerlər heç bir qısayol olmadığını başa düşməlidirlər. Sürətli dəyişikliklərə ehtiyacınız varsa, başqa bir üsul seçmək daha yaxşıdır. Ən yaxşı təcrübələrin axtarışının yalnız birinci mərhələsi bir neçə ay davam edə bilər. Tipik olaraq, bir benchmark seçərkən bir şirkətin keçdiyi üç mərhələ var. Bu mərhələlər adətən üçdə müəyyən edilir İngilis felləri(rus dilində terminologiya hələ formalaşmayıb):

1. "Yaşdan keçmək" - tez oxuyun, süzün. Bu mərhələdə mövcud məlumat mənbələrinin səthi təhlili aparılır və artıq mövcud məlumatlar toplanır.

   Burada əlavə olaraq ənənəvi üsullar standart (kitablar, jurnallar, işgüzar əlaqələr, konfranslar, seminarlar və s.) axtararkən, oxucuların diqqətini müqayisəli müqayisə üçün tərəfdaşlar tapmaq üçün xüsusi olaraq yaradılmış müqayisə mərkəzlərinə yönəltmək istərdim; Philip Kotler onları "sənaye tanışlıq büroları" adlandırır. Qlobal Bençmarkinq Şəbəkəsində (GBN) birləşən dünyanın 20 ölkəsində bu cür milli mərkəzlərin fəaliyyəti sayəsində müqayisəli layihələr beynəlxalq xarakter alır.

   Avropa şirkətləri üçün müqayisə üçün şərait və infrastruktur Avropa Keyfiyyət İdarəetmə Fondu (EFQM) tərəfindən yaradılır. Fond Avropa Keyfiyyət Mükafatının təşkilatçısı kimi bu müsabiqənin iştirakçıları və laureatlarının ən yaxşı təcrübələri haqqında məlumatları toplayır və sistemləşdirir və Avropa təşkilatları üçün bir neçə növ müqayisəli fəaliyyət təklif edir.

2. “Kəsmək” – kəsmək, cilalamaq, səliqəyə salmaq. Bu mərhələdə, bu nöqtəyə qədər toplanmış məlumat və məlumatlar sıralanır: ətraflı təsvir edilir və sistemləşdirilir.

   Başqalarının təcrübəsindən öyrənməyə qərar verən bir təşkilat üçün zəruri şərt onun fəaliyyətini və iş prosesini aydın başa düşməkdir. Problem "alma ilə almanı müqayisə etməkdir". Biznes prosesini təsvir etmək üçün müxtəlif yanaşmalar mövcuddur. Fikrimcə, burada iki yanaşma tətbiq olunur:

   • “yuxarıdan-aşağıya” detallaşdırma prosesin təsnifat sxemidir, burada əsas, köməkçi və idarəetmə prosesləri üçün sxemin hər bir mərhələsi iş əməliyyatları səviyyəsinə qədər bir neçə detal səviyyəsinə malikdir və bu, daha çox işin aparılmasına kömək edir. dəqiq tərif problemin episentri və müqayisə tələblərinin aydın şəkildə ifadə olunmasını təmin edir;
   • aşağıdan yuxarı detallaşdırma - metodologiya funksional modelləşdirmə IDEF/0, burada biznes prosesi onun ayrı-ayrı mərhələlərində yerinə yetirilən əməliyyatlar (funksiyalar) məcmusudur. IDEF/0 metodologiyasının əsas konseptual prinsipi tədqiq olunan hər hansı sistemin (bizim halda, biznes prosesinin) tədqiq olunan sistemdə baş verən prosesləri, əməliyyatları və hərəkətləri əks etdirən qarşılıqlı əlaqədə olan və bir-biri ilə əlaqəli bloklar toplusu kimi təqdim edilməsidir. Qrafik model iş prosesi onun strukturunu və funksional məzmununu, habelə təşkilat daxilində prosesləri birləşdirən məlumat və material obyektlərinin daxil olan və çıxan axınlarını göstərir (və başa düşməyə imkan verir).

   Məlumat proses (funksiya) səviyyəsində təhlil edildikdə, müəyyən edilmiş məhdudiyyətlər səbəbindən planlaşdırılan təkmilləşdirmə layihəsinin həyata keçirilə bilməməsi faktı ilə qarşılaşa bilərsiniz. Bu halda, müəyyən maneələrin səbəblərini müəyyən etməyə və məhdudiyyətləri minimuma endirməyə kömək edən məlumatın ətraflı təhlili tələb olunur. Məhdudiyyətlərin minimuma endirilməsi hələ də layihəni həyata keçirməyə imkan vermirsə, bu o deməkdir ki, standart zəif seçilib və siz şirkətinizə uyğun gələn digər seçim və təcrübə axtarmalısınız.

