Kako bismo olakšali proučavanje materijala, članak o upravljanju krizama dijelimo na teme:
Suština antikriznog finansijskog upravljanja je stalno praćenje manifestacija njegovog mogućeg bankrota i preduzimanje niza mjera adekvatnih finansijskoj situaciji. Ciljevi antikrizne strategije su osiguranje preduzeća i održavanje solventnosti u svim fazama njegovog poslovanja i razvoja.
Antikrizno finansijsko upravljanje treba da bude sastavni element finansijske strategije svakog preduzeća. To podrazumeva stalno praćenje tržišta i položaja preduzeća na njemu, analizu stepena njegove finansijske stabilnosti i stanja ugovornih strana. Preporučljivo je platiti posebnu kontrolu menadžmentu i novčanim tokovima. Potrebna je i politika smanjenja.
Svako preduzeće bira antikriznu strategiju finansijskog upravljanja koja odgovara njegovoj ukupnoj finansijskoj strategiji, tržišnoj poziciji, strategiji razvoja itd. Krizne pojave u finansijama preduzeća takođe mogu izazvati rast, što je karakteristično za mnoga ruska preduzeća, stoga je neophodno je stalno pratiti vrednost koeficijenta likvidnosti sredstava, koji ne bi trebalo da padne ispod standarda koji je utvrdilo preduzeće.
Komponente antikriznog finansijskog upravljanja su dijagnosticiranje finansijskog stanja; identifikovanje faktora koji pogoršavaju finansijsko stanje preduzeća; razvoj mjera za njegovu finansijsku sanaciju; identifikaciju internih i eksternih izvora finansijskog oporavka.
Osnovni principi antikriznog finansijskog oporavka
Vraćanje solventnosti
Dostizanje nivoa rentabilnosti
Povećanje neto novčanih tokova
Metode i tehnike:
Zatvaranje nerentabilnih (neperspektivnih) poslovnih jedinica, odjela, oblasti
Smanjenje asortimana proizvoda.
Smanjenje troškova
Politika finansijskog oporavka:
Dinamika tokova na računima tekućih obaveza kriznih preduzeća ukazuje na njihovo značajno povećanje tokom godine. Takva preduzeća karakteriše stalni porast neizmirenih dugova, budući da su novčani prihodi u poređenju sa novonastalim obavezama mali.
Preduzeće ima najveće obaveze u obračunima sa raznim dužnicima i poveriocima.
Najvažniji zadatak finansijskog oporavka je minimiziranje tekućih troškova. Ove mjere imaju za cilj smanjenje tokova obaveza i novčanih deficita.
3. Restrukturiranje obaveza preduzeća.
Mjere finansijskog oporavka koje imaju za cilj restrukturiranje obaveza prema obavezama preduzeća, uključujući i one koje kasne, mogu uključivati sljedeće postupke:
– odgode i obročne otplate;
– prebijanje potraživanja za međusobna plaćanja (prebijanje);
– preregistracija duga u vidu kredita; prodaja dužničkih obaveza;
– prenos kratkoročnih obaveza na dugoročne;
– otplata duga prenosom dužnikove imovine na povjerioca;
– otpis duga;
– vraćanje duga otuđenjem imovine dužnika.
Regulisanje kreditnih odnosa
Postoje tri oblika kredita: gotovinski, robni i komercijalni.
Glavni dokument koji reguliše kreditnu transakciju je ugovor o kreditu, koji se stalno modifikuje kako se razvijaju društveni odnosi i zahtevi tržišta. Međutim, principi kreditiranja ostaju nepromijenjeni: otplata, naknada, hitnost, namjena i sigurnost.
Prema čl. 819 Građanskog zakonika Ruske Federacije, banka ili druga kreditna organizacija (zajmodavac) se obavezuje na osnovu ugovora o zajmu osigurati sredstva (kredit), a zajmoprimac se obavezuje da će vratiti primljeni iznos i platiti kamatu na njega. Ugovor o zajmu mora biti zaključen u pisanoj formi (član 820 Građanskog zakonika Ruske Federacije), inače je nevažeći.
Upravljanje potraživanjima
Upravljanje potraživanjima podrazumeva, pre svega, kontrolu prometa sredstava u obračunima. Pritom, za krizna preduzeća nije toliko bitna pretpostavka prometa potraživanja, već to da se ono ne pokaže dužim od prometa obaveza prema dobavljačima.
Upravljanje potraživanjima uključuje odabir kupaca ako krizno preduzeće ima izbor. Kriterijumi za odabir su solventnost druge ugovorne strane i usklađenost sa platnom disciplinom. Međutim, mnogo realnija poluga je određivanje uslova plaćanja proizvoda (radova, usluga).
Upravljanje potraživanjima uključuje grupisanje dugova prema „starosti“ i stepenu povjerenja u njihovu otplatu. Grupisanje bilansa stanja podrazumeva identifikaciju dve grupe: dugovanja koja se mogu otplatiti u roku od 12 meseci i dugova koja će biti otplaćena u roku od više od 12 meseci. Prema stepenu pouzdanosti, potraživanja treba podijeliti u 3 grupe: pouzdana dugovanja, sumnjiva dugovanja i loša dugovanja.
Za upravljanje potraživanjima, finansijska služba mora izračunati vrednosti tzv. koeficijenta potraživanja i uporediti ih sa standardnim ili optimalnim vrednostima za dato preduzeće (koeficijent naplate potraživanja, koeficijent obrta potraživanja, trajanje perioda potraživanja). odnos).
Restrukturiranje preduzeća
Restrukturiranje je duboka transformacija strukture proizvodnje i organizacije upravljanja na nivou preduzeća, kompanije, firme ili čitave industrije, privrede zemlje; strukturalni
Cilj potpunog tehničkog, ekonomskog i finansijskog restrukturiranja je poboljšanje efikasnosti preduzeća. U praksi restrukturiranja ruskih preduzeća koriste se alati kao što su odvajanje pojedinačnih divizija kao nezavisnih proizvodnih jedinica i prenošenje nezavisnih upravljačkih funkcija na njih, spajanje s drugim preduzećima, ili čak potpuna likvidacija.
Karakteristike kriznog menadžmenta
Antikrizni menadžment ima predmet uticaja – probleme i uočene i stvarne faktore krize, odnosno sve manifestacije neumerenog kumulativnog zaoštravanja kontradiktornosti koje izazivaju opasnost od ekstremnog ispoljavanja ovog zaoštravanja, nastanka krize. Svaki menadžment mora sadržavati antikrizne karakteristike i koristiti mehanizam antikriznog upravljanja kako organizacija ulazi u period razvoja krize.Suštinu upravljanja krizama određuju sljedeće karakteristike: krize se mogu predvidjeti, očekivati i izazvati; krize se u određenoj mjeri mogu ubrzati, predvidjeti, odgoditi; moguće je i potrebno pripremiti se za krize; krize se mogu ublažiti; upravljanje u krizi zahtijeva različite metode, iskustvo i umjetnost, te posebna znanja; krizama se može upravljati; upravljanje procesima prevazilaženja krize može ubrzati ove procese i minimizirati njihove posljedice.
U zavisnosti od vrste krize, razlikuje se i mehanizam upravljanja njom.
Osobine procesa i tehnologija kriznog upravljanja mogu se izraziti u sljedećem: mobilnost i dinamizam u korišćenju resursa, uvođenju promjena, implementaciji inovativnih programa; korištenje programski ciljanih metoda razvoja i implementacije; ubrzanje procesa provođenja antikriznih mjera; povećanje efikasnosti procjene upravljačkih odluka i optimizacija upravljačkih odluka.
Važan element sistema upravljanja krizama su njegove funkcije.
1. Funkcije kriznog menadžmenta su vrste aktivnosti koje realizuju predmet kriznog upravljanja i određuju njegov rezultat. Oni odgovaraju na jednostavno pitanje: šta je potrebno učiniti da bi se uspješno upravljalo u svim fazama krize. Može se razlikovati šest funkcija: upravljanje prije krize; upravljanje u krizi, upravljanje procesima prevazilaženja krize, stabilizacija nestabilnih situacija (osiguranje kontrole), minimiziranje gubitaka i propuštenih prilika, pravovremeno donošenje odluka.
2. Najvažnija karakteristika kriznog menadžmenta je neformalno i formalno upravljanje.
3. Za antikrizno upravljanje od posebnog su značaja izgledi i sposobnost izbora i izgradnje racionalne strategije razvoja.
Postoje različite strategije upravljanja krizama. Najvažniji su: prevencija krize, priprema za njen nastanak; čekanje da kriza dovoljno sazri da je prevaziđe; suzbijanje kriznih pojava, usporavanje njenih procesa; stabilizacija situacije korištenjem rezervi i dodatnih resursa; izračunati rizik; dosljedan oporavak od krize; predviđanje i stvaranje uslova za otklanjanje posledica krize.
Faze upravljanja krizama
1. Dijagnoza finansijskog stanja i procjena perspektiva razvoja proizvodnog potencijala. Odobreno 4 godine.2. Izrada poslovnog plana za finansijski oporavak preduzeća.
3. Regulisanje procesa finansijskog izvještavanja.
4. Procjena dubine finansijske i ekonomske krize preduzeća i efektivnosti finansijskih finansijskih mjera.
5. Izbor i implementacija antikriznih procedura.
Općenito, antikrizni postupci se dijele na:
1. Pretkrivična rehabilitacija.
2. Sudska rehabilitacija.
Pretkrivična rehabilitacija je pružanje finansijske pomoći dužniku dovoljne da otplati novčane obaveze i obaveze plaćanja i povrati svoju solventnost. Praksa pokazuje nisku efektivnost pretpretresne reorganizacije, jer da bi primilo investiciju, preduzeće mora biti investiciono atraktivno.
Osobine atraktivnosti:
1. Dostupnost konkurentske pozicije.
2. Dostupnost efektivnog OF.
3. Dostupnost efektivnog inženjeringa i transporta.
4. Dostupnost efektivnog upravljanja.
5. Poznavanje mehanizama korišćenja savremene opreme.
6. Sprovođenje optimalne marketinške politike.
Za reformu preduzeća moraju biti ispunjeni sledeći uslovi:
1. Želja vlasnika da provede reforme.
2. Želja i dostupnost odgovarajućih kvalifikacija od strane menadžmenta preduzeća.
3. Prisustvo ili barem odsustvo protivljenja vlasti
Tehnologija upravljanja krizama
Svaka kontrola je proces koji uključuje sekvencijalnu promjenu faza, operacija, metoda i tehnika za utjecaj na kontrolirani objekt.Menadžment ima prirodan sadržaj koji uključuje: procjenu situacije, donošenje i provođenje upravljačkih odluka, pronalaženje glavnog problema.
