Kursus penyegaran TWI (Latihan Dalam Industri): satu standard baharu dalam latihan industri. Apakah TWI - latihan? Kursus latihan untuk program latihan industri twi

Latihan Dalam Industri (TWI)

TWI (Training Within Industry) - metodologi yang dibangunkan di Amerika Syarikat pada pertengahan abad yang lalu, menjadi salah satu titik permulaan untuk penciptaan kaedah moden pengurusan Jepun.

Jadual di bawah membandingkan evolusi empat fasa pendekatan latihan industri sepanjang sejarah mereka.

Apakah TWI dan mengapa ia dibentuk?

TWI merupakan salah satu perkhidmatan kecemasan pertama yang dianjurkan selepas kejatuhan Perancis pada Jun 1940. Ketika perang semakin memuncak, pasukan Bersekutu (termasuk mereka yang telah memasuki perang sebelum Amerika Syarikat) memerlukan sokongan ketenteraan yang ketara. Disebabkan ini, jumlah pengeluaran telah meningkat dengan ketara dalam semua bidang industri. Kerajaan AS menyedari situasi penuh dan mula mengambil langkah untuk membantu memenuhi keperluan produk ketenteraan. Banyak syarikat menerima tempahan besar untuk produk sedia ada dan baru, yang tidak selalu dalam kemampuan mereka. Ia juga jelas bahawa jika AS terlibat dalam perang, keadaan akan menjadi lebih kritikal. TWI memulakan kerjanya untuk menyokong pertumbuhan pengeluaran dan memastikan perusahaan memenuhi keperluan serius yang telah diletakkan pada industri. Tumpuan utama adalah kepada kontraktor pertahanan dan pembekal ketenteraan penting lain, yang bilangannya terus meningkat.

TWI telah menubuhkan rangkaian nasional profesional pembuatan industri untuk melatih pengilang pertahanan dalam teknik pembuatan yang paling cekap. Rangkaian ini terdiri daripada sukarelawan. Ada yang separuh masa, ada yang sepenuh masa. Kerja sebenar mesti dilakukan oleh pengeluaran itu sendiri dan dalam pengeluaran. Peruntukan inilah yang sangat penting untuk mewujudkan organisasi yang sah yang akan diterima oleh pengeluar. Atas sebab yang sama, TWI tidak pernah diperkenalkan secara paksa ke dalam perusahaan dan bekerja hanya atas jemputan pengurusan perusahaan.

keputusan TWI

Keberkesanan perkhidmatan TWI semasa perang sangat mengagumkan. Laporan Latihan Industri 1940-1945 memberikan banyak perincian tentang keputusan program. Di bawah ialah jadual hasil yang dikumpul oleh TWI sepanjang 7 tempoh berbeza aktivitinya.

Bilangan perusahaan di mana orang menjalani latihan selama lima hari, dua jam setiap sesi untuk setiap program, adalah agak besar. Walaupun bilangan orang yang menghadiri kelas tidak semestinya secara langsung menunjukkan keputusan, ia memberi kita gambaran sejauh mana penyebaran TWI. Perkhidmatan ini mencapai keputusan ini dalam tempoh lima tahun yang agak singkat. Memandangkan semua program perlu dibangunkan terlebih dahulu dan perkhidmatan ini bermula sebagai perunding pada tahun pertama, bilangan pekerja yang dilatih adalah mengagumkan.

Kaedah kerja

Objektif latihan kaedah kerja adalah untuk menyediakan pengurus dengan teknologi yang akan membawa kepada penambahbaikan yang boleh dibuktikan pada kerja dengan mengambil pendekatan praktikal dan bukannya teknikal. Dengan menggunakan falsafah ini, kami mempunyai prosedur universal yang boleh berjaya dalam semua jenis kilang pengeluaran ketenteraan.

Penembusan TWI ke dalam industri Jepun

Penembusan TWI ke dalam industri Jepun bermula pada akhir Perang Dunia II. Semasa pendudukan Berikat Jepun selepas tamat perang, Jeneral Douglas MacArthur berkuasa. Pihak berkuasa pendudukannya dengan cepat menyedari bahawa disebabkan kemusnahan sepenuhnya pangkalan perindustrian Jepun yang akan berlaku, kemungkinan pergolakan awam adalah tinggi. Daripada hukuman, seperti yang dijangkakan di Barat, ia telah memutuskan untuk membina semula industri Jepun. Tugas utama perestroika adalah penghapusan ketenteraan yang wujud sebelum dan semasa perang dan pengenalan orientasi demokrasi dalam industri. Beberapa ahli pendudukan MacArthur mengetahui tentang TWI dan kejayaannya di AS. Mereka merasakan bahawa program TWI adalah apa yang diperlukan untuk membina semula industri dan memperkenalkan prinsip demokrasi ke Jepun di peringkat nasional. Dalam buku Kreativiti Korporat Alan Robinson, beliau mendedahkan memo 1949 yang menggambarkan keadaan di Jepun pada masa itu:

Pihak berkuasa pendudukan menyediakan program TWI kepada Jepun. TWI Inc. telah dilantik bertanggungjawab untuk kerja tersebut. dari Cleveland, Ohio. Syarikat itu dikendalikan oleh Lowell Mellon, yang merupakan seorang pengajar TWI di Amerika Syarikat semasa perang. Tugasnya adalah untuk mengajar kursus di Jepun dan menggunakan prinsip multiplicative. Mellon dan tiga pengajar menghabiskan 6 bulan melatih 35 pengajar kanan dan mencipta asas untuk menyebarkan prinsip penggandaan untuk impak yang lebih besar. Apabila Mellon pergi, beberapa agensi kerajaan terus mengedarkan TWI kepada industri Jepun. Menjelang tahun 1995, hampir 100,000 pengajar TWI telah menerima kelayakan latihan mereka. Angka rasmi itu tidak menggambarkan keadaan sebenar kerana ramai jurulatih menerima dokumen dan kembali ke syarikat mereka untuk menganjurkan latihan dalaman dalam program TWI. Sebagai contoh, Toyota memperkenalkan TTWI, yang bermaksud "Latihan Tempat Kerja Toyota". Takahiro Fujimoto menyediakan analisis terperinci tentang bagaimana Sistem Pengeluaran Toyota muncul di Toyota. Beliau mencatatkan pengaruh TWI pada sistem pengurusan Toyota:

Pembangunan Pemimpin

TWI juga memperkenalkan cara bekerja dengan eksekutif ke dalam industri Jepun. Walaupun penyelia sentiasa memainkan dan terus memainkan peranan penting dalam pengeluaran, peranan pasukan dan ketua pasukan yang semakin meningkat telah memaksa TWI untuk menumpukan pada interaksi antara penyelia dan pengendali. Bagi mereka yang biasa dengan peranan penting ketua pasukan dalam sistem Toyota, sambungan kepada latihan TWI agak jelas. Ketua pasukan memainkan peranan sebagai jurulatih, ketua, penasihat, pengganti, peguambela, dan pelaksana penambahbaikan. Fungsi ini berkaitan dengan tiga program kerja dan apa yang mereka ajar pengurus.

1. Latihan arahan kerja memberikan pengurus dengan pemahaman tentang kepentingan latihan tenaga kerja yang betul dan bagaimana latihan tersebut perlu disediakan.
2. Latihan kaedah menunjukkan cara mencipta dan melaksanakan idea untuk penambahbaikan berterusan.
3. Latihan perhubungan kerja mengajar kemahiran kepimpinan dan manusia.

Metodologi untuk mencipta rajah aliran kerja untuk latihan

Mulakan dengan perlahan-lahan dan berhati-hati menganalisis setiap bahagian kerja, menulis secara terperinci semua yang perlu dilakukan oleh pekerja, serta maklumat yang mesti ada pada setiap peringkat. Lakukan ini menggunakan 9 langkah berikut:

1. Pilih urutan kerja.
2. Terangkan urutan gerakan untuk bahagian operasi yang berulang.
3. tambah klausa kesihatan dan keselamatan.
4. menambah keperluan kualiti.
5. tambah entri pencegahan perkahwinan.
6. tambah entri untuk penunjuk penilaian prestasi.
7. menambah maklumat sokongan.
8. menambah maklumat mengenai prestasi yang dijangkakan.
9. tambah ulasan pengajaran dan pembelajaran.

Anda tidak akan sentiasa menganalisis semua langkah ini. Ia bergantung kepada jenis pekerjaan dan apa yang diharapkan daripada latihan. Tetapi langkah-langkah ini menunjukkan susunan (urutan) di mana analisis kerja yang lengkap harus dilakukan dan diterangkan dari sudut pandangan pelatih.

Kami kini akan menerangkan setiap langkah ini dengan lebih terperinci.

Sembilan langkah dalam menerangkan analisis kerja.

Langkah 1. Urutan kerja. Senaraikan semua tindakan yang perlu diselesaikan mengikut susunan yang anda akan melaksanakannya semasa kerja. Terangkan setiap tindakan dalam urutan yang jelas, sespesifik dan sejelas mungkin. Dalam percubaan pertama anda, anda hanya boleh menyebut beberapa operasi asas tanpa menyebut butirannya. Kemudian, anda akan mendapati bahawa anda boleh memecahkan setiap operasi kepada bahagian yang lebih kecil. Sebagai contoh, seorang pekerja yang berpengalaman, apabila ditugaskan sebagai pengajar, cuba untuk menerangkan analisis pekerjaan yang akan dia ajar. Selepas dua jam bekerja, dia dapat menerangkan kerja pada setengah muka surat. Apabila dia diberitahu bahawa penerangan skematik analisis kerja sedemikian tidak akan sangat membantu dalam pengajaran, dia kembali bekerja. Dia tidak lama kemudian mengembangkan nota ini dengan analisis yang lebih terperinci ke halaman penuh. Pada masa ini dia mula melihat kerja sebagai pelatih. Bekerja secara sporadis pada rekod selama beberapa hari, dia dapat membuat analisis yang lebih terperinci mengenai operasi dan bahagiannya, yang sudah berjumlah beberapa halaman. Jika maklumat ini tersedia, seperti yang selalunya dalam pengeluaran, gunakannya. Jika anda fikir anda tahu segala-galanya "daripada pengalaman", maka anda mungkin terlepas beberapa butiran kecil tentang kerja yang tidak boleh dilepaskan jika ia diterangkan dengan jelas atau dilukis secara rajah. Oleh itu, pertimbangkan semua maklumat yang tersedia di tapak pengeluaran, termasuk lukisan, spesifikasi, dsb. Nah, jika tidak ada yang seperti ini, maka kembangkan semuanya sendiri, berdasarkan kerja yang dilakukan, seperti yang diterangkan di atas.

Jangan merasa bertanggungjawab untuk menulis dengan tekun pada kualiti skrip taip, terutamanya pada permulaannya. Borang itu tidak sepenting hakikat bahawa anda sedang melakukan analisis kerja adalah penting. Nota anda dalam bentuk asalnya, sama seperti anda membuatnya dalam pensel, jauh lebih baik daripada tiada analisis bertulis mengenai kerja itu sama sekali. Mula menggunakannya dalam borang ini sebaik sahaja anda mula belajar, menyimpannya di tangan dan menambah butiran dari semasa ke semasa. Berikut ialah dua skema pengambilan nota yang didapati berguna oleh pengajar yang berbeza: Ambil beberapa kad kosong berukuran 4 x 6 inci dan tulis setiap bahagian kerja pada sehelai kertas yang berasingan. Kaedah ini membolehkan anda mempunyai ruang kosong pada setiap helaian kertas untuk nota yang lebih terperinci pada peringkat analisis kemudian. Anda juga boleh menggunakan daun tambahan untuk ini. Susun set lengkap kad dalam urutan kerja yang dilakukan atau dalam sebarang susunan lain yang paling mudah untuk anda. Sangat mudah untuk menukar kad semasa menyediakan pelan latihan. Jika anda ingin melihat beberapa kad pada masa yang sama, letakkan sahaja di atas meja. Dengan cara ini, carta kad ini ialah carta yang digunakan oleh penulis untuk menyusun bahan kerja mereka.