3. "Kremləmək üçün" - kremi çıxarın. Son mərhələ ən yaxşı şirkətlərin seçilməsi və onlarla əlaqələrin qurulmasıdır.

   Müqayisə üzrə tərəfdaşın son seçimini edərkən və ya “yan tərəfdə” tapdığınız ideya, texnologiya və ya strategiyanı həyata keçirmək qərarına gəldikdə, siz başqasının yanaşmasının biznes təcrübələri ilə yüksək səviyyədə müqayisə oluna biləcəyinə tam əmin olmalısınız. öz şirkətinizin xarici və daxili mühiti. Məsələn, yapon taksi sürücüləri ağ əlcək taxırlar. Ancaq taksi biznesi ilə məşğul olan tanıdığım bir sahibkar (yeri gəlmişkən, bençmarkinq və yapon menecmentinin böyük pərəstişkarı) sürücülərinə ağ əlcək geyindirməyə tələsmir. Bəlkə də bu, rəqiblərə münasibətdə yaxşı addım olardı. Ola bilər, amma olmayacaq... hələ. Hələlik bu qərarın ya sadəcə olaraq sabotaj ediləcəyi, ya da təlxəkliyə çevriləcəyi ehtimalı yüksəkdir. Sürücülərin ağ əlcəklərə qədər “böyüməsi” lazımdır, yerli taksi biznesində təşkilatçılıq mədəniyyəti, istehlakçılarla işçilər arasında münasibətlər mədəniyyəti yetişib.

“Başqa” bizneslərin (yalnız yaponların deyil, həm də küçədəki rəqibin) öz “hiylələri” var və əgər bu “hiylələr” həmin “digər” biznesin xeyrinə işləyirsə, şübhəsiz ki, sizin üçün faydalı ola bilər, lakin həm də əksinə, zərər vermək. Gregory Watson bu məsələ ilə bağlı aşağıdakıları qeyd etdi: “Proses müəyyən biznes mühitində və korporativ mədəniyyətdə müəyyən bir iş növünün ehtiyaclarına cavab olaraq inkişaf etdirilir. Heç bir müəssisədə eyni biznes mühiti və mədəniyyəti yoxdur. Təşkilatın mühitinə və mədəniyyətinə uyğun olaraq dəyişdirilməsi lazım olan şərtləri diqqətlə nəzərdən keçirmədən, başqa bir təşkilatın təcrübələrini köçürmək mümkün deyil. Buna görə də, bir şirkətin iş təcrübəsi digərinin dilinə “tərcümə edilməzsə” “utanmadan mənimsəmə” problemlər yaradacaq”.

Beləliklə, başqalarının təcrübəsini tətbiq etməyə qərar verən menecerin vəzifəsi onun arsenalında mövcud olan təşkilati texnologiyaları uyğunlaşdırmaqdır. Və təbii ki, istənilən idarəetmə qərarı məqsədəuyğunluq prinsipi əsasında qəbul edilməlidir. (Bu, bizim işimizdəki "Qərbçilik" haqqındadır, nəinki biznes ən yaxşı təcrübələr, hazırlıqsız torpaqda texnologiya becərməyə çalışırlar.)

“Yapon möcüzəsinin” yaradıcısı Edvard Deminqin tövsiyələri arasında belədir: “Müraciət edin, amma qəbul etməyin”. Başqa sözlə, tək-tək surət çıxarmaq qəbuledilməzdir, çünki arzuolunan nəticələr, şübhəsiz ki, əldə edilməyəcək və menecerlər uzun müddət müqayisəyə marağı itirəcəklər (və bu nəticə təkcə müqayisə ilə bağlı deyil, həm də edilə bilər. bizim üçün yeni olan bütün digər yanaşmalara). Biznesini yaxşılaşdırmaq üçün “möcüzəvi həb” axtaran uğursuz menecerlər bunun müqabilində başqa bir patoloji aldılar və dünyada yüzlərlə, hətta minlərlə başqa şirkətlərə kömək edən və kömək edən (daha ardıcıl və diqqətli) metodu qəzəblə brendləşdirəcək və gözdən salacaqlar. qərarların qəbulu və onların həyata keçirilməsi).

Bençmarkinqdən istifadənin mənfi təcrübəsi bir daha təsdiqləyir ki,...

