Menedżerowie wyróżniają dwa aspekty skuteczności decyzji zarządczych. Jeden (cel) odzwierciedla stopień, w jakim cele organizacji są osiągane, a drugi (koszt) odzwierciedla opłacalność metod konwersji zasobów w wyniku wdrożenia proces produkcji. Przedmiotem jest określenie celów i kierunków działania prowadzących do ich osiągnięcia planowanie strategiczne. Wybór technologii konwersji zasobów na określone wyniki jest zadaniem taktycznym.
Przy rozwiązywaniu problemu wyboru singla decyzja zarządu napotykanych jest wiele trudności.
W związku z tym jest używany zasada stopniowej redukcji niepewności, która polega na sekwencyjnym zawężaniu zbioru rozwiązań (alternatyw) (rys. 6.2).
Ryż. 6. 2. Kolejność etapów zawężania zbioru rozwiązań
Wiele alternatywnych rozwiązań zwęża się do zbiór akceptowalnych (dopuszczalnych) rozwiązań w oparciu o ograniczenia. Dopuszczalne (dopuszczalne) rozwiązania spełniające zbiór ograniczeń nazywane są rozwiązaniami. Procedurę uzyskania zestawu akceptowalnych rozwiązań z zestawu pierwotnego można wykonać poprzez logiczne myślenie lub formalnie, w zależności od stopnia sformalizowania informacji. Zbiór akceptowalnych rozwiązań zawęża się do zestawy skuteczne rozwiązania w oparciu o analizę preferencji. Powstały zestaw skutecznych rozwiązań zawiera jedyne optymalne rozwiązanie.
Definicja jedyne optymalne rozwiązanie spośród wielu skutecznych, można przeprowadzić, korzystając z dodatkowych informacji. Jeżeli informacja jest niemożliwa do uzyskania lub jej pozyskanie jest nieracjonalne ze względu na ograniczony czas i duże nakłady zasobów, wówczas decydent dokonuje nieformalnej analizy skuteczności decyzji i ustala optymalne rozwiązanie, tj. koreluje wagę celów i różnych pozytywnych i negatywne konsekwencje decyzji.
Realizacja procedury podejmowania decyzji zarządczych wymaga szczególnego uzasadnienia informacyjnego, prawnego, organizacyjnego i ekonomicznego.
Wszystkie rodzaje uzasadnień są ze sobą ściśle powiązane i razem tworzą system wyboru i wspomagania decyzji.
Systemy reguł, które kierują procesem wyboru decyzji zarządczych, można podzielić na dwie grupy.
1. Algorytmiczne strategie selekcji- Są to systemy o jasno określonych regułach, które umożliwiają wybór alternatywy w skończonej liczbie kroków.
2. Heurystyczne (nieformalne) strategie selekcji to zbiór reguł, zasad i technik o charakterze intuicyjnym, które są znacznie mniej jasno określone i nie zawsze pozwalają na uzyskanie optymalnego rozwiązania. Metody heurystyczne (nieformalne). stosowane przez niektórych menedżerów, wykorzystujące ich zdolności analityczne. Godność z tych metod jest to, że są one szybko stosowane, wada– nie stanowią gwarancji przed podjęciem błędnych decyzji.
Wyróżnić dwa typy strategii heurystycznych: strategia wewnętrzna, składający się z dwóch rodzajów analiz, oraz zewnętrzny.
Pierwszy widok analiza wewnętrzna w oparciu o bezpośrednie porównanie różne czynniki– pomiędzy zyskiem a stratą, ryzykiem a wielkością zysku itp. Decydent określa te zależności i na tej podstawie ocenia globalną atrakcyjność wyboru.
Drugi rodzaj analizy wewnętrznej polega na porównaniu czynników z określonymi kryteriami zewnętrznymi i sprawdzeniu, czy spełniają one to kryterium. Globalna ocena atrakcyjności wyboru zależy od relacji pomiędzy właściwościami i ich kryteriami.
Strategia zewnętrzna składa się z decydenta porównującego podobne właściwości dwóch lub więcej sytuacji. To porównanie ma charakter zewnętrzny. Strategia ta ma kilka charakterystyczne cechy. Po pierwsze, pozwala wyeliminować z dalszej analizy te cechy, które są dla nich takie same różne sytuacje globalna atrakcyjność wyboru, co zmniejsza liczbę porównań i trudność sytuacji wyboru. Po drugie, decydent porównuje jednorodne cechy, np. płatności z płatnościami, prawdopodobieństwa z prawdopodobieństwami, co jest całkiem naturalne i nie sprawia szczególnych trudności.
Strategie zewnętrzne i wewnętrzne są w zasadzie klasami strategii. W obrębie każdej z nich (klas) można wyróżnić kilka typów strategii w zależności od określonych reguł heurystycznych, jakimi posługuje się decydent.
Wybór kryterium oceny możliwości rozwiązania problemu zarządczego jest decyzją strategiczną, od której zależy wynik wielu decyzji.
Decyzje zarządcze tam są indywidualny I Grupa (kolektyw).
Na indywidualny wybór decyzji zarządczych Rozróżniać trzy typy (rodzaje) strategii: ostrożny (pesymistyczny), optymistyczny I racjonalny(obliczone dla warunków przeciętnych).
Na ostrożna strategia decydent kieruje się mottem "Spodziewaj się najgorszego"(kryterium Walda).
Na optymistyczna strategia działaniach decydent kieruje się mottem „oczekiwaj najlepszego”(Kryterium dzikie).