Reka bentuk lain ialah ini: Dapatkan sekeping kertas keras yang besar, 24 x 36 inci (60.96 x 91.44 cm) atau lebih besar, yang boleh memuatkan keseluruhan analisis kerja anda dalam bentuk grafik. Bahagikan helaian kepada beberapa lajur menegak dan tuliskan urutan kerja dari langkah pertama hingga kesembilan dalam lajur yang berasingan.

Langkah 2. Urutan pergerakan.- Langkah seterusnya dalam membangunkan analisis kerja pengajar adalah untuk memecahkan bahagian kerja yang paling berulang kepada urutan pergerakan yang tepat. Langkah ini digunakan bukan sahaja untuk kerja yang sangat mudah yang terdiri daripada satu operasi berulang, tetapi juga untuk mana-mana bahagian berulang bagi kerja yang lebih kompleks yang mempunyai kitaran pengeluaran yang panjang.

Dan sementara mencipta analisis gerakan yang lengkap ialah proses teknikal yang memerlukan latihan khusus, anda boleh membuat analisis jujukan gerakan praktikal bagi kebanyakan operasi mudah hanya dengan memerhati dengan teliti, berulang kali, pergerakan terperinci yang dibuat oleh pengendali mahir semasa operasi. Di sebelah kiri helaian, tuliskan pergerakan yang dilakukan oleh pengendali dengan lengan kiri, bahu kiri dan kaki kirinya, jika dia juga menggunakan kaki, mengikut urutan yang tepat di mana dia melakukannya. Di sebelah kanan helaian, betul-betul bertentangan dengan pergerakan ini, tuliskan pergerakan tepat sepadan yang dilakukan oleh pengendali dengan tangan kanan, bahu atau kaki kanannya pada masa yang sama dengan pergerakan tangan kiri, bahu atau kaki kiri. Untuk menggambarkan ini dengan contoh, pertimbangkan analisis jujukan gerakan untuk kerja berulang: operasi pengilangan manual yang mudah di mana bahagian-bahagiannya diletakkan dengan mudah di hujung jari operator dan pengilangan dicapai dengan menyuap lengan menegak. Pergerakan serentak ditulis bertentangan antara satu sama lain.

Ini adalah masa yang baik untuk mempertimbangkan cara terbaik untuk melakukan kerja yang anda analisa. Kajian anda tentang pergerakan berulang mungkin menunjukkan kepada anda bahawa kerja yang anda lakukan adalah membuang masa atau tenaga. Anda mungkin dapat melihat urutan pergerakan yang lebih baik daripada apa yang anda gunakan setakat ini sendiri, atau daripada apa yang anda perhatikan daripada pengamal berpengalaman yang lain. Semasa langkah kedua, adalah sangat baik untuk bereksperimen dengan bahagian kerja yang berulang untuk cuba memperbaiki pergerakan pekerja. Jurulatih selalunya boleh menjimatkan masa dan usaha pekerja dengan menambah baik pergerakan pekerja tanpa mengubah corak kerja biasa.

Langkah 3: Langkah Berjaga-jaga Keselamatan dan Kesihatan.—Setakat ini anda hanya mempertimbangkan susunan atau urutan di mana setiap bahagian kerja harus dilakukan. Sekarang lihat keseluruhan kerja sekali lagi, sambil memikirkan tentang langkah berjaga-jaga keselamatan dan kesihatan yang anda ingin ajar pekerja baharu semasa bekerja. Pada masa yang sama, jika boleh, terangkan sebab untuk langkah berjaga-jaga ini.

Langkah 4. Keperluan kualiti.—Di tempat yang sesuai dalam analisis kerja, tulis sisihan maksimum untuk setiap bahagian kerja dan, jika boleh, tuliskan mengapa anda menyatakan keperluan tersebut. Jika maklumat ini adalah tanggungjawab pengendali, kemudian tambah maklumat tentang kemajuan dan kelajuan mesin. Tambah nota tentang kualiti bahan dan peralatan, di mana dan bagaimana kecacatan mungkin berlaku, dan perkara yang perlu dilakukan dengan bahan yang rosak. Sertakan juga nota tentang penampilan dan cara menyelesaikan kerja dengan cekap.

Langkah 5. Pencegahan kerugian (kecacatan).—menambahkan amaran tentang kesilapan biasa dalam kerja yang membawa kepada kehilangan bahan, masa atau kos tambahan. Tambah maklumat tentang cara menggunakan dan menyelenggara setiap peralatan. Sertakan juga amaran mengenai penyalahgunaan bahan dan peralatan, dengan perhatian khusus kepada peralatan ujian dan pengukuran.

