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Plan de desarrollo del departamento de ventas. Cómo crear un plan estratégico de desarrollo empresarial

GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL: CRITERIOS DE EVALUACIÓN Y HERRAMIENTAS DE CONTROL
Skriptunova E.A.
“Gestión de Ventas” Octubre 2007

Desde hace tiempo se sabe que el mejor vendedor no siempre llega a ser un buen jefe del departamento de ventas. Un buen jefe no es aquel que sabe vender bien él mismo, sino aquel cuyos subordinados venden bien. El proceso de ventas y el proceso de gestión de ventas son dos diferentes procesos, requiriendo diferentes habilidades, conocimientos y habilidades, organizados de manera diferente, teniendo diferentes criterios de evaluación. Este artículo está dirigido a responsables del departamento de ventas, tanto principiantes como experimentados. Se trata de sobre cómo colocar la gestión del departamento en un alto nivel y garantizar que este nivel se mantenga.

En cualquier caso, el proceso de organización u optimización del trabajo del departamento debe comenzar con una auditoría de todos los asuntos. La auditoría debe realizarse al momento de asumir un cargo y luego repetirse anualmente, preferiblemente al mismo tiempo (por ejemplo, durante una caída estacional de las ventas).

Es necesario auditar 4 grupos de factores:

Metas y objetivos del departamento y criterios para su consecución.
procesos de ventas y su documentación
Herramientas actuales de gestión departamental y su eficacia.
Cumplimiento del personal con los requisitos derivados de las metas y objetivos del departamento.

Echemos un vistazo más de cerca a cada grupo de factores.

Metas y objetivos del departamento y criterios para su consecución.

La construcción de un departamento de ventas que funcione eficazmente comienza con la definición de las metas y objetivos del departamento, describiendo resultados deseados actividades. Idealmente, los objetivos del departamento de ventas deberían derivar de la estrategia de marketing de la empresa.

Por ejemplo, compañia farmaceutica desarrolló la siguiente estrategia de marketing:

Posicionamiento en el mercado: fabricante de productos farmacéuticos únicos. Publicidad y relaciones públicas: el énfasis principal está en nuestra propia producción, nuestros propios desarrollos científicos y la capacidad de garantizar la calidad. La principal forma de promoción es la participación en exposiciones y conferencias.
Asegurar un aumento de los volúmenes de ventas en un 20% y la rentabilidad de las ventas en un 5% ajustando la política de surtido (punto 3), la política de ventas (puntos 4-5), las condiciones de pago a los clientes (punto 6).
La prioridad es la venta de productos farmacéuticos de producción propia (60% del volumen de ventas y 80% del beneficio total). Áreas de soporte: compras y ventas medicamentos importados(30% del volumen de ventas y 10% del beneficio) y productos relacionados (10% del volumen de ventas y 10% del beneficio).
Clientes objetivo: agencias gubernamentales(clínicas, hospitales, etc.), distribuidores.
Desarrollo del sistema de distribución (canales de venta): apertura de oficinas de representación propias en grandes regiones, 2-3 oficinas de representación por año. Después de abrir una oficina de representación en la región, los pequeños clientes son trasladados a la oficina de representación para recibir servicio.
Es necesario reducir el volumen y los plazos de las cuentas por cobrar introduciendo un sistema flexible: descuentos por pago anticipado, una escala progresiva de primas por aplazamiento de pagos de más de 20 días.

A partir de esta estrategia se pueden fijar las siguientes metas y objetivos para el año para el departamento comercial:

Incrementar el volumen de ventas en un 20%.
Incrementar el volumen de ventas de productos farmacéuticos de producción propia en un 10%.
Incrementar en un 30% las ventas de artículos altamente rentables de producción propia.
Asegurar la participación de los gerentes de ventas en exposiciones y congresos y brindar la capacitación adecuada.
Elaborar el mecanismo para trabajar según órdenes gubernamentales, incluida la unificación de la documentación de licitación.
Desarrollar un plan de apertura de oficinas de representación para los próximos 3 años.
Abrir una oficina de representación en Novosibirsk y Nizhny Novgorod.
Elaborar un mecanismo para la redistribución de clientes entre gerentes después de abrir una oficina de representación.
Desarrollar e implementar un sistema de descuentos y bonificaciones, incluso por condiciones de pago y volúmenes de compra.
Optimizar el sistema de motivación de los responsables de ventas. Incluya una escala porcentual progresiva para el volumen de ventas y sanciones progresivas para cuentas por cobrar con más de 20 días de antigüedad.

En consecuencia, los criterios de valoración del trabajo del departamento serán los siguientes:

Dinámica del volumen de ventas en general.
Dinámica de la proporción de productos farmacéuticos de producción nacional en volumen total ventas
Dinámica de rentabilidad de las ventas en general.
Dinámica de la rentabilidad de las ventas por principales grupos de productos.
Dinámica de plazos medios y volúmenes de cuentas por cobrar.
Apertura de oficinas de representación según plan y presupuesto.
Plazos para la preparación de la documentación de licitación para licitaciones gubernamentales (sin incumplimiento de los plazos y, como resultado, no participación en la licitación).

Si la empresa no ha desarrollado (o no está documentada) una estrategia de marketing, la tarea del jefe del departamento comercial es obtener de sus responsables (director comercial o director comercial) los datos necesarios para formular objetivos. director general).

Como mínimo, se deben identificar los siguientes objetivos:

Volumen de ventas deseado para la empresa en su conjunto.
Prioridades en diversas áreas (grupos de productos, mercados territoriales, grupos de clientes), participaciones deseadas de varias áreas en las ventas totales.
Nivel deseado de beneficio marginal, en%.
Nivel deseado de beneficio neto, en rublos u otras monedas.
Nivel deseado (máximo posible) de cuentas por cobrar (en términos de volumen y calendario), incluidas las cuentas por cobrar vencidas.
Nivel deseado (máximo posible) de antigüedad del almacén (en días) y tamaño del almacén (en términos físicos o en rublos u otras monedas).

El gerente de ventas debe entrevistar a sus gerentes y hacer las preguntas necesarias. Al realizar una entrevista, el jefe del departamento de ventas debe tener a mano análisis de todos los indicadores que le interesen durante varios, preferiblemente al menos tres, años anteriores. Al analizar la dinámica de las ventas y otros indicadores, puede desarrollar objetivos más realistas. Es probable que no todos los objetivos enumerados sean relevantes para una empresa en particular, pero en cualquier caso no está de más aclarar la situación.

A continuación, los indicadores objetivo obtenidos deben compararse con estado actual asuntos y, con base en esta información, formular las metas y objetivos del departamento para el año. Después de todo, si, por ejemplo, es necesario aumentar las ventas en un 20%, entonces quizás no cambios dramáticos en las actividades del departamento no se puede planificar, sino simplemente intensificar los esfuerzos, lo que se llama “limpiar las colas”. Si la tarea es duplicar las ventas, entonces es imposible prescindir de transformaciones serias, incluido el desarrollo de nuevos canales de distribución o, por ejemplo, un cambio radical en el surtido.

Vale la pena tener en cuenta que la falta de auditorías periódicas de las metas y objetivos del departamento comercial lleva a que las ventas en la empresa se conviertan en una operación rutinaria y establecida desde hace mucho tiempo. Lo que inevitablemente, incluso en otras condiciones favorables, al cabo de unos años provoca una importante caída del volumen de ventas. Si hay algún cambio repentino en el mercado (por ejemplo, la entrada de un nuevo actor importante, la aparición de un producto sustituto, un cambio en la moda, etc.), entonces no se trata simplemente de una caída, sino de un colapso en las ventas. . Por tanto, la principal pregunta a la que el responsable del departamento comercial debe saber responder en cualquier momento del día o de la noche es “qué estamos haciendo, por qué lo hacemos, qué deberíamos conseguir al final”.

Procesos de venta y su documentación.

El siguiente grupo de factores que deben revisarse periódicamente son los procesos de ventas. Los procedimientos de ventas existentes deben analizarse y evaluarse con más frecuencia que los objetivos del departamento. Al asumir un cargo, es obligatorio, luego a medida que surgen situaciones problemáticas.

Una auditoría del proceso comercial de ventas debe comenzar con la identificación de todos los procesos comerciales existentes en el campo de las ventas y su descripción ampliada.

Por ejemplo,

La empresa ha identificado los siguientes procesos de negocio de ventas:

Ventas a clientes habituales bajo contratos a largo plazo.
Mantener contactos con clientes habituales. Ampliación de pedidos para clientes habituales.
Buscando nuevos clientes.
Celebración de acuerdos con nuevos clientes.
Renovación de contratos con clientes habituales.
Registro de bonificaciones para clientes.
Organización de viajes de negocios y gastos de hospitalidad.
Procesamiento de devoluciones.
Realización de conciliaciones con contabilidad.

Es posible que para diferentes grupos productos (o mercados de ventas), los procesos de negocio de ventas serán diferentes, en cuyo caso deberán considerarse por separado.

Por ejemplo, el proceso de negocio “ventas a clientes habituales” consta de las siguientes etapas:

aceptar una solicitud de un cliente habitual
ordenando
transferencia de un pedido de producción y confirmación (aclaración) de las fechas de entrega
facturar al cliente
control de entrega de mercancías al cliente
comprobar la recepción de la mercancía por parte del cliente
control de la recepción de dinero del cliente
preparación de documentos para el cliente
envío de documentos al cliente
verificación de recepción de documentos por parte del cliente

El análisis principal consiste en comprobar la necesidad y suficiencia de los elementos seleccionados de los procesos de negocio. Ya en esta etapa del análisis, con bastante frecuencia es posible detectar acciones innecesarias, faltantes o ineficaces en las cadenas comerciales.

Por ejemplo, la auditoría mostró que no todos los procesos de ventas están organizados de manera óptima y cuentan con la documentación necesaria:

Procesos y procedimientos de ventas.	¿Cómo se realiza, qué documento lo regula?	Conclusión sobre el proceso. Cambios necesarios
Recibir una solicitud de un cliente (todos formas posibles: por teléfono, correo electrónico, fax, personalmente en la exposición, etc.)	El procedimiento no está regulado. El gerente asignado a él acepta una solicitud de un cliente por teléfono y correo electrónico. El secretario del departamento acepta la solicitud por fax y se la pasa al director; los faxes no se registran y, a veces, se pierden. Las solicitudes para exposiciones son aceptadas por cualquier gerente contactado por el cliente, pero esto rara vez sucede. También es raro que se acepte una solicitud en reuniones personales durante viajes de negocios planificados con un cliente para mantener una relación con él. Si el gerente está ausente, sus clientes no son atendidos, sino que esperan hasta que “su” gerente venga a trabajar.	En general, el proceso se realiza con normalidad, a excepción de la aceptación de solicitudes en ausencia del responsable. Es necesario elaborar una lista de sustitución de un gerente por otro durante su ausencia (vacaciones, viaje de negocios, enfermedad) y aprobar esta lista mediante orden. El seguimiento del cumplimiento de la orden está a cargo del departamento de RR.HH. (es necesario asegurarse de que las vacaciones y los viajes de negocios de los gerentes sustitutos no coincidan). En caso de ausencia por motivos objetivos (por ejemplo, enfermedad) de ambos directivos, sus clientes son atendidos por el jefe del departamento. El secretario debe emitir una lista de distribución de clientes a los gerentes. También es necesario ingresar un registro de fax con la secretaria y transferir los faxes a los gerentes contra firma.
Realizar un pedido (registro en la base de datos)	Regulado por instrucciones para el llenado de la base de datos. Surgen dificultades cuando el cliente cambia de entidad jurídica, ya que los registros se mantienen para cada entidad jurídica por separado.	No se requiere regulación adicional. Es necesario encargar al departamento de TI que considere la posibilidad de contabilizar varias entidades jurídicas como un solo cliente (cliente de grupo).
Transferencia de un pedido de producción y confirmación (aclaración) de las fechas de entrega.	El pedido se transfiere llamando a producción e informando sobre el nuevo número de pedido. A veces las fallas ocurren debido a que el gerente de producción se olvida de tomar un pedido de la base de datos. A veces se requieren varias llamadas de recordatorio, así como varias llamadas para confirmar la capacidad de completar el pedido dentro del plazo previsto.	Se requiere regulación de la interacción con producción: es necesario determinar el momento de respuesta de producción a la solicitud del gerente de ventas e informar al departamento de ventas sin recordatorios adicionales. Es necesario discutir con el departamento de TI la posibilidad de introducir una notificación automática a producción sobre el hecho de realizar un nuevo pedido. Entonces se puede acortar un eslabón de la cadena (llame para informar sobre el número de pedido).
Facturar al cliente	El gerente emite una factura al cliente después de recibir la confirmación de producción.	No se requiere regulación

El trabajo de auditoría de los procesos de ventas empresariales es arduo y requiere mucho tiempo cuando se asume un puesto. Pero si en el futuro surgen varios problemas, la información así sistematizada permite comprender rápidamente la esencia del problema y encontrar la solución más adecuada. Para el jefe del departamento de ventas, es de vital importancia tener un excelente dominio de toda la tecnología de ventas, de lo contrario no se pueden evitar abusos y fraudes por parte de los directivos. A menudo hemos observado cómo muchos directivos experimentados realizan, según sus propias palabras, una “prueba de fuerza de su jefe”, engañándolo abiertamente sobre su trabajo. Si el jefe tiene el control de la situación, la exposición de los vendedores es inevitable y la autoridad del gerente crece. Si el engaño no se descubre, el jefe quedará “vacío” para los directivos y los experimentos con él continuarán. Creo que no vale la pena explicar a qué conduce esto en última instancia.

