Menecerlər idarəetmə qərarlarının effektivliyinin iki aspektini fərqləndirirlər. Biri (hədəf) təşkilatın məqsədlərinə nail olma dərəcəsini, digəri (xərc) həyata keçirmə nəticəsində resursların çevrilməsi üsullarının səmərəliliyini əks etdirir. istehsalat prosesi. Məqsədlərin və onlara nail olmaq üçün fəaliyyət istiqamətlərinin müəyyən edilməsi mövzusudur strateji planlaşdırma. Resursları verilmiş nəticələrə çevirmək üçün texnologiyaların seçilməsi taktiki vəzifədir.
Tək seçmək problemini həll edərkən idarəetmə qərarıçoxlu çətinliklərlə qarşılaşır.
Bu baxımdan istifadə olunur qeyri-müəyyənliyin mütərəqqi azaldılması prinsipi, həllər toplusunun (alternativlərin) ardıcıl olaraq daralmasından ibarətdir (şək. 6.2).
düyü. 6. 2. Həll toplusunun daraldılması mərhələlərinin ardıcıllığı
Bir çox alternativ həllər qədər daralır məqbul (məqbul) həllər toplusu məhdudiyyətlərə əsaslanır. Məqbul (məqbul) məhdudiyyətlər toplusunu təmin edən həllər adlanır. Orijinal dəstdən məqbul həllər toplusunun alınması proseduru ilə həyata keçirilə bilər məntiqi təfəkkür və ya informasiyanın rəsmiləşmə dərəcəsindən asılı olaraq formal olaraq. Məqbul həllər dəsti daralır bir çox effektiv həllərüstünlüklərin təhlilinə əsaslanır. Effektiv həllərin nəticəsində dəsti ehtiva edir yeganə optimal həll yoludur.
Tərif yeganə optimal həll yoludur bir çox təsirli olanlardan əlavə məlumatlardan istifadə etməklə həyata keçirilə bilər. Əgər məlumat əldə edilə bilmirsə və ya məhdud vaxt və resursların böyük xərclənməsi səbəbindən onun əldə edilməsi səmərəsizdirsə, qərar qəbul edən şəxs qərarların effektivliyinin qeyri-rəsmi təhlilini aparır və optimal həll yolunu müəyyən edir, yəni məqsədlərin əhəmiyyətini və müxtəlif müsbət və qərarların mənfi nəticələri.
İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosedurunun həyata keçirilməsi xüsusi məlumat, hüquqi, təşkilati və iqtisadi əsaslandırma tələb edir.
Bütün əsaslandırma növləri bir-biri ilə ciddi şəkildə bağlıdır və birlikdə seçim və qərarların dəstəklənməsi sistemini təşkil edir.
Qayda sistemləri, idarəetmə qərarlarının seçilməsi prosesini istiqamətləndirən, bölmək olar iki qrup.
1. Alqoritmik seçim strategiyaları- Bunlar məhdud sayda addımlarla alternativ seçməyə imkan verən dəqiq müəyyən edilmiş qaydalar sistemləridir.
2. Evristik (qeyri-rəsmi) seçim strategiyaları intuitiv xarakterli qaydalar, prinsiplər və texnikalar toplusudur ki, onlar daha az aydın şəkildə müəyyən edilir və həmişə optimal həlli əldə etməyə imkan vermir. Evristik (qeyri-rəsmi) üsullar bəzi menecerlər tərəfindən analitik qabiliyyətlərindən istifadə etməklə tətbiq edilir. Ləyaqət Bu üsullardan biri onların dərhal qəbul edilməsidir, qüsur– səhv qərarlar qəbul etməmək üçün zəmanət vermirlər.
fərqləndirmək iki növ evristik strategiya: daxili strategiya, iki növ analizdən ibarət olan və xarici.
İlk baxış daxili təhlil birbaşa müqayisəyə əsaslanır müxtəlif amillər– qazanc və zərər arasında, risk və qazancın ölçüsü və s. Qərar qəbul edən şəxs bu əlaqələri müəyyən edir və bu əsasda seçimin qlobal cəlbediciliyini qiymətləndirir.
İkinci növ daxili təhlil amilləri müəyyən xarici meyarlarla müqayisə etmək və onların bu meyara cavab verib-vermədiyini yoxlamaqdan ibarətdir. Seçimin cəlbediciliyinin qlobal qiymətləndirilməsi xassələr və onların meyarları arasındakı əlaqələrdən asılıdır.
Xarici strategiya iki və ya daha çox vəziyyətin oxşar xüsusiyyətlərini müqayisə edən qərar qəbul edən şəxsdən ibarətdir. Bu müqayisə var xarici xarakter. Bu strategiyanın bir neçəsi var xarakterik xüsusiyyətlər. Birincisi, bu, eyni olan xüsusiyyətləri sonrakı təhlildən aradan qaldırmağa imkan verir müxtəlif vəziyyətlər müqayisələrin sayını və seçim vəziyyətinin çətinliyini azaldan seçimin qlobal cəlbediciliyi. İkincisi, qərar qəbul edən şəxs homojen xüsusiyyətləri, məsələn, ödənişləri ödənişlərlə, ehtimalları ehtimallarla müqayisə edir, bu olduqca təbiidir və heç bir xüsusi çətinlik yaratmır.
Xarici və daxili strategiyalar prinsipcə strategiya sinifləridir. Onların hər biri (sinifləri) daxilində qərar qəbul edənin istifadə etdiyi müəyyən evristik qaydalardan asılı olaraq bir neçə növ strategiyanı ayırd etmək olar.
İdarəetmə probleminin həlli variantlarını qiymətləndirmək üçün meyar seçimi bir çox qərarların nəticəsinin asılı olduğu strateji qərardır.
İdarəetmə qərarları var fərdi Və qrup (kollektiv).
At idarəetmə qərarlarının fərdi seçimi fərqləndirmək üç növ (növ) strategiya: ehtiyatlı (pessimist), optimist Və rasional(orta şərtlər üçün hesablanır).
At ehtiyatlı strategiya devizi qərar qəbul edəni rəhbər tutur "Ən pisini gözləyin"(Wald meyarı).
At optimist strategiya hərəkətləri, qərar verici şüarı rəhbər tutur "ən yaxşısını gözləyin"(Vəhşi meyarı).
Rasional strategiyaşüarını rəhbər tutur "ən çox ehtimal olunan şərtləri hesablayın"(Laplas meyarı).
Fərdi seçim strategiyanın bu və ya digər növü həll olunan problemin xarakterindən, formalaşdırılmış məqsədlərdən və fərdi xüsusiyyətlər qərar verəni düşünür.
Hər bir strategiya növü optimal həll yolunu seçmək üçün bir sıra meyarlara uyğun olaraq qoyula bilər. Buna görə də, qərar qəbul edən şəxsin konkret davranış strategiyası seçimi bu strategiyaya uyğun gələn qrup üçün mümkün meyar seçimini daraldır. Seçim meyarı optimal həllin seçilməsi qaydasını unikal şəkildə müəyyən edir. Qeyd etmək lazımdır ki, seçim qaydasının unikallığı bir optimal həllin əldə edilməsinə zəmanət vermir;
Pessimizm meyarı ehtiyatlı davranış strategiyasına uyğun gələn meyarlar toplusunun tipik nümayəndəsidir. İstifadə etmək üçün ümumi qayda bədbinlik meyarına uyğun olaraq konkret halda optimal həlli seçərkən qərarların əhəmiyyət əmsalını müəyyən etmək lazımdır. Hər bir məqsəd üçün, hər vəziyyətdə bu həll üçün üstünlük hesabı var. Çünki bədbinlik meyarı qaydaya uyğun gəlir "Ən pis vəziyyət üçün hesablayın", sonra müəyyən bir qərarın əhəmiyyət əmsalı olaraq seçməlisiniz ən pis dəyər bütün vəziyyətlər üçün üstünlük funksiyaları. Əgər üstünlük funksiyası belə ölçülürsə ən yaxşı dəyərən böyük rəqəmə uyğundur, onda açıq-aydın, ən kiçik rəqəm ən pisinə uyğun gəlir. Beləliklə, bədbinlik meyarına uyğun optimal həll hər bir həll üçün bütün vəziyyətlər üçün ən pis qiymətləndirmənin tapılması və daha sonra bu ən pis qiymətləndirmələrdən ən yaxşısının müəyyən edilməsi ilə müəyyən edilir ki, bu da optimal həlli göstərir.
Optimizm meyarı optimist seçim strategiyasına uyğundur. Bu halda, qərar əmsalları bütün vəziyyətlərdə üstünlüklərin ən yaxşı təxminləri kimi müəyyən edilir.
Maksimum orta uduş üçün meyar rasional strategiyaya uyğun gələn meyarlar qrupunun nümayəndəsidir. Maddi baxımdan qərarın əhəmiyyəti əmsallarıdır orta uduşlar, bütün hallarda hər bir qərar üçün əldə edilir. Bəzən qərar qəbul edən şəxs optimal həlli əldə etmək üçün meyarları əsaslı şəkildə seçməkdə çətinlik çəkir. Bu vəziyyətdə təhlil etmək məsləhətdir müxtəlif meyarlar. Bunun üçün müxtəlif kriteriyalardan istifadə etməklə optimal həlləri seçmək, bu həllərin üst-üstə düşməsini və ya bir-birindən fərqləndiyini müəyyən etmək və optimal həllin seçilməsinə meyarların təsirini qiymətləndirmək lazımdır.
Belə təhlil qərar qəbul edən şəxsə meyarları və müvafiq optimal həlli daha mənalı və məntiqli seçməyə imkan verir.
Altında qrup seçimi qrup üzvlərinin fərdi üstünlüklərinin koordinasiyası əsasında kollektiv qərar qəbul etmə prosedurunu başa düşmək. Qərar vermə prosedurlarının rasional təşkili, yəni qrup qərar qəbul edən şəxsin iş texnologiyası qrup üzvlərinin davranışını və bu davranışa müxtəlif amillərin təsirini (həll olunan problemin xarakteri, fikir bildirmə ardıcıllığı, koalisiyanın yaradılması şərti, emosional vəziyyət iştirakçılar və s.).
Qrup seçimi qərar nəzəriyyəsi üzərində dayanır rasional seçim problemləri.
Qrup seçimi sahəsində əsas diqqət seçim prosesinin necə davam etməsi deyil, necə getməsidir hansı tələblər və xüsusiyyətlər fərdi üstünlüklərin qrup üstünlükləri ilə əlaqələndirilməsinin nəticəsi olmalıdır. Bu yanaşma, seçim zamanı iştirakçıların davranış problemlərinin istisna edilməsi ilə əlaqədar natamam olmasına baxmayaraq, qrup seçimi probleminə, o cümlədən çox meyarlı seçim, nəticələrin işlənməsi ilə bağlı hərtərəfli yanaşmaya imkan verir. ekspert qiymətləndirmələri, amillərin qruplaşdırılması, təsnifatı və müəyyən edilməsi məqsədilə empirik məlumatların işlənməsi.
İdarəetmə qərarını seçmək üçün kollektiv metodlarda əsas məqam bu prosedurda iştirak edən insanların dairəsini müəyyən etməkdir. Çox vaxt bu, bir neçə nəfərdən, adətən menecerlərdən və ifaçılardan ibarət müvəqqəti komandadır. Əsas meyar belə bir qrupdur səriştə, yaradıcı problemləri həll etmək bacarığı, konstruktiv düşünmə və ünsiyyət bacarıqları. Qrup işinin kollektiv formaları müxtəlif ola bilər: iclaslar, iclaslar, komissiyada iş və s. Kollektiv işin ən geniş yayılmış üsulu "beyin fırtınası", "beyin hücumu"(yeni ideyaların birgə nəsli və sonrakı qərarların qəbulu).
Delfi üsulu. Bu üsul müxtəlif sahələrdən olan ekspertlərin ardıcıl sorğu-sualları vasitəsilə qrup rəyinin formalaşmasına yönəlmiş ardıcıl prosedurlar silsiləsidir.
Delphi metodunun əsas xüsusiyyətləri bunlardır:
Anonimlik;
Tənzimlənən əks əlaqə;
Fərdi ekspert qiymətləndirmələrinin statistik emalı əsasında qrup qiymətləndirməsinin formalaşdırılması;
Qiymətləndirmənin çoxmərhələli xarakteri.