Langkah 6. Faktor keputusan.-lalui seluruh pekerjaan sekali lagi dan perhatikan bidang yang sukar di mana pekerja perlu membuat keputusan untuk dirinya sendiri, di mana dia tidak boleh diberitahu dengan jelas apa yang perlu dilakukan kecuali dari segi apa yang sedang berlaku, kawasan di mana dia mesti diajar untuk lihat atau ini, dan lakukan perkara tertentu jika ini dan ini berlaku kepada bahan, peralatan atau produk. Sebagai contoh, fikirkan tentang keputusan yang perlu anda buat semasa memandu kereta di jalan yang berais atau licin. Titik keputusan ini harus disusun berdasarkan pengalaman pengajar (jurulatih), melalui pertimbangan yang teliti bagi setiap elemen kerja. Sebagai contoh, keputusan mesti selalu dibuat seperti: (a) mengenal pasti kecacatan, (b) apa sebenarnya yang perlu dilakukan kepada bahagian untuk membawanya kepada keperluan, (c) mengenal pasti apa yang akan berlaku kepada bahagian dalam keadaan tertentu. .

Langkah 7. Maklumat tambahan.— buat senarai peralatan, alatan, penderia, dsb. dan nyatakan di mana setiap satu harus disimpan apabila tidak digunakan. Jika susunan peralatan belum ditetapkan, tentukan susunan anda sebelum melatih seseorang untuk melakukan kerja itu. Juga tambahkan maklumat tentang cara bahagian yang dibuat di kawasan ini dipasang ke dalam produk siap secara keseluruhan - bagaimana ia digunakan, apakah fungsinya, mengapa bahan dan reka bentuk tertentu diperlukan, serta apa-apa fakta lain yang akan membuat ini berfungsi lebih menarik dan bermakna kepada anda.pelatih.

Langkah 8: Keperluan Keluaran.— Tambah maklumat tentang masa utama yang diperlukan atau bilangan produk untuk setiap kawasan kerja individu dan untuk kerja secara keseluruhan.

Langkah 9. Bahan dan manual pendidikan.— Tambah senarai sumber di mana anda boleh mendapatkan maklumat berguna untuk mempelajari cara bekerja, seperti: katalog, rajah, lukisan, piawai, model, graf, gambar dan alat bantu pendidikan (latihan) lain.

Apabila penyelia atau pengajar telah menyelesaikan langkah-langkah ini dan telah menyusun notanya, dia mempunyai analisis kerja dari sudut pandangan pelatih. Jelas sekali, analisis menyeluruh tidak boleh dilakukan pada kali pertama. Jika bahan tersebut dibiarkan selama beberapa hari dan kemudian diambil untuk analisis semula, butiran baharu mungkin muncul. Pada masa yang sama, pengajar boleh mengkaji kerja untuk mencari elemen yang dia terlepas sebelum ini. Dia mesti terus menjadi sangat prihatin walaupun selepas tidak ada lagi pelatih di belakangnya - apabila pengajar secara sedar cuba berfikir dari sudut pandangan pelatih - pada masa itulah dia berkemungkinan besar untuk menemui butiran dalam kerja yang dia terlepas sebelum ini. Sekiranya pengajar dapat menimbulkan soalan daripada pelajar, ini akan membantu terutamanya dari segi menunjukkan ciri teknikal yang digunakannya yang tidak difahami oleh pelajar.

Kami mengucapkan terima kasih kepada editor jurnal "Planet TBM" kerana menyediakan bahan ini.

Sejarah teknik TWI

Tercetusnya Perang Dunia II membawa kepada mobilisasi sebahagian besar penduduk lelaki umur bekerja dan peningkatan besar-besaran dalam tempahan produk ketenteraan, yang berhadapan dengan Amerika Syarikat dengan masalah kekurangan tenaga kerja mahir dalam pengeluaran tentera. peralatan dan peluru.

Terdapat keperluan mendesak untuk segera mentauliahkan pekerja baru yang tidak berpengalaman. Sambutan kepada cabaran ini ialah penciptaan Perkhidmatan Latihan Perindustrian (TWI Service) kerajaan pada Jun 1940 untuk "membantu industri menghadapi permintaan tenaga kerja dengan menyediakan latihan dalaman untuk menggunakan kemahiran setiap pekerja dengan sebaik-baiknya."

Dalam masa yang singkat, Perkhidmatan TWI berjaya mencari penyelesaian kepada masalah ini. Beberapa prinsip organisasi dan metodologi telah dirumuskan, dan bahan metodologi terperinci telah dibangunkan untuk pengajar yang menjalankan latihan.

Hasilnya mengagumkan: semasa Perang Dunia Kedua, latihan di bawah program TWI telah diselesaikan di lebih daripada 16 ribu perusahaan dalam industri pertahanan, dan lebih daripada satu setengah juta pengajar dan pengurus peringkat rendah telah dilatih. Tinjauan perusahaan yang kerap dijalankan mengenai kesan latihan TWI terhadap kerja mereka menunjukkan peningkatan yang ketara dalam kerja perusahaan dalam bidang berikut:

• Peningkatan dalam jumlah pengeluaran;
• Mengurangkan masa untuk mengambil pekerja baharu;
• Peningkatan produktiviti buruh;
• Mengurangkan kecacatan;
• Mengurangkan kecederaan;

Dari pertengahan 1944, minat terhadap Program TWI di pihak perusahaan Amerika mula pudar. Di Jepun, bahan TWI telah diedarkan secara aktif semasa tempoh pendudukan dan pemulihan ekonomi negara, sejak Amerika Syarikat menghantar pakar pengeluaran perindustrian ke sana, termasuk ahli kumpulan TWI. Nampaknya, matlamat TWI hampir dengan Toyota, kerana semua komponen sistem pengeluarannya dan kerja semua jabatan, termasuk jabatan pentadbiran, dibina berdasarkan prinsip kepentingan pembangunan manusia.

Sejauh manakah relevan dan wajar penggunaan sistem TWI dalam realiti pasaran Rusia?

