Loša komunikacija sa dionicima je put do neuspjeha projekta, ali obrnuto. Prema istraživanju PMI, 55% ljudi vjeruje da je komunikacija kritična važan faktor. Druga studija je pokazala da su dobri komunikatori 5 puta efikasniji od loših. Komunikacija se računa kamen temeljac upravljanje projektima, upravljanje komunikacijama i upravljanje dionicima su dvije glavne aktivnosti i područja fokusa PM-a. Prema PMBOK-u, 90% svog vremena provodi u komunikaciji, a 50% tog vremena u komunikaciji s timom. Shodno tome, oko 40% vremena se troši na druge zainteresovane strane.
Ko su ti držači bifteka?
Zainteresovane strane su svi oni koji su uključeni u projekat i koji mogu nešto dobiti ili izgubiti njegovim uspjehom ili neuspjehom. To mogu biti zaposleni, projektni tim i drugi odjeli, računovodstvo, funkcionalni i top menadžeri, dioničari i poslovni partneri, investitori, sponzori, klijenti i potrošači, dobavljači, izvođači i testeri, konkurenti, različite zajednice i profesionalna društva, vlada i regulatori, mediji , druge pjesme, konačno.
Uopšteno govoreći, stejkholderi su svi ljudi (koji sebe predstavljaju, grupe i organizacije) uključeni u projekat, zainteresovani za projekat i utiču na njega. Štaviše, nisu nužno pozitivno zainteresovani i utiču. Mogu imati i pozitivne i negativne interese i ponašat će se u skladu s njima.
Odnosno, ovdje počinjete razumjeti zašto nam je potrebna strategija za interakciju sa svakim dionikom. Zvuči kao bullshield bingo, ali zamislite regulator ili konkurente - regulator će regulirati (oh, sve), obično malo boli. Sa konkurencijom je takođe sve očigledno. Dobavljači mogu nedovoljno isporučiti, a izvođači mogu propustiti rokove. Sponzori mogu imati finansijskih poteškoća. Mediji ne smiju pisati ono što bi javnost, sponzori i dioničari željeli. Druge pieme imaju mnogo svojih glavobolja. A potrošači mogu čak i lagati o svojim istinskim željama tokom faze istraživanja fokus grupe, a zatim neće kupiti proizvod ili ga koristiti drugačije od očekivanog. Generalno, nivo zadovoljstva top menadžera i gotovinskih akcionara zavisi od mnogo stvari, kao i od nivoa stresa i izgleda za karijeru samog menadžera.
Takođe mogu postojati neočigledne zainteresovane strane na koje će uticati završetak ili napredak projekta. Zadatak premijera je da uključi one čiji će doprinos biti koristan, kao i da uzme u obzir interese i korake onih sa čije strane se može očekivati blokada projekta, teškoće ili nevolje. Shodno tome, interakcijama sa zainteresovanim stranama treba namjerno upravljati. U tu svrhu su opisani procesi identifikacije, analize i upravljanja.
Kako identifikovati i analizirati zainteresovane strane da bismo njima upravljali?
Od momenta pokretanja i tokom cijelog projekta procjenjuju se rizik, kvalitet, ljudski resursi, komunikacija i nabavka. Upravljanje dionicima je izgrađeno oko projektnog ciklusa:
- Detaljan obim posla.
- Planiranje i procjena.
- Izrada plana projekta.
- Planiranje budžeta.
- Finalizacija i odobrenje plana.
- Praćenje rada i kontrola ažuriranja.
Faze upravljanja dionicima tijekom cijelog projekta:
- Identifikacija (na samom početku).
- Klasifikacija (za kreiranje strategije uticaja).
- Komunikacija (za upravljanje, uticaj i evaluaciju interakcija na osnovu odabrane strategije).
Kako bi razumio strategiju i taktiku komunikacije sa stejkholderima, premijeru je potrebno mapiranje stejkholdera (StakeholderMapiranje). Ovaj dokument će biti ažuriran iz različitih razloga. Raspon zainteresovanih strana će se najvjerovatnije promijeniti/povećati kako planiranje i implementacija budu napredovali.
Matrica za identifikaciju, analizu i strategiju zainteresovanih strana izgleda kao tabela koja može sadržati samo glavne kriterijume za analizu ili prošireni skup kriterijuma.
- Ime.
- Organizacija.
- Naziv posla.
- Kontakti.
- Nivo uticaja (uticaja). Označeno u ćelijama slovima H, L, M (visoko - visoko, srednje - prosječno, nisko - nisko). Ovdje premijer odgovara na pitanja: „Koliko će projekat uticati na zainteresovane strane? Koliko je projekat značajan za njega?
- Nivo uključenosti. H, L, M (visoko, srednje, nisko). Koliki uticaj ova zainteresovana strana može imati na projekat? Dodatno: kakav bi mogao biti njegov doprinos – koji su to resursi ili akcije? Koliko i koliko često može ulagati svoja sredstva u projekat?
- Potrebe/zahtjevi.Šta je važno i neophodno za ovu zainteresovanu stranu? Na primjer: dioničaru - dobit; sponzor - publicitet; potrošaču - neka specifičnost proizvoda; mediji - cool stvari, itd.
- Očekivanja. Koje konkretne rezultate očekuje zainteresovana strana? Šta očekuje u smislu komunikacije i akcije? Šta konkretno premijer očekuje od djelovanja dionika i kako to postići?
- Nivo i kvalitet interesovanja. Kom krugu dionika pripada? 1. Saveznici. 2. Podrška. 3. Neutralno. 4. Nerado učestvuje. 5. Protivnici. Kakav je plan za pretvaranje ili neutralizaciju 4 i 5?
- Uticaj PM-a na zainteresovane strane. Koliki je nivo uticaja samog premijera na ovu zainteresovanu stranu? 1. Ako se radi o internim zainteresovanim stranama, onda je nivo uticaja obično srednji ili visok; Akcije su dostupne za direktan uticaj. 2. Ako su to eksterne zainteresovane strane, onda je nivo uticaja obično nizak ili srednji; takvi dionici mogu riješiti probleme skakanjem više kroz piema).
- Mogući problemi. Pod kojim okolnostima i kako tačno ovaj dionik može blokirati projekat? Šta možemo učiniti da to spriječimo? Kako deblokirati ako se to dogodi?
- Strategija učešća u projektu. Pojedinačno za svaku dionicu.
- Komunikacija. Koliko puta i u kom periodu komuniciraju premijer i zainteresovana strana? U kojim formatima su optimalni u ovom slučaju? U kom obliku se daje povratna informacija? U ćelijama tabele to se može formulisati na sljedeći način: „diskusija jednom mjesečno“, „razmjena informacija i povratnih informacija jednom u 6 mjeseci“ itd.
Koristeći ovu matricu, možete pratiti mnoge stvari i rješavati različite probleme: vidjeti gdje trebate potvrditi dalje učešće dionika; identificirati i riješiti probleme; štiti od opasnih trenutaka; pratiti odnose; prilagodite svoju strategiju angažmana. Istovremeno, važan princip na koji se PM oslanja jeste da se zainteresovana strana percipira kao grupa; shodno tome, komunicirajte upravo kao sa grupom, a ne kao sa pojedincem.
Kada se identifikuju i analiziraju zainteresovane strane, pored individualno odabrane strategije upravljanja, koristi se alat kao što je npr mapiranje u koordinatnom sistemu "Važnost - Uticaj". Koncept „važnosti“ se ovdje odnosi na stepen u kojem interesi i potrebe dionika zavise od planirane intervencije/aktivnosti. Koncept utjecaja je moć koju dioničar ima nad planiranjem i aktivnostima projekta.
- Mala važnost, mali uticaj - Blok “niskog prioriteta”: ovaj stejkholder je uključen i relativno zainteresovan, ali ne zavisi mnogo od njega, pa sa stanovišta distribucije menadžerske pažnje, ima nizak prioritet.