• birincisi, müqayisədə kor surətdən qaçınmaq lazımdır;
• ikincisi, bençmarkinqə başlayarkən menecer başa düşməlidir ki, bu, ən azı İnternetdə məlumat axtarmaqdan başlayaraq, tanış olmaq, daha yaxşısı isə, ciddi şəkildə öyrənilməli olan elmi metodoloji bazaya malik praktiki alətdir.

Bizi tutmayacaqlar!..

Ən yaxşı nümunələrdən öyrənən şirkət üçün fayda göz qabağındadır. Bəs aparıcı şirkətlərin özləri haqqında məlumatları açıqlamasının nə mənası var? Motivlər çox fərqli ola bilər. Bir çoxları, məsələn, istinad şirkəti kimi fəaliyyət göstərməyi prestijli hesab edirlər. Üstəlik, bu, onların investisiya cəlbediciliyini artırır və müxtəlif səviyyələrdə öz maraqları üçün lobbiçilik etməyə imkan verir. Bir çox "açıq" şirkətlər hesab edirlər ki, onlar yetişərkən yeni bir şey ortaya çıxarmağa vaxt tapacaqlar və adətən müqayisəli tədqiqatın bir hissəsi kimi qəbul edilən təcrübə həmişə "ikinci təzəlik" olur. Bir irəliləyiş üçün, ümumiyyətlə heç kimin paylaşmadığı və əksinə, diqqətlə qorunan yeni ideyalara ehtiyac var (bençmarkinq burada kömək etməyəcək - peşəkar casuslarla əlaqə saxlayın).

Yaponlar əmindirlər: əgər şirkət kiməsə dərs deyirsə, deməli, özünü inkişaf etdirir. Məsələn, Yaponiya Keyfiyyət Mükafatı laureatları uğurlarını bununla maraqlanan hər kəslə həvəslə bölüşürlər. Nümunədən şəxsi təcrübə. Bir müddət əvvəl Rusiya nümayəndə heyətinin tərkibində mən 2000-ci ildə Yaponiya Keyfiyyət Mükafatı laureatı Musaşino şirkətində oldum. Şirkətin əsas işi bizim üçün bir qədər qeyri-adidir (hazırda). Musashino təşkilatlara və şəxslərə ərazilərin və binaların təmizlənməsi xidmətləri göstərir və müvafiq avadanlıq və ləvazimatların icarəsini təmin edir. Şirkət 360 nəfərə yaxın işçi heyəti olan kiçik müəssisədir. Beləliklə, Musaşino bizimlə paralel olaraq daha üç qonaq qrupunu, xüsusən də Tokio universitetlərindən birinin tələbələrini, qonşu prefekturadan olan iş adamlarından ibarət nümayəndə heyətini və başqasını qəbul etdi. Milli keyfiyyət mükafatı aldıqdan sonra naməlum şirkət, necə deyərlər, ictimaiyyətin diqqətinə düşdü və əlavə fəaliyyət sahəsini - konsaltinq biznesini inkişaf etdirməyə başlamaqla bundan məharətlə istifadə etdi. Məsələn, bizdən əvvəl qəbul edilən tələbə heyəti tam (iyirmi nəfər) Musaşino idarəetmə planı ilə hər biri 1000 yen dəyərində kitablar əldə etdi (kiçik bir notebook üçün demək olar ki, 10 dollar - mənim fikrimcə, pis deyil. Hər gün 5 belə ziyarət -7 və ziyarətlər də pulsuz deyil).

Yapon mövzusunu davam etdirərək, yenidən Dr.Deminqə qayıdırıq. Deminqin keyfiyyət fəlsəfəsinin əsas ideyalarından biri (qismən yaponlarla işləməkdən təsirinin nəticəsi idi) “münaqişələrin idarə edilməsi” ilə müqayisədə “kooperativ idarəetmə” kimi ümumiləşdirilə bilər. Başqa sözlə, “Əməkdaşlıq: Hamı Qazanır” “Rəqabət: Bəziləri Qalib, Bəziləri Uduzan”dan qat-qat yaxşıdır. Deminqin fikrincə, həm işçiləri olan şirkətlər, həm də istehlakçılar üçün rəqabətin həmişə yaxşı olduğuna dair hökm sürən inam yanlışdır. Yaxın gələcəkdə mövcud cəmiyyətdən (burada kiminsə qalib gəlməsinin həm səbəbi, həm də nəticəsi mütləq başqasının itkisi - uduş-uduz olacaq) itirənlərin (qazananların) olması lazım olan (və mümkün olmayan) cəmiyyətə keçid. qalibiyyət) qaçılmazdır.