Setiap organisasi mempunyai matlamat. Sebagai contoh, salah satu matlamat TBM ialah matlamat strategik No. 1: "Memastikan kepimpinan dalam penyampaian tepat pada masanya." Untuk mencapai matlamat, adalah perlu untuk menyelesaikan banyak masalah sedia ada dan baru dikenal pasti. Penyelesaian mereka hanya mungkin jika terdapat kaedah tertentu untuk melakukan kerja, dan semua pekerja dilatih dan mengikutinya. Sehubungan itu, terdapat keperluan untuk latihan, yang memerlukan pemahaman yang jelas tentang apa sebenarnya yang harus diajar. Iaitu, semua proses mesti diterangkan dan diseragamkan. Tetapi bagaimana untuk mendapatkan perihalan proses sedemikian jika ia dilakukan secara berbeza setiap kali? Kekacauan tidak dapat diterangkan, jadi tugas utama adalah untuk menstabilkan proses (lihat Rajah No. 1).

Oleh itu, menjadi jelas bahawa proses pembelajaran adalah bahagian penting dalam mencapai matlamat strategik Syarikat. Persoalannya ialah memilih kaedah pengajaran.

Latihan klasik tradisional membolehkan anda memindahkan pengetahuan kepada pekerja dalam masa yang agak singkat, tetapi tidak mengawal proses menguasai kemahiran itu sendiri.

Metodologi TWI telah membuktikan keberkesanannya tanpa mengira negara tempat perusahaan atau organisasi berada, dan ciri-ciri mentaliti pekerja.

Sudah tentu, ia memerlukan pelaburan masa yang lebih besar daripada pengurus, tetapi pada masa ini, pekerja menguasai sepenuhnya kemahiran dan dapat melaksanakan kerja pada tahap rakan sekerja yang lebih berpengalaman. Dengan kata lain, latihan mengikut metodologi ini membolehkan seseorang mencapai tahap profesional yang diperlukan dan bersedia sepenuhnya untuk proses tersebut.

Sergey Ilyin, pengurus: Sistem TWI membolehkan anda dengan cepat mengajar kerja mengikut piawaian, yang bermaksud ia memungkinkan untuk menukar proses dengan cepat jika perlu. Ia juga membolehkan pengajar untuk segera menentukan sejauh mana pelajar telah memahami bahan tersebut, kerana maklum balas boleh diterima dengan segera. Selepas latihan sedemikian, pekerja memikul tanggungjawab tambahan untuk melaksanakan proses dengan tepat mengikut standard, kerana dia sendiri memberitahu dan menunjukkan cara bekerja mengikut dokumen ini.

Saya juga ingin ambil perhatian bahawa apabila bekerja dengan projek, penyeragaman proses banyak membantu dalam menentukan keadaan semasa proses dengan lebih mudah dan cepat, iaitu, ia segera jelas di mana kita berada dan dari apa kita harus bermula - terdapat asas, dan bukan sesuatu yang abstrak.

Latihan langkah demi langkah

1. Persediaan pelajar;

2. Membiasakan diri dengan operasi:

• Demonstrasi pelaksanaan langkah demi langkah operasi;
• Mengulangi operasi dan menyerlahkan aspek utama;
• Sebutkan semula aspek utama dan terangkan mengapa ia diserlahkan.

3. Percubaan pelaksanaan kerja:

• Pelajar menyelesaikan kerja, menamakan peringkat utama;
• Pelajar membuat kerja semula, menamakan aspek utama;
• Pelajar menyiapkan kerja dengan menerangkan sebab untuk mengetengahkan aspek utama.

4. Pengujian dan pembangunan akhir kemahiran.

Terima kasih kepada pendekatan pembelajaran yang konsisten ini, asimilasi maklumat yang lebih baik dicapai, yang diberikan dalam dos dan langkah demi langkah. Kesan latihan standard tersebut dapat dilihat dengan serta-merta.

Bilakah anda menyedari keperluan untuk menyeragamkan proses dan menjalankan latihan berdasarkan program TWI?

Alexey Krupin: Pemahaman ini wujud sejak awal pelaksanaan matlamat strategik. Latihan menggunakan kaedah TWI bertujuan terutamanya untuk bahagian-bahagian Syarikat di mana proses yang stabil telah mula muncul dan keperluan untuk latihan telah timbul. Hujah lain ialah hakikat bahawa ia sudah mungkin untuk membangunkan piawaian dan arahan kerja, bersama-sama dengan mana rajah aliran kerja disediakan.

Sergey Ilyin: Selalunya, apabila menukar proses atau memperkenalkan kaedah baharu, kita berhadapan dengan fakta bahawa orang ramai melihat segala-galanya secara berbeza; dari masa ke masa, kaedah kerja seseorang berubah mengikut budi bicara peribadinya. Setiap kali kami mengenal pasti masalah dalam menstabilkan proses apabila mengerjakan projek pelbagai peringkat, walaupun kami mencapai keputusan yang positif.

Sebagai contoh, hari ini kita mengubah proses dan menangani perubahan dengan pekerja atau kumpulan pekerja tertentu dan menganggap bahawa proses itu telah diubah. Dan keesokan harinya, pekerja datang dan, di luar kebiasaan, tidak mengikut sama ada semua atau sebahagian daripada perjanjian. Ia bukan salah mereka, kerana mereka telah terbiasa melakukan proses ini selama bertahun-tahun. Saya ulangi, perkara yang paling penting ialah orang tidak melihat maklumat dengan cara yang sama, dan sehingga proses itu diterangkan di atas kertas, ia akan dilakukan secara berbeza.

Akibatnya, menjadi jelas bahawa tanpa penyeragaman proses tidak akan ada kestabilan di dalamnya. Lagipun, pekerja yang biasa dengan dokumen yang menerangkan prosesnya sendiri bertanggungjawab. Dan jika dia sendiri secara langsung atau tidak langsung mengambil bahagian dalam pembangunan dokumen sedemikian, maka dia akan dengan senang hati mematuhinya dan menjalankan proses mengikut piawaian, dan kemudian dia boleh melatih pekerja lain.