- Mali značaj, veliki uticaj - Blok "Monitoring": Ono što je ovdje u pitanju su dionici koji imaju moć nad implementacijom projekta, ali ih malo zanima. Uz ovu kombinaciju faktora, oni mogu postati izvori rizika, pa je potrebno pažljivo praćenje i pažljivo upravljanje.
- Srednji/veliki značaj, mali uticaj - Blok "Zaštita": ovdje su mape prikazane dionike kojima su potrebne posebne inicijative za zaštitu svojih interesa, jer je za njih projekat prilično važan, a njihov utjecaj na njegovu implementaciju je neznatan (ili nemaju nikakve mogućnosti da utiču).
„Elevacije“ projektnih struktura su isprepletene u organizacionu arhitekturu kompanije. Ova „ostrva poslovnog razvoja“ ističu se na „površini“ operativnih aktivnosti. Vrhunske projekte predvode njihovi lideri - projekt menadžeri. Od njih se u koncentričnim zrakama protežu veze s ljudima koji su direktno ili indirektno povezani s projektom. Ovo je virtuelna slika modernih preduzeća u kojima se razvija kultura upravljanja projektima. Analiza zainteresovanih strana je važna za premijere zbog svoje relevantnosti za ishod zadatka o kojem se izveštava.
Koncept dionika u projektu
Korisno je podsjetiti se na koncept dionika u sistemu upravljanja preduzećem. To su zaposleni ili treća lica (fizička i pravna lica) koja imaju određeni interes u kompaniji kao sistemu, njegovim elementima ili njihovim svojstvima. Takav interes, povezan sa očekivanjima i potrebama ljudi, svodi se na pozitivan ili negativan uticaj na rezultate rada.
Upravljanje projektom uzima u obzir dionike koji imaju interese, a ponekad i odgovornosti, i koji vrše vlastite uloge u vezi sa projektima. Stejkholderi, poznati i kao projektni stejkholderi (PS), kao objekt upravljanja, dobijaju poseban značaj zbog svoje velike dinamike, ograničenog vremena i resursa. Najkraća lista zainteresovanih za projekte je sljedeća:
- Projektni tim;
- investitori;
- javne organizacije;
- vlasti;
- poslovni partneri;
- potrošači;
- konkurenti;
- kupac.
Analiza zainteresovanih strana mora uzeti u obzir važne metodološke implikacije. Sastoji se u tome da se radnja stejkholdera zasniva ne toliko na ekonomskom interesu grupe ili kompanije, koliko na subjektivnoj poziciji u odnosu na premijera, projekat, čelnu osobu kompanije ili biznis kao cijeli.
Postoji nekoliko klasifikacija dionika projekta. Najpovoljnija klasifikacija je zasnovana na faktoru ulaska pojedinaca u projekat i kompanije. Na osnovu toga se gradi upravljanje i interakcija sa stejkholderima. Potrebno je razlikovati interne, unutar-korporativne i eksterne grupe interesa i uticaja. Predstavljam vam model učešća eksternih i internih stejkholdera u projektu.
Sastav dionika projekta i odnosi sa eksternim i internim aspektima
Zainteresovane strane unutar projekta (na primjer, supervizor i menadžer projekta) djeluju pojedinačno iu grupama. Podsjetimo, radna grupa, tim za upravljanje projektima i projektni tim nastaju uzastopno. Menadžer je odgovoran za analizu projekta kao objekta upravljanja, mora razumjeti njegove karakteristike i, što je najvažnije, zamisliti mogućnosti i prijetnje koje proizlaze iz okruženja.
Premijeri su takođe zabrinuti za eksterne zainteresovane strane i njihove izvore uticaja. Podsjetimo, radi se o subjektima koji nisu direktno uključeni u projekat, ali mogu uticati na realizaciju projekta. Njihove interese i uticaj treba analizirati. Mapa stejkholdera, kao i drugi alati za analizu, zasniva se na konceptu stejkholdera.
Promovisanje interesa korporacije (preduzeća) u formi društveni razvoj tim i povećano učešće u životu civilnog društva oličeno je u doktrini DOP-a (korporativna društvena odgovornost). U modernom društvu korporativna društvena odgovornost postepeno postaje sve važnija. Raste zbog pojave raznolikih izazova u globalnom i lokalnom ljudskom okruženju (ekologija, geopolitika, društveno-ekonomski problemi itd.).
CSR podrazumeva multifaktorski sistemski pristup pitanjima razvoja osoblja, njihovog zdravlja i bezbednosti na radnom mestu, životne sredine i društvene odgovornosti u regionima poslovanja. Društvena odgovornost pretpostavlja blisku saradnju sa vlastima, vladine agencije i javne organizacije u pitanjima socijalne sigurnosti.
CSR paradigma daje potpuno novi pogled na razvoj poslovanja, njegovo restrukturiranje i organizacijsku transformaciju. Njihov kontekst sve više uključuje procedure odobravanja sa partnerima, dobavljačima, kupcima i radnom snagom. Drugim riječima, među najvišim svjetskim menadžmentom i Ruski biznis Odrasta generacija koja ozbiljno vodi računa o odgovornosti poslovanja prema društvu i zaposlenima. Postupno to postaje norma poslovnog stila.
Kako su uključeni dionici projekta? Činjenica je da je koncept dionika bio logičan dodatak i razvoj DOP-a. Zainteresovane strane su subjekti pozvani u CSR sistem da uzmu u obzir svoje interese na rangiranoj osnovi. Bilo da se bavimo velikim projektom ili projektnim zadatkom manjeg obima, CSR kao novi ideološki model postepeno prožima njihovo organizacijsko tkivo.
Teorija zainteresovanih strana ima veliki broj programera, ali se R. E. Freeman (Univerzitet Mičigen, 1984) smatra osnivačem. Koncept razmatra odnos projekta kao objekta upravljanja sa ljudima, grupama ljudi i organizacijama čiji su interesi određeni samim projektnim događajem, njegovom realnošću kao takvom. Sam projekat i njegovo upravljanje pretvara se u poseban apstraktni fenomen, određeni skup interakcija između njegovih stejkholdera.
Strateški menadžment kao vrhunska metodologija jedno je od ključnih područja primjene koncepta AP. A jedan od alata koncepta je Mitchell model. Autor metodologije predlaže da se utvrdi važnost zainteresovanih strana kroz nekoliko atributa: legitimnost, hitnost i moć. Ovi atributi pripadnosti stejkholderima su u dinamičkoj ravnoteži. Vizuelna interpretacija modela je predstavljena vašoj pažnji u nastavku.
Model identifikacije važnosti dionika
Procedure za primarnu analizu AP
Analizom stvarnog stanja koristeći Mitchell model, analitičari su u mogućnosti da identifikuju najznačajnije dionike i grupe. Naravno, tu spadaju stranke sa najvećom zakonskom moći, čiji su zahtjevi ispunjeni što je brže moguće. Analiza je vođena peer review i tehnikama brainstorminga. Kombinacija koncentričnih krugova sa uključenim grupama dionika daje prvu poruku za razvoj strategije za interakciju s njima i postizanje najboljeg rezultata za ciljeve projekta. Kako bi se bolje utvrdila pripadnost dionika određenoj grupi, preporučljivo je koristiti sljedeću klasifikacijsku tabelu.
Ključni dionici projekta i njihovi interesi
Dobar metod za primarnu analizu stejkholdera je G. Savageov metod. Ne uključuje samo dubinsku klasifikaciju zainteresovanih strana, već i strateške modele rada sa stejkholderima zasnovane na matričnom pristupu. Metoda je zasnovana na procjeni AP-ova sa stanovišta njihove sposobnosti da predstavljaju određene prijetnje projektnim događajima ili interakciju u interesu zajedničkog cilja. Kao rezultat toga, G. Savage predlaže, u zavisnosti od procjene, odabir jedne od standardnih strategija: „Uključenost“, „Interakcija“, „Posmatranje“ i „Zaštita“.
Zahvaljujući ovoj logici, napravljena je matrica za analizu zainteresovanih strana. Ova matrica je tabelarni graf sa četiri gore pomenuta sektora. Ako dijagnostika pokaže ES sa nizak nivo spremnosti na saradnju i niskog stepena ugroženosti, bira se strategija praćenja partije i praćenja njene dinamike. Kada stranka teži interakciji, ali istovremeno predstavlja veliku prijetnju projektu, preporučljivo je odabrati aktivnu interakciju s njom. Evo primjera matrice Savage.
