Dom Usna šupljina Šta je kontrola kvaliteta? Upravljanje kvalitetom za lutke

Šta je kontrola kvaliteta? Upravljanje kvalitetom za lutke

    Kontrola kvaliteta- Ovaj članak je o procesu upravljanja projektima. Za drugu upotrebu, pogledajte Kontrola kvaliteta (višeznačna odrednica). Provjera održavanja elektronske opreme na U.S. Mornarički avioni... Wikipedia

    Kontrola kvaliteta softvera- (također poznat kao verifikacija i validacija) se sastoji od sredstava za kontrolu kvaliteta proizvoda softverskog inženjeringa. To radi pomoću testova softverskog sistema. Ovi testovi mogu biti jedinični testovi, integracijski testovi ili sistemski testovi... Wikipedia

    Laboratorijska kontrola kvaliteta- dizajniran je da otkrije, smanji i ispravi nedostatke u internom analitičkom procesu laboratorije prije objavljivanja rezultata pacijenata i poboljša kvalitet rezultata koje je laboratorija prijavila. Kontrola kvaliteta je mjera... ... Wikipedije

    Kontrola kvaliteta podataka- je proces kontrole upotrebe podataka sa poznatim mjerenjem kvaliteta za aplikaciju ili proces. Ovaj proces se obično radi nakon procesa osiguranja kvaliteta podataka, koji se sastoji od otkrivanja nedosljednosti podataka i ispravljanja… Wikipedia

    Automatska kontrola kvaliteta meteoroloških osmatranja- Meteorološko osmatranje na datom mjestu može biti netačno iz raznih razloga, kao što je kvar hardvera. Kontrola kvaliteta može pomoći da se utvrdi koja su meteorološka zapažanja netačna. Jedan od glavnih programa automatske kontrole kvaliteta… … Wikipedia

    Osiguranje kvaliteta- Osiguranje kvaliteta, ili skraćeno QA, odnosi se na planirane i sistematske proizvodne procese koji daju povjerenje u prikladnost proizvoda za njegovu namjenu. To je skup aktivnosti namijenjenih da se osigura da proizvodi (roba i/ili… … Wikipedia

    Upravljanje kvalitetom- je metoda kojom se osigurava da su sve aktivnosti potrebne za dizajniranje, razvoj i implementaciju proizvoda ili usluge efikasne i efikasne u odnosu na sistem i njegove performanse. Može se smatrati da upravljanje kvalitetom ima tri glavna... ... Wikipedia

    Kvaliteta- stepen do kojeg skup inherentnih karakteristika ispunjava zahtjeve (str. 3.1.1 ISO 9000:2005). Izvor…

    Sistem upravljanja kvalitetom- (QMS) se može definisati kao skup politika, procesa i procedura potrebnih za planiranje i izvršenje (proizvodnja/razvoj/usluga) u osnovnom poslovnom području organizacije. QMS integriše različite interne procese unutar… … Wikipedije

    Upravljanje kvalitetom- koordinirane aktivnosti za usmjeravanje i kontrolu organizacije u smislu kvaliteta (str. 3.2.8 ISO 9000:2005). Izvor… Rječnik-priručnik pojmova normativne i tehničke dokumentacije

    Kvalitet (pragmatika)- Kvalitet u poslovanju, inženjeringu i proizvodnji ima pragmatično tumačenje kao neinferiornost ili superiornost nečega. Ovo je najčešće tumačenje pojma kvaliteta Razvilo se mnogo različitih tehnika i koncepata… … Wikipedia

Knjige

  • Chemical Marine Monitoring. Okvir politike i analitički trendovi, Patrick Roose, Programi praćenja hemikalija široke razmjere zahtijevaju međunarodne konvencije i politike Evropske unije, kao što su Okvirna direktiva o vodama (2000/60/EC) i nova EU Marine… kategorija: Izdavač: John Wiley&Sons Limited, Kupi za 14533,79 RUR e-knjiga
  • Praktični farmaceutski inženjering, Gary Prager, Praktični vodič za sve ključne elemente farmaceutske i biotehnološke proizvodnje i dizajna Inženjeri koji rade u farmaceutskoj i biotehnološkoj industriji rutinski su pozvani da… Kategorija: Ostala obrazovna literatura Izdavač: John Wiley&Sons Limited (USD), Kupi za 12716.04 RUR e-knjiga(fb2, fb3, epub, mobi, pdf, html, pdb, lit, doc, rtf, txt)

U širem smislu, kontrola kvaliteta je zbir svih mjera kojima se osigurava stabilan nivo kvaliteta proizvedenih proizvoda. U užem smislu, ovaj pojam označava poređenje stvarne vrijednosti proizvoda sa datom vrijednošću, pri čemu se utvrđuje u kojoj mjeri proizvodi zadovoljavaju zahtjeve koji su za njih utvrđeni.

Kontrola kvaliteta- svaka planirana i sistematska aktivnost koja se sprovodi u proizvodnom preduzeću (u proizvodnom sistemu), a koja se sprovodi kako bi se obezbedilo da proizvedena roba, proizvedene usluge, izvršeni procesi ispunjavaju utvrđene zahteve (standarde) kupaca.

U skladu sa standardom ISO 9000:2000, koji definiše sve takve standarde, kvalitet je skup određenih karakteristika i svojstava proizvoda ili usluge koji zadovoljavaju određene potrebe. Ova definicija pretvara kvalitet u vrednosno neutralnu listu karakteristika proizvoda (vidi dijagram 1). Važno je da odabrane karakteristike budu mjerljive i kontrolirane. One mogu uključivati ​​fizičke količine (težina, temperatura, gustina), kao i karakteristike relevantne za trgovinu (cijena, količina po seriji, veličina pakovanja) ili za kupce (na primjer, pozitivno razmatranje želja). Karakteristike mogu biti vrlo različite, dvije glavne podgrupe su kvalitativne (na primjer dizajn) i kvantitativne (visina hoda), od kojih se svaka može precizno odrediti (na primjer, hod klipa prese je točno 150 mm) ili imati određeni interval (hod klipa prese instalirane u rasponu od 20 do 100 mm). Osim toga, može postojati dozvoljena odstupanja(150 mm plus minus 0,1 mm).

Dijagram 1. Primjer koncepta kvalitete spojnog crijeva.

Parametar kvaliteta

Zahtjevi

Standard kvaliteta

max.507 mm - min. 497 mm

Prečnik

Unutrašnji prečnik di= 9 mm,

Vanjski promjer d a = 16 mm

Max. 507 mm - min. 497 mm

Max. 8,4 mm - min. 7,4 mm

Boja vanjske površine

Prihvatamo različite boje

Postavite vrijednost

Radijus savijanja

Najmanji radijus savijanja 65 mm

Ne manje od 65 mm

Radni pritisak

Kontrola kvaliteta uključuje i kontrolu dizajna (dizajna) i inspekciju proizvodnje, koja se može razlikovati po obimu kontrolnih aktivnosti koje se obavljaju tokom kontinuirane kontrole i veličini uzorka tokom selektivne kontrole. Kontrola uzorkovanja (statistička) daje indikacije o stanju proizvodnog procesa bilo statističkim metodama (kontrola proizvodnje) ili pomoću podataka dobijenih o udjelu neispravnih proizvoda u obimu proizvodne serije.

Vrste kontrole kvaliteta

Dakle, pravi se razlika između tipova uzorka, kontinuiranog i statističkog tipa. Solid Svi proizvodi se pregledavaju, vodi se evidencija o svim nedostacima koji nastanu u procesu proizvodnje proizvoda.

Selektivno— kontrola dijela proizvoda čiji se rezultati inspekcije odnose na cijelu seriju. Ova vrsta je preventivnog karaktera, stoga se provodi kroz cijeli proizvodni proces kako bi se spriječila pojava kvarova.

Dolazna kontrola— provjera kvaliteta sirovina i pomoćnih materijala koji ulaze u proizvodnju. Konstantna analiza isporučenih sirovina i zaliha omogućava nam da utičemo na proizvodnju preduzeća dobavljača, postižući bolji kvalitet.

Interoperativna kontrola pokriva ceo tehnološki proces. Ovaj tip se ponekad naziva tehnološkim ili tekućim. Svrha interoperativne kontrole je provjera usklađenosti sa tehnološkim režimima, pravilima skladištenja i pakovanja proizvoda između operacija.

Kontrola izlaza (prihvatanja).— kontrola kvaliteta gotovih proizvoda. Svrha završne kontrole je utvrđivanje usklađenosti kvaliteta gotovih proizvoda sa zahtjevima standarda odn tehničke specifikacije, identifikujući moguće nedostatke. Ako su ispunjeni svi uslovi, isporuka proizvoda je dozvoljena. Odjel za kontrolu kvalitete također provjerava kvalitetu pakovanja i ispravnost označavanja gotovih proizvoda.

7 instrumenata

Dostupni su sljedeći alati za kontrolu kvaliteta ( ):

  • Zbirna karta nedostataka;
  • Histogram;
  • Kartica regulacije kvalitete;
  • Brainstorming;
  • Korelacioni dijagram;
  • Pareto grafikon.

Usko povezan sa tehnički orijentisanom kontrolom kvaliteta je ekonomski orijentisan pristup. Tehničke parametre nikada ne treba razmatrati odvojeno od ekonomskih. Tehnološke inovacije se dešavaju upravo tamo gde ekonomisti vide dobra prilika smanjenje troškova ili veliki potencijal za povećanje profita. Potencijal za poboljšanje može se procijeniti samo kada je dostupna jasna ekonomska analiza zajedno sa tehničkim podacima. Međunarodni standard ISO 9000:2000 definira troškove kvaliteta kao „troškove koji nastaju da bi se osigurao željeni kvalitet i uvjerio potrošača da će proizvod zadovoljiti njegove potrebe, kao i gubitke zbog nedovoljnog kvaliteta“. Dijagram 2 daje ideju o tome kako su podijeljeni:

Šema 2. Struktura i klasifikacija troškova kvaliteta

Trošak kvara određuje se prema tome da li je otkriven u proizvodnji ili reklamaciji potrošača. Tipični interni troškovi braka su:

  • otpad, neispravni proizvodi;
  • reciklaža nedostataka;
  • neplanirano sortiranje;
  • istraživanje problema;
  • ponovljene inspekcije;
  • dodatni vremenski troškovi zbog potrebe nepredviđene kontrole.

