Jak usprawnić produkcję: pięć zasad doskonałości. Doskonalenie organizacji procesu produkcyjnego

Należy rozważyć sposoby usprawnienia organizacji podstawowych procesów produkcyjnych, biorąc pod uwagę charakterystykę branż i rodzaj produkcji:

1. Zapewnienie jak największej jednolitości pracy wykonywanej na każdym stanowisku pracy, w oparciu o koncentrację i specjalizację produkcji.

Istnieją trzy rodzaje specjalizacji: przedmiotowa, etapowa i szczegółowa. Przy koncentracji produkcji oba rodzaje specjalizacji mogą być stosowane jednocześnie. Zatem w stowarzyszeniach produkcyjnych specjalizacja przedmiotowa określa profil przedsiębiorstwa, a specjalizacja etapowa określa wielkość podziały strukturalne, specjalizująca się w wykonywaniu określonych rodzajów prac.

Specjalizacja produkcji zapewnia szereg korzyści ekonomicznych: koncentracja produkcji jednorodnych produktów pozwala na zastosowanie specjalistycznego sprzętu, którego wydajność jest wyższa niż powszechna; przy stabilnym i wąskim asortymencie wytwarzanych wyrobów skracają się przestoje spowodowane uzupełnieniami i ponowną regulacją urządzeń, powstają lepsze warunki zapewniające niezbędną ciągłość przejść, stabilność procesu technologicznego i redukcję ilości odpadów; skrócony jest czas trwania technik pracy i powtarzalność niektórych z nich; upraszczają kwestie logistyczne.

Najważniejszymi kryteriami doskonalenia formy organizacyjnej procesu produkcyjnego jest stopień zbliżenia produkcji do ciągłości i nierozerwalnie związana z nią oszczędność czasu w produkcji. Ciągłość w organizacji procesu produkcyjnego wyraża się w ciągłości pracy pracowników i urządzeń.

Każde możliwe skrócenie drogi, jaką pokonują materiały i gotowe produkty w procesie produkcyjnym.

Podstawą jest tutaj zasada bezpośredniego przepływu.

Przepływ bezpośredni osiąga się poprzez rozmieszczenie obszarów i urządzeń, w których będą wykonywane części procesu produkcyjnego, w kolejności operacji procesu. Takie ustawienie zapewnia najkrótszą ścieżkę ruchu części, eliminuje ruchy powrotne i przeciwne przedmiotów pracy podczas ich przetwarzania.

Zapewnienie rytmicznego postępu produkcji, równomiernego obciążenia mocy produkcyjnych i zasobów pracy.

Rytm procesu produkcyjnego jest warunkiem właściwie zorganizowanej produkcji. Oznacza wprowadzenie na rynek i wypuszczenie równych ilości produktów w równych odstępach czasu przy jednakowych kosztach pracy związanych z wytworzeniem tych produktów w każdym segmencie okresu planowania.

Osiągnięcie maksymalnego wykorzystania sprzętu poprzez poprawę operacyjnego planowania produkcji i zwiększenie współczynnika zmian.

Przez planowanie operacyjne rozumie się sporządzanie planów na krótkie okresy czasu dla całego przedsiębiorstwa i jego poszczególnych działów, organizowanie kontroli i operacyjnej regulacji tych planów.

Zapewnienie wysokiej niezawodności i trwałości procesów produkcyjnych.

Niezawodność to zdolność systemu produkcyjnego do działania przez określony czas w określonych warunkach, do funkcjonowania przy zapewnieniu realizacji programu produkcyjnego w celu wytworzenia wyrobów w terminie i odpowiedniej jakości. Ważnym sposobem zapewnienia niezawodności systemu jest redundancja głównych elementów procesu produkcyjnego.

Elastyczna koncepcja zintegrowanej produkcji

W badaniach związanych z elastycznymi systemami produkcyjnymi (FMS) szczególną uwagę zwraca się na tzw. zintegrowane systemy produkcyjne. Ideą zintegrowanych systemów produkcyjnych jest łączenie operacji obróbki skrawaniem i montażu, a automatyzacja procesów montażu pomaga w osiągnięciu tego celu.

Wdrożenie GPS może być bardziej aktywne, ponieważ ta nowa koncepcja wpływa na wszystkie procesy produkcyjne: od projektu produktu po jego marketing i dostawę do konsumenta.

Głównym narzędziem doskonalenia organizacji produkcji na obecnym etapie jest informatyzacja zarządzania potrzebami materiałowymi, finansowymi i ludzkimi produkcji. Usystematyzowanie poszczególnych podejść do doskonalenia organizacji produkcji pozwala na opracowanie programowego podejścia do ciągłego doskonalenia organizacji i zwiększania efektywności ekonomicznej produkcji. Programy te można usystematyzować w następujący sposób:

Technologia grupowa;

Organizacja produkcji zgodnie z zasadą „wszystko tylko wtedy, gdy trzeba”;

Automatyzacja oprzyrządowania;

Integracja komputerowa (połączenie poszczególnych, zróżnicowanych części) produkcji.

Elastyczna automatyzacja umożliwia pełną integrację cyklu tworzenia produktu i produkcji poprzez automatyzację całego kompleksu procesów technologicznych i sterowanie komputerowe. Ważną cechą jest znaczne skrócenie czasu cyklu produkcyjnego, zwiększenie mobilności produkcji i jej wydajności.

Podstawą GIP jest centralizacja obróbki części, elastyczność sprzętu i organizacja produkcji oparta na elektronizacji i współpracy.

Produkcja wyrobów zorganizowana jest w oparciu o zasadę scentralizowanego przetwarzania, tj. przetwarzanie każdej części tak całkowicie, jak to możliwe, w jednym miejscu pracy.

Elastyczne systemy produkcyjne (miejsca i linie), kompleksy robotyczne i zamknięte cele do grupowej obróbki części są połączone w jeden system. Elastyczne sekcje z dwóch centrów obróbczych stały się powszechne. W takich obszarach z reguły organizuje się system automatycznej wymiany narzędzi wykorzystujący robota i stanowiska do montażu detali.

W tradycyjnej produkcji im większa wszechstronność, tym niższa produktywność, tym wyższe koszty i zatrudnienie pracowników. W elastycznej produkcji zależności te ulegają zmianie. Dzięki dużej wszechstronności sprzętu technologicznego osiąga się wysoką produktywność, niski koszt, niskie zatłoczenie i dobre warunki pracy (bez monotonii, bez ciężkiej pracy fizycznej).

W kontekście przejścia na elastyczne systemy produkcyjne otrzymano technologię grupową dalszy rozwój często nazywa się ją technologią komórkową. Zastępuje technologię przepływu. W wyniku wprowadzenia technologii grupowej zmniejsza się koszt projektowania produkcji, skraca się czas przezbrajania i cały cykl produkcyjny. Zasada technologii grupowej zapewnia ciągłość starych i nowych produktów, co prowadzi do znacznych oszczędności i zwiększa niezawodność produktów poprzez zastosowanie sprawdzonych przez lata konstrukcji.

Warunki przejścia na zasadę TTKN

Głównymi przeszkodami w przejściu na organizację produkcji według zasady TTKN są z reguły niska dyscyplina i kultura produkcji, choć paradoksalnie, tego typu produkcje najczęściej wymagają wdrożenia zasady TTKN. Największe trudności będą występowały tam, gdzie odsetek straconego czasu pracy jest wysoki (kolejki na stanowiskach kontrolnych itp.); zbyt długie przestawianie sprzętu, niezrównoważone procesy: sprzęt jest rozmieszczony według kryteriów technologicznych; Brakuje wystarczającej komunikacji operacyjnej pomiędzy sekcjami i warsztatami w ujęciu horyzontalnym, gdzie realizacja zaplanowanych zadań rozkłada się nierównomiernie w ciągu miesiąca, kiedy pod koniec miesiąca następuje przenoszenie personelu z jednego działu do drugiego itp.

Kierownictwo przedsiębiorstwa musi być przygotowane na wdrożenie następujących zmian:

W kierunku przejścia od produkcji w magazynie do produkcji u konsumenta;

Do produkcji w mniejszych partiach, skrócenia czasu przezbrojeń, większej dyscypliny w zakresie utrzymania wydajności urządzeń;

Do przejścia do tematycznego rozmieszczenia sprzętu, do grupowych warsztatów technologicznych, obszarów zamkniętych tematycznie i do każdego innego rozmieszczenia prowadzącego do zmniejszenia całkowitej liczby ruchów części, komponentów i personelu, do prostoliniowości i krótkich odległości;

Gotowość do pracy bez zaległości międzyoperacyjnych i przy zmniejszeniu liczby operacji w warunkach ciągłej produkcji;

W stronę szeroko zakrojonego przekwalifikowania kadr na wszystkich poziomach.

Na początkowym etapie dużą rolę odgrywa czynnik ludzki. Zwykle spotykają się z niewystarczającym zrozumieniem i przeszkoleniem personelu, z jego słabym, nieaktywnym udziałem we wdrażaniu niektórych elementów TTKN; z faktem, że kadra kierownicza wyższego szczebla nie przykłada należytej uwagi do zagadnień TTKN, co powoduje niedostateczną komunikację pomiędzy wszystkimi szczeblami i słabą dyscyplinę produkcji.

Etap operacyjny. Doświadczenie pokazuje, że nawet na tym etapie nadal utrzymują się stare tendencje, zwłaszcza w zakresie korygowania skutków, a nie identyfikowania przyczyny problemu i jej eliminacji. Trudny jest podział obowiązków pomiędzy działami ich funkcji i personelem, co czasami wymaga zmian w strukturze zarządzania zgodnie z nowymi wymogami organizacji produkcji. Najczęściej wynika to z braku elastyczności personelu, jego nieumiejętności radzenia sobie ze zmianami. Największe trudności wiążą się z kadrą kierowniczą średniego szczebla: stawia ona opór i przenosi odpowiedzialność na niższe szczeble i bezpośrednio na pracowników. Prowadzi to do utraty zaufania do zdolności kierownictwa do rozwiązywania problemów, a przejście na zasadę TTKN jest skomplikowane. Ponadto wiele problemów wiąże się z niewystarczającą świadomością wykonawców i słabą uwagą na kwestie przekwalifikowania personelu.

Duża liczba problemów, które będą musiały zostać rozwiązane podczas przejścia na organizację produkcji zgodnie z zasadą TTKN, wymaga podejścia programowego. Plan działania powinien mieć na celu rozwiązanie następujących zadań:

1. Identyfikacja i koncentracja wysiłków na wąskich gardłach produkcji, gdzie tworzą się kolejki i oczekiwania.

2. Zmniejszenie wielkości partii produkcyjnej. Plan działania powinien obejmować środki mające na celu skrócenie czasu przezbrajania poprzez wprowadzenie szybko wymiennego sprzętu i stworzenie bardziej elastycznego, uniwersalnego sprzętu zintegrowanego. Konieczne jest krytyczne przeanalizowanie wszystkich procedur wymiany sprzętu, sprzętu i narzędzi.

3. Skrócenie długości przepływów materiałowych części i zespołów. Długość nici należy zmniejszyć do minimalnej wymaganej liczby ruchów. Ruchy powinny odbywać się wyłącznie pomiędzy procesami (przetwarzanie, montaż) i powinny być ograniczone do zera pomiędzy operacjami.

4. Wzmocnienie relacji z dostawcami. Plan działania powinien zawierać podprogram wzmacniania relacji z dostawcami (działania mające na celu eliminację złych, nierzetelnych dostawców, porzucenie dostawców nie zapewniających jakości itp.).

5. Zmniejszenie liczby dostawców.

6. Podnoszenie kwalifikacji personelu. Elastyczność personelu, umiejętność łączenia różnych zawodów, to konieczność.

7. Zapewnienie jakości produktu. Produkcja musi dążyć do „zero wad”.

8. Ograniczenie dokumentacji produkcyjnej i różnorodnych procedur - przejście do bliższych horyzontalnych powiązań zarządczych pomiędzy działami i delegowanie odpowiedzialności na węższy szczebel zarządzania zapewni ograniczenie przepływu dokumentów wzdłuż pionów hierarchii zarządzania. Konieczne jest, aby realizacja zamówień odbywała się szybciej niż produkty w warsztatach.

9. Zmiana struktury organizacyjnej i jaśniejszy podział obowiązków.

10. Udoskonalenie zasady TTKN w kontekście zwiększania poziomu elastyczności produkcji i przejścia na komputerową integrację produkcji (CIP). W praktyce oprzyrządowanie i kontrola wiąże się z przejściem do organizacji produkcji według zasady TTKN. Rozwiązaniem dla tych programów jest Odwrotna kolejność znacznie podniesie koszt oprzyrządowania.

Ocena efektywności organizacji produkcji według zasady TTKN

Skrócenie czasu przygotowania produkcji o 80 - 90%.

Wzrost wydajności pracy kluczowych pracowników o 5 - 50%.

Wzrost wydajności pracy pracowników pomocniczych o 20-60%.

Obniżenie kosztów zakupionych materiałów i zakupionych produktów o 5-10%.

Zmniejszenie zapasów i rezerw: surowców o 35 -75%; produkcja w toku o 30 - 90%; gotowe produkty o 50 - 90%.

Zmniejszenie powierzchni o 40 - 80%.

Poprawa jakości o 50 -55%.

Redukcja defektów o 20 - 30%.

Zmniejszenie całkowitej liczby ruchów materiału o 40-60%.

Skrócenie cyklu produkcyjnego o 40 - 80%.

Redukcja kosztów przezbrojeń o 60 - 90%

MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI FEDERACJI ROSYJSKIEJ

Federalna Państwowa Budżetowa Instytucja Edukacyjna Wyższego Szkolnictwa Zawodowego „Stan Uralu Uniwersytetu Ekonomicznego»

Centrum kształcenie na odległość

Praca na kursie

Dyscyplina: Zarządzanie procesami

Temat: Analiza i doskonalenie procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie

Wykonuje student

Grupa: UK-12P

Suvorova I.N.

WSTĘP

Proces produkcyjny to proces wytwarzania produktów. Jego podstawą jest praca. Procesy produkcyjne to zbiór procesów pracy mających na celu wytworzenie określonego rodzaju produktu.

Proces produkcyjny ma dwie strony: technologiczną i roboczą. Strona technologiczna wiąże się z przekształceniem przedmiotu pracy w gotowe produkty (zmiany rozmiarów, kształtów, konstrukcji, skład chemiczny położenie w przestrzeni itp.).

Strona pracy to zbiór działań wykonawców mających na celu kompleksową realizację proces technologiczny, który nazywa się procesem pracy.

W trakcie pracy przeanalizujemy proces produkcyjny na przykładzie Omutninsky Metallurgical Plant CJSC.

Kierownictwo OMZ doskonale rozumie, że ciągły i zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa, jego integracja z Ekonomia swiata można osiągnąć jedynie poprzez jakość.

Kierownictwo przedsiębiorstwa, opierając się na zespole menedżerów i angażując cały personel w zarządzanie jakością, zamierza zwiększyć wielkość produkcji i sprzedaży konkurencyjnych produktów dla linii lotniczych w Rosji i WNP, przedsiębiorstw z branży gazowej i energetycznej Rosji.

Ścisłe przestrzeganie ustalonych wymagań dotyczących właściwości eksploatacyjnych, bezpieczeństwa i niezawodności, jakości produkcji, napraw i konserwacji, a także wymagań umownych ustalonych przez klienta jest niezbędnym warunkiem osiągnięcia tego celu.

Rozwiązując ten problem mamy świadomość, że od jakości naszej pracy zależy życie osób korzystających z samolotów wyposażonych w silniki naszej produkcji, a także poczucie satysfakcji wśród odbiorców gazu i energii elektrycznej, przy produkcji i transporcie których W grę wchodzą produkowane przez nas zespoły turbin gazowych.

Nieustannie pracujemy nad tym, żeby to zapewnić, kiedy o tym wspominasz znak towarowy Zakład Metalurgiczny Omutninsky odtworzył wizerunek wiarygodnego partnera wśród klientów i konsumentów naszych produktów, powstały w wyniku naszego zrozumienia, że:

?nasi pracownicy to najcenniejszy kapitał, jaki posiada firma,

?Zatrudniamy wysoce profesjonalnych specjalistów, o których wiedzę i umiejętności stale dbamy,

?każdy pracownik, od szefa przedsiębiorstwa po wykonawcę, jasno i nieformalnie rozumie swoją odpowiedzialność i kieruje się honorem przedsiębiorstwa,

?używamy, wdrażamy i wspieramy nowoczesne technologie,

?jakość naszych produktów zaczyna się od naszych dostawców i współpraca z nimi jest przedmiotem naszej szczególnej uwagi,

?Pracujemy jako jeden zespół, starając się zadowolić naszych klientów,

?stale doskonalimy procesy zarządzania jakością, analizujemy uzyskane wyniki i podejmujemy niezbędne działania w celu ich doskonalenia,

?Potrzebujemy systemu zarządzania jakością nie jako nieuniknionej formalności, ale jako stale udoskonalanego środka ciągłego podnoszenia jakości produkcji, naprawy i konserwacji produktów oraz obniżania kosztów.

Metoda rozpowszechniania oficjalnie przyjętych wytycznych powinna zapewniać wszystkim użytkownikom odpowiedni dostęp do wytycznych. Właściwą dystrybucję i zarządzanie można ułatwić np. poprzez przypisanie odbiorcom numerów seryjnych egzemplarzy. Administracja zapewnia indywidualne zapoznanie się z treścią podręcznika, odpowiednią dla każdego użytkownika w organizacji.

Staramy się wyprzedzać konkurencję, dlatego kierujemy się wyznaczonymi kierunkami oraz stale i dokładnie badamy oczekiwania naszych klientów. Nieustannie staramy się sprostać tym oczekiwaniom i niezmiennie realizujemy strategię ciągłego doskonalenia – to nasza rzeczywistość, to nasza przyszłość.

Kierownictwo OMZ CJSC przyjmuje obowiązki i odpowiedzialność za jakość produktów, ich naprawę i świadczenie usług oraz gwarantuje każdemu pracownikowi wsparcie w dążeniu do osiągnięcia swoich celów.

Polityka jakości JSC „OMZ” jest część integralna ogólna polityka przedsiębiorstwa, odpowiada celom rozwojowym przedsiębiorstwa i jest nastawiona na spełnienie oczekiwań Konsumentów produktów przedsiębiorstwa, jest realizowana na mocy zarządzenia kierownika przedsiębiorstwa, które nakazuje zapewnienie ekspozycji wizualnej nowej zatwierdzonej wersji.

Polityka jakości jest zatwierdzana przez kierownika przedsiębiorstwa. Jest on analizowany corocznie i, jeśli to konieczne, korygowany w oparciu o rzeczywistą sytuację, biorąc pod uwagę wewnętrzne i czynniki zewnętrzne które mogą mieć wpływ na działalność firmy w przyszłości.

Kierownicy działów strukturalnych na zlecenie kierownika przedsiębiorstwa, w tym VP nr 209, na podstawie badania marketingowe i biznesplany analizują i przedstawiają propozycje dostosowania aktualnej Polityki Jakości zastępcom szefów przedsiębiorstwa w obszarach. Zastępcy kierowników przedsiębiorstwa w obszarach analizują propozycje i przedstawiają je dyrektorowi ds. jakości – głównemu kontrolerowi przedsiębiorstwa.

Dyrektor Jakości – Główny Inspektor przegląda propozycje aktualizacji Polityki Jakości, redaguje je i przedstawia kierownikowi przedsiębiorstwa do zatwierdzenia.

Aby realizować cele sformułowane w Polityce Jakości, kierownicy działów opracowują działania zawarte w planach jakości.

Wybrany temat jest istotny, ponieważ nowoczesna scena rozwój produkcji inżynieryjnej pod wpływem postępu naukowo-technicznego oraz ostrej konkurencji na rynkach towarów i usług, badania z zakresu zarządzania produkcją mają nie tylko znaczenie teoretyczne, ale także istotne znaczenie praktyczne.

Celem pracy jest analiza procesu produkcyjnego na przykładzie przedsiębiorstwa ZAO OMZ.

W zależności od celu zajęć stawiamy przed sobą następujące zadania:

· Rozważ teoretyczne podstawy procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie

· Analizować zastosowanie podejść funkcjonalnych i procesowych do zarządzania procesami produkcyjnymi

· Określ usprawnienie procesu produkcyjnego na przykładzie ZAO OMZ

· Rozważ działania mające na celu ulepszenie procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie.