Delfi üsuluçoxsəviyyəli sorğu prosedurudur. Hər turdan sonra sorğu məlumatları yekunlaşdırılır və nəticələr reytinqlərin yerləşdiyi yer göstərilməklə ekspertlərə təqdim olunur. Sorğunun birinci turu arqumentsiz keçirilir, ikinci turda digərlərindən fərqlənən cavab arqumentasiyaya məruz qalır. Qiymətləndirmələr sabitləşdikdən sonra sorğu dayandırılır və ekspertlər tərəfindən təklif edilən və ya düzəliş edilmiş qərar qəbul edilir.
Yaponların ring qərarvermə sisteminin (“kingise”) mahiyyəti ondan ibarətdir ki, yenilik layihəsi baxılmaq üçün hazırlanır. Müdir tərəfindən tərtib edilmiş siyahı üzrə şəxslərə müzakirəyə verilir.
Hər bir iştirakçı təklif olunan həlli nəzərdən keçirməli və öz şərhlərini yazılı şəkildə bildirməlidir. Bundan sonra iclas keçirilir. Bir qayda olaraq, rəyi rəhbərə tam aydın olmayan mütəxəssislər dəvət olunur. Mütəxəssislər fərdi üstünlüklərə uyğun olaraq öz həll yollarını seçirlər. Əgər onlar üst-üstə düşmürsə, onda aşağıdakı prinsiplərdən biri ilə müəyyən edilən üstünlük vektoru yaranır:
· Səs çoxluğu prinsipi. Qrup seçimində koalisiyalar yaradıla bilər - iştirakçıların məqsədləri üst-üstə düşən qruplara birləşmələri. Çoxluq prinsipi bildirir ki, qrupun üstünlüyü müəyyən üzvlərin (səslərin) barajından artıq olan koalisiyanın üstünlüyünə uyğun olmalıdır. Bu prinsip zaman istifadə olunur qərar qəbul etməyin demokratik yolu.
· Diktator prinsipi. Bu prinsipə əsasən qrupun bir nəfərinin üstünlüyü tətbiq edilir. IN bu halda qrup üstünlükləri fərdi üstünlüklərə uyğun gəlir. Diktator və səs çoxluğu prinsipi qrupun bütün üzvlərinin maraqlarını nəzərə almır. Digər məhdudlaşdırıcı amillər olmadıqda onlardan istifadə qərar qəbul edənlər qrupunun dağılmasına səbəb ola bilər.
Bu iki prinsipin formalaşması qrupun davamlı mövcudluğunu təmin etmək üçün əsasları ehtiva etmir.
· Kurnot prinsipi– koalisiyaların olmadığı, yəni həllərin sayının ekspertlərin sayına bərabər olduğu halda istifadə olunur. Bu zaman hər bir fərdin mənafeyinə toxunmadan fərdi rasionallıq tələbinə cavab verən həll yolu tapmaq lazımdır.
· Pareto prinsipi– bütün ekspertlər vahid bütöv, bir koalisiya təşkil etdikdə qərar qəbul edərkən istifadə olunur. Bu vəziyyətdə, optimal həll qrupun bütün üzvlərini bir anda dəyişmək üçün sərfəli olmayan bir həll olacaqdır, çünki onları ümumi məqsədə çatmaqda birləşdirir.
· Edgeworth prinsipi- Kurno və Paretonun prinsiplərini ümumiləşdirir. Hər bir koalisiyaya öz qərarını dəyişmək sərfəli deyil, çünki ondan yaxşısı yoxdur.
Koordinasiya prinsipləri qərar qəbul edənlər qrupunun koalisiyaları arasındakı münasibətlərin xarakterini nəzərə alaraq müəyyən edilə bilər.
Baxılır üç növ münasibətlər koalisiyalar arasında: status-kvo", qarşıdurma Və rasionallıq. At status-kvo ilə bağlı koalisiyalar mövcud vəziyyəti saxlamağa çalışır. At qarşıdurma ilə bağlı koalisiyalar bir-birinə zərər vermək üçün fəaliyyət göstərir. At rasionallıqla bağlı Koalisiyalar maksimum nəticə əldə etmək üçün öz maraqlarından çıxış edirlər ki, bu da digər koalisiyalara mütləq ziyan vurmur.
İdarəetmə dövrü şərti olaraq iki əsas mərhələ şəklində təqdim edilə bilər: qərarın hazırlanması və onun icrasının təşkili. Bu bölgü kifayət qədər ixtiyaridir, lakin təbiətcə fərqli olan idarəetmə əməliyyatlarının daha hərtərəfli təhlili üçün zəruridir. Birinci halda söhbət bilikdən, problemin tədqiqindən və həlli formasında əldə edilən nəticələrin formalaşdırılmasından, ikincidə onun həyata keçirilməsi üçün ifaçıların fəaliyyətinin təşkilindən gedir. Çox vaxt idarəetmə dövrünün hər iki mərhələsi demək olar ki, birləşir və eyni vaxtda baş verir, məsələn, operativ qərarlar qəbul edərkən, məhdud vaxt şəraitində, fövqəladə hallarda. Və buna baxmayaraq, təhsil məqsədləri üçün onları müstəqil problemlər kimi ayırmaq lazımdır.
İdarəetmə qərarlarının hazırlanması - inzibati prosesin (və funksiyasının) bu mərhələsi dövlət qulluğu fəaliyyətində struktur formalaşdıran rol oynayır, onda mərkəzi, iyerarxik əhəmiyyətli yer tutur, dövlət idarəçiliyinin həm effektiv parametrlərini, həm də prosessual məzmununu müəyyən edir.
Həll hazırlamaq üçün faktiki texnologiya olan bu funksiyanın həyata keçirilməsi bir neçə ardıcıl mərhələni əhatə edir:
1) problemin müəyyənləşdirilməsi və məqsədin formalaşdırılması; . 2) həll variantlarının hazırlanması;
3) onların qiymətləndirilməsi və konkret şəraitdə ən yaxşısını seçmək üçün əsaslandırma;
4) qərar qəbul etmək (təsdiq etmək).
Bu mərhələlərdən birincisi, bir qayda olaraq, idarəetmə vəziyyətinin öyrənilməsi ilə bağlıdır. Ondakı dəyişikliklər problemlərin yaranmasına səbəb olur və yeni problemli vəziyyət qərar qəbul etmək zərurəti üçün obyektiv ilkin şərtdir.
Bu funksiyanın həyata keçirilməsi qərar qəbuletmə modelinin seçilməsini nəzərdə tutur. Ən çox yayılmışlar rasional və artımlıdır (İngilis dilindən 1psegetep1 - artım, əlavə). Bununla belə, adlar olduqca ixtiyaridir və idarəetməyə dair Qərb ədəbiyyatından götürülmüşdür.
Rasional model dövlət (bələdiyyə) idarəetmə orqanının qarşıya qoyulmuş (qəbul edilmiş) məqsədlərini yerinə yetirməsi üçün qəbul edilməli olan bir sıra qərarlardan ibarətdir.
Aşağıda qərar qəbul etmə prosesini təsvir edən bir diaqram var. Bu, rasional modelin uyğunlaşdırılmasıdır, çünki bu sahədəki problemlərin həllinə tətbiq olunur hökumət nəzarətindədir və kommersiya fəaliyyəti.
Əlaqə, təhlil və qiymətləndirmə
Seçilmiş həllin praktiki həyata keçirilməsi
Düzgün həllin seçilməsi
İş nəzərdən keçirilməli olan problemi və ya sualı formalaşdırmaqla başlayır. Bu mərhələdə qərar verməlisiniz: bu problemlə məşğul olmaq və ya heç bir şey etməmək. Bir problemlə məşğul olmaq qərarına gəlsəniz, onu aydın şəkildə təsvir etməli və təbiətini tam başa düşməlisiniz. Problemin qismən başa düşülməsinə əsaslanan təhlilin səhv olması ehtimalı var və vəziyyətin qeyri-müəyyənliyinin qarşısını ala bilməyəcək. Suallar sosial həyatçox dəyişənlərdən ibarətdir və bu o deməkdir ki, səbəb-nəticə əlaqələri haqqında düzgün təsəvvür əldə etmək çətindir. Buna görə də (xüsusilə də siyasi aspekt əlavə olunarsa) bəzi problemlərin düşünülmüş və yenidən düşünülmüş olması təəccüblü deyil.
Burada iki məqam vacibdir: problemli situasiyanın öyrənilməsi üçün metodların seçilməsi və müvafiq məlumatların toplanması.
Yalnız peşəkar bir sıra məsələlərin həlli aparılırsa, bu, şöbə məlumatlarının təhlilinə davam etməyə imkan verir. Bu vəziyyətdə üsullar şərti olacaq: statistik məlumatların, sənədlərin, iş nəticələrinin təhlili. Məntiqi təhlil yolu ilə onlar vəziyyətin qiymətləndirilən dövr üçün daha pis və ya yaxşı olmasını müəyyən edir və bununla da təşkilatdaxili inzibati qərarlar üçün məlumat hazırlayırlar.
Əgər daha mürəkkəb qərar qəbul etməli olursan - siyasi, siyasi-inzibati, xarici, o zaman nəzərə almaq lazımdır ki, əhalinin departament göstəricilərinə praktiki olaraq biganə yanaşır. Nəticə etibarilə, dövlət qurumunun vəziyyətə, inkişafa, idarəetmə obyektindəki dəyişikliklərə real təsirinin qiymətləndirilməsi diqqət mərkəzində olmalıdır.
1. İnformasiya şöbəsinin əməkdaşlarına xatırlatma (siqnal tapşırığı) kimi aşağıdakılar tövsiyə oluna bilər:
Mövcud faktlardan istifadə edərək, vəziyyətin ilkin təhlilini aparın. Vəziyyətin dəyişməsini (pisləşməsini) göstərən göstəriciləri vurğulayın;
Məlumatı emal edərkən, nəticələrinizi reallığın və faktların sadə “fotoşəkillərinə” əsaslanmayın, parametrlərdə dəyişikliklərin (pozulmanın) nə ilə nəticələndiyini öyrənin: və ya
nəzarət təsiri nəticəsində və ya obyektin özünütənzimləmə mexanizmi işləmiş, yaxud hansısa başqa dövlət, ictimai qurum təsir etmiş və ya hansısa kortəbii
proses və s.;
dəyişikliklərin mənbəyini, yeni parametrləri müəyyən edən idarəetmə hərəkətində elementi (elementlərin cəmini) müəyyən etməyə çalışın. Bu, məqsədin keyfiyyəti (cəlbedicilik, anlaşılmazlıq və s.) və ya hüquqi aktın keyfiyyəti, icraçıların maraq və imkanlarını nəzərə almayan idarəetmə qərarı və ya istifadə olunan vasitələrin keyfiyyəti ola bilər. sosial texnologiyalar(onların müntəzəmliyi, səmərəsizliyi) və ya resursların cəlb edilməsi xərcləri və s. Bu, problemin mahiyyətini və səbəblərini anlamağa kömək edəcəkdir. Bir hadisənin mahiyyətini bilmədən onu aradan qaldırmaq cəhdi səmərəsiz olacaq: problemin dağıdılmamış mexanizmi yeni səbəb-nəticə asılılıqlarına səbəb olacaq, bəlkə də daha mənfi xarakter daşıyacaq;
İlkin məlumatın işlənməsi nəticəsində idarə olunan obyektin arzu olunan və faktiki vəziyyəti arasındakı boşluğu müəyyənləşdirin və bu əsasda problemi həlledici fəaliyyət sahəsi kimi müəyyənləşdirin.
Problemin strukturlaşdırılmasının əsas vəzifəsi yalnız səhv qərarlardan qaçmaq deyil, həll edilməli olan problemi dəqiq həll etmək üçün düzgün suallar verməyi öyrənməkdir;
Problem vəziyyətini daha dərindən öyrənmək üçün lazımi əlavə materialların siyahısını tərtib edin. Eyni zamanda, vətəndaşların ehtiyac və gözləntilərini əks etdirən məlumatları, onların müəyyən bir bölgədə (idarə) dövlət orqanlarına müraciətlərini öyrənmək;
Təyin idarə olunan dəyişənlər - yəni, CPR tərəfindən idarə oluna bilən müəyyən bir problemin əhatə etdiyi vəziyyətlər: həm kəmiyyət, həm də keyfiyyət.