Tipični eksterni troškovi braka su:

  • troškovi zamjene neispravne robe
  • održavanje i popravak neispravne robe
  • troškovi nastali davanjem garancije
  • trošak garancije proizvoda.

U većini slučajeva ima smisla podijeliti troškove kvarova na troškove identifikacije nedostataka, troškove otklanjanja nedostataka i troškove koji su nastali zbog nedostataka.

Troškovi usaglašenosti uključuju troškove potrebne za postizanje usklađenosti između planiranog i postojećeg kvaliteta, troškovi certifikacije uključuju sve troškove vezane za aktivnosti dokumentiranja. To uključuje troškove za sertifikaciju sistema upravljanja kvalitetom ili troškove softvera koji olakšava distribuciju dokumenata u celom preduzeću. Troškovi kontrole obično podrazumevaju troškove obavljanja kontrolnih aktivnosti pre početka, tokom proizvodnje i kontrole gotovih proizvoda, kao i troškove svih ostalih alati za kontrolu kvaliteta. Ovo takođe može uključivati ​​eksterne troškove za davanje garancija, dobijanje dozvola itd. Troškovi sprečavanja nedostataka uključuju planiranje, istraživanje učinka, procjenu dobavljača, reviziju i obuku osoblja. Ovo također uključuje troškove održavanja proizvodnje.

Praktični primjeri upotrebe kontrole kvaliteta mogu se naći u Almanah "Upravljanje proizvodnjom"

V. P. Vorobiev , RRC "Kurčatov institut"

Faze razvoja Metode upravljanja kvalitetom, kroz istoriju proizvodne tehnologije formirale su lestvicu uspona ka većem savršenstvu dijalektičke veze „upravljanje kvalitetom – tehnološki razvoj“. Možda se ne zna gdje je početak i šta slijedi. Upravljanje kvalitetom je i razvoj i rezultat razvoja.

QC (Kontrola kvaliteta)- individualna kontrola kvaliteta;

SQC (Statistička kontrola kvalitete)- upravljanje kvalitetom statističkim metodama;

TQC (Totalna kontrola kvalitete)- upravljanje ukupnim kvalitetom (tehnološko);

QA (Osiguranje kvaliteta)- osiguranje kvaliteta;

TQM (Total Quality Management)- totalno upravljanje kvalitetom (upravljanje kvalitetom);

QofM (kvalitet upravljanja)- kvalitet upravljanja.

Individualna kontrola procesa (QC). Prvi korak na ljestvici razvoja upravljanja kvalitetom u proizvodnji roba i usluga bio je individualna kontrola kvaliteta među zanatlijama, a potom i u prvim proizvodnim preduzećima. Počevši od pamtivijeka, sačuvan je čak iu prilično velikim poduzećima za proizvodnju mašina. Na primjer, klizni ležajevi parova kotača prvih parnih lokomotiva i vagona proizvedenih u tvornici Putilov u Sankt Peterburgu su pojedinačno strugani za svaki par i nije bilo moguće zamijeniti točkove bez dodatnog podešavanja. Tako je bilo sve dok se nije pojavila serijska i masovna proizvodnja, a metode individualne kontrole nisu prestale da ih zadovoljavaju. Počela je potraga za novim oblicima.

“Sve novo je dobro zaboravljeni ruski.”

Izreka

Corypheas. car Petar I. 2002. godine, na seminaru o upravljanju kvalitetom u Drezdenu, njemački profesor Herr. Pilz je, očigledno da bi udovoljio ruskim učesnicima, govorio o dekretima Petra I kontrolu kvaliteta u fabrikama oružja u Tuli. Za neke od učesnika seminara, koji su u posljednjoj deceniji čvrsto shvatili da u Rusiji nikada nije bilo i ne može biti ništa dobro, i to ne samo u oblasti upravljanja kvalitetom, ovo je bilo otkriće. Ali, hvala Bogu, ne za svakoga. I vaš sagovornik je znao nešto od ove istorije upravljanja kvalitetom u Rusiji.

“Svi činovi u službi, kao i vlasnici manufaktura i drugih važnih zanatskih objekata, treba da imaju na umu: svi projekti moraju biti u dobrom stanju, kako ne bi rasipali riznicu i ne nanijeli štetu otadžbini. Ko bilo kako izvali planove, ja ću mu oduzeti čin i narediti da ga tuku bičem.”

PETER

Prvi brodovi koje je Petar I sagradio u Voronješkom brodogradilištu pod vodstvom holandskih „specijalista“ koji su, kao i mnoge njihove sadašnje kolege sa Zapada, došli da zarade na reformama i ranije su brodove vidjeli samo na slikama, svi , "pretjerano ubijanje je izvršeno" odnosno okrenuli su se. Ruski mistici su to objasnili činjenicom da je umjesto tradicionalne moskovske crvene zastave podignuta trobojnica. Četiri godine ranije, Petar I ga je usvojio kao pomorski standard, pretvarajući ga iz holandske državne zastave preuređivanjem boja. Ali ovi mistici su odlučili da, pošto je ruska boja na zastavama otišla na dno, onda su se brodovi trebali prevrnuti. Ruski brodograditelji su vjerovali da se to dogodilo zato što holandski „specijalisti“ jednostavno nisu imali pojma o metacentričnoj visini broda (kao neki sadašnji ekonomisti, bilo pozvani ili domaći, o ekonomiji, ako ne govorimo o visini njihove vlastite naknade ) . Petar I je brzo zaključio u oba smjera. Obrnutu zastavu, koja je, kako su rekli ruski mistici, donela poraz ruskim trupama kod Azova i Narve, zamenio je Andrejevskom zastavom, koja, kako god da je okreneš, „ne ​​menja svoju prirodu“, i otišao je u Holandiju radi iskustva u gradnji brodova. Gore citirani dekret se nije odnosio samo na flotu. Za nedostatke u proizvodnji arkebuza i osigurača u fabrikama u Tuli uspostavio je čitav sistem kazni. Prema njoj, mlađim činovnicima koji su bili zaduženi za praćenje kvaliteta ovog oružja, godinu dana je oduzeta dnevna čaša votke, ali za više rangove nadzorne hijerarhije situacija se završila gore: bičevanjem i progonstvom na prinudni rad. Očigledno je Petar I dobro poznavao psihologiju tadašnje birokratije, koja se, ispostavilo se, malo razlikovala od sadašnje. Od tada, čini se da je njena psihologija ostala gotovo nepromijenjena, osim što su joj se apetiti povećali, ali iz nekog razloga Petar I nije na njima. I sami smo napustili strogu kontrolu birokratije odozdo. Petar I je takođe uveden u odbrambene fabrike vojno prihvatanje, slanje tamo vojnih inžinjera, čije su dužnosti uključivale životni testovi, pošto su po dve arkebuze i fitilja iz svake stotine poslate u streljanu i iz njih pucano dok ne "kvarenje".

Upravljanje kvalitetom (tehnološko) statističkim metodama (SQC). Sve dok preduzeće (ekonomija, društvo) funkcioniše, upravljanje kvalitetom se mora ažurirati i kontinuirano razvijati [I]. SQC metodologija je bila prvi korak u primjeni apstraktnih naučnih metoda na nju. Ponekad se ova tehnika povezuje s uvođenjem dvadesetih godina prošlog stoljeća statistička kontrola u američkim inženjerskim industrijama koristeći takozvane Shewhart kartice. Preduslovi za to stvoreni su u potrazi za organizacijom tehnoloških procesa adekvatnih za masovnu proizvodnju od strane Taylora i Forda. Ford je čak pokušao da organizuje krugove kvaliteta u svojim fabrikama. Nije išlo. E. Deming je ovo iskustvo uspio prenijeti u Japan, gdje su takvi krugovi, neočekivano za cijeli svijet, dobili intenzivan razvoj.

1930-ih, prvi standardi statističke kontrole proizvodi koji su se brzo proširili u druge zemlje. Drugi svjetski rat, koji je zahtijevao masovnu proizvodnju vojne opreme, dao je snažan poticaj statističkoj kontroli kvaliteta. U Sovjetskom Savezu, 1942. godine, stvorena je posebna vladina komisija, na čijem je čelu bio jedan od najviših državnih službenika, V. M. Molotov, za tehnološku standardizaciju vojne proizvodnje. Dogodilo se da kupole tenkova proizvedene u fabrikama prebačenim na istok nisu bile uparene sa šasijom tenkova. Vaš sagovornik je jednom posetio grad Gorki (sada, kao i pre revolucije, Nižnji Novgorod) u jednom veoma kvalifikovanom eksperimentalnom birou, koji je izrastao na bazi takvog postrojenja. Jedan redovni radnik koji je tu radio u zimu 1941-1942. rekao je da su neke radionice u to vrijeme radile po četrdesetostepenom mrazu na otvorenom. Građevinske radove na njima izvodili su zarobljeni Nemci, koji su, gledajući ovo, rekli da Hitler nikada neće pobediti Sovjetsku Rusiju. Komisija V. M. Molotova brzo je razvila standard MNSCHH (Interdepartmental Standard of the Drawing Management System). Djelovao je do kraja 60-ih, kada ga je zamijenila njegova naprednija modifikacija - ESKD standard ( Jedinstveni sistem projektnu dokumentaciju). Ovaj standard je i dalje na snazi, jer je neprevaziđen sistemski regulatorni dokument za Zapad.