Proces upravljanja je svjesno izgrađen prema kriterijima racionalnosti, korištenja resursa, maksimalne efikasnosti i uštede vremena. Sve navedeno naziva se tehnologija upravljanja, koja se svodi na odabir i implementaciju određenog niza, kombinacije operacija pri razvoju upravljačkog rješenja.
Upravljanje krizama sadrži neke tehnološke šeme upravljanja. Ali specifičnost se ogleda u njegovoj tehnologiji.
Značajan uticaj imaju faktori nedostatka vremena, sukoba interesa, smanjene kontrolisanosti, složenog preplitanja problema, visokog stepena neizvesnosti i rizika, smanjene konkurentnosti, spoljnog pritiska i neravnoteže moći.
Tehnologija upravljanja krizama je skup dosljedno implementiranih akcija za sprječavanje, sprječavanje i prevazilaženje krize. Tehnologija kriznog upravljanja je tehnologija aktivnih upravljačkih aktivnosti sa cijelim skupom svojih funkcija, metoda, uloga itd.
Tehnološka šema kriznog upravljanja može se predstaviti u obliku osam blokova.
Blok 1. Stvaranje specijalizovane radne grupe. Može se sastojati od osoblja organizacije i radnika pozvanih izvana samo za vrijeme trajanja moguće ili stvarne krizne situacije. Specijalisti moraju poznavati predviđanje, konfliktologiju, teoriju kriza, istraživanje sistema upravljanja, makroekonomiju, mikroekonomiju itd. Menadžeri moraju ovladati umijećem kriznog upravljanja i praktičnim vještinama efikasnog upravljanja u uslovima rizika i neizvjesnosti, imati posebna znanja o upravljanju krizama, razumjeti specifičnosti kriznog preduzeća, specifičnosti upravljanja finansijama, tehnologijom, kadrovima, tokovima informacija itd. Grupa se može izdvojiti u poseban odjel unutar preduzeća.
Blok 2. Očekuje se provjera izvodljivosti i blagovremenosti mjera antikriznog upravljanja. Ako je neprikladno, dolazi do povratka u prvobitnu situaciju – traženje novih ciljeva, planiranje posebnih događaja za njih. Ako postoji opravdanje za izvodljivost i pravovremenost „uključivanja“ upravljanja krizom, vrši se prijelaz na blok 3.
Blok 3. U ovoj fazi kreiraju se odluke antikriznog upravljanja.
Najvažnija faza je dobijanje potrebnih informacija o stanju u organizaciji, strukturna i morfološka analiza situacije, utvrđivanje potrebnih resursa, određivanje načina za izlazak organizacije iz krizne situacije, provjera mogućnosti za postizanje svojih ciljeva.
Blok 4. U četvrtoj fazi kreira se sistem za sprovođenje mjera za rješavanje akutnih kontradikcija u organizaciji.
Istovremeno, grupa stručnjaka koji su pripremili ove odluke određuje njihove konkretne izvršioce. Izvođač mora imati potrebne i dovoljne resurse za implementaciju odluke o antikriznom menadžmentu, kao i znanje i vještine za upravljanje kriznim situacijama.
Blok 5. U ovoj fazi kriznog upravljanja organizirana je implementacija upravljačkih odluka. Riječ je o specifičnim organizacionim i praktičnim mjerama, čija će implementacija u jasno definisanom slijedu omogućiti postizanje ciljeva postavljenih u kriznom upravljanju.
Blok 6. U sljedećoj fazi potrebno je procijeniti i analizirati kvalitet implementacije upravljačkih odluka na osnovu pokazatelja uspješnosti organizacije. Ukoliko kvalitet implementacije upravljačke odluke zadovoljava kriterijume efikasnosti, odnosno uspostavljena je pozitivna dinamika razvoja u aktivnostima organizacije, počinje sledeća faza upravljanja krizom.
Blok 7. Sada se provjerava izvodljivost daljeg rada na izvođenju organizacije iz krizne situacije i utvrđivanju faze antikriznog programa.
Blok 8. U završnoj fazi kriznog upravljanja za ovu tehnološku šemu razvijaju se mjere za predviđanje budućih kriznih situacija. Predviđanje omogućava, ako ne možete izbjeći kriznu situaciju, da se pripremite za nju i minimizirate njene posljedice.
Važan je sistem praćenja i ranog otkrivanja znakova nadolazeće krizne situacije. Ovdje ćemo navesti samo njegove glavne tačke.
1. Ozbiljno upozorenje o budućim nevoljama za preduzeće može biti negativna reakcija poslovnih partnera, kreditora, banaka, dobavljača i potrošača na različite događaje koje organizuje organizacija.
Značajne su različite transformacije preduzeća (strukturne, organizacione, otvaranje ili zatvaranje podjela, filijala, podružnica, njihova pripajanja), česte i nerazumne promjene dobavljača, razvoj novih segmenata, rizici u nabavci predmeta rada i druge promjene u njegovom strategija.
Druga karakteristika koja je bila značajna za investitore su promjene u kompaniji. 2. Predstojeću kriznu situaciju karakterišu i promjene i rezultati revizija.
Predmeti pažljivog posmatranja su:
1) kašnjenja u pružanju računovodstvene dokumentacije (mogu odražavati namjerne radnje ili niske kvalifikacije zaposlenih u finansijskim odjelima);
2) povećanje ili smanjenje zaliha (može ukazivati na namjerne radnje ili nemogućnost kompanije da isporuči);
3) promene u aktivnom i pasivnom delu;
4) smanjenje prihoda preduzeća i pad njegove profitabilnosti, depresijacija njegovih akcija, uspostavljanje preniskih ili visokih cena proizvoda itd. Neplanirane inspekcije preduzeća, ograničenja njegovih komercijalnih aktivnosti od strane nadležnih organa, otkazivanje i povlačenje licence itd. takođe može izazvati zabrinutost.
5) povećanje duga preduzeća prema dobavljačima i poveriocima.
Najkritičnija faza u izvođenju organizacije iz krizne situacije je razvoj upravljačkih odluka. Kvalitet upravljačkih odluka ovisi o mnogim faktorima, od kojih su najznačajniji sljedeći.
1) standardni problemi. Takvi problemi ne dopuštaju nikakva odstupanja i, u konačnici, vještine moraju igrati glavnu ulogu u njihovom rješavanju;
2) tipični problemi. Oni se rešavaju na osnovu postojećih pravila i algoritama, a tokom rešavanja sledi iz raznih načina da se izabere optimalan skup pravila i šema koji vam omogućavaju postizanje;
3) heuristički problemi. U procesu njihovog rješavanja, morate ih ili pronaći negdje, na primjer, u literaturi, ili sami formulirati pravila za njihovo rješavanje, a zatim ih koristiti.
2. Uslovi korištenja:
1) kvazistabilni, odnosno povoljni uslovi, kada se specijalista ne suočava sa nepredviđenim situacijama, nalazi se u normalnom, mirnom okruženju;
2) ekstremni, odnosno takvi uslovi kada se od specijaliste traži da pokaže sve svoje kvalitete i od toga će donekle zavisiti njegova buduća sudbina;
3) krizna stanja, kada nastaju nepredviđene situacije koje dovode ili mogu dovesti do narušavanja normalnih pokazatelja učinka, au nekim slučajevima dovode do udesa, katastrofa i sličnih pojava.
3. Dovoljnost početnih informacija:
1) nedovoljan broj početnih informacija. Za rješavanje problema potrebno je pronaći početne informacije kako bi se postigao cilj;
2) dovoljna količina osnovnih informacija. Za rješavanje problema, informacije dostupne specijalistu su sasvim dovoljne;
3) prevelika količina početnih informacija. Za rješavanje problema nije potrebna tako velika količina informacija.
4. Pouzdanost početnih informacija:
1) očigledno nepouzdan, koji ne odgovara uslovima zadatka, čiju nepouzdanost nije teško identifikovati;
2) pseudopouzdane, koje odgovaraju uslovima problema, ali sadrže takve informacije koje ne dozvoljavaju pronalaženje ispravnog rešenja prvobitnog problema;
3) potpuno pouzdan, koji odgovara uslovima problema i omogućava da se dobije tačno rešenje prvobitnog problema.
5. Razmjer problema:
1) globalni problemi - od njihovog rešavanja zavisi egzistencija čitavih regiona, a u nekim slučajevima i cele planete u celini;
2) lokalni problemi - od njihovog rešavanja zavisi postojanje male grupe pojedinaca ili pojedinca;
3) mikrolokalni problemi - od njihovog rješavanja zavisi specifično djelovanje pojedinca.
6. Tehnička oprema:
1) odsutan. Ne postoje neophodna tehnička sredstva na raspolaganju za uspostavljanje visokokvalitetnog procesa učenja;
2) je dostupan u nedovoljnim količinama. Tehnička sredstva nisu dovoljna za održiv, visokokvalitetan proces učenja;
3) dostupan je u izobilju. Tehnička sredstva su prisutna u potpunosti i funkcionišu u skladu sa zahtjevima obrazovnog procesa.
Opšti niz za kreiranje upravljačkih odluka uključuje 11 blokova.
Blok 1. Priprema upravljačkih odluka, razvoj sistema mjera za izlazak organizacije iz krizne situacije.
Blok 2. Prikupljanje početnih podataka o stanju u preduzeću.
Blok 3. Priprema upravljačkih odluka za izlazak organizacije iz krizne situacije, vrši se strukturna i morfološka analiza.
Blok 4. Utvrđivanje izvodljivosti i načina izlaska organizacije iz krizne situacije. Da li je to preporučljivo ili neprikladno i koliko je moguće izvući organizaciju iz krizne situacije zavisi od toga koliko je kriza uticala na njene aktivnosti.
Blok 5. Kada se utvrdi da je prošao trenutak početka preduzimanja radnji za izvođenje organizacije iz krizne situacije, moguće je samo kontrolisati procese koji se u njoj odvijaju bez uplitanja u njih, kao i dobiti podršku vlade.
Blok 6. Ukoliko je krizna situacija snažno negativno uticala na rad organizacije i njeno dalje postojanje je nemoguće, gradi se model destrukturiranja, prestanka njenog delovanja i proglašenja bankrota.
Blok 7. Ako je krizna situacija imala blagi negativan uticaj na ekonomsku aktivnost preduzeća, gradi se model reorganizacije (promena statusa). To uključuje promjenu organizacijske strukture, smanjenje onih proizvodnje koje su nerentabilne ili za koje su nesrazmjerne ostvarenoj dobiti.