Racjonalna strategia kierując się mottem „policz na najbardziej prawdopodobnych warunkach”(kryterium Laplace’a).
Indywidualny wybór ten lub inny rodzaj strategii zależy od charakteru rozwiązywanego problemu, sformułowanych celów i Cechy indywidulane myśląc o decydencie.
Każdy rodzaj strategii można zestawić według zestawu kryteriów wyboru optymalnego rozwiązania. Dlatego wybór przez decydenta konkretnej strategii zachowania zawęża możliwy wybór kryteriów do grupy odpowiadającej tej strategii. Kryterium wyboru jednoznacznie określa zasadę wyboru rozwiązania optymalnego. Należy zaznaczyć, że jednoznaczność reguły selekcji nie gwarantuje otrzymania jednego optymalnego rozwiązania, może być ich kilka.
Kryterium pesymizmu jest typowym przedstawicielem zbioru kryteriów odpowiadających ostrożnej strategii postępowania. W celu wykorzystania główna zasada wybierając rozwiązanie optymalne w konkretnym przypadku według kryterium pesymizmu, należy określić współczynnik ważności decyzji. Dla każdego celu istnieje punktacja preferencji dla tego rozwiązania w każdej sytuacji. Ponieważ kryterium pesymizmu odpowiada regule „oblicz dla najgorszego przypadku”, to jako współczynnik ważności danej decyzji należy wybrać najgorsza wartość funkcje preferencji dla wszystkich sytuacji. Jeśli funkcja preferencji jest mierzona w taki sposób, że najlepsza wartość odpowiada największej liczbie, wówczas oczywiście najmniejsza liczba odpowiada najgorszej. Zatem rozwiązanie optymalne według kryterium pesymizmu wyznaczane jest poprzez znalezienie dla każdego rozwiązania najgorszego oszacowania dla wszystkich sytuacji, a następnie z tych najgorszych oszacowań wyznaczane jest najlepsze oszacowanie, co wskazuje rozwiązanie optymalne.
Kryterium optymizmu odpowiada optymistycznej strategii wyboru. W tym przypadku współczynniki decyzyjne definiuje się jako najlepsze oszacowania preferencji we wszystkich sytuacjach.
Kryterium maksymalnych średnich wygranych jest przedstawicielem grupy kryteriów odpowiadających strategii racjonalnej. Z merytorycznego punktu widzenia współczynniki ważności decyzji są średnie wygrane, uzyskiwane dla każdej decyzji we wszystkich sytuacjach. Czasami decydentowi trudno jest rozsądnie wybrać kryterium uzyskania optymalnego rozwiązania. W takim przypadku zaleca się analizę różne kryteria. W tym celu należy dokonać wyboru rozwiązań optymalnych przy zastosowaniu różnych kryteriów, określić, czy rozwiązania te pokrywają się, czy różnią się od siebie, a także ocenić wpływ kryteriów na wybór rozwiązania optymalnego.
Taka analiza pozwala decydentowi na bardziej sensowny i logiczny wybór kryteriów i odpowiadającego im optymalnego rozwiązania.
Pod wybór grupy zrozumieć procedurę podejmowania zbiorowej decyzji w oparciu o koordynację indywidualnych preferencji członków grupy. Racjonalna organizacja procedur decyzyjnych, czyli technologia pracy decydenta grupowego, wymaga uwzględnienia zachowań członków grupy i wpływu różnych czynników na to zachowanie (charakter rozwiązywanego problemu, kolejność wyrażania opinii, warunek utworzenia koalicji, stan emocjonalny uczestnicy itp.).
Teoria decyzji wyboru grupowego skupia się na problemy racjonalnego wyboru.
Głównym celem pola wyboru grupowego nie jest to, jak powinien przebiegać proces selekcji, ale jak jakie wymagania i właściwości musi skutkować koordynacją preferencji indywidualnych w preferencje grupowe. Podejście to, pomimo swojej niekompletności ze względu na wykluczenie problemów zachowań uczestników wyborów, pozwala na kompleksowe podejście do problemu doboru grupowego, obejmujące selekcję wielokryterialną, przetwarzanie wyników oceny ekspertów, przetwarzanie danych empirycznych w celu grupowania, klasyfikacji i identyfikacji czynników.
Głównym punktem kolektywnych metod wyboru decyzji zarządczej jest określenie kręgu osób uczestniczących w tej procedurze. Najczęściej jest to zespół tymczasowy, w skład którego wchodzi kilka osób, najczęściej menadżerowie i wykonawcy. Główne kryterium taka grupa jest kompetencji, umiejętności rozwiązywania twórczych problemów, konstruktywnego myślenia i umiejętności komunikacji. Zbiorowe formy pracy grupowej mogą być różne: spotkania, spotkania, praca w komisji itp. Najpopularniejszą metodą pracy zbiorowej jest "burza mózgów", "atak mózgu"(wspólne generowanie nowych pomysłów i późniejsze podejmowanie decyzji).
Metoda Delphi. Metoda ta to szereg sekwencyjnych procedur mających na celu wyrobienie sobie zbiorowej opinii ekspertów z różnych dziedzin poprzez ich sekwencyjne zadawanie pytań.
Główne cechy metody Delphi to:
Anonimowość;
Regulowane sprzężenie zwrotne;
Tworzenie oceny grupowej w oparciu o statystyczne przetwarzanie indywidualnych ocen ekspertów;
Wieloetapowy charakter oceny.