Još jedan ratni primjer je historija njemačkog projekta podmornice XXII serije. Odvojeni dijelovi njegovog dizajna proizvedeni su u različitim tvornicama, a zatim su ovi "krugovi", zajedno sa svom opremom koja se tamo nalazi, zavareni u cijelu "kobasicu" u fabrici za sklapanje. Ova tehnologija je do februara 1945. godine omogućila da se zajedničkim naporima fabrika u gradovima Kiel, Rostock-Warnemünde, Hamburg, Bremen, Lübeck, Wismar, Stettin (Šćećin), Danzig (Gdanjsk), Königsberg (Kalinjingrad) sklopi 145 jedinica. čamaca. Međutim, oni nisu bili u mogućnosti da učestvuju u borbama. Sovjetska podmornica pod zapovjedništvom Aleksandra Ivanoviča Marineska, koju su Nijemci već smatrali dijelom Rajha, uništila je njemački transport Gustav Gustlov zajedno s podmorničkim oficirima koji su pobjegli iz Rige i tamo se obučavali. Hitler je A. I. Marinesko nazvao „neprijateljem Rajha broj 2“. Prisjetimo se da je “Neprijatelj Rajha br. I” bio Jurij Levitan. I dalje savremeni projekti podmornice su zasnovane na idejama njemačke XXII serije.

Corypheas. Walter A. Shewhart predložio je da se prilikom masovne proizvodnje pojedinih dijelova (operacija) na posebnim kartama označi njihova zona tehnološke tolerancije. Prilikom izrade dijelova radnik je zabilježio vrijednosti dobijenih dimenzija na kartama. Ove oznake su formirale krivu koja pokazuje dinamiku odstupanja. Nakon što se pojavio primjetan trend, bilo je moguće predvidjeti kada bi rezultirajuća odstupanja mogla prijeći liniju upozorenja, a kada liniju tolerancije. Tako je bilo moguće unaprijed podesiti mašinu ili naoštriti rezni alat bez čekanja da se pojave defekti mase. Slične karte se i danas koriste, ponekad se nazivaju i „semafor“, jer je zona poznatih dobrih dijelova označena zelenom bojom, upozorenje, ali ipak prihvatljivo, žutom, a zona neispravnosti crvenom.

Totalno upravljanje kvalitetom (tehnološko) (TQC). Drugi svjetski rat je intenzivno promovirao metode statističke kontrole kvaliteta u Sjedinjenim Državama. Trio mladih energičnih Amerikanaca - Edward Deming, Joseph Juran i Armand Feigenbaum - odigrao je veliku ulogu u njihovom razvoju. Neposredno nakon rata iznijeli su ideju da se principi upravljanja kvalitetom prošire na upravljanje određenim preduzećima i privredom u cjelini. Ali američki kapitalizam, slijedeći princip "masovne proizvodnje jeftine robe", vidio je samo troškove u upravljanju kvalitetom. Zatim su ovi naučnici primenili svoje ideje na Japan, čija je roba u to vreme bila simbol kvaliteta smeća. Tamošnji neograničeni diktator tih godina bio je američki general Douglas MacArthur. Odlučio je da ovim "japcima" pokaže šta je bio američki inženjer i 1947. godine pozvao je dr. Deminga u Japan (sada se ova godina smatra početkom tog istog japanskog puta ("The Japanese Way"). Međutim, vrlo neočekivani zaokreti dogodilo se u istoriji. Pokazalo se da su Japanci bili ne samo sposobni studenti, već i pametni. Japanski savez naučnika i inženjera (JUSE) i Doikai udruženje japanskih industrijalaca poverovali su u obećanje predložene strategije i počeli da obezbeđuju Deminga i njegove. drugovi sa svom mogućom podrškom u njihovim nastojanjima, sve je odlučeno!“ Oni su odlučili i okupili grupu sposobnih studenata da podučavaju metode upravljanja kvalitetom koje su predložili Amerikanci i njegove kolege. kako kažu, upravo u hotelu u kojem je živio, a u početku su se studenti hranili imenima grupa učenika, Matsushita i Honda, kasnije su postali poznati u poslovnom svijetu užim krugovima stručnjaka za upravljanje kvalitetom i bavili se fundamentalnim dijelovima njegove teorije. Prvo, prema dijelu odgovornosti prema društvu vlasnika i menadžera preduzeća i, drugo, prema dijelu odgovornosti prema društvu radnih kolektiva preduzeća.

Naučivši lekciju da je rat preskup ekonomski poduhvat, Japanci nisu odustali od ideje da zauzmu vodeće mjesto u svijetu, već ekonomskim sredstvima. Da bi to učinili, zasnovani na metodama upravljanja kvalitetom, u inat „Amerikancima“, iznijeli su strategiju „masovne proizvodnje jeftine robe vrhunski kvalitet." Ovo je bilo otkriće na nivou kreativnog marksizma, iako su se njegovi autori jedva smatrali marksistima:

ekonomski razvoj kroz optimizaciju veze proizvodnje i potrošnje kroz kontinuirano poboljšanje kvaliteta roba i usluga. Oni su postavili zadatak da u roku od pet godina postanu jedna od vodećih zemalja ne samo po nivou proizvodnje, već i po kvalitetu. I taj „nemogući“ zadatak, po uzoru na Sovjetski Savez, obavili su za četiri godine. Strategija TQC usvojen je u Japanu kao jedan od glavnih dijelova nacionalne razvojne strategije. YASUiI je preuzeo koordinaciju upravljanja kvalitetom, uključujući održavanje konferencija za dodjelu Demingove nagrade, čija je prva dodjela održana 1951. Ac 1960. u Japanu je počeo podizati crvenu zastavu Mjeseca kvalitete svake godine u novembru (od 1978. ista stvar je počela da se radi u Kini svakog septembra). Od tada do danas, Japan je održao razne konferencije i izdao više kvalitetnih publikacija od bilo koje druge zemlje na svijetu. Istovremeno, potrošači se u njima ponašaju kao ravnopravni partneri. Sjedinjene Države nisu posvetile dovoljno pažnje ovoj revoluciji u upravljanju kvalitetom sve dok proizvodi s oznakom "Made in Japan" nisu počeli konkurirati na američkom tržištu, što je bio vrlo težak zadatak s obzirom na poziciju koju je američki dolar dobio nakon što su Sjedinjene Države jednostrano promijenile Sadržaj Bretton Woods sporazuma, kao odgovor, Amerikanci su počeli primjenjivati ​​trgovinske sankcije protiv Japana, ali su ubrzo shvatili da ih to može dodatno pogoršati.

Prelazak sa kontrole kvaliteta na strategiju TQC~ ovo je prijelaz iz procesa prenošenja proizvoda iz kategorije spremnih u kategoriju dobrih ili loših, u proces likvidacije razlozi brak. Ključne odredbe strategije TQC, koji je i sada u velikoj meri zadržao svoju relevantnost za ruska preduzeća, su:

osiguranje kvaliteta u svakoj fazi proizvodni proces kako bi se postigla proizvodnja bez kvarova. Međutim, to nije samo kontrola, to je „prepoznavanje i otklanjanje uzroka nedostataka;

složenost upravljanja kvalitetom, koja omogućava otkrivanje uzročno-posledičnih veza i otkrivanje nedostataka prije nego što izazovu katastrofalne posljedice;

sveobuhvatno upravljanje kvalitetom, omogućavajući inženjerskim uslugama da brzo odgovore na promjenjive zahtjeve i želje kupaca;

složenost upravljanja kvalitetom, koja ima za cilj da promeni svest celog osoblja preduzeća i omogući filtriranje beskorisnih i lažne informacije u pogledu kvaliteta proizvoda i organizacionih procesa.

Strategija TQC smatra kupca sastavnim dijelom proizvodnog procesa, čime se pomaže u prevazilaženju barijera u odjelima. Drugi glavni aspekt je da samo dobro obučeni stručnjaci trebaju biti prisutni na radnim mjestima [I]. U Japanu obuka o metodama upravljanja kvalitetom počinje u školi. Konkretno, diplomci japanskih škola imaju bolje znanje o metodama matematičke statistike od diplomaca američkih koledža i univerziteta.

Savladavši TQC strategija, Japan je dugi niz godina iznenađivao svijet kao priznati lider u upravljanju kvalitetom. Cilj japanskog petogodišnjeg plana 1988-1992. došlo je do maksimalnog zadovoljenja potreba potrošača, a do 2000. godine Japanci su trebali okončati eksploataciju čovjeka od strane čovjeka. Nije išlo. I već nekoliko godina Japanci se češu po glavi zašto.

TQC. Sovjetsko iskustvo. Inženjeri i naučnici Sovjetskog Saveza mnogo su se bavili problemom kvaliteta, na šta ih je navela sama priroda socijalističkog mišljenja. U 60-70-im godinama sve više novih, kako su tada govorili, inicijativa nastaju u ovoj oblasti, među kojima je najpoznatiji KANAR-SPI sistem (Kvalitet, pouzdanost, vijek trajanja od prvog izvršenja). Ova inicijativa je, između ostalog, dobila ozbiljnu podršku vojnih resora. Ali sovjetska birokratija, za koju je uvijek bilo najvažnije izvještavati više strukture koristeći balansiranje brojeva umjesto stvarnih rezultata, učinila je sve da upravljanje kvalitetom učini neophodnim rasporediti kao nešto strano. Danas nastavljamo sa implementacijom metoda upravljanja kvalitetom, umjesto da ih ovladavamo i primjenjujemo. Oni se ni na koji način ne miješaju, ali mi se infiltriramo u njih i infiltriramo se u njih, izdajući prijeteća naređenja. Vi samo trebate to uzeti i obučiti osoblje.