A menudo, los gerentes, en respuesta a cualquier instrucción de un nuevo jefe, dicen: "esto no funciona, ya lo hemos probado". Esta respuesta no puede aceptarse bajo ninguna circunstancia. Porque en 9 de cada 10 casos resulta que los directivos hicieron ese “algo” de tal forma que no pudo funcionar. Y es un análisis paso a paso (o mejor aún, una observación directa) de exactamente qué se hizo y cómo permite al gerente comprender los errores o estereotipos de sus subordinados y evitarlos en el futuro.

Además, es necesario un conocimiento profundo de los procesos de ventas para llevar a cabo cambios estructurales en el departamento. Para ello, el análisis se complementa con la elaboración de una lista de funciones realizadas por cada empleado. Si la lista de funciones de un empleado encaja en uno o más procesos comerciales, entonces esto es bueno. Pero a menudo sucede que no existe ninguna lógica o conexión con los procesos de negocio en la distribución de funciones entre los empleados.

El siguiente paso en el análisis de los procesos de ventas empresariales es comparar los objetivos del departamento y los procesos que se llevan a cabo actualmente en el departamento. Con las tareas actuales, todo suele ser relativamente normal, pero las tareas de desarrollo de alguna manera se escapan silenciosamente de la atención del gerente. Y el hecho de que el trabajo no se realizó se descubre solo al final del período del informe (año, semestre o trimestre), cuando es necesario redactar un informe. O no se detecta en absoluto. Si la empresa no acepta la elaboración de informes periódicos. El gerente puede recordar la tarea en uno o dos años y sorprenderse mucho de que nadie haya investigado este tema.

Por ejemplo,

El jefe del departamento de ventas desarrolló un plan de trabajo del departamento para el trimestre, que incluía los siguientes puntos:

Cumplimiento del plan de ventas.
Reducir el volumen de cuentas por cobrar vencidas en un 20% para clientes del grupo A.
Introducción de la planificación en el departamento (planes e informes mensuales para cada responsable por grupos de clientes y grupos de productos)
Determinar la política regional, establecer prioridades en el desarrollo de las regiones, determinar planes de ventas para cada región.
Desarrollo de normativa para la interacción con el almacén.

Al resumir los resultados del trimestre, resultó que solo se cumplieron los dos primeros puntos (y aun así no en su totalidad), porque Sobre ellos, el jefe del departamento informaba al director general en las reuniones operativas semanales. Y fueron estos puntos los que encajan en el principal proceso de venta empresarial. La planificación por grupos de clientes no se introdujo porque... No se llevó a cabo la categorización de clientes y la planificación por grupos de productos requirió cambios en el sistema de información, pero dos gerentes (departamento de ventas y departamento de TI) nunca encontraron el tiempo para reunirse y resolver este problema. La definición de la política regional se pospuso porque Al principio, el gerente quería redistribuir los clientes entre los gerentes, pero tampoco logró hacerlo y hasta el momento no se ha llevado a cabo ningún trabajo regular en este sentido. (Entre paréntesis, observamos que el proceso de distribución de clientes entre gerentes debe estar regulado y los motivos de la distribución deben ser claros para los gerentes). Bueno, la interacción con el almacén pareció haber mejorado por sí sola y el gerente simplemente lo olvidó. iba a desarrollar regulaciones.

La forma más sencilla de iniciar una auditoría de los procesos de venta es estudiar toda la normativa existente sobre este tema. Además, tiene sentido analizar no sólo las regulaciones existentes, sino también las que han sido canceladas u “olvidadas”. Aquellos. el problema ya ha surgido y se han desarrollado normas apropiadas para solucionarlo, y tal vez incluso se siguieron durante algún tiempo. Pero luego todo volvió silenciosamente a la normalidad. Esta situación, lamentablemente, no es infrecuente en empresas donde la gestión no es regular. Si se descubren regulaciones tan olvidadas, es importante descubrir por qué nunca “funcionaron”. Los motivos pueden ser muy diferentes, desde la imposibilidad de realizar el plan por razones objetivas(por ejemplo, la falta de una contabilidad adecuada), así como la simple falta de voluntad de los empleados para cambiar algo en el algoritmo habitual de acciones. Curiosamente, suele haber razones más subjetivas, y basta con mostrar voluntad de gestión y empezar a seguir las normas.

Después de analizar las regulaciones existentes, es muy importante comparar los algoritmos consagrados en ellas con lo que sucede en la práctica. Aquí es donde el gerente puede encontrar una excusa típica de los subordinados, en respuesta a la pregunta de por qué no cumplen con tal o cual norma. Por supuesto, desde el punto de vista de los subordinados, la culpa la tienen las propias regulaciones, porque “no funcionan”. Pero cualquier documento es sólo papel. El papel no puede funcionar o no funciona por sí solo. La gente la obliga a trabajar (o no la obliga, si no puede o no quiere). Por lo tanto, el gerente necesita descubrir qué están haciendo exactamente sus subordinados y cuáles son las razones de las fallas. Mayoría La mejor manera en este caso, esto significa observación directa del trabajo de los empleados, así como conversaciones individuales con los subordinados. Al asumir un puesto, es necesario simplemente observar el trabajo de cada empleado al menos una vez a la semana durante un período de tiempo suficientemente largo (al menos una hora) y mantener al menos una conversación por semana. Para aumentar la eficacia de la observación, es mejor solicitar a los subordinados planes de trabajo semanales que indiquen el tiempo para completar un determinado trabajo. Y luego elija un momento para las observaciones que le permitirá obtener más información.

Por ejemplo, el plan de trabajo de A.B Ivanov, gerente de trabajo con grandes clientes, durante una semana es el siguiente:

*Día de la semana*	*Tiempo*	*Evento*
Lunes	9.00 – 9.15	Prepararse para el trabajo, revisar el correo electrónico, responder cartas urgentes.
	9.15 – 10.00	Trabajar con la base de datos, generar un informe de ventas semanal, prepararse para una reunión de departamento
	10.00 – 11.00	reunión del departamento
	11.00 – 11.30	Llamadas urgentes a clientes
	11.30 – 12.00	Aclaración del plan de trabajo de la semana y del día en base a los resultados de la reunión.
	12.00 - 12.30	Comprobación de pagos de clientes, conciliación con contabilidad.
	12.30 – 13.00	Elaboración de cartas recordatorias a clientes con cuentas por cobrar vencidas.
	13.00 – 13.45	Cena
	13.45 – 14.00
	14.00 – 15.30	Elaboración de un informe de viaje de negocios.
	15.30 – 16.30	Llamar a nuevos clientes, registrar resultados.
	16.30 – 17.00	Recopilación de solicitudes de clientes habituales.
	17.00 – 17.30	Procesamiento de solicitudes, facturación.
	17.30 – 18.00	Preparación para las negociaciones con el cliente, creación de una carpeta de presentación.
Martes	9.30 – 10.30	Negociaciones con el cliente.
	10.30 – 11.30	Camino a la oficina
	11.30 – 12.00	Revisar el correo, responder cartas urgentes, aclarar el plan del día, recibir instrucciones del jefe del departamento.
	12.00 – 12.30	Comprobación de envíos desde almacén, llamadas de información a clientes.
	12.30 – 13.30	Llenar tarjetas de base de datos, ingresar información sobre las negociaciones realizadas.
	13.30 – 14.00	Cena
	14.00 – 14.30	Revisar el correo, responder cartas.
	14.30 – 15.00	Preparar una propuesta comercial para un cliente.
	15.00 – 16.00	Reunión con el departamento de marketing sobre el programa de promoción de ventas del cliente A.
	16.00 – 17.00
	17.00 – 18.00	Elaboración de una oferta para el cliente A bajo el programa de promoción de ventas.
Miércoles	9.00 – 9.30
	9.30 – 10.00	Discusión con el jefe del departamento de estrategia para la interacción con el cliente V.
	10.00 – 10.30	Conversaciones telefónicas con el cliente B para ampliar pedidos.
	10.30 – 11.30	Llamando a nuevos clientes
	11.30 – 12.00	Ingresar información a la base de datos, facturar a los clientes.
	12.00 – 13.00	Elaboración de propuestas para el jefe del departamento de desarrollo de la región de ventas N.
	13.00 – 13.45	Cena
	13.45 – 14.00	Revisar el correo, responder cartas.
	14.00 – 15.00	Preparación para envío de documentos contractuales, coordinación con abogados y departamentos contables.
	15.00 – 15.30	Realización de una auditoría de material de oficina, preparación de una solicitud de material de oficina.
	15.30 – 17.00	Llamar a clientes, aceptar solicitudes, completar solicitudes
	17.00 – 18.00	Preparándose para las negociaciones
Jueves	9.00 – 14.00	Negociaciones con dos clientes, almuerzo, camino a la oficina.
	14.00 – 14.30	Revisar el correo, responder cartas.
	14.30 – 15.30	Registro de los resultados de las negociaciones, ingresando información a la base de datos.
	15.30 – 16.00	Elaboración de propuestas para el jefe de departamento sobre un sistema de descuentos para grandes clientes.
	16.00 – 17.30	Llamar a clientes, aceptar solicitudes, completar solicitudes, emitir facturas
	17.30 – 18.00	Reunión con el jefe del departamento sobre las negociaciones y estrategia de trabajo futuro, así como sobre propuestas para el desarrollo de la región de ventas N.
Viernes	9.00 – 9.30	Prepararse para el trabajo, consultar el correo electrónico, responder cartas urgentes, aclarar el plan del día.
	9.30 – 10.00	Cálculo de bonificaciones de clientes para el mes.
	10.00 – 11.00	Reunión para optimizar operaciones de almacén
	11.00 – 12.00	Llamar a los clientes, ingresar información en la base de datos.
	12.00 – 13.00	Preparar un plan de ventas mensual.
	13.00 – 13.45	Cena
	13.45 – 14.00	Revisar el correo, responder cartas.
	14.00 – 15.00	Autoeducación, estudio de nuevos artículos de venta, lectura de revistas.
	15.00 – 15.30	Reunión con el jefe del departamento comercial sobre el sistema de descuentos para grandes clientes
	15.30 – 15.45	Reunión con abogados sobre borradores de contratos con nuevos clientes
	15.45 – 17.00	Llamar a clientes, completar solicitudes, emitir facturas.
	17.00 – 18.00	Elaboración de un informe de la semana, plan de trabajo para la próxima semana.

El jefe del departamento de observación puede elegir, por ejemplo, un horario de 11.00 a 12.00 horas del miércoles para ver cómo se realizan las llamadas y cómo trabaja el gestor con la base de datos.

hemos dado respecto buen ejemplo planificar el tiempo de trabajo, teniendo en cuenta los ciclos fisiológicos, los hábitos comerciales de nuestro entorno empresarial y los conceptos básicos de la gestión del tiempo. En la práctica, el plan puede parecer tan deprimente que ni siquiera llegará al punto de observación. Primero será necesario enseñar al empleado a planificar correctamente o a planificar si no lo ha hecho antes, lo que sucede muy a menudo. En cualquier caso, acostumbrar a los empleados a hacer este tipo de planes es muy útil. Incluso si no tienes la intención de verlos trabajar. Un análisis de dicho plan ya puede mostrar las reservas de los empleados para el uso del tiempo de trabajo, así como las “!lagunas” en las cadenas comerciales. Pero, hablando de fotografía del tiempo de trabajo (y así se llama el procedimiento descrito), ya hemos pasado sin problemas a la descripción de las herramientas de gestión.

Herramientas actuales de gestión departamental y su eficacia.

Destacamos que el análisis de las herramientas de gestión utilizadas en el trabajo es importante tanto para los directivos principiantes como para los experimentados. Al asumir el cargo, un recién llegado debe comprender qué tradiciones y estereotipos de sus subordinados tendrá que enfrentar, qué reglas deben preservarse, cuáles deben abolirse y cuáles deben reintroducirse. Pero un directivo experimentado también necesita evaluar sus propias herramientas de gestión. Porque con el tiempo muchas veces se olvida por qué se introdujo tal o cual herramienta y quizás su necesidad ya haya desaparecido, pero se sigue utilizando simplemente por inercia.