Vurğulayın nəzarətsiz(kəmiyyət və keyfiyyət) dəyişənlər - yəni CPR ilə idarə edilə bilməyən, lakin idarə olunanlarla birlikdə seçimin (qərarın) nəticəsinə təsir göstərə bilən müəyyən bir problemin əhatə etdiyi vəziyyətlər. Bu əsasda onların idarəetmə qərarlarına cəlb edilməsi üçün təkliflər hazırlayın
müştərək icraçılar qismində idarə olunmayan halları tənzimləyən (nəzarət edən) təşkilatlar (idarələr);
Məlumatın ikincil işlənməsi nəticəsində (əlavə faktlar nəzərə alınmaqla) vəziyyətin təsvirini yaradın və arzu olunan məqsəd.
Gələcək fəaliyyətin məqsədləri və mürəkkəb sosial problemlərin həlli yolları müəyyən edilərkən mütərəqqi təhlil üsulları tələb olunur. Xüsusilə, məqsədlər ağacının qurulması: bütün problemləri aşkar və nəzərdə tutulan kimi müəyyənləşdirin, həllin mürəkkəbliyinə uyğun olaraq onları sıralayın. Təcili problemlərin həlli üçün başlanğıc nöqtələri yaradın. Əsas problemi təhlil edin (məlumat, onun həlli şərtləri). Əvvəlcə əsas problemləri həll etməyi təklif edin;
Problemin son müəyyən edilməsi üçün vəziyyətin təsviri və nəticələri baxılan vəziyyətlə birbaşa əlaqəsi olmayan bir mütəxəssisə (daxili müayinə üçün) təhvil verin;
təhlil üçün nəyin çatışmadığını müəyyən etmək üçün;
Ekspertin tələb etdiyi əlavə faktları və məlumatları araşdırın. Problemli vəziyyətin, məqsəd və vəzifələrin təsvirinə müvafiq düzəlişlər etmək;
İnformasiya bölməsinin hazırlanmış Nəticəsini analitik dəstək mərkəzinə təqdim edin. /
Belə ki, məlumat Qəbul üçün üzvi dəstək sistemi olmalıdır qərarlar. O, lazımi məlumatlara əlçatmaz olduqda və alınan məlumatlar lazımsız olduqda, səriştə və istehsal xərclərini aşmaqla, informasiya şöbəsinin (rəhbərliyinin) işçiləri tərəfindən uğurla yaradıla bilər.
Rasional modeldən istifadə edildikdə, qərar qəbul edən şəxs (DM) problemin həlli üçün mümkün yolları təsvir etməlidir. Burada onun analitiklərin dəstəyinə ehtiyacı var. Onların qərar qəbulu prosesinə daxil edilməsi ikinci mərhələni təşkil edir.
2. Analitik mərkəz (şöbə, rəhbərlik) alternativlərin işlənib hazırlanması və ilkin qərarların təhlili funksiyasını yerinə yetirir.
Alternativlərin yaradılması prosesində ən azı üç, lakin yeddidən çox olmayan variant hazırlanır;
Qrup müzakirəsi, beyin həmləsi, qiymətləndirmə kimi üsullardan istifadə edin dolayı əlamətlər"və s., üstünlüklər və mənfi cəhətlər haqqında maksimum fikir əldə etmək üçün
müxtəlif nöqteyi-nəzərdən bütün alternativlər;
İdarəetmə qərarı məqsədlər, vəzifələr və onların həyata keçirilməsi vasitələri arasında sıx əlaqə ilə xarakterizə olunur. Bir qayda olaraq, hansı məqsədlərin başa düşüldüyünə dair kifayət qədər məlumat yoxdur. Məlumatları araşdırın
nəzarət sisteminin resursları və imkanları haqqında;
Aparıcı podratçı və müştərək icraçıları ilkin müəyyən etmək (dəqiqləşdirmək), onların keçmişdə oxşar problemlərin həllində təcrübəsini və effektivliyini təhlil etmək;
İdarəetmə sistemində gözlənilən sosial və təşkilati dəyişiklikləri təhlil edin. Qərarların qəbulu zamanı əvvəllər istifadə olunan müəyyən nəzarət vasitələrinin effektivliyi haqqında ictimai rəyi öyrənmək oxşar problemlər;
Mümkün alternativ həllər qurun. Mürəkkəb idarəetmə vəzifələri eyni vaxtda müxtəlif amillərin nəzərə alınmasını tələb edir: iqtisadi, siyasi, hüquqi, psixoloji və s. Bu vəziyyətdə, kiçik olanların öyrənilməsinə məhəl qoymamalı və onlardan yalnız ən əhəmiyyətlisinin təsirini təhlil etməlisiniz.
Mürəkkəb idarəetmə qərarlarının variantlarının işlənib hazırlanması prosesində modelləşdirmə metodundan istifadə etmək məqsədəuyğundur. Bu, mövcud məhdudiyyətləri nəzərə almadan gələcək həllin müəyyən bir ideal versiyasını əldə etməyə imkan verir, yəni təyin edilmiş vəzifələrin ən effektiv şəkildə yerinə yetirilməsinə imkan verəcəkdir. İdeal model problemin həllinin bütün sosial, texnoloji və resurs aspektlərini görməyə kömək edir. Qarşılıqlı amilləri nəzərə alaraq, sonrakı emaldan keçərək, nəzərdə tutulan məqsədə çatmağa yönəlmiş müvafiq tədbirlərin müəyyən edilməsi üçün zəmin yaradır. Bir qayda olaraq, əgər problemin müəyyən hissəsi yaxın gələcəkdə həll oluna bilərsə, o zaman digər məsələlər məhdud imkanlara görə gələcək üçün nəzərdə tutulmuş addım-addım iş tələb edir. Bununla belə, onlar həmişə müvafiq orqanların nəzərində olmalıdırlar;
Problemin həllində əks amilləri müəyyən etmək (nəzərə almaq) və proqnozlaşdırmaq üçün qurulmuş modelləri qruplarda (komandalarda) müzakirə edin. mümkün nəticələr hər bir alternativ üçün - seçim meyarlarını əsaslandırın;
Alternativlərin müzakirəsi zamanı əhəmiyyətsiz üstünlükləri və çatışmazlıqları aradan qaldırın. Seçimlərin minimum sayına sadiq qalın.
Burada sual vermək məqsədəuyğundur: problemin həlli üçün bütün variantları müəyyən etmək həmişə mümkündürmü? Əgər belədirsə, qərar qəbul edən şəxs təklif olunan bütün alternativləri müqayisə edib optimal variantı seçə bilirmi? Praktikada həll yollarının “məkanı” hələ də vaxt, insanlar və vəsait resursları ilə məhdudlaşır;
Çünki sosial problemlər bütövlükdə cəmiyyətin maraqları naminə həll edilməlidir, onda ümumən əhəmiyyətli problemlərin həlli yollarının işlənib hazırlanması bir tərəfdən cəmiyyətdə mövcud olan bütün rəy və təkliflərin diqqətlə nəzərdən keçirilməsini, digər tərəfdən isə peşəkar ekspert qiymətləndirməsini tələb edir. mümkün həllər, əsasən
sosial münasibətləri, ictimai şüurun vəziyyətini, mədəni və tarixi ənənələri nəzərə alaraq müvafiq nəzəri bilik və praktiki təcrübə.
Qərarların ictimai ekspertizası dövlət idarəçiliyində mühüm komponentdir. Kult ideologiyasının və kobud avtoritar-bürokratik üsulların hökm sürdüyü illərdə idarəetmə ekspertizası ümumiyyətlə aparılmırdı. Əgər hər hansı bir ekspertizaya məruz qalmışdısa, o, texniki dizaynlar və məhsullar idi. Bəzi hallarda ekspertiza idarəetmə fəaliyyətinin elementi kimi idarəetmənin daha çox əsaslı olmasını təmin etmək üçün istifadə edildikdə, o, yalnız dövlət idarəçiliyinin subyektləri ilə, daha doğrusu, onun sektoral və ya funksional alt sistemləri ilə məhdudlaşır və idarəedici xarakter daşıyırdı. təbiət, yəni o, obyektivliyini itirib. Bu gün bu məsələdə vəziyyət hər yerdə köklü şəkildə dəyişməyib və; hüquqi vəziyyət idarəetmə qərarlarının ekspertizası, onu cəmiyyətə, onun elmi müəssisələrinə, mütəxəssislər birliklərinə və birliklərinə ötürmək. Ekspertiza idarəetmə subyektinin hüdudlarından kənarda formalaşan bir hadisə kimi başa düşülür.
Alternativlərin daxili ekspertizası hüquqi və sosial xidmətlər (şöbələr, şöbələr) tərəfindən həyata keçirilir (və bununla da onların sayını məhdudlaşdırır). müxtəlif variantlar mövcud olan həllər layihəsi hüquqi aktlar, onların təşkilatının dəyər istiqamətləri, keçmiş illərin təcrübəsi (keçmiş qərarlar).
3. İdarəetmə qərarlarının hazırlanması prosesində növbəti (üçüncü) mərhələ rəhbərlik tərəfindən seçilmiş, əsaslandırılmış alternativlərin qiymətləndirilməsi və ən yaxşı variantın seçilməsidir. Vurğulayaq ki, bu, ümumiyyətlə, daha yaxşı deyil, yalnız bu xüsusi vəziyyətlə əlaqədardır.
Seçim, ilk növbədə, obyektiv əsasa malikdir: xarici və müxtəlif vəziyyətlərin olması daxili mühit, sistemin qarşılaşdığı, yəni. sistemin qarşılıqlı əlaqədə olduğu xassələrin, əlaqələrin və əlaqələrin məcmusudur.
İdarə olunan obyektin və idarəetmə sisteminin ətraf mühitinin vəziyyətini xarakterizə edən vəziyyət sakit və ya təhlükə yarada bilər; tanış və ya tanış olmayan; düşmən və ya əlverişli; gözlənilən və ya gözlənilməz; nəzarət edilən və ya nəzarətsiz; mürəkkəb strukturlu və ya struktursuz, qeyri-müəyyən.
Bəlkə də 21-ci əsrdə həll edilməli olan problemləri xarakterizə edən əsas şey. siyasət, iqtisadiyyat, elm və ya hər hansı digər sahə olsun - bu mürəkkəblik və qeyri-müəyyənlikdir.
Qeyri-müəyyənlik vəziyyəti ya məqsədə (subyektin istəyinə), ya da vasitəyə və ya hər ikisinə münasibətdə yarana bilər; problemin həlli şərtləri tam müəyyən edilmədikdə; həllin məruz qaldığı məhdudiyyətlər haqqında kifayət qədər məlumat yoxdur; nəhayət, daxili dövlət idarəetmə mövzusu (idarəçinin əhval-ruhiyyəsi). Qeyri-müəyyənlik obyektin daimi dəyişkənliyi, onun əlaqələri, davranışı və yönləndirmənin çevikliyi kimi obyektiv xarakter daşıya bilər. Ümumiyyətlə, bir vəziyyətin qeyri-müəyyənliyi qeyri-müəyyənlik kimi şərh edilə bilər subyektiv qiymətləndirmə idarəetmə obyekti haqqında və ya qərar qəbul edərkən nəzərə alınmalı olan dəyişənlərin, amillərin, əlaqələrin sayının funksiyası ilə ifadə edilən mürəkkəblik kimi. Seçim etmək çox çətin ola bilər riskli vəziyyətlər - mümkün təhlükə və ya uğursuzluq,
Riskli problemli vəziyyət, gözlənilən hadisələrin (hərəkətlərin) baş verməsinin qeyri-müəyyənlik şəraitində seçilmiş alternativin həyata keçirilməsi nəticəsində yaranan itkilərin mümkünlüyü ilə əlaqəli olduğu qeyri-müəyyən vəziyyətin bir növüdür.
Qeyri-müəyyənlik və risk şəraitində idarəetmə qərarının seçimi gözlənilən nəticəyə nail olmaq, uğursuzluq və ya məqsəddən yayınma ehtimalının kəmiyyət və keyfiyyətcə qiymətləndirilməsinə əsaslanmalıdır.