Alexander Gordyushin, Timbalan Ketua Pengarah TBM-Logistik: Memahami keperluan untuk pendekatan yang berbeza untuk latihan datang apabila mereka mula tertanya-tanya bagaimana untuk mencapai penstabilan asas. Operasi dilakukan dalam masa yang berbeza, dengan cara yang berbeza dan, yang paling teruk, dengan kualiti yang berbeza; penggiliran kakitangan antara kawasan adalah tidak berkesan atau mustahil.

Mengapa anda memilih TWI? Pertama, sistem ini memungkinkan untuk melatih pekerja dalam masa yang singkat. Sebagai tambahan kepada pendekatan "buat seperti yang saya lakukan", sebelum ini di sinilah latihan pada dasarnya berakhir, pengajar menerangkan cara melakukan tindakan secara khusus dan, yang paling penting, mengapa dengan cara ini. Semua ini berlaku secara langsung di tempat kerja semasa proses.

Kedua, kami tertarik dengan sistem kawalan "terbina dalam", apabila pelajar melakukan operasi itu sendiri, dan pengajar membetulkan tindakannya dan memberi maklum balas.

Apakah keputusan yang telah dicapai, apakah tugas yang sedang dalam proses pelaksanaan?

Alexander Gordyushin: 50 operasi gudang telah diseragamkan dalam bidang penerimaan, penempatan, pembungkusan dan pemuatan. 8 tenaga pengajar TWI telah dilatih di gudang, dan unit kakitangan yang berasingan telah diperuntukkan - seorang pengurus latihan industri - seorang pekerja kawasan perolehan. Setiap tapak mempunyai matriks kelayakan pekerja, dan semua maklumat divisualisasikan. Di samping itu, pelan latihan dan jadual pekerjaan untuk pengajar telah diwujudkan dan, bergantung kepada keperluan proses, latihan kakitangan dan penyesuaian pekerja baharu dijalankan.

Adakah terdapat sebarang kesukaran dalam melaksanakan pendekatan piawai?

Sergey Ilyin: Pada peringkat penyediaan piawaian pertama, kesukaran timbul dalam merumuskan teks sedemikian rupa sehingga mudah dan difahami. Kejayaan dalam hal ini hanya boleh dicapai bersama pekerja yang melaksanakan kerja secara langsung.

Apabila piawaian itu diperkenalkan, pekerja yang tidak terlibat dalam penciptaannya menolak serta-merta mengubah kerja mereka mengikut piawaian, cuba melaraskan piawaian melalui jurulatih, memberitahu mereka apa yang salah dalam gambarajah aliran kerja, dengan itu menghalang mereka daripada melengkapkan mereka. tugas latihan.

Saya perhatikan bahawa sangat sukar untuk berhenti dan berhenti membuat perubahan pada standard, kerana ia boleh diedit tanpa henti. Oleh itu, ia telah memutuskan untuk mengedit standard tidak lebih daripada sekali setiap 3 bulan atau selepas perubahan proses. Sekarang kita menukar sesuatu dalam standard mengikut keperluan.

Alexander Gordyushin: Sesungguhnya, pada mulanya kami menghadapi ketidakpercayaan di kalangan pekerja. Mereka perlu menjelaskan bahawa ini adalah pelaburan pada masa hadapan dan perbelanjaan hari ini akan membawa lebih banyak keuntungan untuk masa depan.

Alexey Krupin: Kesukaran utama, pada pendapat saya, ialah apabila menulis standard atau menyediakan gambar rajah aliran kerja, anda perlu melihat dengan mata anda sendiri peringkat mana proses ini terdiri daripada, serta melihat ciri pelaksanaan. Ini adalah proses yang sangat teliti untuk mengumpul maklumat. Selalunya, walaupun pekerja yang paling berpengalaman tidak dapat menjelaskan sepenuhnya apa yang dia lakukan dan mengapa dia melakukannya dengan cara itu. Beberapa ciri pekerjaan kelihatan jelas baginya, tetapi semua pekerja lain mungkin tidak mengetahuinya. Oleh itu, melalui pemerhatian peribadi dan analisis proses, cara terbaik untuk melaksanakan operasi ini dikenal pasti, dan aspek utama direkodkan.

Aspek utama adalah sangat penting dan boleh mempengaruhi 4 komponen:

• Keselamatan: pencegahan kecederaan, ergonomik, kawasan berbahaya;
• Kualiti: pencegahan kecacatan, titik pemeriksaan, piawaian;
• Teknik: pergerakan rasional, kaedah khas;
• Kos: penggunaan bahan yang betul.

Operasi yang tidak dilakukan dengan betul boleh menyebabkan kerugian. Sebagai contoh, seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman, walaupun operasi mudah seperti mengukur jarak dengan pita pengukur dilakukan secara berbeza oleh orang yang berbeza dan menghasilkan ukuran yang tidak sama rata.

Syarikat kini mempunyai pengalaman dalam menggunakan metodologi TWI dalam pelbagai bidang. Sebagai contoh, bersama-sama dengan penyeragaman proses logistik gudang, terdapat pengalaman latihan produk.

Alexey Krupin: Ya, sememangnya, pengurus TBM mesti boleh memasang produk dengan cara yang seragam, menunjukkan faedahnya, melakukannya dengan betul dan melatih Pelanggan. Untuk menyebarkan pengetahuan dan kaedah ini, timbul idea untuk menjalankan latihan aliran kerja TWI.

Apakah rancangan dan langkah seterusnya?

Alexey Krupin: Berpandukan logik Rajah No. 1, pertama sekali kita perlu mencapai pelaksanaan bersepadu proses yang stabil. Dan selepas ini terdapat keperluan untuk mengatur audit kerja standard dan menyelesaikan masalah yang dikenal pasti.