Blok 8. Postavljanje ciljeva reorganizacije od strane grupe stručnjaka uključenih u upravljanje krizama, identifikacija resursa neophodnih za postizanje ovih ciljeva.
Blok 9. Razvoj mjera za postizanje postavljenih ciljeva, koji uključuje izradu programa djelovanja za stručnjake koji sprovode odluke antikriznog upravljanja, uzimajući u obzir faktore krizne situacije.
Blok 10. Provjeravaju se mogućnosti ostvarivanja postavljenih ciljeva.
Blok 11. Na osnovu dobijenih podataka razvijaju se upravljačke odluke za izvođenje organizacije (preduzeća) iz krizne situacije (antikrizne menadžment odluke). Da bi se odredila strategija za buduće aktivnosti preduzeća, potrebno je izvršiti strukturno-morfološku analizu (SMA) krizne situacije.
Analiza konkurentskog uspjeha služi kao osnova za prilagođavanje tržišne strategije preduzeća i opravdavanje konkretnih koraka za osvajanje konkurencije.
Tržišnu poziciju preduzeća karakterišu tržišni udeo, relativna cena, kvalitet proizvoda, relativni troškovi u odnosu na lidere na tržištu.
Uspjeh preduzeća na tržištu određen je povratom ulaganja, prometom itd.
Najvažnija tačka u pravilno organizovanim aktivnostima za izlazak preduzeća iz krizne situacije je prikupljanje početnih informacija o stanju u njemu i primarna analiza aktivnosti.
Takvo prikupljanje i analiza može se vršiti u različite svrhe različitim metodama, što se objašnjava specifičnostima konkretne situacije.
Takve oblasti djelovanja antikriznog tima za provođenje antikriznih mjera mogu uključivati analizu: potencijala njegovog osoblja; prilagođavanje organizacionih struktura promenljivim uslovima; njegovo finansijsko stanje; informatička kultura zaposlenih; promjene u naučno-tehničkom potencijalu organizacije i industrije; uticaj pravnog okvira na kompaniju; promene stanja životne sredine i njihov uticaj na aktivnosti organizacije; rešavanje bezbednosnih problema.
Od raznolikosti područja rada grupe stručnjaka za izvođenje organizacije iz krizne situacije, prije svega, potrebno je istaknuti analizu financijskih i ekonomskih aktivnosti organizacije.
Glavne oblasti analize finansijskog stanja organizacije uključuju: analizu dinamike sastava i strukture imovine organizacije; analiza stanja zaliha i troškova; procjena kretanja izvora finansiranja; analiza finansijskih pokazatelja. Finansijski učinak preduzeća u tržišnim uslovima takođe se ocenjuje čitavim sistemom indikatora, među kojima je najvažniji profit.
Informacije o veličini i obliku visokolikvidne imovine organizacije obično su koncentrisane u sljedećim izvorima: bilans stanja, glavna knjiga, ugovori.
U kriznom preduzeću često se dešavaju krađe.
Mogući načini krađe i njihov odraz u dokumentima su: redovna krađa putem unovčavanja, transfer novca, osnivanje novih firmi i transfer novca tamo, krađa prilikom isporuka, prodaja neobračunatog, precjenjivanje troškova sirovina, fiktivno zapošljavanje radnika.
Tehnologija kontrole u oblasti upravljačkog računovodstva je sljedeća: potrebno je saznati kako je organizovan protok upravljačkih informacija do menadžmenta organizacije; koje informacije se primaju, od kojih jedinica i od kojih osoba, koliko često i kome; utvrditi da li je to dovoljno za stručnjake za upravljanje krizama i da li omogućava menadžmentu da brzo upravlja.
Kada radite sa troškovima, možete podijeliti poslovne procese kompanije na tri dijela: nabavka – proizvodnja – prodaja, procijeniti rezerve za smanjenje troškova u ove tri faze, utvrditi da li organizacija ima program smanjenja troškova, uzeti u obzir faktor vremena pri izračunavanju troškove i obračun troškova, pravilno normirati trošak, izračunati, evidentirati, kontrolisati i regulisati granični prihod, organizovati konstantno dinamičko preračunavanje troškova, izvršiti analizu prodaje, utvrditi koliko prostora zauzima proizvodnja glavnog proizvoda, analizirati kako često mijenjaju opremu, određuju kako se slobodan prostor može iskoristiti, procjenjuju mogućnost sprovođenja anketa među menadžmentom i zaposlenima u organizaciji.
Sljedeća faza će biti analiza funkcionisanja prodajnog i marketinškog sistema organizacije.
Upravljanje antikriznim projektima
“Krisis” - u prijevodu s grčkog - odluka, prekretnica ili ishod.Nastanak krize u preduzeću znači tešku finansijsku situaciju koju karakteriše nezadovoljavajuća vrijednost niza pokazatelja (omjera): solventnost, profitabilnost, promet, finansijska stabilnost itd. Takvih pokazatelja je ogroman broj. Najuniverzalniji i najvizuelniji pokazatelji ostaju konačni finansijski rezultati kompanije: visina bruto dobiti i nivo profitabilnosti.
Početak krize u projektu automatizacije znači da potrošeni resursi nisu doveli do očekivanog rezultata. Ovdje nema puno indikatora:
Nedostatak planiranih rezultata u postizanju projektnih prekretnica;
Prekoračenje budžeta projekta;
Kašnjenje sa rasporedom rada;
Sistematsko kašnjenje u donošenju upravljačkih odluka, prisustvo nekonzistentnih dokumenata koji određuju dalji pravac ili metode rada.
Prvo ispoljavanje krize u projektu može se uočiti mnogo brže od ispoljavanja krize u delatnosti preduzeća, jer su kontrolne tačke u ekonomskoj aktivnosti, po pravilu, kraj kvartalnih i polugodišnjih perioda. , a u projektima automatizacije između kontrolnih tačaka planiraju se vremenski periodi od sedmice do mjesec dana.
Kriza je situacija koja, kada se riješi, može dati novi zamah poslu ili projektu, formirati jedinstveniji i uspješniji tim, ovladati novim vrstama aktivnosti, „odbaciti balast“ itd.
Antikrizne mjere su, u krajnjoj liniji, ispitivanje stepena lojalnosti osoblja, partnera i menadžmenta preduzeća projektu i perspektivama njegovog razvoja.
Razlika između antikriznog upravljanja projektima i antikriznog upravljanja preduzećem
Antikrizni menadžment (antikrizni menadžment) postao je jedan od „najpopularnijih“ pojmova u ruskom poslovnom životu.
„Antikrizni menadžment je sistem upravljanja preduzećem koji je sveobuhvatan, sistemski po prirodi i usmeren na sprečavanje ili otklanjanje pojava nepovoljnih za poslovanje korišćenjem punog potencijala savremenog menadžmenta, razvojem i sprovođenjem posebnog programa u preduzeću koji je strateške prirode. , omogućavajući otklanjanje privremenih poteškoća i spašavanje i povećanje tržišnih pozicija pod bilo kojim okolnostima, oslanjajući se uglavnom na vlastite resurse."
Antikrizno upravljanje projektima automatizacije je skup mjera usmjerenih na postizanje konačnih ciljeva projekta stvaranjem upravljačkog mehanizma za postavljanje i postizanje međuprojektnih ciljeva, određenih kontrolnim tačkama.
Problemi upravljanja krizama
1. Ograničeni resursi i vremenski okviri za postizanje prvih i konačnih rezultata aktivnosti
2. Nepopularnost (prije svega zbog napada na udobnost aktivnosti) ovih mjera među osobljem i, kao opcija, među vlasnicima, kao rezultat - beznačajan nivo povjerenja i podrške, ponekad potpuna sabotaža
3. Potreba implementacije kriznog menadžmenta u procesu tekućih aktivnosti sa svim svojim problemima
4. Poteškoće u uvjeravanju menadžmenta da prihvati neophodne prioritete, redoslijed akcija i predviđanje rezultata
5. Nedostatak potrebnog/dovoljnog iskustva u takvim aktivnostima za većinu ljudi, uključujući menadžere i vlasnike preduzeća
6. Neadekvatna (po pravilu, u početku potcijenjena) procjena stepena i stepena razvoja krize, šteta, gubitaka i posljedica
7. Smanjena sposobnost ili želja menadžmenta preduzeća da finansira projekat automatizacije
8. Želja menadžmenta da zaustavi, smanji, smanji efikasnost aktivnosti kada se pojave prvi pozitivni rezultati ili, obrnuto, u nedostatku opipljivih rezultata
9. Želja rukovodstva da cijeli djelokrug rada i punu odgovornost za rješavanje problema prebaci samo na one koji sprovode krizni menadžment, ne vodeći računa o situaciji u kojoj su morali započeti aktivnosti
Sistem upravljanja krizama preduzeća zasniva se na principima:
Rana dijagnoza kriznih pojava.
Hitnost odgovora na krizne događaje.
Adekvatnost odgovora stepenu stvarne prijetnje.
Potpuna implementacija internih sposobnosti za prevazilaženje krize.
Upravljanje krizama forsira uvođenje i svakodnevnu upotrebu:
Sistemi antikriznog planiranja;
Sistemi kontrole aktivnosti;
Informacioni sistem za unos, obradu i analizu pouzdanih informacija. Gore
21maja
Zdravo! U ovom članku ćemo govoriti o kriznom menadžmentu.
Danas ćete naučiti:
- Šta se podrazumijeva pod ovim konceptom;
- Koji zadaci i metode kriznog upravljanja postoje;
- Koje kompanije pružaju usluge kriznog upravljanja?
U djelatnosti bilo kojeg preduzeća ili privatnog preduzeća može doći do situacije kada se sumiraju rezultati za godinu, podnose izvještaji, ali rezultati nisu ohrabrujući, već upravo suprotno. Dobavljači više ne nude rate za plaćanje robe. U stvari, postoji krizna situacija.
Čak i ako u vašoj kompaniji sada nema takvih problema, informacije sigurno neće biti suvišne, pa ćemo danas razgovarati o tome kako spriječiti krizne pojave.
Šta je krizni menadžment
Prvo, hajde da definišemo šta se generalno podrazumeva pod ovim terminom.
Antikrizno upravljanje – ovo je skup postupaka koji se provode u cilju poboljšanja aktivnosti kompanije i omogućavanja prevladavanja krize.
Zadaci antikriznog upravljanja
U pravcu prevencije:
- Provesti analizu aktivnosti organizacije;
- Na vrijeme identificirati početak negativnog procesa;
- Procijenite koliko efikasno funkcionišu odjeli kompanije;
- Razviti mjere koje će pomoći u sprječavanju kriznih događaja.
