Rizik je nedefinisani događaj ili stanje, koji, ako se pojavi, ima pozitivan ili negativan uticaj za projekat. Kao što proizilazi iz definicije, svaki IT projekat je jedan veliki rizik. Ili ćemo postići cilj projekta ili ne :)
Šta je rizik?
Veoma važno! Rizik nije ni loš ni dobar! Rizik je neizvjesnost. Vjerovatnoća i Rizik su sinonimi. Shodno tome, kao što slijedi iz definicije, svaki rizik se može procijeniti.
Način na koji upravljam rizikom određuje da li ću dobiti ili izgubiti iz neke neizvjesnosti. Postoje dvije vrste rizika:
- Prijetnje - negativan utjecaj na rezultate
- Mogućnosti - pozitivan uticaj na rezultate
Upravljanje rizicima uključuje pravila i procedure vezane za planiranje upravljanja rizikom, identifikaciju i analizu rizika, odgovor na rizik i praćenje rizika. Drugim rečima, da bih upravljao rizicima, važno mi je da razumem njihove izvore, odredim listu rizika, procenim verovatnoću nastanka i stepen uticaja, i što je najvažnije – šta sada sa tim rizicima?!
Glavni izvori rizika IT projekata
Ograničenja projekta u smislu budžeta, vremena, sadržaja – ovo je glavni izvor projektnih rizika jer Uvijek postoji mogućnost neulaganja u ograničenja. Da nije bilo ograničenja, onda ne bi bilo ni rizika... Ali nema projekta bez ograničenja :)
Zainteresovane strane, njihovi zahtjevi i očekivanja— kupac može odbiti da prihvati rad jer sistem ne rješava probleme zbog kojih je kreiran, kupac sam ne zna šta želi, dva ključna korisnika glasaju zahtjeve koji su direktno u suprotnosti jedni s drugima, kupac je siguran da će RM ili BA pogoditi o čemu razmišlja. ..
Tehnički izvori rizika— korištene tehnologije, ubrzanje projekta zbog napuštanja punopravnog dizajna, „tehnički dug“, produktivnost...
Organizacioni izvori rizika— finansiranje i njegova stabilnost, izdvajanje potrebnog vremena za zaposlenike naručioca, kvalifikacije tima kako na strani naručioca tako i na strani izvođača, projektni tim, otpor korisnika, dugotrajno donošenje odluka…
Vanjski uslovi - zakonski zahtjevi, dinamika cijena na tržištu, dobavljači i izvođači, postupci konkurenata, indijanaca, budala i cesta...
Procesi upravljanja projektnim rizikom prema PMBoK-u
Upravljanje rizikom uključuje sljedeće zadatke:
- Planiranje upravljanja rizicima. Kao rezultat planiranja upravljanja rizicima, trebalo bi da dobijemo Plan upravljanja rizicima. Ovo je dokument koji opisuje opšti pristupi na upravljanje rizicima u projektu, njihovu klasifikaciju, metode identifikacije i odgovora
- Identifikacija rizika— utvrđivanje rizika koji mogu uticati na projekat i dokumentovanje njihovih karakteristika
- Kvalitativna analiza rizika– raspored rizika prema njihovom prioritetu za dalju analizu ili obradu procjenom i sumiranjem vjerovatnoće njihovog nastanka i uticaja na projekat
- Kvantitativna analiza rizici– proces provođenja numeričke analize uticaja rizika na ciljeve projekta
- Planiranje odgovora na rizik je proces razvoja načina i identificiranja akcija za povećanje mogućnosti i smanjenje prijetnji ciljevima projekta
- Monitoring i upravljanje rizicima je proces odgovora na rizike, praćenje identifikovanih rizika, kontrola preostalih rizika, identifikovanje novih rizika i procena efikasnosti upravljanja rizikom tokom celog projekta
Odgovor na rizike IT projekta
Prema RMBoK-u, moguće su četiri metode odgovora na rizike:
- Averzija prema riziku
- Transfer rizika
- Smanjenje rizika
- Preuzimanje rizika
Averzija prema riziku uključuje promjenu plana upravljanja projektom na način da se eliminiše prijetnja uzrokovana negativnim rizikom, zaštite projektni ciljevi od posljedica rizika ili oslabe ciljevi koji su u opasnosti (na primjer, smanji obim projekta ).
Neki rizici koji proizlaze iz ranim fazama projekta, može se izbjeći razjašnjavanjem zahtjeva, dobijanjem dodatne informacije ili obavljanje pregleda. Na primjer, možete izbjeći rizik tako što ne implementirate rizičan funkcionalni zahtjev ili sami razvijate potrebnu softversku komponentu umjesto da čekate da proizvod isporuči podizvođač.
Transfer rizika podrazumeva uređenje negativne posljedice prijetnje sa odgovornošću za odgovor na rizik trećoj strani. Prenos rizika jednostavno prenosi odgovornost za upravljanje njime na drugu stranu, ali rizik ne nestaje. Prenos rizika skoro uvek uključuje plaćanje premije za rizik strani koja prihvata rizik.
