Manažerská rozhodnutí jsou považována za hlavní typ manažerské práce, soubor vzájemně propojených, účelných a logicky konzistentních manažerských akcí, které zajišťují realizaci manažerských úkolů.
V každé organizaci má praxe rozvoje a přijímání manažerských rozhodnutí své vlastní charakteristiky, určované povahou a specifiky činnosti, její strukturou, vnitřní kulturou a tak dále. Existuje však obecná technologie pro proces rozhodování. Používá se v jakékoli organizaci a prochází 3 fázemi:
Tato kontrola neposkytuje informace a zdroje nezbytné k realizaci strategických akcí. Strategická schopnost určovat priority, alokovat zdroje, stanovit cíle, kterých má být dosaženo, a chování zaměřené na jejich dosažení, je založena na různých komplexní systémy informace a řízení, a to nejen o finančních, účetních a technických aspektech, ale také o trhu, konkurenci, střednědobých a dlouhodobých zdrojích a společensko-politické realitě.
Za druhé to znamená internalizaci strategických rozhodnutí, rozhodnutí, která musí podnikatel učinit v kontextu vyvíjejícího se ekonomického a sociálního prostředí, a zohlednění zdrojů, které má k dispozici. Strategická rozhodnutí podléhají změnám a mají tendenci měnit rovnováhu a měnit podmínky pro její pokračování. Strategické schopnosti firem závisí na šíři a kvalitě systému řízení. Řízení není založeno pouze na účetních a finančních nástrojích, ale na strategickém procesu a všech informacích, které produkuje.
1. Příprava roztoku. V této fázi je provedena situační analýza, včetně vyhledávání, sběru a zpracování informací, jsou identifikovány a formulovány problémy, které vyžadují řešení.
2. Rozhodování. Provádí se vývoj a hodnocení alternativních řešení a postupů, výběr kritérií pro výběr optimálního řešení, výběr a přijetí nejlepšího řešení.
Strategické informace, které se často zaměřují na konkurenční pozice a technologický vývoj, musí být dostupné rychle, v adekvátní a flexibilní formě a musí poskytovat řádovou velikost, nikoli přesné hodnoty. Účetní a finanční informace musí být přesné, přísně vypracované v souladu se standardizovanými formálními schématy a integrované s technickými faktory.
Kompetence a chování manažerského týmu je klíčovým faktorem kvality strategického procesu; proto je systematicky zajištěno řízení a rozvoj lidských zdrojů. Jak vynikající, tak technická kvalita metod, jen jejich efektivní využití personál a manažeři zaručují úspěch.
3. Implementace řešení. Jsou přijímána opatření k upřesnění rozhodnutí a upozornění vykonavatelů, je sledován průběh jeho realizace, jsou prováděny potřebné úpravy a posuzován výsledek získaný realizací rozhodnutí.
Fáze racionálního rozhodnutí:
1. Diagnostika problému. Základním prvkem každého rozhodovacího procesu je problém, který je vždy spojen se souborem podmínek nebo faktorů, které jej vytvářejí určitou situaci ovlivňování činnosti organizace. Problémem je situace, kdy se nedaří dosáhnout stanovených cílů. Na problém lze pohlížet jako na potenciální příležitost (například aktivní způsob, jak zlepšit efektivitu práce). První fází diagnostiky problému je povědomí a identifikace příčin obtíží nebo existujících příležitostí (většinou jsou těmito důvody nízké zisky, tržby, produktivita a kvalita, vysoké náklady, četné konflikty v organizaci a vysoká fluktuace zaměstnanců).
Strategický potenciál znamená, že hlavní prvky, které jej tvoří, jsou propojeny a tvoří systém. V této perspektivě bude strategický potenciál do značné míry záviset na kvalitě vztahů prvků, které jej tvoří.