Kažu da nam je riječ "implementacija" došla iz regulatornih dokumenata na engleskom jeziku kao prijevod termina implementacija. Barem u dokumentu GOST R ISO 9001-2001 iu tekstu ISO 9001:2000 (E) ove riječi se pojavljuju na istim mjestima. Pa, okrenimo se rječnicima. Evo, na primer, englesko-ruskog rečnika izdavačke kuće „Sovjetska enciklopedija”, Moskva, 1967, koji sadrži 70.000 reči i izraza, koji je sastavio prof. V. K. Muller. Ovo je najpopularniji i najrašireniji rječnik u Rusiji, na osnovu kojeg su sastavljeni (i sastavljaju se!) drugi, manje detaljni rječnici. Kada se o tome govori, ruski inženjeri i naučnici obično kažu „Mullerov rečnik“, kao da naglašavaju profesionalnost prevoda. Riječ implementacija prevodi se kao "implementacija, ispunjenje". Takav prevod je, kaže vaš sagovornik, tačniji od samog „uvoda“. Kako se na ovaj prijevod gleda s “druge” strane? Pogledajmo englesko-ruski obrazovni rečnik „Za osobe koje govore engleski“ („Oko 75.000 reči i ilustrativnih fraza“) koji izdaje Pergamon press (Oxford, New York, Toronto, Sydney, Pariz, Frankfurt) i „Ruski jezik“, Moskva. Sadrži glagol implementirati prevedeno kao "održati obećanje, ispuniti dogovor", takođe nije loše. Odakle ova prokleta "implementacija"? Možda iz istog Muellerovog rječnika? U njemu pored riječi implementacija vrijedan riječi implantacija To svakako znači „implementaciju“, čak i sa medicinsko-operativnom pristrasnošću. Pa šta je ovo - greška prevodioca koji je prvi put uzeo u ruke englesko-ruski rečnik? Ili lukavi specijalista koji je jednom napravio ovu zamjenu u njemu razumljive svrhe? “Možda neće primijetiti!” - razmišlja, nadajući se mogućem opravdanju: "Pomislite, pogriješio sam sa crtom!" Ali kakvu korist su hiljade stručnjaka za upravljanje kvalitetom vidjele u takvom prijevodu od tada? Da li im je ugodnije da „implementiraju“, a da ne budu ni u čemu nevini ako „ne implementiraju“? Ili je možda došlo vrijeme da se uradi teška, ali neophodna i vrlo korisna “implementacija” i “izvršenje”?

Sovjetska dostignuća u oblasti upravljanja kvalitetom još uvijek uspješno služe Japanu. Usvojila je naša iskustva kao što su slogani, table časti, komunistički radnički timovi (u obliku samoupravnih timova na proizvodnim pogonima i kružocima za ovladavanje metodama upravljanja kvalitetom), konkurencija u proizvodnji i još mnogo, mnogo više, da ne spominjemo tehnološki napredak. Međutim, istovremeno su iz našeg sovjetskog iskustva potpuno eliminirali birokratsku dekoraciju izloga koja ju je iskrivila do neprepoznatljivosti. A u Rusiji su imena briljantnih ljudi koji su predložili ove metode nepoznata i zaboravljena.

Corypheas. Edward William Deming. Njegov teorijski i praktični rad odigrao je toliku ulogu da ga je 1998. godine na sastanku Evropske fondacije za upravljanje kvalitetom, pet godina nakon njegove smrti, 60% od 2000 učesnika proglasilo najautoritativnijom osobom u oblasti upravljanja kvalitetom [3] . Tokom 93 godine svog života prikupio je ogromnu kolekciju visokih priznanja i titula iz različitih zemalja, uključujući 18 počasnih diploma i titula posthumno. Ipak, ovaj američki naučnik najveći uspjeh postigao je u Japanu, gdje je uz njegovu pomoć i strategija TQC-TQM postala sastavna karakteristika Japanski način života. I Japan je zasluženo zabilježio njegova postignuća. Savez japanskih naučnika i inženjera ustanovio je godišnju Demingovu nagradu za poboljšanje kvaliteta i pouzdanosti robe, a car Japana ga je odlikovao medaljom drugog reda svetog blaga, što otprilike odgovara tituli nacionalnog heroja zemlja. Ubrzo je japanska roba, koja je ranije bila simbol jeftine, ali otpadne robe, postala simbol jeftine, visokokvalitetne robe.

E. Demingova strategija - fokus na izvođače:

1. Zadovoljstvo kupaca.

3. Većina kvarova u proizvodnji nastaje krivicom menadžera.

4. Najvažniji je ljudski faktor (upravljanje ljudskim resursima).

5. Potreba za kontinuiranim usavršavanjem.

6. Kontinuirano usavršavanje je odgovornost svih zaposlenih.

7. Prvi prioritet za poboljšanje su procesi.

8. Oslonite se na činjenice i statistike kao izvore poboljšanja.

E. Deming je koncentrisao svoje iskustvo u „14 principa Deming". Za datum njihove konačne formulacije se kaže da je 1980. [3], ali on je počeo raditi na njima još 50-ih godina na predavanjima za više rukovodioce japanske industrije. Oni su i dalje istiniti sada, više od 20 godina kasnije. E. Deming ih je predložio velikim i malim američkim preduzećima, kao i za transformaciju američke ekonomije u cjelini, ali o njima i dalje stalno raspravljaju stručnjaci za upravljanje kvalitetom u različitim zemljama, a posljednjih godina iu Rusiji. Pod pretpostavkom da će ovu knjigu čitati uglavnom početnici, vaš sagovornik je uzeo slobodu da ih navede.

1. Stalni cilj je stalno unapređenje proizvoda, njihove konkurentnosti i radnih mjesta.

2. Nova filozofija: odgovornost poslovnih lidera, njihovo vodstvo u implementaciji promjena.

3. Prioritet menadžmenta nad kontrolom. Kvalitet kao karakteristika robe.

4. Prestanak prakse kupovine komponenti od strane niske cijene. Odabir stalnih dobavljača i dugogodišnji rad sa njima.

5. Kontinuirano poboljšanje proizvodnje i smanjenje troškova kroz poboljšani kvalitet i produktivnost.

6. Kontinuirana obuka osoblja na radnom mjestu.

7. Metode upravljanja ažuriranjem. Provjerava svoj rad, kao i rad proizvodnih odjela, u cilju poboljšanja.

8. Otklanjanje straha od kazne za brak i greške.

9. Rušenje barijera između odjeljenja. Proizvodnja proizvoda od istraživanja i razvoja do proizvodnje i prodaje je jedan proces.

10. Odbijanje generalnih parola, propovijedi i poziva, ne potkrijepljenih akcijom, da se poveća kvalitet i produktivnost rada u proizvodnji, jer razlozi niske kvalitete i niske produktivnosti leže u trenutni sistem, odnosno van moći radnika.

11. Odbijanje kvantitativnih pokazatelja proizvodnje i planiranja kvaliteta. Promjena stila rukovođenja.

12. Uklanjanje barijera koje sprečavaju zaposlene da se ponose svojim veštinama i radom. Odbijanje godišnjih potvrda i objektivističkih, uključujući i digitalnih, procjena rezultata rada.

13. Podsticanje obrazovanja i samousavršavanja.

14. Programi poboljšanja su svačija stvar.

Istovremeno, dr Deming je odlučno insistirao da je nemoguće unaprediti rad preduzeća savladavanjem nekog dela njegovih preporuka, da se sve moraju savladati. Istina, dodao je da će se zaposlenik koji ih počne djelomično uvoditi uskoro uvjeriti u potrebu korištenja ostatka.

Za one menadžere kojima preporuke za poboljšanje nisu dovoljne, Demiig sastavio njihovu listu "smrtonosne greške i bolesti."

1. Najbrži način za demoralizaciju preduzeća je dvoličnost menadžmenta: „Radi ono što ja kažem, a ne ono što radim“.

2. Nedostatak upornosti u poboljšanju kvaliteta, želja za trenutnim koristima.

3. Slogani, apeli i površne promjene, umjesto dosljednog upravljanja kvalitetom u cijelom preduzeću.

4. Uvjerenje da je automatizacija najvažnija stvar za poboljšanje kvaliteta.

5. Uvjerenje da će rješavanje trenutnih problema i kupovina novih mašina i uređaja promijeniti stvari.

6. Reevaluacija kompjuterizacije.

7. Orijentacija programa upravljanja kvalitetom prema običnim izvođačima i postojećim tehnologijama.

8. Uvjerenje da je ispunjavanje tehničkih zahtjeva sve što treba učiniti.

9. Česta kretanja menadžera s mjesta na mjesto.

10. Rangiranje osoblja.

11. Posvećenost strategiji „održavanja nivoa kvaliteta“.

12. Kopiranje pozitivnih iskustava drugih ljudi umjesto učenja od njih.

13. Tretiranje obrazovanja i obuke kao troškova, a ne investicija.

14. Uvjerenje da se upravljanje kvalitetom može implementirati.

15. Nada se postojanju magičnih formula za uspjeh, jednostavnih kao tri centa.

16. Uvjerenje da je odjel za upravljanje kvalitetom odgovoran za rješavanje svih problema kvaliteta.

17. Koristite samo kvantitativne kriterijume u proizvodnji.

18. Zablude o teoriji „nula defekata“.

19. Imati previše računovođa, a nedovoljno inženjera i statističara.

20. Uvjerenje da “konsultanti za upravljanje kvalitetom moraju razumjeti sve o našem poslovanju.”

21. Klasne razlike i antagonizmi.

22. Pretjerano poštovanje tradicija ili njihovo potpuno poricanje.

23. Upotreba samo vidljivih faktora u upravljanju uz slabe (ili nikakve) pokušaje da se identifikuju nepoznati ili nepoznati.

