Práce na kurzu

Konkurenční výhody podniku

Úvod

1. Teoretické základy konkurenčních výhod podniku

1.1 Pojem a podstata konkurenčních výhod

2.2 Organizační struktura Arnest OJSC

Závěr

Protože typickou chybou při analýze tohoto problému je záměna pojmů konkurenceschopnost a konkurenční výhoda, ujasněme si proto tyto pojmy.

„Konkurenceschopnost produktu je integrální srovnávací charakteristika produktu, komplexní posouzení jeho parametrů (spotřebitelských, ekonomických, organizačních a obchodních) vzhledem k požadavkům trhu nebo parametrům podobných produktů. Skutečná konkurenceschopnost produktu je určena pouze porovnáním jeho parametrů významných pro spotřebitele s vlastnostmi a podmínkami prodeje obdobných konkurenčních produktů. “

„Konkurenceschopnost je vlastnost objektu, charakterizovaná mírou skutečného nebo potenciálního uspokojení konkrétní potřeby ve srovnání s podobnými objekty prezentovanými na daném trhu. Konkurenceschopnost určuje schopnost obstát v konkurenci ve srovnání s podobnými objekty na daném trhu. “

Konkurenceschopnost podniku je schopnost konkurovat na trhu ostatním výrobcům a dodavatelům podobných produktů, a to jak z hlediska míry, do jaké jejich produkty nebo služby uspokojují specifické potřeby zákazníků, tak z hlediska efektivity podnikání. Nejčastěji jej posuzují firemní specialisté a konkurenční výhody posuzují spotřebitelé, kteří porovnávají nabídky firmy a její konkurence. V tomto smyslu je relativní i pojem konkurenční výhoda. Konkurenční výhody umožňují dosáhnout většího spotřebitelského závazku, a tak do značné míry určují konkurenční strategii firmy, tzn. způsob, jakým soutěží.

„Konkurenční výhodou jsou charakteristické rysy společnosti a jejího produktu v očích spotřebitelů. “

"Konkurenční výhody předmětů mohou být dědičné, konstruktivní, technologické, informační, kvalifikační, manažerské, přírodní a klimatické atd."

„Konkurenční výhodou systému je jakákoli exkluzivní hodnota, kterou systém vlastní a která mu dává výhodu nad jeho konkurenty. “

„Klíčovými faktory úspěchu v konkurenci se obvykle nazývají ty faktory vyplývající z požadavků trhu, které mohou firmě poskytnout výhodu nad jejími konkurenty. “

„Rivalita mezi stávajícími konkurenty často spočívá v touze dosáhnout výhodné pozice všemi prostředky, s využitím taktiky cenové konkurence, propagace produktů a intenzivní reklamy. “

„Znalost schopností společnosti a zdrojů konkurenčního vlivu nám umožní identifikovat oblasti, kde může společnost vstoupit do otevřené konfrontace s konkurencí a kde se jí může vyhnout. Pokud je společnost nízkonákladovým výrobcem, bude schopna čelit síle spotřebitelů, protože bude schopna prodávat produkty spotřebitelům, kteří nejsou zranitelní vůči substitučním produktům. “

Zdroje konkurenční výhody jsou různé, ale nejčastěji jsou založeny na:

Na provozní efektivitu, tzn. provádění podobných činností lépe než konkurence (kvalita služby nebo kvalita produktu, provozní doba a umístění, rychlost služby, výhodnost nákladů atd.);

Strategické umístění, tzn. provádění různých typů činností od konkurence nebo provádění podobných činností, ale jinými způsoby. Strategické umístění je založeno na výhodě, která je pro konkurenty nedosažitelná (klíčová konkurenční výhoda). Může to být jedinečnost produktu nebo služby, image značky, technologické vedení, jedinečná kombinace činností atd.

Nabídka společnosti tedy musí být pro spotřebitele smysluplná, aby mohla být klasifikována jako konkurenční výhoda. Míra významnosti se však liší.

„Aby se určitý faktor stal konkurenční výhodou společnosti, musí mít pro spotřebitele klíčový význam a zároveň vycházet z jedinečnosti podnikání společnosti. “

Nejcitovanějším autorem v zahraniční i domácí literatuře o teorii konkurence a řízení konkurenčních výhod je M. Porter. Další odstavec práce v kurzu bude zkoumat teorii konkurenční výhody Michaela Portera.

1.2 Teorie konkurenční výhody Michaela Portera

Aby každý systém přežil nebo vyhrál v tvrdé konkurenci, musí mít určité výhody nad svými konkurenty. V posledních letech téměř každá kniha o konkurenci, konkurenční výhodě nebo konkurenceschopnosti odkazuje na klíčovou knihu International Competition od Michaela Portera.

M. Porter navrhl soubor standardních strategií, které jsou založeny na myšlence, že každá z nich je založena na konkurenční výhodě a podnik jí musí dosáhnout volbou své strategie. Musí se rozhodnout, jaký typ konkurenční výhody chce a v jaké oblasti.

„První složkou strategické volby podle tohoto modelu je tedy konkurenční výhoda, která se dělí na dva hlavní typy: nižší náklady a diferenciace produktů. “

„Nízké náklady odrážejí schopnost firmy vyvíjet, vyrábět a prodávat srovnatelný produkt za nižší náklady než konkurence. Prodejem produktu za stejnou (nebo přibližně stejnou) cenu jako její konkurenti firma v tomto případě dosahuje většího zisku. “

Diferenciace je schopnost poskytnout kupujícímu jedinečnou a větší hodnotu ve formě nové kvality produktu, speciálních spotřebitelských vlastností nebo poprodejního servisu. Diferenciace umožňuje firmě diktovat vysoké ceny, která při stejných nákladech jako konkurence poskytuje větší zisky.

Je obtížné, ale ne nemožné, získat konkurenční výhodu založenou jak na nižších nákladech, tak na diferenciaci. Každá efektivní strategie však musí věnovat pozornost všem typům konkurenční výhody, i když striktně nedodržovat žádnou z nich. Firma, která se zaměřuje na nízké náklady, musí stále poskytovat přijatelnou kvalitu a služby, stejně tak firma, která vyrábí diferencované produkty, nesmí být tak drahá jako její konkurenti, aby byla pro firmu na škodu.

„Konkurenční výhoda společnosti je určena tím, jak jasně dokáže organizovat vztahy s dodavateli a spotřebiteli. Lepším řízením těchto vztahů může firma získat konkurenční výhodu. Pravidelné a včasné dodávky mohou snížit provozní náklady firmy a snížit požadované zásoby. Tyto vztahy vznikají, když metoda jedné činnosti ovlivňuje náklady nebo efektivitu ostatních. »

Spojení často vede k tomu, že dodatečné náklady na vzájemné „přizpůsobení“ jednotlivých činností se v budoucnu vyplatí. Firmy musí tyto náklady vynakládat v souladu se svou strategií v zájmu konkurenční výhody

M. Porter poznamenává, že firmy získávají konkurenční výhodu:

se sídlem v těch zemích, které umožňují nejrychlejší akumulaci specializovaných zdrojů a dovedností;

Pokud jsou v domovské zemi společnosti dostupnější a přesnější informace o potřebách zboží a technologií;

Pokud je možná průběžná investice;

Pokud se zájmy vlastníků, manažerů a zaměstnanců shodují.

„Jedním z hlavních cílů mnoha organizací je tedy získat výhodu nad svými přímými konkurenty. Ústřední otázka zní: jak organizace tuto výhodu získá? Na to odpovídá M. Porter důležitá otázka, zdůrazňující klíčové celkové strategie. “

Tři takové strategie jsou nákladové vedení, přizpůsobení a zaměření. Každý z nich bude probrán postupně v dalším odstavci práce v kurzu.

1.3 Strategie pro dosažení konkurenční výhody dle M. Portera

Strategie pro dosažení konkurenčních výhod patří do skupiny konkurenčních strategií, kam lze zařadit i strategie chování v konkurenčním prostředí. Každá z těchto strategií vychází z potřeby dosáhnout konkrétní konkurenční výhody.

„Konkurenčními výhodami se rozumí jedinečný hmotný či nehmotný majetek podniku nebo zvláštní způsobilost v oblastech činnosti, které jsou pro dané podnikání důležité (vybavení, ochranná známka, vlastnictví surovin, flexibilita, adaptabilita, kvalifikace personálu atd.). “

Všimněte si, že konkurenční výhody v moderních firmách se ne vždy týkají výrobní technologie, velmi často se přesouvají do fáze marketingu, služeb, výzkumu a vývoje, managementu a finančních inovací. Konkurenční výhody jsou zpravidla realizovány na úrovni strategicky) obchodních jednotek. Podívejme se na vlastnosti hlavních strategií pro dosažení konkurenčních výhod.

Analýza konkurenčního prostředí a určení konkurenční pozice organizace zahrnuje stanovení komplexnosti a dynamiky konkurenčního prostředí. Univerzálními metodami takové analýzy jsou model pěti sil M. Portera a analýza nákladů konkurence.

Model pěti sil zahrnuje provedení strukturální analýzy založené na stanovení intenzity konkurence a studiu hrozby pronikání na trh ze strany potenciálních konkurentů, síly kupujících, síly dodavatelů a hrozby substitutů za produkt nebo službu.

Analýza nákladů konkurentů spočívá v identifikaci strategických faktorů, které řídí náklady, samotné analýze nákladů a modelování nákladů konkurentů.

„K získání konkurenční výhody může společnost použít tři obecné konkurenční strategie: nákladové vedení (cílem je dosáhnout nákladového vedení v konkrétní oblasti pomocí souboru opatření k jejich kontrole); v dané oblasti), zaměření (úkol - zaměření na konkrétní skupinu, segment trhu nebo geografický region). “

Vedení nákladů. Při implementaci této strategie je cílem dosáhnout nákladového vedoucího postavení ve svém odvětví prostřednictvím souboru funkčních opatření zaměřených na řešení tohoto konkrétního problému. Jako strategie zahrnuje přísnou kontrolu nákladů a režijních nákladů, minimalizaci výdajů v oblastech jako výzkum a vývoj, reklama atd. Vyžaduje také celou vrstvu kupujících, kteří vnímají výhodu nízkých nákladů, vyjádřených v cenách.

Nízkonákladová pozice poskytuje organizaci dobré výnosy v jejím odvětví, i když v jejím odvětví panuje tvrdá konkurence. Strategie nákladového vedení často vytváří nový základ pro konkurenci v odvětvích, kde již existuje intenzivní konkurence v různých formách.

Personalizace. Tato strategie zahrnuje odlišení produktu nebo služby organizace od produktů nebo služeb nabízených konkurenty v tomto odvětví. Jak ukazuje Porter, přístup k individualizaci může mít mnoho podob, včetně image, značky, technologie, charakteristické rysy, speciální služby zákazníkům atd.

Přizpůsobení vyžaduje značný výzkum a vývoj a také marketing. Kromě toho by kupující měli dát svůj oblíbený produkt jako něco jedinečného. Potenciálním rizikem strategie jsou změny na trhu nebo uvolnění analogů, které mohou iniciovat konkurenti a které zničí jakoukoli konkurenční výhodu, které již společnost dosáhla.

„Strategie zaměření zahrnuje výběr úzkého segmentu nebo skupiny segmentů v odvětví a uspokojování potřeb tohoto segmentu efektivněji než konkurenti obsluhující širší segment trhu. Strategie zaměření může být použita buď nákladovým lídrem, který obsluhuje daný segment, nebo diferenciátorem, který splňuje speciální požadavky segmentu trhu způsobem, který mu umožňuje účtovat vysokou cenu. “

Firmy tak mohou soutěžit na široké frontě (obsluhující více segmentů) nebo se zaměřit na úzkou oblast (cílená akce). Obě strategie zaměření jsou založeny na rozdílech mezi cílovými segmenty a zbytkem odvětví. Právě tyto rozdíly lze nazvat důvodem vzniku segmentu, který je špatně obsluhován konkurenty, kteří působí ve velkém a nemají schopnost přizpůsobit se specifickým potřebám tohoto segmentu. Firma zaměřená na náklady může překonat široké firmy díky své schopnosti eliminovat excesy, které daný segment neoceňuje.

Při volbě této strategie je hlavním cílem soustředit se na určitou skupinu spotřebitelů, tržní segment nebo geograficky izolovaný trh. Cílem je dobře sloužit konkrétnímu cíli spíše než průmyslu jako celku.

Předpokládá se, že organizace tak bude schopna obsloužit úzký cílová skupina lepší než jeho konkurenti. Tato pozice poskytuje ochranu před všemi konkurenčními silami. Zaměření může také zahrnovat vedení nákladů nebo přizpůsobení produktu/služby.

1.4 Strategie pro dosažení konkurenční výhody podle F. Kotlera

F. Kotler nabízí vlastní klasifikaci konkurenčních strategií na základě tržního podílu vlastněného podnikem (firmou):

1. Strategie „Vůdce“. „Vůdčí“ společnost na výrobkovém trhu zaujímá dominantní postavení, což si uvědomují i ​​její konkurenti. Přední firma má k dispozici celou řadu strategických alternativ:

Rozšíření primární poptávky, zaměřené na nalezení nových spotřebitelů produktu, rozšíření rozsahu jeho použití, zvýšení jednorázového použití produktu, který je obvykle vhodné použít v počáteční fázeživotní cyklus produktu – obranná strategie přijatá inovující firmou k ochraně jejího podílu na trhu před jejími nejnebezpečnějšími konkurenty;

Ofenzivní strategie, spočívající nejčastěji ve zvýšení ziskovosti maximalizací využití zkušeností. Jak však ukazuje praxe, existuje určitá hranice, za kterou se další zvyšování podílu na trhu stává nerentabilním;

Demarketingová strategie, která zahrnuje snížení něčího podílu na trhu, aby se zabránilo obvinění z monopolu.

2. Strategie „vyzývatele“. Firma, která nezaujímá dominantní postavení, může napadnout lídra, tzn. vyzvěte ho. Cílem této strategie je zaujmout místo vůdce. Klíčovým se v tomto případě stává řešení dvou důležitých úkolů: výběr odrazového můstku pro provedení útoku na vůdce a posouzení možností jeho reakce a obrany.

3. strategie „následování vůdce“. „Následovník“ je konkurent s malým podílem na trhu, který volí adaptivní chování tím, že svá rozhodnutí sladí s rozhodnutími konkurentů. Tato strategie je nejtypičtější pro malé podniky, pojďme se tedy blíže podívat na možné strategické alternativy, které malým podnikům poskytují nejpřijatelnější úroveň ziskovosti.

Segmentace kreativního trhu. Malá firma by se měla zaměřit pouze na určité segmenty trhu, ve kterých může lépe uplatnit své schopnosti nebo má větší agilitu, aby se vyhnula střetům s předními konkurenty.

Využívejte výzkum a vývoj efektivně. Vzhledem k tomu, že malé podniky nemohou v základním výzkumu konkurovat velkým firmám, musí zaměřit výzkum a vývoj na zlepšování technologií, aby se snížily náklady.

Zůstaň malý. Úspěšné malé podniky se zaměřují na zisk spíše než na zvyšování prodeje nebo podílu na trhu a usilují spíše o specializaci než o diverzifikaci.

Silný vůdce. Vliv lídra v takových firmách přesahuje formulaci strategie a její komunikaci se zaměstnanci, pokrývá i řízení každodenních aktivit firmy.

4. Strategie specialisty, „Specialista“ se primárně zaměřuje pouze na jeden nebo více segmentů trhu, tj. více se zajímá o kvalitativní stránku podílu na trhu.

Zdá se, že tato strategie je nejtěsněji spojena se strategií zaměření M. Portera. Navíc, přestože „specializovaná“ firma určitým způsobem dominuje ve svém tržním výklenku, musí z pohledu trhu daného produktu (v širokém slova smyslu) jako celku současně realizovat „následující strategie vůdce.

1.5 Klasifikace konkurenčních výhod organizace

Řízení konkurenčních výhod podniku se provádí pomocí stejných funkcí řízení jako řízení jiných objektů.