Moderní management se bude muset stále více vypořádat s touto vzájemnou závislostí mezi aktivitami a různými prvky podniku a bude muset strukturovat stále složitější sestavy. To vyžaduje úsilí o jeho analýzu, aby se usnadnilo toto strukturování, a také úsilí o jeho integraci do globálního systému založeného na společných hlavních zásadách a společných strategiích. Proces plánování je součástí této strategie: jeho cílem je zlepšit celkovou konzistenci akcí a rozhodnutí.
Příklad: Nadměrné náklady a nízké zisky jsou často neoddělitelné.
K identifikaci příčin problému je nutné shromáždit a analyzovat požadované interní a externí informace.
2. Formulace omezení a rozhodovacích kritérií. Když manažer diagnostikuje problém, aby se mohl rozhodnout, musí vyhodnotit skutečné příležitosti organizace, určit podstatu omezení a teprve poté identifikovat alternativy. Limity se liší a závisí na situaci a jednotlivých vůdcích.
V kontextu organizovaných systémů má problém složitosti několik aspektů. Obecně je složitost moderních organizovaných systémů spojena se síťovou strukturou informačních toků, toků zdrojů a fyzických toků, s multipolárními systémy rozhodování s diferencovanými dovednostmi a více cíli. Existence těchto sítí je jedním z prvků, které vedly k zavedení střední úrovně rozhodování a koordinace mezi celkovou organizační úrovní podniku a technologicko-provozní úrovní, na které jsou operace prováděny. Nejdůležitější věc ve všech moderních organizovaných systémech se často nazývá funkční nebo systémová úroveň.
Obecná omezení:
Nedostatek financí;
Nedostatečný počet zaměstnanců s požadovanou kvalifikací a praxí;
Neschopnost nakupovat zdroje za rozumné ceny;
Potřeba nových technologií (drahá technologie);
Intenzivní konkurence;
Zákony a etické úvahy;
Hranice pravomocí manažera.
Kromě omezení musí manažer definovat standardy, podle kterých budou alternativy hodnoceny, běžně se jim říká rozhodovací kritéria.
Složitost obvykle není úměrná stupni chování a nedostatečnosti dat; Zatímco ve skutečnosti ve zcela náhodném systému není možné předvídat chování každého prvku systému, je možné na statistickém základě předvídat chování odpovídajících jednotek a stanovit pravidla pro sledování a optimalizaci výkonu. Jinými slovy, náhodný systém nemusí být nutně složitý: to, co lze udělat, je obvykle konfrontováno s agregovanými nástroji, často relativně jednoduchými, které nelze provést bez problémů s řešením.
Příklad: výběr dodavatele chleba. Kritérium nákladů není vyšší než 10 rublů; kritérium nákladové efektivnosti – náklady na dopravu ne více než 50 rublů; kritérium kapacity stroje; kritérium kvality.
3.Identifikace alternativ. Třetí fází je formulace souboru alternativ. Vyberte řešení, které problém vyřeší. Je vyžadována hloubková analýza každé přijatelné možnosti řešení. Pokud se vrátíme k našemu příkladu, stojíte nyní před výběrem několika dodavatelů, o kterých si myslíte, že splňují vaše kritéria. Po vybraných alternativách je nutné je vyhodnotit.
Ve skutečnosti jsou nejobtížněji řešitelné problémy, kdy chování není vůbec náhodné, ale ve kterých působí velké množství faktorů. různé typy interakce při určování chování celého systému. Klasifikace systémů organizovaných podle jejich komplexních charakteristik a studium exaktních a přibližných metod pro určování akcí, které mají být přijaty k dosažení stanovených cílů, patří mezi ústřední problémy vědy o rozhodování a řízení.
4. Vyhodnocení alternativ:
Stanoví se výhody a nevýhody každé možnosti a možné celkové důsledky.
Každá alternativa je porovnána se standardem. Pokud některý z nich nemůže splnit jedno nebo více kritérií, která jste stanovili, nelze jej nadále považovat za reálnou alternativu.
V podnikání je zisk stálou potřebou a nejvyšší prioritou, takže rozhodnutí lze vyjádřit v penězích a ve formě odhadu jejich dopadu na zisk. Při hodnocení možných alternativ je důležité předvídat výsledek do budoucna.