Ako je prisustvo kriznih pojava već utvrđeno, zadaci su sljedeći:
- Prepoznavanje kriznih pojava;
- Sprovoditi preventivne mjere za sprječavanje kriznih situacija;
- Prevazilaženje posljedica krize;
- Ublažavanje procesa krize;
- Stabilizirati stanje kompanije;
- Optimizirajte troškove;
- Rješavanje unutrašnjih sukoba u organizaciji;
- Postepeno povećavajte profit.
Faktori koji su krizni
Ovi faktori se mogu podijeliti u 2 grupe: one koji zavise od aktivnosti kompanije i one koji ne zavise od njenih aktivnosti (odnosno eksterne).
Do krize u preduzeću ili kompaniji dovode sljedeće situacije:
- Nepravilno organizovane budžetske i kreditne politike;
- Greške koje su napravljene u izradi finansijske strategije;
- Neprofesionalni nivo;
- Visok stepen istrošenosti proizvodne opreme;
- Nedostatak profesionalizma rukovodećeg osoblja.
Ova lista sadrži glavne faktore čije prisustvo može izazvati krizne pojave u svakom preduzeću.
Ako govorimo o globalnim, vanjskim faktorima, možemo navesti:
- Povećana inflacija;
- Povećanje broja nezaposlenih;
- Nestabilni devizni kursevi;
- Nestabilnost političke i ekonomske situacije u državi u cjelini.
Koje metode kriznog upravljanja postoje?
Menadžment bilo koje vrste podrazumijeva da će se koristiti čitav niz različitih tehnika. U kriznom menadžmentu sve se dešava na isti način.
Predlažemo da razmotrimo nekoliko najčešćih metoda:
1. Određujemo strategiju prema kojoj će se kompanija razvijati.
Aktivnosti kriznog preduzeća ili kompanije moraju se prvo analizirati kako bi se razvila ispravna antikrizna strategija.
U procesu razvoja važno je uzeti u obzir sve faktore o kojima smo malo ranije govorili. Samo ako se ovaj pristup koristi, strategija će biti pravilno razvijena i njeno djelovanje će postati efektivno.
Izgradnja strategije sastoji se od nekoliko koraka:
- Vrši se sveobuhvatna dijagnostika kompanije;
- Nakon dobijanja dijagnostičkih rezultata, ciljevi kompanije se prilagođavaju;
- Tek nakon toga se bira strategija koja će kompaniju izvesti iz krize.
2. Smanjenje nivoa troškova.
Nije tajna da kompanija u krizi ima finansijskih poteškoća. U takvoj situaciji, primjena ove metode je apsolutno pravi korak.
Troškovi se smanjuju na nekoliko načina: smanjuju na nulu troškove koji se ne odnose na osnovnu djelatnost kompanije, optimiziraju troškove zaposlenika itd.
3. Izmjena strukture kompanije.
Najčešći metod koji se koristi je reorganizacija. Zahvaljujući ovoj tehnici, pozicija kompanije se stabilizuje.
4. Izvještavanje.
Izvještavanje treba sastaviti tako da odražava stvarno stanje stvari u organizaciji. Inače jednostavno nema smisla.
Stoga je izvještaj zasnovan na analitici novčanih tokova, kao i na analizi koliko je kompanija općenito problematična.
5. Povećani novčani tok.
Ovo je prilika da se antikrizne mjere sprovedu u potpunosti. Da biste to učinili, morate odlučiti kako se novčani tok može povećati.
Prilikom izvođenja kompanije iz krize, sve ove metode se obično koriste u kombinaciji.
Izvođenje kompanije iz krize: faze
Da biste spriječili da se krizni događaji razvijaju i pogoršavaju, morate znati šta učiniti da kompaniju izvučete iz teške situacije.
Korak 1. Odredite epicentar krize.
Trebalo bi da počnete tako što ćete identifikovati koja oblast kompanije je bila početna tačka problema. Možda se kvalitet proizvoda pogoršao, cijene su jako porasle, neopravdano visoke cijene itd.
Kada tačno utvrdimo gde je sve počelo, biće moguće razviti efikasnu metodologiju za izvlačenje kompanije iz teške situacije.
Korak 2. Radimo sa zaposlenima.
Ovo je veoma važan dio akcija za izlazak kompanije iz krize.
U ovoj situaciji treba preduzeti sledeće mere:
- Optimizirana je struktura i broj osoblja: prekida se saradnja sa honorarnim radnicima, odbijaju se usluge zaposlenika koji obavljaju neznatan obim posla;
- Tim mora biti svjestan kako se stvari zapravo odvijaju u kompaniji. Šutnja uprave dovodi do glasina i samo pogoršava situaciju;
- U timu je potrebno otkloniti sve konfliktne situacije;
- Vrijedi zbog novih zahtjeva.
Korak 3. Smanjite troškove.
Ovaj korak treba uraditi u razumnom roku. Nema potrebe za smanjenjem troškova na račun kvaliteta proizvoda koje vaša kompanija proizvodi.
Najčešće se troškovi smanjuju za:
- Kupovina sirovina po nižoj cijeni;
- Zaključivanje ugovora sa dobavljačima u vašem regionu;
- Smanjenje veličine;
- Smanjenje troškova za potrebe domaćinstva.
Najpažljivije analizirajte sve troškove; sigurno će se naći nešto što se može svesti na minimum.
Korak 4. Stimulirajte prodaju.
Ovdje postoji mnogo opcija. Birajte između onih koji odgovaraju području djelatnosti vaše kompanije.
Ako imate trgovačko poduzeće, održite rasprodaju ako nešto proizvodite, onda ponudite povoljne uslove svojim potencijalnim kupcima, izdajte kartice za popust i tako dalje.
Korak 5. Optimizirajte finansijske tokove.
Da biste to učinili, možete provesti čitav niz aktivnosti:
- Kreirati registre za sva plaćanja;
- Uspostaviti popuste za kupce koji kupuju robu u gotovini;
- Smanjenje uslova trgovinskih zajmova;
- Svaki dan provjeravajte dostupnost sredstava;
- Povećajte svoj prihod prodajom opreme koju ne koristite.
Korak 6. Restrukturiranje dugova prema poveriocima.
Ovo je veoma važna faza antikriznih mjera. Svoj dug možete restrukturirati korištenjem plaćanja na rate, dogovorom o potpunom otpisu duga ili zamjenom dužničkih obaveza za vrijednosne papire.
Antikrizno upravljanje kadrovima
Upravljanje kadrovima u vremenima krize identifikovano je kao posebna aktivnost. Zaista, takvi događaji se mogu nazvati čitavom naukom.
Najvažniji cilj ovih aktivnosti je održati preduzeće održivim bez gubitka kvalifikovanog osoblja.
Antikriznim mjerama upravljanja osobljem rješavaju se sljedeći problemi:
- Formirati grupu stručnjaka koji su sposobni da prilagode kompaniju novim uslovima;
- Zadržavaju najvrednije kadrove: ljude koji su dali maksimalan doprinos razvoju kompanije;
- Oni ne samo da otpuštaju osoblje, već dovode osoblje u racionalnu strukturu;
- Smanjite ili potpuno otklonite napetost u timu i nepovjerenje prema menadžerima.
Najvažnija tačka koja garantuje efikasno upravljanje kadrovima je pravilno odabrana kadrovska politika.
Antikrizna kadrovska politika podijeljena je u nekoliko glavnih tipova:
- Aktivan tip. Menadžment ima potpune informacije i može predvidjeti razvoj događaja;
- Pasivni tip. Osoblje i menadžeri se ne ponašaju po jasnom planu, već samo pokušavaju da otklone posljedice krize;
- Preventivni tip. Karakteriše ga činjenica da menadžment nema metode uticaja na situaciju;
- Jet type. Menadžment se bavi opštim posmatranjem i kontroliše samo pojedinačne simptome krize.
Metode rada sa kadrovima u antikriznom menadžmentu
Pogledajmo sada najčešće metode.
1. Prisilne organizacione promjene.
Skup i nepoželjan poduhvat. Njegova upotreba je opravdana samo kada imate akutni nedostatak vremena. Njegova suština je globalno smanjenje broja radnih mjesta.
2. Prilagodljive promjene.
Konflikti u timu se rješavaju kompromisima, dogovorima itd. Ova tehnika se koristi kada zagovornici promjena nisu menadžeri, već žele uvesti nešto novo.
3. Krizna tehnika.
Ako menadžer shvati da se kriza ne može izbjeći, preduzima sljedeće korake:
- Uvjerava zaposlene da se kriza ne može izbjeći;
- Pozicionira se kao spasilac u slučaju krize.
4. Kontrola otpora.
U kriznim vremenima, otpor osoblja se menja na podršku menadžmenta. Vaš zadatak u ovoj situaciji nije da se borite protiv ljudi, već da spriječite paniku.
Kako bi se identifikovali kadrovi koji pokazuju veliki otpor prema implementaciji antikriznog programa, te stoga mogu stvoriti napetost u timu, koriste se sljedeće tehnike:
- Nude im se druga radna mjesta u drugim strukturnim odjeljenjima;
- Izvršiti ;
- Ponuda;
- Oni nude.
Rezultat je sljedeći: zaposleni moraju vidjeti da menadžment kontroliše situaciju i da neće dozvoliti negativne posljedice.
Za to postoji nekoliko metoda:
- Neka svaki zaposleni zna da vi kontrolišete situaciju;
- Odaberite tim za rad u krizi: svaka osoba treba da bude zauzeta i da shvati da učestvuje u ispravljanju situacije;
- Nemojte paničariti ili reagovati nasilno: zaposleni će učiniti isto;
- Usporite dok hodate: to će radnicima dati povjerenje da je menadžer miran i da zna šta treba da radi.
Antikrizno finansijsko upravljanje
Krizna situacija može nastati u bilo kojoj fazi poslovanja kompanije. U finansijskom smislu, one se izražavaju u činjenici da porezi rastu i da ima kašnjenja u plaćanju poreza. Sve ove situacije su predznaci kasnijeg invaliditeta.
Principi antikriznog finansijskog upravljanja:
1. Povećana spremnost za narušavanje finansijskog bilansa kompanije.
Finansijska situacija u organizaciji je veoma nestabilna. Reaguje ne samo na uticaj spoljašnjih, već i na unutrašnje faktore. Finansijski menadžeri moraju biti spremni na takve promjene, koje se mogu dogoditi u bilo kojem trenutku.