„Faktory konkurenční výhody organizace se dělí na vnější, jejichž projev závisí v malé míře na organizaci, a vnitřní, téměř zcela určované vedením organizace. »

Tabulka 1.1 Seznam vnější faktory konkurenční výhodu organizace

Externí faktor konkurenční výhody organizace	Co je potřeba udělat pro dosažení a využití konkurenční výhody v ruských podmínkách
Úroveň konkurenceschopnosti země	Otevřete organizaci v zemi s vysokou úrovní konkurenceschopnosti nebo zvyšte konkurenceschopnost své země
Úroveň konkurenceschopnosti odvětví	Přijmout opatření ke zlepšení konkurenceschopnosti odvětví nebo jej přenechat jinému, konkurenceschopnějšímu odvětví
Úroveň konkurenceschopnosti regionu	Přijmout opatření ke zvýšení konkurenceschopnosti regionu nebo jej přenechat do jiného, ​​konkurenceschopnějšího regionu
Vládní podpora pro malé a střední podnikání v zemi a regionech	Přepracovat legislativní rámec pro malé a střední podniky a zaměřit jej na efektivní a zákonné obchodní jednání
Právní úprava fungování ekonomiky země a regionů	Přepracovat legislativní základ pro fungování ekonomiky jako systému kodexů a práv (soutěžní, antimonopolní, správní, pracovní atd.)
Otevřenost společnosti a trhů	Rozvoj mezinárodní spolupráce a integrace, mezinárodní volná soutěž
Vědecká úroveň ekonomického řízení země, průmyslu, regionu atd., použitelnost nástrojů nové ekonomiky	Aplikace ekonomických zákonitostí fungování tržních vztahů probíraných v tématech 2-5, zákony organizace ve statice a dynamice, 20 vědeckých přístupů k řízení a specifické principy řízení různých objektů, metody řízení na všech úrovních hierarchie. Pokud vůdce neovládá vědecké metody, je nepravděpodobné, že by je zvládl umělec
Národní systém normalizace a certifikace	Intenzifikace práce v této oblasti, posílení kontroly dodržování mezinárodních standardů a dohod, právní podpora harmonizace s mezinárodním systémem
Státní podpora rozvoje lidstva	Navýšit výdaje na školství, zdravotnictví a sociální služby v ruském rozpočtu desetinásobně
Státní podpora vědy a inovací	Zlepšit systém transferu (vývoj inovací, jejich inovace a šíření), zvýšit rozpočtové výdaje na vědu desetinásobně
Kvalita informační podpory managementu na všech úrovních hierarchie	Vytváření jednotných národních informačních center v oblastech či odvětvích národního hospodářství, které splňují nejnovější vědy a technologie
Úroveň integrace v rámci země a v rámci mezinárodního společenství	Vstup Ruska do mezinárodních organizací a rozvoj podle mezinárodních zákonů
Daňové sazby v zemi a regionech	Přezkoumat daňový systém, sladit a sjednotit sazby, pokud je to možné
Úrokové sazby v zemi a regionech	Přezkoumejte systém úrokových sazeb na všech úrovních řízení a v investičních oblastech
Dostupnost dostupných a levných přírodních zdrojů	Zvýšit podíl těžených a podzemních zdrojů ve vlastnictví státu minimálně na 50 %. Odladit státní kontrolu nad výdaji zdrojů
Systém vzdělávání a rekvalifikace řídících pracovníků v ČR	Příjem mezinárodních, vládních a sponzorských investic v této oblasti a jejich výdaje by měly být pod kontrolou státní kontrola a poskytnout konkrétní výsledky
Klimatické podmínky a geografická poloha země nebo regionu	Chránit přírodní prostředí, zlepšovat kvalitu stanovišť a rozvíjet konkurenční výhody v této oblasti
Úroveň konkurence ve všech oblastech činnosti v zemi	Komplexně formovat a realizovat tržní vztahy

Tabulka 1.2 Seznam vnitřních faktorů konkurenční výhody organizace

Interní faktor konkurenční výhody organizace	Co je potřeba udělat pro dosažení a využití konkurenční výhody
výrobní struktura organizace	Projekční organizace založené na flexibilních výrobních systémech, automatizovaných modulech a systémech
poslání organizace	Mise musí obsahovat originální nápad, exkluzivní pole působnosti, konkurenceschopný produkt, oblíbenou obchodní značku, značku atd.
organizační struktura organizace	Organizační struktura by měla být postavena na základě stromu organizačních cílů s horizontální koordinací veškeré práce manažera na konkrétním produktu (problém-cílová organizační struktura)
Výrobní specializace	Provést návrh organizace na základě analýzy principů racionalizace struktur a procesů s využitím metod modelování
úroveň unifikace a standardizace vyráběných produktů a komponenty Výroba	Proveďte celou řadu prací na sjednocení a standardizaci různých objektů za účelem jejich uspořádání podle standardních velikostí, typů, metod atd.
účetnictví a regulace výrobních procesů	Zahrnout do struktury organizace prostředky pro automatizaci účtování dodržování zásad proporcionality, návaznosti, paralelnosti a rytmičnosti jednotlivých procesů.
personál	Neustále vybírat zaměstnance, zvyšovat jejich kvalifikaci a vytvářet podmínky pro postup, motivovat kvalitní a efektivní práci s cílem zajistit konkurenceschopnost personálu
informační a normativně-metodická řídící základna	Informační systémy by při navrhování a vývoji struktur měly zahrnovat kvalitní informační a regulační a metodické dokumenty
síla konkurence na výstupu a vstupu systému	Při výběru oboru činnosti a dodavatelů surovin, materiálů, komponentů, zařízení, personálu analyzujte sílu konkurence a vyberte konkurenceschopné dodavatele
Zdroj: dodavatelé přístup k vysoce kvalitním levným surovinám a dalším zdrojům	Neustále analyzovat konkurenční prostředí, počet dodavatelů, sílu konkurence mezi nimi, jejich konkurenceschopnost a vybrat ty nejlepší. Sledujte parametry trhu, abyste nepropásli možný přístup ke kvalitním a levným surovinám
účetnictví a analýza využití všech typů zdrojů ve všech fázích životní cyklus velké zázemí organizace	Podporujte takovou analýzu, protože v budoucnu bude úspora zdrojů mezi spotřebiteli jejich zboží prioritní činností organizace, faktorem konkurenční výhody
optimalizace účinnosti zdrojů	Podporujte úsilí o optimalizaci zdrojů, protože globálním cílem konkurence je šetřit zdroje a zlepšovat kvalitu života
Technický: Proprietární produkt	Pokračovat v práci na zvýšení počtu vynálezů a patentů
patentovaná technologie a zařízení	Zvýšit podíl vyspělého technologického vybavení a snížit jeho průměrné stáří
kvalita výroby zboží	Aplikovat moderní metody kontrola kvality a stimulace k udržení konkurenční výhody
Manažerské: manažeři	Zvýšit podíl konkurenceschopných manažerů
analýza implementace organizačních zákonů	Na základě výsledků analýzy zákonů organizace by měla být vypracována a zavedena opatření ke zlepšení procesů
organizování dodávek surovin, materiálů, podle principu „just in time“.	Udržení této konkurenční výhody vyžaduje vysokou disciplínu během celého cyklu materiálového toku.
fungování systému řízení (konkurenceschopnost) organizace	Vyvinout a implementovat systém
fungování systému managementu kvality v organizaci	Další udržení této konkurenční výhody vyžaduje vysoce kvalifikovaný personál a používání vědeckých metod řízení
provádění interní a externí certifikace produktů a systémů	Systém managementu kvality musí odpovídat mezinárodním normám ISO 9000:2000. vědecké přístupy a principy managementu kvality
Trh: přístup na trh pro zdroje potřebné pro organizaci	Pro získání této výhody je nutné studovat parametry trhů na vstupu systému (organizace) a udržovat ji, monitorovat tržní infrastrukturu
vedoucí postavení na trhu produktů	Pro udržení této hlavní výhody je nutné neustále přijímat opatření k udržení všech konkurenčních výhod organizace
exkluzivitu produktu organizace	Této výhody je dosaženo vysokou patentovatelností výrobků, která následně zajišťuje jejich konkurenceschopnost ve srovnání s náhradními výrobky
exkluzivitu distribučních kanálů	Této výhody je dosaženo vysokou úrovní logistiky a je udržována konkurenceschopnými marketéry a pracovníky prodeje
exkluzivita reklamy na produkty organizace	K udržení výhody jsou zapotřebí vysoce kvalifikovaní reklamní pracovníci a dostatek finančních prostředků na to.
efektivní systém podpory prodeje a poprodejního servisu	Výhodu dosahují vysoce kvalifikovaní ekonomové, psychologové a manažeři organizace a. samozřejmě s potřebnými prostředky
Prognózování cenové politiky a tržní infrastruktury	Pro udržení této konkurenční výhody je nutné analyzovat fungování zákonů poptávky, nabídky, konkurence atd. u vašich produktů, mít kvalitní informační základnu a kvalifikované specialisty.
Efektivita organizace: Ukazatele ziskovosti (založené na ukazatelích ziskovosti produktů, výroby, kapitálu, tržeb)	Ekonomické ukazatele určují kvalitu fungování organizace ve všech aspektech a oblastech. Proto, aby si organizace udržela své konkurenční výhody, musí růst vědecká úroveňřízení.
Intenzita použití kapitálu (podle obratových poměrů druhů zdrojů nebo kapitálu)	Úrovně ziskovosti, intenzita využití kapitálu a finanční udržitelnost organizace jsou stanoveny individuálně
finanční stabilita fungování organizace	Čím vyšší je síla konkurence v odvětví, tím nižší bude ziskovost a náklady na zboží, ale tím vyšší bude kvalita zboží.
Podíl vývozu zboží náročného na znalosti	Konkurence je také faktorem zvyšujícím efektivitu využívání všech zdrojů.

Uvedeno v tabulce. 1.1 a 1.2 vnější a vnitřní faktory konkurenční výhody organizace jsou maximum možného pro abstraktní organizaci. Pro konkrétní podnik může být počet konkurenčních výhod libovolný.

„Hodnotu každého přínosu lze kvantifikovat a analyzovat v průběhu času. Jen stěží je však možné integrovat všechny přínosy do jediného ukazatele. “

V zásadě platí, že čím více konkurenčních výhod má organizace oproti současným a potenciálním konkurentům, tím vyšší je její konkurenceschopnost, přežití, efektivita a vyhlídky. K tomu je třeba zvýšit vědeckou úroveň řízení, získat nové konkurenční výhody a odvážněji se dívat do budoucnosti.

1.6 Klíčové faktory konkurenčního úspěchu

Klíčovými faktory úspěchu se obvykle nazývají ty faktory vyplývající z požadavků trhu, které mohou společnosti poskytnout výhodu nad jejími konkurenty.

Klíčovým faktorem může být například „ekologická nika“, tj. potřeby neuspokojené stávajícími výrobci, které mohou být uspokojeny navrhovaným produktem (nebo častěji, pro které by měl být vyvinut zcela nový produkt).

Každá firma tedy hledá segment trhu, který není obsazen tento moment, a je na něm schválen, což zajišťuje komerční úspěch. Přirozeně, pokaždé byla „ekologická nika“ výrazně odlišná.

Klíčovými faktory úspěchu mohou být také změny v distribuční síti, v politice výběru systému výroby komodit atd.

„Klíčové faktory vždy odhalíte srovnáním vašeho produktu a vaší společnosti s konkurencí. Po srovnání se nejvyšší administrativa rozhodne, v jakých ukazatelích by měla překonat své konkurenty a v jakých ukazatelích by s ní měla zůstat na stejné úrovni nebo dokonce nějakým způsobem ustoupit. “

Je třeba si uvědomit, že někdy se ukáže, že klíčové faktory úspěchu jsou takové povahy, že je společnost není schopna vlastnit sama. To vyvolává vážné pochybnosti o vhodnosti vstupu do tohoto oboru a mělo by to být předmětem velké pozornosti vedení společnosti.

„Když řídíte klíčové faktory, první věc, kterou musíte udělat, je zjistit, co –“ vnější prostředí“ nebo „vnitřní prostředí“ marketingu je odpovědné za vytváření překážek pro použití klíčových faktorů úspěchu. Dále rozhodnout, zda je společnost schopna změnit současný stav věcí; pokud ano, vypracujte program změn, a pokud ne, prozkoumejte možnost práce na jiném trhu nebo v jiném sektoru. “

Velmi významná je v této věci role prvků vnitřní struktury společnosti, kterým se říká „centra odpovědnosti“. Velmi často se právě zde skrývají klíčové faktory úspěchu. Střediska odpovědnosti jsou ty útvary, které mají zvláštní úkoly při dosahování plánovaných finančních ukazatelů.

Nákladová střediska jsou výrobní jednotky, které stanovují normy pro spotřebu materiálů a pracovních zdrojů. Cílem manažerů těchto středisek je minimalizovat odchylky skutečných nákladů od plánovaných.

Prodejní centra jsou prodejní divize, kterým je zakázáno snižovat ceny za účelem zvýšení objemu prodeje, ale požaduje se od nich, aby usilovaly o maximální objemy prodeje.

Diskreční centra jsou administrativní jednotky, ve kterých není možné striktně stanovit standardy nákladů/výsledků: zde je nutné zajistit max. dobrá kvalitačinnosti s flexibilitou ve výdajové položce marketingového rozpočtu.

Zisková centra jsou obvykle všechny divize, které jsou tak či onak svázány s liniemi struktury „orientace na produkt“ a objem zisku je stanoven na základě těch prvků marketingu, které je příslušná divize skutečně schopna řídit.

Investiční centra. V nich je ukazatelem efektivnosti „návratnost kapitálu“ (zisk minus daň z použitého kapitálu) Všechna tato střediska (divize podniku) jsou vybavena takovými právy, aby mohla maximálně využít své zdroje. Klíčové faktory konkurenceschopnosti tedy poskytují podniku výhody v konkurenčním boji, což vysvětluje nutnost jejich využití v činnostech podniku.

2. Řízení konkurenčních výhod v organizaci

2.1 Charakteristika činnosti Arnest OJSC

Společnost Arnest je ruským lídrem v aerosolovém byznysu v oblasti špičkových technologií, objemů výroby a prodeje produktů. Společnost vynakládá mnoho času a peněz na zavádění sociálních programů. Již více než 30 let vyrábí Arnest kosmetické výrobky a chemikálie pro domácnost.

Forma vlastnictví: soukromý majetek. Organizační a právní forma: otevřená akciová společnost.

„Akciová společnost je společnost, která základní kapitál který je rozdělen na určitý počet akcií. Akcionáři, tj. vlastníci akcií dané společnosti neručí za její závazky, ale nesou riziko ztrát spojených s činností společnosti, a to v rámci hodnoty akcií, které vlastní, tzn. nést omezenou odpovědnost. “

„Akciové společnosti se dělí na otevřené a uzavřené. V prvním případě mohou účastníci společnosti zcizit akcie, které vlastní, bez souhlasu ostatních akcionářů, ve druhém se akcie rozdělují pouze mezi účastníky. Počet akcionářů otevřené akciové společnosti je neomezený. “

Mezi slavných značek: „Kouzlo“, „Symfonie“, „Lyra“, „Smrtící síla“, „Zahrada“, „Mebelux“ atd. Díky aktivnímu rozvoji těchto značek si společnost tradičně udržuje vedoucí postavení na trhu vlasových stylingových přípravků, osvěžovačů vzduchu, univerzálních insekticidů a leštidel.

Sortiment společnosti se neustále zdokonaluje a dnes zahrnuje více než 350 produktů. Vysokou kvalitu výrobků opakovaně potvrzují nejprestižnější ocenění.

Podnik je vybaven nejmodernějším vysoce kvalitním zařízením od předních evropských společností. Výrobní kapacita je 150 milionů aerosolových balení a 15 milionů polymerových lahviček ročně.