Čest primjer ovakvog pristupa u IT projektima, čak i sa fiksnom cijenom, je prebacivanje rizika na kupca. To se može uraditi na nekoliko načina:
- Obrazložite da nam je potreban poseban budžet za pretprojektno istraživanje, uz pomoć kojeg ćemo pronaći odgovore na nepoznata pitanja (tehnička, organizaciona, metodološka) i kao rezultat toga rizik će prestati da postoji
- Sastavite listu rizika, izvršite njihovu procjenu i jasno saopćite kupcu da će, ako se dogode određeni događaji, biti potreban dodatni budžet za projekat. Ako slijedite uobičajenu logiku, tada bi kupac trebao ostaviti rezervu za poznate rizike.
Smanjenje rizika uključuje smanjenje vjerovatnoće i/ili posljedica negativnog rizičnog događaja do prihvatljivih granica. Preduzimanje preventivnih mjera za smanjenje vjerovatnoće nastanka rizika ili njegovih posljedica je često efikasnije od napora da se eliminišu negativne posljedice koje se preduzimaju nakon što se rizični događaj dogodio.
Na primjer, rano rješavanje arhitektonskih problema (razvijamo arhitekturu rješenja prije aktivnog razvoja samog rješenja) značajno smanjuje tehničke rizike. Ili redovna demonstracija međurezultata kupcu može smanjiti vjerovatnoću rizika od nezadovoljstva korisnika krajnji rezultat. Ako postoji velika vjerovatnoća otpuštanja zaposlenika u projektnom timu, onda uvođenje početna faza Projekat dodatnih (viška) ljudskih resursa smanjuje gubitke pri otpuštanju članova tima, jer neće biti troškova za adaptaciju novih članova.
Preuzimanje rizika znači da je projektni tim donio svjesnu odluku da ne mijenja plan upravljanja projektom zbog rizika ili nije pronašao odgovarajuću strategiju odgovora.
Rizici proizlaze iz neizvjesnosti koje postoje u svakom projektu. Rizici mogu biti „poznati“ – oni koji su identifikovani, procijenjeni i za koje je moguće planiranje. “Nepoznati” rizici su oni koji nisu identificirani i ne mogu se predvidjeti. Iako specifični rizici i uslovi pod kojima nastaju nisu definisani, projektni menadžeri iz prethodnog iskustva znaju da se većina rizika može predvidjeti.
Prilikom realizacije projekata koji imaju visok stepen neizvesnosti u elementima kao što su ciljevi i tehnologije za njihovo postizanje, mnoge kompanije obraćaju pažnju na razvoj i primenu metoda korporativnog upravljanja rizicima. Ove metode uzimaju u obzir i specifičnosti projekata i metode korporativnog upravljanja.
Američki institut za upravljanje projektima (PMI), koji razvija i objavljuje standarde u oblasti upravljanja projektima, značajno je revidirao odjeljke koji regulišu procedure upravljanja rizicima. IN nova verzija PMBOK (očekuje se da će biti usvojen 2000. godine) opisuje šest procedura upravljanja rizikom. U ovom članku predlažemo kratak pregled procedure upravljanja rizikom (bez komentara).
Upravljanje rizicima- to su procesi povezani sa identifikacijom, analizom rizika i donošenjem odluka, koji uključuju maksimiziranje pozitivnih i minimiziranje negativnih posljedica nastanka rizičnih događaja.
Proces upravljanja rizikom projekta obično uključuje sljedeće procedure:
- - odabir pristupa i planiranje aktivnosti upravljanja projektnim rizikom.
- Identifikacija rizika- identifikovanje rizika koji bi mogli uticati na projekat i dokumentovanje njihovih karakteristika.
- Kvalitativna procjena rizika- kvalitativna analiza rizika i uslova njihovog nastanka kako bi se utvrdio njihov uticaj na uspjeh projekta.
- Kvantifikacija- kvantitativna analiza vjerovatnoće nastanka i uticaja posljedica rizika na projekat.
- - utvrđivanje postupaka i metoda za ublažavanje negativnih posljedica rizičnih događaja i korištenje mogućih koristi.
- Praćenje i kontrola rizika- praćenje rizika, identifikovanje preostalih rizika, implementacija plana upravljanja rizicima projekta i procena efikasnosti akcija za minimiziranje rizika.
Sve ove procedure su u interakciji jedna sa drugom, kao i sa drugim procedurama. Svaka procedura se izvodi najmanje jednom u svakom projektu. Iako se procedure predstavljene ovdje smatraju diskretnim elementima sa jasno definiranim karakteristikama, u praksi se mogu preklapati i međusobno djelovati.
Planiranje upravljanja rizicima
Planiranje upravljanja rizicima- proces donošenja odluka za primjenu i planiranje upravljanja rizikom za određeni projekat. Ovaj proces može uključivati odluke o organizaciji, popunjavanju osoblja u procedurama upravljanja projektnim rizikom, odabiru preferirane metodologije, izvorima podataka za identifikaciju rizika i vremenskim intervalima za analizu situacije. Važno je planirati upravljanje rizikom primjereno i nivou i vrsti rizika i važnosti projekta za organizaciju.