Corypheas. Joseph M. Juran. Još jedan poznati američki specijalista koji je radio u istom periodu kao i E. Deming. Glavne odredbe njegove strategije su liderska orijentacija:

1. Zadovoljstvo kupaca.

2. Odgovornost menadžera.

3. Strategija preduzeća je osnova aktivnosti.

4. Uzrok većine nedostataka u proizvodnji su greške u upravljanju.

5. Upravljanje kvalitetom je planiranje kvaliteta, koordinacija upravljanja kvalitetom, kontinuirano poboljšanje.

6. Stvaranje specijalizovanih grupa u ključnim oblastima upravljanja kvalitetom.

7. Ljudski faktor (upravljanje ljudskim resursima) - kontinuirana obuka.

8. Fokusirajte se na činjenice. Statistika daje činjenice.

Corypheas. Arman Feigenbaum- takođe poznati Amerikanac koji je radio u Demingovo vreme. Glavne odredbe njegove strategije su orijentacija na profesionalce:

1. Zadovoljstvo kupaca.

2. Odgovornost menadžera.

3. TQC (Totalna kontrola kvaliteta) – koncept i sistem.

4. Upravljanje kvalitetom pokriva sve aspekte poslovanja.

5. Obuka i razvoj kadrova je dio sistema kvaliteta.

6. TQC - planiranje kvaliteta, koordinacija upravljanja kvalitetom, poboljšanje kvaliteta.

7. Osnova su činjenice, izvor činjenica je statistika.

Vjeruje se da je A. Feigenbaum početkom 50-ih predložio ideju integriranog upravljanja kvalitetom, koju je opisao u istoimenom djelu 1957. godine.

Corypheas. Kaoru Ishikawa. Mnogi smatraju da je prof. K. Ishikawa.

Glavne odredbe strategije K. Ishikawe (strateg TQC):

1. Stalno, dugi niz godina, rješavanje problema kvaliteta na osnovu savremenih tehnoloških, organizacionih i društvenih dostignuća u svijetu. Stalno proučavanje zahtjeva potrošača (kupaca), uključujući procjenu i mjerenje indikatora kvaliteta.

2. Upravljanje kvalitetom - složen problem. Univerzalno učešće u upravljanju kvalitetom osoblja preduzeća od top menadžera do čistačica. Posebna odgovornost menadžera.

3. Sistematska i univerzalna obuka: „Upravljanje kvalitetom počinje obukom i završava se obukom“ [I].

4. Mobilizacija kreativni potencijal osoblje. Kvalitetne šolje.

5. Stalno ažuriranje postojećih metoda i sistema upravljanja kvalitetom.

6. Posebna pažnja na organizaciju upravljanja kvalitetom na radnom mjestu, gdje se kvalitet stvara.

7. Upravljanje kvalitetom kao primarni nacionalni program. Državna podrška kvalitetnim programima.

“Kroz potpuno upravljanje kvalitetom, uključujući sve radnike i zaposlenike, uključujući predsjednika kompanije, svaka kompanija može stvoriti proizvode... višeg kvaliteta uz niže troškove.”

K. Ishikawa

Poput E. Deminga, K. Ishikawa je smatrao moderno upravljanje kvalitetom odlučujućim restrukturiranjem razmišljanja menadžera preduzeća i rada svih zaposlenih, a ne samo specijalizovane usluge. Ovakav odnos prema upravljanju kvalitetom povezan je sa promjenom formule tržišnih odnosa. Bilo je: "Tržište robe." Postalo je: "Roba za tržište." Odnosno, procjene kvaliteta robe počele su uključivati ​​takve parametre kao što su predviđene želje potrošača, pa čak i njihova psihologija [I]. Naknadno, ova ideja se odrazila u standardu ISO 9001:2000 kao određujućeg faktora modernog preduzetništva: „Fokus modernog upravljanja kvalitetom je potrošač (kupac)".

K. Ishikawa se stalno okreće čovjeku koji je, možda u velikoj mjeri zahvaljujući njemu, već dugi niz godina na prvom mjestu u Japanu: „Kvalitet ne daju mašine, već ljudi.“ Poznato je da kvalitet često opada u japanskim fabrikama u drugim zemljama. Tada japanski menadžeri primjenjuju japanske metode rada sa osobljem, povezane s poštovanjem kreativnosti radnika, što dovodi do povećanja njihove posvećenosti poslu. Ovo je odraz kritičkog stava K. Ishikawe prema Taylorovoj metodologiji, koja na radnike gleda kao na dodatak mašini, slijepo slušajući naredbe svojih nadređenih.

K. Ishikawa je došao na ideju uzročno-posljedičnih dijagrama riblje kosti („dijagrami ribe“), nazvanih tako zbog njihove vanjske sličnosti s ribljim kosturom. Iskustvo prof Ishikawa je rezimirao u knjizi “Japanese Quality Management Methods” (Šta je totalna kontrola kvaliteta? JAPANSKI NAČIN) [l]. Sada izgleda pomalo zastarjelo, što odgovara fazi TQC na Sl. 1. Ali to ne umanjuje vrijednost knjige. Ona je od pomoći. prvo, razumjeti filozofsku suštinu upravljanja kvalitetom, kojom, prije svega, direktori moraju savladati. Drugo, iako naizgled jednostavan, sadrži mnogo toga praktični saveti, koji su i danas veoma aktuelni. Jedan od direktora IBM-a u Japanu govori o njihovoj vrijednosti u predgovoru knjige: „Svaki put kada ponovo čitam ovu knjigu, dobijam nove informacije i nova znanja o tome kako upravljati kvalitetom.“ I ovaj zaključak je još uvijek na snazi.

Obuka u metodama upravljanja kvalitetom sve kategorije radnika - ključna tačka strategije K. Ishikawe. To je ono što razlikuje japanska preduzeća od američkih, gdje je upravljanje kvalitetom povjereno stručnjacima i konsultantima. Evropa i mnoge druge zemlje zauzimaju neke srednje pozicije.

Japanski krugovi kvaliteta smatraju svojim glavnim zadatkom podučavanje novih tehnika za postizanje kvaliteta pri razvoju novih vrsta proizvoda. Na svim radnim mjestima prisutni su samo dobro obučeni radnici. U nekim kompanijama koje slijede ove ideje Ishikawe (npr. Samsung), svaki zaposlenik od direktora do čistačice mora proći godišnju obuku, a za to vrijeme mora živjeti u hotelu centra za obuku kako ga ništa ne bi odvlačilo od ovoga deo radnog procesa.

K. Ishikawa je uključio obuku osoblja u Demingov ciklus. Istovremeno, sektor Plan razbio ga je na dva dela i na sektor Uradi Uključio sam i odjeljak za obuku koji se odnosi na novosti mete i načini da ih se postigne u ovoj fazi.

Plan: 1) utvrđivanje ciljeva i zadataka preduzeća, 2) određivanje načina za njihovo postizanje.

Uradi: 3) obrazovanje i obuka, 4) implementacija.

provjerite: 5) provjera rezultata.

Akcija: 6) izradu i sprovođenje korektivnih radnji.

Trošak obuke osoblja je investicija, a ne gubitak. Uz stručno osposobljavanje neophodna je i obuka o metodama upravljanja kvalitetom, koja mora početi izradom nacionalnih i međunarodnih normi i standarda za upravljanje kvalitetom i kriterijuma za efektivnost njihove primjene.

Osiguranje kvaliteta (QA). Statističke metode su dovele do strategije univerzalni tehnološki menadžment kvaliteta (TQC), povezan uglavnom sa ulaznom, operativnom i izlaznom kontrolom kvaliteta. Ovo je bio veliki iskorak koji je, između ostalog, zahtijevao razvoj metoda koje bi stvorile povjerenje da će se postići traženi kvalitet. A to je već zahtijevalo od onih koji su uključeni u upravljanje kvalitetom da obrate pažnju ne samo na tehnološke funkcije, već i na funkcije upravljanja, koje kombinuju rad svih odjela poduzeća, kao i povezanih proizvodnih struktura trećih strana, kako bi se osiguralo (manje odgovorno – osigurati) dobijanje traženog ili deklariranog kvaliteta. Ne može se reći da je to bila potpuno nova metodologija upravljanja kvalitetom. Naime, ovaj termin je ukazivao na potrebu za novom filozofijom, prema kojoj konačni tehnološki kvalitet zavisi od svih zaposlenih u preduzeću, bez izuzetka, svi napori da se obezbedi kvalitet moraju biti povezani sa merama za uštedu svih uključenih resursa proizvodnja. Ubrzo su im se pridružili ekološki problemi i brigu o osoblju kompanije. I određen je glavni zadatak brige o kvaliteti proizvoda i usluga - zadovoljstvo potrošača. Tako je, zasnovana na filozofiji osiguranja kvaliteta, nastala metodološka strategija TQM-a.

Totalno upravljanje kvalitetom (TQM). Posvećenost Japana upravljanju kvalitetom u svim sferama života apsorbovala je sovjetsko iskustvo, Fordove krugove kvaliteta i još mnogo toga, a divljenje stranih posetilaca počela je da se doživljava kao sastavni deo japanskog načina života. Svijet je neko vrijeme sa sumnjom gledao na ove japanske "trikove", ali ih je onda slijedio. Tako je univerzalnost upravljanja kvalitetom dobila još jedan vektor – univerzalnost širenja ove strategije.

Možda se najranije u razvoj novih metoda upravljanja kvalitetom uključila Velika Britanija, koja je već uradila mnogo na ovom području. Od početka 90-ih, ostatak Evrope je počeo intenzivno da ovladava metodama TQC-TQM, čemu su u velikoj meri olakšali procesi evropskog ujedinjenja.