Arnest jako první v Rusku dosáhl mezinárodní úrovně výroby a kontroly kvality výrobků, má certifikát systému jakosti ISO 9001 a ekologický certifikát o shodě s požadavky ISO 14001-98.

Dnes jsou produkty společnosti zastoupeny ve všech městech Ruska, zemí SNS, pobaltských států a Íránu. Mezi klíčové partnery podniku patří světoznámé evropské parfumérské a kosmetické společnosti: „Schwarzkopf“, „L`oreal“, „Unilever“ a také ruský koncern „Kalina“.

Společnost Arnest se zaměřuje na výrobu vysoce kvalitních produktů a snaží se o maximální spokojenost zákazníků. Použití nejmodernějších inovativních technologií umožňuje společnosti Arnest udržet si vedoucí postavení v Rusku.

Nejdůležitější cíle společnosti jsou:

Udržování a zlepšování vedoucích pozic v hlavních segmentech trhu s aerosoly,

Sjednocení všech zaměstnanců společnosti na základě společných obchodních cílů, firemních hodnot, zásad, norem a pravidel,

Neustále rozšiřujeme naši přítomnost v kosmetice, domácích chemikáliích a insekticidech prostřednictvím geografické expanze a vstupu na nové, potenciálně atraktivní trhy a segmenty.

Společnost Arnest poskytuje celou řadu služeb v oblasti výroby produktů:

Nákup nebo výroba součástí primárního (aerosolová plechovka nebo polymerová láhev) a skupinového balení v podniku;

Nákup všech druhů surovin od nejvíce nejlepší výrobci odkudkoli na světě nebo pracovat se surovinami dodanými zákazníkem;

Dodatečné čištění v samotném podniku a uvedení uhlovodíkových pohonných látek na požadovaný tlak;

Míchání přísad účinná látka a jeho plnění do aerosolových plechovek a polymerových lahví na linkách evropských výrobců;

Předtisková příprava a přizpůsobení návrhů požadavkům ruské legislativy;

Vývoj receptur podle zadaných požadavků spotřebitelů;

Certifikace hotového výrobku s registrací celé sady potřebných dokumentů;

Skladování hotového výrobku ve vlastních skladech;

Vývoj optimálních logistických schémat pro dodání hotového výrobku do skladů zákazníků.

Zkoumaná organizace působí v rámci strategie rozvoje organizace a zejména strategie mírného růstu, jejíž použití předpokládá agilitu; využití vnějších zdrojů; diverzifikace podnikání; rozšíření základního výzkumu; soustředění úsilí na zavádění inovací.

Vyhlídky další vývoj JSC Arnest je způsoben zvýšenou spotřebou produktů ruskými a zahraničními odběrateli.

I přes růst objemů výroby společnost dosud nedosáhla požadované úrovně implementace, což týmu umožňuje stabilně a cílevědomě řešit výzvy, kterým čelí při řízení konkurenčních výhod.

2.2 Organizační struktura as"Arnest"

Funkce řízení činnosti podniku realizují útvary řídícího aparátu a jednotliví zaměstnanci, kteří zároveň vstupují do ekonomických, organizačních, sociálních, psychologické vztahy spolu.

Organizační struktura systému personálního řízení je souborem vzájemně provázaných útvarů systému personálního řízení a úředníků.

Existuje vysoký stupeň centralizace řízení. Principy řízení, které tvoří základ organizační struktury:

Hierarchie úrovní řízení, ve které je každá nižší úroveň řízena vyšší a je jí podřízena;

Soulad pravomocí a povinností vedoucích zaměstnanců s jejich místem v hierarchii;

Rozdělení pracovního procesu na samostatné funkce a specializace pracovníků podle vykonávaných funkcí;

Formalizace a standardizace činností, zajištění jednotnosti plnění povinností zaměstnanců a koordinace řešení různých úkolů.

V čele rady stojí prezident a skládá se z několika členů jmenovaných správní radou. Řídí některé oblasti práce, její členové se podílejí na řešení záležitostí na jednáních představenstva. Představenstvo poskytuje valné hromadě akcionářů výroční zprávu, rozvahu a projekt rozdělení zisku. Funkce rady: aktuální plánování; řízení výzkumu a vývoje, výroby, prodeje; vývoj konkrétního směru činnosti, programů a metod; rozhodování o organizačních formách řízení; delegování pravomocí na úředníky na nižších úrovních řízení; provádění personální politika; kontrola nad finanční pozicí společnosti; schvalování rozpočtů společnosti; kontrola nad ziskovostí operací; zajištění vnitropodnikových komunikací a vypořádání.

Nejdůležitějšími kritérii pro kvalitu práce představenstva jsou: zajištění stabilních zisků, optimální objem prodeje, vysoká kvalita a novost produktů a také služby poskytované spotřebitelům.

Střední úroveň řízení je navržena tak, aby zajišťovala efektivitu fungování a rozvoj společnosti koordinací činností všech oddělení.

Centrální služby jsou funkční služby, které plní nejdůležitější řídící funkce: marketing, plánování, koordinaci, účetnictví a kontrolu, řízení vědeckých, technických a výrobních a obchodních činností. Základem činnosti centrálních služeb je koordinace práce příslušných útvarů ve výrobních útvarech. Hlavní činností centrálních služeb je realizace funkčních propojení:

Nižší stupeň řízení je zaměřen na operativní řešení problémů při organizování ekonomických činností v rámci strukturálních divizí, jejichž hlavním úkolem je plnění stanovených úkolů pro výrobu produktů a tvorbu zisku.

Výrobní oddělení zahrnují menší celky - oddělení, sektory. V čele oddělení stojí vedoucí pracovníci, kteří mají naprostou samostatnost při řešení aktuálních problémů.

2.3 Marketingová strategie a cíle Arnest OJSC

V souvislosti s rozvojem tržních vztahů věnuje JSC Arnest zvláštní pozornost operativní a téměř každodenní analýze různých aspektů marketingových aktivit podniku.

Nejvyšším, hlavním cílem podniku v tržní ekonomice je maximalizace zisku. V určitých fázích vývoje a fungování organizace však existují i ​​průběžné cíle, např.: zajistit zlomový provoz; získat velký podíl na trhu zboží a služeb; regulovat nabídku produktů v souladu s poptávkou; rozšířit prodejní trh; zajistit maximální růst ukazatelů;

Každý z těchto průběžných cílů vždy působí jako prostředek k dosažení hlavního (hlavního) cíle. Hlavním strategickým cílem společnosti Arnest OJSC je udržet dlouhodobou konkurenceschopnost na ruském trhu s aerosoly. K dosažení tohoto cíle Arnest OJSC implementuje následující strategie:

1. Zaměření na trhy Ruska a SNS, růst prostřednictvím rozvoje prostřednictvím expanze domácího trhu.

2. Zvýšení objemu a podílu prodeje produktů na export.

3. Zákaznicky orientovaná strategie rozvoje - realizace firemních zakázek na výrobu produktů, tvorba slevových systémů, rozvoj a realizace slev pro stálé zákazníky firemních prodejen.

Marketingová strategie Arnest OJSC:

Zvýšení počtu prodejů při současném snížení výrobních nákladů;

Koncentrace na perspektivní segment trhu;

Diferenciace produktů;

Vývoj slevových systémů a zákaznických karet pro kupující;

Vytvoření klubu stejně smýšlejících klientů;

Vytvoření klientsky orientované strategie.

2.4 Analýza trhu a konkurenčního prostředí Arnest OJSC

Neustálé sledování konkurenčního prostředí je nezbytnou podmínkou pro analytické hodnocení situace na trhu a orientaci výroby tak, aby co nejefektivněji odpovídala potřebám trhu.

Pro zajištění kvalitního řízení podniku je třeba vypracovat perspektivní strategie v oblasti konkurenceschopnosti a zajistit nezbytná organizační opatření pro všechny aspekty ekonomického řízení.

Hlavními konkurenty podniku jsou: LLC "Závod domácích chemikálií", CJSC "Dzeržinský závod domácích chemikálií", CJSC "Spektr", LLC "Vershina", CJSC "Továrna domácích chemikálií". Obrázek ukazuje obsazený podíl společnosti Arnest OJSC na trhu výrobců aerosolových produktů, jakož i podíl, který zaujímají její hlavní konkurenti.

Rýže. Distribuce podílu na trhu

Rostoucí konkurence při současném rozšiřování trhu s aerosolovými produkty vytváří další požadavky na aktualizaci sortimentu a zlepšování kvality produktů. Výhody konkurentů mohou vést ke ztrátě zákazníků, stávajících i potenciálních; a také vést ke ztrátě podílu na trhu.

Aby k tomu nedocházelo, musí podnik najít a odstranit příčiny zaostávání za konkurencí a také se pokusit „překonat“ konkurenta jinými výhodami.

„Spotřebitelské organizace mívají jasná pravidla ohledně nákupu zboží na takových trzích. Těmi jsou oblíbenost zboží, spolehlivost prodejce, stálost kvality, jistota dodání, cenová dostupnost. Zároveň za určitých podmínek mohou nabývat na významu určité specifické faktory. “

V podstatě jakékoli převahy nad konkurencí se dosahuje inovacemi, a proto je nezbytnou součástí konkurenceschopnosti podniku schopnost zavádět do činnosti podniku nové technické a technologické prvky, které poskytují tržní výhody. Ve vysoce konkurenčním prostředí je dnes nadřazenost v kvalitě, ceně a distribuci zásadním faktorem úspěchu na trhu.

2.5 Politika kvality společnosti JSC Arnest jako konkurenční výhoda

Prioritním cílem Arnest OJSC je plnit požadavky a očekávání spotřebitelů a dalších zainteresovaných stran, udržovat na tomto základě image společnosti a zvyšovat konkurenceschopnost produktů.

K dosažení tohoto cíle JSC Arnest provádí:

Neustálá aktualizace sortimentu, zvyšování výroby nových typů výrobků;

Zavádění nových technologií založených na moderním vybavení;

Dodržování environmentální legislativy a dalších povinných požadavků v oblasti ekologie;

Pokles negativní vliv své činnosti v oblasti životního prostředí;

Formování environmentální kultury personálu;

Školení všech zaměstnanců v otázkách kvality a životního prostředí;

Zapojení zaměstnanců do činností zlepšování kvality;

Vytváření vzájemně výhodných partnerství se všemi zainteresovanými stranami;

Zlepšení integrovaného systému řízení kvality společnosti JSC Arnest ve vztahu k parfumerii a kosmetickým výrobkům a chemikáliím pro domácnost v souladu s požadavky GOST R ISO 9001-2001 a GOST R 14001-98.

Vedení společnosti Arnest OJSC se zavazuje, že se bude těmito Zásadami řídit a poskytne nezbytné zdroje a podmínky pro jejich implementaci všemi zaměstnanci.

Ruská společnost ARNEST se prohlásila za podnik na vysoké úrovni, když v roce 2000 obdržela certifikát o shodě s požadavky mezinárodní normy kvality ISO 9001-96.

V dubnu 2003 byl recertifikován systém managementu jakosti podle nové verze norem řady ISO 9000.

V prosinci 2004 byl systém environmentálního managementu společnosti JSC Arnest certifikován na shodu s požadavky norem řady ISO 14000.

Získání těchto certifikátů znamená, že společnosti záleží nejen na kvalitě svých výrobků, ale také na stavu životního prostředí v regionu.

Spolehlivost produktu je zajištěna typy řízení existujícími v podniku, od vstupní kontroly surovin a materiálů až po kontrolu hotových výrobků.

Soulad výrobků, polotovarů, dílů a surovin s mezinárodními standardy je kontrolován prostřednictvím rozsáhlé sítě dokumentace. Jsou uvedeny povinné požadavky na produkty:

Spolehlivost balení a složení výrobku zaručuje bezpečnost života a zdraví zákazníků.

Výroba produktů využívajících pohonné hmoty šetrné k ozónu pomáhá chránit životní prostředí.

2.6 Konkurenční výhody společnosti Arnest

Hlavní konkurenční výhody společnosti Arnest jsou:

Dostupnost našich vlastních silných značek v hlavních mezerách na trhu;

Dostupnost ISO 9001-2001 (systém managementu kvality), ISO 14001-2000 (ekologie);

Vlastní výroba hliníkových lahví. V Rusku, kromě Arnest OJSC, taková výroba existuje pouze v jednom závodě. Je třeba zdůraznit, že téměř polovinu všech aerosolových výrobků lze plnit pouze do hliníkových plechovek. Týká se to pěn (pěn), deodorantů a antiperspirantů, řady antistatických prostředků, některých čisticích prostředků a všech dalších produktů s agresivním složením. Kromě jedinečnosti hliníkových válců má jejich výroba mnohem vyšší mobilitu ve srovnání s výrobou cínových válců, která je založena na prvotním tisku na cín, po kterém následuje skládání a pájení válcovaných plechů;

Vlastní výroba evropských standardních ventilů a sprejových zařízení, včetně hlavic různých konfigurací, uzávěrů a sprejových uzávěrů několika typů. Společnost JSC Arnest zavedla celý cyklus výroby ventilů a trysek, který umožňuje nejen plně uspokojit potřeby plnění, ale také je prodávat zákazníkům samostatně. Kvalita vyráběných ventilů a uzávěrů uspokojuje potřeby nadnárodních zákazníků;

Výroba plechových válců. Na území Arnest OJSC se nachází německý podnik na výrobu plechových lahví s kapacitou až 100 milionů kusů. v roce. Kvalita výrobků činí z tohoto výrobce jediný podnik v Rusku, jehož výrobky splňují poptávku nadnárodních zákazníků po plechových obalech pro smluvní plnění aerosolů;

Moderní sklad uhlovodíkových pohonných hmot a zařízení pro čištění uhlovodíkových pohonných hmot. K dispozici je výroba 8 různých tlaků a směsí pro celý sortiment výrobků.

JSC Arnest má vlastní závod na výrobu pohonných hmot, přičemž tyto schopnosti nemá žádný z ruských výrobců aerosolů a až 90 % světových výrobců, ale nakupuje hotové směsi. Kromě toho je vážnou konkurenční výhodou systém čištění UVP, který umožňuje nakupovat nerafinovanou levnou isobutanovou frakci a mít jednu z hlavních složek aerosolů nejméně o 40% levnější než konkurenti;

Vlastní sklady surovin a hotových výrobků: přítomnost logistického skladu pro "L"Oreal, přítomnost vlastního dočasného skladu (dočasný sklad) pro celní odbavení dováženého zboží Skladový terminál (11 tis. m2 .) se dokončuje;

Vlastní STC (vědecké a technické centrum) - vývoj receptur, certifikace, stát. Registrace. Vlastní akreditovaná laboratoř pro chemické analýzy;

Implementován ERP systém MS Axapta;

Široká a rozvíjející se distribuční síť, která v současnosti čítá více než 100 společností v Rusku i v zahraničí;

Silný manažerský tým zaměřený na konečný výsledek.

Na základě výše uvedené analýzy konkurenčních výhod společnosti Arnest můžeme konstatovat, že se společnosti daří úspěšně pracovní činnost pro výrobu a prodej aerosolových výrobků, a to i z důvodu, že obstojí v konkurenci ve srovnání s podobnými předměty na tomto trhu.

Závěr

Abychom to shrnuli, je třeba poznamenat, že pro přežití nebo vítězství v tvrdé konkurenci musí mít každá organizace určité výhody nad svými konkurenty.

Znalost schopností firmy a zdrojů konkurenčního vlivu nám umožní identifikovat oblasti, kde se firma může dostat do otevřené konfrontace s konkurencí a kde se jí může vyhnout.

Čím více konkurenčních výhod má organizace oproti současným a potenciálním konkurentům, tím vyšší je její konkurenceschopnost, schopnost přežití, efektivita a vyhlídky. K tomu je nutné zvýšit vědeckou úroveň řízení a získat nové konkurenční výhody.

Společnost Arnest je ruským lídrem v aerosolovém byznysu v oblasti špičkových technologií, objemů výroby a prodeje produktů.