Identifikacija rizika
Identifikacija rizika Određuje koji rizici mogu uticati na projekat i dokumentuje karakteristike tih rizika. Identifikacija rizika neće biti efikasna osim ako se ne provodi redovno tokom cijelog projekta.
Identifikacija rizika treba da uključi što veći broj učesnika: menadžere projekta, kupce, korisnike, nezavisne stručnjake.
Identifikacija rizika je iterativni proces. U početku identifikaciju rizika može obaviti dio projektnih menadžera ili grupa analitičara rizika. Identifikacijom se tada može baviti osnovna grupa projektnih menadžera. Da bi se formirala objektivna procjena, nezavisni stručnjaci mogu učestvovati u završnoj fazi procesa. Mogući odgovori se mogu odrediti tokom procesa identifikacije rizika.
Kvalitativna procjena rizika
Kvalitativna procjena rizika- proces predstavljanja kvalitativne analize identifikacije rizika i identifikacije rizika koji zahtijevaju brzu reakciju. Ova procjena rizika određuje ozbiljnost rizika i odabire metodu odgovora. Dostupnost pratećih informacija olakšava određivanje prioriteta različite kategorije rizici.
Kvalitativna procjena rizika je procjena uslova za nastanak rizika i utvrđivanje njihovog uticaja na projekat. standardne metode i sredstva. Upotreba ovih alata pomaže da se djelimično izbjegnu neizvjesnosti koje se često javljaju u projektu. Za životni ciklus projekta mora postojati stalna ponovna procena rizika.
Kvantitativna procjena rizika
Kvantitativna procjena rizika određuje vjerovatnoću nastanka rizika i uticaj posljedica rizika na projekat, što pomaže timu za upravljanje projektom da donese ispravne odluke i izbjegne neizvjesnosti.
Kvantitativna procjena rizika vam omogućava da odredite:
- vjerovatnoća postizanja konačnog cilja projekta;
- stepen uticaja rizika na projekat i iznos nepredviđenih troškova i materijala koji mogu biti potrebni;
- rizici koji zahtijevaju brzu reakciju i veću pažnju, kao i uticaj njihovih posljedica na projekat;
- stvarni troškovi, procijenjeni datumi završetka.
Kvantitativna procjena rizika često prati kvalitativnu procjenu i također zahtijeva proces identifikacije rizika. Kvantitativna i kvantitativna procjena rizika mogu se koristiti odvojeno ili zajedno, u zavisnosti od raspoloživog vremena i budžeta i potrebe za kvantitativnom ili kvalitativnom procjenom rizika.
Planiranje odgovora na rizik
Planiranje odgovora na rizik je razvoj metoda i tehnologija za smanjenje negativnog uticaja rizika na projekat.
Preuzima odgovornost za efektivnost zaštite projekta od izlaganja rizicima. Planiranje uključuje identifikaciju i kategorizaciju svakog rizika. Efikasnost dizajna odgovora direktno će odrediti da li će uticaj rizika na projekat biti pozitivan ili negativan.
Strategija planiranja odgovora mora biti prilagođena vrstama rizika, isplativosti resursa i vremenu. Pitanja o kojima se raspravlja na sastancima moraju biti adekvatna zadacima u svakoj fazi projekta i saglasna od strane svih članova tima za upravljanje projektom. Obično je potrebno više strategija odgovora na rizik.
Praćenje i kontrola
Praćenje i kontrola prati identifikaciju rizika, utvrđuje preostale rizike, osigurava provođenje plana rizika i ocjenjuje njegovu efikasnost, uzimajući u obzir smanjenje rizika. Evidentiraju se indikatori rizika vezani za realizaciju uslova za ispunjenje plana. Praćenje i kontrola prati proces implementacije projekta.
Kontrola kvaliteta projekta pruža informacije koje pomažu u donošenju efikasnih odluka za sprečavanje rizika. Da obezbedi potpune informacije Izvršenje projekta zahtijeva komunikaciju između svih projektnih menadžera.
Svrha praćenja i kontrole je da se utvrdi da li:
- Sistem odgovora na rizik je implementiran prema planu.
- Odgovor je dovoljno efikasan ili su promjene neophodne.
- Rizici su se promijenili u odnosu na prethodnu vrijednost.
- Početak uticaja rizika.
- Poduzete su potrebne mjere.
- Pokazalo se da je izloženost rizicima planirana ili slučajan rezultat.
Kontrola može uključivati izbor alternativnih strategija, prilagođavanje i redizajn projekta kako bi se postigla osnovna linija. Mora postojati stalna interakcija između projektnih menadžera i rizične grupe, a sve promjene i pojave moraju biti zabilježene. Izvještaji o napretku projekta trebaju se redovno generisati.
Rizici upravljanja projektom se sastoje od proizvodnih, finansijskih i investicionih rizika.