Nastavne i proceduralne tehnologije

Kako je proizvodnja postala složenija, naglasak u upravljanju kvalitetom se promijenio sa tehnološkog na upravljački. Ali tehnološki dio (mjeriteljstvo, regulatorno-tehnička kontrola, standardizacija) nije nestao, već se mijenjao, usložnjavao i usavršavao. Ova podjela je započela, možda, sa Shewhartovim mapama, ali je postala prilično svjesna u Japanu nakon Drugog svjetskog rata. Razlika između ova dva područja leži u njihovoj svrsi i organizaciji. Upravljanje kvalitetom karakteriše proceduralna tehnologija, dok tehnološku kontrolu kvaliteta karakteriše instrukcijska tehnologija. Zbog zbrke ovih pojmova javljaju se brojne terminološke i svakakve druge greške.

U Japanu postoji mišljenje da je efikasno upravljanje kvalitetom moguće samo u zemljama sa hijeroglifskim pismom [I], jer ono po svojoj prirodi operiše konceptima, dok abecedno i slogovno pisanje teži da bude jednoznačno, ne dozvoljavajući varijacije u izvršenju. .

U Rusiji su koncepti upravljanja kvalitetom menadžera i tehnološke kontrole kvaliteta još uvijek vrlo često zbunjeni. Stoga ponekad direktor (direkcija), podlegnuvši modi upravljanja kvalitetom, donese odluku: „Transformirati odjel za kontrolu kvaliteta (opcije: odjel za regulatornu kontrolu, odjel za standardizaciju, odjel za mjeriteljstvo ili nešto slično) u službu upravljanja kvalitetom. Kažu da ovaj odjel postoji dugi niz godina, obavlja slične funkcije, a na čelu je sasvim pristojna i upravljiva osoba koja neće praviti nikakve nerazumljive brojke. Nova služba se često naziva „Odjel za standardizaciju i upravljanje kvalitetom“. Inače, tako se zvao odgovarajući resor jednog značajnog ministarstva. Prije svega, opet gazda ovoga obrazovano odeljenje, koji je dobio i zvanje zamenika direktora za kvalitet, naredio je da se ubuduće sva tehnološka uputstva i STP preduzeća nazivaju procedurama. Negdje krajem 90-ih, jedan od naših suizvršitelja poslao nam je zahtjev: „Molim vas, pošaljite mi listu uputstava za proizvodnju i STP-ova, koje sada nazivate procedurama.“ Mogu zamisliti koliko je bio zadovoljan autor pisma koji je u njega uložio sve svoje sposobnosti za humor.

Jednom je vaš sagovornik imao priliku da drži predavanja o metodama upravljanja kvalitetom višim i srednjim službenicima svog osoblja u fabrici. Direktor, međutim, nikada nije došao kod njih, ali glavni inženjer Samo ponekad je navratio na neko vrijeme. Oni, kako je Kaoru Išikava [ja] govorio, imali su, naravno, „važnije stvari koje treba da urade“. Tamo još nije bilo kvalitetne usluge, ali je na najvidljivijem mjestu impozantno sjedio impozantan čovjek, koji me je sve vrijeme gledao sa snishodljivim osmijehom. Tokom završne diskusije o posteru rekao je otprilike ovako: „Sve što ste ovdje rekli je, naravno, vrlo zanimljivo, ali nema nikakve veze s nama. Naš kvalitet je odličan i bez svih ovih trikova (imajte na umu da je to bila apsolutna istina). Neka dođu i pogledaju.” Kako se ispostavilo, to je bio šef odjela za kontrolu kvaliteta. Nikada mu nisam mogao objasniti da u tržišnoj ekonomiji samo preduzeće mora da vodi računa o prodaji svojih proizvoda. I ONI najvjerovatnije neće sami doći u svoju fabriku. A, ako dođu, onda možda samo za “zdrav život!” steći različito znanje o ovom preduzeću. Inače, upravo iz toga se, između ostalog, odvija i rad u skladu sa savremenih zahteva dokumentovani sistem kvaliteta preduzeća. Dobro je što su i ostali šefovi odjeljenja i radionica ovog pogona živo i sa velikim interesovanjem i inicijativom učestvovali u raspravi o ovom problemu.

Zapovjedni oci upravljanja kvalitetom, E. Deming, A. Feigenbaum, J. Juran, K. Ishikawa, upozorili su nas da ne miješamo upravljanje kvalitetom sa tehničkom kontrolom, standardizacijom i sl. Zašto? Vaš autor ima mistično poštovanje prema radnicima ovih službi. Pa, koliko je ljudi oko nas koji ih smatraju specijalistima drugog i trećeg reda? Kažu, ako dizajner ne može odoljeti ni da bude tehnolog, onda mu preostaje samo jedan put - do odjela za kontrolu kvalitete, standardizatora ili normativnih inspektora: „Ti, Kaštanka, si stvorenje od insekata i ništa više. Protiv čovjeka si kao stolar protiv stolara.” U takvim uslovima ove službe okupljaju ljude koji su fanatično odani svojoj, kako su uvereni, izuzetno važnoj misiji, što je u stvari tako. Ali ovaj rad im usađuje poseban način razmišljanja, kojeg se malo tko može riješiti. Otpornost na bilo kakav pritisak na njih, pa čak i ponekad uvrede, ponekad se razvija zbog fleksibilnosti razmišljanja koju bi stručnjaci za upravljanje kvalitetom trebali imati.

Odjel za kontrolu kvalitete primorava, uvjerava menadžer kvaliteta.

Odeljenje za kontrolu kvaliteta postavlja barijeru greškama, menadžer kvaliteta traži njihove razloge i načine da ih spreči.

Odeljenje za kontrolu kvaliteta zabranjuje, menadžer kvaliteta potiče ljude da budu kreativni.

Odeljenje za kontrolu kvaliteta se odupire promenama kako bi sprečilo prebege da otvore rupu. Menadžer kvaliteta stimuliše stalne promene u ime stalnih poboljšanja.

Ali ne daj Bože da kvalitetnu službu vode željni stručnjaci za kontrolu kvaliteta, a vaš autor naiđe na to. U poziciji kvalitetnog menadžera, takav vođa počinje da ruši sve pod sobom, diktira svima pravila koja stvara, postepeno dovodeći svakoga u stanje strogog „reda“, u kojem sve staje.

Šta će se dogoditi ako na čelu kvalitetne usluge bude osoba koja je u stanju da u jednoj osobi spoji sposobnost pružanja, kontrolu kvaliteta i talenat savremenog menadžera kvaliteta? Zatim, sa potpunom sigurnošću možemo reći da neće dugo izdržati na ovoj poziciji. Takva izvanredna osoba sigurno će biti unapređena u glavnog inženjera, ili čak i više. I takvi slučajevi su poznati.

Zato ćemo se pridržavati formule: „Cezaru šta je cezarovo, a mehaničaru ono što je mehaničarsko”. A ova dvostruka shema će nam pružiti dijalektički put do napretka, prikazanog na dijagramu koji je vaš sagovornik nazvao Morlinov dijagram.

Morlinov dijagram (umjetnost navigatora). Transformacija sistema kvaliteta kompanije u cilju usklađivanja sa savremenim pogledima i međunarodnim regulatornim zahtevima treba da ima za cilj stvaranje orijentisanog na budućnost, jednako robusnog dizajna. Budući da je okrenut proizvodnji, u trenutnoj hijerarhiji upravljanja trebalo bi da pomogne u eliminisanju zastarelih elemenata, ispoljavanju i podržavanju novih i dovršavanju elemenata koji nedostaju.

Prije nego što krenemo u takvu transformaciju, potrebno je zamisliti perspektivu od trenutka kada smo odlučili da se posvetimo politici stalnog poboljšanja i dokumentovanja sistema kvaliteta do trenutka kada možemo reći: „Završili smo veliki Demingov ciklus, sada imamo potpun i sertifikovan opis sistema kvaliteta, njegove prednosti i mane su nam jasni i spremni smo da pređemo na njegovo ciklično unapređenje, imajući u vidu da je ovaj proces beskonačan.” Da bismo to učinili, moramo jasno shvatiti gdje smo sada, a u budućnosti moramo stalno tražiti koje nove tehnologije moramo ovladati, kako u oblasti proizvodnje tako i u oblasti menadžmenta.

Ova slika je figurativno predstavljena Morlinovim dijagramom. Malo je vjerovatno da i sam Kjell Morlin, jedan od vodećih stručnjaka za upravljanje kvalitetom u Švedskoj, od kojeg ga je vaš sagovornik posudio, zna za ovo ime, ali nadam se da ga vaš autor neće uvrijediti zbog takve slobode.

Dijagram pokazuje opasnost od ekstremnih organizacionih mjera. Na početku usklađivanja sistema kvaliteta sa savremenim zahtevima ne treba se baviti samozavaravanjem. Općenito, to ne treba raditi ni u jednoj fazi, a posebno na početku, kada mnoge važne probleme treba riješiti u kratkom vremenu. Inače ćete imati puno slobodnog vremena, ali samo jedan zadatak: kako ga iskoristiti.