Şirkətin xeyrinə, iqtisadiyyatın və bütövlükdə cəmiyyətin xeyrinə birgə işləmək münaqişə, sıralama və rəqabətə əsaslanan işdən qat-qat böyük potensiala malikdir. Bençmarkinqdə təcəssüm olunan ideyalar “Biz hamımız birlikdə qalib gəlirik” prinsipinə mükəmməl uyğun gəlir və buna görə də müasir idarəetmə paradiqmasına uyğundur. Bundan əlavə, müqayisə metodunun mexanizmində müqayisəli davranış kodeksi ilə tənzimlənən məhdudlaşdırıcı elementlər var. Məsələn, Avropa sənədi (The European Benchmarking Code of Davranış Kodeksi) aşağıdakı prinsipləri özündə əks etdirir.

1. Hazırlıq prinsipi: tərəfdaşı ziyarət etməzdən əvvəl şirkətinizin güclü və zəif tərəflərini araşdırmaq və qiymətləndirmək, həmçinin qəbul edən tərəfdaşa səfərinizin məqsədi barədə məlumat vermək lazımdır.
2. Əlaqə prinsipi: yalnız müqayisə üçün məsul şəxslərlə əlaqə saxlayın; qəbul edən tərəfin icazəsi olmadan əlaqə saxlayan şəxslərin və sorğu iştirakçılarının adlarını açıqlamayın.
3. Mübadilə prinsipi: açıq ünsiyyət; tərəfdaşa münasibətdə tədqiqat məqsədləri və gözləntilərinin aydınlığı; başqa şirkətdən özünüzə açıqlamaq istəmədiyiniz məlumat və məlumatları tələb edə bilməmək.
4. Məxfilik prinsipi: tərəfdaşın razılığı olmadan rəqabətli məlumatları, patentləşdirilmiş və digər məlumatları dərc etməyin.
5. İstifadə prinsipi: alınan məlumatdan yalnız şirkətinizdə iş prosesini təkmilləşdirmək məqsədilə istifadə edin.
6. Qanunilik prinsipi: məlumat əldə etmək üçün yalnız qanuni üsullardan istifadə edin.
7. Tamamlanma prinsipi: sorğu bütün iştirakçıların razılığı və qarşılıqlı razılığı əsasında başa çatmış hesab olunur.
8. Anlaşma və razılaşma prinsipi: sorğu keçirməzdən əvvəl tərəfdaşlar arasında mübadilə edilən məlumatdan istifadənin xüsusiyyətlərini və qaydalarını öyrənin.
9. Rəqiblərlə müqayisə: qarşılıqlı məlumat mübadiləsində məxfilik həddini müəyyən etmək lazımdır, siz razılaşma ilə müəyyən edilmiş çərçivədən kənar məlumat və rəqəmlər tələb etməməlisiniz;

Oyunun qəbul edilmiş qaydaları iştirakçılar tərəfindən hörmətlə qarşılanırsa (sən - mənə, mən - sənə), açıqlanan məlumatların sərhədləri, məlumat mübadiləsi proseduru və tədqiqatın aparılması məntiqi razılaşdırıldıqda, hesab edə bilərsiniz. qarşılıqlı fayda və birgə irəliləyiş haqqında.

Sim-sim, aç!

Bir çox yerli şirkətlər uzun müddətdir ki, müqayisəyə bənzər bir şey edir, sadəcə terminin özü ilə tanış deyillər. Tərəfdaşlar və ya rəqiblərlə qeyri-rəsmi münasibətlərə girən menecerlər tez-tez şirkətlərində bir-birlərinin ən yaxşı nailiyyətlərindən istifadə edirlər. Təcrübə göstərir ki, həmkarlarla birbaşa ünsiyyət biznes üçün ən qiymətli ideya və bilikləri təmin edir ki, bu da bir qayda olaraq yeni idarəetmə formalarının, proqram məhsullarının tətbiqinə, istehsalatda yeni texnologiyaların tətbiqinə gətirib çıxarır. Faydalı məlumatları iş adamları, müxtəlif şirkətlərin menecerləri ilə müsahibələrdən də əldə etmək olar və ya uzun bir məqalədən (məsələn, bu məqalədən) yalnız bir, lakin maraqlı fikir əldə edə bilərsiniz.

“Rəsmi” müqayisəyə və onun daxili biznesdə perspektivlərinə gəlincə, onlar bir sıra maneələrin kölgəsində qalıb, biz onları daha sonra müzakirə edəcəyik.