Formalnie praca na kursie składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów, zakończenia, spisu literatury i dodatku.

ROZDZIAŁ 1 PODSTAWY TEORETYCZNE PROCESU PRODUKCYJNEGO W PRZEDSIĘBIORSTWIE

1.1 Badania nad zarządzaniem proces produkcji

Na obecnym etapie rozwoju produkcji maszynowej, pod wpływem postępu naukowo-technicznego oraz ostrej konkurencji na rynkach towarów i usług, badania z zakresu zarządzania produkcją mają nie tylko teoretyczne, ale także ważne znaczenie praktyczne.

Studia zarówno domowe, jak i literatura zagraniczna w zakresie zarządzania procesem produkcyjnym, wykazał brak jednolitego, ogólnie przyjętego stanowiska w sprawie definicji tej kategorii. Aby zrozumieć znaczenie pojęcia „zarządzanie procesem produkcyjnym”, należy określić miejsce procesu produkcyjnego w systemie produkcyjnym. Produkcja to proces interakcji pomiędzy środkami i przedmiotami pracy oraz samą pracą mającą na celu tworzenie dobra materialne. W pracy Gerchikowa I.N. produkcję rozważa się z perspektywy teorii systemów: „...system składający się z zasobów, produktów i procesów produkcyjnych”. Proces produkcyjny odbywający się na wydziałach produkcyjnych firmy Solomatin N.A. charakteryzuje go jako „zestaw używanych urządzeń technologicznych, zorganizowanych w określoną sekwencję procesów pracy i naturalne procesy, dzięki któremu surowce i materiały eksploatacyjne przekształcają się w produkty.” Taki jest proces produkcyjny główna funkcja system produkcyjny, tj. proces przekształcania czynników produkcji w produkty gotowe.

Funkcjonalny kosztorys in-line

1.2 Stosowanie podejść funkcjonalnych i procesowych do zarządzania procesami produkcyjnymi

Pod wpływem wpływ zewnętrzny produkcja i inne procesy zachodzące w przedsiębiorstwie podlegają zmianom. Aby obniżyć stopień negatywny wpływ zarówno zewnętrzne, jak i czynniki wewnętrzne procesami, należy nimi zarządzać w sposób celowy i skuteczny.

W celu głębszego ujawnienia koncepcji „zarządzania procesem produkcyjnym” konieczne jest rozważenie i przeanalizowanie istniejących podejść do zarządzania. W środowisku naukowym ustalono dwa zasadniczo różne podejścia: funkcjonalne i procesowe.

Podstawy teoretyczne podejście funkcjonalne i oparty na nim system organizacji produkcji masowej zostały określone przez przedstawicieli teoria klasyczna kierownictwo – F. Taylor, A. Fayol, M. Weber i ich naśladowcy. Takie podejście do zarządzania uzasadniało się warunkami masowej produkcji, stabilną gospodarką i ogólnym wzrostem gospodarczym, co pozwoliło mu funkcjonować przez prawie dwa stulecia.

Podejście funkcjonalne pozwala rozpatrywać zarządzanie jako rodzaj działalności realizowanej poprzez realizację szeregu funkcji. Z teorii systemów sterowania i cybernetyki funkcje ogólne wyróżniają się etapami zarządzania: planowaniem, organizacją, koordynacją, kontrolą, regulacją i motywacją. Każdą z tych funkcji można przedstawić za pomocą zestawu bardziej szczegółowych funkcji. Autor proponuje zatem włączyć do funkcji planistycznej prognozowanie kierunków rozwoju obiektu zarządzania i opracowanie planu osiągnięcia celów. Funkcja organizacji obejmuje zadania tworzenia niezbędne warunki dla procesów produkcyjnych. Ta funkcja oznacza racjonalne połączenie w przestrzeni i czasie wszystkich osobowych i materialnych elementów systemu, ustanowienie niezbędnych połączeń i stworzenie warunków zapewniających skoordynowane współdziałanie pomiędzy elementami, aby osiągnąć cel w określonych ramach czasowych. Funkcja kontrolna realizowana jest poprzez diagnostykę i monitorowanie.

Punktem wyjścia jest ustalenie celu zarządzania Efektywne zarządzanie procesów produkcyjnych oraz określa kryteria funkcjonowania obiektu. W przypadku braku z góry określonego celu zarządzanie nie ma sensu. W zależności od celów zarządzania procesem produkcyjnym istnieje potrzeba rozwiązania konkretnych problemów produkcyjnych:

Zarządzanie terminami zamówień;

Zarządzanie zapasami zasobów materialnych;

Zarządzanie mocami produkcyjnymi;

Zarządzanie zasobami ludzkimi;

Zapewnienie jakości procesów produkcyjnych.

Praktyczna realizacja postawionych zadań w procesie zarządzania poprzez wdrożenie funkcje ogólne przeprowadzane przez zaangażowane jednostki i odpowiedni aparat zarządzający.

Konsekwentnie pojawia się stwierdzenie, że zarządzanie procesem produkcyjnym jest specyficznym obszarem działalności zarządczej, a jego istota wyraża się poprzez kompozycję i treść funkcji. Działalność zarządczą przedstawia się jako formę ukierunkowanego wpływu na utrzymanie warunków realizacji procesów produkcyjnych na wszystkich etapach, z uwzględnieniem określonych parametrów.

Zatem treścią funkcjonalną zarządzania procesem produkcyjnym jest zapewnienie jedności, zgodności i spójności wszystkich ogniw produkcyjnych, aby zapewnić nieprzerwaną realizację działalności produkcyjnej i gospodarczej oraz osiągnąć zaplanowane wskaźniki przy jak najmniejszym zużyciu zasobów.

Koniec XX wieku przyniósł zasadnicze zmiany w systemie technologii i organizacji produkcji oraz zarządzania. Wymagało to nowych pomysłów, ciągłego doskonalenia procesów produkcyjnych, podnoszenia jakości produktów i usług, które najlepiej odpowiadają wymaganiom konsumentów.

W zmienionych warunkach treść podejścia funkcjonalnego nie spełnia już wymagań dotyczących organizacji i zarządzania procesami produkcyjnymi. Do najważniejszych trendów zaliczają się:

struktura procesów organizacji jest fragmentaryczna i fragmentaryczna; zadania odpowiednich procesów zostały zastąpione wąsko specjalne cele jednostki produkcyjne; pracownicy nie widzieli końcowych efektów pracy całego zespołu i nie byli świadomi swojego miejsca w firmie proces ogólny produkcja;

głównym konsumentem produktu jest bezpośredni kierownik jednostki funkcjonalnej, a nie klienci i konsumenci zewnętrzni; konsumenci wewnętrzni również byli od siebie odizolowani

Obecna sytuacja przesądza o konieczności zrewidowania podejścia do zarządzania procesami produkcyjnymi, proponuje się rozważenie podejścia procesowego jako alternatywy dla funkcjonalnego.

Początki wykorzystania elementów podejścia procesowego jako narzędzi podejścia cybernetycznego datuje się na początek XX wieku. Jednak upowszechniło się ono dopiero pod koniec tego stulecia, kiedy dominujące do tej pory podejście funkcjonalne całkowicie straciło swoje postępowe znaczenie.

Istota podejścia procesowego polegała na tym, że ważne jest nie tyle zdefiniowanie samego systemu, ile raczej to, z czego ten system się wywodzi lub z czego jest zorganizowany. Ten „materiał źródłowy” nazywany jest środowiskiem tworzącym system i jest uważany za zbiór następujących elementów:

· substancja (energia lub informacja);

· proces - przemiana materii, model graficzny który wyświetla obiekt posiadający „wejście” i „wyjście”;

· komunikacja - przeniesienie materii z wyjścia jednego procesu na wejście innego; Sama komunikacja może być procesem (przenoszenie materiałów za pomocą transportu) i wymagać wydatku pewnych substancji.

Materia, procesy i połączenia łączą się w cykle, które w zasadzie są samowystarczalne. Aby cykle takie mogły być, potrzebne są prawidłowe połączenia i wystarczające współczynniki przenoszenia materii z jednego procesu do drugiego. Warunek ten jest spełniony w następujących okolicznościach:

· tłumienie wypływów substancji z układu;

· zmniejszenie zużycia substancji podczas przechodzenia z procesu do procesu;

· spójność procesów pod względem szybkości i przetwarzania informacji.

Integracja procesów w strukturę cykliczną zapewniła wzrost prawdopodobieństwa realizacji określonych procesów i przepływów materii oraz efektywności zarządzania. Podejście to przyczyniło się do rozwoju teorii stabilności struktur pierścieniowych w sterowaniu systemami, a także klasy problemów badania i optymalizacji związków przyczynowo-skutkowych.

Podejście procesowe doczekało się aktywnego rozwoju w dziedzinie zarządzania jakością, opracowanego przez międzynarodowe standardy ISO 9000-2000.

Proces rozumiany jest jako zbiór powiązanych ze sobą działań, które przekształcają dane wejściowe w produkty wyjściowe, tj. zasoby wejściowe do produktów.

Pomysł reprezentowania dowolnego rodzaju działalności w organizacji lub samej organizacji jako procesu jest uważany za aksjomat. Została sformułowana przez E. Deminga, guru w dziedzinie zarządzania jakością.

Istotę podejścia procesowego obrazuje diagram, którego elementami są procesy produkcyjne, przepływy przychodzących zasobów w wyniku działania procesu oraz reakcja na spełnienie wymagań (patrz rysunek 1).

Rysunek 1 – Podejście procesowe do zarządzania procesem produkcyjnym

Każda para procesów jest reprezentowana jako dostawca i konsument, co może być zewnętrzne lub wewnętrzne.

Z punktu widzenia podejścia procesowego zarządzanie procesem produkcyjnym to ciąg etapów planowania, realizacji i kontroli, realizowanych w celu ograniczenia kosztów przekształcenia przepływu surowców, materiałów, produkcji w toku w gotowe produkty z od punktu pochodzenia aplikacji do punktu konsumpcji, aby jak najpełniej zaspokoić wymagania klientów.

W tabeli 1 przedstawiono analizę porównawczą treści obu podejść do zarządzania, której wyniki zostały usystematyzowane.

Tabela 1

Analiza porównawcza podejście funkcjonalne i procesowe

CharakterystykaPodejście procesowePodejście funkcjonalneTreść podejściaZarządzanie procesami biznesowymi jako zestaw działań, które przy użyciu określonej technologii przekształcają dane wejściowe w wyjścia wartościowe dla konsumentaZarządzanie przedsiębiorstwem w oparciu o identyfikację elementów strukturalnych według cech funkcjonalnychStruktura zarządzania organizacjąStruktura horyzontalna z identyfikacją odpowiedzialności dla każdego procesu biznesowego Sztywny, pionowo ustrukturyzowany układ hierarchiczny Zasada struktury Odpowiedzialność za jakość procesu Podział pracy według rodzaju działalności i funkcji Specjalizacja procesów Wykonywanie różnorodnych funkcji wymagających szerokiego zakresu wiedzy i kreatywnego podejścia do problemu rozwiązanie Wykonanie przez pracownika jednego lub kilku podobnych proste operacje uwzględnienie jasnej regulacji pracy Cel procesów produkcyjnych Maksymalne zadowolenie konsumentów wewnętrznych Maksymalna wielkość w celu zwiększenia zysków poprzez zwiększenie wielkości produkcji Zasada motywacji Zainteresowanie jakością procesów produkcyjnych i pracy Zainteresowanie w wyniku wykonywania funkcji zawodowych, lub działy Interakcja pomiędzy jednostkami strukturalnymi Maksymalna integracja procesów produkcyjnych Maksymalna koordynacja pomiędzy działami w oparciu o podział funkcjonalny pracy Skuteczność podejmowania decyzji Terminowość podejmowania decyzji koordynującej Podejmowanie decyzji zgodnie z problemem, który powstał w produkcji Dostosowanie do środowiska zewnętrznego Szybka reakcja na zmiany otoczenie zewnętrzne, ciągłe doskonalenie wydajności i doskonalenie jakości procesów Opracowywanie decyzji w celu dostosowania celów działalności

Analiza materiałów tabeli pozwala na sformułowanie następujących podstawowych zasad zarządzania procesem produkcyjnym, w kontekście treści podejścia procesowego:

wysoka intensywność motywacji oznacza skupienie się na produkcie końcowym, zainteresowanie każdego konkretnego wykonawcy poprawą jego jakości, a w konsekwencji zainteresowanie wysokiej jakości wykonaniem pracy;

zmniejszenie obciążenia menedżerów pracą pozwala wdrożyć zasadę powszechnej odpowiedzialności i rozłożyć ją pomiędzy uczestników procesów;

duża elastyczność i adaptowalność zarządzania, dzięki możliwości samoregulacji i samokontroli, z uwzględnieniem koncentracji na konsumencie;

wysoka dynamika systemu produkcyjnego i jego procesy wewnętrzne, ze względu na pionową integrację przepływów zasobów i ogólny interes w zwiększaniu szybkości wymiany zasobów, w tym informacji;

wysoka przejrzystość systemu zarządzania, pozwalająca na uproszczenie procedur koordynacji, organizacji i kontroli;

możliwość głębokiej złożonej automatyzacji procesów produkcyjnych.

Jeżeli podejście funkcjonalne koncentruje się na optymalizacji realizacji samych funkcji, to podejście procesowe opiera się na integracji i interakcji funkcji, uwzględniając ocenę wpływu wyników działalności funkcjonalnej poszczególnych działów produkcyjnych na efektywność funkcji pozostałych działów, a co za tym idzie, na ogólną efektywność zarządzania procesem produkcyjnym. Tym samym zastosowanie podejścia funkcjonalnego i procesowego pozwoliło na ukazanie treści zarządzania procesem produkcyjnym jako celowej działalności związanej z planowaniem i zapewnieniem optymalnego wykorzystania zasobów, monitorowaniem efektywności procesów, z uwzględnieniem osiągnięcia satysfakcji wewnętrznej i konsumenci zewnętrzni.

ROZDZIAŁ 2 USPRAWNIENIE PROCESU PRODUKCYJNEGO NA PRZYKŁADZIE ZAKŁADU METALURGICZNEGO OMUTNINSKY SKLEP CJSC nr 6

2.1 ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa

Nazwa: CJSC „Omutninsky Zakład Metalurgiczny”

Adres siedziby: 117335, Moskwa, ul. Wawiłowa, 87

Adres pocztowy: Perm, ul. Komsomolski Prospekt, 90

Rodzaj własności: Korporacyjny

Pozycja OMZ CJSC w branży

Dziś Omutninski Zakład Metalurgiczny jest jednym z najstarszych przedsiębiorstw żelaza i stali w Rosji, założonym w 1773 r., kiedy Państwowe Kolegium Berg wydało dekret podpułkownikowi Iwanowi Osokinowi w sprawie budowy huty żelaza na rzece Omutnej z jednym wielkim piecem, fabryka pieców z sześcioma kuźniami i taką samą liczbą parowych Mołotowa Proces produkcji żelaza był podobny do tego stosowanego w dawnych fabrykach Uralu.

Obecnie zamknięte Spółka Akcyjna Zakład Metalurgiczny Omutninsky to zwarte przedsiębiorstwo z niepełnym cyklem metalurgicznym, specjalizujące się w produkcji profili kształtowych walcowanych na gorąco<#"justify">SFPVT to stal walcowana otrzymywana w procesie obróbki na zimno i odpowiadająca przekrojowi gotowej części. Chropowatość powierzchni Ra<2.5, точность h9..12. Длина проката, марка стали и технические требования устанавливаются по требованию потребителей.

Zakład produkuje prowadnice wind<#"justify">Polityka:

CJSC „Omutninsky Zakład Metalurgiczny”.

Z zakresu zarządzania jakością i ochrony środowiska

Zapewnienie proaktywnego zaspokajania potrzeb klientów w zakresie wysokiej jakości wyrobów walcowanych, przy zastosowaniu przyjaznych środowisku technologii produkcji, promowanie dobrobytu miasta, regionu i rozwoju gospodarczego zakładu, utrzymanie zdrowia i poprawa dobrostanu każdego członka siła robocza.

Wstęp:

Osiągnięcie stabilnej pozycji lidera na rynku produkcji prowadnic wind, profili walcowanych na gorąco i kalibrowanych o wysokiej precyzji.

Główny cel:

· Realizować prawa konsumentów do produktów wysokiej jakości;

· Realizować prawa pracowników do godnej oceny swojej pracy;

· Zapobiegaj negatywnemu wpływowi działalności przedsiębiorstwa na środowisko.

Fundamentalne zasady:

· Konstruktywne i pełne zaufania relacje z partnerami biznesowymi;

· W kwestiach jakości konsument ma ostatnie słowo;

· Każdy pracownik, od pracownika po Dyrektora Generalnego, jest odpowiedzialny za jakość swojej pracy;

· Wykonaj każdą pracę poprawnie za pierwszym razem;

· Przestrzegać wymogów prawnych i innych wymogów regulacyjnych dotyczących zarządzania jakością, aspektów środowiskowych i innych;

· Skutecznie zarządzać aspektami środowiskowymi w celu zapobiegania ich negatywnemu wpływowi na środowisko;

· Korzystaj mądrze i racjonalnie z surowców, energii i zasobów naturalnych;

· Osiągaj jakość poprzez zapobieganie problemom;

· Doskonalenie działań firmy w zakresie zarządzania jakością, ochrony środowiska i innych obszarach;

· Pracuj lepiej, aby lepiej żyć.

2.2 Struktura organizacyjna, jej rodzaj

W naszej pracy przyjrzymy się strukturze organizacyjnej na przykładzie warsztatu nr 6.

Warsztat nr 6 JSC OMZ jest wyjątkowy. To tu montowano silniki do najszybszego samolotu myśliwskiego świata MIG-31, montowano części i podzespoły silnika PS-90A, który jest obecnie montowany na wszystkich rosyjskich samolotach lotnictwa cywilnego dalekiego zasięgu; 17 lat temu montaż opanowano pierwszy zespół turbiny gazowej GTU-12P. Obecnie warsztat zajmuje się montażem, demontażem, pakowaniem, konserwacją, pakowaniem i wysyłką wszystkich gotowych produktów wytwarzanych przez Zakład Metalurgiczny Omutninsky.

Dziś w warsztacie zatrudnionych jest 485 osób. Spośród nich około 70% to pracownicy podstawowi i pomocnicy. Specjaliści kształcą się w Perm Professional Lyceum nr 1, Aviation College im. Shvetsova, Politechnika Permska. Średni wiek pracowników wynosi 43 lata. Około połowa pracowników warsztatów to ludzie młodzi. To cieszy, bo... Połączenie między pokoleniami nie zostaje przerwane, możliwe jest przekazywanie doświadczeń zawodowych.

Zapotrzebowanie na permskie turbiny gazowe jest bardzo duże. Aby usprawnić proces, sklep aktywnie wdraża system odchudzonej produkcji, który już przynosi owoce. Dziś doskonalimy seryjną produkcję zespołów turbin gazowych GTU-25P w oparciu o silnik PS-90GP-25. Szczególną uwagę zwraca się na zamówienie OJSC Gazprom na produkcję zespołów turbin gazowych do pracy w ramach Północnoeuropejskiego Gazociągu. W 2011 roku trzeba zmontować 13 silników, w 2012 – 15, a w perspektywie do 2013 – 65. Maszyny te utożsamiane są z silnikami specjalnego przeznaczenia, dlatego w ich montaż zaangażowani są pracownicy o najwyższych kwalifikacjach. Doświadczenie pokazuje, że aby zrealizować każde duże zamówienie, każdego dnia w warsztacie musi znajdować się około 10 silników na różnych etapach gotowości. Oznacza to, że do seryjnego montażu GTU-25P w ilości zamówionej przez Gazprom warsztat 51 musi posiadać co najmniej 3 komplety sprzętu. O ile pracownikom warsztatu wystarczył jeden, to wystarczy na wyprodukowanie 10 zespołów turbin gazowych, ale na 65 maszyn to za mało. Równie palącą kwestią jest zwiększenie odpowiedniego sprzętu do montażu produktów. Na jakość montażu negatywnie wpływa niekompletność podzespołów i części silnika. Wyobraź sobie, że montaż zespołu turbiny gazowej idzie pełną parą. Skończyły nam się pewne podzespoły i jesteśmy zmuszeni to porzucić i zacząć kolejne, po czym z tego samego powodu rezygnujemy z montażu kolejnego silnika. Powrót do niedokończonych maszyn, biorąc pod uwagę złożoność procesu montażu, jest zły - można o czymś zapomnieć, coś przeoczyć, ale nie ma jeszcze ciągłego przepływu linii montażowej i to jest plaga nie tylko omawianego warsztatu - to to problem niemal wszystkich montowni produkcji krajowej.