Glavni izvori proizvodni rizik su proizvodni nedostaci, loši uvjeti na gradilištima, plaćanje povećanih poreza, odbitaka i kazni, greške u planiranju, nedostatak koordinacije rada, promjene osoblja za upravljanje projektom, incidenti, nesreće, nestašice i nedostatak osoblja sa potrebnim kvalifikacijama za izvođenje rad na projektu. U ruskim uslovima, ovi faktori su dopunjeni lošom disciplinom snabdevanja, prekidima u snabdevanju gorivom i strujom, fizičkim i moralnim habanjem opreme.
Finansijski rizik uzima u obzir novčane troškove, štete i gubitke. Karakteristika finansijskog rizika je vjerovatnoća nastanka štete kao rezultat bilo kakvih transakcija u finansijskoj, kreditnoj i berzanskoj sferi, transakcija sa hartijama od vrijednosti, tj. rizik koji proizilazi iz prirode ovih operacija. Finansijski rizici uključuju sljedeće:
Kreditni rizik je opasnost da zajmoprimac neće platiti glavnicu i kamatu zajmodavcu;
Kamatni rizik je opasnost od finansijskih gubitaka poslovnih banaka, kreditnih institucija, investicionih fondova kao rezultat viška kamatnih stopa koje plaćaju na pozajmljena sredstva nad stopama na date kredite;
Valutni rizik je opasnost od gubitka valute u vezi sa promjenom kursa jedne valute stranoj valuti u odnosu na drugu, uključujući domaću valutu, prilikom obavljanja inostranih ekonomskih, kreditnih i drugih valutnih transakcija.
Finansijski rizik, kao i svaki rizik, ima matematički izraženu vjerovatnoću gubitka, koja se zasniva na statističkim podacima i može se izračunati sa prilično visokom preciznošću. Da biste kvantificirali iznos finansijskog rizika, morate znati sve moguće posljedice svaku pojedinačnu radnju i vjerovatnoću samih posljedica. Vjerovatnoća znači mogućnost dobivanja određenog rezultata. U odnosu na ekonomske probleme, metode teorije vjerovatnoće svode se na određivanje vrijednosti vjerovatnoće nastanka događaja i na odabir najpoželjnijeg od mogućih događaja na osnovu najveće vrijednosti matematičkog očekivanja. drugim riječima, matematičko očekivanje svaki događaj je jednak apsolutna vrijednost ovog događaja pomnoženog sa vjerovatnoćom njegovog nastanka.
U svakoj poslovnoj aktivnosti uvijek postoji opasnost od gubitaka koji proizlaze iz specifičnosti pojedinih poslovnih transakcija. Opasnost od ovakvih gubitaka je komercijalni(preduzetnički) rizici. Komercijalni rizik znači neizvjesnost u mogućem rezultatu, neizvjesnost ovog rezultata aktivnosti. Komercijalni rizici povezani su, posebno, sa nepredvidljivošću promjena nabavne cijene robe, povećanim troškovima distribucije, gubicima i oštećenjima sirovina, materijala i opreme tokom skladištenja i transporta.
U zavisnosti od industrije postoje različiti čisto,(jednostavno) i spekulativno komercijalni rizici. Prisustvo čistih rizika znači mogućnost gubitka ili „nulte“ rezultata: ovaj rizik je dizajniran samo za gubitak. Špekulativni rizici izražavaju mogućnost dobijanja pozitivnih i negativnih rezultata.
Rizik ulaganja može se definisati kao odstupanje stvarnog prihoda od očekivanog prihoda. Investicija se smatra nerizičnom ako je njen prihod zagarantovan. Jedan primjer niskorizične investicije su hartije od vrijednosti Trezora, budući da je šansa da država neće moći otkupiti svoje vrijednosne papire je praktično nula. Naprotiv, kada se investira u projekat koji se odnosi na, na primjer, proizvodnju suštinski novog proizvoda, ili ulazak na novo tržište, ili stjecanje vrijednosne papire bilo koje kompanije, uvijek postoji mogućnost da, kao rezultat nepredviđenih okolnosti, isplata prihoda od njih neće biti izvršena ili neće biti izvršena u cijelosti.
Opšti ili kumulativni rizik je zbir svih rizika povezanih sa realizacijom projekta i klasifikovan je prema različitim kriterijumima.
By privremeni znak Razlikuju se sljedeće vrste opšteg rizika:
Kratkoročni - povezan sa pojedinačnim fazama životnog ciklusa projekta i završava se završetkom faze;
Dugoročni - povezan sa nekoliko ili svim fazama projekta.
By obim i vjerovatnoća gubitaka razlikuju se rizici:
Visoka - velika vjerovatnoća nastanka rizičnih događaja i veliki obim gubitaka i troškova za prevazilaženje posljedica rizičnog događaja;
Slab - nizak nivo gubitaka.
U zavisnosti od stepena uticaj na finansijsku poziciju projekta istaći se:
Prihvatljivi rizik - prijetnja usporavanja projekta ili povećanja njegovih troškova u prihvatljivim granicama;
Kritični rizik - rizik povezan sa pretnjom značajnog odstupanja projekta u smislu vremena i troškova;
Rizik od katastrofe je najveći opasan rizik, što dovodi do velike vjerovatnoće prijevremenog okončanja projekta ili nanošenja nepopravljive štete društveno-prirodnim sistemima.