Metoda Delphi jest wielopoziomową procedurą badania. Po każdej rundzie dane z ankiety są finalizowane, a wyniki przekazywane ekspertom, wskazując lokalizację ocen. Pierwsza tura badania przeprowadzana jest bez argumentacji, w drugiej – odpowiedź odmienna od pozostałych podlega argumentacji. Po ustabilizowaniu się ocen badanie jest przerywane i przyjmowana jest decyzja zaproponowana przez ekspertów lub skorygowana.
Istotą japońskiego tzw. pierścieniowego systemu decyzyjnego („kingise”) jest to, że przygotowywany jest do rozpatrzenia projekt innowacji. Jest on przekazywany do dyskusji osobom znajdującym się na liście sporządzonej przez kierownika.
Każdy uczestnik ma obowiązek zapoznać się z proponowanym rozwiązaniem i zgłosić swoje uwagi w formie pisemnej. Po tym odbywa się spotkanie. Z reguły zapraszani są specjaliści, których opinia nie jest do końca jasna dla menedżera. Eksperci wybierają rozwiązanie według indywidualnych preferencji. Jeśli się nie pokrywają, powstaje wektor preferencji, który określa się za pomocą jednej z następujących zasad:
· Zasada głosowania większością. Przy wyborze grupowym można tworzyć koalicje - stowarzyszenia uczestników w grupy o zbieżnych celach. Zasada większości stanowi, że preferencje grupy muszą odpowiadać preferencjom koalicji, która ma więcej niż określony próg członków (głosów). Zasadę tę stosuje się, gdy demokratyczny sposób podejmowania decyzji.
· Zasada dyktatora. Zgodnie z tą zasadą obowiązuje preferencja jednej osoby z grupy. W w tym przypadku preferencje grupowe odpowiadają preferencjom indywidualnym. Zasada dyktatora i większości głosów nie uwzględnia interesów wszystkich członków grupy. Ich stosowanie przy braku innych czynników ograniczających może prowadzić do dezintegracji grona decydentów.
Ukształtowanie tych dwóch zasad nie daje podstaw do zapewnienia trwałego istnienia grupy.
· Zasada Cournota– stosuje się w przypadku braku koalicji, tj. przyjmuje się, że liczba rozwiązań jest równa liczbie ekspertów. W takim przypadku konieczne jest znalezienie rozwiązania, które spełniałoby wymóg indywidualnej racjonalności, nie naruszając przy tym interesów każdej jednostki.
· Zasada Pareta– stosowane przy podejmowaniu decyzji, gdy wszyscy eksperci tworzą jedną całość, jedną koalicję. W tym przypadku optymalnym rozwiązaniem będzie takie, które nie będzie opłacalne dla wszystkich członków grupy od razu się zmieniać, gdyż jednoczy ich w dążeniu do wspólnego celu.
· Zasada Edgewortha- uogólnia zasady Cournota i Pareto. Nie opłaca się każdej koalicji zmieniać swojej decyzji, bo nie ma lepszej.
Zasady koordynacji można określić na podstawie uwzględnienia charakteru relacji pomiędzy koalicjami grupy decydentów.
Są rozważane trzy typy relacji pomiędzy koalicjami: status quo”, konfrontacja I racjonalność. Na odnośnie status quo koalicje starają się utrzymać obecną sytuację. Na odnośnie konfrontacji koalicje działają, aby szkodzić sobie nawzajem. Na odnośnie racjonalności Koalicje działają we własnym interesie, aby uzyskać maksymalny wynik, co niekoniecznie szkodzi innym koalicjom.
Cykl zarządzania można umownie przedstawić w postaci dwóch głównych etapów: opracowania decyzji i organizacji jej wykonania. Podział ten jest dość arbitralny, jednak niezbędny do głębszej analizy działań zarządczych o różnym charakterze. W pierwszym przypadku mówimy o wiedzy, zbadaniu problemu i sformułowaniu uzyskanych wniosków w postaci rozwiązania, w drugim - o zorganizowaniu działań wykonawców w celu jego wdrożenia. Bardzo często oba etapy cyklu zarządzania niemal się łączą i zachodzą jednocześnie, np. przy podejmowaniu decyzji operacyjnych, w warunkach ograniczonego czasu, w sytuacjach awaryjnych. A jednak dla celów edukacyjnych konieczne jest rozróżnienie ich jako problemów niezależnych.
Rozwój decyzji zarządczych – ten etap procesu administracyjnego (i funkcji) pełni rolę strukturotwórczą w działalności służby publicznej, zajmuje w niej centralne, ważne hierarchicznie miejsce, determinuje zarówno parametry efektywne, jak i treść proceduralną administracji publicznej.
Implementacja tej funkcji, czyli właściwej technologii opracowania rozwiązania, obejmuje kilka kolejnych etapów:
1) zdefiniowanie problemu i sformułowanie celu; . 2) opracowanie opcji rozwiązań;
3) ich ocenę i uzasadnienie wyboru najlepszego w danych warunkach;
4) podjęcie (zatwierdzenie) decyzji.
Pierwszy z tych etapów wiąże się z reguły z badaniem sytuacji zarządczej. Zmiany w nim powodują powstawanie problemów, a nowa sytuacja problemowa jest obiektywną przesłanką konieczności podjęcia decyzji.
Realizacja tej funkcji wiąże się z wyborem modelu podejmowania decyzji. Najczęściej spotykane są racjonalne i przyrostowe (od angielskiego 1psegetep1 - zwiększanie, dodawanie). Nazwy te są jednak dość arbitralne i zapożyczone z zachodniej literatury z zakresu zarządzania.