Glavna stvar je da ne pogrešite u određivanju početnih koordinata, odnosno trenutne organizacione, tehnološke i marketinške pozicije preduzeća. Nema potrebe da ga ulepšavamo ili omalovažavamo, samo treba (!) da jasno zamislimo na šta možemo čvrsto da računamo, a čemu treba posvetiti povećanu pažnju i mnogo vremena i novca. A ovo "samo" je teška stvar. Drugo, potrebno je odabrati pravi put, krenuti na dugo putovanje do savršenstva u olujnom moru poduzetništva, u kojem se nalaze nevidljivi podvodni grebeni i neočekivane oluje koje duvaju od vjetra. Čini se da su najopasniji od njih imperativi. Na primjer, u djelu se čitaocima nudi veliki izbor njih, i to: „mora“, „uspostaviti“, „ugraditi“, „treba pokušati“, „izvršiti“, „razviti i implementirati“, „neophodan Nedostaje možda samo jedan korak ulijevo, jedan korak udesno , međutim, još uvijek ima dovoljno ljubitelja Gulaga-ovog stila, možda ih je sada još više, ali moguće je da u prošlosti ove naše kolege nisu imale sreće u životu. ulogu lidera, a oni još uvijek pate od toga.

Kvalitet upravljanja (QofM). Kao što vidimo, dinamika razvoja metoda upravljanja kvalitetom u proteklih 100 godina je veoma visoka. I nije iznenađujuće što se nedavno pojavio problem upravljanje kvalitetom(vidi sliku 1). U stvari, govorimo o kvalitetu upravljanja preduzećima i organizacijama bilo kog profila i namene uopšte. Dakle, napustivši menadžment preduzeća, menadžment kvaliteta se vratio u njega. Međutim, u bitno drugačijem obliku.

Najaktivniji u rješavanju problema Od upravljanja kvalitetom do kvaliteta upravljanja („Od upravljanja kvalitetom do upravljanja kvalitetom“) Evropa se obratila. U suštini, verzija iz 2000. serije standarda ISO 9000 posvećena je tranziciji TQM u QofM. Ova strategija pokriva sve aspekte poslovanja preduzeća, od koordinacije rada učesnika u proizvodnji i distribuciji proizvoda do uvažavanja mišljenja, želja i očekivanja kupaca i krajnjih potrošača. Šta će biti dalje, vreme će pokazati, jer Upravljanje kvalitetom, jednom započeto, nikada ne prestaje.

Corypheas. Tito Conti. Tranzicija TQM u QofM Značajan je i po tome što je u upravljanju kvalitetom upotreba koncepta „strategije“ prešla iz domena terminoloških kategorija u područje praktičnih radnji vezanih za formiranje i funkcionisanje TQM modela. U Evropi se to dešava, možda, poslednjih 15-20 godina i u velikoj meri se vezuje za ime Tita Kontija. Jedan je od glavnih ideologa evropske verzije TQM modela i Evropske nagrade za kvalitet. Ovaj model se još naziva i modelom „Excellence Business through Self-Assessment“ ili „EFQM modelom“ (Evropska fondacija za upravljanje kvalitetom). Njena metodologija se zasniva na stručnoj proceni poslovanja preduzeća prema devet kriterijuma. Prethodnici evropskog modela bili su model E. Demingove nagrade u Japanu, koji djeluje od 1951. godine, i mnogo kasniji model Malcolm Baldrige Nacionalne nagrade za kvalitet u SAD-u. U modelu M. Baldrigea, prilikom procene nivoa kvaliteta preduzeća, uz pokazatelje kvaliteta proizvoda, uspešnosti proizvodnje i zadovoljstva kupaca (kao u Demingovoj nagradi), po prvi put je počelo da se učestvuje u učešću poslovnih partnera i osoblja preduzeća. uzeti u obzir. Po njenom liku ustanovljeno je nekoliko nacionalnih nagrada u Evropi. Tada se pojavio panevropski model, koji je uključivao i procenu odgovornosti preduzeća prema društvu. Fokusirajući se na indikatore ishoda kao što su zadovoljstvo kupaca, zadovoljstvo osoblja preduzeća, zadovoljstvo zajednice i poslovni rezultati, ovaj model je možda najnapredniji do sada. Služio je kao model za brojne nacionalne nagrade za kvalitet, uključujući i Rusiju.

Nešto kasnije, ovi kriterijumi, u vidu prioritetnih orijentacija, uključeni su u verziju standarda ISO 9000 iz 2000. godine. Strategija za dugoročni uspeh preduzeća nije bila želja da se nešto zgrabi za određene pojedince filozofski odavno poznata, ali stalno zaboravljena istina da borba za bilo kakav primat (materijal, uključujući) ili moć u konačnici dovodi do gubitaka na svim stranama i degradacije društva u cjelini.

Međutim, Tito Conti napominje da su navedeni strateški ciljevi preduzeća i funkcionisanje njihovih sistema kvaliteta i dalje u velikoj meri u domenu dobrih namera.

Ako naučnik otkrije činjenicu prikladnu za objavljivanje, onda ona postaje središnji element njegove teorije.

Mannov zakon iz Murphyjevog kodeksa zakona

Civilizacijski faktor. Autori raznih publikacija o upravljanju kvalitetom posvećuju malo pažnje ovom faktoru. Ali uzalud. Fordove kvalitetne šolje našle su upotrebu u Japanu tek više od pola veka kasnije. Može se, naravno, reći da je Ford bio ispred svog vremena, to mu se dogodilo. Ali ni nakon još pola vijeka, van Japana, nekako se ne ukorjenjuju baš najbolje. Ili poprimaju drugi oblik. U SAD ih i dalje odbijaju, radije kupuju gotove tehnologije i specijaliste obučene u drugim zemljama. Budući da zahvaljujući dostignućima američke štamparije plaćaju četiri centa gdje sve druge zemlje moraju izdvojiti 100 dolara, to ih košta manje. Drugim riječima, za neke zemlje su krugovi kvaliteta prihvatljiviji u smislu njihovog nacionalnog ili civilizacijskog načina razmišljanja, dok su za druge manje. Isto se može reći i za mnoge druge aspekte upravljanja kvalitetom.

Nesumnjive zasluge u stvaranju modernih temelja upravljanja kvalitetom univerzalno su priznate američkom triju Deming-Juran-Feigenbaum. Međutim, u SAD-u, uprkos njihovom višegodišnjem zalaganju, prisustvu M. Baldrige nagrade i bezuslovnim uspesima u ovoj oblasti delovanja u drugim zemljama, upravljanje kvalitetom zauzima mnogo manje mesta u poslovnom životu nego u Japanu i Evropi.

Današnja Rusija još uvijek marljivo kopira sve najgore od "svoje" ekonomije i ništa manje marljivo pokušava da sačuva sve najinertnije od direktivnih metoda ekonomije Sovjetski period. U Rusiji se upravljanje kvalitetom još uvijek povezuje s izradom dokumenata koji izgledaju kao pravi, koji „ne bi trebali ometati rad“. Iako su strani menadžeri kvaliteta vašeg sagovornika u više navrata govorili da je ovaj period neizbježan i da će i on neminovno proći, on se predugo odužio. Ipak, stručnjaci poput Tita Contija i nekih drugih posljednjih godina posvećuju veliku pažnju promoviranju najsavremenijih metoda upravljanja kvalitetom u Rusiji. Možda vide najveće perspektive razvoj upravljanja kvalitetom u pravcu od TQM u QofM konkretno u Rusiji zbog našeg nacionalno-civilizacijskog razmišljanja? Konkretno, takvi aspekti kao što su orijentacija rezultata poslovnog života na interese društva u cjelini, posvećenost radu „u timu“, temeljita izrada regulatorne i tehnološke dokumentacije, koja, međutim. Savezni zakon“O tehničkoj regulativi” od 27. decembra 2002. godine nanijet će ozbiljnu štetu. Kao i mnogi drugi aspekti „tehničke regulative“, koja će, zahvaljujući usvajanju ovog zakona, vjerovatno biti najefikasnije vođena mitom.

Sedam veličanstvenih

1. Sedam koraka do izvrsnosti: QC - SQC - TQC - QA -TQM - QofM - ...

2. Sedam svetila (zapaženih u ovoj knjizi, ali ima i drugih) upravljanja kvalitetom: Petar I - Šuhart - Deming - Juran - Fajgenbaum - Išikava - Konti.

3. 2 x 7 = 14 Demingovih principa.

4. “Smrtonosne” greške i bolesti poslovnih menadžera prema Demingu.

5. Od uputstava do procedura (opis procesa).

6. Odjel za kontrolu kvaliteta prisiljava, uvjerava menadžer kvaliteta.

7. Između Scile utopije i Haribde dekanata.

Književnost

1. Ishikawa K. Japanske metode upravljanja kvalitetom, - M.: Ekonomija, 1988.

2 Adler Yu P., Shper V, L, Poreklo statističkog mišljenja. // Metode upravljanja kvalitetom. - 2003. ~ br. 1.

3. Stein Smaaland. Doktor Wu Edward Demin - otac revolucije kvaliteta. // Europska kvaliteta - 2002. - br. 3.

4. Mafsushita. Ne samo za dah. - Kjoto.: PHP Institute Inc 1984.

5. Edward Deming. Izlazak iz krize. - Tver.: Alba, 1994.

6. V. Ya. Vorobiev. Kako ne bacati novac. // Metode upravljanja kvalitetom. - 2001. - br. 4.

7. V. P. Vorobiev. Kako ne bacati novac. Bilješke o vježbanju. - Razvoj i sertifikacija sistema kvaliteta 2001.

8. O. V. Malyshev "Trenutak istine" u projektu sistema upravljanja kvalitetom. - Metode upravljanja kvalitetom 2003

9. V. Yu. Ogvozdin. Upravljanje kvalitetom. Osnove teorije i prakse. - M.: „Posao i usluge“, 2002.

10. V. A. Kachalov. Enciklopedija grešaka u upravljanju kvalitetom. - Standardi i kvalitet. - 2003. - br. 1, 2.

11, Tito Conti. Sistem zainteresovanih strana: strateška vrijednost. // Metode upravljanja kvalitetom - 2003- br. I.