Obecnie najbardziej niezawodnym zespołem turbiny gazowej produkowanym przez warsztat nr 51 jest tzw. wersja ziemna silnika D-30 – D-30 EU. Niewielkie trudności sprawiają także zespoły turbin gazowych bazujące na silnikach PS-90GP-1. Występują pewne problemy z silnikami PS-90GP2. Jest to jednak zdecydowanie najpopularniejsza maszyna, a problemy te zostały pomyślnie rozwiązane od czasu wprowadzenia silników Perm do zastosowań przemysłowych 17 lat temu. Łącznie w tym czasie Aviadvigatel opracował i wprowadził do produkcji seryjnej 2 rodziny jednostek turbin gazowych o mocy od 2,5 do 6 MW i od 10 do 25 MW oraz powstało 98 modyfikacji silników do zastosowań przemysłowych. Zakład montażowy wyprodukował i wysłał ponad 500 jednostek turbin gazowych do zakładów transportu energii i gazu. GTU-25P okazał się najtrudniejszy do masowej produkcji. To duża, potężna maszyna, którą wyróżnia poważna innowacja konstrukcyjna - bardzo złożona jednostka - turbina swobodnej mocy. Ważna jest także liczba wyprodukowanych samochodów. Oceńcie sami – wyprodukowano setki GTU-2.5p czy GTU-16p, a GTU-25P można policzyć na palcach jednej ręki. Oznacza to, że liczy się tak zwane doświadczenie operacyjne silnika. Przypomnijmy chociażby GTU-12P, jego produkcja seryjna trwa od 1995 roku. Maszyna ta przez 15 lat przetrwała okres „chorób dziecięcych” i stała się niezawodnym pomocnikiem gazowników, naftowców i energetyków. A wysoki popyt na rynku decyduje nie tylko o prestiżu zakładu produkcyjnego, ale także o jego dużej odpowiedzialności wobec klienta. A naszym zadaniem jest zadbać o to, aby to zaufanie było uzasadnione. W związku z tym musimy złożyć hołd naszym kolegom z Aviadvigatel. Działają bez zarzutu: zawsze są w pobliżu, zawsze słuchają, uwzględniają sugestie pracowników w różnych kwestiach technicznych i oferują rozwiązanie powstałego problemu. Występują jednak problemy podczas procesu montażu. Co ważne, warsztat często otrzymuje komponenty, które nie spełniają wymagań. Z godną pozazdroszczenia regularnością na montaż docierają części i podzespoły, które choć spełniają normy, są na granicy. W takich przypadkach parametry techniczne nawet nowego zespołu turbiny gazowej mogą przekraczać dopuszczalne wartości graniczne. Montaż silnika jest etapem końcowym i naszym obowiązkiem jest dostarczenie klientowi wyłącznie produktów wysokiej jakości. Dlatego musimy ściśle współpracować w tej kwestii nie tylko z kolegami z innych warsztatów, ale także z partnerami - dostawcami.

Konstruktorzy samolotów mówią, że samolot rodzi się podczas pierwszego lotu i zanim wzbije się w przestworza, jest kupą metalu. Nasze produkty są testowane w działaniu, obecnie na tłoczniach pracuje wielu specjalistów z branży energetycznej, którzy znają się na budowie silników z pierwszej ręki - dobrych fachowców, którzy znają się na swojej branży. Nie tylko doskonale znają nasze samochody, ale także je wyczuwają, a to dodaje im pewności siebie. Turbiny gazowe Omutninsky są w dobrych rękach!

W skład warsztatu wchodzi: 9 obszarów produkcyjnych, biuro wysyłki produkcji (PDB), biuro pracy i płac (BTiZ), dział księgowości, zespół mechaniczno-energetyczny, zespół administracyjno-ekonomiczny (AHO), obszar naprawy urządzeń (REMPRI ), biuro narzędziowe gospodarcze (BIH), biuro kontroli technicznej (BTK) – w ramach służby głównego kontrolera, biuro technologiczne (TB) – w ramach służby głównego technologa.

Uch. 11 - stanowisko demontażu i wykrywania usterek silników lotniczych i turbinowych po testach, eksploatacji i naprawie silników;

Uch. 12 - stanowisko montażu końcowego silników D-30, GTU-2.5, GTU-4, 90GP-1, PS-90GP-2 PS-90GP-3;

Uch. 13 - miejsce montażu komponentów;

Uch. 14 - miejsce montażu turbin;

Uch. 15 - teren montażu i testowania zespołów, produkcji wiązek elektrycznych, generalnego montażu silnika TV2-117 oraz wolnych turbin silników PS-90GP;

Uch. 16 - obszar pakowania, konserwacji, wysyłki gotowych silników;

Uch. 17 - obszar pakowania, konserwacji i wysyłki części zamiennych, komponentów i komponentów;

Uch. 18 - obszar pakowania, konserwacji i wysyłki części zamiennych, części, zespołów i zespołów (w tym na eksport), przyjęcia, rozliczania, tymczasowego składowania, wysyłki półfabrykatów, półproduktów, gotowych jednostek diesla przy współpracy z przedsiębiorstwami powiązanymi;

Uch. 19 - Miejsce montażu DSE.

W swojej pracy obsługa sklepu kieruje się regulaminami usług, opisami stanowisk opracowanymi przez wyższe działy funkcjonalne OMZ CJSC i głównych specjalistów CJSC.

Strukturę warsztatu przedstawia Załącznik nr 1.

Warsztat nr 6 został zorganizowany zgodnie z poleceniem kierownika przedsiębiorstwa w zakresie montażu, wysyłki, pakowania nowych i napraw silników lotniczych D-30, TV2-117, zespołów napędowych i turbin gazowych na bazie D-30 i PS -90A, a także komponenty i części zamienne.

Sklep 51 jest oddziałem strukturalnym OMZ CJSC i podlega kierownikowi sklepu:

Administracyjnie do dyrektora produkcji;

Funkcjonalnie w zagadnieniach produkcji i naprawy silników lotniczych, produkcji części zamiennych dla zakładów naprawy statków powietrznych - do kierownika produkcji samolotów;

Funkcjonalnie od zagadnień produkcji i remontów przemysłowych turbin gazowych do kierownika produkcji przemysłowych turbin gazowych.

Kierownika warsztatu powołuje i odwołuje ze stanowiska zarządzeniem kierownika przedsiębiorstwa na wniosek kierownika produkcji.

Strukturę i personel warsztatu ustala się na podstawie zadań stojących przed warsztatem i pełnionych przez niego funkcji i zatwierdza kierownik przedsiębiorstwa OMZ CJSC.

Zadania warsztatowe:

1.Realizacja zaplanowanych celów w zakresie produkcji handlowej brutto przy planowanym poziomie jakości produktów.

2.Ścisłe przestrzeganie procesów technologicznych i przepisów systemu jakości przy produkcji silników nowych i remontowanych, brak usterek podczas prób i eksploatacji silników.

.Zwiększa się efektywne wykorzystanie zasobów pracy warsztatu
wydajność pracy pracowników warsztatów, spadek dziennej i
straty śródzmianowe ustalone przez dział planowania budżetu (BPD) OMZ CJSC. .Realizacja kosztorysów warsztatowych wytwarzania wyrobów ustalonych przez EBP. Funkcje warsztatu:

1.Zapewnienie wysokiej jakości montażu, dotrzymanie harmonogramów demontażu, montażu i wysyłki nowych i naprawianych silników D-30, TV2-117, D-30EU1, D-30EU2, PS-90GP-1, PS-90GP-2, PS-90GP -3.

2.Operacyjne planowanie produkcji poprzez obliczanie planów produkcji produktów nadających się do sprzedaży.

.Wykonywanie wszelkich prac w ścisłej zgodności z procesami technologicznymi, rysunkami, specyfikacjami, instrukcjami.

.Przeprowadzanie konserwacji i napraw urządzeń oraz napraw bieżących w celu zapewnienia wymaganego poziomu technicznego produkcji.

.Prowadzenie cotygodniowych spotkań dotyczących bezpieczeństwa pracy, sprawdzanie kart instrukcji bezpieczeństwa (HS), certyfikacja pracowników zgodnie z HS, współpraca z komisją warsztatową ds. ochrony pracy i HS. w oparciu o uwagi pracowników w celu stworzenia bezpiecznych warunków pracy i poprawy kultury technicznej produkcji.

.Prowadzenie stałego monitoringu przestrzegania dyscypliny pracy, analiza grafików pracy kluczowych pracowników, grafików pracy pracowników warsztatów w celu racjonalnego wykorzystania zasobów pracy.

.Opracowywanie planów działania dotyczących wprowadzenia nowego sprzętu, procesów technologicznych, doskonalenia systemu jakości i obrony planów z kierownictwem OMZ CJSC.

.Opracowanie i realizacja planów remontów głównych i bieżących pomieszczeń produkcyjno-biurowych warsztatu na koszt funduszu remontowego OMZ CJSC oraz kosztorysów wydatków warsztatu.

.Monitorowanie przestrzegania dyscypliny technologicznej w warsztacie, zasad i przepisów z zakresu ochrony pracy, środków bezpieczeństwa, higieny przemysłowej i bezpieczeństwa przeciwpożarowego, norm sanitarnych.

.Przygotowanie raportów przez dział księgowości BTiZ oraz głównego ekonomistę warsztatu na temat działalności finansowo-gospodarczej warsztatu za ostatni miesiąc.

.Przeprowadzenie inwentaryzacji dokumentacji bezpieczeństwa warsztatu wraz z art. brygadzista obszarów produkcji w toku, materiały pomocnicze.

.Prowadzenie szkoleń i szkoleń zaawansowanych dla pracowników warsztatów.

.Przyjmowanie, rozliczanie, tymczasowe składowanie, wysyłka półfabrykatów, półproduktów, gotowych jednostek na olej napędowy przy współpracy z przedsiębiorstwami powiązanymi.

Warsztat ma prawo:

1.Przedkładaj propozycje dostosowania planów produkcji produkcji handlowej i brutto w kierunku wzrostu i spadku dyrektorowi produkcji OMZ CJSC.

2.Złóż propozycje kierownictwu OMZ CJSC, aby nagradzać wyróżniających się pracowników i nakładać kary na pracowników, którzy naruszają dyscyplinę produkcji i pracy.

.Składaj uzasadnione wnioski do kierownictwa OMZ CJSC o przydział środków finansowych w celu rozwiązania problemów operacyjnych montażu zespołu oleju napędowego, poprawy jakości produktów, zwiększenia wydajności pracy, wprowadzenia nowego sprzętu i procesów technologicznych.

.Przedkładaj propozycje kierownictwu OMZ CJSC dotyczące zmiany struktury warsztatu i personelu.

.Przesyłaj propozycje kierownictwu OMZ CJSC w celu poprawy jakości produkcji nowych i naprawianych silników.

Warsztat reprezentowany przez kierownika warsztatu odpowiada za:

1.Wypełnienie wskaźników techniczno-ekonomicznych, niezrealizowanie planów produkcji handlowej i brutto.

2.Zadowalająca jakość wykrywania usterek, demontażu, montażu i montażu nowych i naprawianych silników lotniczych oraz wyrobów naziemnych.

.Terminowa i wysokiej jakości realizacja zamówień kierownika przedsiębiorstwa, zleceń głównego inżyniera, dyrektora produkcji, kierownika produkcji lotniczej, kierownika produkcji przemysłowych zespołów turbin gazowych.

.Racjonalne wykorzystanie zasobów pracy, rzeczowych i finansowych, stan rachunkowości i bezpieczeństwo majątku materialnego.

.Przestrzeganie przepisów BHP i przeciwpożarowych w warsztacie.

.Udzielanie rzetelnych informacji o działalności warsztatu.

.Przestrzeganie norm, zasad, standardów i instrukcji przedsiębiorstwa w zakresie ochrony pracy i bezpieczeństwa przeciwpożarowego.

.Wdrażanie Polityki Jakości w produkcji i naprawie wyrobów, Cele w zakresie jakości przedsiębiorstwa; opracowywanie i realizacja celów w zakresie jakości warsztatu; zapewnienie funkcjonowania procesów SZJ.

W załączniku 2 przedstawiono podział pracy pomiędzy wykonawcami w hali montażowej nr 6.

2.4 Zgodność celów, zadań i obowiązków kierownika biura planowania i wysyłki (PDB)

Kierownik biura planowania i wysyłki (PDB) warsztatu organizuje prace nad harmonogramowaniem produkcji oraz zapewnieniem ciągłego postępu produkcji i naprawy wyrobów.

Szef PDB należy do kategorii menedżerów.

W swojej pracy Kierownik WPB kieruje się:

1.Na polecenie kierownika przedsiębiorstwa;

2.Na polecenie kierownika warsztatu, jego zastępców, kierowników produkcji lotniczej i przemysłowych zespołów turbin gazowych;

.Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej.

.Polityka w zakresie jakości w produkcji i naprawie wyrobów, postanowienia SZJ zawarte w Wytycznych Jakości RK-01 „OMZ”, RK-02 „OMZ”

.Cele jakościowe

Procesy SZJ

.planowane zadania związane z produkcją i naprawą wyrobów itp.

Kierownik PDB jest odpowiedzialny za:

1.Nienależyte wykonanie lub niedopełnienie obowiązków służbowych

2.Przestępstwa popełnione w trakcie wykonywania swojej działalności

.Spowodowanie szkód materialnych

.Naruszenie wymogów ochrony pracy i niewypełnienie obowiązków ochrony pracy przewidzianych układem zbiorowym, umową o pracę, utrudnianie działalności państwowych organów nadzoru i kontroli stanu wymogów ochrony pracy, a także kontroli publicznej itp.

Szef policji drogowej ma prawo:

1.Zapoznać się z projektami decyzji przełożonego, dotyczących działalności PBD;

2.Uczestniczyć w dyskusjach dotyczących funkcji WPB;

.Przedkładaj propozycje dotyczące metod pracy WPB itp. do rozpatrzenia przez menedżera wyższego szczebla.

W Załączniku nr 3 „Zgodność celów, zadań, odpowiedzialności wykonawcy”, w oparciu o cele hali montażowej nr 51, sformułowaliśmy cel wybranego przez nas stanowiska - kierownika biura planowania i wysyłki (PDB).

2.5 Organizacja pracy i charakterystyka partnerów

Współpraca z agencjami rządowymi

Zakład Metalurgiczny CJSC Omutninsky ściśle współpracuje z Federalną Agencją Przemysłu<#"justify">· dla OJSC NPO Iskra (producent pompowni gazu dla tłoczni głównych gazociągów i dmuchaw odśrodkowych dla podziemnych magazynów gazu ziemnego);

· dla CJSC Iskra-Avigaz (przeprowadzenie przebudowy pompowni gazu tłoczni OJSC Gazprom<#"justify">2.6 Analiza organizacji pracy z klientami

Aby dokonać analizy organizacji pracy z klientami, należy zidentyfikować mocne i słabe strony produktu.

Mocne strony produktów firmy:

1.jednostki przesyłowe elektrowni śmigłowcowej są klasyfikowane jako istotne i stanowią ważny element koszyka zakupowego kupującego;

Słabe strony produktu:

1.Wysoka cena, w szczególności ze względu na niski popyt konsumencki;

2.Produkcja produktów wymaga specjalnego, drogiego sprzętu i komponentów.

Dlatego OMZ stara się w maksymalnym stopniu zaspokoić życzenia Klienta, oferując rozbudowane wsparcie serwisowe:

1. pełna konserwacja PS-90A<#"justify">OMZ jest zasłużonym liderem w metalurgicznej i przemysłowej produkcji metali w Rosji i krajach WNP.

2.7 Proces produkcyjny

7.1 Harmonogramowanie technicznego przygotowania produkcji

Wstępne dane.

Produkt składa się z trzech jednostek, które mają zostać wyprodukowane we własnym zakresie: generatora (G), skrzyni biegów (G) i układu rozruchowego (Sz) oraz jednego zakupionego zespołu składowego, który ma zostać zakupiony od strony trzeciej.

Tabela 1

Lp. Nazwa pracy Czas trwania etapów, (tygodnie) GKPSZ1 Opracowanie specyfikacji technicznych i opracowanie projektu wstępnego 102 Opracowanie projektu technicznego 6763 Opracowanie projektu wykonawczego 44 Opracowanie projektu urządzenia 75 Wykonanie urządzenia 106 Wykonanie prototypu 68 107 Testowanie prototypu 7938 Przygotowanie do montażu 5469 Montaż prototypu produktu 410 Testowanie prototypu produktu 10 11 Wprowadzanie zmian na podstawie wyników testów 412 Opanowanie produkcji masowej 8.5

Liczbę części w jednym produkcie, a także czas poświęcony na część pokazano w tabeli.

Tabela 2

Rodzaj partiiLargeMediumSmallIlość części w produkcie, szt. przygotowanie sprzętu181510Rodzaj partiiTotalLargeMediumSmallCzas spędzony na ilości części w produkcie (inżynierowie), godziny: 44103410330011120, w tym: Opracowanie projektu wykonawczego 1470132015404330 Opracowanie projektu urządzenia 2100165013205070 Sprzęt produkcyjny 8404404401720 Czas wydane na liczbę części w produkcie (urządzeniu), godziny: 472 53685466413074 w tym: Opracowanie projektu roboczego 157582513643764 Opracowanie projektu urządzenia 1260121011003570 Produkcja sprzętu 1890165022005740

Analiza ostatniej tabeli pokazuje, że najbardziej pracochłonne prace nad opracowaniem szczegółowego projektu i projektu sprzętu wykonują inżynierowie, dlatego przy obliczaniu czasu trwania tych etapów z pierwszej tabeli należy skupić się szczególnie na tym grupa personelu. Obliczając czas trwania pozostałych etapów, należy skupić się na intensywności pracy techników.

Sporządzenie projektu roboczego:

2. Sporządzenie projektu wyposażenia:

Tabela 3

Lp. Wczesna data wystąpienia zdarzenia Późna data wystąpienia zdarzenia Rezerwa czasu 1101002G162042KP171702SZ161933G202443KP212103SZ202334G273144KP282804SZ273035G374145KP383805SZ374036G434746 KP464 606SZ475037G505447KP555507SZ505338G555948KP595908SZ56593963630107373011777701285.585.50

2.7.2 Szacowanie kosztów

Praca wykonywana jest 22 dni robocze w miesiącu po 8,5 godziny. Średnia pensja inżynierów wynosi 7500 rubli, techników - 6800 rubli, a robotników - 42 ruble. w ciągu jednej standardowej godziny. Dodatkowa pensja – 10% wynagrodzenia zasadniczego. Koszty pośrednie biura projektowego wynoszą 80% wynagrodzenia zasadniczego głównych pracowników, a koszty pośrednie narzędziowni, w której produkowane są urządzenia, wynoszą 200% wynagrodzenia zasadniczego pracowników produkcyjnych.

Koszty wytworzenia sprzętu niezbędnego do wytworzenia 1 małej części - 195 rubli, 1 średniej - 240 rubli, 1 dużej - 520 rubli.

Średni koszt 1 godziny pracy inżynierów: 7500 rubli/22 dni/8,5 godziny = 40 rubli/godzinę

Średni koszt 1 godziny pracy techników: 6800 rubli/22 dni/8,5 godziny = 36,4 rubli/godzinę

Koszty sporządzenia projektu wykonawczego:

1. wynagrodzenie podstawowe dla inżynierów: 4400 godzin* 40 rubli. = 176 000 rubli.

2. podstawowe wynagrodzenie techników: 3703,5 godzin * 36,4 rubli. = 134807,4 rub.

3. dodatkowe wynagrodzenie: (176000+137807,4)*10% = 31080,74 rubli.

4. wydatki pośrednie biura: (176000+137807,4) * 80% = 251045,92 rubli.