Por ejemplo, el jefe del departamento de ventas de una empresa que vende servicios a organizaciones presentó un único informe semanal para todos los gerentes sobre el número y los resultados (resultado posible: acuerdo para negociar, acuerdo para volver a llamar más tarde, negativa a regresar a la conversación después, rechazo categórico) de llamadas a clientes potenciales para la semana. Este formulario se introdujo con dos propósitos: primero, introducir un elemento competitivo para los gerentes, ya que los resultados se escuchaban en las reuniones y se nombraban a los líderes y rezagados; en segundo lugar, realizar un análisis de intereses varios grupos clientes potenciales, identificar los grupos de clientes más prometedores. Un año después, la situación en el departamento cambió radicalmente. Los clientes potenciales fueron identificados y distribuidos entre los gerentes. Aquellos. El propósito del análisis se cumplió y la competencia entre gerentes se volvió imposible, ya que manejaban grupos de clientes con diferentes potenciales y utilizaban diferentes tecnologías de ventas (no solo llamadas). Pero los informes semanales siguieron siendo los mismos, aunque ya no sirvieron para ninguno de los fines para los que fueron introducidos.

Para evaluar las herramientas de gestión actuales, es necesario comprender qué herramientas, en principio, puede utilizar el jefe del departamento de ventas en su trabajo. Este:

Planificación y presentación de informes
Reuniones
Sistema de motivación, premios y bonificaciones.
Información visual (stands con cronogramas generales de ventas, indicadores de cada gerente, regiones de presencia de la empresa en el mapa, etc.)
Foto semana de trabajo(FRN)
Negociaciones conjuntas, incluidas situaciones de conflicto, asistencia en la resolución de conflictos
Supervisión (participación pasiva en las negociaciones como observador, posterior informe y recomendaciones)
Recibir comentarios de los clientes (tanto iniciados por los clientes como conversaciones programadas con los clientes)
Recibir comentarios de otros departamentos de la empresa sobre el trabajo de los directivos.
Capacitaciones, informes, tutorías.
Llamadas de prueba (realización de programas de Mystery Shopping para evaluar el trabajo de los gerentes y capacitarlos)
Planificar el desarrollo profesional de los subordinados (elaboración de planes de desarrollo profesional, asistencia en su implementación, seguimiento de la implementación)
Pruebas, certificación de conocimiento del producto y otras herramientas.

Es muy importante hasta qué punto el conjunto de herramientas de gestión utilizadas es adecuado a las metas y objetivos del departamento. Tanto la falta como el exceso de medidas de gestión utilizadas son igualmente malos.

Si, por ejemplo, de todas las herramientas de gestión, el gerente sólo utiliza asistencia en situaciones difíciles, entonces, obviamente, no se puede hablar de ninguna gestión del departamento. Pero tampoco es deseable que el jefe de un departamento (como observamos en una organización pequeña), que tiene tres subordinados experimentados, celebre con ellos breves reuniones diarias, "reuniones informativas" semanales, recopile planes e informes semanales (pero no haga comentarios sobre de ninguna manera y no realiza ajustes), pruebas mensuales de conocimiento del producto y negociaciones conjuntas con casi todos los clientes nuevos y muchos habituales. Esta “gestión” era, de hecho, más bien una formación del propio líder. Y, por supuesto, este gerente adquirió algo de experiencia, en particular, comprendió lo que es la resistencia del personal. Sin embargo, estos experimentos no suelen funcionar para los fines del departamento.

Echemos un vistazo más de cerca a las herramientas de gestión más importantes que debe tener cualquier responsable de ventas, que en la práctica no se utilizan en absoluto o se utilizan incorrectamente. Esto incluye planificación e informes, reuniones y conversaciones individuales con subordinados.

Planificación y presentación de informes

La introducción a la práctica de gestión de planificación y presentación de informes proporciona una gestión real del departamento. Si el jefe del departamento de ventas no elabora planes ni informes él mismo y no los exige a sus subordinados, entonces podemos decir con seguridad que no gestiona el departamento. En este caso el departamento trabaja como quiere o como puede. Los subordinados suelen percibir negativamente la necesidad de elaborar planes e informes, calificándolos de pérdida de tiempo. De hecho, a menudo sucede que los empleados evitan este trabajo porque tener un plan los obliga a trabajar más duro, el gerente puede ver sus resultados con mayor claridad y es imposible referirse simplemente a la carga de trabajo general. También sucede que la reticencia a hacer planes se debe a la simple incapacidad para hacerlo.

Para el departamento de ventas tiene sentido planificar e informar en dos direcciones:

Plan e informe de ventas.
Planificar e informar sobre el trabajo del departamento.

Se trata de dos procesos separados y, en consecuencia, dos grupos de documentos. El plan de ventas contiene todos los objetivos necesarios, cifras de ventas específicas, beneficios, etc. El plan de trabajo del departamento es más carácter general, contiene todas las actividades que deben realizarse para lograr los indicadores objetivo, incluido el plan de ventas.

Plan de ventas

Crear un buen plan de ventas es un proceso largo y laborioso. En primer lugar, se elabora un plan general de ventas para el año, desglosado por meses o trimestres en función de las particularidades de la empresa. Se deben indicar los datos del año base para que quede claro qué dinámica de ventas se planea.

Si la producción es bastante homogénea, entonces el plan de ventas se planifica tanto en términos físicos, en unidades (piezas, metros, kg), como en términos de valor, en dinero. En este caso, es aconsejable indicar el plan previsto. precio promedio unidades de producción. Esto es importante para que quede claro en el plan cómo se planifica el crecimiento de los ingresos: debido al aumento de precios o al aumento de las ventas. Si el surtido es heterogéneo, la planificación se lleva a cabo únicamente en términos de costos.

Hay que recordar que a efectos de gestión la planificación mensual es más eficaz que la planificación trimestral. Un trimestre es demasiado largo y, cuando se utiliza la planificación trimestral, inevitablemente se produce una carga desigual, tanto en la producción como en las ventas. Al comienzo del trimestre hay una relajación; después de todo, todavía queda mucho tiempo por delante, pero al final del trimestre definitivamente habrá prisa. Por tanto, si la planificación general de ventas se realiza trimestralmente, entonces cada trimestre es necesario elaborar un plan de ventas para el trimestre, desglosado por mes (y en algunos casos, por semana).

Cada empresa y cada gerente elige de forma independiente el formato más conveniente e informativo para un plan de ventas. Lo principal es que el plan de ventas contiene cifras específicas y está claro cuál es la dinámica de ventas planificada. Si es necesario, el plan de ventas se complementa con 2-3 indicadores que son los más importantes para la empresa en un período específico, por ejemplo, datos sobre el margen promedio, cuentas por cobrar vencidas y volumen de almacén.

Si las ventas de la empresa no son estacionales y uniformes a lo largo del año, entonces se utiliza como base el valor promedio de las ventas mensuales del año anterior. Si hay estacionalidad en la demanda, entonces se indica la base para cada período planificado (mes, trimestre).

Si la empresa utiliza préstamos de productos básicos a los clientes, es decir, los productos se envían primero según un contrato y el pago se realiza más tarde (pago diferido), entonces en el plan general de ventas es necesario indicar por separado los ingresos por envíos y los ingresos por recibos. así como cuentas por cobrar planificadas (deudas de clientes). En este caso, será posible planificar con anticipación el movimiento de los flujos de efectivo y evitar brechas de efectivo (por ejemplo, cuando el plan se ha cumplido según contratos o envíos, pero la empresa no tiene dinero ni siquiera para los gastos más necesarios). .

A continuación se muestra un ejemplo de formato de plan de ventas.

Período	Ingresos (por envíos), miles de rublos.	Ingresos (por recibos), miles de rublos.	Cuentas por cobrar, miles de rublos.
enero de 2008, plano
Enero de 2007, hecho.
febrero de 2008, plano
Febrero de 2007, hecho
marzo de 2008, plano
Marzo de 2007, hecho
Total para el primer trimestre de 2008, plan
Total del primer trimestre de 2007, hecho
% aumentar
Promedio del trimestre de 2008, plan
Promedio del trimestre de 2007, hecho
% de reducción

Los motivos más habituales para detallar el plan de ventas son:

Detallado por surtido (grupos de productos, con menos frecuencia nombres)
Detalles regionales
Detalle por clientes (por segmentos)
Detalles de las condiciones de pago (pago anticipado, pago diferido)

Normalmente, los planes de ventas detallados reflejan los objetivos que la empresa se ha fijado y quiere controlar constantemente.

Entonces, si la prioridad de una empresa es una determinada marca, entonces es necesario planificar la participación de esta marca en las ventas totales y monitorear por separado la dinámica de las ventas de esta marca.

La forma de un plan de ventas detallado puede ser diferente, pero es más conveniente si es idéntica al plan de ventas general.

Como ejemplo, pondremos el siguiente formato de plan de ventas detallado por marca.

*Tipo de producto*	*Gravedad específica productos vendidos, 2007, %*	*Participación de productos trimestral, 2008, plan, %*
	*promedio trimestral*	*1er cuarto*	*2do cuarto*	*3er trimestre*	*4to cuarto*
Marca "Confort"
Marca "óptima"
Marca "Ecoplus"
Otras marcas
TOTAL

Esta tabla muestra que el crecimiento de la participación de la marca Comfort se planifica principalmente reduciendo la participación de la marca Optima. Una vez creada dicha tabla conceptual, las acciones de las distintas marcas se convierten en términos de valor.

Los planes de ventas detallados están estrechamente relacionados con estrategia de mercadeo compañías. Entonces, si una empresa decide ajustar los canales de distribución, entonces un plan de ventas detallado debe desglosarse específicamente en canales de distribución. Por ejemplo, la empresa decidió reducir las entregas directas a las tiendas y volver a centrarse en las empresas distribuidoras, en consecuencia, la participación de las ventas minoristas debería disminuir y la participación de las ventas a los distribuidores debería aumentar; O la empresa ha decidido expandirse a las regiones; en consecuencia, el plan de ventas detallado debería mostrar cómo está creciendo la proporción de ventas regionales.

Paralelamente al desarrollo de un plan de ventas general y detallado de la empresa, también se desarrollan planes de ventas para cada directivo. En primer lugar, es necesario que los directivos elaboren su propio plan de ventas de la misma forma que los planes de ventas de la empresa. A continuación, el jefe del departamento de ventas elabora un plan de ventas consolidado para todos los gerentes y lo compara con plan General ventas Después de lo cual hace ajustes tanto a los planes de los gerentes como, posiblemente, a los planes generales de ventas.

Planes de trabajo del departamento de ventas.

Tiene sentido elaborar planes de trabajo del departamento tanto a largo plazo como operativos. Los planes a largo plazo incluyen planes para el año, trimestre y mes. Cuanto más largo sea el período de planificación, menos detalles se necesitarán y viceversa. Los planes operativos incluyen planes semanales y diarios. Dimos un ejemplo de planificación semanal en el apartado “Procesos de ventas y su documentación”. En términos de formato, es mejor hacer que los planes operativos sean lo más convenientes posible, hasta una simple lista de tareas pendientes.

Los planes anuales deben estar claramente vinculados a los objetivos de la empresa y tener en cuenta todas las prioridades existentes. Lo mejor es elaborar todos los planes a largo plazo según una norma única, en la que se deben indicar los plazos y los responsables. El plan anual es la base de la planificación; sobre esta base se elaboran planes trimestrales y mensuales.

Ejemplo de plan de trabajo anual para un departamento comercial

Plan de trabajo del departamento comercial para 2008.

Fecha de presentación: 25/11/2007

Preparado por: Petrov M.I.