Model racjonalny składa się z szeregu decyzji, które należy podjąć, aby organ państwowy (miejski) zrealizował postawione (podjęte) cele.
Poniżej znajduje się diagram przedstawiający cykl procesu decyzyjnego. Jest to adaptacja modelu racjonalnego w zastosowaniu do rozwiązywania problemów z zakresu kontrolowany przez rząd i działalności komercyjnej.
Informacje zwrotne, analiza i ocena
Praktyczne wdrożenie wybranego rozwiązania
Wybór odpowiedniego rozwiązania
Praca rozpoczyna się od sformułowania problemu lub pytania, które należy rozważyć. Na tym etapie musisz zdecydować: poradzić sobie z tym problemem lub nic nie robić. Jeśli zdecydujesz się uporać z problemem, musisz go jasno nakreślić i w pełni zrozumieć jego naturę. Analiza oparta na częściowym zrozumieniu problemu może być błędna i nie zapobiegnie niepewności sytuacji. pytania życie towarzyskie składają się z wielu zmiennych, a to oznacza, że trudno uzyskać prawidłowe wyobrażenie o zależnościach przyczynowo-skutkowych. Nie jest zatem zaskakujące (zwłaszcza jeśli doda się do tego aspekt polityczny), że niektóre problemy są przemyślane i ponownie przemyślene.
Ważne są tutaj dwa punkty: wybór metod badania sytuacji problemowej i zbieranie odpowiednich informacji.
Jeśli rozwiązywany jest tylko profesjonalny zakres problemów, pozwala nam to przejść od analizy informacji wydziałowych. W tym przypadku metody będą konwencjonalne: analiza statystyk, dokumentów, wyników pracy. Poprzez analizę logiczną ustalają, czy sytuacja w ocenianym okresie jest gorsza, czy lepsza, przygotowując w ten sposób informacje do wewnątrzorganizacyjnych decyzji administracyjnych.
Jeśli musisz podjąć bardziej złożoną decyzję - polityczną, polityczno-administracyjną, zewnętrzną, należy wziąć pod uwagę, że populacja jest praktycznie obojętna na wskaźniki departamentalne. W związku z tym należy skupić się na ocenie realnego wpływu agencji rządowej na sytuację, rozwój i zmiany przedmiotu zarządzania.
1. Jako przypomnienie (zadanie sygnalizacyjne) pracownikom działu informacji można polecić:
Korzystając z dostępnych faktów, przeprowadź wstępną analizę sytuacji. Podkreśl wskaźniki wskazujące na zmianę (pogorszenie) sytuacji;
Przetwarzając informacje, nie opieraj swoich wniosków na zwykłym „fotografowaniu” rzeczywistości i faktów, ale dowiedz się, co spowodowało zmiany (pogorszenie) parametrów: lub
w wyniku działania kontrolnego lub zadziałał mechanizm samoregulacji obiektu, lub wpłynęło na to inne państwo lub instytucja publiczna, lub jakiś spontaniczny
proces itp.;
spróbuj określić źródło zmian, element (sumę elementów) w działaniu sterującym, który określił nowe parametry. Może to być jakość celu (nieatrakcyjność, niezrozumiałość itp.) Lub jakość aktu prawnego, decyzja zarządcza, która nie wzięła pod uwagę interesów i możliwości wykonawców lub jakość zastosowanych technologie społeczne(ich rutynowość, nieefektywność), koszty pozyskania zasobów itp. Pomoże to zrozumieć istotę i przyczyny problemu. Jakakolwiek próba wyeliminowania zjawiska bez poznania jego istoty będzie nieskuteczna: niezniszczony mechanizm problemu spowoduje nowe zależności przyczynowo-skutkowe, być może o jeszcze bardziej negatywnym charakterze;
W wyniku wstępnego przetworzenia informacji identyfikuje się rozbieżność pomiędzy stanem pożądanym a rzeczywistym kontrolowanego obiektu i na tej podstawie identyfikuje problem jako decydujący obszar działania.
Głównym zadaniem konstruowania problemu jest nie tylko uniknięcie błędnych decyzji, ale nauczenie się zadawania właściwych pytań, aby dokładnie rozwiązać problem, który należy rozwiązać;
Aby dokładniej przestudiować sytuację problemową, sporządź listę niezbędnych dodatkowych materiałów. Jednocześnie badaj informacje odzwierciedlające potrzeby i oczekiwania obywateli, ich apele do władz rządowych w danym regionie (wydziale);
Wyznaczyć kontrolowane zmienne - tj. sytuacje objęte danym problemem, którymi można zarządzać za pomocą CPR: zarówno ilościowo, jak i jakościowo.
Atrakcja niepowstrzymany zmienne (ilościowe i jakościowe) – czyli sytuacje objęte danym problemem, których CPR nie może kontrolować, ale które wraz z kontrolowanymi mogą mieć wpływ na wynik wyboru (decyzji). Na tej podstawie przygotuj propozycje włączenia osób w decyzje zarządcze
organizacje (działy), które regulują (kontrolują) sytuacje niekontrolowane jako współwykonawcy;
W wyniku wtórnego przetwarzania informacji (z uwzględnieniem dodatkowych faktów) utwórz opis sytuacji i pożądany cel.