Prvním rysem je mnohost entit a obtížnost kombinovat dostatečně charakterizované agregáty. Ve skutečnosti je někdy obtížné rozpoznat v konkrétním systému vlastnosti, které z něj dělají konkrétní entitu. Procházet prostorem a časem prostřednictvím organizovaných systémů různé povahy a vlastností bez orientačního vedení je obtížný a nepříjemný úkol. Navíc ve většině případů musí klasifikace brát v úvahu nejen vlastnosti analyzovaného objektu, ale také prostředí, ve kterém se objekt vyvíjí.
5.Výběr alternativy. Manažer volí alternativu s nejpříznivějšími důsledky, tedy optimální řešení. Přijaté rozhodnutí je formalizováno ve formě dokumentu nebo ústního příkazu: příkaz, protokol, usnesení, akt, pokyn.
6.Realizace přijaté rozhodnutí. Skutečná hodnota manažerské rozhodnutí se projeví až po jeho realizaci. Úroveň účinnosti implementace manažerského rozhodnutí se zvýší, pokud je uznáno těmi, kterých se týká. Je třeba přesvědčit ty, kteří budou rozhodnutí realizovat, že je správné. Ale přístup jako „ať mám pravdu nebo ne, ale já jsem šéf“ je dnes ve světě vzdělaní lidé nefunguje. Šance na efektivní implementaci se zvyšují, když lidé zapojení do řešení problému přispívají a věří tomu, co dělají.
Nejdůležitější rysy složitosti často nevyplývají ani tak z reakčních mechanismů studovaného objektu, ale také z interakce objektu s velmi členitým a diferencovaným prostředím. Například dopravník vybavený automatickým naváděcím systémem pro vyhýbání se překážkám může mít také program pro ovládání a reakci na smyslové podněty relativně jednoduchým způsobem, ale pokud se pohybuje prostorem plným jiných objektů nebo je v pohybu, v různých formách bude sledovat extrémně složité trajektorie a je obtížné a priori vypočítat.
7. Sledování průběhu realizace rozhodnutí. Důsledky rozhodnutí se měří a posuzují nebo se skutečné výsledky porovnávají s očekávanými výsledky. Mezi řídicím a řízeným subsystémem se vytváří zpětná vazba. Dojde k úpravě (jsou zjištěny odchylky a provedeny změny).
Chyby, které byste při rozhodování neměli dělat:
Výpočet jeho trajektorie vyžaduje simulaci celé instalace, která představuje polohy a pohyby všech objektů přítomných a potenciálně interagujících s objektem. Množství informací potřebných k přesnému výpočtu tak jednoduchého problému se zdá být značně nepřiměřené. Je třeba poznamenat, že všechny informace jsou skutečně dostupné a jednotlivě přístupné veřejnosti, ale proces měření, integrace informací a zpracování potřebný k jejich použití je nemyslitelný. V případě koše analýza složitosti pravděpodobně přispěje k rozhodnutím, ve kterých se aktivuje postup agregace a v reálném čase se vypočítávají podrobné akce ke skutečnému stavu systému.
1.Odložte rozhodnutí, dokud nezbude čas na přípravu (unáhlené rozhodnutí);
2. Zavři oči možné následky nebo na ně nemyslet („slepé“ rozhodnutí);
3. Použijte svůj vlastní prospěch jako kritérium, nebojte se o ostatní. (sobecké rozhodnutí);
4. Rozhodujte se pouze inspirací („brilantní“ rozhodnutí);
Typickým problémem spojeným s extrakcí informací z množství nezpracovaných dat je typický prezentační systém založený na inteligentních rozhraních člověk-stroj. Tyto systémy musí kromě koncepčního modelu dostupných dat obsahovat koncepční model aplikace, tedy účely, pro které jsou data využívána.