Całkowity koszt sporządzenia projektu wykonawczego: 592.934,06 RUB.

Koszty przygotowania projektu urządzenia:

1. podstawowe wynagrodzenie inżyniera: 5255 godzin* 40 rubli. = 210200 rub.

2. wynagrodzenie podstawowe dla techników: 3695 godzin * 36,4 rubla. = 134498 rub.

3. wynagrodzenie dodatkowe: (210200+134498)*10% = 34469,8 rubli.

4. wydatki pośrednie biura: (210200+134498)*80% = 275758,4 rubli.

Całkowity koszt sporządzenia szczegółowego projektu: 654926,2 rubli.

Koszty produkcji sprzętu:

1. podstawowe wynagrodzenie inżyniera: 1740 godzin* 40 rubli. = 69600 rubli.

2. podstawowe wynagrodzenie pracowników: 5775 godzin * 42 ruble. = 242550 rub.

3. wynagrodzenie dodatkowe: (69600+242550)*10% = 31215 rub.

4. narzędziownia pośrednia: (69600+242550)* 200% = 624300 rub.

Całkowity koszt sporządzenia szczegółowego projektu: 967 665 rubli.

Koszty produkcji sprzętu:

1. Drobne szczegóły:

MD = 100 szt. * 195 rubli. = 19500 rubli.

Środkowe części:

SD = 145 szt. * 240 rubli. = 34800 rub.

Duże części:

Płyta = 180 szt. * 520 rubli. = 93600 rub.

Całkowite koszty sprzętu produkcyjnego:

Zo = 19500+34800+93600 = 147900 rub.

Całkowite koszty produkcji:

Zsum = 592934,06+654926,2+967665+147900 = 2363425,26 rubli.

Tabela 4 Kosztorys

Lp. Pozycje kosztowe Opracowanie projektu wykonawczego i projektu urządzenia Produkcja urządzeń Razem 1 Materiały 147900 1479002 Wynagrodzenie za pracę 655505.4312150967655.43 Dodatkowe wynagrodzenie 65550.543121596765.544 Koszty pośrednie 526804.3262430011511 04.325 UST (20%) 144211,18868673212884,188razem: 2576309,45 2.7.3 Obliczanie parametrów linii produkcyjnej

Podczas masowej produkcji jednej z części układu chłodzenia zdecydowano się na zastosowanie linii o przepływie bezpośrednim (przepływie nieciągłym), obejmującym pięć operacji obróbczych.

Wymienny program uruchamiania Npcs. = 240 szt./cm., czas pracy jednej zmiany 8 godzin, praca jednozmianowa. Czas pracy elementu (ti) podano w tabeli.

Nr oper.ti, min.СPiКз, %14.82.480%22.81.470%363100%463100%54.52.25113%

W tabeli przedstawiono także szereg obliczonych danych.

Rytm liniowy:

gdzie Feff to efektywny fundusz czasu pracy, godzina.

N - liczba zmian roboczych;

Vzap. - wymienny program startowy.

Operacyjna liczba stanowisk pracy (obliczona) podana jest w trzeciej kolumnie tabeli. Czwarta kolumna zawiera zaakceptowaną liczbę stanowisk pracy. Współczynniki obciążenia na stanowisko pracy podane są w ostatniej kolumnie tabeli. Na podstawie tych współczynników możemy określić, ile zadań potrzeba na każdą operację (Pi), a także zaproponować kolejność łączenia operacji.

Po przeanalizowaniu współczynników obciążenia każdego stanowiska pracy pracowników można rozłożyć czas pracy pracowników w następujący sposób:

Drugi i trzeci pracownik - przy pierwszej operacji (trzeci jest obciążony w 80%);

5. robotnik - przy 2. operacji (5. jest ładowany w 70%);

7,8 pracownicy - podczas trzeciej operacji;

10, 11 pracownicy - podczas 4. operacji;

Dwunasty robotnik jest w trakcie piątej operacji (piąty jest obciążony w 13%).

Zatem przy danej operacyjnej intensywności pracy potrzeba 12 pracowników, aby ukończyć program produkcji zmianowej.

Obliczanie międzyoperacyjnych rezerw roboczych.

gdzie Tn jest okresem czasu, podczas którego istniejące operacje znajdują się w tych samych warunkach;

ci, ci+1 - liczba stanowisk pracy w operacjach powiązanych;

ti, ti+1 - złożoność powiązanych operacji.

Rysunek - Harmonogram działania sprzętu

WNIOSEK

Rosyjski przemysł metalurgiczny, dysponując nadal znacznymi zasobami technologicznymi, wykwalifikowanymi pracownikami i kompetentną kadrą menedżerską, nie jest w stanie w pełni wykorzystać swojego potencjału. Głównymi „bólami” przemysłu lotniczego są niepełne wykorzystanie mocy produkcyjnych, rosnące ceny komponentów, zmniejszona wydajność pracy i niemożność zakończenia modyfikacji modeli sprzętu w wymaganych ramach czasowych, które nadal spełniają współczesne wymagania, ale pozostają w tyle za zagranicznymi analogami w wielu cechach. Problemy te w taki czy inny sposób wynikają z niewystarczającego finansowania branży.

Przeanalizowaliśmy więc proces produkcyjny na przykładzie Omutninsky Metallurgical Plant CJSC.

W pracy poddano analizie wybraną organizację, tj. forma organizacyjno-prawna, branża, rodzaje działalności itp.

Opracowaliśmy i uogólniliśmy strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa.

Zbudowaliśmy macierz „zadań/wykonawców”, grupując pracę według obszarów i funkcji zarządzania.

Sporządziliśmy tabelę „zgodności między celami, zadaniami i obowiązkami wykonawcy”. W tabeli tej w oparciu o cele hali montażowej nr 51 sformułowaliśmy cel wybranego przez nas stanowiska - kierownika biura planowania i wysyłki (PDB).

W pracy przedstawiono opis klientów OMZ CJSC. Przestudiowaliśmy plan działania mający na celu poprawę pracy.

Wysoka jakość silników zależy od ciągłego doskonalenia procesów technologicznych. W OMZ w odlewniczej produkcji łopatek turbin ponownie wyposażono procesy wytwarzania modeli, ogniotrwałych form ceramicznych, topienia, kontroli i obróbki cieplnej, rozwiązując problemy jakościowe i zwiększając wydajność odpowiednich odlewów. W produkcji spawalniczej opracowano i udoskonalono nowe procesy techniczne. W celu oszczędzania energii malarnia zmodernizowała piec niskotemperaturowy PN-12 do wyżarzania i emaliowania części.

Zatem w ramach programu doskonalenia procesu produkcyjnego OMZ CJSC na rok 2011 planowane jest zwiększenie wydajności produkcji w wyniku uruchomienia nowego sprzętu, skrócenie czasu trwania cyklu produkcyjnego silników rodziny PS-90A, skrócenie czasu naprawy silnika, a także szereg działań mających na celu obniżenie kosztów produktów seryjnych i zapewnienie ich bezawaryjnej pracy.

BIBLIOGRAFIA

1.Ansoff I. Zarządzanie strategiczne. - M.: Ekonomia, 2007

2.Bakhtadze N.N. Nowoczesne metody zarządzania procesami produkcyjnymi // Problemy zarządzania, nr 3, 2009, s. 23. 56-63

.Belkov Yu.N. Obiecujący krok w kierunku rozwoju i doskonalenia systemu zarządzania procesami produkcyjnymi // Rafinacja ropy naftowej i petrochemia. Osiągnięcia naukowo-techniczne i dobre praktyki, nr 4-5, 2008, s. 20-20. 40-41

.Boltrukevich V.E. Zarządzanie procesem modernizacji systemów produkcyjnych rosyjskich przedsiębiorstw przemysłowych. Streszczenie rozprawy doktorskiej na stopień kandydata nauk ekonomicznych, 2008, 19 s.

.Gerchikova I. N. Zarządzanie: Podręcznik. -4 wydanie, poprawione. i dodatkowe/I.N. Gerchikova//Unity-Dana, M.: 2007. -499s.

.Grechnikov F.V., Tlustenko S.F., Lyashko F.B. Problem organizacji i optymalnego zarządzania procesami produkcyjnymi Biuletyn Państwowego Uniwersytetu Ekonomicznego w Samarze, nr 3, 2007, s. 1-2. 50-53

7. Kladov A.V. Stosowanie podejść funkcjonalnych i procesowych do zarządzania procesami produkcyjnymi // Biuletyn Państwowego Uniwersytetu Technicznego w Woroneżu, nr 1, tom 7, 2011, s. 1. 145-148

Levinson U., Rerick R. Lean produkcja: synergiczne podejście do ograniczania strat: trans. z angielskiego GLIN. Raskin / poniżej poziomu naukowego. wyd. V.V. Bragina. -M.: RIA „Standardy i jakość”, 2007. -272 s.

Lobov FM Operacyjne zarządzanie produkcją./F.M. Lobov-Rostów/D: „Feniks”. 2003 -160 s.

10. Lukyanova N.A. Optymalizacja cyklu finansowego w przedsiębiorstwach o długim procesie produkcyjnym z wykorzystaniem narzędzi logistycznych // Aktualności Uniwersytetu Ekonomii i Finansów w Petersburgu, nr 3, 2009, s. 1. 163-166

.Nagornaya S.V. Usprawnianie planowania i zarządzania procesem produkcyjnym // Biznes prawniczy, nr 2, 2011, s. 10 252-254

11.Negomedzyanov G.Yu. System optymalnego zarządzania przepływami materiałów i informacji w produkcji ukierunkowany na realizację koncepcji logistycznej // Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw, nr 5, 2010, s. 10-10. 6-10

.Nedbailyuk B.E., Antonova II., Antonov S.A., Kudryashov V.N., Galyaviev L.Kh. Metody szczupłej produkcji w ciągłych procesach produkcyjnych // Aktualne problemy ekonomii i prawa, nr 1, 2011, s. 2-3. 102-110

.Standardy korporacyjne, dokumenty regulacyjne OJSC Omutninsky Zakład Metalurgiczny

.Pawłow K.V. Cechy zarządzania procesem produkcyjnym w warunkach niepewności środowiskowej // Interesy narodowe: priorytety i bezpieczeństwo, Nr 15, 2011, s. 25. 17-23

.Zarządzanie organizacją: Podręcznik / wyd. A.G. Porsneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina - M.: INFRA-M, 2001. - 669 s.

.Fedyakin V.S. Poprawa efektywności i zarządzanie procesem produkcji pracy w przedsiębiorstwach przemysłowych. Rozprawa doktorska o stopień kandydata nauk ekonomicznych, 2008, s. 13. 162

.Freidina E.V. Badania układów sterowania. 3. wydanie/E.V. Freidina // M.: Omega-L, 2010. -368

.Chechenov A.A., Kalov Z.A., Kazancheva H.K. O problemach zarządzania procesem produkcyjnym // Nowoczesne technologie naukowo-chłonne, nr 3, 2006, s. 20-20. 24-27

Aneks 1

Schemat struktury organizacyjnej zarządzania montażownią nr 6

Załącznik 2

Podział pracy pomiędzy wykonawcami w hali montażowej nr 6

hiszpański Sekcja robocza 511 Sekcja 512 Sekcja 513 Sekcja 514 Sekcja 515 Sekcja 516 Sekcja 517 Sekcja 518 Sekcja 5191 Demontaż, mycie DSESassembly Montaż zespołów i modułu podstawowego Montaż turbiny Montaż silnika TV2-117A Konserwacja i pakowanie Konserwacja i pakowanie Odbiór, księgowanie i magazynowanie transport DSU do naprawy i powracających z naprawy2Defekty, w tym badania nieniszczące (NDM)TestowanieTurbina bez montażu TV2-117ABWyważanieMontaż wolnych modułów turbin do silników PS-90GZaładunek gotowych silnikówWysyłka części zamiennych, komponentów i zespołówPakowanie i konserwacjaMontaż i magazynowanie produkty naprawcze3Transport po PSIKontrola parametrów zmontowanego silnikaTestowanieDefekty metodami badań nieniszczących (CD, LYUM)Montaż i testowanie jednostekDostawa części zamiennych, komponentów, komponentów i zespołów4 Usuwanie zanieczyszczeń (kartsovka), Projektowanie produktu itp. Pompowanie i mycie agregatu diesla pod kątem czystości Wyważanie małych wirników 5 Naprawa poszczególnych agregatów diesla itp. Lutowanie i montaż wiązek elektrycznych, Kontrola parametrów, projektowanie produktu

Dodatek 3

Zgodność z celami, zadaniami, obowiązkami wykonawcy

Cele Cele Forma lub wskaźniki kontroli Odpowiedzialność 1234 Prowadzenie planowania kalendarza wewnątrzzakładowego i regulowanie postępu produkcji Sporządzanie harmonogramu kalendarzowego dostaw części i podzespołów na kolejny miesiąc zgodnie z obowiązującym formularzem PDO-500 w przedsiębiorstwie Raport tygodniowy Terminowe i prawidłowe opracowywanie miesięcznych, zmianowych, dziennych zadań operacyjnych dla obszarów produkcyjnych, wydawanie i uruchamianie do produkcji DSE Realizuje cele w zakresie jakości przedsiębiorstwa; zapewnia funkcjonowanie procesów QMS, organizuje przekazywanie postanowień polityki jakości OMZ CJSC w zakresie wytwarzania i naprawy wyrobów podległemu personelowi, zapewnia zgodność z wymaganiami systemu jakości, składa do przełożonego propozycje aktualizacji polityka jakości Wdrażanie Polityki Jakości w produkcji i naprawie wyrobów, realizacja Celów Jakościowych, funkcjonowanie procesów QMS Uczestniczy w certyfikacji systemu jakości, produkcji i naprawie wyrobów w powierzonym warsztacie Składa propozycje do przełożonego kierownik ds. aktualizacji polityki jakości.Wdrażanie zapisów SZJ zawartych w Wytycznych Jakości RK-01 „PMZ”, RK-02 „PMZ”. Zapewnia tworzenie i utrzymywanie zapasów produkcji w toku na zaplanowanym poziomie, organizuje terminową i wysokiej jakości inwentaryzację, zapewnia terminowe raportowanie oraz dostarcza informacji działam i działam produkcyjnym, technicznym OASUP, PDO, OMTS, OSPC. Kontroluje terminowe przesyłanie wstępnych informacji o dostawach, przyjęciach, stanach magazynowych i nieplanowanych wydatkach. Zapewnia inwentaryzację produkcji w toku w warsztacie oraz sprzętu gospodarstwa domowego i materiałów pomocniczych Raport tygodniowy Jakość księgowości, terminowość inwentaryzacji Zapewnia terminową rejestrację i wysyłkę gotowych wyrobów z warsztatu, zarządza pracą transportu wewnątrzzakładowego. Organizuje i kontroluje terminową rejestrację, rozliczanie i realizację zamówień, współpracę oraz obsługę międzysklepową. Raport tygodniowy. Organizacja terminowych dostaw wyrobów gotowych. Zapewnia rytmiczną pracę warsztatu wytwarzania i naprawy wyrobów. Organizuje terminowe udostępnianie obszarów produkcyjnych. warsztatu w materiały, półfabrykaty, półprodukty, komponenty, komponenty Raport tygodniowy Organizacja terminowego zaopatrywania obszarów produkcyjnych w materiały, półfabrykaty, komponenty, części i zespoły. Opracowuje i wdraża działania usprawniające organizację planowania produkcji, rozliczania i dysponowania produkcją w warsztacie. Zapewnia pracownikom PDB zachęty merytoryczne do zwiększania efektywności ich pracy. Określa zakres obowiązków i uprawnień podległych pracowników. Zapewnia opracowywanie opisów stanowisk pracy dla pracowników PDB Raport tygodniowy Organizuje sprawną pracę dyspozytorów i całej obsługi PDB warsztatu Monitoruje terminowość i produkcję opakowań niezbędnych do transportu części, podzespołów, zespołów do innych warsztatów i magazynów, jego właściwe magazynowanie i terminowe naprawy Kontrola wdrożeniowa nad ruchem części i zespołów w przyległych warsztatach stowarzyszenia Organizuje pracę w WPB w celu opracowania racjonalizacji i inwencji, zaawansowanych technik i metod pracy, studiowania i wdrażania zaawansowanych doświadczeń krajowych i zagranicznych w planowaniu i wysyłka produkcji.Prowadzi prace mające na celu obniżenie kosztów wyrobów wytwarzanych przez warsztat, skrócenie cyklu produkcji i naprawy wyrobów, optymalizację tras przemieszczania części, optymalizację produkcji w toku, obniżenie kosztów produkcji, pełne i równomierne wykorzystanie wydajności maszyn, doskonalenie organizacji i technologii pracy, mechanizacja i automatyzacja procesów produkcyjnych, oszczędzanie wszelkiego rodzaju zasobów, certyfikacja i racjonalizacja pracy Raport tygodniowy Racjonalne wykorzystanie materiałów i innych zasobów Terminowo przygotowuje dokumenty do odbioru materiałów, sprawdza poprawność limitów Zapewnia rozliczanie działalności produkcyjnej WPB i terminowe składanie raportów. Zapewnia prowadzenie ewidencji w WPB zgodnie z wymogami standardu przedsiębiorstwa Raport tygodniowy Terminowość i rzetelność dokumentacji sprawozdawczej dostarczanej przez WPB Racjonalne wykorzystanie zasobów pracy Przedstawianie przełożonemu propozycji w zakresie zachęcania wyróżniających się pracowników WPB , nakładanie sankcji dyscyplinarnych na osoby naruszające dyscyplinę produkcji i pracy, stosowanie, w razie potrzeby, środków kar materialnych. .Realizacja instrukcji, poleceń i środków mających na celu poprawę warunków pracy w WPB. Przestrzeganie przez pracowników biura wymagań dokumentacja regulacyjna i organizacyjno-administracyjna obowiązująca w OJSC „PMZ” Selekcja, rozmieszczanie i szkolenie personelu, poziom dyscypliny pracy w biurze, podnoszenie wiedzy technicznej i ekonomicznej pracowników biurowych. Zapewnia bezpieczne warunki pracy pracownikom podległych działów.Przeprowadza wstępne i kolejne odprawy z zakresu ochrony pracy z pracownikami BHP w ustalonych terminach. Zapewnia sanitarno-higieniczne warunki pracy w WPB spełniające wymagania aktów prawnych o ochronie pracy.Niezwłocznie zgłasza zaistnienie wypadku i wydziału kierownikowi wyższego szczebla, OOT, komisji związkowej oraz przeprowadza dochodzenie w sprawie wypadku, w zgodnie z regulaminami Przestrzeganie przez pracowników biura przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy, zasad przeciwpożarowych Zapewnia przestrzeganie wewnętrznych przepisów pracy i zasad kontroli dostępu w WPD Wyznacza zadania podległym pracownikom, koordynuje ich pracę. Analizuje i organizuje działalność podległego personelu Raport tygodniowy Przestrzeganie przez pracowników biura wewnętrznych przepisów pracy i kontroli dostępu Organizuje i kontroluje funkcjonowanie transportu elektronicznego przez kierowców i przewoźników w warsztacie zgodnie z wymogami dokumentów regulacyjnych Organizuje kontrolę w dziale obsługi serwisowej instalacji grzewczych, wentylacyjnych, elektrycznych i urządzeń technologicznych Raport tygodniowy Funkcjonowanie transportu elektronicznego w warsztacie zgodnie z aktualną dokumentacją normatywną.

Dodatek 4

Matryca odpowiedzialności. Dystrybucja etapami

Treść etapów procesuOdpowiedzialnośćDyrektor ds. Jakości - OPRDZastępca. główny inspektor Szef BTK Główny inspektor Kontroler Odpowiedzialny za przyjęcie pierwszego towaru Zarządzanie procesem R ----- 1 Kontrola przychodząca wszystkich typów detali, DSE wyprodukowanych i dostarczonych we współpracy z przedsiębiorstwami powiązanymi do produkcji - IOUU-2 Kontrola pierwszy dobry - IOUUU 3 Kontrola operacyjna - IOUU-4 Kontrola końcowa IOUU -5 Kontrola DSE przed dostawą do SGDIIIIOU-6 Identyfikacja-IIUO-7 Okresowa kontrola gotowych jednostek montażowych w warsztacie produkcyjnym, DSE w kontroli końcowej, kontrola specjalna , TsIL, SRS, OGSIIOUU-8 Zarządzanie produktami niezgodnymiIUOUUUU9 Monitoring, ocena wydajności i analiza procesówUOUIII Oznaczenie w macierzy odpowiedzialności: P – kieruje pracą nad procesem i odpowiada za efekt końcowy; О - organizuje pracę zgodnie z etapami procesu i odpowiada za jakość realizacji funkcji w ramach swoich obowiązków; U – uczestniczy w realizacji funkcji i ponosi odpowiedzialność w ramach swoich obowiązków; Oraz - otrzymuje informację o wynikach i/lub postępie danego procesu, etapu procesu.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?

Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI FEDERACJI ROSYJSKIEJ

Federalna państwowa budżetowa instytucja edukacyjna wyższego kształcenia zawodowego „Uralski Uniwersytet Ekonomiczny”

Centrum Kształcenia Zdalnego

Praca na kursie

Dyscyplina: Zarządzanie procesami

Temat: Analiza i doskonalenie procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie

Wykonuje student

Grupa: UK-12P

Suvorova I.N.

WSTĘP

Proces produkcyjny to proces wytwarzania produktów. Jego podstawą jest praca. Procesy produkcyjne to zbiór procesów pracy mających na celu wytworzenie określonego rodzaju produktu.

Proces produkcyjny ma dwie strony: technologiczną i roboczą. Strona technologiczna wiąże się z przekształceniem przedmiotu pracy w gotowe produkty (zmiany wielkości, kształtu, struktury, składu chemicznego, położenia w przestrzeni itp.).

Strona pracy to zbiór działań wykonawców mających na celu realizację złożonego procesu technologicznego, który nazywa się procesem pracy.

W trakcie pracy przeanalizujemy proces produkcyjny na przykładzie Omutninsky Metallurgical Plant CJSC.

Kierownictwo OMZ doskonale rozumie, że stały i zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa oraz jego integrację z gospodarką światową można osiągnąć jedynie dzięki jakości.

Kierownictwo przedsiębiorstwa, opierając się na zespole menedżerów i angażując cały personel w zarządzanie jakością, zamierza zwiększyć wielkość produkcji i sprzedaży konkurencyjnych produktów dla linii lotniczych w Rosji i WNP, przedsiębiorstw z branży gazowej i energetycznej Rosji.

Ścisłe przestrzeganie ustalonych wymagań dotyczących właściwości eksploatacyjnych, bezpieczeństwa i niezawodności, jakości produkcji, napraw i konserwacji, a także wymagań umownych ustalonych przez klienta jest niezbędnym warunkiem osiągnięcia tego celu.

Rozwiązując ten problem mamy świadomość, że od jakości naszej pracy zależy życie osób korzystających z samolotów wyposażonych w silniki naszej produkcji, a także poczucie satysfakcji wśród odbiorców gazu i energii elektrycznej, przy produkcji i transporcie których W grę wchodzą produkowane przez nas zespoły turbin gazowych.

Nieustannie pracujemy nad tym, aby klienci i konsumenci naszych produktów, wspominając znak towarowy Omutninsky Metallurgical Plant, odtwarzali wizerunek rzetelnego partnera, powstały w wyniku naszego zrozumienia, że:

● nasi pracownicy to najcenniejszy kapitał, jaki posiada firma,

● Zatrudniamy wysoce profesjonalnych specjalistów, o których wiedzę i umiejętności stale dbamy,

● każdy pracownik, od szefa przedsiębiorstwa po wykonawcę, jasno i nieformalnie rozumie swoją odpowiedzialność i kieruje się honorem przedsiębiorstwa,

● wykorzystujemy, wdrażamy i wspieramy nowoczesne technologie,

● jakość naszych produktów zaczyna się od naszych dostawców i współpraca z nimi jest przedmiotem naszej szczególnej uwagi,

● Pracujemy jako jeden zespół, starając się zadowolić naszych klientów,

● stale doskonalimy procesy zarządzania jakością, analizujemy uzyskane wyniki i podejmujemy niezbędne działania w celu ich doskonalenia,

● Potrzebujemy systemu zarządzania jakością nie jako nieuniknionej formalności, ale jako stale udoskonalanego środka ciągłego podnoszenia jakości produkcji, naprawy i konserwacji produktów oraz obniżania kosztów.

Metoda rozpowszechniania oficjalnie przyjętych wytycznych powinna zapewniać wszystkim użytkownikom odpowiedni dostęp do wytycznych. Właściwą dystrybucję i zarządzanie można ułatwić np. poprzez przypisanie odbiorcom numerów seryjnych egzemplarzy. Administracja zapewnia indywidualne zapoznanie się z treścią podręcznika, odpowiednią dla każdego użytkownika w organizacji.

Staramy się wyprzedzać konkurencję, dlatego kierujemy się wyznaczonymi kierunkami oraz stale i dokładnie badamy oczekiwania naszych klientów. Nieustannie staramy się sprostać tym oczekiwaniom i niezmiennie realizujemy strategię ciągłego doskonalenia – to nasza rzeczywistość, to nasza przyszłość.

Kierownictwo OMZ CJSC przyjmuje obowiązki i odpowiedzialność za jakość produktów, ich naprawę i świadczenie usług oraz gwarantuje każdemu pracownikowi wsparcie w dążeniu do osiągnięcia swoich celów.

Polityka jakości OMZ CJSC stanowi integralną część ogólnej polityki przedsiębiorstwa, odpowiada celom rozwojowym przedsiębiorstwa i koncentruje się na spełnieniu oczekiwań Konsumentów produktów przedsiębiorstwa, jest wprowadzana w życie na polecenie kierownika przedsiębiorstwa, który nakazuje zapewnienie wizualnego wyświetlania jego nowej zatwierdzonej wersji.

Polityka jakości jest zatwierdzana przez kierownika przedsiębiorstwa. Jest on corocznie analizowany i w razie potrzeby korygowany w oparciu o stan faktyczny, z uwzględnieniem czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które mogą mieć wpływ na działalność przedsiębiorstwa w przyszłości.

Kierownicy pionów strukturalnych, na zlecenie kierownika przedsiębiorstwa, w tym VP nr 209, w oparciu o badania marketingowe i biznesplany, analizują i przedstawiają propozycje dostosowania aktualnej Polityki Jakości zastępcom kierowników przedsiębiorstwa w obszarach. Zastępcy kierowników przedsiębiorstwa w obszarach analizują propozycje i przedstawiają je dyrektorowi ds. jakości – głównemu kontrolerowi przedsiębiorstwa.

Dyrektor Jakości – Główny Inspektor przegląda propozycje aktualizacji Polityki Jakości, redaguje je i przedstawia kierownikowi przedsiębiorstwa do zatwierdzenia.

Aby realizować cele sformułowane w Polityce Jakości, kierownicy działów opracowują działania zawarte w planach jakości.

Wybrany temat jest istotny, gdyż na obecnym etapie rozwoju produkcji inżynieryjnej, pod wpływem postępu naukowo-technicznego oraz ostrej konkurencji na rynkach towarów i usług, badania z zakresu zarządzania produkcją mają charakter nie tylko teoretyczny, ale również istotne znaczenie praktyczne.

Celem pracy jest analiza procesu produkcyjnego na przykładzie przedsiębiorstwa ZAO OMZ.

W zależności od celu zajęć stawiamy przed sobą następujące zadania:

· Rozważ teoretyczne podstawy procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie

· Analizować zastosowanie podejść funkcjonalnych i procesowych do zarządzania procesami produkcyjnymi

· Określ usprawnienie procesu produkcyjnego na przykładzie ZAO OMZ

· Rozważ działania mające na celu ulepszenie procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie.

Strukturalnie praca kursu składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów, zakończenia, spisu literatury i dodatku.

ROZDZIAŁ 1 PODSTAWY TEORETYCZNE PROCESU PRODUKCYJNEGO W PRZEDSIĘBIORSTWIE

1.1 Badania w zakresie sterowania procesami

Na obecnym etapie rozwoju produkcji maszynowej, pod wpływem postępu naukowo-technicznego oraz ostrej konkurencji na rynkach towarów i usług, badania z zakresu zarządzania produkcją mają nie tylko teoretyczne, ale także ważne znaczenie praktyczne.

Studium literatury krajowej i zagranicznej z zakresu zarządzania procesami produkcyjnymi wykazało brak jednego, ogólnie przyjętego stanowiska w sprawie definicji tej kategorii. Aby zrozumieć znaczenie pojęcia „zarządzanie procesem produkcyjnym”, należy określić miejsce procesu produkcyjnego w systemie produkcyjnym. Produkcja to proces interakcji między środkami i przedmiotami pracy a samą pracą, mający na celu wytworzenie bogactwa materialnego. W pracy Gerchikowa I.N. produkcję rozważa się z perspektywy teorii systemów: „...system składający się z zasobów, produktów i procesów produkcyjnych”. Proces produkcyjny odbywający się na wydziałach produkcyjnych firmy Solomatin N.A. charakteryzuje go jako „zespół wykorzystywanego sprzętu technologicznego, zorganizowany w pewną sekwencję procesów pracy i procesów naturalnych, poprzez które surowce przekształcają się w produkty”. Zatem proces produkcyjny jest główną funkcją systemu produkcyjnego, tj. proces przekształcania czynników produkcji w produkty gotowe.

Funkcjonalny kosztorys in-line

1.2 Stosowanie podejść funkcjonalnych i procesowych do zarządzania procesami produkcyjnymi

Pod wpływem wpływów zewnętrznych procesy produkcyjne i inne zachodzące w przedsiębiorstwie ulegają zmianom. Aby zmniejszyć stopień negatywnego wpływu czynników zewnętrznych i wewnętrznych na procesy, konieczne jest celowe i skuteczne zarządzanie nimi.

W celu głębszego ujawnienia koncepcji „zarządzania procesem produkcyjnym” konieczne jest rozważenie i przeanalizowanie istniejących podejść do zarządzania. W środowisku naukowym ustalono dwa zasadniczo różne podejścia: funkcjonalne i procesowe.

Podstawy teoretyczne podejścia funkcjonalnego i opartego na nim systemu organizacji produkcji masowej stworzyli przedstawiciele klasycznej teorii zarządzania – F. Taylor, A. Fayol, M. Weber i ich zwolennicy. Takie podejście do zarządzania uzasadniało się warunkami masowej produkcji, stabilną gospodarką i ogólnym wzrostem gospodarczym, co pozwoliło mu funkcjonować przez prawie dwa stulecia.

Podejście funkcjonalne pozwala rozpatrywać zarządzanie jako rodzaj działalności realizowanej poprzez realizację szeregu funkcji. Z teorii systemów sterowania i cybernetyki funkcje ogólne wyróżniają się etapami zarządzania: planowaniem, organizacją, koordynacją, kontrolą, regulacją i motywacją. Każdą z tych funkcji można przedstawić za pomocą zestawu bardziej szczegółowych funkcji. Autor proponuje zatem włączyć do funkcji planistycznej prognozowanie kierunków rozwoju obiektu zarządzania i opracowanie planu osiągnięcia celów. Funkcja organizacji obejmuje zadania polegające na stworzeniu niezbędnych warunków dla przebiegu procesów produkcyjnych. Funkcja ta oznacza racjonalne połączenie w przestrzeni i czasie wszystkich osobowych i materialnych elementów systemu, ustanowienie niezbędnych połączeń i stworzenie warunków zapewniających skoordynowane współdziałanie pomiędzy elementami, aby osiągnąć cel w określonych ramach czasowych. Funkcja kontrolna realizowana jest poprzez diagnostykę i monitorowanie.

Postawienie celu zarządczego jest punktem wyjścia do efektywnego zarządzania procesami produkcyjnymi i określa kryteria funkcjonowania obiektu. W przypadku braku z góry określonego celu zarządzanie nie ma sensu. W zależności od celów zarządzania procesem produkcyjnym istnieje potrzeba rozwiązania konkretnych problemów produkcyjnych:

Zarządzanie terminami zamówień;

Zarządzanie zapasami zasobów materialnych;

Zarządzanie mocami produkcyjnymi;

Zarządzanie zasobami ludzkimi;

Zapewnienie jakości procesów produkcyjnych.

Praktyczna realizacja powierzonych zadań w procesie zarządzania poprzez realizację funkcji ogólnych realizowana jest przez zaangażowane komórki i odpowiadający im aparat zarządzania.

Konsekwentnie pojawia się stwierdzenie, że zarządzanie procesem produkcyjnym jest specyficznym obszarem działalności zarządczej, a jego istota wyraża się poprzez kompozycję i treść funkcji. Działalność zarządczą przedstawia się jako formę ukierunkowanego wpływu na utrzymanie warunków realizacji procesów produkcyjnych na wszystkich etapach, z uwzględnieniem określonych parametrów.

Zatem treścią funkcjonalną zarządzania procesem produkcyjnym jest zapewnienie jedności, zgodności i spójności wszystkich ogniw produkcyjnych, aby zapewnić nieprzerwaną realizację działalności produkcyjnej i gospodarczej oraz osiągnąć zaplanowane wskaźniki przy jak najmniejszym zużyciu zasobów.

Koniec XX wieku przyniósł zasadnicze zmiany w systemie technologii i organizacji produkcji oraz zarządzania. Wymagało to nowych pomysłów, ciągłego doskonalenia procesów produkcyjnych, podnoszenia jakości produktów i usług, które najlepiej odpowiadają wymaganiom konsumentów.

W zmienionych warunkach treść podejścia funkcjonalnego nie spełnia już wymagań dotyczących organizacji i zarządzania procesami produkcyjnymi. Do najważniejszych trendów zaliczają się:

struktura procesów organizacji jest fragmentaryczna i fragmentaryczna; zadania odpowiednich procesów zastąpiono wąsko zdefiniowanymi celami jednostek produkcyjnych; pracownicy nie widzieli końcowych efektów pracy całego zespołu i nie byli świadomi swojego miejsca w całym procesie produkcyjnym;

głównym konsumentem produktu jest bezpośredni kierownik jednostki funkcjonalnej, a nie klienci i konsumenci zewnętrzni; konsumenci wewnętrzni również byli od siebie odizolowani

Obecna sytuacja przesądza o konieczności zrewidowania podejścia do zarządzania procesami produkcyjnymi, proponuje się rozważenie podejścia procesowego jako alternatywy dla funkcjonalnego.

Początki wykorzystania elementów podejścia procesowego jako narzędzi podejścia cybernetycznego datuje się na początek XX wieku. Jednak upowszechniło się ono dopiero pod koniec tego stulecia, kiedy dominujące do tej pory podejście funkcjonalne całkowicie straciło swoje postępowe znaczenie.

Istota podejścia procesowego polegała na tym, że ważne jest nie tyle zdefiniowanie samego systemu, ile raczej to, z czego ten system się wywodzi lub z czego jest zorganizowany. Ten „materiał źródłowy” nazywany jest środowiskiem tworzącym system i jest uważany za zbiór następujących elementów:

· proces - transformacja substancji, której model graficzny przedstawia obiekt posiadający „wejście” i „wyjście”;

· komunikacja - przeniesienie materii z wyjścia jednego procesu na wejście innego; Sama komunikacja może być procesem (przenoszenie materiałów za pomocą transportu) i wymagać wydatku pewnych substancji.

Materia, procesy i połączenia łączą się w cykle, które w zasadzie są samowystarczalne. Aby cykle takie mogły być, potrzebne są prawidłowe połączenia i wystarczające współczynniki przenoszenia materii z jednego procesu do drugiego. Warunek ten jest spełniony w następujących okolicznościach:

· tłumienie wypływów substancji z układu;

· zmniejszenie zużycia substancji podczas przechodzenia z procesu do procesu;

· spójność procesów pod względem szybkości i przetwarzania informacji.

Integracja procesów w strukturę cykliczną zapewniła wzrost prawdopodobieństwa realizacji określonych procesów i przepływów materii oraz efektywności zarządzania. Podejście to przyczyniło się do rozwoju teorii stabilności struktur pierścieniowych w sterowaniu systemami, a także klasy problemów badania i optymalizacji związków przyczynowo-skutkowych.

Podejście procesowe jest aktywnie rozwijane w obszarze zarządzania jakością, opracowane przez międzynarodowe standardy ISO 9000-2000.

Proces rozumiany jest jako zbiór powiązanych ze sobą działań, które przekształcają dane wejściowe w produkty wyjściowe, tj. zasoby wejściowe do produktów.

Pomysł reprezentowania dowolnego rodzaju działalności w organizacji lub samej organizacji jako procesu jest uważany za aksjomat. Została sformułowana przez E. Deminga, guru w dziedzinie zarządzania jakością.

Istotę podejścia procesowego obrazuje diagram, którego elementami są procesy produkcyjne, przepływy przychodzących zasobów w wyniku działania procesu oraz reakcja na spełnienie wymagań (patrz rysunek 1).

Rysunek 1 – Podejście procesowe do zarządzania procesem produkcyjnym

Każda para procesów jest reprezentowana jako dostawca i konsument, co może być zewnętrzne lub wewnętrzne.

Z punktu widzenia podejścia procesowego zarządzanie procesem produkcyjnym to ciąg etapów planowania, realizacji i kontroli, realizowanych w celu ograniczenia kosztów przekształcenia przepływu surowców, materiałów, produkcji w toku w gotowe produkty z od punktu pochodzenia aplikacji do punktu konsumpcji, aby jak najpełniej zaspokoić wymagania klientów.

W tabeli 1 przedstawiono analizę porównawczą treści obu podejść do zarządzania, której wyniki zostały usystematyzowane.

Tabela 1

Analiza porównawcza podejścia funkcjonalnego i procesowego

CharakterystykaPodejście procesowePodejście funkcjonalneTreść podejściaZarządzanie procesami biznesowymi jako zestaw działań, które przy użyciu określonej technologii przekształcają dane wejściowe w wyjścia wartościowe dla konsumentaZarządzanie przedsiębiorstwem w oparciu o identyfikację elementów strukturalnych według cech funkcjonalnychStruktura zarządzania organizacjąStruktura horyzontalna z identyfikacją odpowiedzialności dla każdego procesu biznesowego Sztywny, pionowo ustrukturyzowany układ hierarchiczny Zasada struktury Odpowiedzialność za jakość procesu Podział pracy według rodzaju działalności i funkcji Specjalizacja procesów Wykonywanie różnorodnych funkcji wymagających szerokiego zakresu wiedzy i kreatywnego podejścia do problemu rozwiązywanie Wykonanie przez pracownika jednej lub kilku podobnych prostych operacji, z uwzględnieniem jasnych przepisów pracy Cel procesów produkcyjnych Maksymalne zadowolenie konsumentów wewnętrznych Maksymalna wielkość, w celu zwiększenia zysków poprzez zwiększenie wolumenu produkcji Zasada motywacji Zainteresowanie jakością produkcji i pracy procesy Zainteresowanie w wyniku wykonywania funkcji służbowych lub działów Interakcja między jednostkami strukturalnymi Maksymalna integracja procesów produkcyjnych Maksymalna koordynacja między działami w oparciu o funkcjonalny podział pracy Skuteczność podejmowania decyzji Terminowe przyjęcie decyzji koordynującej Podejmowanie decyzji zgodnie z problemem powstałe w produkcji Dostosowanie do środowiska zewnętrznego Szybka reakcja na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, ciągłe doskonalenie wydajności i doskonalenie jakości procesów Opracowywanie decyzji w celu dostosowania celów biznesowych

Analiza materiałów tabeli pozwala na sformułowanie następujących podstawowych zasad zarządzania procesem produkcyjnym, w kontekście treści podejścia procesowego:

wysoka intensywność motywacji oznacza skupienie się na produkcie końcowym, zainteresowanie każdego konkretnego wykonawcy poprawą jego jakości, a w konsekwencji zainteresowanie wysokiej jakości wykonaniem pracy;

zmniejszenie obciążenia menedżerów pracą pozwala wdrożyć zasadę powszechnej odpowiedzialności i rozłożyć ją pomiędzy uczestników procesów;

duża elastyczność i adaptowalność zarządzania, dzięki możliwości samoregulacji i samokontroli, z uwzględnieniem koncentracji na konsumencie;

duża dynamika systemu produkcyjnego i jego procesów wewnętrznych, wynikająca z pionowej integracji przepływów zasobów i ogólnego zainteresowania zwiększeniem szybkości wymiany zasobów, w tym informacji;

wysoka przejrzystość systemu zarządzania, pozwalająca na uproszczenie procedur koordynacji, organizacji i kontroli;

możliwość głębokiej złożonej automatyzacji procesów produkcyjnych.