№	*Meta, tarea o dirección*	*Evento*	*Término*	*Responsable*	*Recursos necesarios*
	Cumplimiento del plan de ventas.	Realizar un análisis de la base de clientes, identificando clientes para quienes es posible ampliar el pedido.	enero febrero	Jefe del departamento de
		Realizar una auditoría de su base de clientes, identificando clientes que han dejado de cooperar.	Enero	Gerentes de ventas
		Negociaciones sobre la reanudación de la cooperación.	febrero Marzo	Gerentes de ventas
		Negociar la ampliación de pedidos con clientes habituales.	Marzo Abril	Gerentes de ventas	Resultados del análisis de la base de clientes.
		Atraer nuevos clientes en exposiciones, cada gerente visita al menos 3 exposiciones	mayo - octubre	Gerentes de ventas	Oportunidad de visitar exposiciones.
		Análisis de surtido	Marzo Abril	Jefe del Departamento de Ventas	Información del departamento financiero sobre la rentabilidad de cada posición
		Ajustar el surtido, eliminar artículos no rentables con demanda menguante	mayo - julio	Jefe del Departamento de Ventas	Información del departamento de marketing sobre la evolución de la demanda del mercado.
	Optimizar el trabajo departamental, aumentar la productividad laboral.	Cambiar el formato y la frecuencia de la planificación y la presentación de informes de acuerdo con las nuevas tareas.	Enero	Jefe del Departamento de Ventas
		Realización de certificación	Marzo	Jefe del Departamento de Ventas
		Elaboración de planes de desarrollo profesional para directivos en base a los resultados de la certificación.	Abril	Jefe del Departamento de Ventas	Con la participación del servicio de personal.
		Ajustar el sistema de incentivos		Jefe del Departamento de Ventas
		Introducción de tutoría en el departamento (con experiencia sobre recién llegados)	Junio	Jefe de Ventas, Gerentes Senior
		Realización de formación sobre gestión del tiempo.	Agosto	Todos los empleados	Organización de la formación - servicio de personal.
		Tomar autofotografías de las horas de trabajo.	Septiembre	Todos los empleados del departamento.
		Elaboración de propuestas para la optimización de la estructura y procesos de negocio del departamento a partir de los resultados de la autofotografía de la jornada laboral.	Octubre	Jefe del Departamento de Ventas
		Presentación de una nueva estructura para su aprobación.	noviembre	Jefe del Departamento de Ventas
	Reducción de cuentas por cobrar en un 50%.	Introducción de conciliaciones periódicas con el departamento de contabilidad.	Enero	Jefe del Departamento de Ventas
		Introducción del control semanal del importe de las cuentas por cobrar.	Enero	Jefe del Departamento de Ventas
			Hasta el día 10 de cada mes.	Gerentes de ventas
		Llamadas semanales a clientes deudores	Los miércoles	Gerentes de ventas
		Introducción de sanciones en los contratos.	Desde marzo	Jefe del Departamento de Ventas
		Introducción de una escala progresiva de descuentos y bonificaciones para los términos de las cuentas por cobrar.	Desde septiembre	Jefe del Departamento de Ventas	Junto con el departamento jurídico.
		Trabajo explicativo con clientes sobre nuevas condiciones.	octubre Noviembre	Gerentes de ventas
	Ampliar los mercados de ventas, aumentar la presencia regional de la empresa.	Realizar un análisis de las ventas del año pasado, seleccionar regiones para el lanzamiento piloto del proyecto "oficina de representación"	enero marzo	Jefe del Departamento de Ventas
		Desarrollo de un plan para abrir una oficina de representación en la región seleccionada.	Abril	Jefe del Departamento de Ventas
		Contratación de un empleado para la dirección de “desarrollo regional”	Abril	Jefe del Departamento de Ventas	Junto con el servicio de personal.
		Abrir una oficina de representación según lo previsto	Octubre	Jefe de Desarrollo Regional
		Elaborar el mecanismo de transferencia de clientes a la oficina de representación.	noviembre	Jefe del Departamento de Ventas, Jefe de Desarrollo Regional
	Mejorar la calidad del servicio al cliente, reducir la proporción de clientes abandonados y aumentar la proporción de clientes habituales.	Realizar una encuesta de satisfacción del cliente	abril Mayo	Jefe del Departamento de Ventas, Gerentes de Ventas	Con la participación del departamento de marketing.
		Crear un programa de mejora de la calidad del servicio.	junio Julio	Jefe del Departamento de Ventas	Con la participación del departamento de marketing.
		Desarrollar regulaciones para el manejo de quejas de los clientes.	Julio	Jefe del Departamento de Ventas
		Implementar regulaciones, realizar capacitación.	Agosto	Jefe del Departamento de Ventas

El proceso de planificación del trabajo de un departamento comienza con la elaboración por parte del jefe de un plan de trabajo para el departamento en forma general. Después de esto, presenta a los gerentes el plan general (o al menos las principales directrices y prioridades), luego los gerentes desarrollan sus planes de trabajo individuales. El jefe del departamento recopila los planes individuales de los gerentes y, si es necesario, brinda retroalimentación a los subordinados sobre la finalización del plan. Y luego, teniendo en cuenta los planes personales de los directivos, finaliza el plan de trabajo del departamento en su conjunto.

El proceso de presentación de informes se lleva a cabo en orden inverso. Primero, los informes son elaborados por los gerentes, luego, basándose en sus informes, el gerente elabora un informe sobre el trabajo del departamento en su conjunto. Si tienes un buen plan, elaborar un informe no es especialmente difícil. Basta con señalar las actividades realizadas y la calidad de su implementación, las actividades no realizadas y las razones de su incumplimiento, así como los pasos planificados para corregir la situación.

Reuniones

Las reuniones son una herramienta de gestión integral que permite intercambiar información rápidamente, coordinar las acciones de los subordinados, ejercer control y también aumentar la cohesión del equipo.

En el departamento comercial tiene sentido realizar 4 tipos de reuniones:

Cinco minutos diarios
Reuniones operativas semanales
"Reuniones informativas"

Cinco minutos diarios.

En reuniones de cinco minutos, el gerente informa al personal sobre asuntos urgentes y también escucha un breve informe de cada empleado sobre cuáles fueron los principales indicadores de ventas del día anterior, y los empleados también pueden hacerle preguntas urgentes al gerente. Es mejor celebrar estas reuniones al principio o al final de la jornada laboral. Por un lado, esto se debe al propósito mismo de una reunión de cinco minutos (verificar las ventas del día), por otro lado, aumenta la disciplina (los empleados se verán obligados a llegar a tiempo a trabajar o no salir temprano). ). Si un empleado no puede asistir a la reunión de cinco minutos, porque... por ejemplo, negocia con un cliente, informa previamente al gerente sobre su desempeño por teléfono o correo electrónico, y en la siguiente reunión informa con dos días de anticipación. Las reuniones de cinco minutos no deben durar más de 10 a 15 minutos. Incluso puedes realizar estas reuniones de pie para que no haya tentación de prolongar la discusión. Las reuniones de cinco minutos brindan atención constante a la actividad principal del departamento: las ventas. Todos los demás temas se discuten mejor en reuniones semanales.

Reuniones operativas semanales.

Es mejor celebrar reuniones semanales después de que se hayan celebrado durante más de nivel alto. Por ejemplo, si el jefe del departamento de ventas asiste a reuniones con el director general el lunes a las 10:00, entonces la reunión de su departamento se puede programar para las 12:30 del lunes, para que haya tiempo de tener en cuenta la información recibida. en la reunión con el director para informar a sus subordinados.

La duración de las reuniones operativas en el departamento debe ser de 30 a 45 minutos. Además de resumir los resultados de ventas de la semana, en las reuniones semanales se lleva a cabo lo siguiente:

informar al personal sobre novedades
comprobar la implementación de las instrucciones de reuniones anteriores
verificar la implementación de planes de empleados a largo plazo y actividades de desarrollo (por ejemplo, preparar propuestas para un sistema de descuento se relaciona específicamente con actividades de desarrollo)
discutir situaciones difíciles con los clientes
discusión de temas que requieren la participación de departamentos relacionados

Es muy importante realizar reuniones semanales a la misma hora y el mismo día de la semana. Si se hace de vez en cuando, esto conduce, en primer lugar, a una disminución de la disciplina. Con este enfoque, es muy fácil para los empleados evitar reuniones por completo, citando el hecho de que ya se ha programado una reunión importante, negociaciones o algo más para ese momento. Una agenda apretada hace imposible evitar las reuniones. Además, celebrar reuniones regularmente el mismo día de la semana disciplina a los empleados, los obliga a trabajar, distribuyendo uniformemente la carga, porque cada semana es necesario informar sobre estas instrucciones, por lo que no hay oportunidad de posponer cosas desagradables, poco interesantes o difíciles. trabajar hasta más tarde.

A partir de los resultados de las reuniones semanales, es imperativo levantar Acta indicando los presentes en la reunión y las instrucciones dadas (con plazos y responsabilidades).

Reuniones: lluvia de ideas, debates

Las reuniones de discusión no son periódicas, pero se llevan a cabo según sea necesario. Mediante la lluvia de ideas, tiene sentido discutir temas que no tienen una solución clara. Por ejemplo, es necesario decidir sobre qué base es mejor agrupar a los clientes de la empresa y qué condiciones ofrecer a estos grupos de clientes. Es recomendable invitar a empleados que tengan información experta única a sesiones de lluvia de ideas. Aquellos. No es necesaria la presencia de todos los empleados del departamento en dicha reunión. Sin embargo, si la reunión también sirve para formar equipos y el tema que se está discutiendo concierne a todo el personal del departamento (por ejemplo, nuevo sistema motivación), entonces todos deberían participar en la discusión.

Estas reuniones pueden durar entre 1 y 1,5 horas y tener lugar en un ambiente más informal que las reuniones operativas semanales.

Reuniones – “debriefings”

Los “reuniones informativas” pueden ser regulares o irregulares. Algunos líderes de ventas celebran estas reuniones semanalmente y otros sólo cuando surge un precedente importante. El gerente desarrolla el algoritmo de la reunión teniendo en cuenta las particularidades de la situación. Por ejemplo, es posible la siguiente opción:

un empleado describe una situación difícil que enfrentó
Los participantes de la reunión discuten (todos juntos o en pequeños subgrupos) qué se hizo correctamente y qué se podría haber hecho mejor.
formulario de participantes decisión común situaciones
El participante que propuso la situación y el voluntario representan nuevamente toda la situación, teniendo en cuenta las sugerencias recibidas.
Todos los participantes discuten los resultados de la situación simulada.

Al realizar reuniones de "información", el jefe de departamento habla en último lugar, para no influir en la posición de los empleados con su opinión, para que todos tengan la oportunidad de hablar y, al mismo tiempo, para comprobar la competencia de sus subordinados. Es necesario reservar al menos 2 horas para el informe; es mejor hacerlo al final de la jornada laboral, por ejemplo, de 17.00 a 19.00 horas.

Conversaciones individuales con subordinados.

Una conversación entre un gerente y un subordinado es la herramienta de gestión más simple y universal, pero los gerentes a menudo la descuidan, subestimando la importancia de la comunicación personal con los subordinados.

Las conversaciones con subordinados pueden perseguir diversos propósitos:

Informando. Por ejemplo, al contratar, el gerente debe presentar al nuevo empleado a su responsabilidades laborales, con las normas adoptadas en la organización, con los formularios de presentación de informes utilizados, etc. En el futuro, puede haber información e instrucción sobre planes de trabajo, nuevos proyectos y tareas adicionales asignadas al empleado.
Control. Tiene sentido mantener conversaciones individuales cuando es necesario comprobar la implementación de un plan, una tarea específica, monitorear la implementación de proyectos, etc.
Evaluar a un empleado y brindarle retroalimentación. Durante la conversación, el gerente puede explicar al empleado cómo evalúa los resultados de su trabajo, qué se ha hecho bien y qué no, y expresarle deseos para el futuro.
Recibir comentarios de un empleado. Por ejemplo, se ha desarrollado un nuevo sistema de motivación. El gerente puede conversar con el empleado y averiguar cómo este sistema tiene claro si lo considera justo y si tiene sugerencias para mejorarlo.
Consultas con empleados. A veces un gerente puede necesitar opinión experta subordinado, su opinión sobre un tema determinado.

La eficacia de una conversación con un subordinado como herramienta de gestión está determinada por los siguientes factores:

Comprensión clara de los objetivos de la conversación.

Antes de invitar a un subordinado a conversar, tiene sentido definir claramente por qué lo está haciendo. De lo contrario, son posibles situaciones en las que un jefe, después de haber llamado a un subordinado, por ejemplo, para ponerlo al día sobre un nuevo proyecto, comienza a darle "azotes" en el camino por proyectos pasados. Por supuesto, es posible una situación en la que se establecen varios objetivos para una conversación planificada, pero en cualquier caso no deben contradecirse ni confundir al subordinado. ¿Quién, al regresar del jefe, en lugar de ponerse manos a la obra con entusiasmo, comienza a devanarse los sesos con la pregunta "¿qué fue y qué significa todo esto?"

Buena preparación, elaboración de un plan de conversación.

Si no planifica una reunión, inevitablemente quedarán preguntas que el gerente simplemente olvidará mencionar. Luego tendrá que volver a llamar al subordinado (está bien, aunque sólo sea una vez).

Cualquier conversación con un subordinado debe constar de tres partes:

Parte introductoria: es necesario explicar el propósito de la reunión, su duración prevista y las expectativas del subordinado.
Parte principal. Aquí se deciden los objetivos reales de la reunión. Si tiene la intención de proporcionar retroalimentación a un subordinado, primero debe averiguar exactamente cómo el propio empleado evalúa su trabajo y solo entonces, teniendo en cuenta lo dicho, dar retroalimentación. Además, cualquier evaluación debe comenzar con aspectos positivos. Esto no sólo pondrá al empleado en un estado de ánimo constructivo, sino que también le ayudará a tolerar y aceptar más fácilmente los aspectos negativos.
Parte final. Al final de cualquier conversación, es necesario comprobar si el subordinado entendió todo correctamente y responder a todas sus preguntas. A continuación, es importante hacer un balance y acordar los próximos pasos. En algunos casos (por ejemplo, durante una conversación de evaluación), tiene sentido formalizar los acuerdos por escrito, en forma de protocolo. Debes esforzarte por terminar cualquier conversación con una nota positiva.
Elección lugar correcto y tiempo de conversación

Si se espera una conversación larga, por ejemplo, una discusión sobre el plan trimestral de un empleado, entonces es mejor hacerlo en una habitación separada. Si la conversación implica asignar una tarea breve, esto se puede hacer en el lugar de trabajo del empleado. No debe invitar a un subordinado a la sala de reuniones solo para informarle que el informe no se presentó de acuerdo con el formulario y que es necesario rehacer el formulario. Pero no se debe realizar un “informe” sobre negociaciones mal llevadas a cabo en la sala común.