Üstünlük verən variantın seçimi çox vaxt siyasi mülahizələrdən irəli gəlir və buna görə də siyasətçilərin prosesə gətirdiyi dəyərlərə uyğun olmalıdır. Lakin üstünlük verilən variant seçildikdən sonra məsələ ilə bağlı “siyasət”in əsasını təşkil edir.
Ən yaxşı variantı, qərarın rasionallığını hansı meyarlar müəyyən edir?
Həll olunan problemin xarakterindən və xüsusiyyətlərindən asılı olaraq, müxtəlif qiymətləndirmə meyarlarından istifadə etmək olar. Onlardan ən çox yayılmışları bunlardır: istənilən nəticənin əldə edilməsinin dərəcəsi və ehtimalı, qərarın icrasının mümkün müddəti, onun müxtəlif mümkün mənfi nəticələri. Əsas Hazırlanmış variantları qiymətləndirmək və ən yaxşısını seçmək üçün yerinə yetiriləcək işin miqyasından, habelə bununla bağlı xərclər və məsrəflərdən istifadə olunur. Dövlət qurumunun büdcəsi təşkilatın öz səyləri və resursları ilə son nəticədə nəyə nail olacağına dair tam mənzərəni təqdim etməlidir. Eyni zamanda, büdcədə aşağıdakılar nəzərdə tutulmalıdır: təklif olunan fəaliyyətlərin həcmi üçün faktiki vahid məsrəflər, nəzarət xərcləri və vəsaitlərin xərclənməsinin səmərəliliyinin yoxlanılması (o cümlədən - nə qədər vicdanla xərcləyirlər!), görülən işlərin həcminə dair hesabatların yoxlanılması, idarəçilərin vicdanla və səmərəli işlədiyinə ictimaiyyəti inandırmaq. Əsas meyar həmişə sosial cəhətdən real nailiyyət olmalıdır əhəmiyyətli nəticələr, ən yaxşı uyğunluq qərar qəbul edilib vətəndaşların qanuni hüquq və mənafelərini qorumaq vəzifəsi. “Müəyyən məsələlərin həlli zamanı qaçılmaz olan fərdi maraqların pozulması hər dəfə məcburi və arzuolunmaz tədbir kimi qiymətləndirilməlidir. Buna görə də maraqların minimal pozulması meyarı vətəndaşlar və onların birlikləri idarəetmə qərarları qəbul edərkən əsaslardan biri olmalıdır”.
Gələcək qərar üçün ən ağlabatan variantın seçilməsi sistematik yanaşmanın dörd qaydasının istifadəsi ilə asanlaşdırılır, ona görə müəyyən bir vəziyyətdə aşağıdakıları etmək lazımdır: dəqiq bilmək real imkanlar sistemləri; qərarın mümkün mənfi və müsbət nəticələrini araşdırmaq; gözlənilən nəticə ilə bağlı xərcləri anlamaq; bu qərarın qəbul edilməsinin məqsədəuyğunluğunu müəyyən etmək. Bu qaydaların görünən sadəliyinə baxmayaraq, onlar həllərin hazırlanması üçün son dərəcə məhsuldar bir yanaşma ehtiva edir. Belə qaydalara əməl olunarsa, idarəetmə subyektinin fəaliyyəti onun qəbul etdiyi qərarların sayı ilə deyil, burada fəaliyyət göstərən bütün amillər toplusunu sistemli şəkildə qiymətləndirmək bacarığı ilə müəyyən edilir. Qərarın hazırlanması prosesində zəruri prosedurlar onun layihələrinin maraqlı dövlət qurumları və dövlət idarələri ilə müzakirəsi və əlaqələndirilməsidir.
İctimai qərarları planlaşdırarkən və tərtib edərkən hər kəsin öz maraqlarının nəzərə alındığını hiss edib-etmədiyini öyrənmək çox vacibdir: bu, daha yaxşı layihə yaratmağa və mübahisəli qərarlar qəbul edərkən ictimai dəstək qazanmağa kömək edəcək. Məhz buna görə də qərar qəbul edən mərkəzin (şəxsin) “təsir bloku”nu – konkret qərar qəbul etməkdə marağı olan, lakin formal olaraq mexanizmə daxil olmayan qrupları cəlb etməsi məqsədəuyğundur. Onlar məlumatın toplanması və emalı proseduruna, alternativlərin seçilməsi aktına və hazırlanmış qərar layihəsinin razılaşdırılması (müzakirəsi) mərhələsində təsir göstərə bilər və bununla da qərarın nəticəsini düzəldə bilər. Qərar layihəsinin məzmununun eksperimental yoxlanılması və ya ilkin dərci də mümkündür.
İlkin tədqiq idarəetmə aktlarının etibarlılığının artırılmasına təminat kimi xidmət edir. Bununla belə, nəzərə almaq lazımdır ki, lazımsız təsdiq “mərtəbələri” və qəsdən düzəlişlər qərarın (aktın) qəbulunu gecikdirə və onun niyyətini təhrif edə bilər. Qərarın etibarlılığının daha güclü təminatı onun ünvanlandığı ifaçılarla müzakirəsidir.
Təsdiqləmə prosedurunun əsas vəzifəsi nəzarət tədbirləri üçün kifayət qədər potensialın həyata keçirilməsidir. Bu cür müsbət təcrübə, məsələn, Yaponiyada qərarların hazırlanması sistemi (rangi-sei) ilə təmsil olunur ki, bu da adi işçilərdən başlayaraq yüksək səviyyəli menecerlərə qədər bir neçə idarəetmə səviyyələrində hazırlanmış qərarların təkrar koordinasiyasını təmin edir. qərarı təsdiq etsin. Qərarın hazırlanmasında çox adam iştirak edərsə, o zaman o, daha böyük maraq və məsuliyyətlə icra olunacaq.
Siyasi qərarların koordinasiyası sistemində rasional element faktiki olaraqdır yüksək səviyyə dövlət idarəçiliyi dövlət başçısının və ya parlamentin normativ aktlarının Baş Nazir və ya səlahiyyətli nazirlər tərəfindən imzalanmasını nəzərdə tutan əks imza (mərhum latınca sotgazshchpasge - nazirlik bağı, imza) institutudur. tələb olunan şərt, bu aktlara hüquqi qüvvə verilməsi. Bu prosedur təsbit edilmişdir dövlət qanunu qurulmuş parlament və yarı prezident (qarışıq) idarəetmə forması olan bir sıra dövlətlər (məsələn, İtaliyada, Fransada və s.). Fransada əks imza 1962-ci ildə tətbiq olunduqdan sonra məcburi oldu. birbaşa prezident seçkiləri və prezident fərman və fərmanlarının baş nazirin əks imzası olmadan tətbiq edilə bilməyəcəyi demək idi. Eyni zamanda, Baş nazirin ən mühüm fərmanları, öz növbəsində, müvafiq nazirlərin bu fərmana razılıq ifadəsi kimi əks imzası olmalıdır. Rusiyada bu təcrübə inqilabdan əvvəl mövcud idi;
4. Qərarların qəbulu (təsdiq edilməsi) - bu akt (mərhələ) onları məcburi edir.
Artıq qeyd edildiyi kimi, idarəetmə subyektinin müəyyən qərarlar qəbul etmək səlahiyyətləri bir qayda olaraq qüvvədə olan qanunlarda, əsasnamələrdə, nizamnamələrdə və s.-də təsbit edilir.Eyni zamanda, nəzərə almaq lazımdır ki, bir qayda olaraq, kompleks qərarlar hazırlanır. , komandalar tərəfindən və menecer bu işin tərəqqisinə və nəticələrinə təsir etmək üçün kifayət qədər geniş vasitə arsenalından istifadə etməlidir. Burada işçilər arasında əmək intizamının və məsuliyyətinin formalaşdırılması üçün inandırma üsullarından, mənəvi və maddi həvəsləndirmə üsullarından, inzibati vasitələrdən istifadə olunur. Əsas odur ki, seçilmiş üsul və vasitələr işçilərin yaradıcılıq və işgüzar potensialını səfərbər etsin, müxtəlifliyi təmin etsin başlanğıc nöqtələri baxış, qərarın bütün müddəalarının, maddələrinin (bəndlərinin) sərbəst müzakirəsi, açıqlıq və peşəkar səriştə mühiti.
Fəaliyyət nəticəsində idarəetmə qərarı eyni zamanda gələcək sosial və təşkilati-inzibati hərəkətlərin mənbəyidir. Mərkəzi qərar qəbul edən şəxs (qərar qəbul edən şəxs) qərarı təsdiq edərək onu icraçılara verir.
İnzibati idarəetmə elmi və praktikası deyir ki, konkret məsələ üzrə “siyasət”in həyata keçirilməsi, qəbul edilmiş qərarların icrası nadir hallarda qüsursuz gedir və buna görə də hər dəfə “siyasət”in əməli nəticələrini nəzərə almaq lazımdır. Bunun üçün " istifadə edərək məlumat əldə etməlisiniz. rəy"və analitik qiymət verin.
Dövlət (bələdiyyə) orqanlarının və idarəetmə orqanlarının mürəkkəb və dəyişən şəraitdə fəaliyyət göstərməsi səbəbindən müəyyən problemləri həll edən siyasətin həyata keçirilməsi öz növbəsində həllini tələb edən yeni problemlərin yaranmasına kömək edə bilər: bu, idarəetmənin tsiklik xarakterini müəyyən edir. siyasətin inkişafı prosesi.
“Rasional model”in tənqidi. Onu araşdıranların fikrincə, analitik mərkəz bu gün optimal görünənin sabah da belə qalacağına dair şübhələri rəhbər tutaraq optimal həll yolunu axtarmır, çünki reallıq son dərəcə mürəkkəbdir və uzaqgörənliyin imkanları məhduddur.
Optimal həll yolunun tapılmasına marağın olmamasının digər səbəbi ondan ibarətdir ki, idarəetmə obyekti haqqında toplanmış məlumat tez bir zamanda aktuallığını itirir, çünki idarə olunan sosial sistemlər özünü tənzimləyir və heç də idarəetmə təsirinin nəticəsi olmayan dəyişikliklərə məruz qalır.
Səbəb odur ki, yalnız müəyyən edilmiş (və naməlum) amillərin kiçik bir qrupu qərarın subyektinin nəzarəti altındadır. Hesab olunmayan və idarə olunmayan amillər (nəzarət olunmayan dəyişənlər) həqiqətən də imkanlara və buna görə də qərarların keyfiyyətinə təsir göstərir.
Artıq yuxarıda qeyd olundu ki, rasional modeldə qərar verənlərin rasional hərəkət etməsi nəzərdə tutulsa da, siyasətçilər prosesə öz dəyərlərini, siyasətlərini və prioritetlərini gətirir və bu, “təbii ki, izsiz ötüşmür. Analitiklər, deyək ki, bir şəkildə etmək üçün 10 arqument, digər tərəfdən isə 15 arqument təqdim edə bilərlər, lakin beş halda dörddə bütün işin nəticəsi üçün həlledici olacaq yalnız bir məsələ ola bilər.
Tamamilə eyni məmurlar geniş fikirli, təxəyyüllü olmaya bilər və ya hər şeyi planlamağa vaxt tapmaya bilər mümkün variantlar və onların nəticələrini qiymətləndirin.
Peşəkar işçi onun ideoloji cəhətdən qəbuledilməz olduğunu bilə-bilə, menecerinə seçim təklif etməkdən çəkinə bilər.
Həyata keçirilməsi üçün nəzərdə tutulan kurs düzgün başa düşülən səbəb-nəticə əlaqəsinə əsaslanmalıdır. Bununla belə, qərarın icrası prosesində səbəb və nəticə arasında yeni aralıq əlaqələr yaranır. Məsələn, fərz edək ki, biz A dediyimiz bir hərəkəti etsək, o zaman baş verəcək olan bizik
B hərfi ilə işarələnir; lakin B baş verərsə, C hərfi ilə işarələyəcəyimiz bir şey baş verəcək. “Səbəb-nəticə zənciri” nə qədər uzun olarsa, onda zəif halqanın və ya yeni, gözlənilməz halqanın aşkar edilməsi ehtimalı bir o qədər yüksəkdir və B nəticəsi yerinə yeni bağlantılar yenisini verəcək, deyək ki, E Məsələn, gözlənilmədən üçün yerli hakimiyyət orqanları səlahiyyətlilər (yox
yalnız onlar üçün) üzrə vahid vergi dərəcəsi haqqında ölkənin siyasi rəhbərliyi qərar verdi şəxslər. Bu, ictimaiyyətin diqqətini yerli hökumətin xərclərinə yönəltdi. Bir sıra bələdiyyələrin sakinlərinin fəal təşkilatları rayon icra başçısından hesabat tələb ediblər. Nəticədə, ümumxalq səsverməsinin nəticələrinə əsasən, profliqat şura üzvləri və administrasiya rəhbəri yerlərini itirdilər. Belə bir vəziyyətdə, nəticə səbəb-nəticə zəncirini qısaltmağın və ara əlaqələrin sayını minimuma endirməyin məqsədəuyğunluğu haqqında özünü göstərir.