By sfere ispoljavanja Identificirani su sljedeći rizici:
Ekonomski - odnosi se na promjene u ekonomskim faktorima projekta;
Politička – odnosi se na promjene u političkom kursu neke zemlje ili regije;
Društveno povezano socijalni problemi(npr. rizik od štrajkova);
Ekološka - vezana za prijetnju ekoloških katastrofa i katastrofa;
Regulatorni i zakonodavni - vezani za promjene u zakonodavstvu i regulatornom okviru.
U zavisnosti od izvora nastanka i mogućnosti otklanjanja, projektni rizici su:
nesistemski(specifični) rizici - rizici uzrokovani događajima specifičnim za projekat, kao što su nestašice sirovina, materijala, radna snaga, uspješni ili neuspješni programi za interakciju sa dionicima projekta, neispunjavanje ugovora od strane podizvođača, neefikasne aktivnosti vanjskih izvršitelja, greške u prihvatanju upravljačke odluke, nezgode uzrokovane kršenjem normi, pravila, tehnologija i još mnogo toga. Takvi rizici su individualni, specifični za svaki projekat, a njihovo upravljanje u velikoj mjeri zavisi od iskustva, znanja i vještina voditelja projekta;
sistemski rizici proizilaze iz eksternih događaja koji utiču na tržište u cjelini: rat, inflacija, ekonomski pad, visoke kamatne stope, itd. Sistematski rizik čini do 50% ukupnog rizika projekta. Sistemski rizici koji imaju zajedničke korijene, ali različite manifestacije u različite projekte, lakše je predvideti i za njih je lakše sastaviti opšta pravila i preporuke za minimiziranje njihovog negativnog uticaja na projekat.
Rizici nastaju kada faktori rizika djeluju – nastaju situacije koje dovode do rizika. Faktor rizika sam po sebi ne dovodi do neuspjeha projekta ili njegovog povećanja cijene on samo povećava vjerovatnoću nepovoljnog događaja, koji se u principu ne može dogoditi. Faktor rizika može biti sam projekat, ako slični projekti nisu rađeni u organizaciji. Na primjer, pozivanje iskusnog menadžera projekta može smanjiti pritisak ovog faktora.
Korisno je razmotriti faktore rizika koji se manifestiraju različite faze razvoj projekta (Tabela 8.1), budući da smo prethodno podsjetili da razvoj projekta uključuje prolazak kroz sljedeće faze: definisanje, planiranje, izvršenje i završetak.
Tabela 8.1 . Faktori rizika u različitim fazama projekta
| Faza projekta | Faktori rizika | |
| Definicija | Izvor ideje za projekat nije jasan. Projekat je nastao kao rezultat spontane odluke, a ne namjernog razmišljanja. Nije prikupljeno dovoljno informacija za početak projekta. | |
| Izvodljivost projekta nije dovoljno proučena. | Iskustvo implementacije sličnih projekata od strane drugih organizacija nije uzeto u obzir. | |
| Izvodljivost projekta nije dovoljno proučena. | Nisam radio sa ovim klijentom u prošlosti. Nije rađena komparativna analiza troškova i koristi Planiranje | |
| Ograničenja projekta nisu definisana ili nisu jasno definisana. | Planeri nemaju iskustva u radu na ovakvim projektima. Nedostaju dijelovi plana, potrebno je dodatno planiranje Budžet projekta nije pripremljen. Izvođači nisu učestvovali u izradi planova rada projekta. Zainteresovane strane koje nisu upoznate sa planom stalno imaju pitanja. Plan ne uključuje naziv, količinu i vrijeme isporuke svih | |
| neophodna sredstva | . Plan ne predviđa puno opterećenje svih zaposlenih na projektu. Menadžment projekta nije formiran na timskim principima rada, u cilju ispunjavanja ciljeva projekta. Nisu razvijene procedure za rješavanje sukoba | |
| Izvršenje | Raspored rada i planirani zahtjevi za resursima zasnovani su na nepotpunim ili netačnim informacijama. | |
Nema projekata bez rizika. Povećanje složenosti projekta dovodi do povećanja broja i obima povezanih rizika. Kada razmišljamo o upravljanju projektima, manje razmišljamo o procjeni rizika, koja je posredna aktivnost, a više o tome kako razviti plan odgovora za postizanje smanjenja rizika. Upravljanje projektnim rizikom ima svoje specifične karakteristike, o čemu razgovaraćemo u ovom članku.
Koncept projektnog rizika
U opasnosti u projektne aktivnosti shvatićemo verovatan događaj, usled kojeg subjekt koji je doneo odluku gubi mogućnost da postigne planirane rezultate projekta ili njegove pojedinačne parametre koji imaju vremensku, kvantitativnu i troškovnu procenu. Rizik je karakteriziran određenim izvorima ili uzrocima i ima posljedice, tj. utiče na rezultate projekta. Ključne riječi u definiciji su:
- vjerovatnoća;
- događaj;
- predmet;
- rješenje;
- gubitke.