Przy ustalaniu celów przyszłych działań i sposobów rozwiązywania złożonych problemów społecznych wymagane są zaawansowane metody analizy. W szczególności budowanie drzewa celów: zidentyfikowanie wszystkich problemów jako oczywistych i sugerowanych, uporządkowanie ich według złożoności rozwiązania. Ustal punkty wyjścia do rozwiązywania pilnych problemów. Przeanalizuj główny problem (informacje, warunki jego rozwiązania). Zaoferuj najpierw rozwiązanie głównych problemów;
W celu ostatecznej identyfikacji problemu należy przekazać opis sytuacji i wnioski specjalisty (do wewnętrznego badania), który nie jest bezpośrednio związany z rozpatrywaną sytuacją,
w celu ustalenia, czego brakuje do analizy;
Zbadaj dodatkowe fakty i informacje wymagane przez eksperta. Wprowadź odpowiednie zmiany w opisie sytuacji problemowej, celach i zadaniach;
Prześlij przygotowany wniosek z jednostki informacyjnej do centrum wsparcia analitycznego. /
Więc, informacja powinna być organicznym systemem wsparcia dla Akceptacji decyzje. Może być z powodzeniem tworzony przez pracowników działu informacji (zarządu), pod warunkiem kompetencji i pokonywania kosztów produkcji, gdy niezbędne informacje są niedostępne, a otrzymane informacje są niepotrzebne.
Kiedy używany jest model racjonalny, decydent (DM) musi nakreślić możliwy sposób rozwiązania problemu. Tutaj potrzebuje wsparcia analityków. Ich włączenie w proces decyzyjny stanowi drugi etap.
2. Centrum analityczne (wydział, kierownictwo) pełni funkcję opracowywania alternatyw i analizowania wstępnych decyzji. Jego pracownicy mogą formułować następujące sygnały-zadania:
W procesie generowania alternatyw powstają co najmniej trzy, ale nie więcej niż siedem;
Skorzystaj z dyskusji grupowej, technik takich jak burza mózgów, ocena znaki pośrednie„itd., aby uzyskać maksymalną liczbę pomysłów na temat zalet i wad
wszystkie alternatywy z różnych punktów widzenia;
Decyzję zarządczą charakteryzuje ścisły związek pomiędzy celami, zadaniami i sposobami ich realizacji. Z reguły nie ma wystarczających informacji, na podstawie których rozumie się cele. Przeglądaj dane
o zasobach i możliwościach systemu sterowania;
Wstępnie zidentyfikuj (określ) głównego wykonawcę i współwykonawców, przeanalizuj ich doświadczenie i skuteczność w rozwiązywaniu podobnych problemów w przeszłości;
Analizuj nadchodzące zmiany społeczne i organizacyjne w systemie zarządzania. Zbadaj opinię publiczną na temat skuteczności niektórych środków kontroli – stosowanych wcześniej przy podejmowaniu decyzji podobne problemy;
Konstruuj możliwe rozwiązania alternatywne. Złożone zadania zarządcze wymagają jednoczesnego uwzględnienia wielu różnych czynników: ekonomicznych, politycznych, prawnych, psychologicznych itp. W takim przypadku należy pominąć badanie mniejszych i przeanalizować wpływ tylko najważniejszych z nich.
W procesie opracowywania wariantów złożonych decyzji zarządczych wskazane jest stosowanie metody modelowania. Pozwala uzyskać pewną idealną wersję przyszłego rozwiązania bez uwzględnienia istniejących ograniczeń, czyli takiego, które pozwoli na najbardziej efektywną realizację postawionych zadań. Idealny model pomaga dostrzec wszystkie społeczne, technologiczne i zasoby aspekty rozwiązania problemu. Poddana późniejszemu przetwarzaniu, z uwzględnieniem czynników przeciwdziałających, stwarza podstawę do określenia odpowiednich działań zmierzających do osiągnięcia zamierzonego celu. Z reguły, jeśli jakąś część problemu uda się rozwiązać w najbliższej przyszłości, to inne problemy, ze względu na ograniczone możliwości, wymagają pracy krok po kroku zaprojektowanej z myślą o przyszłości. Muszą jednak zawsze znajdować się w polu widzenia odpowiednich władz;
Omów skonstruowane modele w grupach (zespołach) w celu zidentyfikowania (uwzględnienia) przeciwstawnych czynników rozwiązania problemu, przewidzenia możliwe rezultaty dla każdej alternatywy – uzasadnij kryteria wyboru;
Wyeliminuj nieistotne zalety i wady z dyskusji na temat alternatyw. Trzymaj się minimalnej liczby opcji.
W tym miejscu warto zadać pytanie: czy zawsze można zidentyfikować wszystkie opcje rozwiązania problemu? Jeśli tak, czy decydent jest w stanie porównać wszystkie zaproponowane alternatywy i wybrać optymalną? W praktyce „przestrzeń” rozwiązań jest nadal ograniczona zasobami czasu, ludzi i środków;
Ponieważ problemy społeczne muszą zostać rozwiązane w interesie społeczeństwa jako całości, wówczas wypracowanie rozwiązań problemów ogólnie istotnych wymaga z jednej strony wnikliwego rozważenia całego spektrum opinii i propozycji istniejących w społeczeństwie, z drugiej zaś profesjonalnej oceny eksperckiej możliwe rozwiązania, oparte na
odpowiednią wiedzę teoretyczną i doświadczenie praktyczne, uwzględniające stosunki społeczne, stan świadomości społecznej, tradycje kulturowe i historyczne.