2. Dijagnoza kriznih pojava u ranoj fazi.
Ovo vam omogućava da povežete sve mogućnosti da ih na vreme neutrališete.
3. Brza reakcija na krizne događaje.
Bilo koja krizna pojava može ne samo da se proširi, već i da izazove druge. Dakle, što se prije aktivira antikrizni mehanizam, veća je vjerovatnoća da će finansijska ravnoteža biti uspostavljena.
4. Povezivanje efektivnih oblika reorganizacije preduzeća.
Ako finansijsko stanje organizacije ne dozvoljava da krizu zaustavi koristeći unutrašnje rezerve, potrebno je koristiti eksternu pomoć, koja se manifestuje u vidu reorganizacije. Može se provesti prije kompanije ili tokom nje.
5. Odgovor organizacije u skladu sa stepenom stvarne prijetnje.
Mehanizmi za neutralizaciju kriznih pojava moraju biti proporcionalni nivou njihove stvarne prijetnje. U suprotnom ili nećete postići željeni efekat ili ćete, naprotiv, imati previše ozbiljne troškove.
Faze obnavljanja finansijske stabilnosti preduzeća
Da biste obnovili finansijsku stabilnost preduzeća, morate izvršiti sljedeće korake:
1. Vratiti solventnost.
Ovo je najhitniji zadatak stabilizacije kompanije. Plaćaju se sve dugovne obaveze, čime se izbjegava stečajni postupak. U takvoj situaciji odrežu sve nepotrebno: smanjuju tekuće potrebe, smanjuju putne troškove itd.
2. Vratiti finansijsku stabilnost.
To se može postići u kratkom vremenskom periodu ako se preduzme niz mjera kao što su:
- Smanjenje rukovodećeg osoblja;
- Prestati proizvoditi neisplative proizvode;
- Smanjite neke usluge podrške;
- Izbjegavajte programe koji se finansiraju iz profita vašeg poslovanja.
3. Pružamo finansijsku stabilnost na duže vrijeme.
Da bismo to uradili, postupimo na sledeći način:
- Uvesti nove vrste proizvoda koji mogu konkurirati na tržištu;
- Povećajte kvalitet svojih proizvoda i poboljšajte njihova potrošačka svojstva;
- Smanjite uslove plaćanja za proizvode koje isporučujete drugima;
Ako je finansijska stabilnost preduzeća osigurana na duže vrijeme, to će smanjiti privlačenje kreditnih sredstava.
Kako učiniti preduzeće otpornim na krizu
Uvijek je efikasnije spriječiti probleme nego ih kasnije rješavati. Ovo je jednostavna istina i svi je znaju, ali je ne slijede svi.
To je takođe relevantno u slučaju krize u preduzeću. Stoga ćemo dati nekoliko preporuka za sprječavanje nastanka kriznih pojava.
1. Dijagnosticirati krizne fenomene.
Obratite pažnju ne samo na ispravnost izvještavanja, već ga i analizirajte. Ako to radite povremeno i pažljivo, možete uočiti znakove krizne situacije prije nego što problem treba ispraviti. Možete odmah preduzeti neophodne mere, umesto da čekate da udari grom.
2. Kontaktirajte kriznog menadžera.
Ako je situacija već ozbiljna, ne pokušavajte je sami popraviti. Nije činjenica da to možete popraviti, ali ćete ga sigurno pogoršati. Zatražite pomoć stručnjaka koji će analizirati situaciju, razviti akcioni plan i optimizirati vaše troškove. Ovo će izbjeći velike gubitke.
3. Pokrenuti antikrizni mehanizam na vrijeme.
Ako su se simptomi tek pojavili, nemojte odlagati s odgovorom. Ne dozvolite da stvari dođu u katastrofalnu situaciju. Mnogi negativni procesi se mogu neutralizirati ako se urade na vrijeme.
Primjer izvođenja preduzeća iz krizne situacije
Uzmimo kao primjer situaciju koja je nastala prije nekoliko godina u velikom lancu kućanskih aparata. Pričaćemo o kompaniji Eldorado.
Dužničke obaveze kompanije premašile su 15 milijardi rubalja. Reputacija organizacije je bila jako narušena, veliki dobavljači su raskinuli ugovore, a bankarske organizacije su počele tražiti hitnu otplatu svih kredita.
Izbjegnuti su veliki finansijski gubici jer je međunarodna investiciona grupa izdala zajam u veoma velikom iznosu. Tada je kontrolni paket otkupljen od prethodnog vlasnika, a novi vlasnik je počeo da sprovodi niz antikriznih mera.
Na primjer, troškovi osoblja su znatno smanjeni. Konkretno, plate su svedene na minimum, sistem bonusa je potpuno eliminisan, a nivo menadžmenta je prepolovljen. Mere su svakako teške, ali su dale rezultate, kompanija je izgubila samo 1% prodaje.
Ali napravljene su i značajne greške: veliki broj iskusnih zaposlenika jednostavno je odbio raditi u novim uvjetima, a istinski kvalificirani stručnjaci su izgubljeni. Kao rezultat toga, pojavilo se mnogo ozbiljnih konkurenata.
Iz ovoga možemo zaključiti da režim štednje zaposlenih izaziva potpuno nepoželjne pojave. Ipak, pristup bi trebao biti fleksibilniji.
Kompanije koje nude usluge kriznog upravljanja
Upravljanje preduzećem u kriznoj situaciji je složena procedura. Koliko će sve biti efikasno, zavisi u velikoj meri od stručnjaka koji razvijaju i implementiraju potrebne procese.
Predstavljamo Vam kratak pregled kompanija koje nude usluge na visokom profesionalnom nivou:
BusinessHelper.
Kompanija posluje u svim regionima zemlje i bavi se menadžment konsaltingom. Provodi dubinsku dijagnostiku kompanije i uzima u obzir sve specifičnosti određene organizacije.
Navigator-Consult.
Kompanija posluje na tržištu već 14 godina. Svi stručnjaci kompanije su sertifikovani i imaju odgovarajuće sertifikate. Kompanija svojim klijentima nudi usluge revizije, konsaltinga i procene vrednosti.
RESTCONSALT.
Specijalizacija ove kompanije je i.
Nudi sljedeću paletu usluga:
- Usluge upravljanja krizama;
- Usluge podrške aktivnostima ustanova;
- Brokerske i revizorske usluge.
Zaključak
Hajde da sumiramo. Zahvaljujući kompetentnom upravljanju kriznim situacijama, možete uspješno prevazići tešku situaciju u preduzeću. Čak i ako vaša kompanija nema dovoljno gotovine, problem se može riješiti.
I želio bih izraziti svoje želje našim čitateljima: neka se tema o kojoj smo danas razgovarali ne dotiče, a informacije dobivene iz članka neka služe samo kao teorijski materijal.
Slanje vašeg dobrog rada u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Slični dokumenti
Uzroci krizne situacije u preduzeću. Tipologija kriza. Potreba za upravljanjem krizom. Državno regulisanje kriznih situacija. Dijagnoza stečaja kao dio antikrizne politike finansijskog upravljanja.
kurs predavanja, dodato 16.07.2010
Teorijske osnove, koncept, pravci, principi, funkcije i metode antikriznog upravljanja preduzećima u nestabilnoj ekonomiji. Izrada i implementacija paketa nacrta dokumenata za poboljšanje upravljanja krizama u Dominus doo.
teza, dodana 16.10.2010
Principi, funkcije i metode antikriznog upravljanja preduzećima u nestabilnoj ekonomiji. Mehanizmi antikriznog upravljanja u CJSC "CHEAZ". Glavni faktori krize. Analiza eksternog i internog okruženja preduzeća, vjerovatnoća njegovog bankrota.
teze, dodato 24.06.2015
Zadaci i funkcije kriznog menadžmenta. Organizacione i pravne karakteristike Comfort Technology doo. Analiza finansijskog stanja i životnog ciklusa organizacije. Razvoj mjera za poboljšanje efektivnosti upravljanja krizama.
kurs, dodan 27.08.2011
Suština i principi kriznog upravljanja, osnova stabilizacije aktivnosti preduzeća. Istraživanje uzroka i traženje načina da preduzeće prevaziđe krizu, uloga monitoringa u procesu stabilizacije preduzeća, strategija restrukturiranja preduzeća.
kurs, dodan 29.05.2010
Osobine upravljanja preduzećem u kriznim uslovima. Koeficijenti i indikatori održivog pada nivoa ekonomske efikasnosti organizacije. Proučavanje postupaka kriznog upravljanja i metoda njihove primjene na primjeru kompanije Arikon doo.
kurs, dodan 10.12.2013
Principi i funkcije antikriznog upravljanja preduzećima. Metode antikriznog upravljanja preduzećima u nestabilnoj ekonomiji. Analiza eksternog i internog okruženja preduzeća, finansijskog stanja i vjerovatnoće stečaja na primjeru CJSC "CHEAZ".
teze, dodato 09.07.2015
Uvod
organizaciono upravljanje krizama
Danas krizne pojave u privredi nisu nešto neobično ili neuobičajeno. Kriza više nije posljedica grešaka lokalnog upravljanja ili finansijskih poteškoća. Moderne ekonomske realnosti stavljaju sve učesnike u globalnu ekonomiju u težak položaj. U kontekstu globalizacijskih procesa, međuregionalna, međunarodna i interkontinentalna trgovina, izolovane krizne pojave unutar jedne zemlje ili preduzeća jedna su od karika u lancu, koje dovode do ozbiljnih posljedica u drugim zemljama, u drugim preduzećima, što se danas uočava u kontekstu globalne finansijske krize. Prevazilaženje krize i njenih posljedica u svakom preduzeću iu svakoj državi danas je najhitniji ekonomski zadatak. Proučavanje kriznih pojava i izlaza iz njih tek sada dobija na značaju.
Svrha ovog rada je proučavanje finansijskog upravljanja kod određenog poslovnog subjekta uz utvrđivanje stepena izloženosti krizi, kao i razvoj sistema mjera za neutralizaciju uticaja posljedica krize i same krize. .
Za postizanje cilja potrebno je izvršiti niz zadataka:
razmatranje pravnih osnova kriznog upravljanja;
teorijsko razmatranje osnova kriznog upravljanja;
dijagnostikovanje stečaja i procena finansijskog stanja Avikom doo;
razmatranje antikriznih mjera u aktivnostima Avikom doo.
Predmet izučavanja ovog kursa je finansijsko-ekonomska delatnost Avicom doo, kao preduzeća koje posluje u uslovima svetske finansijske krize. Odgovor na krizu je antikrizno finansijsko upravljanje, čije je razmatranje predmet ovog rada.