En cuanto a la elección del momento para las conversaciones, es mejor mantenerlas en horas relativamente tranquilas y de baja productividad, en lugar de distraer al empleado, por ejemplo, mientras llama a los clientes. Los gerentes de ventas suelen tener horas menos estresantes al comienzo de la jornada laboral, aproximadamente hasta las 10.30 (solo si el gerente no trabaja con regiones remotas, para él, por el contrario, las horas de la mañana son las más ocupadas), antes y después. almuerzo (de 12.30 a 15.00 horas aproximadamente) y al final de la jornada laboral (después de las 17.30 horas).

Cumplimiento de las reglas de conversación.

Habiendo elaborado un plan y expresado las reglas de la conversación, debe seguirlo y controlar claramente el tiempo. Si ve que algún tema claramente no encaja en el tiempo planificado, pero es muy importante, es mejor concertar una reunión separada sobre este tema que violar las regulaciones. El estricto cumplimiento de los acuerdos sobre los horarios de las reuniones no sólo mejora la imagen de un directivo que sabe gestionar el tiempo y cumplir su palabra, sino que también ahorra mucho tiempo de trabajo.

Resumir la conversación y, si es necesario, registrar por escrito los resultados de la reunión.

Es necesario registrar acuerdos en los siguientes casos:

Evaluación de empleados, recomendaciones para el desarrollo profesional.
comentarios y sugerencias para adecuación de documentos (planes, informes, conceptos, reglamentos, etc.)
todas las ideas nuevas que se expresaron durante la conversación y que pueden usarse en el trabajo

Nos hemos centrado sólo en las tres herramientas de gestión más importantes. Sólo su uso competente permitirá al jefe del departamento de ventas aumentar significativamente la eficiencia de la gestión. Otras herramientas de gestión también son importantes, pero en relación con ellas vemos muchos menos estereotipos y prejuicios y, en consecuencia, su dominio es menos difícil, pero este es un tema para otra discusión.

Cumplimiento del personal de los requisitos derivados de sus metas y objetivos del departamento.

Por último, pero no menos importante grupo significativo factores que influyen trabajo efectivo departamento comercial, se refiere al factor humano. Ni los objetivos competentes, ni los procesos de negocio óptimos, ni las herramientas de gestión adecuadas ayudarán si el gerente tiene empleados incompetentes subordinados a él. O estos empleados no son suficientes. O no quieren trabajar de manera eficiente. En otras palabras, es necesario que el departamento de ventas cuente cuantitativa y cualitativamente con empleados con las competencias necesarias, y que estos empleados estén motivados para realizar un trabajo altamente productivo.

El trabajo con el personal del departamento no es una rutina y, muy a menudo, el jefe del departamento comienza a hacer algo en esta dirección sólo si comienzan los problemas. Para evitarlo, es necesario realizarlo periódicamente, sin esperar situaciones críticas. las siguientes acciones:

seguimiento de la optimización estructura organizativa departamento
formular claramente los requisitos para el personal al seleccionarlos, incluso teniendo en cuenta la experiencia negativa
comprobar periódicamente la relevancia descripciones de trabajo(o descripciones de trabajo) de todos los empleados
comprobar que se siguen estas instrucciones
Desarrollar criterios de evaluación para cada gerente basados en los objetivos del departamento y responsabilidades funcionales empleado
seguimiento del rendimiento sistema actual motivación y realizar cambios en ella de manera oportuna (pero no más de una vez al año)
llevar a cabo la certificación de empleados y otros procedimientos de evaluación
Realizar capacitaciones internas y participar en la organización de capacitaciones externas para empleados.
monitorear la satisfacción laboral de sus empleados

Uno de los errores comunes que cometen muchos líderes de ventas es que no quieren reconocer el hecho de que no todas las personas pueden vender de forma eficaz. Y en ocasiones desperdician esfuerzo, tiempo y energía en empleados de los que es más fácil y humano separarse de inmediato. No los tortures y no te tortures a ti mismo. Pero también ocurre la situación contraria. Cuando un gerente se adhiere a la teoría “o nadará o se ahogará”, sin siquiera intentar enseñar nada a sus subordinados. Como siempre, la media dorada es óptima. Tiene sentido dedicar tiempo y energía a empleados capaces que tengan un buen potencial y el deseo de aprender a vender bien. Esto último en este caso es de suma importancia. Si una persona no quiere ser vendedor, desprecia su trabajo o se avergüenza de él, incluso si tiene la capacidad, no tendrá sentido. Por supuesto, puedes intentar superar este estereotipo y cautivar al empleado. Pero siempre vale la pena equilibrar el esfuerzo invertido con el resultado esperado. porque la empresa no institución educativa, y la tarea principal del departamento sigue siendo vender y no dedicarse a la reeducación.

Analizamos el proceso de gestión de un departamento de ventas y vimos cuán diversas y diversas son las funciones de un gerente. El jefe del departamento comercial gestiona tanto personas como procesos y, además, necesita realizar de forma independiente algunos tipos de trabajos (análisis de ventas, procesos, base de clientes, surtido, mantenimiento de clientes clave, etc.). Y es muy importante encontrar el equilibrio óptimo entre funciones directivas y ejecutivas. Pero el éxito no llega a aquellos líderes que simplemente hacen todo de la manera correcta. Además, es muy difícil mantener todas las reglas, principios y tareas en la cabeza. Es importante en cada momento entender claramente lo que estás haciendo y por qué. Y también es necesario sentir la situación y ser capaz de romper las reglas si es necesario y puede conducir a mejores resultados. Los principios y postulados de la gestión son, ante todo, el soporte, el marco sobre el que un líder competente construye su trabajo. Y sólo su uso consciente da el resultado deseado y da sentido a la gestión.

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Piense en su vida durante el año pasado. ¿Sientes que has logrado avances significativos en la vida? Puedes decir sin lugar a dudas que has crecido como persona a lo largo de los años. El año pasado? ¿O ha perdido tiempo importante en actividades sin sentido que no le llevan a ninguna parte? ¿Sientes que no tienes control sobre tu vida y pasas tus días con prisas? Si finalmente desea iniciar el mecanismo de su desarrollo, escriba un plan: esto es lo número uno que puede hacer.

Puedes escribir un plan desarrollo personal cualquier día, pero generalmente el Año Nuevo todo el mundo tiene grandes esperanzas y espera cambios. Entonces, ¿por qué no empezar finalmente a actuar según el plan que hiciste?

El poder de tener un plan claro es que puedes guiar todas tus acciones en la dirección correcta. Esto no sólo te dará más control sobre tu vida, sino que también te ayudará a dejar de perder el tiempo.

"Un objetivo sin un plan es simplemente un deseo."

- Antoine de Saint-Exupéry

Piense en su plan de desarrollo personal como un "plan de ataque". Este plan es necesario en el campo de batalla llamado vida, donde desarrollas estrategias, implementas tácticas y organizas la logística necesaria para un futuro próspero.

La importancia de crear un plan de desarrollo personal

¿Sabes exactamente dónde quieres estar en el futuro? ¿Puedes responder con gran detalle dónde te ves dentro de un año o incluso de cinco años?

La mayoría de la gente no tiene idea de hacia dónde se dirige. Dejaron que la coincidencia y la suerte decidieran su destino. Todos van a alguna parte, pero la mayoría de las veces es un lugar donde descuidan su propio desarrollo. ¡No seas uno de ellos! No dejes que otros decidan por tu vida.

La importancia de la planificación se lleva a cabo en varios frentes. Una ventaja es que te enfrentarás a la difícil pregunta de cuál es tu camino. Este pregunta importante, que no debe pasarse por alto. Si no tienes un destino, no importa a dónde vayas. Y si no importa en qué dirección te muevas, eventualmente dejarás de moverte porque acostarte es más cómodo.

Pero una vez que comienzas a escribir lo que quieres lograr, aumentan dramáticamente tus posibilidades de convertirte en quien quieres ser. Siempre que establezcas metas realistas y cuidadosamente planificadas, siempre lograrás lo que deseas.

"Aquellos que escribieron sus metas lograron significativamente más que aquellos que no las escribieron".

– Dra. Gail Matthews

La importancia de la planificación ha sido respaldada por investigaciones científicas, que han demostrado que escribir tus objetivos aumenta tus posibilidades de éxito.

Por qué debería escribir un plan de desarrollo personal

Los beneficios de tener un plan de crecimiento personal incluyen:

Tener un destino: saber exactamente hacia dónde se dirige
Planificación de rutas: desarrollará estrategias para llegar a su destino.
Conocimiento de obstáculos: descubrirá que los obstáculos pueden conducir al fracaso.
Comprender el plan: sabrá exactamente por qué lo está haciendo y qué requiere, incluso si el movimiento se comporta con dureza.

¿Cómo redactar un plan de desarrollo personal?

El proceso de planificación del desarrollo personal gira en torno a la creación de un plan de acción que se base en sus ambiciones de desarrollo en áreas como la carrera y la educación, así como la superación personal. En general, el plan hace una declaración sobre su negocio y cómo pretende implementarlo.

La mayoría de las personas tienen dificultades para determinar qué deben incluir exactamente en su plan de desarrollo personal. Su plan debe contener los siguientes cinco criterios:

¿Qué quieres (o dónde quieres estar)?
Porqué lo quieres
¿Cómo planeas lograr esto?
Posibles obstáculos, riesgos y peligros
¿Cómo planeas superar las dificultades?

También puedes incluir planes alternativos que puedas organizar rápidamente si algo sale mal.

Intente responder exhaustivamente las siguientes preguntas antes de desarrollar su plan:

¿Qué es lo que realmente quiero hacer con mi vida?
¿Qué clase de persona es esta que realmente quiero ser?
¿Tengo una visión de lo que quiero lograr en este mundo?
¿Cuáles son mis metas y ambiciones?
¿Cuáles son mis sueños?
¿Mis decisiones actuales me están llevando a donde quiero estar?

Elementos de un plan de desarrollo personal

La planificación no es difícil. El desafío, sin embargo, es crear un plan que realmente refleje dónde quiere estar y quién quiere ser. Esto también significa que tendrás que identificar todo lo que te acercará a tu objetivo.

Esto es lo que debe hacer para determinar su plan de desarrollo individual:

1. Hacer una lista

El inventario puede ser lo más la parte dificil creando tu plan de desarrollo personal. Requiere que seas honesto contigo mismo y con la situación en la que te encuentras. Analizar su situación actual le ayudará a identificar áreas en las que puede trabajar en el futuro. Esta etapa también requerirá que reconsideres tus metas y ambiciones.

2. Escribir una declaración de misión

Una declaración personal puede resultar útil para las personas que quieran poder evaluar los objetivos de sus acciones y actividades. Esta afirmación le ayuda a preguntarse si lo que está haciendo contribuye a su misión o no.

3. Planificación a corto y largo plazo

Al desarrollar un plan de desarrollo personal, es muy importante dividir sus planes en partes a corto, mediano y largo plazo. Si sólo planifica a largo plazo, es probable que ignore la importancia de planificar a corto plazo.

4. Vuelva a evaluar su plan

Reevaluar continuamente su plan le permite desarrollar respuestas a eventos recientes. Esto le ayudará a encontrar la mejor solución este momento.

5. Tomar y actuar

¿Por qué necesitas un plan si no lo sigues? Asegúrate de no olvidar tu plan. Siga su plan y tome las acciones necesarias para implementarlo.

Detalles del plan

Su plan de desarrollo personal también debe detallar qué y cómo planea mejorar. Puede considerar las siguientes oportunidades de capacitación:

Cursos
Seminarios
Lectura/Literatura
tutoría
En el trabajo de formación

Hay muchas maneras de adquirir habilidades interesantes en nuevos conocimientos. Encuéntrelos en todas partes: comuníquese con amigos, haga nuevas amistades, busque información en Internet.

Ejemplos de planes de desarrollo personal

Un plan de desarrollo personal se puede dividir en las siguientes áreas:

1. ¿Qué quiero lograr en la vida?

¿Cuál es el verdadero propósito de mi vida?
No se debe subestimar la importancia de saber que naciste para hacer algo. Esto le brinda la base necesaria sobre la cual construir sus planes para el futuro. Sin embargo, descubrir el propósito de tu vida es un proceso complejo que lleva tiempo.