Projektni rizici su uvijek povezani sa neizvjesnošću. I s tim u vezi, trebalo bi da nas zanimaju dve tačke: stepen neizvesnosti i njeni uzroci. Neizvjesnost se predlaže kao stanje objektivnih uslova u kojima je projekat prihvaćen za izvođenje, a koje ne dozvoljava da se predvide posljedice odluka zbog netačnosti i nepotpunosti dostupnih informacija. Stepen neizvjesnosti je značajan jer možemo upravljati samo onim rizicima za koje imamo barem neke značajne informacije.
Ako nema informacija, onda se ove vrste rizika nazivaju nepoznatim i za njih se mora izdvojiti posebna rezerva bez sprovođenja procedura upravljanja. Primjer rizika je sasvim prikladan za ovu situaciju iznenadna promena poresko zakonodavstvo. Za prijetnje za koje su dostupne barem minimalne informacije, plan odgovora se već može izraditi i minimizacija rizika postaje moguća. U nastavku je prikazan mali dijagram granica upravljanja rizikom iz perspektive njegove sigurnosti.
Šema granica upravljanja rizikom sa pozicije sigurnosti
Sljedeća tačka za razumijevanje specifičnosti projektnog rizika je dinamizam karte rizika, koja se mijenja kako se projektni zadatak implementira. Obratite pažnju na dijagram ispod. Na početku projekta, vjerovatnoća prijetnji je velika, ali su potencijalni gubici mali. Ali do kraja svih radova na projektu, količina gubitaka se značajno povećava, a vjerojatnost prijetnji se smanjuje. Uzimajući u obzir ovu osobinu, slijede dva zaključka.
- Preporučljivo je izvršiti analizu rizika nekoliko puta tokom implementacije projekta. U ovom slučaju, karta rizika se transformiše.
- Minimizacija rizika se najoptimalnije dešava u fazi razvoja koncepta ili u trenutku izrade projektne dokumentacije. Ova opcija je mnogo jeftinija nego u fazi direktne implementacije.
Model dinamike vjerovatnoće rizika i veličine gubitka
Pogledajmo mali primjer. Ako se na samom početku projekta uoči opasnost po kvalitetu njegovog proizvoda zbog skupog materijala koji nije pogodan za tehničke specifikacije, tada će troškovi povezani s korekcijom biti zanemarljivi. Izmjene plana projekta zbog materijalnih promjena će rezultirati malim kašnjenjem u rasporedu. Ukoliko se u fazi izvršenja naloga otkriju moguće negativne posljedice, šteta može biti značajna, a gubitke neće biti moguće smanjiti.
Elementi koncepta upravljanja projektnim rizikom
Moderna metodologija upravljanja projektnim rizikom pretpostavlja aktivan pristup radu sa izvorima i posljedicama identificiranih prijetnji i opasnosti, za razliku od nedavne prošlosti kada je odgovor bio pasivan. Upravljanje rizikom treba shvatiti kao skup međusobno povezanih procesa zasnovanih na identifikaciji, analizi rizika i razvoju mjera za smanjenje nivoa negativnih posljedica koje proizlaze iz nastanka rizičnih događaja. PMBOK identifikuje šest procesa upravljanja rizicima. Vizualni dijagram slijeda ovih procesa je prikazan u nastavku.
Šema procesa upravljanja projektnim rizikom prema PMBOK-u
Glavne procedure za ovu vrstu upravljanja su:
- identifikacija;
- razred;
- planiranje odgovora;
- praćenje i kontrolu.
Identifikacija podrazumeva identifikaciju rizika na osnovu identifikovanih faktora njihovog nastanka i dokumentovanje njihovih parametara. Kvalitativna i kvantitativna analiza uzroka nastanka i vjerovatnoće negativnih posljedica čine postupak procjene. Planiranje odgovora na identificirane faktore uključuje razvoj mjera za smanjenje štetnog uticaja na rezultate i parametre projekta. Projektne aktivnosti karakteriziraju dinamika, jedinstveni događaji i povezani rizici. Stoga njihovo praćenje i kontrola zauzimaju posebno mjesto u sistemu upravljanja i sprovode se tokom životnog ciklusa projektnog zadatka. Upravljanje rizikom osigurava sljedeće.
- Percepcija učesnika projekta o neizvjesnostima i prijetnjama u okruženju njegove implementacije, njihovim izvorima i mogućim negativnim događajima zbog ispoljavanja rizika.
- Pronalaženje i širenje mogućnosti za efikasno i efikasno rešenje projektni zadatak uzimajući u obzir utvrđenu nesigurnost.
- Razvoj načina smanjenja projektni rizici.
- Finalizacija projektnih planova uzimajući u obzir identifikovane rizike i set mjera za njihovo smanjenje.