Maynard Keyns deməsi təsadüfi deyildi: “İnsanlar üçün ən çətin şey yeni ideyaları tanımaq deyil, köhnələri unutmaqdır”. Bir çox menecerin müqayisə ilə bağlı hazırkı mövqeyi (və ümumiyyətlə, yeni biliklərin əldə edilməsi ilə əlaqəli olan və idarəetməyə ənənəvi yanaşmaların yenidən nəzərdən keçirilməsini, habelə şüurun əsaslı dəyişməsini tələb edən hər şey) təxminən aşağıdakı kimi ifadə edilə bilər: vaxt və resurslar” və ya bir menecerin sözləri ilə desək, “bençmarkinq məsləhətçilər üçün məsləhətçilər tərəfindən icad edilmişdir”. Ancaq xoşbəxtlikdən təşkilatlar görünür ki, öz nümunələri ilə bu artıq formalaşmış stereotipi təkzib edirlər. Belə şirkətlər getdikcə daha çox (böyümə nöqtələri) var, buna görə də biznesin "sıxlığının" maneəsi zaman keçdikcə aradan qaldırılacaq, xüsusən də bazar menecerlərdən yeni idarəetmə bacarıqlarını inkişaf etdirməyi getdikcə daha çox tələb etdiyi üçün.

İstinad müqayisəsindən imtina üçün standart səbəblər fonunda yerli biznesin “qapalı xarakteri” daha əhəmiyyətli maneə kimi görünür. Bütün müsbət tendensiyalara baxmayaraq, bunu şəffaf adlandırmaq olmaz. Şirkətin fəaliyyəti, işçilərin sayı, təchizatçı və müştəri bazası, tədarük və satış həcmi haqqında hesabat vermək, adətən, diqqətli gözlərdən və qulaqlardan diqqətlə qorunur. Ona görə də belə informasiya mübadiləsi ilə bağlı rəsmi təklif hətta aqressiyaya da səbəb ola bilər. Əksər şirkətlər, necə deyərlər, hər ehtimala qarşı bütün məlumatları bağlayır. Baxmayaraq ki, aşkar etdiyimiz kimi, müqayisə yalnız istifadəni nəzərdə tutur açıq məlumat. Ticarət sirrini və ya nou-hau tapmaqla bağlı hər şey - təmiz su sənaye casusluğunun müqayisə ilə heç bir əlaqəsi yoxdur. Eyni zamanda, mükəmməl olmayan vergitutma sistemi, çoxsaylı suallar doğuran maliyyə uçotu və digər problemlər şirkətlərə müəyyən göstəricilər üzrə real məlumatları təqdim etməyə/əldə etməyə həmişə imkan vermir. Menecerlər müqayisə aparmaqdan məmnun olardılar, lakin bunu edə bilmirlər.

Baxmayaraq ki, demək olar ki, hər bir şirkət bir rəqibə, tərəfdaşa və ya başqalarına aşkar etmək daha sərfəli olan böyük bir məlumat təbəqəsinə malikdir maraqlı şirkətlər müqabilində rəqiblərindən özləri üçün faydalı bir şey öyrənmək üçün. Budur, müqayisəli qiymətləndirmədə biznesin təkmilləşdirilməsi potensialını görən menecerlərdən bəzi sitatlar.

• “Sirləri saxlamaq keçmişdə qalıb. Bu yolla siz yalnız öz durğunluğunuzu stimullaşdırırsınız. Onu açsan, inkişaf edərsən”;
• “Təəssüf ki, kiməsə bunu öyrətmək üçün kifayət qədər vaxtımız yoxdur. Baxmayaraq ki, qarşılığında bizə təklif etsələr maraqlı məlumatlar, onda niyə olmasın?”;
• “Təcrübə göstərir ki, hətta təsadüfi müqayisəli tədqiqatların aparılması onların iştirakçılarına qeyd-şərtsiz fayda gətirir”;
• "Hər iki müəssisənin durğunluğundansa, irəli getməsi daha yaxşıdır."

Yerli biznes tədricən “məxfilik kompleksi”ni, xüsusən də müqayisəli qiymətləndirmənin köməyi ilə aradan qaldırır. Başqalarını tanıyaraq və özünüzü tanıyaraq, vəziyyəti proqnozlaşdıra və dəyişikliklərə effektiv reaksiya verə bilərsiniz. Buddist fəlsəfənin prinsiplərindən birində deyilir: “Düşün və hərəkət et, rəqibini və ya tərəfdaşını gözlə. Biznesdə bu prinsipə riayət etmək rəqabət qabiliyyətinə nail olmaq üçün əsas amil ola bilər və çarpaz tozlandırma strategiyası bir çox şirkətlər üçün uğur strategiyası ola bilər.