¿Cuáles son mis sueños?
Todos crecimos con lo más sueños salvajes, pero a medida que crecimos los perdimos de vista y luego los olvidamos por completo. No cometas el error de racionalizar: los sueños que te inspiran y motivan son muy importantes.

2. ¿Qué tipo de persona quiero ser realmente?

¿Cuáles son mis creencias y valores?
Pregúntate cuáles son las creencias que tienes y los valores que son importantes para ti.

¿Quién soy ahora y quién quiero ser en el futuro?
Analizar quién eres ahora y quién quieres ser en el futuro te ayudará a determinar la dirección de tu trabajo.

3. ¿Cuáles son mis objetivos?

No subestimes la importancia de tener metas realistas e inspiradoras. Es aconsejable dividir estos objetivos en corto, mediano y largo plazo. Las metas a corto plazo son aquellas que tardan unos seis meses en completarse. Las metas a mediano plazo son aproximadamente de 1 a 3 años y las metas a largo plazo son de 5 años o más.

4. ¿Cuáles son los pasos necesarios?

Muchas personas sólo se centran en establecer objetivos ambiciosos sin darse cuenta de la importancia de especificar los pasos necesarios que deben completar. Las etapas le permiten dividir una meta en varias submetas. Esto le permitirá mantener la motivación necesaria incluso cuando esté trabajando en objetivos a largo plazo.

Sigue tu progreso

Una vez que haya escrito su plan de desarrollo personal, es importante realizar un seguimiento regular de su progreso. Tener un plan es importante, pero de nada sirve si no compruebas si lo estás siguiendo. Anota tus logros personales y los problemas que requieren más atención.

Celebra tus éxitos

Debes celebrar cada éxito que logres según tu plan de desarrollo personal. Es muy importante. La recompensa por tus logros aumentará aún más tu motivación para completar el siguiente hito que hayas planeado.

Muchos de nosotros pensamos en el autodesarrollo en una determinada etapa de nuestras vidas, pero al mismo tiempo no sabemos en absoluto cuál es la mejor manera de iniciar nuestro propio cambio. Para evitar tal confusión, al comienzo del camino del crecimiento personal, es necesario, en primer lugar, crear un plan de autodesarrollo que le ayude a calcular sus propias capacidades, así como a pensar en la estrategia necesaria para lograrlo. resultados.

¿Dónde empezar? Tus primeros pasos

Antes de crear un plan de autodesarrollo, primero debe analizar cuidadosamente su vida actual: todos sus aspectos, desde el trabajo hasta la vida personal. este análisis ayuda a identificar todas las "lagunas" en su vida y, entre otras cosas, muestra lo que debe cambiarse en un futuro próximo. Después de este " examen medico" - empieza a elaborar tu plan.

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Aquí sólo hay un consejo: un plan de autodesarrollo es algo puramente individual, que el individuo debe elaborar por sí mismo sin ayuda de nadie. Esto no significa que no puedas utilizar fragmentos individuales, pero tampoco debes copiarlos por completo. No lo olvides, lo adaptas a ti mismo, teniendo en cuenta todos los rasgos de tu carácter, así como otros rasgos de tu personalidad.

Al crear un programa de autodesarrollo para usted, en primer lugar, no tenga miedo de experimentar: decida algo nuevo. No es necesario cambiar todo radicalmente de una vez, pero sí construir un cambio gradual. Al crear un plan de autodesarrollo personal para el año, no olvide prestar también mucha atención a su desarrollo creativo; esto le facilitará mucho el período de abstinencia, que comenzará a aparecer algún tiempo después de cambiar su patrón de comportamiento.

No se concentre en una sola cosa, desarrolle de manera integral, deje que sus conocimientos se profundicen en diferentes áreas de actividad con el mismo progreso; de esta manera tendrá una ventaja significativa sobre otras personas.

Diez imprescindibles

Cualquier plan de autodesarrollo individual debe incluir las siguientes tareas que ayudarán a una persona en su búsqueda por convertirse en una mejor persona. A primera vista, estas reglas son simples y su implementación no tiene ningún significado semántico, sin embargo, estas diez ballenas ayudarán a llevar su "planeta" al destino deseado, haciendo una esfera con su forma de pastel.

1. Situación desesperada

Recuerde que el enemigo más terrible y mortal para cualquier representante de la humanidad es él mismo. Tus secretos, tu pasado, tus errores cometidos anteriormente: todo esto recaerá sobre tus hombros, creando una carga colosal sobre ti. ¡Deja todo! Desecha todo lo que pasó antes, dejándote solo recuerdos brillantes que no te traerán más que alegría, y luego sumérgete de cabeza en el abismo de cualquier trabajo que te interese: no importa si es un simple hobby u otro hobby, el lo principal es ocuparte de ello y pronto verás que todos los problemas que antes te causaban problemas simplemente se olvidan;

2. ¡Di siempre que sí!

Por supuesto, dentro de lo razonable. Recuerde la divertida película en la que el personaje de Jim Carrey eligió una estrategia de comportamiento similar: solo dijo "sí" a todas las solicitudes. Al seguir esta política de vida, cada uno de nosotros puede experimentar muchas cosas nuevas y emocionantes, porque cualquier plan de autodesarrollo tiene como objetivo esto. Ir a otra ciudad a hacer un picnic, ¡sí! Caminar bajo la lluvia con botas de goma y patos divertidos, ¡sí! Verás, tu vida brillará con colores nuevos y brillantes que te ayudarán a superar tus complejos y la timidez. Lo único es ceñirse siempre a lo razonable, no dejarse arrastrar por juegos peligrosos o fraudes;

3. Había un inconveniente, pero ahora es un plus.

El plan de autodesarrollo personal incluye la capacidad de convertir cualquier defecto en los rasgos positivos más expresivos. No tengas miedo de admitirte a ti mismo que no eres perfecto ni perfecto. personas ideales no existe, es un mito, pero ¿por qué cada uno de nosotros no se esfuerza por lograrlo?

Si entiendes eso demasiado enojado- Bienvenido a gimnasia, donde tu enfado te servirá como una excelente fuente de energía adicional durante las clases. Me encanta chismear- escribe un libro en el que puedas derramar tu alma sin temer por tu reputación. Lo principal es intentar orientarse en la dirección correcta, convirtiéndose en una persona autosuficiente;

4. El método de Pavlov

Absolutamente cualquier plan de autodesarrollo se basa en desarrollar hábitos que en el futuro te ayudarán a ni siquiera pensar en tal o cual acción. Desarrolla hábitos que te ayudarán a alcanzar cualquier objetivo, mientras que la automaticidad de tus acciones te ayudará a abrir tu mente a todo lo nuevo, porque ya no tendrás que insistir en lo viejo;

5. Renuncia

Olvídate de la negatividad para siempre. Si usted tiene ciertas situaciones o acciones causan emociones negativas, luego erradicalas, y si esto aún no está en tu poder, trata de evitarlas.

Un plan de autodesarrollo es la terapia necesaria que te enseñará a ver sólo rasgos positivos. Es importante no confundir esto con una cosmovisión con gafas de color rosa; son cosas completamente diferentes. Una persona verá la situación tal como es, pero al mismo tiempo se esforzará por buscar en ella momentos positivos o lecciones que le serán útiles en su vida;

6. Mirándose al espejo

Imagínate a ti mismo como la persona que te gustaría ser. Que sea ilusoriamente ideal: todo depende del vuelo de la imaginación humana. Después de ver la imagen, intenta empezar a comportarte así, al menos durante varias horas al día, aumentando gradualmente el tiempo. Verás cómo cambiará la actitud de las personas hacia ti y la tuya hacia ti mismo. Poco a poco, la propia persona comenzará a creer en ciertos rasgos del personaje ficticio, acercándolo cada vez más a ese ideal de aspiración;

7. La imaginación es tu mejor arma.

Un plan de autodesarrollo requiere, ante todo, la capacidad de abstraerse de la vida, dando rienda suelta a la imaginación. Sueña con cambiarte a ti mismo, esfuérzate por lograrlo: sueña con cómo cambiarás y luego el resultado no tardará en llegar, porque todos los pensamientos se materializarán. No se avergüence de su imaginación; después de todo, en el fondo, cada uno de nosotros sigue siendo un niño que sueña con el reconocimiento, el éxito y los elogios;

8. Fracasos

Solo una determinada etapa: cualquier ejemplo de un plan de autodesarrollo requiere aceptar sus propios fracasos como un paso necesario hacia el éxito. Deja que los fracasos sean una lección de vida que te ayudará a evitar errores en el futuro. Si se burlan de ti, entonces deja que estas púas sólo te fortalezcan; úsalas como tu propia armadura, así te volverás invulnerable a los insultos, así como a las derrotas;

9. Coger una ola

Intente sintonizarse con sus ondas mentales mientras habla con otras personas. Durante una conversación, póngase en el lugar de su interlocutor, haga suyos sus pensamientos, sus creencias; por lo tanto, una persona que se prueba el "traje" de otra puede extraer muchas cosas útiles de las cualidades personales de tu interlocutor;

10. Calcula tu fuerza

No asumas demasiado, no intentes asumir toda la carga de una vez. Dosifique las cargas sobre usted mismo, incrementándolas gradualmente, dándose tiempo para descansar, deje unas horas para usted cuando no esté esforzándose por el autodesarrollo, sino simplemente relájese. Si no dedica suficiente tiempo al descanso, aparecerá una fatiga severa, que reducirá todos sus esfuerzos a cero.

Todas estas reglas, o más bien consejos, ayudarán a cualquier persona que quiera cambiar su vida a considerar cuidadosamente una estrategia de autodesarrollo para evitar fracasos o al menos minimizar sus daños. Por lo tanto, será una excelente herramienta para lograr el objetivo deseado.

“Haz de tus defectos tu nombre y nadie podrá ofenderte jamás”.

Tyrion Lannister

Qué evitar al elaborar un plan de desarrollo

A la hora de elaborar un plan de autodesarrollo personal, en primer lugar, evite las metas imaginarias, aquellas que en realidad no son específicamente su objetivo, sino simplemente el deseo de complacer a los demás. Recuerde, esto es sólo su vida, no puede pausarla y luego simplemente hacer clic en continuar o rebobinar. No escuches los consejos de los demás sobre adónde quieres ir; cada uno de nosotros sabe mucho mejor lo que necesita, a diferencia de los demás.

Escuche a quienes respetan sus elecciones y realmente creen en usted y sus fortalezas. Rodéate sólo de esas personas, y no de máscaras mentirosas en lugar de rostros. Abandona actividades que no te permiten avanzar, sino que, por el contrario, te hacen retroceder. Podría ser un trabajo que no te gusta, tu círculo social; todo esto anulará cualquier plan de autodesarrollo, cualquiera de tus aspiraciones de mejorar. Evite las críticas de aquellos que se quedan quietos todo el tiempo, sin avanzar. Son un lastre extra, que, aparte de tristeza y enfado, no te aportarán nada nuevo. El objetivo principal de estas personas es evitar que alguien sea mejor que ellos, porque entonces estarán detrás de los demás.

Plan de autodesarrollo para un año: cuatro estaciones para mejorar

No es necesario escribir planes de desarrollo detallados para cada mes y día; debe hacerlo usted mismo, pero ahora se le ofrecerá un diseño de un plan de crecimiento personal, que se basa en las cuatro estaciones del año. Invierno, primavera, verano y otoño: estos son los bloques principales en los que se dividirá el plan de autodesarrollo individual.

¿Por qué esta elección particular del momento? Todo es muy simple: el ritmo de vida de cada persona es puramente individual, lo que significa que puede diferir de los demás; simplemente, es posible que no tenga tiempo para hacer todo en un mes, pero al mismo tiempo puede compensar fácilmente lo perdido. tiempo en otro. Al mismo tiempo, debes darte cuenta de que todo lo indicado en este artículo es sólo una plantilla. Cada uno es libre de cambiarlo según le convenga. No es necesario copiar completamente la obra, sólo hay que tomar su idea. Tome su idea y aplíquela a esta plantilla, agregue pasos más detallados: plan perfecto El desarrollo está listo, todo lo que necesitas es seguirlo, sin rendirte bajo ninguna circunstancia.

Entonces, su plan para el próximo año, gracias al cual comenzarán a producirse cambios, se ve así:

Invierno– prepararse, buscar personas con ideas afines para encontrar su destino, resumir;
Primavera– cambiar y organizar el espacio personal, tanto en el trabajo como en casa;
Verano– el objetivo es cambiarte a ti mismo, ser mejor;
Otoño– es hora de empezar a estudiar, así como a la autoeducación.

Veamos ahora cada bloque por separado.

Invierno

El primero, el invierno, incluye al mismo tiempo un análisis de uno mismo, de su vida (éxitos o fracasos), pero al mismo tiempo también un resumen de los resultados de diciembre. No se deje confundir por el hecho de que este trimestre ha estado dividido por un tiempo; su objetivo principal ahora es comprenderse a sí mismo: sus deseos, ideas y miedos, para luego poder encontrar personas con ideas afines con las que comenzará a relacionarse. subir la curva. La sociedad también es necesaria para que no haya sentimiento de soledad, pérdida, que al sentirlo comienza a rendirse y el fuego en los ojos se apaga.