Analiza ES prema modelu G. Savagea
Matrica AP analize takođe uključuje dijagram veza između stranaka i sliku nivoa njihovog uticaja na projekat. Polumjer krugova koji odgovaraju svakom ES-u ukazuje na veličinu njegovog utjecaja. Uticaj se formira kao rezultat multifaktorske integracije u pogledu zakonitosti zahtjeva AP, njihovog značaja i hitnosti.
Analiza projektnog okruženja na osnovu AP mape
Da bi se ispravno identifikovale zainteresovane strane projekta, koristi se mapa zainteresovanih strana (SSM). Oslikava određene subjektivne slike menadžera projekta i zainteresovanih strana, grupa kao okruženja projektnog zadatka. Obično se rad na karti izvodi kao dio radne grupe, čiji je prvi zadatak da u potpunosti identificira ljude koji mogu utjecati na projekt. Neophodno je saznati na koga treba primijeniti kontrolu ili obratiti pažnju. U ovoj fazi, nije bitno kakav je uticaj verovatan: pozitivan ili negativan.
Tada se „kamatari“ u projektu počinju dijeliti na tri nivoa gradacije. Prvi nivo uključuje AP koji su direktno podređeni RM. Naravno, članovi tima imaju poseban odnos sa menadžerom projekta, koji je odgovoran i vrši dodeljena ovlašćenja u odnosu na njih. Ova veza je na karti označena trostrukom linijom.
Mapa dionika i grupa. Prva faza
Dvostruka linija na karti označava veze sa osobama koje su na raspolaganju menadžeru projekta u zoni direktnog uticaja. Ove osobe nisu direktno podređene PM-u; menadžer je primoran da primjenjuje uvjerljiv utjecaj na njih kako bi ostvario pomoć ili pregovarao o razmjeni resursa. Konačno, jedna linija označava veze sa dionicima koji spadaju u područje indirektnog utjecaja projektnog menadžera zadataka. Ovdje je upravljanje kao takvo nemoguće, a Republika Moldavija je prinuđena da traži podršku od osoba u oblastima odgovornosti i direktnog uticaja.
Da sumiramo, vrijedi napomenuti da primarna dijagnoza stejkholdera, označenih na mapi, omogućava vam da odredite stepen uticaja PM-a na zainteresovane strane. Nivo uticaja se izražava brojem komunikacionih linija. Istovremeno, pored uticaja vođe projekta na stejkholdere, postoji i kontrauticaj stejkholdera na rezultate projekta. I njih takođe treba analizirati i vrednovati.
Posebnu pažnju zaslužuju još dvije vrste stručne procjene, implementirane u drugoj fazi rada sa kartom. Odgovornost za rezultate snosi i menadžer projekta. U prvom slučaju, jačina podrške ili protivljenja interesnih grupa projektu (parametar X) se procjenjuje u rasponu od -5 do +5. U drugom – nivo uticaja stejkholdera (parametar Y). Shvativši da je sam projektni menadžer ključni dionik, i njemu se daje slična ocjena. Kako će se AP karta promijeniti u drugoj fazi?
Mapa dionika i grupa. Druga faza
Dakle, AP mapa omogućava RM da predstavi u šematskom vizuelnom obliku prijetnje koje dolaze od određenih pojedinaca i grupa. Upravljanje situacijom i smanjenje rizika od ovakvih prijetnji jedan je od njih ključne funkcije vođa. Ova mapa sama po sebi nosi određenu opasnost.
Iako stručni rad sprovedeno u radnoj grupi, menadžer projekta mora uložiti napore da osigura da se dobijene informacije ne šire. Činjenica je da AP na vlasti, koji su dobili niži rejting od svojih vršnjaka na istom nivou, neće oklevati da pokažu snagu svog uticaja, što može imati neželjene posledice po projekat.
U ovom članku smo se fokusirali na fenomen projektnog okruženja i važnost stejkholdera u postizanju rezultata projektnog zadatka. Klasifikacija nosilaca projekta omogućila nam je da ocrtamo oreol prisutnosti i njihove glavne interese. Geneza koncepta stejkholdera se prati kao logičan razvoj CSR teorije. Posebna pažnja posvećena analitičkim modelima Mitchella i Savagea. Metode analize dionika omogućavaju PM-u, kao glavnom dioniku, da gradi efektivno upravljanje i interakciju sa zainteresovanim stranama.
Modernoj ekonomiji potrebna je radikalna modernizacija i jačanje konkurentnosti. Ova mjera je usmjerena na tehnološki prodor Rusije u svjetsku ekonomiju. Institucionalna, finansijska, upravljačka i tehnološka područja djelovanja preduzeća i industrija, koja odražavaju interese dionika kompanije, podliježu modernizaciji.
Ko su zainteresovane strane?
Ukratko i sažeto, stejkholder je grupa, organizacija ili pojedinac na koji može uticati određena kompanija koja zavisi od njih.
Postoje dva velika segmenta: primarni i sekundarni. Primarni dionik je neposredni krug koji ima direktan utjecaj na poslovanje:
Vlasnici, investitori, dioničari, klijenti i zaposlenici kompanije;
poslovni partneri.
Sekundarni dioničar je udaljeni krug koji ima implicitan utjecaj na poslovanje:
Predstavnici lokalne i državne vlasti;
konkurenti;
Mediji, javne i dobrotvorne organizacije, aktivisti na čije se mišljenje narod oslanja.
Glavne dionike mogu predstavljati lokalne vlasti određene regije, od kojih ovisi smjer i razvoj poslovanja. Najuspješnije kompanije gledaju na odnose ne samo unutar firme, već i šire izvan nje. Vodeći računa o interesima klijenata, dioničara, zaposlenika i službenika, privrednici uspješnije razvijaju svoje poslovanje. Nisu svi odnosi sa zainteresovanim stranama finansijske prirode.
Interne zainteresovane strane predstavljaju najviši menadžeri, zaposleni, upravni odbor, vlasnici, investitori i akcionari. Njihovi interesi se često ne poklapaju. Menadžment žudi za slobodom, akcionari žude za većom kontrolom. Zaposleni žele veće plate, menadžment želi smanjiti troškove. Za rješavanje ovakvih nesuglasica uvodi se sistem poticaja i motivacije. Tako razvojni ciljevi kompanije postaju zajednički.
Akcionari i investitori
Akcionari su kupili akcije kompanije, uložili sredstva u njen razvoj i očekuju da će dobiti finansijsku dobit. Takođe su zainteresovani za rast godišnjih dividendi i rast tržišne vrednosti hartija od vrednosti kompanije. Uostalom, ako su akcije kupljene po špekulativnoj stopi, dioničar očekuje povećanje vrijednosti dionica, što znači da postoji mogućnost zarade na preprodaji. 
Uloga stejkholdera koji su finansirali kompaniju sopstvenim sredstvima je jasna. Investitori su zainteresirani za brzi povrat poslovanja i stalni rast. Rizikuju svoja ulaganja, pa su zainteresovani da stabilizuju svoj investicioni portfolio.
Najviši menadžment i zaposleni u kompaniji
Menadžment kompanije je zainteresovan za stabilnost poslovanja kompanije i realizaciju mesečnih i kvartalnih planova razvoja. Upravo ovaj faktor određuje veličinu bonus bonusa. Menadžer takođe teži slobodi delovanja i veoma je zainteresovan za svoju oblast odgovornosti. 
Zaposleni u kompaniji očekuju blagovremenu isplatu od menadžmenta plate i dostupnost bonusa, socijalnih i osiguravajućih garancija. Svaki zaposleni ima poseban nivo odgovornosti i ovlaštenja u okviru uže specijalizacije.