Jeżeli podejście funkcjonalne koncentruje się na optymalizacji realizacji samych funkcji, to podejście procesowe opiera się na integracji i interakcji funkcji, uwzględniając ocenę wpływu wyników działalności funkcjonalnej poszczególnych działów produkcyjnych na efektywność funkcji pozostałych działów, a co za tym idzie, na ogólną efektywność zarządzania procesem produkcyjnym. Tym samym zastosowanie podejścia funkcjonalnego i procesowego pozwoliło na ukazanie treści zarządzania procesem produkcyjnym jako celowej działalności związanej z planowaniem i zapewnieniem optymalnego wykorzystania zasobów, monitorowaniem efektywności procesów, z uwzględnieniem osiągnięcia satysfakcji wewnętrznej i konsumenci zewnętrzni.

ROZDZIAŁ 2 USPRAWNIENIE PROCESU PRODUKCYJNEGO NA PRZYKŁADZIE ZAKŁADU METALURGICZNEGO OMUTNINSKY SKLEP CJSC nr 6

2.1 Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa

Nazwa: CJSC „Omutninsky Zakład Metalurgiczny”

Adres siedziby: 117335, Moskwa, ul. Wawiłowa, 87

Adres pocztowy: Perm, ul. Komsomolski Prospekt, 90

Rodzaj własności: Korporacyjny

Pozycja OMZ CJSC w branży

Dziś Omutninski Zakład Metalurgiczny jest jednym z najstarszych przedsiębiorstw żelaza i stali w Rosji, założonym w 1773 r., kiedy Państwowe Kolegium Berg wydało dekret podpułkownikowi Iwanowi Osokinowi w sprawie budowy huty żelaza na rzece Omutnej z jednym wielkim piecem, fabryka pieców z sześcioma kuźniami i taką samą liczbą parowych Mołotowa Proces produkcji żelaza był podobny do tego stosowanego w dawnych fabrykach Uralu.

Obecnie zamknięta spółka akcyjna Omutninsky Metallurgical Plant to zwarte przedsiębiorstwo z niepełnym cyklem metalurgicznym, specjalizujące się w produkcji profili kształtowych walcowanych na gorąco<#"justify">SFPVT to stal walcowana otrzymywana w procesie obróbki na zimno i odpowiadająca przekrojowi gotowej części. Chropowatość powierzchni Ra<2.5, точность h9..12. Длина проката, марка стали и технические требования устанавливаются по требованию потребителей.

Zakład produkuje prowadnice wind<#"justify">Polityka:

CJSC „Omutninsky Zakład Metalurgiczny”.

Z zakresu zarządzania jakością i ochrony środowiska

Zapewnienie proaktywnego zaspokajania potrzeb klientów w zakresie wysokiej jakości wyrobów walcowanych, przy zastosowaniu przyjaznych środowisku technologii produkcji, promowanie dobrobytu miasta, regionu i rozwoju gospodarczego zakładu, utrzymanie zdrowia i poprawa dobrostanu każdego członka siła robocza.

Wstęp:

Osiągnięcie stabilnej pozycji lidera na rynku produkcji prowadnic wind, profili walcowanych na gorąco i kalibrowanych o wysokiej precyzji.

Główny cel:

· Realizować prawa konsumentów do produktów wysokiej jakości;

· Realizować prawa pracowników do godnej oceny swojej pracy;

· Zapobiegaj negatywnemu wpływowi działalności przedsiębiorstwa na środowisko.

Fundamentalne zasady:

· Konstruktywne i pełne zaufania relacje z partnerami biznesowymi;

· W kwestiach jakości konsument ma ostatnie słowo;

· Każdy pracownik, od pracownika po Dyrektora Generalnego, jest odpowiedzialny za jakość swojej pracy;

· Wykonaj każdą pracę poprawnie za pierwszym razem;

· Przestrzegać wymogów prawnych i innych wymogów regulacyjnych dotyczących zarządzania jakością, aspektów środowiskowych i innych;

· Skutecznie zarządzać aspektami środowiskowymi w celu zapobiegania ich negatywnemu wpływowi na środowisko;

· Korzystaj mądrze i racjonalnie z surowców, energii i zasobów naturalnych;

· Osiągaj jakość poprzez zapobieganie problemom;

· Doskonalenie działań firmy w zakresie zarządzania jakością, ochrony środowiska i innych obszarach;

· Pracuj lepiej, aby lepiej żyć.

2.2 Struktura organizacyjna, jej rodzaj

W naszej pracy przyjrzymy się strukturze organizacyjnej na przykładzie warsztatu nr 6.

Warsztat nr 6 JSC OMZ jest wyjątkowy. To tu montowano silniki do najszybszego samolotu myśliwskiego świata MIG-31, montowano części i podzespoły silnika PS-90A, który jest obecnie montowany na wszystkich rosyjskich samolotach lotnictwa cywilnego dalekiego zasięgu; 17 lat temu montaż opanowano pierwszy zespół turbiny gazowej GTU-12P. Obecnie warsztat zajmuje się montażem, demontażem, pakowaniem, konserwacją, pakowaniem i wysyłką wszystkich gotowych produktów wytwarzanych przez Zakład Metalurgiczny Omutninsky.

Dziś w warsztacie zatrudnionych jest 485 osób. Spośród nich około 70% to pracownicy podstawowi i pomocnicy. Specjaliści kształcą się w Perm Professional Lyceum nr 1, Aviation College im. Shvetsova, Politechnika Permska. Średni wiek pracowników wynosi 43 lata. Około połowa pracowników warsztatów to ludzie młodzi. To cieszy, bo... Połączenie między pokoleniami nie zostaje przerwane, możliwe jest przekazywanie doświadczeń zawodowych.

Zapotrzebowanie na permskie turbiny gazowe jest bardzo duże. Aby usprawnić proces, sklep aktywnie wdraża system odchudzonej produkcji, który już przynosi owoce. Dziś doskonalimy seryjną produkcję zespołów turbin gazowych GTU-25P w oparciu o silnik PS-90GP-25. Szczególną uwagę zwraca się na zamówienie OJSC Gazprom na produkcję zespołów turbin gazowych do pracy w ramach Północnoeuropejskiego Gazociągu. W 2011 roku trzeba zmontować 13 silników, w 2012 – 15, a w perspektywie do 2013 – 65. Maszyny te utożsamiane są z silnikami specjalnego przeznaczenia, dlatego w ich montaż zaangażowani są pracownicy o najwyższych kwalifikacjach. Doświadczenie pokazuje, że aby zrealizować każde duże zamówienie, każdego dnia w warsztacie musi znajdować się około 10 silników na różnych etapach gotowości. Oznacza to, że do seryjnego montażu GTU-25P w ilości zamówionej przez Gazprom warsztat 51 musi posiadać co najmniej 3 komplety sprzętu. O ile pracownikom warsztatu wystarczył jeden, to wystarczy na wyprodukowanie 10 zespołów turbin gazowych, ale na 65 maszyn to za mało. Równie palącą kwestią jest zwiększenie odpowiedniego sprzętu do montażu produktów. Na jakość montażu negatywnie wpływa niekompletność podzespołów i części silnika. Wyobraź sobie, że montaż zespołu turbiny gazowej idzie pełną parą. Skończyły nam się pewne podzespoły i jesteśmy zmuszeni to porzucić i zacząć kolejne, po czym z tego samego powodu rezygnujemy z montażu kolejnego silnika. Powrót do niedokończonych maszyn, biorąc pod uwagę złożoność procesu montażu, jest zły - można o czymś zapomnieć, coś przeoczyć, ale nie ma jeszcze ciągłego przepływu linii montażowej i to jest plaga nie tylko omawianego warsztatu - to to problem niemal wszystkich montowni produkcji krajowej.

Obecnie najbardziej niezawodnym zespołem turbiny gazowej produkowanym przez warsztat nr 51 jest tzw. wersja ziemna silnika D-30 – D-30 EU. Niewielkie trudności sprawiają także zespoły turbin gazowych bazujące na silnikach PS-90GP-1. Występują pewne problemy z silnikami PS-90GP2. Jest to jednak zdecydowanie najpopularniejsza maszyna, a problemy te zostały pomyślnie rozwiązane od czasu wprowadzenia silników Perm do zastosowań przemysłowych 17 lat temu. Łącznie w tym czasie Aviadvigatel opracował i wprowadził do produkcji seryjnej 2 rodziny jednostek turbin gazowych o mocy od 2,5 do 6 MW i od 10 do 25 MW oraz powstało 98 modyfikacji silników do zastosowań przemysłowych. Zakład montażowy wyprodukował i wysłał ponad 500 jednostek turbin gazowych do zakładów transportu energii i gazu. GTU-25P okazał się najtrudniejszy do masowej produkcji. To duża, potężna maszyna, którą wyróżnia poważna innowacja konstrukcyjna - bardzo złożona jednostka - turbina swobodnej mocy. Ważna jest także liczba wyprodukowanych samochodów. Oceńcie sami – wyprodukowano setki GTU-2.5p czy GTU-16p, a GTU-25P można policzyć na palcach jednej ręki. Oznacza to, że liczy się tak zwane doświadczenie operacyjne silnika. Przypomnijmy chociażby GTU-12P, jego produkcja seryjna trwa od 1995 roku. Maszyna ta przez 15 lat przetrwała okres „chorób dziecięcych” i stała się niezawodnym pomocnikiem gazowników, naftowców i energetyków. A wysoki popyt na rynku decyduje nie tylko o prestiżu zakładu produkcyjnego, ale także o jego dużej odpowiedzialności wobec klienta. A naszym zadaniem jest zadbać o to, aby to zaufanie było uzasadnione. W związku z tym musimy złożyć hołd naszym kolegom z Aviadvigatel. Działają bez zarzutu: zawsze są w pobliżu, zawsze słuchają, uwzględniają sugestie pracowników w różnych kwestiach technicznych i oferują rozwiązanie powstałego problemu. Występują jednak problemy podczas procesu montażu. Co ważne, warsztat często otrzymuje komponenty, które nie spełniają wymagań. Z godną pozazdroszczenia regularnością na montaż docierają części i podzespoły, które choć spełniają normy, są na granicy. W takich przypadkach parametry techniczne nawet nowego zespołu turbiny gazowej mogą przekraczać dopuszczalne wartości graniczne. Montaż silnika jest etapem końcowym i naszym obowiązkiem jest dostarczenie klientowi wyłącznie produktów wysokiej jakości. Dlatego musimy ściśle współpracować w tej kwestii nie tylko z kolegami z innych warsztatów, ale także z partnerami - dostawcami.

Konstruktorzy samolotów mówią, że samolot rodzi się podczas pierwszego lotu i zanim wzbije się w przestworza, jest kupą metalu. Nasze produkty są testowane w działaniu, obecnie na tłoczniach pracuje wielu specjalistów z branży energetycznej, którzy znają się na budowie silników z pierwszej ręki - dobrych fachowców, którzy znają się na swojej branży. Nie tylko doskonale znają nasze samochody, ale także je wyczuwają, a to dodaje im pewności siebie. Turbiny gazowe Omutninsky są w dobrych rękach!

W skład warsztatu wchodzi: 9 obszarów produkcyjnych, biuro wysyłki produkcji (PDB), biuro pracy i płac (BTiZ), dział księgowości, zespół mechaniczno-energetyczny, zespół administracyjno-ekonomiczny (AHO), obszar naprawy urządzeń (REMPRI ), biuro narzędziowe gospodarcze (BIH), biuro kontroli technicznej (BTK) – w ramach służby głównego kontrolera, biuro technologiczne (TB) – w ramach służby głównego technologa.

Uch. 11 - stanowisko demontażu i wykrywania usterek silników lotniczych i turbinowych po testach, eksploatacji i naprawie silników;

Uch. 12 - stanowisko montażu końcowego silników D-30, GTU-2.5, GTU-4, 90GP-1, PS-90GP-2 PS-90GP-3;

Uch. 13 - miejsce montażu komponentów;

Uch. 14 - miejsce montażu turbin;

Uch. 16 - obszar pakowania, konserwacji, wysyłki gotowych silników;

Uch. 17 - obszar pakowania, konserwacji i wysyłki części zamiennych, komponentów i komponentów;

Uch. 18 - obszar pakowania, konserwacji i wysyłki części zamiennych, części, zespołów i zespołów (w tym na eksport), przyjęcia, rozliczania, tymczasowego składowania, wysyłki półfabrykatów, półproduktów, gotowych jednostek diesla przy współpracy z przedsiębiorstwami powiązanymi;

Uch. 19 - Miejsce montażu DSE.

W swojej pracy obsługa sklepu kieruje się regulaminami usług, opisami stanowisk opracowanymi przez wyższe działy funkcjonalne OMZ CJSC i głównych specjalistów CJSC.

Strukturę warsztatu przedstawia Załącznik nr 1.

Warsztat nr 6 został zorganizowany zgodnie z poleceniem kierownika przedsiębiorstwa w zakresie montażu, wysyłki, pakowania nowych i napraw silników lotniczych D-30, TV2-117, zespołów napędowych i turbin gazowych na bazie D-30 i PS -90A, a także komponenty i części zamienne.

Sklep 51 jest oddziałem strukturalnym OMZ CJSC i podlega kierownikowi sklepu:

Administracyjnie do dyrektora produkcji;

Funkcjonalnie w zagadnieniach produkcji i naprawy silników lotniczych, produkcji części zamiennych dla zakładów naprawy statków powietrznych - do kierownika produkcji samolotów;

Funkcjonalnie od zagadnień produkcji i remontów przemysłowych turbin gazowych do kierownika produkcji przemysłowych turbin gazowych.

Kierownika warsztatu powołuje i odwołuje ze stanowiska zarządzeniem kierownika przedsiębiorstwa na wniosek kierownika produkcji.

Strukturę i personel warsztatu ustala się na podstawie zadań stojących przed warsztatem i pełnionych przez niego funkcji i zatwierdza kierownik przedsiębiorstwa OMZ CJSC.

Zadania warsztatowe:

1.Realizacja zaplanowanych celów w zakresie produkcji handlowej brutto przy planowanym poziomie jakości produktów.

2.Ścisłe przestrzeganie procesów technologicznych i przepisów systemu jakości przy produkcji silników nowych i remontowanych, brak usterek podczas prób i eksploatacji silników.

.Zwiększa się efektywne wykorzystanie zasobów pracy warsztatu
wydajność pracy pracowników warsztatów, spadek dziennej i
straty śródzmianowe ustalone przez dział planowania budżetu (BPD) OMZ CJSC.
.Realizacja kosztorysów warsztatowych wytwarzania wyrobów ustalonych przez EBP.
Funkcje warsztatu:

1.Zapewnienie wysokiej jakości montażu, dotrzymanie harmonogramów demontażu, montażu i wysyłki nowych i naprawianych silników D-30, TV2-117, D-30EU1, D-30EU2, PS-90GP-1, PS-90GP-2, PS-90GP -3.

2.Operacyjne planowanie produkcji poprzez obliczanie planów produkcji produktów nadających się do sprzedaży.

.Wykonywanie wszelkich prac w ścisłej zgodności z procesami technologicznymi, rysunkami, specyfikacjami, instrukcjami.

.Przeprowadzanie konserwacji i napraw urządzeń oraz napraw bieżących w celu zapewnienia wymaganego poziomu technicznego produkcji.

.Prowadzenie cotygodniowych spotkań dotyczących bezpieczeństwa pracy, sprawdzanie kart instrukcji bezpieczeństwa (HS), certyfikacja pracowników zgodnie z HS, współpraca z komisją warsztatową ds. ochrony pracy i HS. w oparciu o uwagi pracowników w celu stworzenia bezpiecznych warunków pracy i poprawy kultury technicznej produkcji.

.Prowadzenie stałego monitoringu przestrzegania dyscypliny pracy, analiza grafików pracy kluczowych pracowników, grafików pracy pracowników warsztatów w celu racjonalnego wykorzystania zasobów pracy.

.Opracowywanie planów działania dotyczących wprowadzenia nowego sprzętu, procesów technologicznych, doskonalenia systemu jakości i obrony planów z kierownictwem OMZ CJSC.

.Opracowanie i realizacja planów remontów głównych i bieżących pomieszczeń produkcyjno-biurowych warsztatu na koszt funduszu remontowego OMZ CJSC oraz kosztorysów wydatków warsztatu.

.Monitorowanie przestrzegania dyscypliny technologicznej w warsztacie, zasad i przepisów z zakresu ochrony pracy, środków bezpieczeństwa, higieny przemysłowej i bezpieczeństwa przeciwpożarowego, norm sanitarnych.

.Przygotowanie raportów przez dział księgowości BTiZ oraz głównego ekonomistę warsztatu na temat działalności finansowo-gospodarczej warsztatu za ostatni miesiąc.

.Przeprowadzenie inwentaryzacji dokumentacji bezpieczeństwa warsztatu wraz z art. brygadzista obszarów produkcji w toku, materiały pomocnicze.

.Prowadzenie szkoleń i szkoleń zaawansowanych dla pracowników warsztatów.

.Przyjmowanie, rozliczanie, tymczasowe składowanie, wysyłka półfabrykatów, półproduktów, gotowych jednostek na olej napędowy przy współpracy z przedsiębiorstwami powiązanymi.

Warsztat ma prawo:

1.Przedkładaj propozycje dostosowania planów produkcji produkcji handlowej i brutto w kierunku wzrostu i spadku dyrektorowi produkcji OMZ CJSC.

2.Złóż propozycje kierownictwu OMZ CJSC, aby nagradzać wyróżniających się pracowników i nakładać kary na pracowników, którzy naruszają dyscyplinę produkcji i pracy.

.Składaj uzasadnione wnioski do kierownictwa OMZ CJSC o przydział środków finansowych w celu rozwiązania problemów operacyjnych montażu zespołu oleju napędowego, poprawy jakości produktów, zwiększenia wydajności pracy, wprowadzenia nowego sprzętu i procesów technologicznych.

.Przedkładaj propozycje kierownictwu OMZ CJSC dotyczące zmiany struktury warsztatu i personelu.

.Przesyłaj propozycje kierownictwu OMZ CJSC w celu poprawy jakości produkcji nowych i naprawianych silników.

Warsztat reprezentowany przez kierownika warsztatu odpowiada za:

1.Wypełnienie wskaźników techniczno-ekonomicznych, niezrealizowanie planów produkcji handlowej i brutto.

2.Zadowalająca jakość wykrywania usterek, demontażu, montażu i montażu nowych i naprawianych silników lotniczych oraz wyrobów naziemnych.

.Terminowa i wysokiej jakości realizacja zamówień kierownika przedsiębiorstwa, zleceń głównego inżyniera, dyrektora produkcji, kierownika produkcji lotniczej, kierownika produkcji przemysłowych zespołów turbin gazowych.

.Racjonalne wykorzystanie zasobów pracy, rzeczowych i finansowych, stan rachunkowości i bezpieczeństwo majątku materialnego.

.Przestrzeganie przepisów BHP i przeciwpożarowych w warsztacie.

.Udzielanie rzetelnych informacji o działalności warsztatu.

.Przestrzeganie norm, zasad, standardów i instrukcji przedsiębiorstwa w zakresie ochrony pracy i bezpieczeństwa przeciwpożarowego.

.Wdrażanie Polityki Jakości w produkcji i naprawie wyrobów, Cele w zakresie jakości przedsiębiorstwa; opracowywanie i realizacja celów w zakresie jakości warsztatu; zapewnienie funkcjonowania procesów SZJ.

W załączniku 2 przedstawiono podział pracy pomiędzy wykonawcami w hali montażowej nr 6.

2.4 Zgodność celów, zadań i obowiązków kierownika biura planowania i wysyłki (PDB)

Kierownik biura planowania i wysyłki (PDB) warsztatu organizuje prace nad harmonogramowaniem produkcji oraz zapewnieniem ciągłego postępu produkcji i naprawy wyrobów.

Szef PDB należy do kategorii menedżerów.