Sergey Ilyin: Kami berusaha untuk menyeragamkan semua proses di gudang pusat, serta melatih kakitangan sepenuhnya kepada piawaian yang diperlukan untuk operasi optimum. Sama pentingnya ialah pembangunan kualiti profesional tuan latihan dan pengajar TWI dan penyelenggaraan sistem latihan yang telah kami cipta.

Alexander Gordyushin: Menjelang akhir tahun 2016, kami merancang untuk menyeragamkan semua operasi dalam bidang pemuatan dan inventori, serta menjalankan latihan pekerja. Dan menjelang penghujung suku ke-2 2017, kami berharap dapat menyelesaikan penyeragaman operasi di bahagian bekalan dan mekanisasi.

Penstabilan asas ialah langkah pertama yang membolehkan kami meneruskan ke arah penambahbaikan, dan ini adalah matlamat utama kami.

Ditemu bual oleh: Maria Nikitina

Salah satu masalah perusahaan Rusia adalah kekurangan kesediaan untuk kerja pekerja biasa. Akibat daripada ini adalah produktiviti buruh yang rendah, kadar kemalangan, kecacatan, dan selalunya kualiti produk dan perkhidmatan yang disediakan rendah. Kerja pekerja biasa diuruskan oleh pengurus barisan di peringkat bawahan. Selalunya, mereka menjadi pekerja biasa yang paling berjaya.

Tetapi sebaik sahaja pekerja biasa menjadi bos, sifat kerjanya berubah secara mendadak. Dia mula memimpin orang lain. Walau bagaimanapun, mengurus orang adalah lebih sukar daripada mengurus mesin dan peralatan, memproses maklumat dan menyediakan perkhidmatan kepada pelanggan. Adakah pengurus peringkat rendah bersedia untuk ini? Adakah mereka diajar untuk bekerja dengan orang ramai? Sebagai peraturan, tidak. Malangnya, kekurangan keupayaan mereka untuk menguruskan pekerja biasa sering tidak disedari sama ada oleh mereka sendiri atau oleh pengurusan tertinggi perusahaan.

Sejarah ringkas TWI

Asas kursus ini ialah program latihan Amerika Training Within Industry, TWI. Pada tahun 1940, pada permulaan Perang Dunia II, perniagaan Amerika menghadapi dua masalah: peningkatan mendadak dalam pesanan kerajaan untuk produk ketenteraan dan pengurangan ketara dalam buruh mahir kerana pengerahan lelaki ke dalam tentera. Sambutan kepada cabaran ini ialah penciptaan Perkhidmatan TWI kerajaan, yang misinya dinyatakan sebagai: "Untuk membantu industri memenuhi keperluan tenaga kerja melalui latihan dalam kilang untuk menggunakan kemahiran setiap pekerja dengan sebaik-baiknya, dengan itu membantu memenuhi keperluan ketenteraan." Program latihan TWI bertujuan untuk latihan besar-besaran pengurus peringkat rendah dalam tiga kemahiran yang disenaraikan di atas.

Dalam tempoh dari 1940 hingga 1945 di Amerika Syarikat, lebih daripada satu juta pengurus di 16,500 perusahaan telah dilatih di bawah program ini. Sejak 1949, industri Jepun mula aktif menggunakan program ini.

Penerangan tentang kursus TWI dan format latihan

Program Latihan Industri TWI dianggap sebagai pendahulu dan asas bagi metodologi Lean Production dan Kaizen. Nilai tertentu ialah bahan metodologi program, yang menerangkan secara terperinci proses latihan pengurus, dan kad proses dengan algoritma untuk tindakan pengurus dalam situasi praktikal latihan, penambahbaikan proses dan penyelesaian masalah.

Latihan TWI dalam pengeluaran disusun seperti berikut.

Pertama, terdapat pembentangan mandatori selama dua jam kepada pengurusan kanan dan pertengahan syarikat. Mereka sepatutnya tahu tentang program TWI. Pemahaman mereka tentang intipati dan kepentingan TWI, sokongan mereka terhadap Program menentukan kejayaan melatih pengurus peringkat rendah dan penggunaan teknologi TWI seterusnya mereka dalam pengeluaran dalam kerja mereka dengan pekerja biasa.

Saiz satu kumpulan belajar - tidak melebihi 10 orang. Latihan 1 - 2 kumpulan latihan boleh dianjurkan pada masa yang sama.

Kumpulan dibentuk daripada pengurus peringkat rendah, yang melaporkan kepada pekerja biasa. Senarai kumpulan dipersetujui dengan jurulatih perniagaan.

Terdapat satu pelajaran setiap hari untuk setiap kumpulan yang berlangsung selama dua jam astronomi.

Selaras dengan salah satu prinsip asas TWI, "Belajar melalui aktiviti," dalam latihan ini, kerja bebas antara kelas mengenai tugasan daripada jurulatih perniagaan adalah sangat penting. Dua jam masa bekerja mesti diperuntukkan untuk ini. Oleh itu, kursus ini dijalankan tanpa gangguan daripada aktiviti pengeluaran, dengan masa latihan diperuntukkan kepada pengurus yang menjalani latihan dalam jumlah setengah hari bekerja selama 5 hari setiap modul latihan.

Pemimpin dalam Program ini dinamakan oleh pelajar. Ini menyerlahkan kepentingan peranan aktif mereka dalam pembelajaran. Istilah "pelatih" pada mulanya membentuk peranan pasif ("buat saya menurunkan berat badan!"). Kejayaan kursus ini hanya mungkin dengan kedudukan aktif peserta dalam latihan - pelajar.