Potrošači, dileri i partneri
Konačni dionik igra važnu ulogu. Ovo je potrošač. Ova grupa koristi proizvode koje proizvodi kompanija. Ovaj segment je prilično opsežan, jer može uključivati i proizvodne kompanije i pojedinci koristeći proizvode kompanije. Potrošač od kompanije očekuje kvalitetan proizvod po pristupačnoj ceni i ispunjenje garantnih obaveza. 
Dileri i partneri kompanije prodaju i snabdevaju proizvode kompanije svojim partnerima. Zanima ih stabilnost kompanije, kvalitet proizvoda i usluge.
Dobavljači i finansijske korporacije
Dobavljači sirovina i proizvoda su zainteresovani da kompanija stalno nabavlja od njih, plaćajući po zaključenim ugovorima. Svaki dobavljač se nada rastu i razvoju kompanije kako bi sklapali profitabilnije poslove i povećavali obim zaliha.
Za stabilno poslovanje kompanije zainteresovane su finansijske strukture. Ukoliko je banka preduzeću dala kredit, zainteresovana je i za blagovremene mesečne otplate po ugovoru o kreditu.
Strukture moći i javne grupe
Aktivnosti dionika, predstavnika lokalne vlasti Očekuje se da će kompanija prihodima od poreza nadopuniti gradski budžet, obezbijediti nova radna mjesta lokalnom stanovništvu i legalno i transparentno poslovati. 
Javne grupe lokalnog stanovništva mogu predstavljati i političke stranke i dobrotvorne organizacije. Ovi dionici žele da kompanija prihvati njihove stavove. Na primjer, ekološki centri mogu obavezati kompaniju da eliminiše izvore emisije. Ili se bolnička kasa može prijaviti za finansiranje operacije.
Sve vrste stejkholdera, na ovaj ili onaj način, mogu uticati na dinamiku razvoja poslovanja. Danas se mnoge kompanije suočavaju s paradoksom gdje javnost zamjenjuju grupe pojedinaca, koji predstavljaju usku ciljnu publiku. Problem kompanije je da razazna svoje potencijalne klijente u masi grupa. To znači precizno segmentiranje portreta ciljne publike. Ispravnim isticanjem interesa stejkholdera osigurava se poslovni rast kompanije.
Objavljeno 28.12.2017
KARAGANDSKI EKONOMSKI UNIVERZITET KAZPOTREBSOYUZ
Stakeholder(od engleskog stakeholder; bukv. “vlasnik dionice (primalac interesa); hipotekarni držalac”, u početku - upravitelj (povjerenik) sporne, hipotekovane ili povjeričke imovine, dioničar) - jedno od zainteresovanih fizičkih ili pravnih lica u finansijskim i drugim rezultatskim aktivnostima društva: akcionari, povjerioci, vlasnici obveznica, članovi organa upravljanja, zaposleni u kompaniji, klijenti (kontrastranke), društvo u cjelini,
Newbould i Luffman (1989) dijele dionike u četiri glavne kategorije:
Grupe uticaja koje finansiraju preduzeće (na primer, akcionari);
Menadžeri koji ga vode;
Zaposleni koji rade u preduzeću;
Svaka od ovih grupa ima različite interese i mogućnosti moći, što će uticati na nivo zadataka koje postavljaju.
Mendelowov model (1991) Prema ovom modelu, svi stejkholderi se mogu klasifikovati u zavisnosti od dve varijable – njihovih interesa i njihove moći: 1) Moć stejkholdera određuje njegovu sposobnost da utiče na organizaciju. 2) Interes stejkholdera određen je njegovom željom da utiče na organizaciju. Dakle, dijagram zainteresovanih strana je: Uticaj zainteresovanih strana = Moć x Interes.
Također postoje dvije grupe dionika: primarni i sekundarni. Primarni, imaju legitiman i direktan uticaj na poslovanje (uži krug): vlasnici; klijenti; zaposleni, poslovni partneri duž proizvodnog lanca. Sekundarni, koji imaju indirektan uticaj na poslovanje (dalji krug): 1) vlast (lokalna i državna); 2) konkurenti; 3) druga privredna društva; 4) investitori; 5) mesne zajednice koje obuhvataju: fondove masovni medij; neprofitne organizacije, uključujući javne i dobrotvorne organizacije; lokalni aktivisti koji oblikuju javno mnijenje.
Zainteresovane strane mogu biti:
*Oni koji su aktivno uključeni u projekat i rade u njemu (projektni tim, sponzor, upravni odbor, eksterne kompanije i drugi izvođači, itd.)
*Oni na čije interese projekat može uticati i koji će imati koristi od njegovih rezultata (kupci, šefovi funkcionalnih odjela i njihovi zaposlenici, poslovni partneri, klijenti, kupci itd.)
*Oni koji nisu uključeni u projekat, ali koji zbog svog položaja ili profesionalne aktivnosti mogu uticati na njega (top menadžeri kompanije, vlasnici i investitori, akcionari, kreditori, eksterni i interni partneri, regulatori državnim organima itd.)
Interakcija sa zainteresovanim stranama
Organizacije koriste dvije glavne metode za izgradnju odnosa sa vanjskim dionicima.
Prvi metod je uspostavljanje partnerstva sa zainteresovanim stranama. Važan cilj ove metode je izgradnja takvih odnosa kako bi stejkholderu bilo isplativije djelovati u interesu kompanije, jer u tom slučaju ostvaruje i svoje interese.
Druga metoda je pokušaj da se organizacija zaštiti od neizvjesnosti korištenjem tehnika dizajniranih za stabilizaciju i predviđanje utjecaja. To su metode upravljanja stejkholderima kao npr marketinško istraživanje, stvaranje posebnih odjela koji kontrolišu područja od interesa važnih dionika (na primjer: poštovanje zakona, kontrola nad ekološka sigurnost), nastojanja da se osiguraju procedure mirenja, oglašavanje i odnosi s javnošću kompanije itd.
Teorija zainteresovanih strana
Teorija stejkholdera ili teorija stejkholdera jedno je od teorijskih oblasti u menadžmentu koje formira i objašnjava strategiju razvoja kompanije sa stanovišta uzimanja u obzir interesa tzv. stejkholdera.
Teorija stejkholdera kaže da je u ostvarivanju ciljeva aktivnosti organizacije potrebno voditi računa o različitim interesima različitih zainteresovanih strana (stejkholdera), koji će predstavljati neku vrstu neformalne koalicije. Mogu postojati i različiti odnosi između zainteresovanih strana, koji nisu uvek po prirodi saradnje, podudarnosti interesa, a mogu biti i konkurentski. Međutim, svi stejkholderi se mogu posmatrati kao jedinstvena kontradiktorna celina, čiji će rezultujući interesi delova odrediti putanju razvoja organizacije. Takva cjelina se naziva „koalicija uticaja“ ili „koalicija poslovnih učesnika“ organizacije.
Osnove teorije počele su da se oblikuju 60-ih godina 20. veka u primeni na poslovanje. Prema ovoj teoriji, preduzeće nije samo privredni subjekt i sredstvo za ostvarivanje profita, već i element okruženja u kojem posluje, kao i sistem koji utiče i na sebe utiče okruženje: lokalne zajednice, potrošači, dobavljači, javne organizacije, kao i zaposleni, investitori i dioničari. Sredinom 70-ih, grupa istraživača predvođena R. Ackoffom dala je drugi vjetar konceptu stejkholdera. On je naveo ne samo dobavljače, kupce, zaposlene, investitore i kreditore, vladu, već i buduće generacije kao grupe zainteresovane za aktivnosti korporacije. Stoga, prema R. Ackoffu, menadžeri ne bi trebali donositi odluke koje će ograničiti izbor novih generacija u budućnosti. Smatrajući organizaciju otvorenim sistemom, bio je uvjeren da su mnogi socijalni problemi može se prevazići ako se glavne institucije restrukturiraju i uspostavi efikasna interakcija između „zainteresovanih strana“ u sistemu.