Belə ki, naməlum situasiyanın öhdəsindən gəlmək məcburiyyətində qalacaqlarından qorxan idarəetmə orqanları rasional qərarvermə modelindən istifadə etməyə, proqnozlar hazırlamağa, hadisələri imitasiya etməyə, ən yaxşı variantı axtarmağa və ya həll etmək üçün innovativ radikal üsul seçmək istəməyə bilər. problemlər.
Buna görə də idarəetmə orqanları Konsepsiyadan daha çox istifadə edirlər Məhdud rasionallıq, Alternativ qərar vermə modeli - artımlılıq.
Inkrementalizm indiki vəziyyətlə müqayisədə bir pillə, irəliyə doğru bir addımdır.
Bu model kontekstində qərar qəbul edənlər qərarlarının mümkün qədər praktik olmasını təmin etməyə çalışırlar. Yuxarıda, ümumiyyətlə, rasional qərara və hərəkətə mane olan şeyləri dedik: kifayət qədər təşkilati, intellektual qabiliyyətlər, vaxt yoxdur, yəni ən yaxşı niyyətlə hərəkət edən işçi işinin "qənaətbəxş səviyyədə" olması ilə kifayətlənəcək, çalışacaq, ən əsası, yuxarıların qəzəbinə düçar olmamaq. Bu o deməkdir ki, artım strategiyasının mahiyyəti “birtəhər az səylə, lakin işi bitirməkdir”. İndiyə qədər rasional modelin tətbiqi mümkün olmadığından qərar qəbul etmə üsulu kimi inkrementalizmdən istifadə olunmasından danışdıq. Amma qərar qəbul etmə prosesinə bu yanaşmanı müsbət qiymətləndirən tədqiqatçılar var. Arqumentlər aşağıdakılardır:
1) məqsədləri çox aydın və qəti şəkildə qoymamaq daha yaxşıdır;
2) "naməlumluğa sıçrayışlar" təhlükəlidir və buna görə də mövcud vəziyyətə məhdud dəyişiklikləri tövsiyə etmək daha ehtiyatlı olardı;
3) praktikada problemlərin dərhal həll olunacağı ehtimalı azdır. Mərhələli, addım-addım yanaşma seçmək daha yaxşıdır;
4) hər bir siyasi problemlə bir sıra orqanlar və maraqlar əlaqəli olduğuna görə, onların toqquşması rasional yanaşmanın uğurunu çətinləşdirir;
5) rasional yanaşmadan istifadə etməklə ən yaxşı siyasət hazırlamaq mümkün olsa da, onunla geniş razılaşma əldə olunmaya bilər.
Ola bilsin ki, kompromis ən yaxşı alternativdir.
Beləliklə, inkrementalizm “kiçik addımlar taktikası” kimi qəbul edilir. İki modeli daha çox müqayisə etmək üçün, mövcud vəziyyətdən bizim üçün arzu olunan vəziyyətə keçmək üçün qərar qəbul etmə prosesinə hər iki yanaşmanın necə istifadə edildiyini diaqramda göstərəcəyik.
Rasional model
Artan model
Uğur Uğursuzluq
İstənilən vəziyyət Qərar vermə nöqtəsi
Rasional modelin tərəfdarları bir strateji gedişdə (plan, layihə) istədikləri mövqeyə doğru irəliləməyə çalışırlar. Bununla belə, müzakirə etdiyimiz problemləri nəzərə alsaq, “nişanı qaçırmaq” və əslində gözlənilməz vəziyyətə düşmək olduqca mümkündür.
Artan model göstərir ki, bir sıra kiçik, ardıcıl addımlar qərar qəbul edənlərə hər addımda situasiyanı məharətlə çevirərək (və ya yeni vəziyyətə uyğunlaşaraq) tədricən arzu olunan vəziyyətə doğru irəliləməyə imkan verə bilər.
Qeyd etmək məqsədəuyğundur ki, həyatda bir çox amillər qərar qəbuletmə modelinin (metodologiya, konsepsiya) seçilməsinə təsir göstərir, bu və ya digər və ya kombinasiyanın effektivliyini müəyyən edir, hər iki modeli bir araya gətirir.
Sonda vurğulamaq lazımdır: idarəetmə orqanlarının və vəzifəli şəxslərin qərar qəbul edərkən aşağıdakı prinsipləri rəhbər tutması daha əhəmiyyətli görünür:
İnsanın təbiətlə harmoniyası;
İnsanların əsas maddi və mənəvi ehtiyaclarının ödənilməsi;
Öz mövcud resurslarınıza güvənmək;
Tarixə xas olan sosial-iqtisadi və digər sosial problemlərin alternativ həll yollarının seçilməsi,
ölkənin mədəni və ekoloji konteksti.
Əslində, hər bir dövlət orqanı illərdir qərar qəbuletmə modellərini hazırlayır və istifadə edir, bəziləri tipik olur, digərləri isə onun sadələşdirilmiş variantını təmsil edir. Məsələn, birbaşa nazirlik və idarələrdə həllərin işlənib hazırlanması üçün tipik model belə görünür.
1. Tapşırığı qəbul edin.
2. Əsas podratçının və ərizəçilərin müəyyən edilməsi.
3. Problemli vəziyyətin təhlili, məqsəd və vəzifələrin qoyulması.
4. Həm icraçılar tərəfindən qərar layihəsinə təkliflərin hazırlanması.
5. Baş təşkilat tərəfindən həll layihəsinin hazırlanması.
6. Qərar layihəsinin rəhbərə hesabatı.
7. Qərar layihəsinin aparıcı icraçı tərəfindən yekunlaşdırılması.
8. Qərar layihəsinin həmicraçılar və maraq qrupları ilə razılaşdırılması.
9. Kollegiyada və ya iclasda qərar layihəsinə baxılması.
10. Qərarın icrası üçün inzibati sənədin hazırlanması.
Dövlət orqanlarının işində tez-tez qərarın tez qəbul edilməli olduğu vəziyyətlər olur. Bu vəziyyətdə sadələşdirilmiş bir model istifadə olunur.
1. Tapşırığı qəbul edin.
2. Vəziyyəti qiymətləndirin, problemi maraqlı təşkilatların rəhbərləri və ekspertlərlə müzakirə edin.
3. Qərar qəbulu.
4: Müvafiq normativ sənədin nəşri.
Beləliklə, qərarların qəbul edilməsinin bütün mərhələlərində üç növ idarəetmə fəaliyyəti fərqləndirilir: analitik, bu müddət ərzində multifaktor təhlili əsasında həllini tələb edən vəziyyət araşdırılır, alternativlər formalaşdırılır, sosial münasibətlərin müəyyən bir sahəsi üzrə mütəxəssisləri cəlb etməklə qərar layihələri hazırlanır və vəziyyətin inkişafının proqnozu verilir. . Üstəlik, analitik dəstəyin “girişi” səviyyəsində strateji məqsəd var və o, artıq müzakirə mövzusu deyil; siyasi, bu zaman problemə dair məlumatlara və hazırlanmış qərar layihələrinə qərar qəbuletmə subyekti tərəfindən baxılır, rəhbərlikdə və idarəetmədə ictimai-siyasi prioritetlərə, dəyərlərə, tarixi və siyasi ənənələrə əsaslanaraq seçim edilir və müəyyən edilmiş qaydada qərar qəbul edilir. qanun, nizamnamə, ədalətli iradənin ifadəsi kimi prosessual qayda; təşkilati və inzibati, idarəetmə potensialının cəlb olunduğu prosesdə qruplar və komandalar formalaşdırılır, onların işini inkişaf etdirmək və qərar qəbul etmək üçün təşkil olunur.
İdarəetmə qərarı kimi nəticə eyni zamanda orada fəaliyyət göstərir mənbə sonrakı sosial və təşkilati və inzibati tədbirlər. Mərkəzi qərar qəbuletmə mərkəzi (qərar qəbul edən şəxs) qərarı təsdiq edərək onu icraçılara verir.
Giriş
İdarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması mərhələləri
İdarəetmə qərarlarının alternativlərinin seçilməsi və qiymətləndirilməsi
1Qərar qəbulu prosesinin mahiyyəti
İdarəetmə qərarlarına alternativlərin seçilməsi üsulları
İdarəetmə qərarlarının alternativlərinin mümkünlüyünün qiymətləndirilməsi
Nəticə
Giriş
Ən vacib element idarəetmə idarəetmə qərarlarıdır. Qərarların qəbulunun əsas komponentlərindən biri idarəetmə qərarlarının alternativlərinin seçilməsi və onların effektivliyi və mümkünlüyü baxımından qiymətləndirilməsidir. Açar əmlak Effektiv həll, onların sərbəst seçiminin məqsədəuyğunluğunu və məlumatlılığını təmin edən alternativlərin məcburi olmasıdır. Həllin effektivliyi əsasən müəyyən bir həll variantının seçildiyi alternativ variantların sayı ilə müəyyən edilir.
Bu işin məqsədi alternativlərin seçilməsinin əsas üsullarını nəzərdən keçirmək, onların mümkünlüyünü və effektivliyini qiymətləndirməkdir.
Tədqiqat məqsədləri:
idarəetmə qərarlarına alternativlərin seçilməsinin əsas üsullarının müəyyən edilməsi;
idarəetmə qərarlarının alternativlərinin mümkünlüyünün qiymətləndirilməsi;
alternativlərin təhlili və strategiyaların seçilməsi prosesinin psixoloji xüsusiyyətlərinin nəzərə alınması;
səmərəlilik və reallıq baxımından idarəetmə qərarları prosesində alternativlərin təhlilinin aparılması və strategiyaların seçilməsi;
idarəetmə idarəetmə alternativ həlli
1.İdarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması mərhələləri
"Bir həll yolu axtarmazdan əvvəl, problemi dəqiq müəyyənləşdirin. John Williams." Problemə baxmaq üçün iki yol var. Birinə görə, problem qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olunmayan vəziyyətdir. Başqa sözlə, baş verməli olan bir şey olmadığı üçün problemdən xəbərdar oluruq. Bununla biz normadan kənarlaşmaları hamarlayırıq. Problem həm də potensial fürsət sayıla bilər. Bu vəziyyətdə, məsələnin irəliləyişini yaxşılaşdırmaq və ya fürsətdən istifadə etmək üçün nəyinsə edilə biləcəyini başa düşəndə problemi tanıyırıq. Bu mərhələyə aşağıdakı idarəetmə tədbirləri ardıcıllığı daxildir:
Çətinliklərin və ya problemlərin əlamətlərinin (göstəriciləri, markerləri) fərqində olmaq və müəyyən etmək.
Problemin müəyyənləşdirilməsi ümumi görünüş- problemə təsir edən amillərin sayını azaltmaq və eyni zamanda simptomları və onların səbəblərini aradan qaldırmaq üçün dərhal (impulsiv) hərəkətlərdən qaçınmaq.
Problemin səbəblərini müəyyən etmək.
. Məlumatın "süzgəcdən keçirilməsi" - müəyyən bir problem, insanlar, məqsədlər, vaxt çərçivəsi haqqında əhəmiyyətsiz və uyğun məlumatları ayırd etmək.
Həm işçilərin, həm də menecerin özünün qavrayışında gizli motivlər və səhvləri ehtiva edən psixoloji xarakterli məlumat təhriflərinin aradan qaldırılması.
İkinci mərhələ məhdudiyyətlərin və qərar qəbul etmə meyarlarının formalaşdırılmasıdır.