U rješavanju zadatih problema u radu su korištene sljedeće istraživačke metode: analiza i sinteza, metode poređenja i generalizacije, metoda klasifikacije, metoda proračuna. Nedavno je na ruskom jeziku objavljeno mnogo članaka i monografija o antikriznom menadžmentu. U knjigama o opštem finansijskom menadžmentu, na primer I.A. U formi „Osnove finansijskog upravljanja“, čitava poglavlja su posvećena kriznom upravljanju.
. Teorijske osnove kriznog menadžmenta
.1 Suština, uloga i zadaci kriznog upravljanja
Krizni menadžment se sprovodi u očekivanju moguće krize, kao iu kriznim uslovima, i treba da obezbedi antikrizni razvoj organizacije.
Kriza preduzeća je uzrokovana nedostatkom kapitala, rastućim dužničkim obavezama; nesposobnost menadžmenta preduzeća, koji nije u stanju da blagovremeno prepozna i otkloni uzroke krize; eksterni razlozi - nestabilnost finansijskog tržišta. Pokazatelj krize preduzeća je njegova nelikvidnost.
Antikrizni menadžment je skup oblika i metoda za sprovođenje antikriznih postupaka u odnosu na konkretno preduzeće – dužnika. Antikrizni menadžment odražava proizvodne odnose koji se razvijaju na nivou preduzeća tokom njegovog oporavka ili likvidacije.
Čitav skup postupaka koji se primjenjuju na preduzeća dužnika može se podijeliti u dvije glavne grupe: reorganizacija i likvidacija.
Procedure reorganizacije uključuju:
eksterno upravljanje imovinom;
Eksterno upravljanje imovinom preduzeća dužnika podrazumeva se kao postupak koji ima za cilj nastavak delatnosti ovog preduzeća. Eksterno upravljanje uvodi se odlukom arbitražnog suda na zahtev dužnika, vlasnika preduzeća ili poverilaca i sprovodi se na osnovu prenosa funkcija upravljanja preduzećem dužnika na arbitražnog upravnika.
Rehabilitacija (rehabilitacija) je postupak kada vlasnik preduzeća, povjerilac ili druga zainteresirana strana pruža finansijsku pomoć preduzeću dužniku.
Ciljevi i zadaci kriznog upravljanja:
Predviđanje krize i adekvatna (prema stepenu opasnosti) priprema za nju.
Sprečavanje opasnih faktora krize.
Upravljanje dinamikom razvoja krize (ubrzati, usporiti, ublažiti, intenzivirati).
Osiguranje funkcionisanja organizacije u stanju krize.
Smanjenje negativnih posljedica krize.
Korišćenje faktora i posledica krize za razvoj organizacije.
Kao iu svakom drugom tipu upravljanja, u antikriznom menadžmentu postoje objekti i subjekti upravljanja.
Društveno-ekonomski sistemi – objekti kriznog upravljanja – obuhvataju organizacije, preduzeća i regionalne ekonomske strukture: opštine i federalne subjekte. Mogućnost sprovođenja antikriznih mjera u odnosu na regionalne strukture predviđena je, na primjer, budžetskim zakonodavstvom.
Subjekti antikriznog upravljanja su vlasnici i rukovodioci preduzeća i organizacija, državni organi i menadžment, poverioci, krizni menadžeri (u stečajnim sudskim postupcima - arbitražni upravnici).
Problemi kriznog upravljanja su veoma široki i raznoliki. Problemi koji se rješavaju u okviru kriznog upravljanja klasificirani su na sljedeći način. Prema stepenu razvoja krize:
prepoznavanje krizne situacije;
prevencija kriza;
osiguranje života u kriznoj situaciji;
osiguravanje izlaska iz krize;
likvidacije posljedica krize.
U oblastima primijenjenih antikriznih mjera:
metodološki;
finansijski i ekonomski;
organizacijski;
pravni;
socio-psihološki;
konfliktološki.
Po upravljačkim tehnologijama:
traženje informacija (osiguranje njihove pouzdanosti);
razvoj opcija i modela organizacionog ponašanja;
analiza i procjena krizne situacije (vrsta, dubina, posljedice);
razvoj antikriznih rješenja.
Prema korištenim alatima:
marketing (u uslovima neizvesnosti i ograničenih resursa);
reorganizacija ili restrukturiranje krizne organizacije;
antikrizna politika ulaganja i inovacija;
izbor (izbor) kadrova;
upravljanje konfliktima.
Glavni zadatak postupaka reorganizacije je da se obezbedi povlačenje preduzeća iz nesolventnog stanja i obezbedi njegovo normalno funkcionisanje.
Procedure likvidacije uključuju:
prinudna likvidacija preduzeća dužnika odlukom arbitražnog suda;
dobrovoljna likvidacija nesolventnog preduzeća pod kontrolom povjerilaca.
Likvidacija preduzeća - dužnika vrši se u postupku stečaja, u kojem se utvrđuje unovčena imovina dužnika, raspoređuje povjeriocima po redu prvenstva.
Preporučljivo je da se procedure predviđene u stečajnom postupku definišu kao antikrizne procedure. U tom slučaju će sami stečajni postupci biti sastavni dio antikriznih postupaka.
Proces sprovođenja antikriznih procedura u odnosu na delatnost preduzeća dužnika naziva se antikrizni proces.
Antikrizni proces u tržišnoj ekonomiji je kontrolisan proces. Pojavu kriznih situacija treba posmatrati kao određeni opšti obrazac. Ovaj obrazac je usko povezan sa specifičnom prirodom životnog ciklusa preduzeća.
Karakteristična karakteristika je da se krizne situacije javljaju u svim fazama životnog ciklusa preduzeća. Međutim, implementacija čitavog skupa procedura upravljanja krizom počinje tek u određenoj fazi životnog ciklusa: u uslovima oštre recesije, koju karakteriše, po pravilu, nesolventnost preduzeća.
1.2 Metode upravljanja krizama
Metode upravljanja krizom obuhvataju čitav arsenal metodoloških alata, uključujući skup mjera od preliminarne dijagnoze krize do metoda za njeno otklanjanje i prevazilaženje (Sl. 1).
Rice. 1 - Metode upravljanja krizama
Glavne metode za prevazilaženje finansijske krize u organizaciji uključuju sljedeće:
smanjenje troškova;
Metode za dijagnosticiranje krize u organizaciji prikazane su na Sl. 2.
Alati za dijagnosticiranje kriznog stanja, kao što su statistika, modeliranje, predviđanje, eksperiment, ispitivanje, marketinško istraživanje itd., koriste se u zavisnosti od vrste krize i oblika njenog ispoljavanja. Sistematska analiza signala o mogućim promjenama stanja i konkurentskog statusa kompanije omogućava nam da zajedno razmotrimo niz parametara koji služe kao indikatori kriznih pojava, sve većih prijetnji ispunjenju misije kompanije, ili, naprotiv, mogu ukazuju na proširenje mogućnosti organizacije. Ova tehnika je efikasna u fazama rane dijagnoze kriza, kada je cilj spriječiti njihov nastanak i spriječiti dalje pogoršanje pokazatelja učinka.
Rice. 2 - Dijagnostičke metode upravljanja krizama
Grupe indikatora (signali porasta prijetnji) koji pomažu identificirati moguće negativne trendove koji ometaju postizanje strateških ciljeva organizacije uključuju
1.Pad količine potražnje za robom kompanije, smanjenje kupovne moći stanovništva, povećanje količine potražnje za robom konkurentskih firmi
2.Smanjenje proizvodnje u srodnim granama, stagnacija njihovog naučnog, tehničkog i ekonomskog potencijala, rast cijena usluga u infrastrukturnim sektorima
.Pooštravanje konkurencije u pozadini pada konkurentskog statusa organizacije, aktivno "prebacivanje" kupaca na zamjenski proizvod, ratovi cijena
.Slučajni događaji: lokacija kompanije u regionu podložnom prirodnim katastrofama; nestabilnost vanjske politike stranih poslovnih partnera, demografski šokovi; neočekivana naučna i tehnička dostignuća konkurenata
.Pogoršanje parametara proizvodnih faktora: smanjenje ponude sirovina i materijalnih resursa, rast cijena sirovina, materijala i opreme, porast troškova licenci za korištenje izuma i otkrića
.Nepovoljne promjene u aktivnostima vlasti i vladinih struktura: povećane poreske stope i uvođenje novih poreza, nepovoljne promjene kursa rublje, carina, promjena građanskog i trgovačkog zakonodavstva, državna kontrola fluktuacija cijena.
.Pogoršanje tehničkih resursa kompanije: habanje tehnološke opreme (STO), korišćenje zastarelih STO; korištenje materijala i poluproizvoda koji smanjuju konkurentnost proizvoda; korištenje zastarjelih sistema za konverziju, prijenos i kontrolu energije, što uzrokuje gubitke.
.Pogoršanje parametara tehnoloških resursa: nedostatak potencijala za sistematsko istraživanje i razvoj; korištenje tehnologije koja ne dozvoljava efikasnu promjenu generacije proizvoda kompanije tokom jednog životnog ciklusa.
.Slabljenje ljudskih resursa: radnici su usmjereni na korištenje komandnih i administrativnih metoda, obavljanje tradicionalnih vrsta poslova zbog stabilne tehnologije; osiguravanju tehničke, socijalne i ekološke sigurnosti ne pridaje se najvažniji značaj.
.Nedostatak fleksibilnosti organizacijske strukture: njena stagnacija i usmjerenost na obavljanje funkcija, birokratizacija.
.Finansijsku politiku karakteriše sistematsko privlačenje pozajmljenih sredstava, a cena sopstvenih akcija preduzeća pada.
U praksi preduzeća često se koriste metode analize koje omogućavaju, uz minimalne troškove, procenu rizika, finansijskog stanja i predviđanje budućih trendova razvoja.
Da biste identificirali rizike, možete koristiti sljedeće metode:
1.Statistička metoda u kojoj se proučava statistika gubitaka i dobiti preduzeća, utvrđuje veličina i učestalost ekonomskih prinosa, a zatim se pravi prognoza za budućnost. Pod povratom se podrazumijeva ekonomska isplativost i troškovna (investiciona) efikasnost, koja se izračunava kao omjer dobiti i troškova potrebnih za njeno postizanje.