Projektni rizici su predmet kontrole od strane menadžera projekta. Ovaj rad uključuje različitim stepenima svim učesnicima u projektnom zadatku. Koriste se programski i matematički aparati, metode stručnih procjena, intervjua, diskusije, brainstorminga itd. Prije početka upravljanja formira se informacioni kontekst, uključujući identifikaciju eksternih i internih uslova u kojima će se zadaci rješavati. Eksterni uslovi uključuju političke, ekonomske, pravne, socijalne, tehnološke, ekološke, konkurentske i druge aspekte. Moguće unutrašnji uslovi sastoji se od:
- karakteristike i ciljevi samog projekta;
- karakteristike, struktura i ciljevi preduzeća;
- korporativni standardi i propisi;
- informacije o obezbjeđivanje resursa projekat.
Planiranje upravljanja rizicima
Prvi proces među opšti sastav procedure za postupanje sa projektnim prijetnjama je planiranje upravljanja rizikom. Omogućava vam da razjasnite odabrane metode, alate i nivo organizacije upravljanja u odnosu na određeni projekat. Institut PMI dodjeljuje ovaj proces važnu ulogu za potrebe komunikacije sa svim zainteresovanim stranama. Ispod je dijagram procesa planiranja koji se nalazi u PMBOK vodiču.
Dijagram toka podataka planiranja upravljanja rizicima. Izvor: PMBOK Vodič (peto izdanje)
Plan upravljanja rizikom je dokument koji uključuje određeni sastav odjeljaka. Pogledajmo primjer detaljnog sadržaja takvog plana.
- Opće odredbe.
- Glavne karakteristike kompanije.
- Statutarne karakteristike projekta.
- Ciljevi i zadaci upravljanja rizicima.
- Metodološka sekcija. Metodologija uključuje metode, alate za analizu i evaluaciju, te izvore informacija koje se preporučuje za upravljanje projektnim rizicima. Metode i alati su opisani po fazama implementacije projekta.
- Organizaciona sekcija. Uključuje raspodjelu uloga članova projektnog tima, utvrđivanje odgovornosti za implementaciju procedura predviđenih planom, te sastav odnosa sa ostalim komponentama upravljanja projektom.
- Odjeljak o budžetu. Uključena su pravila za formiranje i izvršenje budžeta za upravljanje rizicima.
- Regulatorni dio, uključujući vrijeme, učestalost, trajanje operacija upravljanja rizikom, obrasce i sastav kontrolnih dokumenata.
- Sekcija metrologije (vrednovanje i preračunavanje). Principi evaluacije, pravila za ponovno izračunavanje parametara i referentne skale su unaprijed određeni i služe kao pomoćni alati za kvalitativnu i kvantitativnu analizu.
- Pragovi rizika. Uzimajući u obzir značaj i novinu implementacije projekta, prihvatljive vrijednosti parametara rizika utvrđuju se na nivou projekta i pojedinačnih prijetnji.
- Odjeljak za izvještavanje posvećen je pitanjima učestalosti, obrazaca, procedure popunjavanja, podnošenja i pregleda izvještaja o ovom bloku upravljanja projektima.
- Sekcija za praćenje i dokumentaciju upravljanja rizicima za projekat.
- Odjeljak sa šablonima za upravljanje rizikom.
Identifikacija projektnih rizika
Sljedeći proces kontrolne jedinice koji se razmatra je identifikacija rizika. Tokom njegove implementacije identifikuju se i dokumentuju projektni rizici. Rezultat bi trebao biti lista rizika, rangirana po stepenu opasnosti. Identifikacija faktora treba da uključi ne samo članove tima, već i sve učesnike u projektu. PMBOK vodič opisuje ovaj proces na sljedeći način.
Izvod iz odjeljka 11 PMBOK vodiča.
Identifikacija se vrši na osnovu rezultata proučavanja svih identifikovanih faktora. Ne treba zaboraviti da nisu svi faktori identifikovani i podložni kontroli. Prilikom izrade i dorade projektnih planova često nastaju novi. mogući izvori pretnje i opasnosti. Trend je da kako projekat napreduje ka završetku, broj verovatnih rizičnih događaja raste. Dobra identifikacija zavisi od toga da imate pri ruci detaljnu klasifikaciju rizika. Jedna od korisnih karakteristika klasifikacije je njihov nivo upravljivosti.
Klasifikacija rizika prema stepenu upravljivosti
Klasifikacija rizika projekta na osnovu znaka upravljivosti korisna je u određivanju za koje nekontrolisane faktore treba napraviti rezerve. Nažalost, upravljivost rizika često ne garantuje uspjeh u upravljanju njima, pa su važni i drugi načini podjele. Vrijedi napomenuti da ne postoji univerzalna klasifikacija. To je zbog činjenice da su svi projekti jedinstveni i da ih prati mnogo specifičnih rizika. Osim toga, često je teško povući granice između sličnih vrsta rizika.
Tipične karakteristike klasifikacije su:
- izvori;
- posljedice;
- načini smanjenja prijetnji.
Prvi znak se aktivno koristi upravo u fazi identifikacije. Posljednja dva su korisna kada se analiziraju faktori rizika. Razmotrimo vrste projektnih rizika u vezi sa jedinstvenošću njihovih faktora.
- Specifične prijetnje iz perspektive lokalnog projekta. Na primjer, rizici vezani za određenu tehnologiju koja se uvodi.