Qərar alternativləri irəli sürülməzdən əvvəl onların real olmasını təmin etmək lazımdır. Bu, təşkilatdan asılı olmayan amilləri (məhdudiyyətləri) müəyyən etməklə həyata keçirilir. Məsələn, bunlar ola bilər qaydalar menecerin dəyişmək iqtidarında olmaması, gərgin rəqabət, mühüm münasibət xüsusiyyətləri və s. Əhəmiyyətli psixoloji xüsusiyyət seçimin adətən ilkin alternativlər toplusu əsasında aparılmamasıdır. Birincisi, subyektin fikrincə, ən az cəlbedici və əhəmiyyətli olanların bir növ “ekranı” baş verir. Bu proses alternativlərin aradan qaldırılması adlanır
Üçüncü mərhələ alternativlərin müəyyənləşdirilməsidir
Hər kəsi ifşa etmək mümkün tədbirlər problemin səbəblərini aradan qaldıra və təşkilatın məqsədlərinə çatmasına şərait yarada bilər. Bu hərəkətlər problemi həll etmək üçün alternativ yollar kimi çıxış edir. Alternativlər arasında çaşqınlığın qarşısını almaq və həll yollarının ən geniş spektrini nəzərdən keçirmək vacibdir. Nəzərə alına biləcək alternativlər arasında təkcə deyil müxtəlif tədbirlər, həm də onlardan imtina, yəni. boş qalmaq imkanı
“Prioritetləri müəyyən etmək çox çətin deyil. Nə etməyəcəyinə qərar vermək daha çətindir." Peter Drucker.
Təşkilati, idarəetmə və biznes problemlərini təsnif etmək, onların həllində prioritetləri təyin etmək, müəssisənin (struktur bölmənin) səmərəliliyinə əhəmiyyətli təsir göstərməyən vəzifələri müəyyən etmək və onları həll etməkdən imtina etmək bacarığı meneceri həqiqətən səriştəli menecer kimi xarakterizə edir.
Dördüncü mərhələ - müəyyən edilmiş alternativlərin qiymətləndirilməsi
Bu mərhələdə təklif olunan ideyaların hər birinin təhlili aparılır, onların müqayisəsi, “müsbət və mənfi cəhətləri”, güclü və zəifliklər. Bu məqsədlə ekspert qiymətləndirmə metodundan istifadə etmək olar. Hazırlanmış alternativ variantların tədqiqinin məqsədi onların hər birinin perspektivlərini, onların həyata keçirilməsi zamanı açılan imkanları, habelə təklif olunan idarəetmə qərarları variantlarının hər birinin həyata keçirilməsi ilə bağlı riskləri müəyyən etmək və son nəticədə menecerə (qərar verənə) yoxlanılmış, əsaslandırılmış və hesablanmış variantı təqdim etmək.
Beşinci mərhələ - alternativin seçilməsi
“Maksimumlaşdırılmış alternativin seçilməsi” adlanan bu mərhələ mahiyyətcə idarəetmə qərarının qəbul edilməsidir. Bu, lider tərəfindən həyata keçirilən əsas idarəetmə aktıdır. Məhz bu mərhələyə diqqət yetirmək istəyirəm Xüsusi diqqət işinizdə.
Bu mərhələnin praktikada həyata keçirilməsinin mümkünlüyünü müzakirə etsək, qərar qəbul etmənin, yəni alternativ seçimin arxasında həm texnoloji texnikalar, həm də idarəçi sənəti var. Birincisini idarəetmə elmində yaxşı qurulmuş kursu öyrənməklə mənimsəmək olarsa, ikincisi illər ərzində inkişaf etdirilir və menecerin peşəkar təcrübəsinin nəticəsidir.
Son mərhələlər icra və rəydir.
Növbəti mərhələlərdə - icra və əks əlaqə - menecerin vəzifəsi həyata keçirilən həll yolu ilə əlaqədar problemli vəziyyətdə baş verən dəyişiklikləri qiymətləndirmək, yəni onların "plana nə qədər uyğun olduğunu" müəyyən etmək və vəziyyəti dəyişdirməkdir. arzu olunan, arzu olunan istiqamət.
İdarəetmə qərarının həyata keçirilməsinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi qərarın məqsədinə nail olunub-olunmadığını, seçilmiş alternativ əsasında problemli vəziyyətin aradan qaldırılıb (dəyişdirilmədiyini) müəyyən etməklə bağlıdır. Nəticə müsbət və menecer üçün qaneedici olarsa, idarəetmə qərarları dövrü başa çatır. Əgər mənfi olarsa, menecer əvvəlki mərhələlərinə qayıdaraq idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi dövrünü bərpa edir.
2. Alternativ idarəetmə qərarlarının seçilməsi və qiymətləndirilməsi
1 Qərar vermə prosesinin mahiyyəti
İdarəetmə qərarlarının hazırlanması idarəetmənin əsas funksiyalarını birləşdirən mühüm prosesdir: planlaşdırma, təşkilatlanma, motivasiya, nəzarət. Məhz hər hansı bir təşkilatın rəhbərlərinin qəbul etdiyi qərarlar onun fəaliyyətinin effektivliyini deyil, həm də sürətlə dəyişən dünyada dayanıqlı inkişaf və sağ qalma imkanlarını müəyyən edir. Effektiv qərarların qəbul edilməsi təşkilatın səmərəli mövcudluğu və inkişafı üçün ən vacib şərtlərdən biridir. Hər hansı bir qərar qəbul edərkən üç element müxtəlif dərəcədə mövcuddur: intuisiya, mühakimə, rasionallıq.
İntuitiv qərar yalnız onun doğru olduğunu hiss edərək edilən seçimdir. Qərarlara əsaslanan qərarlar. Bu cür qərarlar bəzən intuitiv görünür, çünki onların məntiqi aydın deyil. Mühakimə əsaslanan qərar bilik və ya təcrübəyə əsaslanan seçimdir. İdarəetmə sisteminin hər hansı alt sisteminin strateji və taktiki idarə edilməsi üçün iqtisadi təhlil, əsaslandırma və optimallaşdırma üsulları əsasında rasional qərarlar qəbul edilir. Fəaliyyət variantları adətən alternativ adlanır.
Alternativlər qərar vermə probleminin ayrılmaz hissəsidir: seçim etmək üçün heç bir şey yoxdursa, deməli seçim də yoxdur. Buna görə qərar vermə problemini qurmaq üçün ən azı iki alternativin olması lazımdır.
Alternativlər müstəqil və asılıdır. Müstəqil alternativlərdir, hər hansı hərəkətlər (nəzərdən çıxarılma, yeganə ən yaxşı seçim) digər alternativlərin keyfiyyətinə təsir göstərmir. Asılı alternativlərlə bəzilərinin qiymətləndirmələri digərlərinin keyfiyyətinə təsir göstərir. Mövcuddur Müxtəlif növlər alternativlərin asılılığı. Ən sadə və ən bariz olanı birbaşa qrup asılılığıdır: əgər qrupdan ən azı bir alternativin nəzərdən keçirilməsinə qərar verilirsə, o zaman bütün qrup nəzərə alınmalıdır.
Qərar vermə vəzifələri də siyasətin hazırlanması və qərar qəbulu zamanı alternativlərin mövcudluğundan asılı olaraq əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir. Problemlər var ki, bütün alternativlər artıq verilib, artıq müəyyən edilib və yalnız bu dəstdən ən yaxşısını seçmək lazımdır. Bu problemlərin bir xüsusiyyəti qapalı, genişlənməyən alternativlər toplusudur. Amma bir çox başqa tipli problemlər var ki, burada bütün alternativlər və ya onların əhəmiyyətli bir hissəsi əsas qərarlar qəbul edildikdən sonra ortaya çıxır.
Birinci mərhələdə qərarların qəbulu zamanı mövcud olan bütün məlumatlar toplanır: faktiki məlumatlar, ekspert rəyi. Mümkünsə, onlar tikilir riyazi modellər; sosioloji sorğular aparılır; onun həllinə təsir edən fəal qrupların problemə baxışları müəyyən edilir. İkinci mərhələ mövcud vəziyyətdə nəyin edilə və nəyin edilə bilməyəcəyinin müəyyənləşdirilməsi ilə bağlıdır. Üçüncü mərhələ isə alternativlərin müqayisəsini və ən yaxşı həll yolunun seçilməsini əhatə edir.
Qərar vermə prosesi təşkilatın problemlərinin həllinə yönəlmiş və vəziyyəti təhlil etmək, alternativlər yaratmaq, qərar qəbul etmək və onun həyata keçirilməsini təşkil etməkdən ibarət olan idarəetmə subyektinin hərəkətlərinin tsiklik ardıcıllığıdır. Qərar vermə prosesinin əsas prosedurlarının hər birinin məzmununu nəzərdən keçirək.
Vəziyyətin təhlili. İdarəetmə qərarının qəbul edilməsi zərurəti üçün sistemin verilmiş iş rejimindən kənara çıxmasına səbəb olmuş və ya səbəb ola bilən xarici və ya daxili təsir barədə siqnal lazımdır, yəni. idarəetmə vəziyyətinin mövcudluğu. Buna görə də biri ən mühüm şərtlər Düzgün qərar vermək vəziyyətin təhlilidir. İdarəetmə vəziyyətinin təhlili məlumatların toplanması və işlənməsini tələb edir.
Problemin identifikasiyası. Problemin həlli yolunda ilk addım onun tərifi və ya diaqnozu, tam və düzgün olmasıdır. Problemin mahiyyəti ilə bağlı iki fikir var. Birinə görə, problem qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olunmadığı və ya verilmiş səviyyədən kənara çıxdığı vəziyyət hesab olunur. İkinciyə görə, problem həm də təşkilatın səmərəliliyini artırmaq üçün potensial imkan hesab edilə bilər.
Seçim meyarlarının tərifi. Problemin həlli üçün mümkün variantları nəzərdən keçirməzdən əvvəl menecer alternativlərin müqayisə ediləcəyi və ən yaxşısının seçiləcəyi göstəriciləri müəyyənləşdirməlidir.
Alternativlərin inkişafı. İdeal olaraq, problemi həll etmək üçün bütün mümkün alternativ yolları müəyyən etmək arzu edilir, yalnız bu halda həll optimal ola bilər; Bununla belə, praktikada menecerin hər bir mümkün alternativi formalaşdırmaq və qiymətləndirmək üçün belə bilik və vaxt ehtiyatı yoxdur və ola da bilməz.
Alternativin seçilməsi. Problemin mümkün həll yollarını inkişaf etdirərək, onları qiymətləndirmək lazımdır, yəni. hər bir alternativin üstünlüklərini və çatışmazlıqlarını müəyyən etmək və həyata keçirilməsinin mümkün nəticələrini obyektiv təhlil etmək. Həll variantlarını müqayisə etmək üçün onların müqayisə oluna biləcəyi standartlar və ya meyarlar olmalıdır. Bu seçim meyarları üçüncü mərhələdə müəyyən edilmişdir. Onların köməyi ilə seçim edilir ən yaxşı alternativ. Seçim, bir qayda olaraq, bir deyil, bir neçə meyar əsasında edildiyindən, həmişə kompromis xarakteri daşıyır.
Həll yolu ilə bağlı razılaşma. Təşkilatda idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinə çox vaxt səhvən qrup prosesi deyil, fərdi bir proses kimi baxılır. Buna görə də menecer öz nöqteyi-nəzərinin düzgünlüyünə inandırmalı, qərarının həm təşkilata, həm də onun ayrı-ayrı üzvlərinə fayda gətirdiyini işçilərə sübut etməlidir. Buna görə də Ən yaxşı yol qərarın təsdiqi - işçilərin qəbulu prosesinə cəlb edilməsi.
İcra idarəetməsi. Problemin həlli prosesi alternativin seçilməsi ilə bitmir: effekt əldə etmək üçün qərar həyata keçirilməlidir. Bu mərhələnin əsas vəzifəsi məhz budur. Bir həlli uğurla həyata keçirmək üçün, ilk növbədə, bir sıra iş və resursları müəyyən etmək və onları ifaçılar və son tarixlər arasında bölüşdürmək lazımdır, yəni. kimin, harada, nə vaxt və hansı tədbirlərin görülməli olduğunu və bunun üçün hansı resurslara ehtiyac olduğunu təmin edir.