2.Ekspertski metod je metod stručne procene članova antikriznog tima koji može uključivati nezavisne revizore, poslovne konsultante i druge stručnjake. Stvorena analitička grupa utvrđuje razloge koji su doveli kompaniju u njeno trenutno žalosno stanje i utvrđuje puteve izlaska iz krize
Za procjenu trenutnog stanja preduzeća koriste se savremeni alati finansijske analize:
horizontalne i vertikalne vrste analize,
obračun finansijskih pokazatelja,
analiza likvidnosti bilansa stanja,
ekspresnu analizu opšteg pravca finansijsko-ekonomskih aktivnosti,
procjena ekonomskog potencijala privrednog subjekta.
Glavne metode za prevazilaženje finansijske krize u organizaciji uključuju:
smanjenje troškova;
povećanje priliva sredstava u organizaciju;
sprovođenje restrukturiranja obaveza prema dobavljačima;
utvrđivanje strategije razvoja organizacije;
vršenje reorganizacije ili restrukturiranja preduzeća.
1.3 Pravna regulativa organizacija u stečaju
Trenutno je regulisan opšti stečajni postupak za građane, pojedinačne preduzetnike i pravna lica, a kriterijumi nesolventnosti su određeni saveznim zakonom od 26. oktobra 2002. br. 127-FZ „O nesolventnosti (stečaj)“.
Za pokretanje stečajnog postupka potrebno je da dužnik (pravno lice ili individualni preduzetnik) ima obilježja stečaja. Za preduzetnika takvi znaci su nenamirenje potraživanja poverilaca utvrđenih zakonom u roku od tri meseca od dana kada je trebalo da ih namiri, a iznos njegovih obaveza mora biti veći od vrednosti imovine u njegovom vlasništvu i mora biti više od 10.000 rubalja. Za pravna lica takav znak je samo neizmirivanje obaveza u roku od tri mjeseca. U ovom slučaju iznos obaveza mora biti veći od 100.000 rubalja.
Stečajni postupak počinje podnošenjem prijave arbitražnom sudu za proglašenje stečajnog dužnika. Prijavu može podnijeti stečajni povjerilac, nadležni organ ili sam dužnik.
U odnosu na dužnika može se uvesti jedan od zakonom predviđenih postupaka:
posmatranje (trajanje - ne duže od sedam mjeseci).
Praćenje se uvodi od dana kada arbitražni sud prihvati zahtjev povjerilaca za pokretanje postupka ili na osnovu rezultata razmatranja osnovanosti potraživanja podnosioca od strane arbitražnog suda. Glavni sadržaj zapažanja:
osiguranje sigurnosti imovine;
sastavljanje registra potraživanja povjerilaca;
održavanje prve skupštine povjerilaca.
Obustavlja se i izvršenje izvršnih isprava o imovinskim kaznama; zabranjena je raspodjela udjela jednog od akcionara pravnog lica; imenuje se privremeni upravnik; Zabranjeno je da organi pravnog lica donose odluku o stečaju pravnog lica.
finansijski oporavak (trajanje - ne duže od dvije godine).
Finansijski oporavak se uvodi na osnovu molbe dužnika ili drugih lica, čiji je krug određen zakonom, prvom sastanku povjerilaca ili, u slučajevima utvrđenim zakonom, arbitražnom sudu.
Navedeni zahtjev i priložena dokumenta moraju se dostaviti privremenom upravniku i arbitražnom sudu najkasnije petnaest dana prije dana održavanja skupštine povjerilaca.
eksterno upravljanje (trajanje - ne duže od 18 mjeseci; produženje moguće za najviše šest mjeseci). Svrha eksternog upravljanja je finansijski oporavak preduzeća. Eksterno upravljanje se uvodi na osnovu sastanka povjerilaca
stečajni postupak (trajanje - šest mjeseci od donošenja odluke o proglašenju stečajnog dužnika; može se više puta produžiti do šest mjeseci) Stečajni postupak - stečajni postupak koji se primjenjuje nad dužnikom oglašenim stečajem radi srazmjernog namirenja potraživanja povjerilaca; pretres i nagomilavanje imovine dužnika, likvidacija organizacije.
sporazum o nagodbi. Sporazum o nagodbi odobrava arbitražni sud. Prilikom odobravanja sporazuma o nagodbi, arbitražni sud donosi rješenje o odobrenju sporazuma o nagodbi, kojim se ukazuje na prekid stečajnog postupka. Ako je u toku stečajnog postupka zaključen sporazum o nagodbi, u rješenju o davanju saglasnosti na sporazum o nagodbi navodi se da rješenje o proglašenju stečaja dužnika i otvaranju stečajnog postupka nije predmet izvršenja.
Za kontrolu stečajnog postupka formira se skupština povjerilaca i, pod određenim uslovima, odbor povjerilaca i imenuje se arbitražni upravnik. Sastavlja se registar potraživanja povjerilaca dužnika.
Stečajni postupak završava se ili likvidacijom pravnog lica dužnika ili namirenje potraživanja povjerilaca.
Namjerni bankrot i fiktivni bankrot su zločini u Ruskoj Federaciji.
Zakon o nesolventnosti (stečaju) definiše pojam arbitražnog upravnika. Prema čl. 2. Arbitražni upravnik je lice koje arbitražni sud imenuje za vođenje stečajnog postupka i vršenje drugih ovlašćenja utvrđenih ovim saveznim zakonom.
Arbitražni upravnik može biti imenovan kao fizičko lice registrovano kao samostalni preduzetnik, koje poseduje posebna znanja, licencirano za obavljanje funkcije arbitražnog upravnika i registrovano kod ovog suda kao arbitražni upravnik.
Arbitražni upravnik ima sljedeća prava:
saziva skupštinu povjerilaca i odbor povjerilaca;
podnijeti zahtjev arbitražnom sudu;
primaju naknadu iz sredstava dužnika za svoje aktivnosti;
angažovati druga lica radi obezbjeđivanja vršenja svojih ovlaštenja na ugovornoj osnovi uz plaćanje aktivnosti iz sredstava dužnika;
podnose zahtjeve sudu za prijevremeni prestanak ovlasti.
Arbitražni upravnik je dužan:
preduzeti mjere za zaštitu imovine dužnika;
analizira finansijsko stanje dužnika;
analizirati finansijske, ekonomske i investicione aktivnosti dužnika, njegovu poziciju na tržištu robe
razmotriti navedena potraživanja povjerilaca.
U zavisnosti od stečajnog postupka koji sud primenjuje, može se povećati obim prava arbitražnog upravnika.
Važeće zakonodavstvo o insolventnosti (stečaju) je složen sistem pravnih normi sadržanih ne samo u Saveznom zakonu „O nesolventnosti (stečaju)“, već iu nekim drugim regulatornim pravnim aktima.
Građanski zakonik Ruske Federacije, koji je utvrdio opšta načela nelikvidnosti (član 65), kao i redosled namirenja potraživanja koji se koristi sa posebnostima u stečajnom postupku (član 855), osnovni uslovi za odgovornost učesnika (osnivača). ) dužnika u vezi sa stečajem (čl. 56. i čl. 95. za komanditno društvo u slučaju stečaja jednog od ortaka, čl. 105. za slučajeve stečaja zavisnih društava); karakteristike raspodjele imovine u stečaju organizacija određenih kategorija (na primjer, član 86. o stečaju komanditnog društva).
Što se tiče stečajnih postupaka, Zakonik o arbitražnom postupku Ruske Federacije i Zakon „127-FZ” su međusobno najpovezaniji, budući da su u stečajnim postupcima i pravila Zakonika o arbitražnom postupku Ruske Federacije i norme Zakona „O nesolventnosti. ..” primjenjuju se podjednako. Ovo se posebno odnosi na vrijeme stupanja na snagu i žalbe na sudske odluke i rješenja u slučaju stečaja. APK i Zakon takođe jasno razlikuju pitanja koja se razmatraju u stečajnom postupku i pitanja koja se odnose na dužnika, a koja se razmatraju van stečajnog predmeta. Ali istovremeno, Zakon o stečaju utvrđuje specifičnosti izvršenja izvršnih isprava donetih po rešenjima van stečajnog postupka (npr. slučajevi povraćaja imovine od dužnika se razmatraju van okvira stečajnog postupka, ali se izvršavaju uz uzimajući u obzir odredbe Zakona o stečaju.
Značajan broj pravila koja se odnose na regulisanje stečajnih postupaka nalazi se iu drugim zakonima.
To uključuje zakone i propise koji regulišu: korporativne odnose u dužničkim organizacijama, računovodstvo; registracija imovine i transakcija; registracija postupaka likvidacije dužnika; arhivski rad; budžetski odnosi; aktivnosti revizije i procjene; itd.
Osim toga, mnoge norme Građanskog zakonika Ruske Federacije, iako ne utiču direktno na pitanja stečaja, od presudnog su značaja za rješavanje niza ključnih pitanja koja nastaju u vezi sa nesolventnošću (stečajom) pravnih lica. To su odredbe koje uređuju, na primjer, organizacione i pravne oblike pravnih lica; vlasništvo i druga imovinska prava; obligacioni pravni odnosi; pitanja odgovornosti za povrede obaveza; postupak zaključivanja, izmjene i raskida ugovora i drugo.
Pored navedenih zakona, na pravne odnose koji se odnose na nelikvidnost (stečaj) primenjuju se i norme drugih kodifikovanih akata i zakona. Među njima su: čl. 195-197 Krivičnog zakona Ruske Federacije, koji utvrđuje krivičnu odgovornost za nezakonite radnje u stečaju; Namjerni stečaj; Fiktivni stečaj; Zakonik o arbitražnom postupku, čl. Od kojih je 28. propisano da se slučajevi nelikvidnosti (stečaja) organizacija i građana razmatraju u mjestu dužnika.
2. Organizacione i ekonomske karakteristike Avikom doo
.1 Organizacione i pravne karakteristike
U skladu sa Statutom, puni naziv preduzeća je Avikom doo. Osnivači su zaposleni u preduzeću. Preduzeće je pušteno u rad oktobra 1992. godine, pravno je lice, posluje po principima ekonomskog računovodstva i ima samostalan bilans stanja i tekući račun. Industrija - laka industrija, proizvodni sektor - šivanje. Organizaciono-pravni oblik preduzeća je društvo sa ograničenom odgovornošću. Prosječan broj zaposlenih je 276 ljudi.
Proizvodni kapacitet Avikom doo je dizajniran za proizvodnju odjevnih predmeta do 25 hiljada komada. mjesečno. Proizvodnja se odvija na 11 proizvodnih linija u 2 linearne radionice.
Osnovne djelatnosti preduzeća su: krojenje i proizvodnja robe široke potrošnje, komercijalne i posredničke djelatnosti, pružanje usluga stanovništvu.