Strategií společnosti je najít optimální způsoby, jak nabídnout spotřebitelům produkty nejvyšší kvality. Organizace neustále rozšiřuje sortiment nabízených produktů a snaží se rozvíjet marketingovou složku podnikání.

Prioritním cílem Arnest OJSC je také plnit požadavky a očekávání spotřebitelů a dalších zainteresovaných stran, udržovat na tomto základě image společnosti a zvyšovat konkurenceschopnost produktů.

Studie konkurenčních výhod společnosti Arnest ukazuje úspěšnou práci podniku při výrobě a prodeji aerosolových produktů, a to i díky tomu, že společnost má na tomto trhu určité výhody oproti svým konkurentům.

Bibliografie

1) Beljajev V.I. Marketing: základy teorie a praxe. – M.: KNORUS, 2005. – 672 s.

2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen O.A. Marketingové řízení. – M.: Economit, 2005. – 271 s.

3) Zubní A.T. Strategické řízení. – M.: Prospekt, 2007. – 432 s.

4) Lapusta M.G. Adresář podnikového ředitele. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 s.

5) Marková V.D. Marketingové řízení. – M. Omega-L, 2007. – 204 s.

6) Okeanova Z.K. Marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 424 s.

7) Pankrukhin A.P. Marketing. – M.: Omega-L, 2007. – 656 s.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Strategické řízení. – M.: KNORUS, 2007. – 496 s.

9) Petrov A.N. Strategické řízení. – Petrohrad: Petr, 2007. – 496 s.

10) Porter M.E. Soutěž. – M.: Williams, 2005. – 608 s.

11) Razdorozhny A.A. Řízení organizace (podniku). – M.: Zkouška, 2006. – 637 s.

12) Reznik G.A., Spirina S.G., Úvod do specializace „Marketing“. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 224 s.

13) Sinyaeva M.A. Marketing v malém podnikání. – M.: UNITY-DANA, 2006. – 287 s.

14) Titov V.I. Podniková ekonomika. – M.: Eksmo, 2008. – 416 s.

15) Fakhtudinov R.A. Strategické řízení. – M.: Delo, 2005. – 448 s.

16) Fakhtudinov R.A. Řízení konkurenceschopnosti organizace. – M.: Eksmo, 2006. – 544 s.

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Základy marketingu. - M.: Zkouška, 2005. – 448 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Úvod do specializace „Marketing“. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 87 s.

Marková V.D. Marketingové řízení. – M. Omega-L, 2007. – 136 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Úvod do specializace „Marketing“. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 100 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Úvod do specializace „Marketing“. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 101 s.

Lapusta M.G. Adresář podnikového ředitele. – M.: INFRA-M, 2004. – 16 s.

Titov V.I. Podniková ekonomika. – M.: Eksmo, 2008. – 36 s.

Okeanová Z.K. Marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 160 s.

Mluvit o počtu dokončených projektů, objemu vyrobených produktů, zveřejňovat úspěšné případy. Je velmi důležité nesklouznout k sebechvále, ale ukázat, jaký skutečný přínos vaše produkty či služby přinesly.

Jsou vaše služby užitečné? Řekněte nám o tom!

Zveřejňujte recenze od skutečných zákazníků s odkazy na jejich profily na sociálních sítích/webové stránky společnosti, aby potenciální klienti mohli získat potvrzení. 90% lidí nebude kontrolovat pravost těchto recenzí, ale taková otevřenost z vaší strany si získá jejich důvěru.

Vysoká úroveň kvality/služeb

A standardní pokračování: „Naše společnost zaměstnává vysoce kvalifikované odborníky, kteří prošli speciálním školením.“

Vůbec Kvalifikace specialistů nevypovídá o úrovni služeb, pokud vaši zaměstnanci neabsolvovali kurzy „Jak lízat klienta“.

Vezměte si příklad hotelů, pro které byly vyvinuty mezinárodní standardy služeb. Člověk, který vstupuje do tříhvězdičkového hotelu, už zhruba tuší, co ho čeká: pokoj o rozloze minimálně 12 metrů čtverečních. m, balená voda zdarma, koupelna s ručníky, mýdlem a toaletním papírem.

Co může klient od vaší společnosti očekávat?

Napište mu, jak rychle bude oprava provedena nebo bude zboží doručeno. Vysvětlete, jak bude osobní manažer pracovat na řešení svého problému – krok za krokem, od obdržení žádosti až po výsledek. Přesvědčte ho, že i po dokončení objednávky jste vždy připraveni pomoci.

Představte si, že zavoláte do společnosti ohledně velké zakázky a obchodní zástupce odpoví: „Dáme si oběd, zavolejte nám později.“ A zavěsí. Zavoláte mu zpět nebo najdete jiného dodavatele?

Pokud zaměstnanci společnosti nejsou zdvořilí a přátelští, vaše „vysoká úroveň služeb“ je bezcenná.

Co mohou vaši zaměstnanci dělat?

A pokud se chcete pochlubit profesionalitou svých zaměstnanců, řekněte nám o nich samostatně: kde získali kvalifikaci, jak dlouho ve své specializaci pracují a co umí.

Individuální přístup

Tento výraz potencionální zákazníky dlouho nepřesvědčil, je takový otřepaný. Nejčastěji si ho prostě nevšimnou, a pokud ano, skepticky se usmívají a v duchu říkají „no, dobře, samozřejmě“.

Nevěříš mi? Prohlédněte si webové stránky svých konkurentů - v 99 případech ze 100 najdete tuto frázi, když ne na stránce „O společnosti“, tak na nějaké jiné stránce.

Nahraďte obecné fráze konkrétními informacemi.

Uveďte bod po bodu vše, na co spoléháte při vývoji projektu nebo dokončení zakázky. Vysvětlete, co máte na mysli pod pojmem „individuální přístup“.

Splnění přání zákazníka určitě dejte na první místo. Ale chápete, že ostatní dělají totéž. Souhlasíte, je těžké si představit designéra, který dělá červenou kuchyni pro klienty, kteří sní o zelené.

Ukažte, JAK plníte přání zákazníků

Napsat, co je součástí vašeho systému vztahů se zákazníky →

• Jak uspokojujete potřeby každého klienta v závislosti na specifikách úkolů, které jim byly přiděleny. Co přesně zohledňujete při zpracování projektu nebo dokončení zakázky?

• Jaké další podmínky spolupráce můžete zahrnout do standardní smlouvy podle uvážení klienta: různá platební schémata, individuální slevy, dodání, montáž.

• Jak široké jsou pravomoci klienta, který se chce procesu zúčastnit nebo jej sledovat s možností úprav. V jakém okamžiku již nejsou přání přijímána?

Nízké ceny a/nebo skvělé nabídky

Další razítko „nic“. A pokud uvážíte, že nejen nízké, ale i vysoké ceny mohou řídit prodej se stejným úspěchem, pak se tato výhoda stává zcela zbytečnou.

Snažíte se přilákat zákazníky nízkými cenami? Nedělejte to tímto způsobem!

Místo prázdných slov používat poctivá čísla.

Například: nabízíme kuchyně ve skandinávském stylu za ceny od 20 000 rublů za metr čtvereční, základní balíček obsahuje standardní sekce, pracovní desku, dřez a sušičku nádobí.

Nebo: v lednu snižujeme náklady na kolekci „Chicardos“ o 30% - při objednávce kuchyně o délce 3 metry ušetříte 25 000 rublů.

Nejčastěji se o nízkých cenách vyjadřují firmy, které nemají čím jiného klienta zaujmout. Neupírejte kupujícímu minimální matematické dovednosti. Věřte, že s porovnáním cen si poradí skvěle sám.

Při výběru produktu kupující porovnává několik alternativních (ne identických!) možností:

• dřevěné domy - s cihlami a pórobetonem
• šperky z bílého zlata - se stříbrem a platinou
• obličejová mezoterapie - se sochařskou masáží a plazmovým liftingem.

Udělejte si srovnávací tabulku, na základě jejichž výsledků vyhrává vaše nabídka jako nejbezpečnější, nejrychleji dosažitelná, odolná (teplá, prestižní, pohodlná - vyberte přednosti vašeho produktu nebo služby). A pak cena ustoupí do pozadí.

Široká škála

Těchto 18 znaků bez mezer se stane výhodou až tehdy, když je klient bude považovat za řešení svých problémů →

Rozluštit, co dává široká škála

• Možnost výběru z konkrétního sortimentu. Můžete nabídnout desítky i stovky zlatých prstenů, ale kupujícího zajímá konkrétní velikost. A pokud není na displeji internetového obchodu, pro klienta zůstane slogan o bohatosti sortimentu zilch. Zpočátku věrný návštěvník půjde příště ke soutěžícím, aby nebyl znovu zklamán.

• Možnost nákupu souvisejících produktů- víko na pánev, kartáč na sběr zvířecích chlupů - na vysavač, ubrousky na čištění obrazovky - na monitor. To je výhodné pro obě strany. Klient nakoupí vše na jednom místě a ušetří na dobírce, prodejce zvyšuje zisky o 5-15%.

• Možnost objednání služby na klíč. Když mluvíte o široké nabídce služeb společnosti, uveďte je. Uveďte, které z nich poskytujete samostatně a které pouze jako balíček. Například poradenská společnost provádí pojmenování výhradně v rámci vícestupňové služby registrace společnosti, přičemž pomoc při přípravě dokumentů může být mimo její rozsah.

Seznam zbytečných výhod je často zveřejněn v sekci „O nás“. Už je to opraveno? Skvělý! Nyní zkontrolujte, zda jste použili všechny způsoby, jak přesvědčit zákazníky na stránce „O“. Podívejte se na argumenty, které se trefily do cíle.

A přiznejte se v komentářích, často ve vašich firmách pracují profesionální profesionálové s individuálním přístupem? 😉

O autorovi.

V článku budeme hovořit o pravděpodobných oblastech konkurenčních výhod na příkladech společností světové úrovně, podíváme se na rysy vytváření obchodních výhod v různých odvětvích: v bankovním sektoru, na trhu cestovního ruchu a hotelnictví, budeme samostatně mluvit o specifikách vytváření konkurenčních výhod pro velkoobchody a maloobchody s přihlédnutím k moderním světovým trendům.

1. Univerzální pro každého
2. Výhody v oblasti obchodu

Univerzální pro každého

Začněme seznam našich příkladů konkurenčních výhod 12 nejlepší metody jejich formace, které jsou připravovány analýzou předních průmyslových odvětví, globálních značek a velkých trhů. Smyslem všech níže uvedených příkladů je, že neexistuje jediný správný vzorec pro vytvoření konkurenční výhody. Můžete vyhrát na jakémkoli trhu. Je důležité najít tu vlastnost podnikání, která může společnosti zajistit nejvyšší úroveň zisku.

Výzkum a inovace

IT obor je technologicky nejvybavenější oblastí podnikání. Každý hráč na tomto trhu se snaží stát se lídrem v inovativních řešeních a vývoji. V tomto odvětví vedou ti, kteří udávají tempo vývoje inovací a technologií, a dostávají super zisky. Apple a Sony jsou nápadnými příklady dvou společností, které dosáhly vedoucího postavení na trhu IT díky využití inovací jako udržitelné konkurenční výhody.

Povědomí o značce

Globální uznání, sláva a respekt ke značce umožnily společnostem jako Coca-Cola a Virgin udržet si svůj podíl na trhu a dominovat na trhu po mnoho let. Vyšší povědomí o značce a pozitivní identita značky také snížily náklady společnosti Virgin na získání nových částí trhu.

Firemní pověst

Nejvyšší úroveň firemní reputace může sloužit také jako zdroj konkurenční výhody na trhu. Price Waterhouse (poradenství a audit) a Berkshire Hathaway (investice, pojištění) využily této konkurenční výhody, aby zajistily svým společnostem status světové třídy.

Patenty

Proprietární technologie jsou aktiva, která mohou společnosti dlouhodobě poskytnout konkurenční výhodu. Ve světové praxi jsou široce využívány metody nákupu firem z důvodu vlastnictví patentů a dalších chráněných technologií. General Electric je známá tím, že se díky vlastnictví patentovaných vzorů stala jednou z nejmocnějších společností na světě.

Úspory z rozsahu

Dangote Group se stala jedním z předních výrobních konglomerátů v Africe díky své schopnosti vytvářet produkty ve větším objemu a udržovat jednotné ceny v celé své obchodní oblasti.

Rychlý přístup ke zpětnému kapitálu

Ve světové praxi OJSC vítězí nad soukromými společnostmi díky své schopnosti přilákat nejvyšší úroveň investic ve velmi krátkém časovém období. Například Oracle přilákal investice do nákupu více než 50 společností za pouhých 5 let.

Bariéry ke vstupu

Omezení jednotlivých zemí vůči soupeřům a protekcionistická politika země mohou sloužit jako konkurenční výhoda pro místní společnosti. Například Telmex (telekomunikační společnost, Mexiko) nebo Chevron (energetika, USA).

Nejvyšší kvalita produktu a úroveň služeb

Nejvyšší úroveň služeb je vždy silnou konkurenční výhodou produktu. IKEA si vydobyla silnou pozici na trhu tím, že je schopna poskytovat vynikající výkon produktů za nízkou cenu a nejvyšší úroveň poprodejních služeb.

Výhradní

Coscharis Group získala vedoucí postavení na nigerijském trhu vlastnictvím exkluzivních práv na distribuci vozů BMW po celé západní Africe.

Pružnost

Schopnost rychle se přizpůsobit změnám trhu zajistila společnosti Microsoft vedoucí postavení na globálním softwarovém trhu.

Rychlost a čas

Soustředění veškerého úsilí na dosažení nejvyšší rychlosti a zkrácení doby dokončení služeb poskytlo společnostem jako FedEx a Domino Pizza rostoucí a udržitelné postavení v tomto odvětví.

Nízké ceny

Strategie nízkých cen a schopnost ji udržovat, posilovat a rozvíjet poskytly maloobchodnímu řetězci Wall-Mart globální vedoucí postavení a nejvyšší úroveň kapitalizace společnosti.

Vylepšené zpracování databáze

GTBank, AT&T, Google, Facebook dosáhly globálního prvenství díky pokročilým technologiím a úspěchům v oblasti zpracování a správy velkých objemů informací.