Dmitri Maslov

Bu məqalədə hansı suallara cavab tapacaqsınız:

· Sizin şirkətiniz üçün hansı bençmarkinq növü uyğundur?
· Baş direktor müqayisəni necə təşkil edə bilər?
· Həmişə diqqəti rəqiblərə yönəltmək lazımdırmı?

Hansı müqayisəli qiymətləndirmə şirkətiniz üçün uyğundur?

Bençmarkinqin bir çox növləri var: rəqabətli, ümumi, daxili, strateji, funksional. Hansı birini seçməlisən? Hər şey baş direktorun hansı vəzifəni qoymasından asılıdır.

Baş direktor öz şirkətinin fəaliyyətini birbaşa rəqiblərin fəaliyyəti ilə müqayisə etmək qərarına gələrsə, rəqabətli müqayisə üsulundan istifadə edilməlidir. Qeyd etmək lazımdır ki, Rusiya şirkətləri ən çox bu tip müqayisələrdən istifadə edirlər. Rəqiblər haqqında məlumat toplamağı marketinq analitiklərinə həvalə edə bilərsiniz. Onlar rəqiblərin məhsullarını, onların qiymətlərini, biznes təcrübələrini təhlil edəcək, istehlakçılar arasında sorğu keçirəcək və rəqiblərin məhsulları (xidmətləri) haqqında onların fikirlərini öyrənəcəklər. Toplanmış məlumatlara əsasən, rəqiblərin hansı hərəkətlərinin uğura səbəb olduğu qənaətinə gəlmək mümkün olacaq. Bəzən rəqibləri öyrənmək üçün rəqabətli kəşfiyyat metodlarından istifadə olunur. Bununla belə, rəqabət zəkasını müqayisə ilə eyniləşdirmək olmaz.

Açıq, könüllü məlumat mübadiləsi də mümkündür - məsələn, peşəkar birliklər daxilində. Oxucularda belə bir sual yarana bilər: şirkət niyə özü haqqında məlumatları açıqlayır? Fakt budur ki, standart kimi çıxış etmək prestijlidir. Bu, investisiya cəlbediciliyini artırır.

Strateji müqayisə, CEO yeni bazarları inkişaf etdirmək və ya yeni məhsul buraxmaq qərarına gəldikdə həyata keçirilir. Rusiya iqtisadiyyatının bir çox sahələrində bazar hələ də qapalı və strukturlaşdırılmamışdır. Onun təhlili çətin ki, şirkət üçün uzunmüddətli strategiya hazırlamağa imkan versin. Buna görə də, strateji prioritetləri müəyyən etmək üçün başqa ölkələrdə inkişaf etmiş oxşar yetkin və strukturlaşdırılmış bazarları öyrənmək olar. Buna misal olaraq Rusiya paylama bazarını göstərmək olar. Bu gün Rusiyada istehsalçılardan pərakəndə satıcılara məhsul satan bir çox kiçik və orta paylayıcı şirkətlər var. Lakin dünya bazarının təhlili göstərir ki, Rusiyada, bir neçə onilliklər əvvəl Qərbdə olduğu kimi, təchizatçılarla birbaşa işləyən pərakəndə satış şəbəkələri sürətlə inkişaf edir. Buna görə də bir çox distribütor şirkətlər ölüm mərhələsindədir. Onların yerini logistika sahəsində ixtisaslı xidmət göstərən şirkətlər tutur. Kiçik çatdırılmalarla məşğul olan ixtisaslaşmış şirkətlər üçün də sağ qalmaq və bazarda qalmaq şansı var - məsələn, çadırlara qəlyanaltıların çatdırılması və ya tez xarab olan malların (dondurulmuş qidalar, çörəklər, çiçəklər. belə seqmentlərlə məşğul olun, buna görə də kiçik şirkətlər üçün perspektivli bir yer var, lakin bu halda biznesin miqyası çox məhduddur.

Baş direktor müəyyən funksiyaların (satış, satınalma, kadrların idarə edilməsi və s.) effektivliyini mütləq eyni sənayedə deyil, digər şirkətlərdəki oxşar funksiyaların effektivliyi ilə müqayisə etmək istədikdə funksional müqayisəyə müraciət etməyə dəyər. Funksional müqayisə müəssisənin bütün sahələrində - istehsalatda, maddi-texniki təchizatda, maliyyədə, kadrların idarə edilməsində və s.