Pada permulaan kelas, pelajar diberikan "Buku Panduan Penyelia" dan tiga kad berlamina dengan algoritma tindakan. Berdasarkan bahan ini, pelajar bekerja di dalam kelas dan menyelesaikan tugasan antara kelas. Setelah tamat latihan, bahan-bahan ini kekal dengan pengurus untuk digunakan dalam kerja mereka.

Komposisi Kursus TWI

Kursus ini terdiri daripada tiga modul. Tempoh latihan bagi setiap modul ialah 5 hari. Setiap modul mengandungi lima pelajaran dua jam dengan jurulatih serta kerja bebas antara kelas (2 jam sehari). Itu. dalam tempoh 5 hari bekerja, peserta akan terlibat dalam latihan hanya 4 jam (50%) daripada masa mereka. Baki 50% masa mereka akan dapat melaksanakan tugas utama mereka. Mod ini menyediakan latihan di tapak tanpa gangguan daripada kerja utama.

Modul No. 1: TWI - latihan kerja atau TWI - arahan pengeluaran.
Modul No. 2: TWI - kaedah kerja.
Modul No. 3: TWI - hubungan kerja.

Khalayak sasaran: pemilik, pengurus kanan, ketua perkhidmatan pembangunan sistem pengeluaran, pengarah HR, ketua jabatan latihan dan pembangunan kakitangan.

TWI (latihan dalam industri)) ialah sistem latihan untuk pengurus barisan dalam tiga bidang:

latihan di tempat kerja

penambahbaikan kaedah melaksanakan operasi

menyelesaikan masalah yang timbul dalam proses perhubungan kerja.

Untuk setiap kawasan, algoritma tindakan langkah demi langkah dicadangkan yang menjamin hasil yang berjaya.

TWI membantu menyelesaikan 80% masalah, berkaitan bukan sahaja dengan kakitangan, tetapi juga dengan kualiti produk, langkah berjaga-jaga keselamatan, masa memimpin dan kos yang tinggi. Pengeluar terkemuka dunia, termasuk Toyota Motor, BMW, Boeing, dll., telah berjaya menggunakan "pil ajaib" ini selama 70 tahun.

Seminar ini akan berguna kepada anda jika

• Anda ingin meningkatkan kecekapan pengurusan talian.

Anda kekurangan kakitangan yang berkelayakan.

Anda ingin mencipta sistem latihan yang berkesan di perusahaan (meningkatkan kecekapan yang sedia ada).

Anda berhadapan dengan tugas untuk mengurangkan peratusan kecacatan dan/atau mengurangkan kos.

Anda ingin meningkatkan produktiviti anda.

Anda ingin memahami apa itu TWI dan bagaimana teknologi ini boleh berguna untuk syarikat anda.

Berdasarkan keputusan seminar anda

• Terima arahan latihan langkah demi langkah yang akan membolehkan anda menyediakan pekerja dengan cepat untuk menyelesaikan tugas pengeluaran secara bebas dengan kualiti tinggi dan pada kadar yang betul.

Anda akan belajar tentang alat yang mudah dan berkesan yang membangunkan keupayaan untuk mencegah dan menyelesaikan situasi bermasalah dengan cepat dalam hubungan dengan orang bawahan.

• Dapatkan teknologi langkah demi langkah yang membolehkan anda menghasilkan sejumlah besar produk berkualiti dalam masa yang singkat melalui penggunaan optimum sumber yang ada - orang, peralatan dan bahan.

PROGRAM

HARI 1
Pengenalan kepada konsep

Apakah TWI? Sejarah asal usul dan perkembangan.

Mengapa kita memerlukan TWI? Apakah keputusan yang boleh diharapkan oleh syarikat selepas pelaksanaan?

TWI sebagai alat untuk meningkatkan keberkesanan pengurus barisan. 5 kecekapan kepimpinan.

3 modul TWI utama.

Teknologi "belajar dengan melakukan". Kaedah empat langkah. Format dan metodologi latihan dalam modul TWI.

Modul I: Pembelajaran Berkesan di Tempat Kerja

Kemahiran pemindahan pengetahuan sebagai sumber yang berharga.

Tunjuk cara latihan yang tidak betul dan betul dalam melakukan sesuatu operasi.

4 langkah asas untuk menjalankan latihan sambil bekerja untuk pekerja.

Kesilapan biasa semasa menjalankan latihan.

Persediaan untuk latihan. Memecahkan aliran kerja kepada peringkat dan elemen.

Kerja amali dalam kumpulan: penerangan tentang operasi dan latihan dalam Kaedah Empat Langkah.

Kepentingan latihan yang sistematik. Matriks kecekapan. Penjadualan.

Masalah utama dalam menjalankan latihan di tempat kerja dan penggunaan kaedah empat langkah untuk menyelesaikannya.

HARI 2

Modul II: Kaedah Bekerja - Menambah Baik Operasi

Demonstrasi cara yang tidak berkesan dan lebih baik dalam melaksanakan operasi.

Teknologi langkah demi langkah untuk mengenal pasti dan menghapuskan sisa serta menambah baik operasi.

Kerja amali dalam kumpulan: menambah baik pelaksanaan operasi menggunakan Kaedah Empat Langkah.

Penerangan cadangan penambahbaikan.

"Menjual" pekerja kaedah yang lebih baik untuk melaksanakan operasi.

Modul III: Hubungan Kerja Berkesan

Gambar rajah tanggungjawab pengurus.

Asas perhubungan yang membina.

Contoh situasi bermasalah dengan pekerja dan penggunaan Kaedah Empat Langkah untuk menyelesaikannya.

Mengumpul fakta untuk menganalisis situasi masalah.

Peraturan dialog: dengar dan dengar pekerja.

Tindakan pencegahan untuk mengelakkan situasi bermasalah.

Analisis situasi masalah beberapa peserta menggunakan Kaedah Empat Langkah

Sesi soal jawab.

Merumuskan.