.İdarəetmə qərarlarına alternativlərin seçilməsi üsulları
Qəbul edilən qərarın keyfiyyəti əsasən qərar qəbul edən şəxsin (DM) bütün mümkün alternativləri müəyyən etmək bacarığından asılıdır. Müəyyən edilmiş və nəzərə alınmamış konkret alternativ seçilə bilməz. Qərar qəbul edənlərin problemin həlli üçün mümkün alternativ variantları genişləndirmək qabiliyyətinin təkmilləşdirilməsi əlçatan yollar effektiv qərar qəbul etmə ehtimalını artırır. Alternativlərin seçilməsi üsullarına kriteriya əsaslanan metodlar və ekspert qiymətləndirmə metodları daxildir. Öz növbəsində, meyar metodları müəyyən edilmiş meyarların sayına görə fərqlənir ( məqsəd funksiyası və ya faydalı funksiyalar): tək meyarlı və çox kriteriyalı üsullar və ətraf mühit şəraitinə görə: onlar müəyyənlik, risk və qeyri-müəyyənlik şəraitində seçim üsullarını fərqləndirirlər. Hal-hazırda bir çoxları hazırlanmışdır əməliyyat üsulları, fərdlərə və qruplara problemlərin həlli və qərar qəbulunun müxtəlif aspektlərində yaradıcılıqlarından maksimum istifadə etməyə imkan verir. İstifadə üsullarının tətbiqi üçün əsas qaydalar yaradıcı potensial, aşağıdakılardır.
İdeya yaratmaqdan mühakimə və qiymətləndirmənin ayrılması. İdeya axınının dayandırılmasının səbəbi müəyyən ideyaların irəli sürülməsi prosesində onların tənqidi qiymətləndirilməsidir. Bunun nəticəsi formada mənfi rəylər səbəbindən təklif olunan fikirlərin sayının azalması olacaq tənqidi təhlil ideyalar irəli sürülür.
İrəli sürülən bütün fikirlərin nəzərə alınması. İdeya axınının azalmasının digər səbəbi irəli sürülən fikirlərin bəzilərinin nəzərə alınmaması və dəyərləndirilməməsidir. İrəli sürülən bütün ideyalar, hətta açıq-aydın həyata keçirilə bilməyən ideyalar da eyni dərəcədə nəzərə alınmalı və eyni meyarlar əsasında qiymətləndirilməlidir.
Alternativ həllərin yaradılması, nəzarət tədbirləri və s. birbaşa və ya xüsusi ekspert prosedurları vasitəsilə həyata keçirilə bilər. Alternativ variantların yaradılması prosedurları xüsusi təşkili və imtahanların keçirilməsini, məsələn, " beyin fırtınası", həmçinin mürəkkəb, lakin kifayət qədər strukturlaşdırılmış hallarda alternativ variantların yaradılması üçün avtomatlaşdırılmış sistemlərin yaradılması.
Ən əlçatan olanları qrup üsullarıdır. Qrup metodlarına daxildir aşağıdakı üsullar.
Metod beyin fırtınası . Bu, fərdi mülahizələri, problemin həlli üçün bir sıra ideyaları müəyyən etməyə və müqayisə etməyə və sonra qərar qəbul etməyə imkan verir. Bu metodun bir neçə növü var: birbaşa beyin hücumu , tərs beyin hücumu , ideyaların rəqabəti və s. Birbaşa beyin hücumu - yaradıcı problemi həll etmək üçün ideyaların kollektiv nəsil forması. Onun məqsədi ideyaları seçməkdir. Ters beyin hücumu mövcud ideyaların tənqidini ehtiva edir.
Əsas sual metodu. Problemli vəziyyətdə əlavə məlumat toplamaq və ya problemi həll edərkən artıq mövcud olanı sadələşdirmək üçün onun həyata keçirilməsi üçün texnologiyadan istifadə etmək məsləhətdir.
Pulsuz birləşmə üsulu. Qeyd olunur ki, yeni assosiasiyalardan istifadə zamanı ideyaların yaranması mərhələsində məhsuldarlıq artır yaradıcılıq fəaliyyəti yeni ideyaların meydana çıxması ilə əlaqədardır. Birliklərin yaranması prosesində həll olunan problemin elementləri ilə kollektiv işdə iştirak edən şəxslərin əvvəlki təcrübəsi arasında qeyri-adi əlaqələr qurulur.
İnversiya üsulu. İdeya axtarışı zamanı məntiq və sağlam düşüncənin diktə etdiyi hakim ənənəvi baxışların əksinə olaraq, axtarışın istiqamətini əksinə dəyişdirməklə problemin həllini çox vaxt tapmaq olar. Onun həyata keçirilməsi metodu və texnologiyası dualizm (ikilik), dialektik vəhdət və yaradıcı təfəkkürün əks (birbaşa və əks) prosedurlarından optimal istifadə, öyrənilən obyektin təhlilinə dialektik yanaşma prinsipinə əsaslanır.
Nominal qrup metodu. Axtarış üçün istifadə olunur ən yaxşı variantlar problemin həlli.
Sinektika üsulu. Səbəbiylə ən orijinal ideyaları əldə etmək imkanı verir təlim prosesinin iştirakçıları beyin fırtınası analogiya, intuisiya, abstraksiya üsulları, azad fikir, qeyri-adi vəziyyətdə tanış problemi gözlənilməz və orijinal şəkildə həll etməyə imkan verən gözlənilməz metaforaların, oyun elementlərinin istifadəsi.
Metod 635: Altı iştirakçıdan ibarət qrup verilmiş vəziyyəti təhlil edir və formalaşdırır. Hər bir iştirakçı formaya problemin həlli üçün üç təklif daxil edir və formanı qonşusuna ötürür. Formanı dolduran şəxs sələfinin təkliflərini nəzərə alır və onlardan aşağıda üç sahədə daha üç təklif irəli sürür. Bu təkliflər yazılı həlləri daha da inkişaf etdirmək üçün istifadə edilə bilər. İştirakçılar bütün formaları emal etdikdə proses başa çatır. Texnologiya 108-ə qədər əldə etməyə imkan verir (6 3 6) cümlələr.
Metodlar, texnikalar fərdi iş
Qəbul İlham gözləyir . Çətin problemləri həll edərkən, səyləri cəmləşdirmək mümkün olmadıqda, şüuru tapşırıqdan ayıraraq, gərgin intellektual işi istirahətlə əvəz etmək məsləhət görülür. Ancaq yatmazdan əvvəl tapşırığı bir daha xatırlamalı və yuxuya gedənə qədər bu barədə düşünməlisiniz. Səhər və ya hətta gecə, bəzən şüursuz olaraq, oyandığınız zaman, qalxıb çətin bir problemi həll edə bilərsiniz.
Düşüncə texnologiyası: Metçet üsulu . Aşağıdakılardan istifadə etmək tövsiyə olunur düşüncə üsulları problemi həll edərkən düşüncə tərzini yaratmaq, nəzarət etmək və tətbiq etmək: strateji sxemlər; şəkillər (problemi diaqramlar, rəsmlər şəklində təmsil etmək); paralel müstəvilərdə (fikirlərinizi kəsişdikcə müşahidə edin); müxtəlif nöqteyi-nəzərdən; əsas elementlərdə (qərar variantları, mühakimələr, anlayışlar).
Analitik texnika: Eliminasiya üsulu ümidsiz vəziyyətlər. İstifadə bu üsul, arzuolunmaz proqnozlaşdırılan nəticələrə gətirib çıxaran amilləri ardıcıl olaraq istisna etməklə müxtəlif idarəetmə qərarlarının qəbulunu simulyasiya etmək mümkündür. Buna müxtəlif həllər yolları ilə nail olunur: uyğunlaşdırmaq, dəyişdirmək, gücləndirmək, zəiflətmək, dəyişdirmək, dəyişdirmək, birləşdirmək, başqa cür istifadə etmək.
Qərarın qəbulunu məhdudlaşdıran amillər müəyyən edildikdən sonra menecer problemi həll etmək üçün alternativlər və ya mümkün fəaliyyət kurslarını tapmaq üzərində işləməyə başlaya bilər. İdarəetmə qərarları üçün alternativ variantlar uyğun olaraq müqayisəli formada təqdim edilməlidir aşağıdakı amillər: vaxt faktoru (layihələrin və ya investisiyaların həyata keçirilmə vaxtı); obyektin keyfiyyət amili; obyektin istehsal miqyasının (həcminin) əmsalı; istehsalatda obyektin inkişaf səviyyəsi; idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün məlumatların əldə edilməsi üsulunu; obyektin istifadəsi (istifadəsi) şərtləri; inflyasiya faktoru; risk faktoru və qeyri-müəyyənlik.
İdeyalar, konsepsiyalar, hərəkətlərin mümkün texnoloji ardıcıllığı şəklində təqdim olunan idarəetmə təsirlərinin alternativ variantları işlənib hazırlandıqdan sonra, mümkün yollar təklif olunan həll variantlarının həyata keçirilməsi, onların ilkin təhlili açıq-aydın qeyri-mümkün variantları və ya digərlərindən açıq-aydın aşağı olan variantları aradan qaldırmaq üçün aparılmalıdır. Həm də nəzərə alınmalıdır spesifik xüsusiyyətlər onun diaqnozu zamanı müəyyən edilmiş hallar.
Bütün təklif olunan alternativlər bir-biri ilə müqayisə edilməli və ya sonradan ən yaxşısını seçmək üçün qiymətləndirilməlidir. Alternativ seçimi qərar vermə prosesində bir növ zirvədir. Yaxşı analiz alternativlər seçim dairəsini kəskin şəkildə daraltmağa imkan verir. Alternativ seçərkən üç yanaşmadan istifadə etmək olar: keçmiş təcrübəni nəzərə almaq; eksperiment aparmaq; tədqiqat və təhlil.
Ən çox maraq müasir idarəetmə bəzi yenilikləri, yəni əvvəllər məlum olmayan alternativin formalaşdırılmasını və həyata keçirilməsini nəzərdə tutan innovativ qərarın qəbulu prosesinə aiddir.
Məlum alternativlərdən heç birinin uyğun olmadığı hallarda, kriteriyanın optimallaşdırılması metodundan istifadə etmək olar. Əsas fikir bu üsul məlum alternativlərin ən yaxşı xüsusiyyətlərinin birləşdirilməsinin daha effektiv həllə gətirib çıxara biləcəyi fərziyyəsindən ibarətdir.
Problemin alternativ həll yollarının seçimini təyin edərkən, daha yüksək gəlir əldə etmək ehtimalını artırmağa çalışan menecer, mümkün qədər çox alternativ həll yolu istəyə bilər. Daha məharətlə işlənmiş, cəsarətli, yaradıcı variantlarla daha yaxşı qərar vermə nəticələri əldə edilir.
.İdarəetmə qərarlarının alternativlərinin mümkünlüyünün qiymətləndirilməsi
İdarəetmə səmərəliliyinin artırılması iyerarxiyanın bütün səviyyələrində idarəetmə qərarlarının effektivliyinin artırılması ilə demək olar ki, eynidir, çünki İdarəetmə qərarları idarəetmə təsirinin əsas elementidir.
İdarəetmə qərarlarının effektivliyi təşkilatda idarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi nəticəsində əldə edilən resurs səmərəliliyidir. Resurslar maliyyə, materiallar, kadrların sağlamlığı, əməyin təşkili və s. ola bilər. Deyə bilərik ki, idarəetmə qərarlarının effektivliyi həm qərarların özünün keyfiyyəti, həm də onların icra keyfiyyəti ilə müəyyən edilir. Eyni zamanda, təcrübədən göründüyü kimi, qəbul edilən qərarların heç də hamısı verilmiş vaxt çərçivəsində həyata keçirilmir, bəzi məlumatlara görə, onların qəbul edilən qərarların ümumi sayında payı 30-dur. Təşkilatın ümumi effektivliyinin təsnifatına bənzər, idarəetmə qərarları aşağıdakı növlərə bölünür: təşkilati; iqtisadi; sosial; texnoloji; psixoloji; hüquqi; ətraf mühit; etik; siyasi.