Primavera

Segundo trimestre - primavera - cambios en el espacio circundante. Un plan de autodesarrollo traerá resultados mucho más rápido si se cambia su entorno habitual. Haga algunas redecoraciones menores o simplemente compre cojines de sofá nuevos. No importa qué ni cómo, pero debes cambiar no sólo tu mundo interior, sino también el mundo real que te rodea. Tire las cosas viejas (simplemente tírelas, no las lleve a la casa de campo): con este método, una persona en un nivel subconsciente suelta toda su negatividad y enojo; recuerde, todo está en su poder, lo principal es solo quererlo.

Verano

El tercer período - verano - transformación de uno mismo. Durante estos tres meses, haz lo que has querido durante tanto tiempo: cambia tu color de cabello, tu corte de pelo o tu estilo de ropa. No tenga miedo de los cambios drásticos: recuerde que siempre se puede volver a la etapa inicial. Exprésate a través de tu ropa: viste lo que quieras y con el estilo que te guste. Tenga más confianza en usted mismo y en sus habilidades. El único punto es que en el afán de sorprender a todos, no te conviertas en un bufón cuyo objetivo es simplemente destacar por la expresividad. Sé tú mismo: no cambies tus aspiraciones y deseos.

Otoño

El cuarto período es el otoño; durante este período comienza todo el entrenamiento. El programa de autodesarrollo implica asistir a varios seminarios y formaciones, donde los formadores comparten experiencias que pueden ayudar a otros a superar las dificultades. Al asistir a estos eventos de capacitación, cada uno de ustedes puede descubrir algo nuevo: diferentes formas y herramientas para lograr resultados.

Esta distribución es muy conveniente porque, como se mencionó anteriormente, no contiene instrucciones específicas, solo la dirección en la que es mejor moverse ahora. En este caso, usted mismo elige la secuencia de acciones, la condición principal es no ir más allá del plazo de esta etapa. Cada uno elige de forma independiente cómo lograr el resultado y de qué manera, sin perder más tiempo en asignar el tiempo principal a lo largo del año.

Conclusión

Como conclusión del artículo, es necesario enfatizar el hecho de que específicos y métodos efectivos elaborar un plan de desarrollo personal: solo hay consejos para elaborarlo. Tampoco debe tener miedo de tener fallas; esto es normal. También será normal que al principio no lo consigas a tiempo. Tenga en cuenta que dicho programa de autodesarrollo no es una etapa única, sino un entrenamiento cíclico que debe repetirse regularmente si no quiere dejar de desarrollarse.

No espere resultados instantáneos: aprenda a disfrutar incluso de los éxitos menores, porque si no es usted, ¿quién creerá en usted? Libérese de la opresión de problemas menores, diversas mediocridades: no merecen su atención ni sus nervios. Ninguna técnica traerá el éxito deseado si una persona pierde constantemente la fortaleza por los fracasos y las críticas. Piensa en ti mismo, en por qué empezaste todo esto. . Esforzarse por algo nuevo, estudiarse a sí mismo y, en última instancia, aceptarse tal como es: todo esto es la clave para una persona exitosa y segura de sí misma que ha superado sus miedos y complejos internos.

¡Hola! En este artículo hablaremos sobre cómo crear un plan de ventas.

Hoy aprenderás:

¿Por qué es necesario un plan de ventas?
Cómo calcularlo y formalizarlo;
Cómo conseguir que los empleados cumplan el plan.

¿Por qué necesitas un plan de ventas?

¿Necesitas un plan de ventas para tu empresa? La respuesta es inequívoca: sí. Y no sólo para quienes venden bienes específicos, sino también para los trabajadores del sector servicios, también es simplemente necesario.

Para la organización laboral. La empresa debe funcionar como un mecanismo establecido, cuando cada empleado tiene una meta para su trabajo y sabe qué debe hacer para lograrla. Los empleados deben tener ideas claras sobre lo que les espera después de que se cumpla o no el plan de ventas.
Para aumentar las ganancias. Intenta transferir al vendedor desde una línea fija. salarios a una tarifa mínima y un bono por cumplir el plan, y verás cómo la motivación del empleado afectará los ingresos de la empresa.
Para desarrollo. se desvanece si se queda en un solo lugar. Establecer una meta y lograrla es la tarea de un emprendedor exitoso. De lo contrario, será superado y aplastado por empresarios más ambiciosos.

Tipos de planificación

La base de cualquier plan de ventas es la comprensión de las cantidades mínimas y máximas de bienes que la empresa debe vender para existir.

Lo más importante para los emprendedores principiantes es el valor mínimo aceptable; marca el “fondo” por debajo del cual ya no es posible funcionar; Para las empresas que se han embarcado en el camino del crecimiento y el desarrollo, es más importante lograr los máximos planes.

Hay varios tipos de planificación:

Prometedor: estrategia a largo plazo de 5 a 10 años;
Actual: desarrollado para el año, aclara y ajusta los indicadores de planificación a largo plazo;
Operacional y de producción: las tareas se dividen en períodos más cortos (trimestre, mes, etc.).

Reglas para crear un plan de ventas.

El volumen de posibles ventas depende de muchos factores. Al crear un plan, debes tener en cuenta todos los puntos que son importantes para tu área.

Por ejemplo, estos podrían ser:

estacionalidad;
Dinámica de desarrollo y tendencias del mercado;
Razones de la caída en períodos pasados;
Cambios en política, economía y legislación;
Cambios en surtido y precios;
Canales de venta y compradores potenciales;
Empleados;
Publicidad.

Procedimiento para desarrollar un plan de ventas.

Se necesitan varios meses para crear un plan anual completo, basado en un análisis en profundidad.

Para obtener un resultado adecuado y no perderse nada es necesario:

Analizar tendencias en política y macroeconomía.. ¿Cómo cambia el PIB del país? ¿Qué está pasando con los precios del petróleo y el gas y los tipos de cambio? Sería una buena idea familiarizarse con las opiniones de expertos y de los principales medios económicos.
Estudiar la situación del mercado.. ¿La demanda aumentará o disminuirá? ¿Han surgido nuevos competidores y clientes potenciales?
Mostrar estadísticas de ventas de períodos anteriores. Para el año en general y para cada mes en particular.
Analizar las causas del declive y el crecimiento.. Esto podría ser estacionalidad, cambios en la política de la empresa, nuevo surtido, cambios de personal. Al elaborar un plan para el próximo año, asegúrese de confiar en los puntos importantes.
Compile estadísticas de ventas por separado para vendedores y departamentos.. Será demasiado optimista centrarse en los líderes, pero intente acercar un poco más el valor medio a ellos.
Formar una base de clientes habituales.. ¿Qué beneficio obtienen, con qué frecuencia y para qué bienes vienen? Por supuesto, esta etapa no se aplica a empresas centradas en ventas únicas.
Pon una meta. Según el análisis realizado anteriormente, ya es posible imaginar cuáles fueron las ventas el año pasado y cuánto se pueden aumentar en el futuro. Es mejor fijarse dos objetivos: factible e ideal. Es la presencia del segundo lo que te recordará que no debes detenerte ahí.
Discutir el plan con los subordinados.. Establecer plazos e instrucciones personales.
Hacer un presupuesto. Tener un plan de ventas claro hace que sea más fácil calcular cuánto tendrás que gastar en compras, publicidad y bonificaciones a los empleados.

Métodos para calcular el plan de ventas.

Al calcular las ventas planificadas, puede utilizar los siguientes métodos:

Subjetivo: encuestas, cuestionarios, decisiones basadas en la experiencia del emprendedor;
Objetivo: probar ventas, análisis. primeros periodos, estadísticas de demanda.

No existe un método universal para desarrollar un plan de ventas para ninguna empresa. Cada empresa elige su propio método, en función de las necesidades y características de sus actividades.

Hay muchos métodos, pero no es necesario conocerlos todos. Basta con seleccionar varios que sean adecuados para un negocio específico y utilizarlos juntos.

Echemos un vistazo más de cerca a varios métodos básicos utilizados para calcular el plan de ventas.

Método	Ventajas	Defectos	Breve descripción
Análisis de las expectativas del cliente.	Evaluación y información detallada La información sobre el producto proviene de consumidores potenciales. Efectivo para nuevos productos	Puede haber errores al determinar el grupo de compradores. Dependencia de la precisión de las estimaciones.	Se utilizan encuestas a compradores potenciales para evaluar el producto.
Opinión del personal	Exactitud	Baja objetividad	El plan se elabora en base a la opinión de los vendedores.
Opinión colectiva de los directivos.	Sencillo y rápido	Responsabilidad colectiva	Se promedia la evaluación de los gerentes y, si surgen fuertes desacuerdos, se lleva a cabo una discusión.
método Delphi	El más objetivo de los métodos subjetivos, la influencia de la opinión del grupo se minimiza.	Largo y relativamente caro	Los directivos de la empresa (u otros empleados) realizan cada una de sus previsiones respecto al volumen de ventas (por producto y periodo) y se las trasladan al experto. Genera un resumen anónimo y lo distribuye nuevamente a los participantes del estudio, quienes lo estudian y proponen una nueva predicción. Esto continúa hasta que se solucionen todos los desacuerdos.
prueba de mercado	Control completo de la reacción del consumidor al producto y evaluación.	La apertura a la competencia, larga y costosa	Se están realizando ventas de prueba del producto en varias regiones.
Análisis de series temporales	Objetivo y barato	El método es difícil de implementar, no tiene en cuenta la influencia de las campañas de marketing y no es adecuado para productos nuevos.	Dividido en tres tipos: media móvil, suavizado exponencial, descomposición
Análisis estadístico de la demanda.	Un resultado objetivo y comprensible le permite identificar factores ocultos que afectan las ventas.	El método más complejo y que requiere más tiempo.	El pronóstico se realiza en base a todos los factores que afectan las ventas (índices económicos, fluctuaciones monetarias y otros)

Análisis de series temporales

Media móvil

Utilizando el método de media móvil, las ventas proyectadas en el período futuro serán iguales al volumen de ventas de períodos de tiempo anteriores. Esto no tiene en cuenta ningún otro factor. Cuantos más períodos se tengan en cuenta, más preciso será el pronóstico, razón por la cual este método no es eficaz para las empresas jóvenes.

Ejemplo. La papelería vendió 2700 bolígrafos en 2016, 3140 en 2015, 2900 en 2014. Previsión para 2017: (2700+3140+2900)/3=2910.

Suavizado exponencial

Un método para crear pronósticos a corto plazo basado en el análisis de datos históricos. Conveniente para pronosticar el desarrollo de las ventas minoristas. Le permite calcular cuántos bienes se necesitarán en el próximo período similar (mes, semana).

La constante de suavizado (SC) puede ser de 0 a 1. En un nivel de ventas promedio es de 0,2 a 0,4, y durante el crecimiento (por ejemplo, vacaciones) – 0,7-0,9. El valor más apropiado del KS se determina empíricamente: se selecciona el valor con el menor error en períodos anteriores.

Fórmula:KS * Demanda real de período actual+ (1-KS) * Pronóstico para el período actual.

Ejemplo. Durante el mes, la papelería vendió 640 cuadernos frente a la previsión anterior de 610, KS - 0,3. Previsión para el próximo mes: 0,3*640 + (1-0,3)*610= 619.

Factor de descomposición y estacionalidad.

La descomposición consta de estacionalidad, tendencia y ciclicidad. En la práctica, muchos empresarios se limitan a utilizar el coeficiente de estacionalidad. Se utiliza para crear un plan de ventas basado en los ingresos históricos de un negocio cuya facturación depende de la estacionalidad.

Paso 1. Determinación de la dinámica estacional. Un indicador digital claro aquí es el coeficiente de estacionalidad.

Llevar cantidad total ventas del año pasado y divídalas entre 12. Esto le dará el promedio mensual.
Divida el monto de las ventas de cada mes del año contable por el promedio.

Ejemplo. Durante el año pasado, la tienda vendió 850.000 rublos. De ellos, 44.000 en enero, 50.000 en febrero, y así sucesivamente. Valor mensual medio 850.000/12 = 70.830 rublos. Coeficiente de estacionalidad para enero: 44000/70830=0,62, para febrero: 50000/70830=0,71.

Como resultado, cada mes recibirá su propio coeficiente. Para mayor confiabilidad, vale la pena calcular dichos coeficientes durante varios años anteriores y dejarlos para otras acciones su valor promedio.

Paso 2: define tu objetivo. Por ejemplo, digamos que se fija el objetivo de aumentar las ventas en un 20%. El cálculo es simple: hay que sumar el 20% al importe de las ventas del año anterior.

850.000+20% = 1.020.000 rublos.