Výhody na trhu bankovních služeb

V této sekci nabídneme nejlepší tipy pro rozvoj konkurenčních výhod pro společnosti v bankovním sektoru. Oslabování ekonomik evropských zemí v moderní svět Rostoucí míra volatility v globální ekonomice vede k potřebě revidovat základy konkurenčních výhod peněžního sektoru. V letech 2013 - 2015 bude pro bankovní sektor výhodnější a důležitější soustředit úsilí na rozvoj následných konkurenčních výhod:

• zvýšení návratnosti kapitálu
• dosažení předních pozic v ziskovosti v jedné nebo více oblastech bankovní činnosti (jinými slovy přechod ke specializaci a poskytování nejlepších úrokových sazeb pro úzké mezery na trhu)
• zlepšení bankovních služeb, rychlost a pohodlí transakcí aktualizací a zjednodušením obchodních procesů
• dosažení vedoucího postavení v oblasti bezpečnosti, spolehlivosti a ochrany majetku
• rozvoj mobilního internetového bankovnictví a zvýšení technologické úrovně poskytování služeb
• Zjednodušení nakupování a snížení provizí za použití bankovních karet(včetně vytvoření záruk za zrušení platby v případě nedbalého plnění kupní smlouvy - po vzoru platebního systému PayPal)

Výhody na trhu hotelových služeb

Abyste si vybrali tu správnou konkurenční výhodu, nezapomeňte provést srovnávací analýzu kritérií pro poskytování služeb vaší hotelovou společností a jejími konkurenty. Úspěšnější příklady konkurenčních výhod pro hotelový byznys:

• vedení na úrovni služeb
• výhoda v nízkých nákladech (s výhradou existence schopnosti získat vyšší zisky ve srovnání s konkurencí)
• poskytování bezplatného stravování nebo jiných doplňkových služeb
• nejvýnosnější věrnostní programy, které stimulují opakované nákupy a častější realizaci hotelových služeb
• pohodlná poloha hotelu pro určité skupiny klientů
• dostupnost všech potřebných doplňkových služeb (konferenční místnost, wi-fi, internet, bazén, kosmetický salon, restaurace atd.)
• jedinečný styl dekorace a hotelových služeb, který umožňuje spotřebiteli ponořit se do zcela nového prostředí

Výhody na trhu služeb cestovního ruchu

Abyste si vybrali tu správnou konkurenční výhodu, nezapomeňte provést srovnávací analýzu kritérií pro poskytování služeb vaší společností a jejími konkurenty. Úspěšnější příklady konkurenčních výhod pro podniky cestovního ruchu:

• vedení v úrovni poskytování služeb
• se zaměřením na kvalitu služeb určitým skupinám zákazníků
• schopnost stanovovat nízké ceny (s výhradou schopnosti dosahovat vyšších zisků ve srovnání s konkurencí)
• jednoduchost používání služby a minimalizace času klienta
• nejziskovější věrnostní programy, které stimulují opakované nákupy
• vedoucí postavení v jednom z typů cestovního ruchu (viz příklad segmentace trhu cestovního ruchu)
• dostupnost všech potřebných souvisejících služeb
• nejpozoruhodnější cestovní programy
• dostupnost mobilní aplikace a nejvyšší technologie služby
• nejziskovější flaming tours

Výhody v obchodování

Úspěšnější příklady konkurenčních výhod pro obchod (na příkladu maloobchodu): šíře sortimentu, exkluzivita prodeje v určité oblasti, schopnost nastavit nízké ceny, vedoucí postavení v záruční době a poprodejním servisu, dostupnost bezplatných cen pro kupujícího, vedoucí postavení v atraktivitě akcí - nabídky, vedoucí postavení v kvalitě, čerstvosti, modernosti prodávaných produktů; personální způsobilost; jednoduchost výběru, pohodlí výběru a úspora času pro kupujícího; komputerizace podnikání a přítomnost webového obchodování; nejziskovější věrnostní programy; poradenství od profesionálů při výběru produktů pro kupujícího; Výhodná poloha maloobchodní prodejny.

Svět nestojí, informace se neustále aktualizují a účastníci trhu hledají marketingové nápady, způsoby podnikání a nové pohledy na svůj produkt. Každý podnik je testován na sílu svými konkurenty, takže při vývoji strategie rozvoje je moudré vzít v úvahu jejich vliv, podíl na trhu, pozice a chování.

Co je konkurenční výhoda

Konkurenční výhoda je určitá nadřazenost firmy nebo produktu nad ostatními účastníky trhu, čehož se využívá k posílení její pozice při dosahování plánované úrovně zisku. Konkurenční výhody je dosaženo tím, že klientovi poskytneme více služeb, kvalitnější produkty, relativní levnost zboží a další kvality.

Konkurenční výhoda pro firmu poskytuje:

– vyhlídky na dlouhodobý růst;

– stabilita práce;

– dosažení vyšší míry zisku z prodeje zboží;

– vytváření překážek pro nové hráče při vstupu na trh.

Připomeňme, že konkurenční výhody lze vždy nalézt pro jakýkoli typ podnikání. K tomu byste měli provést kompetentní analýzu vašeho produktu a produktu konkurence.

Jaké typy konkurenčních výhod existují?

Co vám umožňuje vytvářet konkurenční výhody pro podnikání? K tomu jsou 2 možnosti. Za prvé, samotný produkt může poskytnout konkurenční výhody. Jedním typem konkurenční výhody je cena produktu. Kupující často dávají přednost nákupu produktu pouze proto, že je levný ve srovnání s jinými nabídkami s podobnými vlastnostmi. Vzhledem k nízkým nákladům lze produkt zakoupit, i když kupujícím nepřináší velkou spotřebitelskou hodnotu.

Druhou konkurenční výhodou je diferenciace. Například když má produkt charakteristické rysy, díky nimž je produkt pro spotřebitele atraktivnější. Rozlišení lze dosáhnout zejména vlastnostmi, které nesouvisejí s vlastnostmi spotřebitele. Například kvůli OZ.

Pokud firma vytvoří konkurenční výhodu pro svůj produkt, může jednoznačně odlišit své postavení na trhu. Toho lze dosáhnout monopolizací části trhu. Je pravda, že taková situace je v rozporu s tržními vztahy, protože kupující je zbaven možnosti výběru. V praxi si však mnoho společností takovou konkurenční výhodu produktu nejen poskytuje, ale také si ji udržuje po poměrně dlouhou dobu.

4 kritéria pro hodnocení konkurenčních výhod

Utility. Navržená konkurenční výhoda by měla být přínosem pro provoz společnosti a měla by také zvýšit ziskovost a rozvoj strategie.

Jedinečnost. Konkurenční výhoda by měla odlišovat produkt od jeho konkurentů, ne je replikovat.

Bezpečnostní. Je důležité si svou konkurenční výhodu právně chránit a co nejvíce ztížit její kopírování.

Hodnota pro cílové publikum podniku.

Strategie pro konkurenční výhodu

1. Nákladové vedení. Díky této strategii získává společnost příjmy nad průměrem odvětví díky nízkým nákladům na svou výrobu, a to i přes vysokou konkurenci. Když firma získá vyšší míru zisku, může tyto prostředky reinvestovat na podporu produktu, informovat o něm nebo porazit konkurenci díky nižším cenám. Nízké náklady poskytují ochranu před konkurenty, protože příjem je zachován v podmínkách, které nejsou dostupné ostatním účastníkům trhu. Kde můžete použít strategii nákladového vedení? Tato strategie se používá, když existují úspory z rozsahu nebo když existuje vyhlídka na dosažení nižších nákladů v dlouhodobém horizontu. Tuto strategii volí společnosti, které nemohou konkurovat v oboru na úrovni produktu a pracují s diferenciačním přístupem, poskytujícím produktu charakteristické vlastnosti. Tato strategie bude účinná, pokud bude vysoký podíl spotřebitelů citlivých na cenu.

• Informace o soutěžících: 3 pravidla pro jeho sběr a použití

Tato strategie často vyžaduje sjednocení a zjednodušení produktu pro usnadnění výrobních procesů a zvýšení objemu výroby. Může také vyžadovat vysokou úroveň počátečních investic do zařízení a technologie, aby se snížily náklady. Aby byla tato strategie účinná, je nutná pečlivá kontrola pracovních procesů, návrhu a vývoje produktů s jasnou organizační strukturou.

Vedení nákladů lze dosáhnout pomocí určitých příležitostí:

– omezený přístup podniku k získávání levných zdrojů;

– společnost má možnost snížit výrobní náklady díky nashromážděným zkušenostem;

– řízení výrobní kapacity společnosti je založeno na principu, který podporuje úspory z rozsahu;

– společnost zajišťuje pečlivé řízení stavu zásob;

– přísná kontrola režijních a výrobních nákladů, upuštění od malých operací;

– dostupnost technologie pro nejlevnější výrobu v oboru;

– standardizovaná produkce společnosti;

2 kroky k vybudování konkurenční výhody

Alexandr Maryenko, projektový manažer skupiny společností A Dan Dzo, Moskva

Neexistují žádné jasné pokyny pro vytvoření konkurenční výhody s přihlédnutím k individualitě každého trhu. V takové situaci se však můžete nechat vést určitým logickým algoritmem:

Určete cílové publikum, které si koupí váš produkt nebo ovlivní toto rozhodnutí.

Určete skutečnou potřebu takových lidí související s vašimi službami nebo produkty, kterou dodavatelé zatím neuspokojují.

2. Diferenciace. Při práci s touto strategií společnost poskytuje svému produktu jedinečné vlastnosti, které jsou důležité pro cílové publikum. Umožňují vám tedy nastavit vyšší cenu za produkt ve srovnání s konkurencí.

Produktová vedoucí strategie vyžaduje:

– produkt musí mít jedinečné vlastnosti;

– příležitost vytvořit si pověst vysoce kvalitního produktu;

– vysoce kvalifikovaní zaměstnanci;

– schopnost chránit konkurenční výhodu.

Výhodou je možnost prodávat produkt za vyšší ceny, než je průměr v oboru, a vyhnout se tak přímé konkurenci. Díky této strategii je možné dosáhnout lepšího nasazení a loajality ke značce, za podmínky kompetentní konstrukce sortimentu a přítomnosti konkurenčních výhod.

Rizika nebo nevýhody používání diferencované marketingové strategie:

– je možný významný rozdíl v cenách, kvůli kterému ani jedinečné vlastnosti produktu nepřilákají dostatečný počet kupujících;

– produkt může ztratit svou jedinečnost, když jeho přednosti zkopírují levnější produkty.

Tuto strategii využívají pro nasycené trhy společnosti, které jsou připraveny investovat vysoké investice do propagace. O nízkých nákladech netřeba mluvit – budou vyšší, než je průměr trhu. To je však kompenzováno možností prodávat produkt za vyšší ceny.

3. Specializované vedení nebo zaměření. Strategie zahrnuje ochranu před hlavními konkurenty a náhradními produkty. Dosáhnout vysoký standard V tomto případě je zisků dosahováno efektivnějším uspokojováním potřeb úzkého okruhu spotřebitelů. Tato strategie může být založena na jakémkoli typu konkurenční výhody – šířce nabízeného sortimentu nebo nižší ceně produktu.

V tomto případě je společnost omezená v podílu na trhu, ale nepotřebuje významné investice do vývoje produktu, což je šance na přežití malých podniků.

Rizika a nevýhody používání strategie zaměření:

– existuje vysoká pravděpodobnost velkých rozdílů v cenách produktů ve srovnání s předními značkami na trhu, což může vyděsit jeho cílové publikum;

– pozornost velkých účastníků trhu se přesouvá do specializovaných segmentů, ve kterých společnost působí;

– vážné nebezpečí snížení rozdílu mezi potřebami odvětví a mezerou na trhu.

Kde používat specializovanou strategii vedení? Práce s touto strategií se doporučuje malým firmám, je nejúčinnější, když je trh nasycený, existují silní hráči, když jsou náklady vysoké nebo když jsou náklady nekonkurenceschopné ve srovnání s lídry na trhu.

Tři fáze servisní strategie

Fáze I. Inovace. Když jeden z účastníků trhu představí něco nového v oblasti zákaznických služeb. Společnost v tomto období vyčnívá vzhledem k přítomnosti nové konkurenční výhody.

Etapa II. Závislost. S navrhovanou službou se spotřebitelé seznamují a její analog se postupně zavádí do činnosti konkurence.

Stupeň III. Požadavek. Pro spotřebitele se tato nabídka stává nedílnou součástí služby nebo produktu a stává se standardem.

Jak zkontrolovat úroveň služeb ve vaší společnosti

• Provádění neformálních průzkumů. Generální ředitel a další manažeři musí rozumět názorům spotřebitelů na navrhovanou službu.
• Provádění formálních průzkumů (focus groups). Bylo by racionální zapojit do těchto akcí jak spotřebitele, tak zástupce všech oddělení vaší společnosti.
• Najměte si externí konzultanty, aby provedli průzkum zaměstnanců společnosti. S externími konzultanty se hodnota odpovědí zvyšuje (s více upřímnými odpověďmi).

Jak zlepšit službu

Taťána Grigorenko, řídící partner 4B Solutions, Moskva

Uvažujme obecné tipy zlepšit služby v práci firem.

1. Překvapení, ovlivnění emocí. Obvykle je návštěvníkům kanceláře nabízen balený čaj nebo instantní káva. Rozhodli jsme se naše zákazníky mile překvapit - návštěvníkovi nabízíme výběr ze 6 druhů profesionálně připravené kávy, 6 vynikajících druhů čajů s podpisovou čokoládou jako dezert.

2. Porušujte pravidla. Na dnešním trhu je neefektivní být jako všichni ostatní, musíte být lepší než ostatní.

3. Naslouchejte svým zákazníkům. Potřebujete se zeptat svých klientů, co by je zajímalo?

Jak vytvořit konkurenční výhodu

Při vytváření konkurenční výhody je třeba zvážit devět kritérií pro úspěšnou možnost:

1) Jedinečnost.

2) Dlouhodobě. Konkurenční výhoda musí být zajímavá po dobu alespoň tří let.

3) Jedinečnost.

4) Důvěryhodnost.

5) Atraktivita.

6) Mít ReasonstoBelieve (důvod důvěry). Konkrétní důvody, které přimějí kupující věřit.

7) Buďte lepší. Kupující musí pochopit, proč je tento produkt lepší než ostatní.

8) Mít opak. Na trhu musí být úplný opak. Jinak to nebude konkurenční výhoda.

9) Stručnost. Musí se vejít do 30 sekundové věty.

Krok 1. Sestavujeme seznam všech výhod

Výhody produktu se hledají následovně:

– ptáme se kupujících, jaké konkurenční výhody chtějí získat z vašeho produktu;

– vypracovat podrobný seznam všech vlastností, které produkt má, na základě charakteristik z modelu „marketingového mixu“:

1) Produkt

Co můžete říci o produktu:

– funkčnost;

– symboly značky: logo, název, firemní identita;

– vzhled: obal, design;

– požadovaná kvalita produktu: z pozice cílového trhu;

– servis a podpora;

– sortiment, variabilita.

2) Cena

Co můžete říci o ceně:

– cenová strategie pro vstup na trh;

– maloobchodní cena: prodejní cena produktu musí nutně korelovat s požadovanou maloobchodní cenou, pouze pokud se společnost nestane posledním článkem celého distribučního řetězce.

– ceny pro různé prodejní kanály; předpokládají se různé ceny v závislosti na konkrétním článku distribučního řetězce, konkrétním dodavateli;

– cenový balíček: se současným prodejem několika firemních produktů za speciální ceny;

– politika týkající se propagačních akcí;

– dostupnost sezónních akcí nebo slev;

– možnost cenové diskriminace.

3) Místo prodeje

Je nutné mít produkt na trhu na správném místě, aby jej kupující mohl vidět a zakoupit ve správný čas.

Co můžete říci o prodejní meta:

– prodejní trhy nebo na kterých je plánován prodej zboží;

– distribuční kanály pro prodej zboží;

– druh a podmínky distribuce;

– podmínky a pravidla pro vystavení zboží;

– problematika logistiky a řízení zásob.

4) Propagace

Propagace v v tomto případě zahrnuje veškerou marketingovou komunikaci k upoutání pozornosti cílového publika na produkt, s utvářením znalostí o produktu a klíčové vlastnosti, což vytváří potřebu nakupovat zboží a opakovat nákupy.

Co můžete říci o propagaci:

– strategie propagace: pull nebo push. Strategie Push zahrnuje protlačování zboží obchodním řetězcem stimulací zprostředkovatelů a prodejního personálu. Pull – „tahání“ produktů distribučním řetězcem stimulací spotřebitelů, konečné poptávky po jejich produktu;

– cílové hodnoty znalosti, loajalita ke značce a spotřeba mezi její cílovou skupinou;

– požadovaný marketingový rozpočet, SOV v segmentu;

– geografie vaší komunikace;

– komunikační kanály pro kontakt se spotřebiteli;

– účast na specializovaných přehlídkách a akcích;

– mediální strategie vaší značky;

– PR strategie;

– akce pro nadcházející rok, akce zaměřené na stimulaci prodeje.

5) Lidé

– zaměstnanci, kteří zastupují váš produkt a společnost;

– prodejní personál v kontaktu s cílovými spotřebiteli produktu;

– spotřebitelé, kteří jsou „názorovými lídry“ ve své kategorii;

– výrobci, na kterých může záviset kvalita a cena produktu;

– do této skupiny patří i skupiny privilegovaných spotřebitelů, včetně VIP klientů a věrných zákazníků, kteří generují tržby společnosti.