Publiczne badanie decyzji jest ważnym elementem administracji publicznej. W latach ideologii kultowej i prymitywnych metod autorytarno-biurokratycznych w ogóle nie przeprowadzano ekspertyz w zakresie zarządzania. Jeśli cokolwiek podlegało badaniu, to projekty techniczne i produkty. W niektórych przypadkach, gdy wiedza specjalistyczna była wykorzystywana jako element działalności zarządczej w celu nadania większej wartości zarządzaniu, ograniczała się ona wyłącznie do ram podmiotowych administracji państwowej, czy raczej w jej podsystemach, sektorowych lub funkcjonalnych, i miała charakter wydziałowy charakter, co oznacza, że straciła obiektywizm. Dziś sytuacja w tej kwestii nie wszędzie uległa radykalnej zmianie; status prawny badanie decyzji zarządczych, przekazywanie ich społeczeństwu, jego instytucjom naukowym, związkom i stowarzyszeniom specjalistów. Ekspertyza jest rozumiana jako zjawisko kształtujące się poza granicami podmiotu zarządzania.
Wewnętrzne badanie alternatyw odbywa się (i tym samym ogranicza ich liczbę) na drodze prawnej i służby socjalne(wydziały, działy), korelacja różne opcje projekty rozwiązań z istniejącymi akty prawne, orientacje wartości ich organizacji, doświadczenia z ostatnich lat (przeszłe decyzje).
3. Kolejnym (trzecim) etapem w procesie kształtowania decyzji zarządczych jest dokonana przez kierownictwo ocena wybranych, uzasadnionych alternatyw i wybór opcji najlepszej. Podkreślmy, że nie jest lepiej w ogóle, a tylko w odniesieniu do tej konkretnej sytuacji.
Wybór ma przede wszystkim obiektywną podstawę: obecność różnych stanów zewnętrznych i środowisko wewnętrzne, z którymi spotyka się system, tj. zbiór właściwości, relacji i powiązań, z którymi system wchodzi w interakcję.
Sytuacja charakteryzująca stan otoczenia kontrolowanego obiektu i systemu sterowania może być spokojna lub groźna; znajomy lub nieznany; wrogi lub przychylny; oczekiwane lub nieoczekiwane; kontrolowane lub niekontrolowane; o złożonej strukturze lub nieustrukturyzowanej, niepewnej.
Być może najważniejsza rzecz, która charakteryzuje problemy, które należy rozwiązać w XXI wieku. czy to polityka, ekonomia, nauka, czy jakakolwiek inna dziedzina – jest to złożoność i niepewność.
Sytuacja niepewności może powstać w związku z celem (pragnieniem podmiotu), środkiem lub obydwoma; gdy warunki rozwiązania problemu nie są w pełni określone; brak jest wystarczających informacji o ograniczeniach, jakim podlega rozwiązanie; Wreszcie, stan wewnętrzny przedmiot zarządzania (stan umysłu menedżera). Niepewność może mieć charakter obiektywny i może obejmować ciągłą zmienność obiektu, jego powiązań, zachowania i elastyczności reorientacji. Ogólnie rzecz biorąc, niepewność sytuacji można interpretować jako niejednoznaczność subiektywna ocena o obiekcie kontroli lub jako złożoność wyrażona funkcją liczby zmiennych, czynników, powiązań, które należy wziąć pod uwagę przy podejmowaniu decyzji. Dokonanie wyboru może być bardzo trudne sytuacje ryzykowne - możliwe niebezpieczeństwo lub awaria,
Ryzykowna sytuacja problemowa to rodzaj sytuacji niepewnej, gdy wystąpienie oczekiwanych zdarzeń (działań) wiąże się z możliwością poniesienia strat w wyniku realizacji alternatywy wybranej w warunkach niepewności.
Wybór decyzji zarządczej w warunkach niepewności i ryzyka powinien opierać się na ilościowej i jakościowej ocenie prawdopodobieństwa osiągnięcia oczekiwanego rezultatu, niepowodzenia lub odchylenia od celu.
Wybór preferowanej opcji często podyktowany jest względami politycznymi i dlatego musi być spójny z wartościami, jakie wnoszą do tego procesu politycy. Jednakże po wybraniu preferowanej opcji stanowi ona podstawę „polityki” w tej kwestii.
Jakie kryteria decydują o najlepszej opcji, o racjonalizmie decyzji?
W zależności od charakteru i charakterystyki rozwiązywanego problemu można zastosować szeroką gamę kryteriów oceny. Najczęstsze z nich to: stopień i prawdopodobieństwo osiągnięcia pożądanego rezultatu, prawdopodobny czas realizacji decyzji, różne jej możliwe negatywne konsekwencje. podstawa Do oceny opracowanych opcji i wyboru najlepszej brana jest pod uwagę skala prac do wykonania oraz koszty i wydatki z nimi związane. Budżet agencji rządowej powinien przedstawiać pełny obraz tego, co organizacja ma nadzieję ostatecznie osiągnąć dzięki własnym wysiłkom i zasobom. Jednocześnie budżet musi uwzględniać: rzeczywiste koszty jednostkowe wielkości proponowanych działań, koszty kontroli, sprawdzania efektywności wydatkowania środków (m.in. - jak uczciwie wydają!), na sprawdzaniu raportów z ilości wykonanej pracy, na przekonywaniu społeczeństwa, że menedżerowie pracują uczciwie i efektywnie. Głównym kryterium powinny zawsze być rzeczywiste osiągnięcia społeczne znaczące wyniki, najlepsze dopasowanie podjęta decyzja zadanie ochrony uzasadnionych praw i interesów obywateli. „Naruszenie indywidualnych interesów, które przy rozstrzyganiu pewnych kwestii jest nieuniknione, należy każdorazowo uważać za środek wymuszony i niepożądany. Dlatego kryterium minimalnego naruszenia interesów obywatele i ich stowarzyszenia powinni odgrywać kluczową rolę w podejmowaniu decyzji zarządczych.”