Zároveň je množství různých a obtížně agregovatelných významných objektů doprovázeno mnoha spojeními mezi objekty, dvěma nebo dvěma nebo podmnožinami. Tato spojení vedou k mnoha možným interakcím, které za určitých faktorů určují vývoj jednotlivých objektů i systému jako celku. Kromě toho odkazy poskytují základ pro vytvoření průvodce, který umožňuje rozpoznat funkce a předvídat možné chování a vývoj. Mnohočetnost entit a vztahů vede k určitému zmatku v jazycích, potížím s komunikací a stanovením kolektivní volby, ve které všichni účastníci stejně chápou předmět a podmínky dohody.
5.Rozhodujte se na základě sympatií, nálad, odhození racionálních úvah (emocionální rozhodnutí);
7. Neochota učit se z dříve přijatých rozhodnutí, dělat stejné chyby („tvrdohlavé“ rozhodnutí).
Rozhodovací proces a implementaci ovlivňují následující faktory:
Hodnotové orientace vůdce (předpojatost vůči ekonomii, politice a vědě na rozdíl od sociálních a etické aspekty; buď považuje dosažení zisku za prioritu, nebo je na prvním místě lidský faktor atd.);
Formalizace sítě interakcí mezi entitami s formalizací protokolů rozhraní a interakčních procedur je důležitý prvek racionalita organizovaného systému a efektivita celosystémové komunikace, která je základem každého kolektivního rozhodovacího procesu. Schopnost řídit tuto síť je klíčovým prvkem úspěchu mnoha podniků.
Aspekt zvláště významné složitosti se týká malé nebo větší schopnosti provádět extrapolace nebo předpovědi z určeného systému, který je v určeném stavu. V minulosti, když znalci studovali průmyslové prostředí a znali byť jen zhruba poskytované akce a opatření, bylo pro odborníka poměrně snadné říci, že je pravděpodobné životní prostředí bylo o rok dříve a jak to bude o rok později. Dlouhodobý výhled byl náročný, ale v krátkodobém až střednědobém horizontu byly prognózy týkající se celkového nastavení a možných vývojových linií velmi robustní.
Kompetence;
Schopnost riskovat;
Faktory chování;
Osobní preference;
Bariéry vnímání informací.
Otázky ke konsolidaci:
1. Vyjmenujte fáze rozhodování managementu.
2. Vyjmenujte fáze racionálního rozhodnutí.
3. Jaké faktory ovlivňují proces rozhodování a implementace?
Síť propojení mezi společnostmi, integrace kapitálu a výroby, mechanismy pro šíření know-how a technologických inovací, charakteristika mezinárodních trhů, relevance a mobilita lidských zdrojů znamená, že množství možných kombinací faktorů, které mají být posoudit, stanovit evoluční linie, počet a typ možných evolucí, tak vysoké, jasně formulované a strukturálně související s evolucí jiných entit, že v praxi lze provést složité extrapolace týkající se jednotlivých obchodních skutečností, a to i v relativně krátkých časových obdobích.
Označte prosím jednu správnou odpověď:
1. V kolika fázích rozhodování existuje obecná technologie proces rozhodování:
2. Co se dělá ve fázi přípravy rozhodnutí:
3. Co se dělá ve fázi rozhodování managementu:
A) Provádí se vývoj a hodnocení alternativních řešení a postupů, výběr kritérií pro výběr optimálního řešení, výběr a přijetí nejlepšího rozhodnutí.
Každý extrapolační proces vyžaduje použití složitých koncepčních nástrojů, sběr a klasifikaci dat a informací, konstrukci složitých logicko-matematických modelů, nákladné podpůrné prostředí a často netriviální využití, kulturní a vzdělávací prostředí, ve kterém se koncepty a lze vyvinout a otestovat metodiky, které jsou základem extrapolace. V některých případech a za použití vhodných nástrojů koncepční analýzy je nadále možné extrapolovat agregáty poměrně široce a odděleně od zbytku průmyslového prostředí.
B) Provádí se situační analýza, včetně vyhledávání, sběru a zpracování informací, jsou identifikovány a formulovány problémy, které vyžadují řešení.