Co můžete říci o práci s lidmi:

– programy pro vytváření motivace s rozvojem příslušných kompetencí a dovedností mezi zaměstnanci;

– metody práce s lidmi, na kterých závisí názor spotřebitelského publika;

– vzdělávací a věrnostní programy pro prodejní personál;

– metody sběru zpětné vazby.

6) Proces

To platí pro trh služeb a trh B2B. „Proces“ označuje interakci mezi společností a spotřebiteli. Právě tato interakce tvoří základ pro nákup na trhu s utvářením loajality spotřebitelů.

• Jedinečná nabídka prodeje: příklady, tipy pro vývoj

Můžete mluvit o programech pro zlepšení procesu poskytování služeb vašim cílovým klientům. Cílem je poskytnout zákazníkům co nejkomfortnější podmínky při nákupu a využívání nabízené služby.

7) Fyzické prostředí

To platí i pro trh služeb a B2B. Tento termín popisuje, co obklopuje kupujícího během nákupu služby.

Krok č. 2: Seřaďte všechny výhody

Pro vyhodnocení seznamu se nejlépe hodí tříbodová škála důležitosti vlastností:

1 bod - přínos této charakteristiky pro cílové spotřebitele není cenný;

2 body - přínos není primární, což stimuluje nákup produktu na prvním místě;

3 body - získaný benefit je jednou z nejvýznamnějších vlastností navrhované služby.

Krok č. 3. Porovnejte seznam výhod s konkurencí

Výsledný seznam vlastností by měl být porovnán s vašimi konkurenty podle dvou principů: přítomnost této vlastnosti u konkurenta, zda je kondice konkurenta lepší nebo vaše.

Krok #4. Hledejte absolutní konkurenční výhody

Mezi zdroje absolutních konkurenčních výhod je třeba poznamenat následující:

– výrobek je jedinečný díky jedné nebo několika vlastnostem;

– jedinečnost v kombinaci vlastností;

– speciální složky složení produktu, jedinečná kombinace složek;

– některé činnosti jsou prováděny lépe, efektivněji a rychleji;

– vlastnosti vzhledu, tvaru, balení, způsobu prodeje nebo dodání;

– tvorba a implementace inovací;

– unikátní technologie, způsoby tvorby produktu, patenty;

– kvalifikace personálu a jedinečnost jeho lidského kapitálu;

– schopnost poskytovat minimální náklady ve vašem oboru při předpokladu vyšších zisků;

– zvláštní podmínky prodeje a poprodejního servisu pro spotřebitele;

– dostupnost přístupu k omezeným surovinám a zdrojům.

Krok #5. Hledejte „falešné“ konkurenční výhody

První hybatel. Buďte první, kdo oznámí vlastnosti produktů konkurence, než je ještě sdělí své cílové skupině;

Ukazatel výkonu. Vytvoření vlastního ukazatele měření výkonu;

Zvědavost a zájem. Vyniknout můžete díky faktoru, který není při nákupu považován za rozhodující, ale umožní vám upoutat pozornost cílového publika.

Krok #6. Vytvořte plán rozvoje a kontroly

Po identifikaci konkurenční výhody musíte formulovat dva další plány marketingových akcí – plán rozvoje vaší konkurenční výhody v průběhu několika příštích let a plán udržení relevance prezentované výhody.

Jak analyzovat současné konkurenční výhody

Fáze 1. Udělejte si seznam parametrů hodnocení

Vytvořte seznam klíčových konkurenčních výhod vašeho produktu a konkurentů.

Pro hodnocení se nejlépe hodí tříbodová stupnice, na které se hodnotí:

1 bod = parametr se plně nepromítá do konkurenčních výhod produktu;

2 body = parametr se plně neprojeví v konkurenční výhodě;

3 body = parametr se plně projeví.

Fáze 3. Vytvořte si plán rozvoje

Vytvořte si akční plán zaměřený na zlepšení konkurenční výhody společnosti. Je nutné plánovat zlepšení u položek hodnocení, které získaly méně než tři body.

Jak rozvíjet konkurenční výhody

Konkurenční chování na trhu může být tří typů:

Tvořivý. Realizace opatření k vytvoření nových složek tržních vztahů k získání konkurenční výhody na trhu;

Adaptivní. zohlednění inovativních změn ve výrobě, před konkurencí z hlediska modernizace výroby;

Poskytování a ručení. Základem je snaha dlouhodobě udržet a stabilizovat získané konkurenční výhody a postavení na trhu doplňováním sortimentu, zlepšováním kvality, Doplňkové služby spotřebitelům.

Doba udržení konkurenčních výhod závisí na:

Zdroj konkurenční výhody. Může být konkurenční výhodou vysoké a nízké objednávky. Výhodu nízkého řádu představuje možnost využití levných surovin, pracovní síly, komponentů, materiálů, paliv a energetických zdrojů. Konkurenti přitom mohou snadno dosáhnout výhod nízkého řádu kopírováním a hledáním svých zdrojů těchto výhod. Výhoda levné pracovní síly může vést i k negativní důsledky pro podnik. S nízkými platy opravářů a řidičů je mohou odlákat konkurenti. Předností vysoké zakázky je výborná pověst společnosti, speciálně vyškolený personál a výrobní a technická základna.

Počet zjevných zdrojů konkurenční výhody v podniku. Větší počet konkurenčních výhod podniku bude vážněji komplikovat úkoly jeho pronásledovatelů a konkurentů;

Neustálá modernizace výroby.

Jak přežít krizi a udržet si konkurenční výhodu

Alexandr Idrišov, řídící partner StrategyPartners, Moskva

1. Držte prst na tepu událostí. Jeden ze zaměstnanců by měl shromažďovat a analyzovat informace o stavu a trendech na trhu, jak tyto trendy mohou ovlivnit podnikání, s přihlédnutím ke studiu preferencí spotřebitelů, dynamiky poptávky, údajů o investorech a konkurentech.

2. Vypracujte nejpesimističtější předpověď pro vaši společnost.

3. Zaměřte se na platící zákazníky.

4. Zaměřte se na úzký okruh úkolů. Musíte pečlivě prozkoumat obchodní model vaší společnosti. To neznamená, že musíte zrušit všechny oblasti své činnosti. Vyplatí se ale zaměřit se na úzký okruh úkolů, upustit od vedlejších úkolů nebo oblastí, které lze outsourcovat.

• Přerámování aneb Jak se vypořádat s námitkami zákazníků

5. Zvažte spojení s konkurencí. Mnoho společností je nyní připraveno na spojenectví s konkurenty za oboustranně výhodných podmínek.

6. Udržujte vztahy s potenciálními investory. Zvláště důležitou podmínkou v době krize je, že nesmíte ztratit kontakt s investory, je lepší je aktivovat, kdykoli je to možné.

Informace o autorovi a společnosti

Alexandr Maryenko, projektový manažer skupiny společností A Dan Dzo, Moskva. Absolvent Fakulty financí Státní univerzity v Nižním Novgorodu. Podílel se na projektech (více než 10, z toho šest jako manažer) zaměřených na zvýšení ziskovosti podnikání firem a řešení jejich systémových problémů.

John Shoal Prezident ServiceQualityInstitute, Minneapolis (Minnesota, USA). Považován za zakladatele servisní strategie. V 25 letech založil firmu specializující se na výuku firem o kultuře služeb. Autor pěti nejprodávanějších knih na téma služby, přeložených do 11 jazyků a prodávaných ve více než 40 zemích.

ServiceQualityInstitut založil John Schole v roce 1972. Specializuje se na vývoj a implementaci servisních strategií ve firmách. Specialisté ServiceQualityInstitute vyškolili více než 2 miliony lidí. Hlavní kancelář se nachází v Minneapolis, pobočky se nacházejí po celém světě (ve 47 zemích), jejich podíl je 70 % z celkového počtu zastoupení společnosti. V Rusku jsou ServiceQualityInstitute a John Shoal zastoupeny ServiceFirst.

Taťána Grigorenko, řídící partner 4B Solutions, Moskva.

4B Solutions Company založena v roce 2004. Poskytuje outsourcingové a poradenské služby. Oblasti specializace: zlepšování systémů zákaznických služeb, protikrizový management, odborná právní a účetní podpora podnikání. Zaměstnanci společnosti jsou více než 20 lidí. Mezi klienty patří Business Aviation Association, Triol Corporation, závod na obráběcí stroje Rafamet (Polsko), ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArtsGroup a řetězec butiků Gaastra.

Alexandr Idrišov, řídící partner StrategyPartners, Moskva.

StrategyPartners. Obor činnosti: strategické poradenství. Forma organizace: LLC. Místo: Moskva. Počet zaměstnanců: cca 100 osob. Hlavní klienti (dokončené projekty): společnosti Atlant-M, Atlant Telecom, Vostok, GAZ, MTS, Press House, Razgulay, Rosenergoatom, Russian Machines, Talosto, "Tractor Plants", "Uralsvyazinform", "Tsaritsyno", vydavatelství "Prosveshchenie" ", "Eksmo", ministerstvo informační technologie a komunikace Ruské federace, Ministerstvo pro místní rozvoj Ruské federace, přístav Murmansk, Rosprirodnadzor, správy Archangelska, Nižnij Novgorod, Tomské oblasti a Krasnojarského území, společnost Avantix.

Dnes již nestačí vytvořit značku, strategii její propagace a rozvoje a pracovat na positioningu, doufat ve věrnost zákazníků a lásku k firmě. Náročný kupující chce společnosti důvěřovat. Vězte, že může dát své peníze a získat to, co očekává, bez rizika. Proto je důležité, aby každá společnost prezentovala svému potenciálnímu klientovi své konkurenční výhody a ukázala, že dokáže uspokojit jeho potřeby. V tomto článku budeme hovořit o co je konkurenční výhoda, proč jsou potřeba, co jsou a jak je najít, zvýraznit a seskupit.

Konkurenční výhody a výhody: co to je a jaké jsou jejich rozdíly?

Koncept konkurenční výhody v sobě nese nadřazenost společnosti, produktu, služby nebo značky nad ostatními stávajícími účastníky trhu – konkurenčními společnostmi, které s vámi spolupracují ve stejném výklenku. Pro firmu konkurenční výhoda pomáhá vyřešit řadu důležitých problémů:

• Posiluje pozici společnosti na trhu;
• Vytváří perspektivu stabilního růstu a nepřerušovaného provozu;
• Způsobuje potíže konkurentům při vstupu na trh.

Ale nejdůležitější hodnotou konkurenčních výhod je jejich schopnost generovat zisk pro společnost. Každá firma pracuje pro zisk, pro svůj rozvoj a rozšiřování své zákaznické základny. A konkurenční výhody jí v tom jako nic jiného pomáhají. Stávají se hlavní motivací pro spotřebitele a tlačí ho, aby podnikl kroky, které potřebujeme.

Výhody a výhody. Stejný?

Jak v marketingu, tak v internetovém marketingu jste se pravděpodobně opakovaně setkali s pojmem výhody a výhody. Při vytváření kvalitní Landing page je povinnou součástí prodejní strategie a struktury blok se seznamem výhod a/nebo benefitů. Mnoho majitelů firem ale tyto dva pojmy vnímá jako rovnocenné, což je velká chyba.

Z hlediska jejich hodnoty a dopadu na klienta jsou výhody a přínosy totožné. Přinášejí stejný výsledek. Ale liší se významem, takže je důležité rozumět tomu, co a také vědět, jak a kdy je použít.

Výhody se vytvářejí na základě vlastností produktu, služby nebo společnosti jako celku. S jejich pomocí klient rozumí proč a v čem je vaše společnost lepší? a proč je to pro něj lepší.

Výhody jsou odvozeny od výhody poskytované charakteristikou. Pomáhají klientovi vyřešit jeho problém, usnadnit mu život, ušetřit čas, peníze nebo cokoliv, co je pro kupujícího v danou chvíli relevantní.

Navzdory tomu, že konkurenční výhody a přínosy organizace jsou ve své specifičnosti odlišné, spojují je společné požadavky. Oni musí:

• Odlište se od konkurence;
• Uspokojit potřeby zákazníků;
• Být stabilní a neměnný na měnícím se trhu;
• Buďte jedineční a dejte jasně najevo, že žádná jiná společnost takové výhody a benefity neposkytne;
• Práce pro zisk podniku.

Konkurenční výhody musí být založeny na přáních cílového kupujícího, která musí být prostudována. Jakmile jsou přínosy vygenerovány, můžete na nich založené přínosy zvýraznit a ukázat je svému zákazníkovi. Uveďme příklad založený na opravě notebooku.

Přání klienta (CHCI):

• Chci, aby můj notebook fungoval bez pádů a závad;
• Chci, aby se můj notebook nezpomaloval ani nezahříval;
• Chci, aby se mi na notebooku pracovalo pohodlně.

Kritéria klienta (jak chci):

• Chci, aby to nebylo dražší než částka, kterou očekávám;
• Chci, aby byl můj notebook opraven za 1-2 dny;
• Chci nainstalovat originální náhradní díly;
• Chci, aby mi byla poskytnuta záruka na opravy v délce minimálně 6 měsíců;
• Nechci jít sám servisní středisko.

Na základě analýzy kritérií stanovených potenciálním klientem , vytváříme výhody:

• Oprava notebooku od 100 UAH;
• Doba opravy - 1-2 dny;
• Montáž originálních náhradních dílů na Asus, Acer, Samsung. Nepoužíváme čínské analogy ani padělky;
• Záruka na opravu - 12 měsíců;
• Kurýrní doručení notebooku do servisu a do vašich rukou po jeho opravě.

Výhody byly identifikovány. Pojďme k výhodám:

• Úspora času - opravy trvají pouze 2 dny;
• Úspora peněz - oprava notebooku bude stát o 20 % méně než v jiných servisních střediscích;
• Ušetřete námahu – kurýr nechá notebook tam i zpět.

V ideálním případě by měly být uvedeny výhody i výhody. Jakákoli informace má vliv na konverzi webu, takže si ji projděte a předveďte ji svému kupujícímu.

Pokud plánujete otevřít společnost prodávající spotřební zboží, které ve vašem městě prodává padesát dalších firem, a zdá se vám, že nelze vyzdvihnout konkurenční výhody, pak se hluboce mýlíte. Každá společnost může vyvinout silné výhody, které ji odliší od ostatních. Hlavní je vědět, jak na to. A my vám to rádi sdělíme dále.

Jaké jsou typy konkurenčních výhod?

Konkurenční výhody mohou být přirozené nebo umělé. Přirozené benefity uvádějí fakt a sdělují pravdivé informace, umělé patří do kategorie manipulace, ale mohou být velkým přínosem, pokud jsou správně prezentovány.

Jaké jsou přirozené výhody?

Společnosti velmi často neprokazují přirozené výhody a myslí si, že jsou zřejmé. A to je velká chyba, protože i ty nejběžnější hodnoty mezi konkurenty mohou být prezentovány velmi silně. Níže uvádíme, co je součástí této skupiny.

1. Cena/příjem

Možná nejsilnější výhoda. Zvlášť když to konkurenti nemají. Zde je ale důležité informace správně naformátovat. Nepište šablonové fráze: „Nízká cena“, „Slevy pro stálé zákazníky“, „Velkoobchodní ceny“, „Ceny od výrobce“ atd. Napište podrobnosti: „25% sleva na chladničky“, „ceny jsou o 30 % nižší než tržní ceny“. Vždy mluvte v číslech. To je velmi důležité zejména pro B2B společnosti. Informace o výdělcích také velmi dobře přitahují pozornost potenciálního kupce. Toho velmi často využívají obchodníci s informacemi, kteří jako výhodu služby prezentují možnost pro uživatele výdělku.