Wybór najbardziej rozsądnej opcji przyszłej decyzji ułatwia zastosowanie czterech zasad podejścia systematycznego, zgodnie z którymi w danej sytuacji należy: dokładnie wiedzieć realne możliwości systemy; zbadać prawdopodobne negatywne i pozytywne skutki decyzji; zrozumieć koszty związane z oczekiwanym rezultatem; określić możliwość podjęcia tej decyzji. Pomimo pozornej prostoty tych zasad, zawierają one niezwykle produktywne podejście do opracowywania rozwiązań. Przy przestrzeganiu takich zasad o aktywności podmiotu zarządzania decyduje nie liczba podejmowanych przez niego decyzji, ale zdolność do systematycznej oceny całego zespołu czynników tu działających. Niezbędnymi procedurami w procesie opracowywania decyzji są dyskusje i koordynacja jej projektów z zainteresowanymi instytucjami publicznymi i resortami rządowymi.
Planując i opracowując decyzje publiczne, bardzo ważne jest, aby dowiedzieć się, czy każdy ma poczucie, że jego interesy są brane pod uwagę: pomoże to stworzyć lepszy projekt i zyskać poparcie społeczne przy podejmowaniu kontrowersyjnych decyzji. Dlatego wskazane jest, aby ośrodek (osoba) decyzyjna angażował „blok wpływów” – grupy, które mają interes w podjęciu konkretnej decyzji, ale nie są formalnie włączone w mechanizm. Mogą wpływać na tryb zbierania i przetwarzania informacji, na sam akt wyboru alternatyw, a także na etapie uzgadniania (dyskusji) przygotowanego projektu decyzji, dostosowując w ten sposób wynik decyzji. Możliwa jest także eksperymentalna weryfikacja lub wstępna publikacja treści projektu decyzji.
Studium wstępne stanowi gwarancję zwiększenia ważności aktów zarządczych. Należy jednak mieć na uwadze, że niepotrzebne „podłogi” aprobaty i zmiany wymuszone silną wolą mogą opóźnić przyjęcie decyzji (aktu) i wypaczyć jego zamierzenie. Dużo silniejszą gwarancją słuszności decyzji jest jej omówienie z wykonawcami, do których jest skierowana.
Głównym zadaniem procedury zatwierdzającej jest wykorzystanie wystarczającego potencjału do działań kontrolnych. Pozytywnym doświadczeniem tego typu jest na przykład system przygotowywania decyzji w Japonii (rangi-sei), który przewiduje wielokrotną koordynację przygotowanych decyzji na kilku poziomach zarządzania, począwszy od zwykłych pracowników, a skończywszy na menedżerach wyższego szczebla, którzy zatwierdzić decyzję. Jeśli w przygotowanie decyzji zaangażowanych jest wiele osób, wówczas zostanie ona wykonana z większym zainteresowaniem i odpowiedzialnością.
Racjonalnym elementem systemu koordynacji decyzji politycznych jest właściwie wysoki poziom administracja publiczna to instytucja kontrasygnaty (późnołac. sotgazshchpasge – obligacja ministerialna, podpis), przewidująca podpisywanie przez Prezesa Rady Ministrów lub upoważnionych ministrów aktów normatywnych głowy państwa lub parlamentu jako wymagany warunek nadając tym aktom moc prawną. Procedura ta jest zapisana w prawo stanowe szereg państw o ustalonej parlamentarnej i półprezydenckiej (mieszanej) formie rządów (na przykład we Włoszech, Francji itp.). We Francji kontrasygnata stała się obowiązkowa po jej wprowadzeniu w 1962 r. bezpośredni wybór prezydenta i oznaczał, że dekrety i dekrety prezydenckie nie mogły być stosowane bez kontrasygnaty premiera. Jednocześnie najważniejsze dekrety Prezesa Rady Ministrów muszą z kolei posiadać kontrasygnatę właściwych ministrów jako wyraz ich zgody na to dekret. W Rosji taka praktyka istniała przed rewolucją; sensowne jest jej pełne przywrócenie.
4. Podejmowanie (zatwierdzanie) decyzji – ten akt (etap) nadaje im moc wiążącą.
Jak już wspomniano, uprawnienia podmiotu zarządzania do podejmowania określonych decyzji są zwykle zapisane w obowiązujących przepisach prawa, regulaminach, statutach itp. Jednocześnie należy wziąć pod uwagę, że z reguły przygotowywane są złożone decyzje , przez zespoły, a menadżer musi posługiwać się dość szerokim arsenałem środków, aby wpływać na postęp i wyniki tej pracy. Stosuje się tu metody perswazji, zachęty moralne i materialne oraz administracyjne środki kształtowania dyscypliny pracy i odpowiedzialności wśród pracowników. Najważniejsze, że wybrane metody i środki mobilizują potencjał twórczy i biznesowy pracowników oraz zapewniają różnorodność punkty początkowe widzenia, swobodna dyskusja na temat wszystkich przepisów, artykułów (punktów) decyzji, atmosfera otwartości i kompetencji zawodowych.