Bençmarkinqi necə təşkil etmək olar

Addım 1. Problemi müəyyənləşdirin və müqayisə üçün göstəriciləri seçin. Əsas vəzifə başqa şirkətlərin təcrübəsinə müraciət edəcəyiniz problemi formalaşdırmaqdır. Şirkətinizin və bazar liderlərinin təcrübələri arasında niyə boşluqların yarandığını başa düşmək lazımdır. Onların üstünlüyü nədir? Yaxalamaq və başqalarından daha yaxşısını etmək mümkündürmü?

Bençmarkinqin tarixi

Yaponlar, digər insanların nailiyyətlərini mükəmməl surətdə kopyalamağı öyrənmiş biznes texnologiyası kimi müqayisəli yanaşmanın yaradıcıları hesab olunurlar. 1950-ci illərdə onlar Avropa və Amerika məhsul və xidmətlərini diqqətlə araşdırmağa, onların güclü və zəif tərəflərini müəyyən etməyə və daha sonra oxşar məhsulları daha aşağı qiymətlərlə istehsal etməyə başladılar. Eyni zamanda yaponlar texnologiya və nou-hauları bir biznes sahəsindən digərinə uğurla köçürdülər.

Qərbdə bençmarkinq 1970-ci illərin sonlarında fəal şəkildə istifadə olunmağa başladı. Bu zaman Yaponiya şirkətlərinin məhsulları daxili bazarda Amerika mallarını sıxışdırmağa başladı. Amerika şirkətləri mövqelərinin kəskin şəkildə itirilməsinin səbəblərini axtarmağa başladılar. Bençmarkinq ilk dəfə Xerox Korporasiyasında Robert Kamp tərəfindən aparılmışdır. Xerox, Yaponiyanın Fuji şirkətinə surətçıxarma maşınlarının satış həcmində itirməyə başladı. Uğursuzluqların səbəblərini anlamaq üçün Xerox top menecerləri Yaponiyaya uzunmüddətli ezamiyyətə getdilər. Onlar təkcə öz həmkarlarının texniki nailiyyətlərini deyil, həm də Yaponiyanın əməyin təşkili sistemini, kadrlarla işi, korporativ mədəniyyəti öyrəniblər. Bu təcrübədən istifadə Xerox-a xərcləri azaltmağa, məhsuldarlığı artırmağa və müştəri xidmətini yaxşılaşdırmağa imkan verdi. O vaxtdan bəri müqayisə Xerox-un biznes strategiyasının bir hissəsinə çevrildi.

Addım 2. Müqayisə üçün obyektin seçilməsi və məlumatların toplanması. Problemi müəyyən etdikdən sonra müqayisə üçün düzgün obyekti tapmaq lazımdır. Özünüzü kiminlə müqayisə edirsiniz? Bu sualın cavabı bir çox amillərdən asılıdır. Məsələn, İrbit Motosiklet Zavodu yenidən təşkili həyata keçirərək, ağır motosiklet istehsalçılarının biznesinin necə təşkil edildiyini təhlil etdi. Dünyada bir neçə belə müəssisə var. Kimi hədəf almalı? Məlum oldu ki, biz Hindistana diqqət yetirməliyik: IMZ göstəricilərə görə hətta Hindistan şirkətlərindən ciddi şəkildə geri qalırdı və dünyanın aparıcı istehsalçıları ümumiyyətlə özlərini səmada tapdılar: onları yadda saxlaya bilərsiniz, amma məqsəd qoymayın “ tutmaq” ortamüddətli perspektivdə.

Müqayisə üçün məlumat mənbələri:

Şirkətlərin fəaliyyəti haqqında məlumat əldə etmək üçün sizə lazımdır:

· sənaye sərgilərində, konqreslərdə, seminarlarda, yarmarkalarda iştirak etmək;

· marketinq ekspertlərini, o cümlədən sənaye tədqiqat institutlarından məsləhətçiləri cəlb etmək;

· peşəkar birliklərə qoşulmaq, konfranslarda iştirak etmək, qeyri-rəsmi şəraitdə həmkarları ilə ünsiyyət qurmaq;

Sənaye və rəqib araşdırmaları aparmaq;

· müştərilərlə müsahibə;

· investorlar üçün illik hesabatların və digər məlumatların yerləşdirildiyi Qərb dövlət şirkətlərinin internet saytlarını öyrənmək;

Addım 3. İnformasiya təhlili. Növbəti mərhələ məlumatların təhlilidir, bunun nəticəsində baş direktor məlumat əldə etməlidir, buna görə onun şirkəti ilə istinad şirkəti arasında boşluq yaranmışdır. Məsələn, IMZ vəziyyətində məlum oldu ki, birincisi, generalist işçilər Hindistan zavodunda işləyirdilər - onlar daha çox əməliyyat yerinə yetirə bilirdilər. Bunun hesabına dayanma müddəti azaldı. İkincisi, Hindistan zavodu daha çox universal avadanlıqdan istifadə edirdi. Və nəhayət, daha yığcam şəkildə yerləşdirildi ki, bu da həm avadanlığın özünün, həm də strukturların saxlanması xərclərini azaltdı.