2. Načasování/úspora energie

Váš klient chce vždy ušetřit čas. Dejte mu tuto příležitost určením konkrétních termínů. Pokud je vaše logistické oddělení dobře rozvinuté a zaručujete rychlé dodání, zapište si, kolik dní bude trvat doručení zboží z jednoho místa na druhé. Zde je také důležité vyloučit byrokracii a klišé fráze, jako je „Rychlé doručení“. Napište „Doručení za 1 den z Kyjeva do Dněpru“ nebo „Doručení za 1 hodinu kamkoli ve městě“. Cennou výhodou mohou být informace o benefitech, které spotřebiteli pomohou ušetřit jeho námahu, energii, čas nebo zvýšit vlastní produktivitu (např. při využití služeb uklízečky klient platí úklid a šetří energii tím, že se dostane do čistoty jeho domov). Taková péče o zákazníky vzbuzuje důvěru a motivuje spotřebitele k akci.

3. Vaše zkušenosti

Zde je velmi důležité nepřekročit tenkou hranici tím, že se přiblížíte otřepané frázi „Jsme odborníci v oboru...“. Takové výrazy už nefungují a nikoho nezajímají. Pokud se rozhodnete deklarovat své zkušenosti, pak mluvte fakticky – co jste za 10 let své činnosti udělali: postavili 150 domů, otevřeli 15 poboček po celé republice, zavedli novou výrobní řadu zboží atd. Váš klient hledá fakta o vašich úspěších, ne informace o vašich letech práce.

4. Podmínky spolupráce

Jakékoliv specifické rysy spolupráce zde mohou být výhodou. Nebojte se odhalit ty, které uvádí i vaše konkurence. Skutečnost, že přijímáte hotovostní i bezhotovostní platby, může výrazně zvýšit šance na prodej poskytnutím pohodlí kupujícímu. Uveďte všechny faktory spolupráce: přítomnost showroomu, možnost výroby modelu produktu na zakázku, geografickou polohu kanceláře v blízkosti zastávky MHD nebo metra. I možnost vlastního vyzvednutí a vlastního skladu nebo jakákoliv informace, která klientovi přináší výhodu úspory jeho času nebo námahy, jako konkurenční výhoda, vám může hrát do karet tím, že kupujícímu poskytne maximální komfort.

5. Úspěchy

Diplomy, diplomy, certifikáty, seznam partnerských společností a velké klientské společnosti s jejich logy fungují jako společenský důkaz, který vzbuzuje důvěru ve společnost, což je hlavním cílem konkurenčních výhod. Pomocí dokumentů, které prokážete svým potenciálním klientům, zdůrazníte své zkušenosti, postavení a autoritu. A to je pro kupující velmi důležité, protože to říká, že pracujete pro budoucnost a rozvoj, což znamená, že vaše společnost zítra nezavírá.

6. Specializace

Pokud vaše společnost působí v úzké specializaci, pak o tom rozhodně musíte svému klientovi říct. Představte si, že používáte pračku značky Ariston. A jednoho dne se ti to zlomilo. Na kterou firmu se obrátíte – na tu, která opravuje pouze pračky Ariston, nebo na tu, která opravuje pračky všech značek? Za prvé jistě proto, že podvědomě usoudíte, že její zaměstnanci jsou v otázkách vaší pračky zkušenější.

7. Obchodní funkce

Jakákoli skutečnost specifická pro vaše podnikání se může stát konkurenční výhodou. Použití určité technologie nebo zařízení, sortiment výrobků, který převyšuje konkurenci, nákup surovin v Evropě - to vše vám pomůže stát se králem. Nepřehlédněte tyto informace při vytváření vašich výhod.

Jaké výhody lze nazvat umělými?

Takové výhody mohou pomoci společnosti, která působí ve velmi oblíbeném výklenku. Pro takové firmy je obvykle velmi obtížné najít konkurenční rozdíly, protože všechny organizace nejčastěji pracují na stejném principu. Nebo vytváření umělých výhod pomůže vyniknout mladé společnosti, která právě vstoupila na trh a nemůže „konkurovat“ zavedeným účastníkům. Pojďme si vyjmenovat, co může sloužit jako takové výhody:

1. Přidaná hodnota

Řekněme, že prodáváte dámské šaty. V tomto výklenku je velmi obtížné konkurovat podobným společnostem, které mohou dokonce nakupovat zboží od stejného dodavatele jako vy. Existuje cesta ven – vytvořit přidanou hodnotu: nabídnout klientovi něco, co konkurence nenabízí. Například při nákupu šatů je darem dárek. Jinými slovy, i ta nejobyčejnější propagace vám pomůže vytvořit výhodu nad konkurencí a upoutat pozornost kupujících.

2. Odpovědnost za produkt/službu

Funguje to velmi dobře za předpokladu, že jste ochotni nést skutečnou odpovědnost za to, co prodáváte. Například tvrdíte, že dveře, které prodáváte, vydrží 30 let, protože víte, že jsou z dubu bez použití levných náhražek. Klienti k vám budou přitahováni, pokud budou vaše prohlášení přesvědčivá.

3. Záruka

Jakákoli záruka se při splnění jejích podmínek stane konkurenční výhodou. Záruku lze poskytnout jak na službu, tak na produkt. Můžete například garantovat možnost vrácení a výměny zboží do 30 dnů, přestože to lze ze zákona provést pouze do 14 dnů. Nebo zaručit vrácení peněz, pokud služba nepřináší výsledky. Nedělejte si starosti s tím, že zákazníci často vracejí zboží nebo žádají o vrácení peněz. Obecně platí, že pokud uživatel není spokojen s nákupem, zapomíná na záruky. To ale není důvod nabízet nekvalitní zboží/služby v naději, že za ně nebude vyžadována kompenzace.

4. Prezentace vaší nabídky

Pokud váš produkt nebo služba nemá žádné zjevné výhody (což je zcela běžné), pak můžete jednoduše ukázat svému potenciálnímu klientovi, co se mu nabízí, formou dema. Pokud se jedná o produkt, můžete o něm natočit video vzhled ukázat člověku, jak doopravdy vypadá. Pokud služba je proces její implementace. Pamatujte, že člověk vnímá 85 % informací zrakem. Předvedení vaší nabídky proto bude pro vaši společnost významnou výhodou.

5. Zpětná vazba od vašich klientů

Je důležité, aby recenze byly skutečné. V tomto případě se stanou společenským důkazem, důvodem důvěry ve vaši společnost a její aktivity. Vytvoří také konkurenční výhodu oproti jiným společnostem. Lépe fungují videorecenze, kde skuteční zákazníci vyjadřují svůj názor na firmu, produkt nebo službu. Ale pokud je tato možnost obtížně implementovatelná, můžete použít textovou recenzi vložením telefonního čísla, odkazu na sociální síť nebo emailovou adresu klienta po předchozím souhlasu se zveřejněním jeho osobních údajů.

6. USP

Nebudeme zabíhat do podrobností o jedinečné prodejní nabídce a její hodnotě, protože jsme to již udělali. Řekněme, že se správnou analýzou podnikání a cílové skupiny, stejně jako kompetentní konstrukcí USP, se může stát nejsilnější výhodou vaší organizace a zvýšit její prodeje.

Vytváření konkurenčních výhod: jak proměnit něco „jednoduchého“ v něco „zlatého“

Než začnete rozvíjet konkurenční výhodu, musíte provést dvě kritické analýzy – cílové publikum a konkurenty.

Analýza cílového publika

Musíte pochopit, kdo je váš klient, jak starý je, jaké je jeho sociální postavení. A hlavně, jaké problémy chce řešit pomocí vašeho produktu, služby nebo firmy jako celku. Problémy mohou být úplně jiné: od naléhavé potřeby koupit si výrobek tady a teď kvůli nedostatku času až po splnění požadavků na jeho bezpečnost. Člověk se chce například ujistit, že všechny nástroje ve vašem kosmetickém salonu jsou dezinfikovány.

Pokud se vaše cílové publikum skládá z několika různé skupiny, musíte si vybrat takový, na který bude váš web a rozvoj benefitů zaměřen. V ideálním případě by rozvinuté konkurenční výhody měly uspokojit potřeby, překonat obavy a vyřešit problémy celé cílové skupiny, i když se skládá z více skupin. Někdy to ale není možné, proto je vhodné vypracovat konkurenční výhody pro nejdůležitější a nejslibnější skupinu.

Analýza konkurence

Výhody by nebyly nazývány konkurenceschopnými, pokud by nebyly lepší než vaši konkurenti. Při analýze účastníků trhu ve vašem výklenku je důležité zdůraznit jejich silné stránky a slabé stránky. Pochopte jejich výhody – v čem jsou lepší než vy. A naopak identifikovat jejich slabiny, ze kterých v budoucnu můžete udělat svou převahu nad nimi.

Etapy rozvoje konkurenčních výhod

Jakmile se seznámíte se svou cílovou skupinou a konkurenty, přejděte k hlavní věci – krok za krokem pracujte na zdůraznění výhod.

Fáze 1. Určete všechny konkurenční výhody firmy / produktu / služby

Zdůrazněte všechny výhody, které znáte. To je velmi důležité pro identifikaci těch, které se v budoucnu stanou konkurenceschopnými. Pokud určujete výhody produktu nebo služby, můžete provést průzkum u svých zákazníků a zjistit, které výhody jsou pro ně nejdůležitější.

Fáze 2. Hodnocení benefitů

Jakmile sestavíte seznam výhod, musíte se protlouct mezi těmi, které jsou pro vašeho spotřebitele nejméně důležité, a těmi, které jsou nejdůležitější. To je nezbytné, abyste zdůraznili nejcennější faktory, které vám pomohou rozvíjet vaše podnikání a být schopni „překonat“ vaše silné konkurenty.

Fáze 3. Srovnání s konkurenčními společnostmi

Seznam vybraných výhod je nutné porovnat s výhodami konkurence. Musíte vědět, které společnosti je na trhu mají a které ne. A také vědět, v čem jsou lepší a horší.

Fáze 4. Zdůraznění jedinečných výhod

Musíte vyzdvihnout absolutní výhody – ty, které vaši konkurenti nemohou kopírovat. Toto jsou výhody, které jsou jedinečné pro vaši společnost, službu nebo produkt. Například pouze vaše společnost používá německé vybavení, které vám umožňuje tisknout v jedinečném formátu. Nebo pouze vaše firma prezentuje produkt v unikátním balení limitované edice.

Fáze 5: Rozvíjení falešných výhod

Ne vždy je možné vytvořit přirozené konkurenční výhody, zejména ve velmi populárních a nasycených výklencích. Jediným východiskem je vytvářet falešné výhody.

Falešné výhody jsou výhody, které působí na emoce a přesvědčují spotřebitele, že vaše společnost/produkt/služba je jedinečná. Například reklama na kávu Jacobs tvrdí, že má „aromoxomitové kouzlo“. Pojem „aromoxamit“ v přírodě neexistuje, ale tento jedinečný prodejní návrh značky se stal jeho nejdůležitější výhodou.

Fáze 6. Vývoj a kontrola

Tvorba konkurenčních výhod musí skončit vypracováním plánu. Musíte si promyslet strategii, jak se na základě zjištěných výhod rozvíjet a jak si je udržet do budoucna.

Nejčastější chyby při rozvoji konkurenčních výhod

Obrovské množství firem dělá při vytváření svých výhod kritické chyby, načež se při práci diví, proč se kvůli velkému konkurenčnímu tlaku nemohou stát lídry. Takové chyby jsou tak časté, že se vyskytují neustále. Nejčastěji se jedná o používání známek a klerikalismus. Zde je TOP 6 nejčastějších konkurenčních výhod, které jimi už dávno nejsou.

Můžeme udělat, co nepotřebujete

Firmy velmi často při vytváření svých konkurenčních výhod zcela zapomínají na své zákazníky. Mluví o tom, co mohou nabídnout, a zapomínají na to, co jejich cílový kupující skutečně potřebuje. V důsledku toho takové výhody nefungují. Jednoduše nevyvolávají zájem, protože člověk chápe, že mu nepřinesou absolutně žádný užitek.

Rada: Při vytváření výhod se zaměřte na přání svého kupujícího a své schopnosti dejte na vedlejší kolej.

S naším podnikatelským plánem vám pomůžeme zvýšit vaše zisky o 40 %.

15 let zkušeností

Téměř každá společnost považuje za svou povinnost uvést své pracovní zkušenosti. Ale tyto informace již neovlivňují potenciálního klienta. Je mu jedno, jestli jste na trhu 5, 15 nebo 30 let, aniž byste kdy ukončili podnikání. Pro něj je důležité, co jste během této doby udělali.

Tip: Pokud chcete uvést zkušenosti vaší společnosti, nezapomeňte uvést, čeho jste během této doby dosáhli.

Za 10 let práce firmy Gradostroy jsme postavili 2 devítipatrové novostavby, ve kterých žije již 70 rodin.

Vysoká úroveň služeb/kvalita

Abych byl upřímný, vašeho klienta vůbec nezajímá, že vaše společnost zaměstnává certifikované specialisty. Přítomnost certifikátů vůbec neovlivňuje kvalitu služeb. Proto použití šablonových frází: „Garantujeme vysoká úroveň servis“ nebo „Poskytujeme vysoce kvalitní zboží“ jsou jen ztrátou času.

Tip: Vždy buďte konkrétní a své výroky kvalifikujte. Řekněte spotřebiteli, jak mu bude poskytnuta vysoká úroveň služeb.

Servisní stanice provede bezplatnou diagnostiku automatické převodovky vašeho vozu a po dokončení servisu poskytne záruku 2 roky.

Individuální přístup

Nudná, otřepaná a otravná fráze, ze které už bolí oči i uši. Když použijete tuto frázi ve svůj prospěch, můžete si být jisti, že vám vaši potenciální klienti neuvěří. Minimálně proto, že jej používá další tucet vašich konkurentů a tisíce dalších společností, se kterými se setkali.

Rada: Nikdy za žádných okolností nepoužívejte tuto nešťastnou frázi. Pokud chcete kupujícímu ukázat, že pro něj pracujete zvláštní podmínky, řekni to přímo.

Tento produkt si můžete zakoupit na objednávku; vypracujeme rozvržení na míru s ohledem na vaše rozměry; Zboží doručíme kurýrem v čase a na místo, které vám vyhovuje.

Dostupné ceny

Vrcholem všech medializovaných výhod, které společnosti rády využívají, je tvrzení o dostupných/věrných cenách. Váš klient toto slovní spojení ani nepostřehne, natož aby mu uvěřil.

Rada: Uveďte podrobnosti, mluvte řečí čísel.

o 10 % levnější než tržní ceny; 5% sleva pro každého kupujícího; při nákupu této sady ušetříte 30 %.

Široká škála

A jako dezert slovní spojení, které se vám určitě vynoří před očima na stránkách internetového obchodu nebo v reklamě jakékoli komerční společnosti. Tato výhoda se stala tak nudnou a banální, že si to potenciální klienti ani neuvědomují.

Tip: Pokud se chcete zaměřit na sortiment, mluvte konkrétně o sortimentu, o kterém produktu je řeč.

1000+ modelů dámských kozaček vyrobených z kůže, semiše a nubuku.

Vaše firemní benefity nemusí být tradiční a otřepané. Pokuste se vyzdvihnout jedinečné vlastnosti, které dokážou čtenáře nejen upoutat, ale také je motivovat k další akci. Ostatně to je přesně to, co od svého potenciálního klienta očekáváte.

Doporučení, jak psát konkurenční výhody a benefity

Nejlepším přítelem konkurenční výhody je specifičnost. Každá výhoda musí být jasně zveřejněna, aby si potenciální kupující nevymýšlel zbytečné a zcela zbytečné věci. Poskytneme doporučení, jak a jak neprezentovat výhody a přínosy společnosti na příkladech.

Pouze ve skutečnosti

Osvoboďte svého klienta od vágních frází, které neposkytují hodnotu. Mluvte vždy přesně a věcně.

• Jsme nejlepší ve svém výklenku;
• Prodáváme produkty nejvyšší kvality;
• Spolupracujeme s velkými společnostmi;
• Široký sortiment - pouze u nás.

• Pro zkrácení doby výstavby domu nepoužíváme mokré směsi;
• Všechny výrobky byly testovány sanitární stanicí a splňují normy GOST;
• Při zakoupení pánve nabízíme výběr z 10 modelů poklic;
• Spolupracujeme se sítí čerpacích stanic „WOG“, „Gefest“ a „Parallel“.