Paso 3. Haz un plan de ventas para el mes. El plan general para el año debe dividirse en períodos más pequeños; en nuestro ejemplo, son meses.

Divida la meta anual por 12 para obtener un plan promedio para el mes.
Multiplica el plan promedio por el factor de estacionalidad de cada mes.

Ejemplo. Plan mensual medio: 1.020.000/12 = 85.000 rublos. Plan para enero: 85.000*0,62 = 52.700 rublos, plan para febrero: 85.000*0,71 = 60.350 rublos.

El resultado será un plan de ventas para cada mes. Si se cumple el plan mensual, se logrará el objetivo general de aumentar las ventas para el año. Es mucho más fácil monitorear la implementación del plan durante períodos cortos de tiempo y tomar medidas inmediatas que tratar de alcanzar el objetivo en meses recientes del año.

Elaboración de un plan de ventas.

El plan de ventas como documento consta de varios puntos.

Enumeremos todos los principales en orden:

Un encabezado que consta de un título (“Plan de ventas del departamento...”) y una indicación del autor (“Compilado por...” y luego el cargo y nombre completo de la persona que elaboró el plan).
El primer punto son los empleados y los logros. Aquí vale la pena enumerar a todos los empleados del departamento, indicando la necesidad de personal nuevo, si lo hubiera, y también mencionando los logros clave durante el último período.
El segundo punto son los resultados del período pasado. Para mayor claridad, puede incluir en el documento un gráfico de crecimiento y disminución de las ventas, proporcionar valores totales no solo para el departamento en su conjunto, sino también para cada empleado en particular, e indicar en términos porcentuales cuánto fue el plan anterior. sobrecumplido o insuficientemente cumplido.
El tercer punto es un plan para el período futuro. Se indica el monto del plan, se enumeran las principales transacciones planificadas, los clientes que están listos para celebrar un contrato y otros puntos que aseguran una garantía de ganancia en el nuevo período.
El cuarto punto son las medidas necesarias. Además, estamos hablando de las acciones que aún deben realizarse para lograr el objetivo. Estos pueden ser cambios en la política de precios, promociones, actualizaciones. base técnica empresas y muchos otros.
Fecha y firmas de los directivos que aprobaron el plan.

Todos los empleados de la empresa deben familiarizarse con el documento resultante. Sólo después de una discusión y aprobación colectiva se podrá reconocer oficialmente el plan como la “brújula” por la que se moverá la empresa en el nuevo año, trimestre o mes.

Estructurando el plan

Un plan de ventas es un mapa para el desarrollo de cualquier negocio que venda bienes o servicios. Sin este mapa, las cosas corren el riesgo de perderse, dar vueltas o incluso moverse en la dirección opuesta. Y cuanto más detallado sea el mapa, más fácil le resultará al viajero no extraviarse.

Según las características, establezca objetivos en varias direcciones a la vez:

Cuota de mercado regional y macro;
Volumen total de ventas;
Beneficio financiero.

Si es posible, divida cada plan grande en otros más específicos. Para cada dirección, producto, número de clientes, etc., dependiendo de su negocio.

Cuanto más grande sea la empresa, más planes tendrás que hacer. Además del plan general de ventas común a todos los empleados, cada sucursal, división, departamento, gerente y vendedor ordinario debe tener sus propios objetivos.

Esta planificación detallada es necesaria para toda empresa.

Lo ideal sería estructurar el plan en todas las secciones disponibles:

Regiones (dónde y cuánto se venderá);
Vendedores (quién venderá y cuánto);
Productos (cuánto de lo que se venderá);
Tiempo (cuándo y cuánto se venderá);
Canales de venta (a quién y cuánto se venderá);
La naturaleza de las ventas (cuántas ventas están garantizadas y cuántas sólo están planificadas).

Errores comunes

Error 1. Previsión de ventas en lugar de plan. La previsión puede formar parte del plan de ventas, pero de ningún modo puede sustituirlo. El pronóstico sólo describe una situación que puede ocurrir o no en el futuro.

El plan contiene una descripción del objetivo que se debe lograr y las condiciones que deberán cumplirse para ello. Implica un conjunto de herramientas específicas con las que se conseguirá el resultado: ascensos, formación de empleados, reducciones de precios.

Error 2. El plan se basa únicamente en los logros del año pasado. El análisis del plan de ventas debe tener en cuenta todo. factores importantes. Es inaceptable ignorar la situación económica del país y la región, los competidores, las nuevas tecnologías y otros cambios que seguramente afectarán las ventas.

Error 3.Uniendo a todos los clientes en un todo. Incluso las empresas minoristas más pequeñas tienen ciertos grupos de clientes. Pueden estar unidos por varios signos: aquellos que compran una categoría de producto, clientes habituales o nuevos clientes que realizan compras aleatorias en un punto de venta o encuentran sus productos en Internet. Al elaborar un plan, es necesario considerar qué puede ofrecer a cada uno de los grupos y qué puede obtener a cambio.

Error 4. El plan no indica plazos ni responsables. En el plan de ventas todo debe estar claro: cuál es el objetivo, cuándo se debe lograr, quién y con qué herramientas.

Error 5. El plan no está lo suficientemente estructurado. Cada departamento y vendedor en particular debe tener su propio plan individual. Esté de acuerdo en que cuando no tiene su propio plan, la tentación de dejar toda la responsabilidad en sus colegas es demasiado grande.

Error 6: El plan no se discutió con el personal de ventas. El plan nunca estará completamente desarrollado si fue elaborado por un solo gerente, guiado únicamente por informes y gráficos. Los vendedores de primera línea deben, como mínimo, tener la oportunidad de discutir el plan con la gerencia y, mejor aún, participar directamente en la creación del plan de ventas.

Asegúrese de haber elaborado el plan correctamente si, al final del período, resultó estar completado en un 85-105%.

Cómo lograr el plan

Una cosa es hacer un plan para usted mismo. Esto lo puede hacer un empresario que busque aumentar las ganancias o un gerente cuyo objetivo sea el crecimiento profesional.

Pero la situación es completamente diferente con los planes para los subordinados. No debe castigar severamente por cada incumplimiento del plan de ventas y mantener a los empleados bajo control; esto es ineficaz.

Es mejor escuchar los consejos de empresarios experimentados:

De manera breve, pero lo más completa posible, formule lo que quiere de sus empleados. Es mejor comunicárselo por escrito.
Incentivar económicamente. Los mejores empleados merecen una bonificación.
Establezca bonificaciones no solo por completar el 100%, sino también por cada superación de un determinado umbral mínimo (por ejemplo, 60%). Puede que el empleado no haya cumplido el plan, pero está claro que lo intentó.
Multa por violaciones sistemáticas.
Todo el sector vertical de empleados (desde un vendedor común hasta un alto directivo) debe depender financieramente de la implementación de los planes.
Respete y valore a sus empleados y esfuércese por garantizar que amen su lugar de trabajo y estén interesados en el desarrollo y la prosperidad de la empresa.

El poder de un plan claro es que ayuda a centrar todos sus esfuerzos en la dirección correcta. Un plan de desarrollo personal es el eslabón perdido para quienes comprenden el valor del autodesarrollo, pero sienten que en algún momento tomaron un camino equivocado.

Piensa en el último año de tu vida. ¿Está completamente satisfecho con este período? ¿De qué logros, en qué áreas puedes estar orgulloso y en cuáles no? ¿Puedes decir con certeza que has crecido como persona durante este tiempo?

La importancia de crear un plan de desarrollo personal

¿Sabes exactamente lo que quieres del futuro y en qué tipo de persona quieres convertirte? La mayoría de la gente no lo sabe. Eran vagos, simplemente no pensaron en ello, no conocieron a personas que pudieran causar un impacto. Entonces, ¿qué tipo de persona quieres ser dentro de 5 años?

Simplemente tomar una hoja de papel y escribir sus planes para el futuro aumenta sus posibilidades de mejorar significativamente.

¿Por qué necesitas crear un plan de desarrollo personal?

Hay varias ventajas. Por ejemplo:

tener un destino. Sepa exactamente adónde ir.
Planificando el camino. Desarrolla estrategias que te ayudarán a lograr tu objetivo.
Conciencia de obstáculos. Entendiendo que definitivamente habrá obstáculos. Y también descubrir exactamente cómo lidiar con ellos.
Conciencia de un plan más global. No se trata sólo de convertirte en una mejor persona, sino de encontrar tu propósito. Sólo podemos encontrarlo si trabajamos mucho y duro en nosotros mismos.

¿Cómo escribir un plan?

Su plan debe cumplir al menos cinco criterios:

¿Qué quieres (o dónde quieres estar)?
¿Por qué quieres esto?
Cómo planificar tu vida para lograr todo esto.
Aclaración de todos los posibles obstáculos, problemas, riesgos y peligros.
Cómo crear un plan para superar obstáculos.

También puedes crear un plan B en caso de fracaso. Esta es una estrategia inteligente.

Al crear un plan de desarrollo personal, las siguientes preguntas pueden ayudar:

¿Qué quiero realmente entender sobre mi vida?
¿Qué tipo de persona quiero llegar a ser?
¿Veo cómo se harán realidad mis sueños?
¿Cuáles son mis metas y ambiciones?
¿Cuáles son mis sueños?
¿Mis decisiones actuales van hacia donde quiero que vayan?

Además, no olvide que los objetivos deben fijarse según el método.

Elementos

La planificación es bastante fácil. Lo más difícil es planificar de forma eficaz. Esto es lo que necesitarás.

Análisis de la situación actual.

Este paso debe tomarse muy en serio. Muy a menudo, las personas sobreestiman su situación actual, sin darse cuenta de cuántas áreas de la vida se han salido de control.

Entonces, ¿en qué posición estás ahora? ¿Qué tan desarrollado intelectualmente estás? ¿Tienes problemas para pensar? ¿Hay personas que puedan ayudar y apoyar? Pero antes que nada, en ti mismo.

Creando una misión

Esta es una declaración de una o dos oraciones sobre de qué se trata tu vida y qué quieres lograr. Algo así como un compromiso contigo mismo.

Planificación a corto y largo plazo.

Las metas y los planes deben estar separados. Algunos objetivos sólo se pueden alcanzar después de varios años, porque es necesario avanzar hacia ellos gradualmente. Descubra qué puede hacer mejor para su desarrollo hoy, qué - en la próxima semana, y qué, en un año y cinco años.

Reevaluación del plan.

Vale la pena reevaluar constantemente el plan, porque durante el viaje aparecerán nuevos datos, hechos y experiencias.

Compromiso y Acción

Debe actuar el mismo día en que el plan esté listo. Describir próximos pasos y empezar inmediatamente.

Detalles del plan

Para empezar a desarrollarse como persona, es necesario aprender. A continuación se muestran ejemplos de dónde obtener información:

Cursos
Artículos
Leer literatura
Encontrar un mentor
Conoce gente que te ayudará
Llevar un diario (autorreflexión)
Ejercicios cerebrales

Le deseamos buena suerte!

Metas y objetivos del departamento y criterios para su consecución.

Procesos de venta y su documentación.

Herramientas actuales de gestión departamental y su eficacia.

Planificación y presentación de informes

Planes de trabajo del departamento de ventas.

Reuniones

Reuniones: lluvia de ideas, debates

Reuniones – “debriefings”

Conversaciones individuales con subordinados.

Cumplimiento del personal de los requisitos derivados de sus metas y objetivos del departamento.

La importancia de crear un plan de desarrollo personal

Por qué debería escribir un plan de desarrollo personal

¿Cómo redactar un plan de desarrollo personal?

Elementos de un plan de desarrollo personal

Detalles del plan

Ejemplos de planes de desarrollo personal

Sigue tu progreso

Celebra tus éxitos

¿Dónde empezar? Tus primeros pasos

Diez imprescindibles

1. Situación desesperada

2. ¡Di siempre que sí!

3. Había un inconveniente, pero ahora es un plus.

4. El método de Pavlov

5. Renuncia

6. Mirándose al espejo

7. La imaginación es tu mejor arma.

8. Fracasos

9. Coger una ola

10. Calcula tu fuerza

Qué evitar al elaborar un plan de desarrollo

Plan de autodesarrollo para un año: cuatro estaciones para mejorar

Entonces, su plan para el próximo año, gracias al cual comenzarán a producirse cambios, se ve así:

Invierno

Primavera

Verano

Otoño

Conclusión

¿Por qué necesitas un plan de ventas?

Tipos de planificación

Reglas para crear un plan de ventas.

Procedimiento para desarrollar un plan de ventas.

Métodos para calcular el plan de ventas.

Análisis de series temporales

Elaboración de un plan de ventas.

Estructurando el plan

Errores comunes

Cómo lograr el plan

La importancia de crear un plan de desarrollo personal

¿Por qué necesitas crear un plan de desarrollo personal?

¿Cómo escribir un plan?

Elementos

Análisis de la situación actual.

Creando una misión

Planificación a corto y largo plazo.

Reevaluación del plan.

Compromiso y Acción

Detalles del plan

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