U svom modernom obliku, „koncept stejkholdera“ je postao široko rasprostranjen od sredine 80-ih godina 20. veka, kada je objavljen rad Roberta Edvarda Frimana „Strateški menadžment: Koncept zainteresovanih strana“. U njemu autor uvodi pojam „stejkholdera“, daje njegovu definiciju i nudi na razmatranje originalan model kompanije. Ideja E. Freemana je da predstavi kompaniju, njeno eksterno i interno okruženje, kao skup strana zainteresovanih za njene aktivnosti, čije interese i zahteve menadžeri kompanije moraju uzeti u obzir i zadovoljiti.
Teorija stejkholdera (zainteresovanih strana) sadrži univerzalni pristup poslovanju. Posao je samo dio moralnog svijeta u kojem živimo. Nacionalnosti i kulture su svakako bitne, ali nikada nisam sreo kompaniju koja nije imala kupce, dobavljače, zaposlene ili odnose sa lokalnom zajednicom. Mislim da su iz perspektive stvaranja vrijednosti kompanije širom svijeta vrlo slične.
Jedna od važnih oblasti primene teorije stejkholdera je teorija strateškog menadžmenta. Strateški menadžment kao područje djelovanja usmjeren je na stvaranje i održavanje održivih konkurentskih prednosti organizacije. To se može postići aktivnom interakcijom sa brojnim grupama i pojedincima, jer je njihova podrška neophodna u implementaciji strategije. Implementacijom takve strategije organizacija dobija održive konkurentske prednosti, što osigurava njenu dugoročnu konkurentnost i iznadprosječan nivo profita.
Globalna studija koju su 2006. godine sproveli časopis Interbrand i Business Week pokazala je da vrijednost "neopipljivosti" - robne marke, brenda, itd. kompanije - može činiti do 70% njene tržišne kapitalizacije. Smanjenje indeksa reputacije za samo 1% uzrokuje pad njegove tržišne vrijednosti za 3%...
Danas pozicija kompanije na tržištu više ne zavisi samo od obima proizvedenih proizvoda ili trgovinskog prometa, već i od percepcije njenih aktivnosti od strane potrošača, medija, predstavnika državnih i opštinskih vlasti, akcionara, zaposlenih itd. godine, potrebu za komunikacijom sa ovim grupama poslovanje prepoznaje kao sve važniji zadatak menadžmenta. Ove promene se ogledaju u novom konceptu „upravljanja zainteresovanim stranama“ – upravljanju odnosima sa zainteresovanim grupama.
Osnovnu definiciju novog koncepta dao je R. E. Freeman 1984. godine: “Stejkholder je grupa (pojedinac) koja može uticati na postizanje ciljeva organizacije ili učinak organizacije u cjelini.”
Dakle, stejkholderi su sve grupe ljudi (ili druge organizacije) čiji doprinosi (rad, kapital, resursi, kupovna moć, širenje informacija o kompaniji i sl.) je osnova za uspjeh organizacije.
U odnosima sa nekim interesnim grupama za kompaniju su važne kratkoročne interakcije, a sa drugima dugoročne. U većini slučajeva, najvažnije grupe dionika su zaposleni (uključujući menadžere i menadžere prodaje), potrošači, dioničari, dobavljači, distributeri, finansijske institucije, finansijski analitičari, mediji, javne organizacije itd. (Slika 1.)
Rice. 1. Interesne grupe korporacije
Empirijski je utvrđeno da privlačenje novih kupaca košta pet do šest puta više od zadržavanja postojećih. Stoga menadžment koji vodi računa o tačkama od interesa za potrošača osigurava dugoročno profitabilno poslovanje.
Visoko lojalni zaposlenici doprinose uspjehu kompanije. Oni utiču na zadržavanje potrošača, njihova profesionalnost i način obavljanja službenih dužnosti određuju kvalitet interakcije između odjela (tzv. kvalitet pružanja usluga). interne usluge). To, pak, direktno utiče na kvalitet usluge korisnicima. Zaposleni koji su posvećeni svojoj kompaniji doprinose razvoju čak i onih organizacija koje ne poklanjaju dovoljno pažnje zadržavanju kupaca. S druge strane, nemotivirano osoblje može upropastiti čak i dobro uspostavljen posao.
Važno je razumjeti kako različite interesne grupe međusobno komuniciraju. Slika 2 pokazuje odnos između toga kako izbor ključnih grupa zainteresovanih strana sa kojima je kompanija važna za razvoj odnosa (zaposlenici, odjeli, kupci) dovodi do stvaranja dodatnih konkurentskih prednosti.
Rice. 2. Odnos između internih odnosa sa zainteresovanim stranama i konkurentske prednosti
Na isti način možete izgraditi odnose sa bilo kojim drugim interesnim grupama, čak i onima koje nemaju „trenutni“ uticaj na poslovanje i finansijske rezultate kompanije, ali su dugoročno važne (npr. mediji). Većina organizacija identifikuje najmanje dvije ili tri ključne grupe dionika - obično dioničare, zaposlenike i klijente.
U posljednjih 20 godina sve je veći interes menadžera za pitanje utjecaja na interesne grupe, razvijeni su alati za mjerenje reputacije, metode za proučavanje uticaja interesnih grupa na kompaniju i načini upravljanja odnosima s njima. Neki stručnjaci smatraju da je vrijeme podjele korporativnih komunikacija sa vanjskim svijetom na oglašavanje i PR već prošlo: danas su tržišni lideri one organizacije koje vode politiku jedinstvene sistemske komunikacije sa svim zainteresiranim grupama.
Stvaranje nove vrijednosti za kupce nije dovoljno; morate im pokazati koliko su nove usluge važne. To zahtijeva stvaranje mehanizma putem kojeg će se vrijednost prenositi sa kompanije na klijenta. Takav mehanizam je određeni sistem rada sa zainteresovanim grupama (Sl. 3).
Rice. 3. Važnost upravljanja povjerenjem dionika
Finansijske institucije, kompanije koje posluju u sektoru usluga i velike finansijske i industrijske grupe pokazuju posebno interesovanje za probleme u vezi sa reputacijom. U Ukrajini je još uvijek vrlo malo stručnjaka iz ove oblasti, pa će primjer TNS-a, koji je od 1990. godine stekao veliko iskustvo u ovoj oblasti, biti od interesa za domaće poslovanje.
Prije svega, želio bih pojasniti: TNS vjeruje da je upravljanje dionicima odgovornost top menadžera, jer je usko povezano s konceptima kao što su misija i strategija kompanije. TNS radi sa višim menadžmentom kako bi identifikovao ključne faktore koji utiču na reputaciju određene kompanije i stepen do kojeg menadžeri utiču na nju.
Kompanije ulažu mnogo vremena i truda da privuku i zadrže svoje kupce, koji su im daleko najvažnija ciljna grupa. Ali reputaciju kompanije prvenstveno stvaraju njeni zaposleni. Njihova posvećenost osnovnim vrijednostima njihove organizacije (kao što je fokus na kupca) rezultat je dobrog upravljanja. Stoga, smatramo i obične zaposlenike i menadžere kao glavne grupe zainteresovanih strana. Na njima takođe treba sistematski raditi.
Da biste razumjeli zašto je indeks reputacije organizacije visok ili nizak, morate razmotriti odnos organizacije sa svim grupama dionika, identificirajući njihove interese i očekivanja u odnosu na kompaniju. Ali da biste promijenili situaciju, samo mjerenje i promatranje nije dovoljno - morate djelovati u skladu s rezultatima dobijenim tokom studije.
Stakeholder management (od engleskog stejkholderi - zainteresovane grupe, zainteresovani krugovi) je relativno nov koncept koji podrazumeva upravljanje odnosima sa zainteresovanim grupama.
Definiciju pojma „zainteresovane grupe“ dao je R.
Test
U disciplini "Društvena odgovornost" na temu
Društvena odgovornost
Kompanija "Nestle".
Završila: Barkova Anastasija Olegovna
Student grupe ZB-MUPR3-23
naučni savjetnik:
Borodin A.G.