W swojej pracy Kierownik WPB kieruje się:

1.Na polecenie kierownika przedsiębiorstwa;

2.Na polecenie kierownika warsztatu, jego zastępców, kierowników produkcji lotniczej i przemysłowych zespołów turbin gazowych;

.Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej.

.Polityka w zakresie jakości w produkcji i naprawie wyrobów, postanowienia SZJ zawarte w Wytycznych Jakości RK-01 „OMZ”, RK-02 „OMZ”

.Cele jakościowe

.Procesy SZJ

.planowane zadania związane z produkcją i naprawą wyrobów itp.

Kierownik PDB jest odpowiedzialny za:

1.Nienależyte wykonanie lub niedopełnienie obowiązków służbowych

2.Przestępstwa popełnione w trakcie wykonywania swojej działalności

.Spowodowanie szkód materialnych

.Naruszenie wymogów ochrony pracy i niewypełnienie obowiązków ochrony pracy przewidzianych układem zbiorowym, umową o pracę, utrudnianie działalności państwowych organów nadzoru i kontroli stanu wymogów ochrony pracy, a także kontroli publicznej itp.

Szef policji drogowej ma prawo:

1.Zapoznać się z projektami decyzji przełożonego, dotyczących działalności PBD;

2.Uczestniczyć w dyskusjach dotyczących funkcji WPB;

.Przedkładaj propozycje dotyczące metod pracy WPB itp. do rozpatrzenia przez menedżera wyższego szczebla.

W Załączniku nr 3 „Zgodność celów, zadań, odpowiedzialności wykonawcy”, w oparciu o cele hali montażowej nr 51, sformułowaliśmy cel wybranego przez nas stanowiska - kierownika biura planowania i wysyłki (PDB).

2.5 Organizacja pracy i charakterystyka partnerów

Współpraca z agencjami rządowymi

· dla CJSC Iskra-Avigaz (przeprowadzenie przebudowy pompowni gazu tłoczni OJSC Gazprom<#"justify">2.6 Analiza organizacji pracy z klientami

Aby dokonać analizy organizacji pracy z klientami, należy zidentyfikować mocne i słabe strony produktu.

Mocne strony produktów firmy:

1.jednostki przesyłowe elektrowni śmigłowcowej są klasyfikowane jako istotne i stanowią ważny element koszyka zakupowego kupującego;

Słabe strony produktu:

1.Wysoka cena, w szczególności ze względu na niski popyt konsumencki;

2.Produkcja produktów wymaga specjalnego, drogiego sprzętu i komponentów.

Dlatego OMZ stara się w maksymalnym stopniu zaspokoić życzenia Klienta, oferując rozbudowane wsparcie serwisowe:

1. pełna konserwacja PS-90A<#"justify">OMZ jest zasłużonym liderem w metalurgicznej i przemysłowej produkcji metali w Rosji i krajach WNP.

2.7 Proces produkcyjny

7.1 Harmonogramowanie technicznego przygotowania produkcji

Wstępne dane.

Produkt składa się z trzech jednostek, które mają zostać wyprodukowane we własnym zakresie: generatora (G), skrzyni biegów (G) i układu rozruchowego (Sz) oraz jednego zakupionego zespołu składowego, który ma zostać zakupiony od strony trzeciej.

Tabela 1

Lp. Nazwa pracy Czas trwania etapów, (tygodnie) GKPSZ1 Opracowanie specyfikacji technicznych i opracowanie projektu wstępnego 102 Opracowanie projektu technicznego 6763 Opracowanie projektu wykonawczego 44 Opracowanie projektu urządzenia 75 Wykonanie urządzenia 106 Wykonanie prototypu 68 107 Testowanie prototypu 7938 Przygotowanie do montażu 5469 Montaż prototypu produktu 410 Testowanie prototypu produktu 10 11 Wprowadzanie zmian na podstawie wyników testów 412 Opanowanie produkcji masowej 8.5

Liczbę części w jednym produkcie, a także czas poświęcony na część pokazano w tabeli.

Tabela 2

Rodzaj partiiLargeMediumSmallIlość części w produkcie, szt. przygotowanie sprzętu181510Rodzaj partiiTotalLargeMediumSmallCzas spędzony na ilości części w produkcie (inżynierowie), godziny: 44103410330011120, w tym: Opracowanie projektu wykonawczego 1470132015404330 Opracowanie projektu urządzenia 2100165013205070 Sprzęt produkcyjny 8404404401720 Czas wydane na liczbę części w produkcie (urządzeniu), godziny: 472 53685466413074 w tym: Opracowanie projektu roboczego 157582513643764 Opracowanie projektu urządzenia 1260121011003570 Produkcja sprzętu 1890165022005740

Analiza ostatniej tabeli pokazuje, że najbardziej pracochłonne prace nad opracowaniem szczegółowego projektu i projektu sprzętu wykonują inżynierowie, dlatego przy obliczaniu czasu trwania tych etapów z pierwszej tabeli należy skupić się szczególnie na tym grupa personelu. Obliczając czas trwania pozostałych etapów, należy skupić się na intensywności pracy techników.

Sporządzenie projektu roboczego:

2. Sporządzenie projektu wyposażenia:

Tabela 3

Lp. Wczesna data wystąpienia zdarzenia Późna data wystąpienia zdarzenia Rezerwa czasu 1101002G162042KP171702SZ161933G202443KP212103SZ202334G273144KP282804SZ273035G374145KP383805SZ374036G434746 KP464 606SZ475037G505447KP555507SZ505338G555948KP595908SZ56593963630107373011777701285.585.50

2.7.2 Szacowanie kosztów

Praca wykonywana jest 22 dni robocze w miesiącu po 8,5 godziny. Średnia pensja inżynierów wynosi 7500 rubli, techników - 6800 rubli, a robotników - 42 ruble. w ciągu jednej standardowej godziny. Dodatkowa pensja – 10% wynagrodzenia zasadniczego. Koszty pośrednie biura projektowego wynoszą 80% wynagrodzenia zasadniczego głównych pracowników, a koszty pośrednie narzędziowni, w której produkowane są urządzenia, wynoszą 200% wynagrodzenia zasadniczego pracowników produkcyjnych.

Koszty wytworzenia sprzętu niezbędnego do wytworzenia 1 małej części - 195 rubli, 1 średniej - 240 rubli, 1 dużej - 520 rubli.

Średni koszt 1 godziny pracy inżynierów: 7500 rubli/22 dni/8,5 godziny = 40 rubli/godzinę

Średni koszt 1 godziny pracy techników: 6800 rubli/22 dni/8,5 godziny = 36,4 rubli/godzinę

Koszty sporządzenia projektu wykonawczego:

1. wynagrodzenie podstawowe dla inżynierów: 4400 godzin* 40 rubli. = 176 000 rubli.

2. podstawowe wynagrodzenie techników: 3703,5 godzin * 36,4 rubli. = 134807,4 rub.

3. dodatkowe wynagrodzenie: (176000+137807,4)*10% = 31080,74 rubli.

4. wydatki pośrednie biura: (176000+137807,4) * 80% = 251045,92 rubli.

Całkowity koszt sporządzenia projektu wykonawczego: 592.934,06 RUB.

Koszty przygotowania projektu urządzenia:

1. podstawowe wynagrodzenie inżyniera: 5255 godzin* 40 rubli. = 210200 rub.

2. wynagrodzenie podstawowe dla techników: 3695 godzin * 36,4 rubla. = 134498 rub.

3. wynagrodzenie dodatkowe: (210200+134498)*10% = 34469,8 rubli.

4. wydatki pośrednie biura: (210200+134498)*80% = 275758,4 rubli.

Całkowity koszt sporządzenia szczegółowego projektu: 654926,2 rubli.

Koszty produkcji sprzętu:

1. podstawowe wynagrodzenie inżyniera: 1740 godzin* 40 rubli. = 69600 rubli.

2. podstawowe wynagrodzenie pracowników: 5775 godzin * 42 ruble. = 242550 rub.

3. wynagrodzenie dodatkowe: (69600+242550)*10% = 31215 rub.

4. narzędziownia pośrednia: (69600+242550)* 200% = 624300 rub.

Całkowity koszt sporządzenia szczegółowego projektu: 967 665 rubli.

Koszty produkcji sprzętu:

1.Małe szczegóły:

MD = 100 szt. * 195 rubli. = 19500 rubli.

Środkowe części:

SD = 145 szt. * 240 rubli. = 34800 rub.

Duże części:

Płyta = 180 szt. * 520 rubli. = 93600 rub.

Całkowite koszty sprzętu produkcyjnego:

Zo = 19500+34800+93600 = 147900 rub.

Całkowite koszty produkcji:

Zsum = 592934,06+654926,2+967665+147900 = 2363425,26 rubli.

Tabela 4 Kosztorys

Lp. Pozycje kosztowe Opracowanie projektu wykonawczego i projektu urządzenia Produkcja urządzeń Razem 1 Materiały 147900 1479002 Wynagrodzenie za pracę 655505.4312150967655.43 Dodatkowe wynagrodzenie 65550.543121596765.544 Koszty pośrednie 526804.3262430011511 04.325 UST (20%) 144211,18868673212884,188razem: 2576309,45 2.7.3 Obliczanie parametrów linii produkcyjnej

Podczas masowej produkcji jednej z części układu chłodzenia zdecydowano się na zastosowanie linii o przepływie bezpośrednim (przepływie nieciągłym), obejmującym pięć operacji obróbczych.

Wymienny program uruchamiania Npcs. = 240 szt./cm., czas pracy jednej zmiany 8 godzin, praca jednozmianowa. Czas pracy elementu (ti) podano w tabeli.

Nr oper.ti, min.СPiКз, %14.82.480%22.81.470%363100%463100%54.52.25113%

W tabeli przedstawiono także szereg obliczonych danych.

Rytm liniowy:

N - liczba zmian roboczych;

Vzap. - wymienny program startowy.

СPi = ti / t

Operacyjna liczba stanowisk pracy (obliczona) podana jest w trzeciej kolumnie tabeli. Czwarta kolumna zawiera zaakceptowaną liczbę stanowisk pracy. Współczynniki obciążenia na stanowisko pracy podane są w ostatniej kolumnie tabeli. Na podstawie tych współczynników możemy określić, ile zadań potrzeba na każdą operację (Pi), a także zaproponować kolejność łączenia operacji.

Po przeanalizowaniu współczynników obciążenia każdego stanowiska pracy pracowników można rozłożyć czas pracy pracowników w następujący sposób:

Drugi i trzeci pracownik - przy pierwszej operacji (trzeci jest obciążony w 80%);

5. robotnik - przy 2. operacji (5. jest ładowany w 70%);

7,8 pracownicy - podczas trzeciej operacji;

10, 11 pracownicy - podczas 4. operacji;

Dwunasty robotnik jest w trakcie piątej operacji (piąty jest obciążony w 13%).

Zatem przy danej operacyjnej intensywności pracy potrzeba 12 pracowników, aby ukończyć program produkcji zmianowej.

Obliczanie międzyoperacyjnych rezerw roboczych.

gdzie Tn jest okresem czasu, podczas którego istniejące operacje znajdują się w tych samych warunkach;

ci, ci+1 - liczba stanowisk pracy w operacjach powiązanych;

ti, ti+1 - złożoność powiązanych operacji.

Rysunek - Harmonogram działania sprzętu

WNIOSEK

Rosyjski przemysł metalurgiczny, dysponując nadal znacznymi zasobami technologicznymi, wykwalifikowanymi pracownikami i kompetentną kadrą menedżerską, nie jest w stanie w pełni wykorzystać swojego potencjału. Głównymi „bólami” przemysłu lotniczego są niepełne wykorzystanie mocy produkcyjnych, rosnące ceny komponentów, zmniejszona wydajność pracy i niemożność zakończenia modyfikacji modeli sprzętu w wymaganych ramach czasowych, które nadal spełniają współczesne wymagania, ale pozostają w tyle za zagranicznymi analogami w wielu cechach. Problemy te w taki czy inny sposób wynikają z niewystarczającego finansowania branży.

Przeanalizowaliśmy więc proces produkcyjny na przykładzie Omutninsky Metallurgical Plant CJSC.

W pracy poddano analizie wybraną organizację, tj. forma organizacyjno-prawna, branża, rodzaje działalności itp.

Opracowaliśmy i uogólniliśmy strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa.

Zbudowaliśmy macierz „zadań/wykonawców”, grupując pracę według obszarów i funkcji zarządzania.

Sporządziliśmy tabelę „zgodności między celami, zadaniami i obowiązkami wykonawcy”. W tabeli tej w oparciu o cele hali montażowej nr 51 sformułowaliśmy cel wybranego przez nas stanowiska - kierownika biura planowania i wysyłki (PDB).

W pracy przedstawiono opis klientów OMZ CJSC. Przestudiowaliśmy plan działania mający na celu poprawę pracy.

Wysoka jakość silników zależy od ciągłego doskonalenia procesów technologicznych. W OMZ w odlewniczej produkcji łopatek turbin ponownie wyposażono procesy wytwarzania modeli, ogniotrwałych form ceramicznych, topienia, kontroli i obróbki cieplnej, rozwiązując problemy jakościowe i zwiększając wydajność odpowiednich odlewów. W produkcji spawalniczej opracowano i udoskonalono nowe procesy techniczne. W celu oszczędzania energii malarnia zmodernizowała piec niskotemperaturowy PN-12 do wyżarzania i emaliowania części.

Zatem w ramach programu doskonalenia procesu produkcyjnego OMZ CJSC na rok 2011 planowane jest zwiększenie wydajności produkcji w wyniku uruchomienia nowego sprzętu, skrócenie czasu trwania cyklu produkcyjnego silników rodziny PS-90A, skrócenie czasu naprawy silnika, a także szereg działań mających na celu obniżenie kosztów produktów seryjnych i zapewnienie ich bezawaryjnej pracy.

BIBLIOGRAFIA

1.Ansoff I. Zarządzanie strategiczne. - M.: Ekonomia, 2007

2.Bakhtadze N.N. Nowoczesne metody zarządzania procesami produkcyjnymi // Problemy zarządzania, nr 3, 2009, s. 23. 56-63

.Belkov Yu.N. Obiecujący krok w kierunku rozwoju i doskonalenia systemu zarządzania procesami produkcyjnymi // Rafinacja ropy naftowej i petrochemia. Osiągnięcia naukowo-techniczne i dobre praktyki, nr 4-5, 2008, s. 20-20. 40-41

.Boltrukevich V.E. Zarządzanie procesem modernizacji systemów produkcyjnych rosyjskich przedsiębiorstw przemysłowych. Streszczenie rozprawy doktorskiej na stopień kandydata nauk ekonomicznych, 2008, 19 s.

.Gerchikova I. N. Zarządzanie: Podręcznik. -4 wydanie, poprawione. i dodatkowe/I.N. Gerchikova//Unity-Dana, M.: 2007. -499s.

.Grechnikov F.V., Tlustenko S.F., Lyashko F.B. Problem organizacji i optymalnego zarządzania procesami produkcyjnymi Biuletyn Państwowego Uniwersytetu Ekonomicznego w Samarze, nr 3, 2007, s. 1-2. 50-53

7. Kladov A.V. Stosowanie podejść funkcjonalnych i procesowych do zarządzania procesami produkcyjnymi // Biuletyn Państwowego Uniwersytetu Technicznego w Woroneżu, nr 1, tom 7, 2011, s. 1. 145-148

Levinson U., Rerick R. Lean produkcja: synergiczne podejście do ograniczania strat: trans. z angielskiego GLIN. Raskin / poniżej poziomu naukowego. wyd. V.V. Bragina. -M.: RIA „Standardy i jakość”, 2007. -272 s.

Lobov FM Operacyjne zarządzanie produkcją./F.M. Lobov-Rostów/D: „Feniks”. 2003 -160 s.

10. Lukyanova N.A. Optymalizacja cyklu finansowego w przedsiębiorstwach o długim procesie produkcyjnym z wykorzystaniem narzędzi logistycznych // Aktualności Uniwersytetu Ekonomii i Finansów w Petersburgu, nr 3, 2009, s. 1. 163-166

.Nagornaya S.V. Usprawnianie planowania i zarządzania procesem produkcyjnym // Biznes prawniczy, nr 2, 2011, s. 10 252-254

11.Negomedzyanov G.Yu. System optymalnego zarządzania przepływami materiałów i informacji w produkcji ukierunkowany na realizację koncepcji logistycznej // Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw, nr 5, 2010, s. 10-10. 6-10

.Nedbailyuk B.E., Antonova II., Antonov S.A., Kudryashov V.N., Galyaviev L.Kh. Metody szczupłej produkcji w ciągłych procesach produkcyjnych // Aktualne problemy ekonomii i prawa, nr 1, 2011, s. 2-3. 102-110

.Standardy korporacyjne, dokumenty regulacyjne OJSC Omutninsky Zakład Metalurgiczny

.Pawłow K.V. Cechy zarządzania procesem produkcyjnym w warunkach niepewności środowiskowej // Interesy narodowe: priorytety i bezpieczeństwo, Nr 15, 2011, s. 25. 17-23

.Zarządzanie organizacją: Podręcznik / wyd. A.G. Porsneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina - M.: INFRA-M, 2001. - 669 s.

.Fedyakin V.S. Poprawa efektywności i zarządzanie procesem produkcji pracy w przedsiębiorstwach przemysłowych. Rozprawa doktorska o stopień kandydata nauk ekonomicznych, 2008, s. 13. 162

.Freidina E.V. Badania układów sterowania. 3. wydanie/E.V. Freidina // M.: Omega-L, 2010. -368

.Chechenov A.A., Kalov Z.A., Kazancheva H.K. O problemach zarządzania procesem produkcyjnym // Nowoczesne technologie naukowo-chłonne, nr 3, 2006, s. 20-20. 24-27

Aneks 1

Schemat struktury organizacyjnej zarządzania montażownią nr 6

Załącznik 2

Podział pracy pomiędzy wykonawcami w hali montażowej nr 6

hiszpański Sekcja robocza 511 Sekcja 512 Sekcja 513 Sekcja 514 Sekcja 515 Sekcja 516 Sekcja 517 Sekcja 518 Sekcja 5191 Demontaż, mycie DSESassembly Montaż zespołów i modułu podstawowego Montaż turbiny Montaż silnika TV2-117A Konserwacja i pakowanie Konserwacja i pakowanie Odbiór, księgowanie i magazynowanie transport DSU do naprawy i powracających z naprawy2Defekty, w tym badania nieniszczące (NDM)TestowanieTurbina bez montażu TV2-117ABWyważanieMontaż wolnych modułów turbin do silników PS-90GZaładunek gotowych silnikówWysyłka części zamiennych, komponentów i zespołówPakowanie i konserwacjaMontaż i magazynowanie produkty naprawcze3Transport po PSIKontrola parametrów zmontowanego silnikaTestowanieDefekty metodami badań nieniszczących (CD, LYUM)Montaż i testowanie jednostekDostawa części zamiennych, komponentów, komponentów i zespołów4 Usuwanie zanieczyszczeń (kartsovka), Projektowanie produktu itp. Pompowanie i mycie agregatu diesla pod kątem czystości Wyważanie małych wirników 5 Naprawa poszczególnych agregatów diesla itp. Lutowanie i montaż wiązek elektrycznych, Kontrola parametrów, projektowanie produktu