Bez anonymity

Anonymita je matoucí a podceňování pouze vyvolává pochybnosti. Všechna tvrzení musí být vždy podložena. Zkušení uživatelé vaši frašku snadno prohlédnou, uveďte proto fakta.

• Používáme ty nejlepší díly pro váš vůz.

• Používáme nové náhradní díly BMW od výrobce.

Pouze s důkazy

Tady je vše jasné. Pokud klient jasně nevyzdvihne své výhody, pak jsou vaše prohlášení prázdná.

• Nabízíme výhodné podmínky spolupráce.

• Ušetřete 35 % při nákupu škvárových bloků v hodnotě 20 000 UAH.

Možnost ověření

Váš zákazník vám musí věřit. A důvěra se neobjeví z ničeho nic. Dejte mu proto možnost si vaše tvrzení ověřit.

• Stavíme moderní a pohodlné zázemí pro bydlení.

• Zařízení postavená společností můžete navštívit a prohlédnout si v čase, který vám vyhovuje.

Zaměřte se na cílové publikum

Konkurenční výhoda není vždy zaměřena na všechny skupiny cílového publika. Proto bude přínosem jen částečně. Je velmi důležité pochopit, komu je konkurenční výhoda určena, jinak nepřinese efektivitu.

• Sluchátka přenášejí čistý zvuk a nezamotají se vám do kapsy.

• Citlivost sluchátek Earpods je 113 dB, což umožňuje přesnou reprodukci zvuku pro zvukové inženýry. Frekvenční rozsah - 8 - 27000 Hz, který vám umožní vychutnat si ostré, hluboké basy a křišťálově čisté vysoké frekvence bez zkreslení;
• Látkový oplet zabraňuje zamotání sluchátek do kapsy a vy nebudete ztrácet čas jejich rozmotáváním.

Je důležité ukázat skutečné výhody. V opačném případě fiktivní fakta vyvolají v kupujícím pouze negativní dojem o firmě nebo produktu a ten přejde k vašim konkurentům.

Učíme se rozvíjet konkurenční výhody firmy na základě jejích nedostatků

Ne všechny společnosti, zejména mladé, které teprve vstupují na trh, mohou konkurovat svým konkurentům. Aby se udrželi nad vodou, musí nafouknout ceny a prodloužit dodací lhůty kvůli ještě ne zcela zformovanému oddělení logistiky. To vše může negativně ovlivnit podnikání, odhánět zákazníky. Nikdo přece nechce platit víc nebo čekat déle na svou objednávku, když konkurence má vše mnohem levnější a rychlejší.

Existují ale speciální triky, které pomáhají proměnit nevýhody ve výhody. To jsou fakta, která se stávají protiváhou k vašim slabým stránkám. Uveďme si konkrétní příklady.

Nevhodné umístění kanceláře, daleko od centra	V kanceláři společnosti je showroom, kde si produkt můžete prohlédnout naživo. Sklad se nachází na místě. K dispozici je pohodlné parkování, včetně nákladních aut. Možnost vyzvednutí a doručení po celém městě.
Cena je výrazně vyšší než v konkurenčních obchodech	Ano, ale balíček obsahuje další „dobroty“: aktualizováno na Nejnovější verze operační systém, pouzdro, sluchátka a ochranné sklo jako dárek.
Dlouhá dodací lhůta na objednávku	Náhradní díly je možné objednat u výrobce bez zprostředkovatelů. Je možné objednat vzácné náhradní díly.
Mladá firma bez praxe	Odeslání zboží v den objednávky společností Ukrposhta, Nova Poshta, Intime nebo Deliveri, konzultace zdarma, bez platby předem.
Velmi malý výběr produktů	Úzká specializace na konkrétní značku. Detailní konzultace specifik produktu.

Jak vidíte, i ty nedostatky, které mohou vést společnost k úpadku, se mohou stát silnými konkurenčními výhodami, které ani zavedené společnosti na trhu nemohou poskytnout.

Příklady konkurenčních výhod v různých oblastech podnikání společnosti

Teoreticky je vytváření konkurenčních výhod pro společnosti v maloobchodním sektoru mnohem snazší než pro společnosti, které se zabývají specializovanějšími podniky. Proto uvedeme konkrétní příklady některých nik, které se pro vás mohou stát inspirací a základem pro vaše nápady.

Výhody pro podnikání v cestovním ruchu

1. Zájezdy do odlehlých koutů planety;
2. Slevy na zájezdy last minute až 80 %;
3. Průvodce zdarma;
4. Zdarma transfer luxusním autem;
5. Dárky od CK při objednávce některých zájezdů.

Výhody pro advokátní kancelář

1. Specializace;
2. Dostupnost právníků, notářů a dalších vysoce specializovaných odborníků;
3. Geografická poloha kanceláře;
4. Bezplatná online konzultace;
5. Společnost má 15 let zkušeností a 98 % úspěšně ukončených případů ve prospěch žalobce.

Výhody pro dopravní společnost

1. Vlastní vozový park s různou tonáží;
2. Bezplatné doručení a sledování nákladu pro objednávky nad určitou částku;
3. Vestavěná navigace v autě a možnost sledovat jeho polohu;
4. Odpovědnost za stav nákladu při příjezdu;
5. Oficiální dohoda o spolupráci.

Výhody pro úklidovou firmu

1. Spolupráce dohodou. Plná odpovědnost za výsledek;
2. Čištění se provádí pomocí profesionálního vybavení s použitím saponátů bez obsahu síranů;
3. Finanční odpovědnost za stav drahých interiérových předmětů;
4. Finanční odpovědnost za bezpečnost hmotného majetku;
5. Práce s komplexními nečistotami.

Vývoj hodnoty značky

Hodnotou značky nejsou pouze pozitivní vlastnosti a kvalita produktu. To jsou emoce a asociace, které jméno v potenciálním kupci vyvolává a umožňuje mu být sebejistý sám v sobě a ve společnosti. Když se značka proslaví a získá lásku, stane se pro člověka nejsilnější motivací k akci. Logicky, pokud víme, že konkrétní značka zubní pasty pomůže snížit citlivost zubů, pak si vybereme ji a ne žádnou jinou, jejíž reklama hlásá podobnou vlastnost produktu.

Jak rozvíjet hodnotu značky?

Existuje mnoho způsobů, jak vytvořit hodnotu značky a dále ji rozvíjet. Nejprve je však nutné analyzovat cílové publikum, jeho potřeby a touhy. Musíte pochopit, co je pro ně nejdůležitější a nejcennější, abyste se na to mohli zaměřit při utváření hodnot. Jakmile bude cílové publikum analyzováno, můžete použít jednu z následujících metod pro formování a rozvoj hodnot.

Hodnota + užitek

Je velmi efektivní prezentovat kupujícímu nejen hodnotu, ale i jasný benefit, který mu značka poskytne. Například šampon Head&Shoulders pro ženy nejenže vytvoří objem vlasů, ale také eliminuje lupy. To znamená, že dívky používající šampon této značky získají čisté vlasy, objemný účes a sebevědomí díky absenci lupů. Zde je důležité poznamenat, že výhody jsou skutečné a značka skutečně dostojí svým tvrzením.

Stanovení očekávání

Hodnoty značky lze rozvíjet na základě formování určitých očekávání. Zároveň si člověk podvědomě vytváří určitý obraz, image a pocity, které očekává, že se mu dostane pomocí značky. I když skutečný výsledek není tak silný, jak se očekávalo, spotřebitel to zažije na maximum, protože se o tom již přesvědčil. Například slogan energetického nápoje Red Bull: „Red Bull vám dává křídla“. To neznamená, že člověk bude umět létat. Ale dává jasně najevo, že náboj energie, který po vypití nápoje dostane, mu umožní pocítit výrazný nárůst síly.

Efekt nápovědy

Tato metoda zahrnuje vytváření podmínek, za kterých se spotřebitel podílí na řešení jakýchkoli problémů. Například společnost McDonald's pravidelně pořádá propagační akce na pomoc sirotkům. Při objednávce rychlého občerstvení je klientovi přidělena nálepka ve tvaru dlaně, kde uvede své jméno. Je tedy přinucen pochopit, že svým nákupem dal část peněz na pomoc těm, kteří to potřebují.

Vytvoření Alter Ego

Některé značky demonstrují svou hodnotu ve své schopnosti vytvořit v zákazníkovi alter ego. Člověk získá pocit, že používáním této konkrétní značky dokáže něco, na co by si dříve netroufl. Takové značky velmi často pracují na provokaci. Tuto metodu často využívají módní značky. Nebo na parfémy. Například deodorant Axe pro muže je umístěn jako způsob, jak odhalit svou sexualitu a přitáhnout pozornost žen.

Hodnota značky funguje velmi dobře pro budoucnost společnosti jako celku. Při správném vývoji hodnoty získá společnost stabilní růst a neustálý nárůst spotřebitelů díky efektivnímu umístění své značky.

Rozvíjení výhod a vytváření hodnoty produktu

Soutěžit o výhody produktu není vždy možné, zvláště pokud je produkt ve velmi běžném výklenku. Pokud je však vaše společnost výrobcem nebo jste první, kdo uvedl produkt na trh, pak máte velkou šanci stát se lídrem.

Nezapomeňte však, že vaši konkurenti nespí a po nějaké době předloží spotřebitelům podobný produkt. Proto je velmi důležité rozvíjet absolutní výhody, které vám konkurenti nemohou vzít. A nejprve je nutné analyzovat cílové publikum, identifikovat jeho touhy a potřeby. Na základě výsledného portrétu cílového spotřebitele formulujte výhody produktu. To může být:

• Nízká cena ve srovnání s konkurencí;
• Jedinečný produkt díky jedné, několika nebo více vlastnostem;
• Jedinečné složení nebo použití velmi vzácných přísad;
• Zvláštní druh, tvar, objem nebo balení zboží;
• Produkt je účinnější ve srovnání s analogy;
• Vy jako výrobce vytváříte inovativní produkt;
• Výrobek se prodává za zvláštních podmínek.

Když se stanete inovátorem uvedením zcela nového konceptu produktu na trh, můžete vytvářet hodnotu. S jeho pomocí se zvýší uznání vašeho produktu a následně i jeho prodej. Například, Apple společnost Vydáním IPhone oznámila absolutní novinku na poli smartphonů – unikátní operační systém, unikátní procesory. To se stalo hlavní hodnotou produktu ve fázi jeho uvedení na trh.

Každá rozvinutá výhoda produktu musí poskytovat výhody spotřebiteli. Proto je důležité vědět, co přesně chce vaše cílová skupina při nákupu produktu získat.

Výhody produktu/služby jako emocionální složky

Prodej výrobku nebo služby s sebou nese nejdůležitější cíl z hlediska jeho spotřeby nebo použití – uspokojit hlavní potřebu kupujícího. Osoba nakupující něco z vašeho obchodu chce, aby s jejich pomocí došlo k pozitivním změnám v jeho životě. Chce něco získat, stát se někým nebo se vyhnout něčemu, co by mu mohlo přinést nepohodlí.

Klíčovou výhodou produktu je tedy především jeho schopnost uspokojit přání a emoce kupujícího. Souhlasíte, že ke kadeřníkovi chodíte jednou měsíčně nikoli proto, abyste se ostříhali, ale abyste po kadeřnických službách vypadali atraktivněji a sebevědoměji.

Marketéři a specialisté na propagaci zboží a služeb identifikují 7 oblastí, z nichž jedna je silným motivátorem pro nákup konkrétního produktu/služby v závislosti na jeho specifikách. Pojďme se na každý podívat a uvést konkrétní příklady.

Peníze

Klient/kupující chce zisk dosáhnout nebo o něj nepřijít.

Šetříme vaše peníze při propagaci pomocí SEO auditu pro vývoj webových stránek

Objednáním služby se klient jistě vyhne nejrůznějším chybám při vývoji webu, které negativně ovlivní propagaci. Výsledek: úspora peněz na aktualizaci webu a odstranění chyb.

Energie/čas

Při nákupu produktu nebo objednání služby může být cílem člověka naléhavost v úspoře času nebo úsilí: usnadnit nebo zrychlit práci, zvýšit svou osobní produktivitu.

Zhubněte, aniž byste opustili svou oblíbenou pohovku

Přípravky na bázi přírodních surovin vám pomohou zhubnout a najít postavu snů, aniž byste plýtvali energií a časem na výlety do tělocvična a vyčerpávající cvičení.

Zdraví a krása

Důležitou motivací pro nákup produktu nebo objednání služby může být touha zlepšit své zdraví nebo zdraví blízké osoby, zbavit se nemoci/bolesti nebo si udržet své zdraví na určité úrovni.

Tento lék je vaše sebevědomí

S touto řadou kosmetických produktů péče problémová pleť, zbavíte pleť nedokonalostí, eliminujete mastný lesk. V důsledku toho dostanete zdravou kůži a sebevědomí a přitažlivost.

Status/Afiliace

Při nákupu zboží a služeb může mít člověk za cíl s jejich pomocí zdůraznit svou individualitu, vkus nebo ho přiřadit k nějaké skupině nebo naopak vyzdvihnout.

V těchto šatech jste jedinečná

Nákupem jedinečných módních šatů se soustředíte na svou osobnost a individualitu. Udělejte prohlášení tím, že dáte ostatním vědět, že jste nezávislá žena.

Bezpečnost je na prvním místě

S naším alarmem „Kukačka“ zvýšíte bezpečnost svého soukromého majetku, života a zdraví.

Uznání/kompenzace

Motivací pro nákup produktu nebo služby může být touha získat potvrzení jejich hodnoty nebo se vyhnout kritice.

Žádná cena není stejná nebo jak vytvořit konkurenční výhodu produktu, aniž by to ovlivnilo otázku jeho nákladů

Mnoho podnikatelů je přesvědčeno, že jedinou a nejsilnější konkurenční výhodou jejich produktu může být cena. Pokud je cena produktu nižší než cena konkurence, vaše společnost okamžitě získá zvýšení zisku. A to je docela možné. Společnost ale nemůže vždy snížit cenu kvůli očekávané škodě. A klienty nezajímá vždy jen cena.

Zvažme, jaké vlastnosti produktu lze použít k vytvoření jeho výhod a přínosů pro kupujícího.

Vlastnosti samotného produktu

Jedinečné vlastnosti produktu vytvoří jeho konkurenční výhodu. Mohou se stát hlavním motivátorem nákupu, i když je produkt dražší než vaše konkurence. Mezi výhody mohou patřit:

• Funkčnost;
• Firemní identita, symboly, logo;
• Vzhled;
• Rozsah;
• Bez nutnosti údržby;
• Převaha v kvalitě.

Místo prodeje zboží

Významné výhody produktu budou:

• Umístění místa prodeje zboží;
• Dostupnost produktu;
• Vystavování zboží;
• Snadný přístup k produktu.

Personál a lidé

Pro spotřebitele může být důležité, kdo produkt reprezentuje, a při demonstraci výhod v této kategorii se stává silným motivátorem ke koupi. Tyto výhody mohou zahrnovat:

• zaměstnanci společnosti, kteří poskytují bezplatné poradenství ohledně vlastností produktů;
• Personál prodejny, který je připraven doporučit nebo konzultovat produkt;
• Výrobce, jehož jméno charakterizuje kvalitu produktu;
• Veřejné osoby inzerující produkt.

Je vždy nutné prokázat konkurenční výhody a přínosy?

V rámci tvrdé tržní konkurence se ukazování výhod společnosti, produktu nebo služby spotřebitelům a výhod, které z toho získají, stává téměř jediným způsobem, jak propagovat své podnikání a pracovat pro budoucnost. Jedná se o poměrně jednoduchou možnost propagace a umístění vašeho jména, která nevyžaduje finanční investice, ale zároveň je účinným nástrojem pro soutěž. Neignorujte proto naše doporučení, pracujte na svých konkurenčních výhodách, abyste brzy zaujali vedoucí pozici ve svém výklenku.