C) Jsou přijímána opatření ke konkretizaci rozhodnutí a jeho upozornění na vykonavatele, je sledován průběh jeho realizace, jsou prováděny potřebné úpravy a posuzován výsledek získaný realizací rozhodnutí.
V těchto případech lze za propojovací síť se všemi jejími funkcemi považovat jeden systém s omezenou interakcí se zbytkem světa. Charakteristickým rysem organizace práce ve vyspělých technologických prostředích, částečně díky distribuované a polycentrické struktuře moderních organizovaných systémů, je mnoho rolí, které musí každý aktér hrát, a to jak v průběhu času, tak s různými partnery. vlastní příslušnost člověka k danému objektu systému již není tak jasná. Osoba může současně patřit k určitému subjektu v určitých aspektech svého podnikání a k jinému v jiných ohledech.
4. Kolik fází racionálního rozhodnutí je?
Moderní teorie řízení uvažuje tři přístupy k rozhodovacímu procesu: intuitivní, založený na úsudku a racionální.
Intuitivní řešení je volba diktovaná pocitem, že je správná. Manažer, který spoléhá pouze na intuici, se přitom potýká se spoustou nehod, které snižují šance na správnou volbu.
Rozhodnutí založená na úsudku– kvůli znalostem nebo nashromážděným zkušenostem. Jsou poměrně rychlé a levné. Manažer, který je příliš oddaný úsudku a zkušenostem, se však může vědomě či nevědomě vyhýbat novým alternativám, i když mohou být efektivnější než známé možnosti. Typický příklad: "Vždy jsme to takhle dělali."
Racionální rozhodnutí objektivním analytickým procesem. V současné době ještě není vyvinuta jednotná „technologie“ pro racionální rozhodování a neexistuje obecný soud o jejích hlavních fázích. Obrázek 3.6 ukazuje posloupnost procesu racionálního rozhodnutí, ve vztahu k němuž se vyvinula většina kladných názorů.
Rýže. 3.6. Fáze racionálního rozhodnutí
Předpokladem pro přípravu a rozhodování je vždy určitý problém, tedy rozpor mezi skutečným a žádoucím stavem činnosti organizace. Při diagnostice problému jsou rozpoznány a stanoveny příznaky obtíží a příčiny jejich vzniku. Proto v první fázi manažer určí, zda je problém skutečně tak naléhavý, že by měla být přijata opatření k jeho vyřešení.
Ve druhé fázi musí manažer hluboce analyzovat problém, identifikovat pravděpodobné způsoby jeho řešení, přičemž musí vzít v úvahu možná omezení a kritéria. Mezi běžná omezení během rozhodování patří:
· nedostatečnost finančních prostředků, nedostatečný počet zaměstnanců s požadovanou kvalifikací a praxí;
· potřeba technologie, která ještě nebyla vyvinuta nebo je drahá;
· intenzivní konkurence;
· manažer rozhoduje pouze v rámci svých pravomocí.
Některá doporučení slouží jako kritéria (standardy) pro rozhodování v této fázi. Například jednotné požadavky na kvalitu a design výrobků, ustanovení pracovněprávních předpisů ─ při řešení pracovních sporů atd.
Ve třetí fázi se posuzují dostupné potenciální příležitosti k řešení problému, načasování a vyvíjejí se alternativní řešení.
Čtvrtá fáze zahrnuje diskusi o realitě a platnosti přijatého rozhodnutí a posouzení toho, co se stane v budoucnu. Zároveň by řešení nemělo vznikat příliš rychle ─ to vede k tomu, že některá řešení nejsou implementována.
Pátý, Poslední fáze─ výběr alternativ nebo skutečné rozhodování, jehož účinnost závisí na tom, jak úspěšně jsou dokončeny předchozí fáze.