Moskva 2016
Lista pitanja
1. Analiza položaja Nestle OJSC u ruskoj ekonomiji 3
2. Analiza razumijevanja DOP-a u Nestleu. 6
3. Analiza zainteresovanih strana kompanije Nestle. jedanaest
Identifikujte ključne zainteresovane strane kompanije, opišite njihove zahteve i očekivanja. jedanaest
4. Analiza socijalnih programa kompanije Nestle. 12
5. Analiza nefinansijskog izvještavanja kompanije Nestle. 16
Tabela 5 - Hronologija nefinansijskog izveštavanja kompanije Nestle 16
LITERATURA... 18
Analiza položaja Nestle OJSC u ruskoj ekonomiji
Nestle kompanija
Nestlé je najveća svjetska kompanija za proizvodnju hrane i pića, stručnjak u oblasti pravilne ishrane i zdravog načina života. Nestléov kredo je da učini život boljim nudeći potrošačima samo visokokvalitetne proizvode.
Odnosi Nestléa sa Rusijom imaju dugu istoriju. Kompanija je isporučivala svoje proizvode u Rusiju već krajem 19. veka, kada je trgovac iz Sankt Peterburga Alexander Wenzel potpisao ekskluzivni ugovor sa Henry Nestléom za isporuku mlečnog brašna Farine Lactée na teritoriju Ruskog carstva.
U 2016. Nestlé slavi 150. godišnjicu osnivanja kompanije u Švicarskoj.
Danas je Nestlé lider na ruskom tržištu u većini kategorija u kojima su prisutni njegovi proizvodi: instant kafa, sistemi za kafu i kafe kapsule, kuvanje, gotovi doručci i žitarice instant kuvanje, sladoled, hrana za bebe. Pored toga, kompanija ima jaku poziciju na tržištu konditorskih proizvoda, hrana za bebe i hranu za kućne ljubimce.
Tabela 1 – Struktura dioničkog kapitala u 2016. godini.
Ukupan obim Nestléovih investicija u rusku ekonomiju za period 1996-2015. iznosila više od 1,85 milijardi američkih dolara.
Region Evroazije u Nestléovoj geografiji uključuje zemlje kao što su Uzbekistan, Kazahstan, Bjelorusija, Azerbejdžan, Gruzija, Mongolija, Turkmenistan, Jermenija, Kirgistan, Tadžikistan.
Zaposleni u Nestléu u rusko-evroazijskom regionu imaju oko 10 hiljada ljudi. Kompanija ima 12 fabrika, od kojih se 9 nalazi u Rusiji, što omogućava Nestléu da lokalno proizvodi više od 90% proizvoda koji se prodaju na regionalnom tržištu.
Aktivnosti kompanije se odvijaju u okviru koncepta korporativne društvene odgovornosti „Stvaranje zajedničkih vrednosti“. Njegova suština je u stvaranju vrijednosti ne samo za dioničare, već i za društvo u cjelini. Prehrana, ruralni razvoj i upravljanje vodama identifikovani su kao prioritetne oblasti za društvena ulaganja.
Nestlé učestvuje i samostalno sprovodi brojne ekološke i socijalne programe. U Rusiji posluje od 1999 obrazovni program„Razgovor o pravilnoj ishrani“, čiji je cilj razvijanje kulture ishrane kod dece kao komponente zdravog načina života. Danas u njemu učestvuje 7 miliona dece u 56 regiona Ruske Federacije. Još jedan Nestlé edukativni program namijenjen roditeljima i pedijatrima, „Prvih 1000 dana“, nastavlja se uspješno implementirati. Rastite zdravo od prvih dana.” Cilj mu je promovirati zdravu ishranu od trenutka rođenja djeteta i tokom prvih 1000 dana života. Pored toga, u 2015. godini kompanija je nastavila da uspešno ispunjava svoje obaveze u okviru Nestlé Needs Youth Support Programa za mlade profesionalce. Tokom protekle godine, Nestlé u rusko-evroazijskom regionu pružio je stažiranje i stažiranje za 921 mladog čoveka i zaposlio 2.442 mlada stručnjaka, uključujući osobe sa invalidnosti. Pored toga, kompanija je učestvovala u 312 događaja sa ciljem da pomogne mlađoj generaciji da uspešno započne svoju karijeru. Kompanija je takođe nastavila sa radom u okviru Alijanse za podršku mladima (Alliance4YOUTh), koju je Nestlé stvorio 2014. godine sa 12 partnerskih kompanija. Tako je u 2015. godini organizovano 13 zajedničkih programa stažiranja kako u moskovskoj kancelariji Nestléa tako iu Nestlé fabrikama.
Već 20 godina Nestlé Russia daje značajan doprinos rješenju socijalna pitanja i pruža podršku nizu značajnih kulturnih projekata u Rusiji. 2015. godine obilježila je 10. godišnjicu saradnje kompanije sa svjetski poznatim Boljšoj teatrom. Nestlé sarađuje sa izuzetnim muzičarima pod vodstvom maestra Valerija Gergijeva u podršci Muzičkom festivalu Mstislava Rostropoviča i Moskovskom Uskršnjem festivalu u zajedničkom naporu za stvaranje vječnih vrijednosti za društvo i svjetsku kulturu.
Uplate NLMK-a budžetima svih nivoa mogu se prikazati u obliku tabele:
tabela 2– Porezi, naknade i odbici Kompanije (prenosom u hiljadama rubalja)
2. Analiza razumijevanja DOP-a u Nestleu
Kompanija Nestle ima koncept društveno odgovornog poslovanja. Navedeno na web stranici (u nefinansijskom izvještavanju).
Osiguravanje usklađenosti sa zakonskim zahtjevima i internim propisima
Kompanija Nestlé u svom poslovanju se rukovodi principima integriteta, poštenja i pravičnosti, kao i strogog poštovanja zakonskih uslova.
Otkako je Henry Nestlé izmislio prvu formulu za dojenčad, Farine Lactée, Nestlé vodi svoje poslovanje na temeljnom principu stvaranja dugoročnog profita za dioničare kompanije. Shodno tome, ne samo da su ispunjeni svi zakonski zahtjevi i sve je učinjeno kako bi se osigurala pouzdanost poslovanja, već se stvaraju i vrijednosti za društvo.
U Nestléu se ovaj pristup zove „Stvaranje zajedničke vrijednosti“.
Na osnovu najnoviju verziju Nestlé-ovi korporativni operativni principi, ažurirani u junu 2010. godine i saopšteni zaposlenima širom svijeta, već su omogućili obuku i razne obrazovne aktivnosti.
Od 2011. godine sprovodi se sveobuhvatno i sistematično modularno stručno usavršavanje u okviru programa za implementaciju određenih mjera predviđenih Nestlé poslovnim principima. Fokus i intenzitet aktivnosti obuke biraju se na osnovu položaja i specifičnih odgovornosti zaposlenika kompanije. Na primjer, 2011. godine sprovedena je prva faza obuke o suzbijanju kršenja ljudskih prava u komercijalnim djelatnostima, namijenjena prvenstveno rukovodiocima kompanija i zaposlenima u zemljama u kojima postoji rizik od kršenja ljudskih prava. U 2012. godini najveći akcenat stavljen je na treninge iz oblasti menadžmenta i rukovođenja, uslova rada, kao i iz oblasti zapošljavanja i usklađenosti sa standardima.
Kompanija nastavlja u budućnosti da razvija i prilagođava skup korporativnih „Nestlé operativnih principa“ realnostima sveta koji se menja. Međutim, osnovni principi Nestléa ostaće nepromenjeni od osnivanja kompanije i nastaviće da odražavaju njenu posvećenost pravičnosti, integritetu i brizi za ljude.
Uzimajući u obzir lokalno zakonodavstvo, kao i kulturnu i vjersku tradiciju, Nestlé se pridržava sljedećih „Poslovnih principa“ u svim zemljama svijeta:
· Pravilna ishrana i zdrav način života
Osnovni cilj je stalno poboljšanje kvaliteta života potrošača. To postižu nudeći ukusniju i zdraviju hranu i piće, te podržavajući njihovu želju zdrav imidžživot. Ovaj cilj se ogleda u korporativnom sloganu: „Kvalitet proizvoda. Kvalitet života".