Dodatek 3

Zgodność z celami, zadaniami, obowiązkami wykonawcy

Cele Cele Forma lub wskaźniki kontroli Odpowiedzialność 1234 Prowadzenie planowania kalendarza wewnątrzzakładowego i regulowanie postępu produkcji Sporządzanie harmonogramu kalendarzowego dostaw części i podzespołów na kolejny miesiąc zgodnie z obowiązującym formularzem PDO-500 w przedsiębiorstwie Raport tygodniowy Terminowe i prawidłowe opracowywanie miesięcznych, zmianowych, dziennych zadań operacyjnych dla obszarów produkcyjnych, wydawanie i uruchamianie do produkcji DSE Realizuje cele w zakresie jakości przedsiębiorstwa; zapewnia funkcjonowanie procesów QMS, organizuje przekazywanie postanowień polityki jakości OMZ CJSC w zakresie wytwarzania i naprawy wyrobów podległemu personelowi, zapewnia zgodność z wymaganiami systemu jakości, składa do przełożonego propozycje aktualizacji polityka jakości Wdrażanie Polityki Jakości w produkcji i naprawie wyrobów, realizacja Celów Jakościowych, funkcjonowanie procesów QMS Uczestniczy w certyfikacji systemu jakości, produkcji i naprawie wyrobów w powierzonym warsztacie Składa propozycje do przełożonego kierownik ds. aktualizacji polityki jakości.Wdrażanie zapisów SZJ zawartych w Wytycznych Jakości RK-01 „PMZ”, RK-02 „PMZ”. Zapewnia tworzenie i utrzymywanie zapasów produkcji w toku na zaplanowanym poziomie, organizuje terminową i wysokiej jakości inwentaryzację, zapewnia terminowe raportowanie oraz dostarcza informacji działam i działam produkcyjnym, technicznym OASUP, PDO, OMTS, OSPC. Kontroluje terminowe przesyłanie wstępnych informacji o dostawach, przyjęciach, stanach magazynowych i nieplanowanych wydatkach. Zapewnia inwentaryzację produkcji w toku w warsztacie oraz sprzętu gospodarstwa domowego i materiałów pomocniczych Raport tygodniowy Jakość księgowości, terminowość inwentaryzacji Zapewnia terminową rejestrację i wysyłkę gotowych wyrobów z warsztatu, zarządza pracą transportu wewnątrzzakładowego. Organizuje i kontroluje terminową rejestrację, rozliczanie i realizację zamówień, współpracę oraz obsługę międzysklepową. Raport tygodniowy. Organizacja terminowych dostaw wyrobów gotowych. Zapewnia rytmiczną pracę warsztatu wytwarzania i naprawy wyrobów. Organizuje terminowe udostępnianie obszarów produkcyjnych. warsztatu w materiały, półfabrykaty, półprodukty, komponenty, komponenty Raport tygodniowy Organizacja terminowego zaopatrywania obszarów produkcyjnych w materiały, półfabrykaty, komponenty, części i zespoły. Opracowuje i wdraża działania usprawniające organizację planowania produkcji, rozliczania i dysponowania produkcją w warsztacie. Zapewnia pracownikom PDB zachęty merytoryczne do zwiększania efektywności ich pracy. Określa zakres obowiązków i uprawnień podległych pracowników. Zapewnia opracowywanie opisów stanowisk pracy dla pracowników PDB Raport tygodniowy Organizuje sprawną pracę dyspozytorów i całej obsługi PDB warsztatu Monitoruje terminowość i produkcję opakowań niezbędnych do transportu części, podzespołów, zespołów do innych warsztatów i magazynów, jego właściwe magazynowanie i terminowe naprawy Kontrola wdrożeniowa nad ruchem części i zespołów w przyległych warsztatach stowarzyszenia Organizuje pracę w WPB w celu opracowania racjonalizacji i inwencji, zaawansowanych technik i metod pracy, studiowania i wdrażania zaawansowanych doświadczeń krajowych i zagranicznych w planowaniu i wysyłka produkcji.Prowadzi prace mające na celu obniżenie kosztów wyrobów wytwarzanych przez warsztat, skrócenie cyklu produkcji i naprawy wyrobów, optymalizację tras przemieszczania części, optymalizację produkcji w toku, obniżenie kosztów produkcji, pełne i równomierne wykorzystanie wydajności maszyn, doskonalenie organizacji i technologii pracy, mechanizacja i automatyzacja procesów produkcyjnych, oszczędzanie wszelkiego rodzaju zasobów, certyfikacja i racjonalizacja pracy Raport tygodniowy Racjonalne wykorzystanie materiałów i innych zasobów Terminowo przygotowuje dokumenty do odbioru materiałów, sprawdza poprawność limitów Zapewnia rozliczanie działalności produkcyjnej WPB i terminowe składanie raportów. Zapewnia prowadzenie ewidencji w WPB zgodnie z wymogami standardu przedsiębiorstwa Raport tygodniowy Terminowość i rzetelność dokumentacji sprawozdawczej dostarczanej przez WPB Racjonalne wykorzystanie zasobów pracy Przedstawianie przełożonemu propozycji w zakresie zachęcania wyróżniających się pracowników WPB , nakładanie sankcji dyscyplinarnych na osoby naruszające dyscyplinę produkcji i pracy, stosowanie, w razie potrzeby, środków kar materialnych. .Realizacja instrukcji, poleceń i środków mających na celu poprawę warunków pracy w WPB. Przestrzeganie przez pracowników biura wymagań dokumentacja regulacyjna i organizacyjno-administracyjna obowiązująca w OJSC „PMZ” Selekcja, rozmieszczanie i szkolenie personelu, poziom dyscypliny pracy w biurze, podnoszenie wiedzy technicznej i ekonomicznej pracowników biurowych. Zapewnia bezpieczne warunki pracy pracownikom podległych działów.Przeprowadza wstępne i kolejne odprawy z zakresu ochrony pracy z pracownikami BHP w ustalonych terminach. Zapewnia sanitarno-higieniczne warunki pracy w WPB spełniające wymagania aktów prawnych o ochronie pracy.Niezwłocznie zgłasza zaistnienie wypadku i wydziału kierownikowi wyższego szczebla, OOT, komisji związkowej oraz przeprowadza dochodzenie w sprawie wypadku, w zgodnie z regulaminami Przestrzeganie przez pracowników biura przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy, zasad przeciwpożarowych Zapewnia przestrzeganie wewnętrznych przepisów pracy i zasad kontroli dostępu w WPD Wyznacza zadania podległym pracownikom, koordynuje ich pracę. Analizuje i organizuje działalność podległego personelu Raport tygodniowy Przestrzeganie przez pracowników biura wewnętrznych przepisów pracy i kontroli dostępu Organizuje i kontroluje funkcjonowanie transportu elektronicznego przez kierowców i przewoźników w warsztacie zgodnie z wymogami dokumentów regulacyjnych Organizuje kontrolę w dziale obsługi serwisowej instalacji grzewczych, wentylacyjnych, elektrycznych i urządzeń technologicznych Raport tygodniowy Funkcjonowanie transportu elektronicznego w warsztacie zgodnie z aktualną dokumentacją normatywną.

Trafność obranego przeze mnie tematu jest taka, że ​​głównym celem działalności produkcyjnej jest zwiększanie zysków i poprawa efektywności produkcji. Jednym z głównych czynników maksymalizacji dochodów jest usprawnienie procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie. Organizacja pracy i efektywna konstrukcja procesów produkcyjnych wpływają nie tylko na zysk, ale także na szybkość działania przedsiębiorstwa, ilość wydatkowanych zasobów niematerialnych i materialnych. Wymienione wskaźniki są niezwykle poszukiwane w obecnej sytuacji kryzysowej. Ponieważ większość rosyjskich przedsiębiorstw boryka się z problemami nieopłacalnej produkcji produktów, naruszenia hierarchii zarządzania, irracjonalnego wykorzystania sprzętu i redukcji personelu produkcyjnego.

Aby dokładnie zrozumieć doskonalenie procesu produkcyjnego, jak to się dzieje, z czym oddziałuje i czemu ma na celu, konieczne jest zrozumienie podstawowych pojęć.

Proces produkcyjny to ogół działań ludzi i narzędzi potrzebnych w danym przedsiębiorstwie. Metody organizacji procesu produkcyjnego obejmują zespół technik organizacyjnych i technicznych, metody łączenia czynników produkcji w przestrzeni i czasie. Nieco wyżej dowiedzieliśmy się, że racjonalna struktura produkcji jest warunkiem koniecznym, aby przedsiębiorstwo mogło efektywnie funkcjonować w gospodarce rynkowej.

Jednym ze sposobów usprawnienia procesów produkcyjnych jest ich kompleksowa mechanizacja i automatyzacja. Mechanizacja i automatyzacja odnosi się do powszechnego zastępowania czynności ręcznych maszynami i mechanizmami, wprowadzania automatów, poszczególnych linii i obiektów produkcyjnych. A kompleksowa mechanizacja to sposób na wykonanie całego kompleksu prac wchodzących w skład cyklu produkcyjnego za pomocą mechanizmów i maszyn.

Kolejna opcja związana z naszym tematem: efektywne wykorzystanie środków trwałych. Wynik wzrasta zgodnie z niezbędnymi środkami:

Ryż. 1 - Środki efektywnego wykorzystania PF

Kolejnym obszarem doskonalenia produkcji jest zarządzanie mocami produkcyjnymi. Zdolność produkcyjną określa najsłabsze ogniwo, czyli wąskie gardło. Aby zwiększyć ogólną zdolność produkcyjną, należy „rozszerzyć wąskie gardło”. Nie ma potrzeby tracić czasu na poprawę wydajności każdej jednostki sprzętu lub poszczególnych części procesu produkcyjnego. Generalnie o wydajności nie decyduje liczba godzin przestoju pojedynczego urządzenia lub pracownika. Możliwości produkcyjne są ograniczone wydajnością najsłabszego ogniwa. Gdy tylko zostanie odkryta, przedsiębiorstwo będzie miało perspektywy rozwoju.

1. Jeżeli problemem są „wąskie gardła”, to jedną z ważnych metod zwiększania mocy produkcyjnych jest ich identyfikacja i eliminacja. Identyfikacja wąskich gardeł:

2. Aby zmaksymalizować możliwości produkcyjne, konieczne jest wyrównanie obciążenia różnych obszarów produkcyjnych. Nie ma potrzeby dążenia do najwyższej produktywności niektórych typów procesów, ponieważ wąskie gardła tworzą się w systemie jako całości.

3. Przestój ludzi lub sprzętu w obszarze wąskiego gardła jest kosztowny, ponieważ powoduje przestoje w całej produkcji. Tak naprawdę przestój ludzi czy sprzętu w poszczególnych obszarach w żaden sposób nie wpływa na wydajność systemu jako całości i nie stanowi problemu sam w sobie; problem pojawia się, gdy przestój w jednym miejscu prowadzi do zatrzymania całej produkcji proces.

4. Całkowite wskaźniki zdolności produkcyjnych i wykorzystania mocy produkcyjnych zawierają niewiele informacji do podejmowania decyzji. Diagnozowanie problemów i dobór sposobów usprawnienia produkcji wymaga, aby przedmiotem analizy były określone rodzaje zasobów. Na przykład, aby zwiększyć zdolność produkcyjną, można skrócić czas przezbrajania procesów lub sprzętu, ale jest to skuteczne tylko wtedy, gdy skróci się czas przezbrajania w obszarach, w których występują wąskie gardła. Skracając czas przezbrojeń w innych częściach produkcji, zwiększamy ich przepustowość, ale nie przepustowość przedsiębiorstwa jako całości. Co więcej, wąskie gardła mogą wynikać z niewystarczającej wydajności sprzętu lub braku personelu i należy przeprowadzić analizę, aby zidentyfikować prawdziwą przyczynę. Przykładowo szpital może mieć wystarczającą liczbę sal operacyjnych, ale jeśli nie będzie wystarczającej liczby pielęgniarek i chirurgów, część sal operacyjnych będzie pusta, a liczba wykonywanych operacji będzie ograniczona brakiem personelu, a nie wyposażonymi pomieszczeniami .

5. Wreszcie, jeśli wielkość produkcji podlega wahaniom, konieczne jest posiadanie wolnych mocy produkcyjnych w wąskich gardłach. Jeśli system słabo radzi sobie z utrzymaniem średniej produkcji, próba jej zwiększenia może skutkować zaległościami, kosztownymi nadwyżkami zapasów lub jednym i drugim.

Zdolność produkcyjna zależy także od struktury procesów produkcyjnych. Należy zadbać o to, aby procesy produkcyjne odpowiadały strukturze wytwarzanych wyrobów.

Kolejnym sposobem na usprawnienie produkcji w przedsiębiorstwie jest posiadanie kompetentnej kadry. A w większości najbardziej rygorystyczne wymagania powinny dotyczyć kadry kierowniczej, czyli: menedżerów, kadry kierowniczej, dyrektorów, kierowników, dowódców, komisarzy, brygadzistów, prezesów, specjalistów.

Stanowiska te obejmują najważniejsze funkcje:

Do obowiązków menedżerów należy nie tylko znajomość tych funkcji, ale także obowiązkowe ich wdrażanie i przestrzeganie. Jeśli mówimy o tym metaforycznie, to tacy pracownicy są jak solidny fundament przy budowie ogromnego wielopiętrowego budynku, kładą fundament, kierują prace we właściwym kierunku, motywują pracowników i kontrolują jakość jej wykonania.

Inną możliwością usprawnienia produkcji jest wprowadzanie innowacji, czyli ciągłe doskonalenie produkcji. Innowacyjność w przedsiębiorstwie jest formą uzewnętrznienia postępu naukowo-technicznego w skali mikro. Przyczyniają się do aktualizacji asortymentu produktów, podnoszenia ich jakości w celu zaspokojenia potrzeb konsumentów i maksymalizacji zysków organizacji. Innowacje mogą dotyczyć zarówno aspektów technicznych, pracowniczych, jak i zarządczych. Z technicznego punktu widzenia nie jest to tylko, jak powiedzieliśmy wcześniej, mechanizacja (przejście od pracy ręcznej do pracy maszynowej) produkcji, ale także wymiana wszelkich maszyn i urządzeń na nowsze i bardziej nowoczesne. Wszakże każda rzecz podlega nie tylko fizycznemu, ale i moralnemu zużyciu. Samochody i komputery, na które był popyt i które były nowe kilka lat temu, nie mogą już równać się z nową technologią tego roku. Nowe rzeczy mogą kilkakrotnie zwiększyć wydajność produkcji, a tym samym przenieść przedsiębiorstwo na nowy poziom. Dlatego wymiana przestarzałego sprzętu na nowy może zmaksymalizować zysk przedsiębiorstwa i jest jednym ze sposobów usprawnienia produkcji.Jednak innowacja to nie tylko nowy sprzęt, wymiana całego sprzętu na nowocześniejszy, to także innowacje, które wpływają pracownicy przedsiębiorstwa. Z każdym rokiem praca jest udoskonalana: powstają nowe programy i schematy naliczania, firmy przyjmują nowe regulacje i kryteria obsadzania stanowisk. Nową wiedzę należy zdobywać poprzez zaawansowane szkolenia lub poprzez samorozwój.Rozwój wiedzy z zakresu struktury organizacyjnej, metod zarządzania, wyboru najodpowiedniejszej struktury organizacyjnej, znajomości teorii motywacji, czynników determinujących skuteczność zarządzania jest kryterium sukcesu w każdej organizacji. Mając je, możesz kompetentnie rozdzielać pracę, motywować pracowników do wykonywania wysokiej jakości i szybkiej pracy, zarządzać zapasami, łańcuchem dostaw i dostawami.

Tym samym dowiedzieliśmy się, że usprawnienie produkcji w przedsiębiorstwie jest konieczne, aby maksymalizować zyski, a do tego dąży każda firma. Przekonaj się, że jednymi ze sposobów doskonalenia są: mechanizacja i automatyzacja produkcji, efektywne wykorzystanie środków trwałych, zarządzanie potencjałem przedsiębiorstwa, rekrutacja kompetentnej kadry, innowacyjność i ciągłe doskonalenie firmy i pracowników (szkolenia).

Jednym z bieżących zadań przedsiębiorstwa jest opracowanie środków związanych ze skróceniem czasu trwania cyklu produkcyjnego. Redukcję należy przeprowadzić jednocześnie w dwóch kierunkach: skracając czas pracy cyklu i całkowicie eliminując lub minimalizując różne przerwy. Wszelkie praktyczne działania mające na celu skrócenie czasu trwania cyklu produkcyjnego wynikają z zasad konstruowania procesu produkcyjnego, przede wszystkim z zasad proporcjonalności, równoległości i ciągłości. Istnieją dwa główne kierunki skracania czasu cyklu produkcyjnego.

Postęp technologiczny powoduje skrócenie czasu trwania procesu produkcyjnego w wyniku wprowadzenia nowocześniejszych procesów technologicznych; całkowite wyeliminowanie niektórych operacji lub zastąpienie niektórych innymi, bardziej produktywnymi; intensyfikacja czasu trwania procesu produkcyjnego.

Czas trwania procesów naturalnych ulega znacznemu skróceniu w wyniku zastąpienia ich odpowiednimi operacjami technologicznymi.

Zmniejszenie pracochłonności można osiągnąć poprzez zmianę materiałów wyjściowych. Skrócenie czasu przygotowawczego i końcowego osiąga się poprzez wprowadzenie przepływowej metody organizacji produkcji, urządzeń standardowych i uniwersalnych. Skrócenie czasu kontroli jakości wykonywanych operacji osiąga się poprzez ich mechanizację i automatyzację, łącząc czas wykonywania operacji technologicznych i kontrolnych.

Postęp techniczny wyraża się w zwiększaniu wykonalności projektu, co objawia się maksymalnym zbliżeniem projektu do wymagań procesu technologicznego. Poprawa organizacji produkcji często ma decydujący wpływ na długość cyklu produkcyjnego.

Do głównych sposobów poprawy organizacji pracy i produkcji należą:

1. racjonalne rozplanowanie stanowisk pracy, zgodnie z kolejnością operacji technologicznych oraz usprawnienie organizacji przenoszenia części z eksploatacji do eksploatacji w obrębie zakładu lub warsztatu;

2. skrócenie czasu przerw spowodowanych awariami sprzętu, co wymaga jasnej organizacji planowych przeglądów zapobiegawczych sprzętu;

3. przyspieszenie procesów pomocniczych poprzez ich szeroką mechanizację i automatyzację, dzięki czemu nie tylko szybciej się one realizują, ale także zwiększają niezawodność obsługi procesów głównych;

4. zorganizowanie zmiany przygotowawczej, podczas której rozstawia się sprzęt, przygotowuje do produkcji materiałów, narzędzi, urządzeń,

5. wprowadzenie planowania zmian dziennych i organizacji pracy według rozkładu godzinowego;

Odkrycie rezerw na skrócenie czasu pracy cyklu pracy ułatwią fotografie dnia roboczego osób zatrudnionych na różnych etapach cyklu pracy, co umożliwi określenie rzeczywistego czasu trwania czasu pracy cyklu oraz czas przerw zależnych i niezależnych od pracowników. Do identyfikacji rezerw na zmniejszenie wielkości produkcji można wykorzystać dane z obserwacji specjalnych lub dane z dokumentacji planistycznej i księgowej.

Środki mające na celu skrócenie czasu trwania komputera zapewniają kompleksowy efekt ekonomiczny. Stwarzają warunki do poprawy wykorzystania mocy produkcyjnych i zmniejszenia udziału kosztów ogólnych w koszcie jednostki produkcyjnej. Zatem skrócenie czasu działania wszystkich elementów komputera PC jest ważnym warunkiem poprawy wielu wskaźników technicznych i ekonomicznych przedsiębiorstwa.

WNIOSEK

Warunkiem koniecznym efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa jest racjonalne zbudowanie struktury organizacyjnej, produkcyjnej i zarządczej. Aby skutecznie prowadzić produkcję, konieczne jest racjonalne budowanie procesu produkcyjnego w przestrzeni, tj. określić, na podstawie cech produkcji, najbardziej efektywną strukturę przedsiębiorstwa.

Cykl produkcyjny jest jednym z najważniejszych wskaźników rozwoju techniczno-ekonomicznego, który określa możliwości przedsiębiorstwa pod względem wielkości produkcji i kosztów jej produkcji.

Czas trwania cyklu produkcyjnego odnosi się do standardów organizacji procesu produkcyjnego. Ważne jest zarówno racjonalne rozmieszczenie przestrzenne, jak i optymalny czas trwania cyklu produkcyjnego.

W pracy zbadano teoretyczne podstawy obliczania czasu trwania cyklu produkcyjnego, a także jego struktury i funkcji ekonomicznej.

Skrócenie czasu trwania cyklu produkcyjnego jest jednym z najważniejszych źródeł intensyfikacji i wzrostu efektywności produkcji w przedsiębiorstwach przemysłowych. Rezerwą na skrócenie czasu trwania cyklu produkcyjnego jest doskonalenie sprzętu i technologii, stosowanie ciągłych i łączonych procesów technologicznych, pogłębianie specjalizacji i współpracy, wprowadzenie metod naukowej organizacji pracy i utrzymania miejsca pracy oraz wprowadzenie robotyki .

APLIKACJE

załącznik A

STRUKTURA CYKLU PRODUKCYJNEGO