- Specifične prijetnje iz perspektive vrste implementacije projekta. Faktori za izgradnju, inovacije, IT projekte itd. su specifični.
- Opšti rizici za sve projekte. Možete navesti primjer neusklađenosti planova ili nizak nivo razvoj budžeta.
Za identifikaciju je važna ispravna formulacija rizika, ne smije se brkati izvor, posljedice i sam rizik. Formulacija bi trebala biti dvodijelna i sadržavati naznaku izvora iz kojeg rizik nastaje i sam prijeteći događaj. Na primjer, „rizik od neuspjeha finansiranja zbog odstupanja u budžetu projekta“. Kao što je navedeno, tipovi projektnih rizika se često dijele prema njihovim glavnim izvorima. Slijedi primjer najčešće verzije ove klasifikacije.
Klasifikacija projektnih rizika prema izvorima
Analiza i procjena rizika projekta
Analiza i procjena rizika se sprovode u cilju pretvaranja informacija dobijenih prilikom identifikacije u informacije koje omogućavaju donošenje odgovornih odluka. Tokom procesa kvalitativne analize vrši se niz stručnih procjena mogućih štetnih posljedica zbog identifikovanih faktora. U procesu kvantitativne analize utvrđuju se i razjašnjavaju vrijednosti kvantitativnih pokazatelja vjerovatnoće nastanka prijetećih događaja. Kvantitativna analiza je mnogo radno intenzivnija, ali i preciznija. Zahtijeva kvalitet ulaznih podataka, korištenje razvijenih matematički modeli i veća kompetencija osoblja.
Postoje situacije kada je dovoljno kvalitativno analitičko istraživanje. Na kraju analitičkog rada, menadžer projekta namjerava da dobije:
- lista rizika grupisanih po prioritetu;
- spisak pozicija koje zahtijevaju dodatnu analizu;
- procjenu rizičnosti projekta u cjelini.
Razlikovati stručne procjene vjerovatnoća nastanka neželjenih događaja i nivo uticaja na projekat. Glavni rezultat procesa kvalitativne analize je lista rangiranih rizika sa završenim procjenama ili popunjena mapa rizika. I vjerovatnoće i utjecaji su raščlanjeni u kategoričke grupe unutar datog raspona vrijednosti. Kao rezultat procena, konstruišu se različite specijalne matrice u čije ćelije su smešteni rezultati proizvoda vrednosti verovatnoće i nivoa uticaja. Dobijeni rezultati su podijeljeni u segmente koji služe kao osnova za rangiranje prijetnji. Primjer takve matrice vjerovatnoće/uticaja može se naći u PMBOK vodiču i predstavljen je u nastavku.
Primjer matrice vjerovatnoće i uticaja.
Vjerovatnoća nastanka rizika - vjerovatnoća da će se desiti rizični događaj[11]. Svi rizici imaju vjerovatnoću veću od nule i manju od 100%. Rizik sa vjerovatnoćom 0 se ne može pojaviti i ne smatra se rizikom. Rizik sa 100% vjerovatnoćom također nije rizik, jer je to određeni događaj koji mora biti uključen u plan projekta.
Posljedice rizika, ako se desi, izražavaju u terminima rasporeda dana, troškova rada, novca i određuju stepen uticaja na ciljeve projekta.
Planiranje upravljanja rizicima
Planiranje upravljanja rizikom treba shvatiti jednako ozbiljno kao i trošak raspored projekta. Dobro planiranje povećava vjerovatnoću primanja pozitivni rezultati drugi procesi upravljanja rizicima. Planiranje upravljanja rizicima - je proces određivanja pristupa i planiranja operacija za upravljanje projektnim rizicima[ 9 ] . Formiranje strategije upravljanja rizicima kompanije, osnovnih pravila koja omogućavaju upravljanje projektnim rizicima, cilj je procesa planiranja rizika.
Početne informacije za planiranje rizika
Izvori ulaznih informacija za procese planiranja rizika su:
Faktori spoljašnje okruženje preduzeća. Odnos prema riziku i toleranciji na rizike organizacija i pojedinaca uključenih u projekat utiče plan upravljanja projektom i može se manifestovati u konkretnim aktivnostima planiranja i pregleda. Projektni tim održava sastanke radi izrade plana upravljanja rizikom, koji može uključivati menadžera projekta, pojedine članove projektnog tima i dionike projekta, te predstavnike organizacije odgovorne za planiranje rizika i operacije odgovora. Na sastancima se izrađuju osnovni planovi za vođenje operacija upravljanja rizicima. Elementi troškova rizika i elektivnim operacijama, koji su uključeni u budžet projekta i raspored, respektivno. Odobrena je raspodjela odgovornosti u slučaju rizika. Opšti šabloni organizacije za kategorije rizika i definicije pojmova (na primer, nivoi rizika, verovatnoća nastanka rizika prema vrsti, uticaj rizika na ciljeve projekta prema vrsti cilja, i matrica vjerovatnoće i posljedica), prilagođen za svaki konkretni projekat, uzimajući u obzir njegove specifičnosti. Rezultati ovih operacija sumirani su u planu upravljanja rizikom.