Projekat "Nestlé Nutritional Profiling System"
· Osiguranje kvaliteta i sigurnost proizvoda
Širom svijeta, Nestlé ime je garancija sigurnosti i visokih standarda proizvoda.
· Komunikacija sa potrošačima
Kompanija je pobornik odgovorne i pouzdane komunikacije sa potrošačima, što obezbeđuje pune informacije o proizvodu da naprave informirani izbor i podržava njihovu želju da zdrava ishrana. Osim toga, poštuje pravo potrošača na privatnost.
Nestlé politika i uputstva za primenu odredbi Međunarodnog kodeksa marketinga zamena majčino mleko Svjetska zdravstvena organizacija (WHO).
· Ljudska prava u poslovanju
Kompanija u potpunosti podržava principe Globalnog dogovora UN-a o ljudskim pravima i bezbednosti i zdravlju na radu i nastoji da vodi svojim primerom u pogledu ljudskih prava i prava na rad u poslovanju.
· Liderstvo i lična odgovornost
Ljudi su ključ uspjeha. Nestlé se međusobno tretira s poštovanjem i očekuje da svi zaposleni budu vođeni osjećajem lične odgovornosti. Ovdje rade kompetentni, motivirani ljudi koji poštuju vrijednosti. Pružaju im se jednake mogućnosti za razvoj i napredovanje, njihovi lični podaci su zaštićeni i nisu podložni uznemiravanju ili diskriminaciji u bilo kom obliku.
· Nestlé principi upravljanja i rukovođenja.
· Sigurnost i zdravlje na radu
Kompanija je posvećena sprečavanju nesreća na radu, povredama i bolestima i zaštiti zaposlenih, izvođača i svih trećih lica koja sa njom rade.
· Odnosi sa dobavljačima i klijentima
Kompanija zahteva od svojih dobavljača, agenata, izvođača i njihovih zaposlenih da budu pošteni, dosledni i objektivni u svom poslovanju i da se pridržavaju obaveznih standarda. Isti principi važe i za partnere.
· Nestlé kod dobavljača.
· Razvoj poljoprivrede i ruralnih područja
Doprinosi poboljšanju kvaliteta poljoprivrednih proizvoda, povećanju društvenog i ekonomskog statusa farmera, ruralnih zajednica i poboljšanju proizvodnih sistema kako bi njihov uticaj na životnu sredinu bio blaži.
Ekološka održivost
Kompanija slijedi poslovnu praksu koja promovira ekološku ravnotežu. U svim fazama životni ciklus Nestlé proizvodi su posvećeni efikasnoj upotrebi prirodni resursi, radije koriste obnovljive izvore i nastoje da minimiziraju otpad.
“Principi poslovanja Nestléa predstavljaju osnovu korporativne kulture kompanije i definiraju njene ključne obaveze prema dioničarima.
To su Nestlé principi upravljanja i rukovođenja, kao i Kodeks poslovnog ponašanjačine neophodnu osnovu, osnovu na kojoj Nestlé gradi svoje poslovanje.
Kodeks poslovnog ponašanja kompanije navodi da se Nestlé i njegovi zaposleni striktno pridržavaju zakonskih zahtjeva. Odstupanje od usklađenosti sa važećim normama i odredbama zakonskih akata je neprihvatljivo ni pod kojim okolnostima. Osim toga, zaposleni u kompaniji su dužni da se striktno pridržavaju internih pravila i propisa primjenjivih na specifične situacije. Prisustvo takvih internih zahtjeva je karakteristična karakteristika kompanije. U nekim slučajevima, Nestlé-ova interna pravila i propisi mogu ograničiti ono što je dozvoljeno lokalnim zakonom.”
Program Nutrition Talk je modularan. To omogućava nastavniku da samostalno odredi oblik njegove realizacije, redoslijed izučavanja tema u okviru svakog dijela programa, kao i trajanje izučavanja određene teme.
Za realizaciju programa koriste se tri nastavno-metodička kompleta, namenjena različitim starosnim grupama učenika:
“Razgovor o pravilnoj ishrani” za djecu od 6-8 godina (radna sveska za školarce, Toolkit za nastavnike, set postera, brošura za roditelje);
“Dvije sedmice u zdravstvenom kampu” za djecu od 9-11 godina (radna sveska za školarce, nastavno pomagalo za nastavnike);
“Formula za pravilnu ishranu” za djecu 12-14 godina (radna sveska za školarce, multimedijalni disk, priručnik za nastavnike);
Program je interaktivne prirode, stimuliše direktno učešće predškolaca i školaraca u procesu učenja, budi interesovanje i želju za poštovanjem pravila ishrane i brigom o sopstvenom zdravlju. Za organizaciju procesa učenja koriste se Razne vrste igre (igranje uloga, situacione), projekti, mini treninzi, diskusije. Veliki značaj pridaje se samostalnoj kreativnoj aktivnosti školaraca (traži nove informacije, priprema zadataka itd.).
Program „Razgovor o pravilnoj ishrani“ realizuje se u raznim obrazovne institucije: vrtići, srednje škole, gimnazije i liceji, popravne škole, internati, sirotišta, kao i na bazi ustanova dodatnog obrazovanja.
Jedan od najvažnijim uslovima efektivna implementacija projekta - podrška roditelja. Stoga su u “Razgovoru o pravilnoj ishrani” neki od zadataka usmjereni na zajedničke aktivnosti djece i odraslih. Roditelji takođe učestvuju u pripremi i održavanju raznih manifestacija - praznika, takmičenja, kvizova. U regijama, u okviru programa, stvaraju se klubovi za roditelje u kojima očevi i majke mogu saznati više o pravilnoj ishrani i dobiti stručne savjete.
3. Analiza Nestle dionika
Identifikujte ključne zainteresovane strane kompanije, opišite njihove zahteve i očekivanja.
Tabela 3 – Interakcija sa dionicima kompanije « Nestle»
| Zainteresovane strane | Zahtjevi zainteresovanih strana | Očekivanja kompanije |
| Dioničari | · visok nivo prinosa od dividende; · povećana poslovna efikasnost; · finansijska stabilnost preduzeća; · blagovremeno informisanje akcionara u potpunosti u materijalima za skupštine akcionara, o svim pitanjima dnevnog reda | · jednake prilike; · pošteno poslovanje (bez prevare); · efikasnost korporativnog upravljanja; · povjerljivost i neotkrivanje insajderskih informacija; · donošenje odluka na redovnim i vanrednim skupštinama; · izbor članova Upravnog odbora |
| Investitori | · visok nivo transparentnosti informacija; · povećana poslovna efikasnost; · finansijska stabilnost preduzeća; · povećanje dobiti, povrat ulaganja; · povećanje kapitalizacije; · smanjenje troškova razvoja | · visok nivo transparentnosti informacija; · finansijska stabilnost preduzeća; · stabilnost i blagovremenost izvršenih plaćanja; · umjerena naknada za korištenje kapitala (% na kredite, dividende, kupone); · smanjenje finansijskih rizika |
| Osoblje | · jednaka prava i mogućnosti u nagrađivanju i napredovanju; · finansijska stabilnost preduzeća; · stabilni poslovi sa dugoročnim izgledima rast karijere, visok nivo naknade; · prošireni paket socijalnih davanja i garancija; · visok nivo socijalne zaštite radnika; · napredni programi obuke | · usklađenost sa kodeksima i standardima usvojenim od strane Društva; · realizacija cjelokupnog obima planiranih poslova; · Usklađenost kvalifikacija i sposobnosti sa zahtjevima radnog mjesta; · lojalnost; · odgovorno ponašanje u oblasti industrijske i protivpožarne bezbednosti, bezbednosti saobraćaja; · povoljno socio-psihološki klima; · nizak nivo konflikt u timu; · prepiska ličnih i korporativnih interesa |
4. Analiza socijalnih programa kompanije Nestle
Po našem mišljenju, da bi posao ostao uspješan na dugi rok, on mora biti izvor vrijednosti ne samo za dioničare, već i za društvo u cjelini. Nestlé ovaj pristup naziva “Stvaranje zajedničke vrijednosti”.