Qərar nəhayət qüvvəyə mindikdən sonra belə, qərarın qəbulu prosesi tam başa çatmış hesab edilə bilməz, çünki onun əsaslı olub-olmadığını yoxlamaq hələ də lazımdır. Bu məqsədə bu prosesdə əks əlaqə funksiyasını yerinə yetirən nəzarət mərhələsi xidmət edir. Bu mərhələdə qərarın nəticələri ölçülür və qiymətləndirilir və ya faktiki nəticələr menecerin əldə etməyə ümid etdiyi nəticələrlə müqayisə edilir. İdarəetmə qərarlarının alternativlərinin qiymətləndirilməsi onun dəyərini və ya dəyərini müəyyən etmək üçün konkret alternativin seçilməsinin nəticələrini anlamaq, təsvir etmək və təhlil etməkdən ibarətdir.
Qiymətləndirmədən əvvəl aşağıdakılar olmalıdır:
məqsədlər müəyyən edilir və onların əsasında real qərar meyarları müəyyən edilir;
problemlər və həll yollarının konteksti yaxşı başa düşülür;
seçimin aparılacağı alternativlər müəyyən edilir.
Qərarları qiymətləndirərkən menecer onların hər birinin üstünlüklərini və mənfi cəhətlərini müəyyənləşdirir və mümkün nəticələr.
İdarəetmə qərarına alternativləri qiymətləndirərkən xüsusiyyətlər sistemi haqqında, o cümlədən ümumi və xüsusi xüsusiyyətlərin iki alt sistemi haqqında danışa bilərik. Xüsusi əlamətlər həll olunan problemin spesifik xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilir. Ümumi əlamətlər Alternativi qiymətləndirərkən onun həyata keçirilə bilməsi, məqbulluğu və həssaslığıdır. Alternativin məqsədəuyğunluğu onun həyata keçirilməsinin çətinlik dərəcəsidir, lazımi vaxt, səy və resursların xərclənməsi ilə qiymətləndirilir. Məqbuliyyət verilmiş alternativi seçərkən məqsədlərə doğru irəliləyişin ölçüsünü müəyyən edir. Alternativin zəifliyi həmin alternativi seçərkən aldığımız risk ölçüsünü göstərir.
Alternativlərin və nəticələrin qiymətləndirilməsi aşağıdakı addımları əhatə edir.
Fərdi meyarların spesifikasiyası - subyektiv aspektləri nəzərə alaraq onların mümkün kəmiyyət tərifi, keyfiyyət xüsusiyyətləri.
Problemin həlli üçün müxtəlif variantların xüsusiyyətlərinin, onların nəticələrinin standartlar və etalonlarla müqayisəsi.
Müqayisələrin inteqrasiyası ümumiləşdirici xarakteristikalarla nəticələnir. Belə inteqrasiya, məsələn, xərc şəklində (xüsusilə, cari və birdəfəlik xərclərin azaldılması, əməyin azaldılması) və ya nöqtəli qiymətləndirmələr şəklində mümkündür.
Opsionun məqbulluğu, opsionun qərarın bütün məqsədlərinə cavab vermə dərəcəsini ifadə edir. Alternativlər spektrində bir qütb bütün məqsədlərə tam cavab verən variantlarla təmsil olunur. Digər ifratda isə heç bir məqsədə cavab verməyən alternativlər var. İki ifrat arasında müxtəlif dərəcədə müxtəlif məqsədlərə xidmət edə bilən variantlar var. Məhz bu aralıq sahədə qərar qəbul edən şəxs çoxsaylı meyarlara əsaslanan variantın seçilməsi ilə bağlı bütün problemlərlə üzləşir. Verilmiş alternativlər ardıcıllığının müəyyən nöqtəsində verilmiş qərar üçün “məqbulluğun minimum səviyyəsi” anlayışı müəyyən edilə bilər. Bu konsepsiya məqbul olanı qəbuledilməz olandan ayıracaq ardıcıllıqla bir və ya bir neçə nöqtə ilə təmsil oluna bilər. Əksinə, bu, minimal məqbulluq üçün müxtəlif variantların olduğu bir seriya olacaq.
Variantın mümkünlüyü təşkilatın seçimi həyata keçirmək üçün lazımi resurslara malik olması və ya əldə edə bilməsi ehtimalını müəyyən edir. Burada, məqbulluğun qiymətləndirilməsində olduğu kimi, konkret variantın məqsədəuyğunluğu və mümkünsüzlüyü arasında aydın fərq qoymaq çətindir. Lakin məqbul miqyasdan fərqli olaraq, çox meyarlı seçim çətinliklərə səbəb olacaq, çünki variantın mümkün olması üçün bütün tələb olunan resurslar mövcud olmalıdır. Burada problem iki nöqtədən qaynaqlanan qeyri-müəyyənlikdir. Birincisi, qərarda hansı növ resurslara ehtiyac duyulacağı və hansı miqdarda dəqiq göstərilməyə bilər. İkincisi, bütün tələb olunan resursların vaxtında hazır olacağına əmin ola bilməzsiniz.
Məqbul olan, lakin mümkün olmayan və ya mümkün, lakin məqbul olmayan variantlardan imtina edilməlidir, baxmayaraq ki, bu, göründüyü qədər asan deyil.
Variantları qiymətləndirərkən, mövcud məlumatın müəyyən alternativlərin nəticələrini dəqiq təsvir etdiyi güman edilir. Bununla belə, hər bir variantın inkişafı üzərində çox vaxt tam nəzarət yoxdur. Bir seçim seçə bilərsiniz, ancaq onun həyata keçirilməsinin nəticələrini qəbul edin. Çox vaxt ən çox əhəmiyyətli amillər təsirimiz və nəzarətimiz xaricindədir. Buna görə də, müxtəlif qərar qəbul edən iştirakçıların olması olduqca başa düşüləndir müxtəlif baxışlar eyni variant və onun mümkün nəticələri haqqında.
Mümkün həll variantlarının təhlili çoxlu effektiv həllərin formalaşmasını nəzərdə tutur. Qəbul edilən qərar alternativlərinin formalaşdırılması və seçilməsi üsulundan (variantından) asılı olmayaraq, effektiv həllərin müəyyən edilməsi, 2 və ya 3 ən effektiv həll variantına (məqbul olanlar dəstindən) daraltmaq üçün yaradılan icazə verilən alternativlər toplusunun təhlilini tələb edir. resurslardan istifadənin səmərəliliyi, minimum vaxt və problemin həlli üçün daha çox ehtimal üçün üstünlüklərini müəyyən etmək. Bu halda, adətən variantları təhlil etmək üçün aşağıdakı prosedurlardan istifadə olunur: qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olma dərəcəsinin müəyyən edilməsi, qiymətləndirmə (kəmiyyət) zəruri resurslar onun həyata keçirilməsinə, həyata keçirilmə ehtimalının müəyyən edilməsinə (qiymətləndirilməsinə), nəticələrin proqnozlaşdırılmasına (birbaşa və dolayısı ilə) görə.
Seçilmiş həllin effektivliyini qiymətləndirmək üçün aşağıdakı meyarlardan istifadə olunur: resursların növləri və həcmi, qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olma dərəcəsi (problemin həlli ehtimalı) və həllin həyata keçirilmə vaxtı. Dəstənin tərifi effektiv variantlar qərar həllin effektivliyinin mütləq və nisbi qiymətləndirilməsini təyin etmək üçün aparatın istifadəsini nəzərdə tutur. Eyni zamanda, vaxt və resurs xərcləri, həmçinin problemin həlli ehtimalı baxımından variantların müqayisəli qiymətləndirilməsi aparılır. Bu qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən, icra müddəti, həyata keçirmək üçün tələb olunan resurslar və problemin həlli (çıxarılması) ehtimalı baxımından ən effektiv olan, effektiv həll yolları toplusunu təşkil edən alternativlər seçilir. Onların çoxluğunun mövcudluğu nəzərdən keçirilən üç üstünlük (qiymətləndirmə) meyarına uyğun olaraq bu və ya digər varianta qeyri-müəyyən üstünlük verilməsi ilə bağlıdır.
Hesablamalar üçün qəbul edilmiş performans meyarları əsaslanan göstəricilərdir ədədi dəyər bunlardan qəbul edilmiş qərarın icrası zamanı qarşıya qoyulan məqsədlərə nə dərəcədə nail olunması və qarşıya qoyulan vəzifələrin həlli barədə nəticə çıxarmaq olar. Bu meyarlar idarəetmə məqsədlərinə nail olma dərəcəsinin və təşkilatın fəaliyyətinin nəticələrinin ölçü vahidləri kimi xidmət edir. Performans meyarlarına idarəetmə nəticələrinin obyektiv tərəfini və insanların subyektiv münasibətini əks etdirən göstəricilər daxildir (tam konkret məqsədlər) düzgün qərarların qəbul edilməsinə töhfə verən rəhbərliyə.
Beləliklə, qərar qəbulu təşkilatın indiki və gələcək arzu olunan vəziyyəti arasındakı boşluğu azaldan fəaliyyət kursu üçün mövcud variantlar və ya alternativlərdən şüurlu seçimdir. Potensial effektiv həllərin seçilməsi prosesi bir çox alternativ həllər arasında həmişə bir neçə oxşar olanların olması əsasında həyata keçirilir. Alternativ həllin qiymətləndirilməsi bir çox meyarlara görə həyata keçirilir.
Nəticə
İdarəetmə qərarlarının qəbulu hər hansı bir müəssisənin fəaliyyətinin tərkib hissəsidir. Müəssisələrin səmərəliliyi idarəetmə qərarlarının keyfiyyətindən asılıdır. Qərar vermə problemi təbiətdə fundamentaldır, bu, qərarların insan fəaliyyətinin hər hansı bir sahəsində oynadığı rolla müəyyən edilir. İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesində çoxlu sayda müxtəlif üsullar.
Bu yazı idarəetmə qərarlarına alternativlərin seçilməsinin əsas üsullarını araşdırdı. Müzakirə edildiyi kimi, metodlar fərdi və kollektiv bölünür. Metodun seçimi vəziyyətin mürəkkəbliyindən və digər şərtlərdən asılıdır.
Alternativ idarəetmə qərarlarının reallıq və effektivlik meyarlarına görə qiymətləndirilməsinin vacibliyi və zəruriliyi də nəzərdən keçirilmişdir. Bu mərhələnin məqsədi təklif olunan alternativlərin tətbiqinin mövcud sistemə hansı təsirinin olacağını yoxlamaqdır.
İstifadə olunan mənbələrin siyahısı
1. Başkatova Yu.İ. İdarəetmə qərarları: Dərslik. M.: Moskva Beynəlxalq Ekonometriya, İnformatika, Maliyyə və Hüquq İnstitutu, 2010. 89 s.
Blyumin S.L., Shuikova I.A. Qeyri-müəyyənlik şəraitində qərar qəbuletmə modelləri və üsulları: Dərslik. Lipetsk: LEGİ, 2010. 138 s.
Zlobina N.V. İdarəetmə qərarları: Dərslik. Tambov: Tambov Dövlət Texniki Universiteti, 2011. 80 s.
Kolpakov V.M. İdarəetmə qərarlarının qəbulu nəzəriyyəsi və təcrübəsi: Dərslik. K.: MAUP, 2011. 504 s.
Kulbakova I.G. İdarəetmə qərarlarının alternativ variantlarının hazırlanması // SevKavSTU bülleteni, “İqtisadiyyat” seriyası. 2010. № 2. 76s.
Larichev O.I. Qərar vermə nəzəriyyəsi və üsulları, həmçinin Sehrli Torpaqlardakı hadisələrin xronikası: Dərslik. M.: Loqos, 2011. 296 s.
Litvak B.G. İdarəetmə qərarının inkişafı: Dərslik. M.: Delo, 2011. 392 s.
Milner B.N., Lis F.S. Müasir bir şirkətin idarə edilməsi: Dərslik. M.: İNFRA-M, 2010. 34 s.
Smirnov E.A. İdarəetmə qərarlarının inkişafı: Dərslik. M.: BİRLİK, 2011. 48 s.
Chuikin A.M. İdarəetmə qərarlarının inkişafı: Dərslik. Kalininqrad: Kalininqrad Universiteti, 2010. 152 s.
Sifariş iş
Mütəxəssislərimiz sizə Anti-Plagiat sistemində unikallığı yoxlamaq üçün sənəd yazmaqda kömək edəcəklər.
Ərizənizi təqdim edin yazının qiymətini və mümkünlüyünü öyrənmək üçün hazırda tələblərlə.