12. Američka nagrada M. Baldrige // Sve o kvaliteti. Strano iskustvo, br. 20. - M.: NTK "Trek", 2000.

Volimo da dodajemo talentovane nove regrute u naše redove. I tokom intervjua više puta su primijetili da kada su ih pitali o razlici između osiguranja kvaliteta, QA), kontrola kvaliteta (Kvalitetakontrola, Odgovori na QC) i testiranje (Testiranje) se uvelike razlikuju. Ponekad čak izazivaju burne rasprave „okrećući ploču“.

Ali poenta je da su ovi koncepti definisani u svakoj kompaniji, pa čak i timu na svoj način. U različitim vremenima, termin „testiranje“ je značio različite stvari, zbog čega ponekad nastaju nesporazumi. Ne trebaju nam takve nebuloze, pa hajde da sve stavimo na svoje mesto i da smislimo šta je šta. Ura!

U suštini, testiranje i QC su dio QA, tako da bi najjednostavnije poređenje bila obična lutka za gniježđenje. Osiguranje kvaliteta je skup aktivnosti koje pokrivaju sve tehnološke faze razvoja softvera, izdavanja i rada kako bi se osigurala kvaliteta proizvoda koji se izdaje. Jednostavnije rečeno, ovo je mozak donošenja odluka u timovima za osiguranje kvaliteta proizvoda, naša najveća lutka za gniježđenje.

Proces osiguranja kvaliteta sastoji se od:

  • Provjera softverskih specifikacija i zahtjeva.
  • Procjene rizika.
  • Zadaci planiranja za poboljšanje kvaliteta proizvoda.
  • Priprema testne dokumentacije (propisi, pristup, plan testiranja, kontrolna lista), testna okruženja i podaci. U poređenju sa QC i testiranjem, u ovoj fazi je razvijen efikasan model i redosled za provođenje različitih testova proizvoda, opisani su alati i scenariji koji će obezbediti potreban nivo pokrivenost funkcionalnosti.
  • Ispitivanje i verifikacija zahtjeva i specifikacija.
  • Proces testiranja proizvoda.
  • Analiziranje rezultata ispitivanja, izrada izvještaja i drugih dokumenata o prijemu.

Menadžer QA mora tačno razumjeti u kom trenutku će se tester pridružiti projektu i imati vremena da do tog trenutka pripremi plan testiranja, dokumentaciju za testiranje i okruženje. Osim toga, mora imati nekoliko vještina drugih članova tima:

  • Od trgovca - razumijevanje ciljne publike i tržišta.
  • Od programera - barem površno razumijevanje koda i tehničkih ograničenja za implementaciju funkcionalnosti.
  • Od PM-a - holistička percepcija svih dijelova projekta, razumijevanje vremena, faza i iteracija životnog ciklusa projekta.

Tako smo saznali da QA, pored direktnog testiranja i procene kvaliteta proizvoda, predstavlja niz organizacionih aktivnosti za planiranje i razvoj pristupa, kao i pripremnih aktivnosti. Sve to nam omogućava postizanje visokog kvaliteta proizvoda, artefakata i cjelokupnog procesa uključivanja tima za testiranje.

Kontrola kvaliteta

Unutar QA lutke je QC. Ovo je provjera trenutnog stanja testnog objekta korištenjem kriterija kao što su:

  • Stepen spremnosti proizvoda za puštanje.
  • Usklađenost.
  • Usklađenost sa deklarisanim nivoom kvaliteta projekta.

Dakle, glavno područje rada za QC menadžera je kvaliteta međurezultata i konačnih razvojnih rezultata. Ovo se općenito kontrolira ovako:

  • Funkcionalnost se provjerava u skladu sa zahtjevima.
  • Dokumentacija se analizira na usklađenost sa standardima pisanja, sadržaja i formata. Možete provjeriti i ispitnu dokumentaciju i specifikacije, kao i raspored projekta.
  • Kod se pregleda radi usklađenosti sa standardima programiranja, arhitektonskom dokumentacijom, sigurnosnim zahtjevima itd.

Odnosno, cilj aktivnosti kontrole kvaliteta je da se obezbede relevantni i pravovremeni profili kvaliteta na osnovu različitih metoda za njegovo izračunavanje, u zavisnosti od faze razvoja proizvoda i broja i prioriteta otkrivenih nedostataka.

Testiranje je provjera usklađenosti stvorenog proizvoda sa zahtjevima, koja se vrši analizom njegovog rada u posebnim uvjetima odabranim na određeni način.

Opća šema testiranja izgleda otprilike ovako:

1. Tester prima proizvod i/ili zahtjeve na ulazu.

2. On kreira testove i posmatra ponašanje programa pod određenim uslovima.

3. Tester prima podatke o usklađenosti i neusklađenosti ponašanja proizvoda sa specifikacijama. Nakon čega to dokumentira u obliku opisa nedostataka i popunjavanja ispitne dokumentacije.

4. Dobijene informacije se koriste za poboljšanje proizvoda ili promjenu zahtjeva unošenjem modifikacija koda.

Tokom procesa testiranja, specijalista kontroliše izvođenje programa i na taj način stvara uslove za posmatranje ponašanja proizvoda, upoređujući stvarnost sa očekivanom situacijom.

On zna kako da utvrdi šta je izazvalo grešku, ili barem zna gde da je traži. Standardna praksa uključuje korištenje pomoćnih alata i internih mogućnosti razvojne platforme, praćenje logova aplikacija i rad sa bazom podataka.

Hajde da sumiramo

Vjerujemo da je perspektiva važna za kvalitetne proizvode. Pisanje lijepog koda i testiranje je divno, ali to je iskusan QA menadžer koji će moći vidjeti razloge za propuštene rokove, nezadovoljstvo kupaca i, naravno, zeznuti finalni proizvod ili uslugu.

A pošto sada znate kako razlikovati QA od QC i testiranje od oba, imate sve šanse da kreirate softver nivoa 80. Danas i uvijek!

Termini mogu biti teški za razumijevanje, posebno kada su značenja slična ili se preklapaju. Danas razgovaraćemo o osiguranju kvaliteta (QA - od engleskog. Quality Assurance). Ovo je sastavni dio razvoja mobilnih aplikacija, čija se uloga često podcjenjuje. Ali uzalud.

Osiguranje kvaliteta se često miješa sa testiranjem, a ispitivači se nazivaju stručnjacima za osiguranje kvaliteta. Vrijeme je da otklonite zablude i ispričate više o ovom procesu, njegovoj neophodnosti i rezultatima koje biste trebali dobiti.

šta je šta?

Postoje 3 pojma koja je lako pobrkati: testiranje, kontrola kvaliteta (QC - kontrola kvaliteta) i osiguranje kvaliteta (QA - osiguranje kvaliteta). Svi su međusobno povezani: QA je najširi koncept koji uključuje QC, koji uključuje testiranje;

  1. Osiguranje kvaliteta (QA) odgovoran je za cijeli razvojni proces, stoga mora biti integriran u sve faze razvoja: od opisa projekta do testiranja, izdanja, pa čak i održavanja nakon objavljivanja. QA stručnjaci kreiraju i implementiraju različite taktike za poboljšanje kvaliteta u svim fazama proizvodnje: priprema i postavljanje standarda, analiza kvaliteta, odabir alata, prevencija grešaka i kontinuirano unapređenje procesa.
  2. Zadatak Kontrola kvaliteta (QC)— garantovati usklađenost sa zahtjevima (traženje grešaka i njihovo otklanjanje). QC je fokusiran na pregled proizvoda i uključuje mnoge procese kao što su pregledi koda, tehnički pregledi, pregledi dizajna, testiranje itd.
  3. Testiranje je provjera rezultata rada na usklađenost sa zahtjevima.

Zašto je potrebno osiguranje kvaliteta?

Ne štedite na QA! Uračunajte ove troškove u budžet za razvoj aplikacije. Da, cijena će se značajno povećati - osiguranje kvaliteta može iznositi 25-50% troškova razvoja aplikacije.

Zapamtite: puštate proizvod na visoko konkurentno tržište (a to je tržište mobilnih aplikacija) - ne možete to učiniti nasumično. Bolje je "uhvatiti" što više grešaka prije objavljivanja kako ih ne biste obrađivali negativne kritike. Nije činjenica da ćete dobiti drugu šansu nakon jako lošeg iskustva, čak i ako sve popravite. Nemojte riskirati lojalnost korisnika i svoju reputaciju. Investirajte u QA, to je opravdan trošak.

Možete izbjeći kritične probleme, ali male greške su moguće. Čak i proizvodi Microsofta, Googlea i Facebooka, koje svakodnevno koriste milioni, imaju problema i nedostataka. Ne postoji način da se napravi savršena aplikacija iz prvog pokušaja, ali postoje metode da se minimizira vjerovatnoća grešaka i spriječi njihovo pojavljivanje.

Šta dobijate kao rezultat?

  • Plan testiranja. Dokument koji opisuje kompletan obim posla služi kao osnova za testiranje. Plan testiranja uključuje opis objekta testiranja, zadataka testiranja i obima posla, test scenarija, raspodjelu odgovornosti članova tima, očekivane rezultate testiranja, naznaku okruženja za testiranje i alata.
  • Testni slučajevi. Test skripta je lista radnji koje se moraju izvršiti da bi se testirala određena funkcija ili funkcije aplikacije.
  • Pristup analitici. Pristupanjem sistemu za praćenje grešaka, možete vidjeti sve pronađene greške i osigurati da su ispravljene.

Razvijamo aplikacije dugi niz godina i tretiramo projekte klijenata kao da su naši. Ulaganjem u osiguranje kvaliteta, ulažete u reputaciju vaše kompanije i uspjeh proizvoda. Iskustvo pokazuje da se isplati.



Novo na sajtu

>

Najpopularniji

© 2024. Portal za stomatološke savjete.

POPULAR SECTIONS