Poreklo koncepta „Stvaranja zajedničke vrednosti“ proizilazi iz spoznaje da je za dugoročno napredovanje Nestléovog poslovanja potrebna i dobrobit zajednice u kojoj kompanija posluje. Ovaj koncept baca svjetlo na to kako postići konkurentsku prednost, što će zauzvrat omogućiti dioničarima da profitiraju rješavanjem hitnih društvenih i ekoloških pitanja. Konkretno, uspjeh poslovnih aktivnosti i dobrobit društva će se postići ako kompanija uspije ostvariti sljedeće rezultate:
Razvoj novih vrsta proizvoda i usluga koje u potpunosti zadovoljavaju potrebe društva kako u razvijenim tako iu zemlje u razvoju;
Efikasnije korišćenje resursa u svim segmentima poslovanja kompanije;
Unapređenje neophodnih uslova za ekonomski i društveni razvoj na regionalnom nivou.
Nestlé može dati značajan doprinos “stvaranju zajedničke vrijednosti” u sljedeće tri oblasti:
Prehrana: proizvodnja prehrambenih proizvoda koji su korisni za zdravlje potrošača, kao i mjere za povećanje dostupnosti i smanjenje cijene proizvoda kompanije kroz uvođenje inovativnih tehnologija i aktivnu implementaciju partnerskih programa.
Upravljanje vodama: mjere podrške za zaštitu oskudnih vodnih resursa i više efikasno korišćenje voda u proizvodni procesi i prilikom prodaje gotovih proizvoda, što je, pak, korisno za partnere kompanije.
Razvoj poljoprivrednih površina: podsticanje razvoja farmi u ruralnim područjima na kojima se uzgajaju poljoprivredne sirovine neophodne za proizvodnju Nestlé proizvoda. Ova politika garantuje neprekidan pristup neophodnim visokokvalitetnim resursima, a takođe proširuje Nestleovu bazu klijenata.
U prošlosti, korporativno ulaganje u razvoj zajednice i ekološke inicijative često se smatralo „odgovornošću“, dugom, ili čak samo dobročinstvom, dodatnim troškom neophodnim za minimiziranje operativnih rizika i održavanje reputacije. Koncept „Stvaranja zajedničke vrednosti“ doprineo je preoblikovanju ovih investicija ne samo kao obaveza, već i kao prilika za dugoročno jačanje Nestléove poslovne pozicije, koja zauzvrat može da generiše profit za akcionare i sve grupe zainteresovanih strana.
Koncept „Stvaranja zajedničke vrednosti“ zasniva se na posvećenosti kompanije principu održivog razvoja i striktnom poštovanju svih neophodnih standarda. Oba ova aspekta su izuzetno važna za minimiziranje poslovnih rizika, zaštitu reputacije i smanjenje troškova kompanije (ovo se tiče principa održivog razvoja). Krajnji cilj inicijative Stvaranje zajedničke vrijednosti je osigurati da Nestlé poveća svoju konkurentnost i postigne dugoročni komercijalni uspjeh.
Posvećenost zaposlenih ovom konceptu izdvaja Nestlé kao kompaniju stalna osnova posvećeni stvaranju vrednosti za preduzeća, potrošače, zaposlene i dobavljače, kao i njihove porodice i društvo u celini
Tabela 4 - Socijalni programi preduzeća « Nestle»
| Naziv programa | Period implementacije | kratak opis | Dodijeljena sredstva |
| Ljudska prava | 2013 – 2016 | Nastavak rada na unapređenju programa Due Diligence za ljudska prava, koji se zasniva na osam kriterijuma: usklađenost sa politikom kompanije, angažovanje akcionara, obuka, procena rizika, procena uticaja, učinak Radna grupa Nestlé ljudska prava, partnerstvo i dijalog, verifikacija i izvještavanje (pogledajte Ljudska prava za informacije o konkretnim mjerama koje smo preduzeli u svakoj od ovih oblasti); · Sporazum o zalaganju EU primjenjuje se na marketing za potrošače mlađe od 12 godina u mjeri u kojoj pokriva online oglašavanje i web stranice sa zaštitnim znakovima trećih strana; · Urađeno je mnogo posla kako bi se osiguralo da Nestlé prodavci i distributeri budu u skladu sa zahtjevima Kodeksa SZO za marketing zamjene za majčino mlijeko; · Implementacija Nestlé integrativnog sistema izvještavanja se nastavlja u cijeloj kompaniji; · Program obuke za borbu protiv korupcije odražava stav Nestléa, koji zabranjuje bilo koji oblik „podsticajnih plaćanja“, čak i ako takva praksa nije u suprotnosti sa lokalnim zakonodavstvom; · Revidiran je upitnik CARE nezavisnog programa revizije, a opseg revizije je proširen na odjel sigurnosti; | 13 milijardi rubalja; 162% neto dobiti |
Stoga Nestlé ulaže velika sredstva u različite socijalne programe. Posebna pažnja posvećena je obezbeđivanju različitih oblasti duhovnog života za svakog zaposlenog. Glavni naglasak je na formiranju društveno odgovornog poslovanja.
5. Analiza nefinansijskog izvještavanja Nestléa
Tabela 5 - Hronologija nefinansijskog izvještavanja kompanije Nestle
| Kompanija | Izvještajni period | ||||||||||||
| Nestle | EO | UOR | CO | CO | CO | CO | CO | CO | CO | I O |
Kompanija Nestle objavljuje nefinansijske izvještaje godišnje od 2004. Posljednji izvještaj bi bio sastavljen 2016. godine. Svi nefinansijski izvještaji koje dostavlja kompanija sastavljeni su u formi izvještaja o održivom razvoju (OR), u standardnom obliku, u svojoj strukturi sadrže opis kompanije, strukturu korporativnog upravljanja, podatke o principima održivog razvoja , kadrovske i interne korporativne socijalni programi, kao i pravci eksterne socijalne politike u oblasti realizacije socijalnih, ekoloških, dobrotvornih projekata, zaštite rada i industrijske sigurnosti. Osim toga, izvještaji o održivosti sadrže karakteristike odnosa sa zainteresovanim stranama.
ZAKLJUČAK
Dakle, vidimo da Nestléovi odnosi sa Rusijom imaju dugu istoriju. Kompanija je isporučivala svoje proizvode u Rusiju već krajem 19. veka, kada je trgovac iz Sankt Peterburga Alexander Wenzel potpisao ekskluzivni ugovor sa Henry Nestléom za isporuku mlečnih proizvoda na toj teritoriji. Rusko carstvo. Nova etapa započela je početkom 90-ih godina 20. stoljeća, kada je Nestlé stvorio mrežu uvoznika i distributera koji su počeli aktivno razvijati prodaju velikih brendova, uključujući Nescafe i Nesquik. Nestlé U aprilu 1995. Nestlé je otvorio svoje predstavništvo u Moskvi - Societ pour l "Exportation des Produits Nestl S.A. A već 1996. godine, punopravni Ruska kompanija Nestle Food LLC da organizuje sistem prodaje i marketinga za svoje proizvode na Rusko tržište. 2007. godine kompanija je dobila novo ime - Nestlé Russia LLC. Kada je dozvolila upotrebu naziva „Rusija“, ruska vlada je uzela u obzir velika ulaganja kompanije u rusku ekonomiju i njen veliki doprinos socijalnim programima.
BIBLIOGRAFIJA
1. Ključni aspekti i problemi funkcionisanja kompanije [Elektronski izvor]. – Način pristupa: http://www.nestle.ru/sharedvalues/prava%20cheloveka%20i%20%20ih%20sobljudenie/kljuchevye%20aspety%20i%20problemy/home
2. Nestle bilans uspjeha [Elektronski izvor]. – Način pristupa: livesting.com
3. Društveni izvještaj kompanije Nestle [Elektronski izvor]. – Način pristupa: http://www.nestle.ru/asset-library/documents/nestle-social-report-2009.pdf
Društveni izvještaji kompanije Nestle [Elektronski izvor]. – Način pristupa: http://www.nestle.ru/sharedvalues/social-reports
Povezane informacije.