Na manažerská rozhodnutí je kladena řada požadavků Obecné požadavky:
· komplexní vědeckou platnost, to znamená, že rozhodnutí musí být učiněno na základě zohlednění fungování objektivních zákonitostí vývoje konkrétního systému a na základě analýzy konkrétní výrobní situace. V tomto případě jsou rozhodnutí přijímána na základě spolehlivých a kompletní informace porovnáním několika možností;
· kompetence ─ rozhodnutí jsou přijímána pouze v mezích práv svěřených manažerovi;
· zaměření ─ jakékoli rozhodnutí musí být cílené, srozumitelné pro každého účinkujícího;
· jednota ─ související cíle a cíle musí být podřízeny hlavnímu, kvůli kterému se rozhoduje. Všechna ustanovení přijatého rozhodnutí jsou vzájemně propojena a jsou v souladu s dříve přijatým a již platným rozhodnutím;
· stručnost a úplnost obsahu předpokládá stručnost formulace rozhodnutí s výhradou úplné odpovědi všem kritické problémy, které tvoří základ pro organizování managementu v procesu realizace tohoto rozhodnutí;
· specifičnost v čase ─ manažer by neměl vydávat žádné příkazy bez uvedení času jejich provedení;
· efektivnost (včasnost) ─ rozhodnutí je třeba učinit v okamžiku, kdy to vyžaduje výrobní situace. Stejně nežádoucí jsou zdržování a unáhlená rozhodnutí.
Složitost a rozmanitost vnitřního a vnějšího prostředí organizace ovlivňuje rozhodování managementu. Mezi nejvíce důležitými faktory, na kterých přímo závisí rozhodovací proces a jejich účinnost, zahrnují:
· osobní hodnocení vedoucího;
· rozhodovací prostředí, projevující se jako podmínky jistoty, rizika a nejistoty;
· čas a měnící se prostředí;
· informační omezení;
· omezení chování;
· provázanost rozhodnutí.
Po přijetí rozhodnutí začíná fáze organizace jeho provedení. Účinnost rozhodnutí managementu závisí na tom, jak správně je tato práce provedena. V tomto ohledu poskytuje teorie manažerských rozhodnutí řadu základních požadavků na proces implementace řešení a jeho pořadí:
1. Vypracování plánu implementace řešení. Manažer musí zajistit rozdělení celého množství práce podle času a předmětů, podle cílů, jejichž dosažení je nezbytné k realizaci rozhodnutí. Nejúčinnějším způsobem, jak toho dosáhnout, je plán s cílovými daty.
2. Výběr osob s rozhodovací pravomocí a komunikace s nimi. Tato etapa zavádění řešení je spojena s nutností: zohlednit kvalifikaci, zkušenosti, dovednosti výkonných umělců, charakteristiku činnosti a charakter práce, kterou vykonávají; ujasnění cílů a přesvědčení o smyslu vykonávané práce; motivování výkonných umělců, stimulace účinnosti rozhodnutí. Při sdělování úkolu účinkujícím je třeba se vyvarovat přílišných podrobností, protože se to zaměří na formální zprávu.
3. Organizace operativní práce na realizaci rozhodnutí. Aby tato fáze byla úspěšná, musí existovat jasná organizace is ideální plán funguje Je třeba včas dát příkaz nebo příkaz, zkontrolovat pochopení podstaty příkazu a v určitém okamžiku zintenzivnit práci.
4. Kontrola výkonu rozhodnutí. Jejím účelem je zaznamenat průběh realizace rozhodnutí, včas identifikovat odchylky od programů a přijmout opatření k odstranění odchylek nebo jim předcházet. Aby bylo možné vyhodnotit přijaté rozhodnutí, kontrola musí být systematická, včasná, dynamická, objektivní a racionální.
5. Provádění úprav rozhodnutí. Může to být způsobeno neuspokojivou organizací výkonu rozhodnutí, náhlými změnami v vnější prostředí nebo nedostatky samotného řešení.
6. Jednou z podmínek pro proces implementace přijatých rozhodnutí, přímo souvisejících s kontrolou, je „zpětná vazba“, která umožňuje určit, co se stane poté, co rozhodnutí nabylo účinnosti. Používáním " zpětná vazba„Výhody a nevýhody přijatého rozhodnutí jsou prověřeny v praxi a je zaručena možnost včasného zásahu při jeho realizaci.