Addım 4. Qərar qəbul etmək. Şirkətinizin standart şirkətdən geri qalmasının səbəblərini bilməklə, boşluğu necə bağlayacağınızı başa düşməlisiniz. Sonra qərar vermək lazımdır. Məsələn, bir avtomobil təmiri xidmət mərkəzi üçün daha ixtisaslı işçiləri işə götürmək, xidmət mərkəzlərinin iş qrafikini daha çevik etmək, komponentlərin vaxtında çatdırılmasını təşkil etmək və s.

Bununla belə, kor-koranə surət çıxarmaq yolverilməzdir. Bençmarkinq aparan hər bir müəssisə başa düşməlidir ki, toplanmış məlumat müəyyən edilmiş məhdudiyyətlərə görə hər hansı planlaşdırılan layihənin həyata keçirilməsinin mənasızlığını təsdiq edə bilər. Məsələn, sizin bölgənizdə ixtisaslı avtomobil ustaları olmaya bilər və ya servis mərkəzinin uzaqlığı istehsalçıdan ehtiyat hissələrinin vaxtında çatdırılmasına imkan verməyə bilər.

Və daha bir vacib məqam. Müqayisə zamanı tapılan həllərin həyata keçirilməsi xərcləri ilə onların potensial faydaları arasında tarazlığı qorumaq vacibdir. Hətta kiçik yeniliklər də sərfəli ola bilər.

Bütün müqayisə prosesi dörd suala uyğun gələn dörd zona ilə təmsil olunur:

1. Bençmarkinq nəyə məruz qalır?

2. Bençmarkinq necə aparılır?

3. Ən yaxşı kimdir?

4. Ən yaxşı bizneslər necə fəaliyyət göstərir?

1 və 2-ci zonalar öz müəssisənizlə, digər iki zona isə müqayisəli tərəfdaş olan müəssisə ilə əlaqədardır.

Zona 1. Bençmarkinq nəyə məruz qalır? Kritik uğur amilini müəyyən edən fəaliyyətlər təqdim edilməlidir. Başqa sözlə, müştəri məmnuniyyətinə birbaşa təsir edən amillər.

Zona 2. Necə müqayisə etmək olar? Kritik uğur faktorlarının əsasını təşkil edən proseslər və üsullar araşdırılır. Şirkət rəhbəri aşağıdakı suallara cavab verməlidir:

· Proses (texnologiya) sabitdirmi?

· Mənim müştərim kimdir?

· Müştərimin gözləntiləri nədir?

· İşçilər prosesi və ya texnologiyanı başa düşürlərmi?

· Hər bir alt tapşırığı yerinə yetirmək üçün tələb olunan fəaliyyətlər müəyyən edilib və fəaliyyət planına daxil edilibmi?

Zona 3: Ən yaxşı kimdir? Müqayisə tərəfdaşını öyrənərkən diqqətinizi müəssisə kimi deyil, onun üzərində həyata keçirilən proseslərə və ya texnologiyalara yönəltməlisiniz.

Prosedur aşağıdakı kimidir:

· Müqayisə edilə bilən prosesləri öz müəssisənizdə axtarın (daxili müqayisə.

· Şirkətinizin xidmət göstərdiyi bazarda müqayisə ediləcək prosesləri axtarın (rəqabətli müqayisə.

· Biznes sektorunuzda müqayisə ediləcək prosesləri axtarın (funksional müqayisə.

· Sənayenizdən kənarda müqayisə ediləcək prosesləri axtarın (ümumi müqayisə.

Zona 4: Ən yaxşı bizneslər necə fəaliyyət göstərir? Ən yaxşı nəticələr əldə etməyə imkan verən prosesləri təhlil etməli və şirkətinizin məlumatları ilə istinad şirkəti arasında uyğunsuzluqların səbəblərini müəyyən etməlisiniz. Sonra bu prosesləri müəssisənizdə həyata keçirməlisiniz. Bu halda lazımdır:

· məqsədi aydın formalaşdırmaq;

· bu məqsədə çatmaq üçün hansı vasitələrdən istifadə ediləcəyini müəyyən etmək;

· son tarixləri və resursları planlaşdırın.