Avikom doo proizvodi žensku, mušku i dječiju odjeću, posteljinu i specijalnu odjeću. Preduzeće ima dokazanu tehnologiju za šivenje odjeće i proizvodnju gotovih proizvoda za djecu i odrasle.
Ekonomska aktivnost preduzeća sastoji se od kontinuiranih međusobno povezanih procesa: snabdevanja, proizvodnje i prodaje.
Preduzeće prodaje svoje proizvode, radove i usluge po cijenama i tarifama utvrđenim samostalno ili na osnovu ugovora. Dobit preostala nakon poreza po odbitku i drugih uplata u budžet je na raspolaganju preduzeću.
Misija Avikom doo je proizvodnja i prodaja odjeće dostupne širokom krugu potrošača s različitim primanjima.
Avikom doo zauzima ukupnu površinu od 8845 kvadratnih metara. m sa izgrađenom površinom od 3181 m2. m Proizvodna površina glavne proizvodnje je 2095 m2. m, pomoćna proizvodnja 317 m2. m, uslužni i kućni prostor 212 m2. m. Ovlašteni kapital je 3.687.781 rublje, a imovina na kraju 2012. godine iznosi 9.660.762 rubalja.
Asortiman proizvoda je veoma raznolik. (vidi tabelu 2.1). Naglasak je uglavnom na ženskoj odjeći.
Tabela 1 - Asortiman glavnih proizvoda
Naziv Jedinice mjere godina Odstupanje 2012/20102010 20112012 Apsolutno t.kom Relativno, % Izlaz u fizičkom smislu it.kom 275.5276.5278.531.08 bluze.kom 68.56560-8.5-15 kom .5403 5 -3.5 -9.09jakne, jakne.kom.59606011.69kaputi.kom.44.584100suknje.kom.79.57575-4.5-5.6haljine.kom.107.57.5-2.5-25Dječji.asortiman.107.57.5-2.5-25Dječji asortiman.14.584100suknje.kom.
Podaci iz analize asortimana pokazuju da je glavni porast obima proizvoda zaslužna gornja odjeća: kaputi za 100%, jakne, a kod ostalih artikala došlo je do značajnog smanjenja obima proizvodnje: za dječji asortiman za 27,5%, za haljine za 25%.
Kao dio Avikom doo, najviši nivo menadžmenta predstavljaju skupština vlasnika i generalni direktor. Srednji nivo predstavljaju odjel tehničke kontrole i službe: služba finansijskog i računovodstvenog upravljanja, služba upravljanja proizvodnjom, služba ekonomije i vanjskih odnosa i služba upravljanja kadrovima. Što se tiče usluga, postoje odjeljenja i radionice. Funkcionisanje svake od usluga zasniva se na relevantnim regulatornim dokumentima razvijenim u okviru preduzeća.
Kadrovska tabela Avikom doo data je u tabeli 3
Tabela 3-Kadrovska tabela Avikom doo
Br. Odjeljenje Radno mjesto Broj, ljudi Prosječna plata, hiljada rubalja Prosječna starost, godine Pol 1 Uprava kompanije Direktor 13345 M Šef proizvodnje 12147 M Šef administrativnog i odjela održavanja 12046 M2 Finansijski i ekonomski glavni računovođa 12240 ZH Računovođa 21626 ZH 3 Proizvodnja i tehnologija Tehnološki inženjer 31739 Mr. master41549ZhMaster81547ZhCutter121546ZhSeamstress2101349ZhCutter41245MLLetter41244ZhAdjuster41742M4Snabdevanje, prodaja Šef odeljenja nabavke11840MTTehničar - operater skladišta. računovodstvo 31543M5 Radnici na komade Popravljač 31248M Električar 31024 MP Stolar 21031 MS Vodoinstalater 21022 M6 Pomoćni radnici Zaštitar 41029 M Čistačica 3654 Ž
U 2012. godini broj osoblja iznosio je 276 lica, od čega 12 iz vojnog resora, što je 8%. Ovaj broj je povećan za 2% u odnosu na 2010. Osoblje kompanije je 10% muškaraca i 90% žena. Preduzeće ima sistem motivacije osoblja. Koriste se dva sistema plata: bonus na komad i vremenski bonus.
Avikom doo se odlikuje linearnim tipom upravljačke strukture, ali ovdje se na svakom nivou upravljanja stvara odjel koji je specijaliziran za obavljanje pojedinačnih funkcija.
2.2 Ekonomske karakteristike Avikom doo
Analiza glavnih ekonomskih pokazatelja za 2010-2012. pokazala je da prema svim ekonomskim pokazateljima postoji stabilan ekonomski rast, povećanje prihoda za 401.454 rubalja. (18%). sa nižom stopom rasta troškova (12%) uticala je na povećanje dobiti, neto dobit za analizirani period je porasla za 43.763 rubalja.
Tabela 4 - Glavni ekonomski pokazatelji aktivnosti Avikom doo za 2010-2012.
Indikator 2010. 2011. 2012. Apsolutna odstupanja 2012. do 2010. Stopa rasta 2012. do 2010., % Prihod od prodaje, rub 524027890258207212 Dobit prije oporezivanja, rub. 35834401259053854704152 Neto dobit, rub. sredstva, rub. 491102648703664362585-548441-11 Prosječni godišnji trošak obrtnih sredstava, rub. 645948091680521 Kapitalna produktivnost, rub 4,54,45,91,431 Koeficijent obrta obrtnih sredstava, broj obrtaja 4,85,46,21,429 Period obrta, dana 756,758-17-22,6 Troškovi po 1 rublji prodatih proizvoda, 0,960,950,92 rub ,04-4 Profitabilnost prodaje, %0.161.80.30.1487
Došlo je do smanjenja vrijednosti imovine preduzeća, tako da su osnovna sredstva smanjena za 548.441 rublje, a smanjenje obrtnih sredstava iznosilo je 369.416 rubalja.
Međutim, ovo povećava efikasnost korišćenja sredstava preduzeća. Produktivnost rada je povećana za 21%, obrtni kapital je povećan za 29%, a period obrta je smanjen za 17 dana. Istovremeno, pokazatelji profitabilnosti su na veoma niskom nivou, što ukazuje na neefikasan povrat obrtnog kapitala.
3. Analiza finansijskih pokazatelja i pravaca antikriznog upravljanja Avikom doo
.1 Procjena finansijskog stanja preduzeća
Bilans stanja preduzeća i bilans uspeha su osnova za obračun i multilateralnu analizu finansijskih aktivnosti Avikom doo.
Osnovna karakteristika grupisanja stavki bilansne aktive je stepen njihove likvidnosti. Po ovom osnovu sva sredstva se dijele na dugoročna (stalni kapital) i obrtna (tekuća) sredstva.
Tutoring
Trebate pomoć u proučavanju teme?
Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačite temu odmah kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.
Krize nacionalnih ili globalnih razmjera javljaju se s određenom učestalošću. I to je rijetka kompanija koja uspijeva izbjeći pad finansijskih performansi kada je privreda ozbiljno narušena. Čak i ako je ekonomska klima izvan vašeg ureda mirna, kompanija se može naći u zahvatu interne krize povezane s problemima u industriji ili kategoriji proizvoda. Koje mjere protiv krize treba preduzeti u preduzeću? Šta je potrebno učiniti da se preokrene negativni trend?
1. Prepoznajte postojanje krizne situacije
Dok ne priznate da postoje problemi, nećete ih moći riješiti. Što je duže potrebno da se prihvati činjenica da postoje problemi, to će biti teže i bolnije izaći iz trenutne situacije. Možete se beskrajno nadati preokretu trenda, ili brzom padu kursa, ili primanju profitabilnih ugovora, ali ako se trend potvrđuje svaki mjesec dva kvartala zaredom, onda je potrebno pripremiti anti- krizne mjere.2. Informisati top menadžment o stvarnoj situaciji
Što brže menadžment shvati ozbiljnost situacije, to će brže biti moguće početi reagirati na krizne pojave. Otkrijte sve detalje situacije, sve glavne rizike. Međutim, nema potrebe za izazivanjem panike. Neophodno je zadržati konstruktivan radni odnos.3. Osigurajte sebi grupu za podršku
Opstanak kompanije u krizi je timska igra. Ako ne uspijete pronaći istomišljenike i ujediniti ih jednom idejom ili ciljem, smatrajte da su vam šanse postale pet puta manje. U kriznoj situaciji oslonite se na iskustvo i lojalnost umjesto na položaje i regalije visokog profila.4. Formirati antikrizni odbor
Okupite deset do petnaest najiskusnijih menadžera i razgovarajte o situaciji u kompaniji i na tržištu. Zamolite ljude za podršku i razumijevanje. Upozoravamo da će u bliskoj budućnosti biti poduzete nepopularne mjere. Menadžeri moraju čuti da se od njih očekuje da isporuče maksimalan učinak i poboljšaju efikasnost. To može spasiti njih i njihove podređene od poduzimanja najnepopularnijih mjera - uključujući otpuštanja, kašnjenje isplata plata, ukidanje bonusa itd. Tokom aktivne faze krize, radni sastanci antikriznog odbora trebalo bi da se održavaju redovno - 1-2 puta mesečno.5. Definirajte strateške prioritete
Šta je važno za vašu kompaniju? Obim prodaje, tržišni udio, profit ili opstanak? Velike, iskusne kompanije rijetko završavaju na komercijalnoj intenzivnoj njezi, gdje je život ili smrt stvar odluke. Čak iu najgorim vremenima, njihovi resursi im omogućavaju da prežive krizu bez globalnih gubitaka. Divovi često koriste krize za brzu ekspanziju velikih razmjera - stječu konkurente, dobivaju dio prostora na policama i povećavaju pritisak reklamiranja. Preporučio bih da se mala i srednja preduzeća ne zanose igrom udjela na tržištu. Fokusirajte se na smanjenje rizika i troškova. Kompetentan rad u ovom pravcu može značajno povećati vaše šanse za nagli rast nakon završetka akutne faze krize. Kompanija koja je u dobroj sportskoj formi, efikasno posluje i “ne debela” napredovaće mnogo brže od konkurenta koji je pokušao da zadrži udeo, ali je izgubio promet ili se zadužio.6. Kreirajte najpesimističniji scenario
Nakon što razgovarate o pesimističkom planu prodaje, oduzmite još 15-20 posto od njega (ponekad ne možemo vjerovati da će pad biti toliko jak, ali bolje je biti „siguran nego siguran“. Ako se situacija pokaže boljom, dobićete neplanirani profit. Napravite proračun potrošnje za ovaj pesimistični plan prodaje tako da ostane minimalna prihvatljiva profitabilnost.