Decyzja menedżerska będąca efektem prowadzonej działalności jest jednocześnie źródłem dalszych działań społecznych i organizacyjno-administracyjnych. Centralny decydent (decydent) po zatwierdzeniu decyzji przekazuje ją wykonawcom.
Nauka i praktyka zarządzania administracyjnego mówi, że realizacja „polityki” w określonej kwestii, realizacja podjętych decyzji rzadko przebiega bezbłędnie, dlatego też za każdym razem należy brać pod uwagę praktyczne konsekwencje „polityki”. Aby to zrobić, musisz uzyskać informacje za pomocą „ informacja zwrotna„i dać ocenę analityczną.
Z uwagi na fakt, że władze państwowe (miejskie) i kierownictwo funkcjonują w złożonym i zmieniającym się otoczeniu, realizacja polityk rozwiązujących określone problemy może przyczynić się do pojawienia się nowych problemów, które z kolei wymagają rozwiązania: determinuje to cykliczność proces opracowywania polityki.
Krytyka „modelu racjonalnego”. Zdaniem tych, którzy to badali, ośrodek analityczny nie poszukuje optymalnego rozwiązania, kierując się wątpliwościami, czy to, co dzisiaj wydaje się optymalne, takie pozostanie jutro, ponieważ rzeczywistość jest niezwykle złożona, a możliwości foresightu ograniczone.
Inną przyczyną braku zainteresowania znalezieniem optymalnego rozwiązania jest to, że zebrane informacje o przedmiocie kontroli szybko przestają być istotne, gdyż kontrolowane systemy społeczne ulegają samoregulacji i ulegają zmianom, które wcale nie są wynikiem działań kontrolnych.
Dzieje się tak dlatego, że jedynie niewielka grupa zidentyfikowanych (i niezidentyfikowanych) czynników znajduje się pod kontrolą podmiotu decyzji. Nieuwzględnione i niekontrolowane czynniki (zmienne niekontrolowane) realnie wpływają na możliwości, a co za tym idzie, na jakość decyzji.
Jak już wspomniano powyżej, choć model racjonalny zakłada, że decydenci postępują racjonalnie, to politycy wnoszą do tego procesu swoje wartości, politykę i priorytety, a to „oczywiście nie pozostaje bez śladu”. Analitycy mogą przedstawić, powiedzmy, 10 argumentów za jednym i 15 za drugim, ale w czterech przypadkach na pięć może się okazać, że tylko jedna kwestia będzie decydująca o wyniku całej sprawy.
Dokładnie to samo urzędnicy może nie mieć szerokich horyzontów, wyobraźni lub nie mieć czasu na zaplanowanie wszystkiego możliwe opcje i ocenić ich skutki.
Profesjonalny pracownik może niechętnie zaproponować swojemu przełożonemu opcję, wiedząc, że jest ona dla niego ideologicznie nie do przyjęcia.
Planowany do realizacji przebieg musi opierać się na prawidłowo rozumianym związku przyczynowo-skutkowym. Jednakże w procesie wykonywania decyzji powstają nowe powiązania pośrednie między przyczyną a skutkiem. Załóżmy na przykład, że jeśli podejmiemy działanie, które nazwiemy A, wówczas stanie się tak, że my
oznaczony literą B; ale jeśli zdarzy się B, stanie się coś, co oznaczymy literą C. Im dłuższy „łańcuch przyczynowo-skutkowy”, tym większe prawdopodobieństwo, że zostanie w nim odkryte słabe ogniwo lub nowe, nieoczekiwane ogniwo i nowe połączenia zamiast wyniku B dadzą nowe, powiedzmy E Na przykład nieoczekiwanie dla lokalne autorytety władze (nie
tylko dla nich) polityczni przywódcy kraju zdecydowali się na jednolitą stawkę podatku osoby. To zwróciło uwagę opinii publicznej na wydatki samorządów lokalnych. Aktywne organizacje mieszkańców szeregu gmin domagały się sprawozdania od starosty. W rezultacie rozrzutni radni i szef administracji stracili mandaty na podstawie wyników głosowania powszechnego. W takiej sytuacji nasuwa się sam wniosek o celowości skracania łańcucha przyczynowo-skutkowego i minimalizowania liczby ogniw pośrednich.
Organy zarządzające w obawie, że będą musiały zmierzyć się z nieznaną sytuacją, mogą więc nie chcieć posługiwać się racjonalnym modelem podejmowania decyzji, opracowywać prognozy, symulować zdarzenia, szukać najlepszej opcji lub wybierać innowacyjny radykalny sposób rozwiązania problemy.
Dlatego też organy zarządzające chętniej korzystają z Koncepcji ograniczona racjonalność, alternatywny model podejmowania decyzji - inkrementalizm.
Inkrementalizm to krok w górę, krok naprzód w porównaniu do obecnej sytuacji.
Decydenci w kontekście tego modelu dążą do tego, aby ich decyzje były jak najbardziej praktyczne. Powyżej ogólnie powiedzieliśmy, co przeszkadza w racjonalnej decyzji i działaniu: brakuje zdolności organizacyjnych, intelektualnych, czasu, co oznacza, że pracownik działający w najlepszych intencjach będzie zadowolony z „zadowalającego poziomu” swojej pracy, starając się, a co najważniejsze, nie narażać się na gniew przełożonych. Oznacza to, że istotą strategii przyrostowej jest „jakoś, przy niewielkim wysiłku, ale wykonanie zadania”. Do tej pory mówiliśmy o tym, że inkrementalizm stosowany jest jako metoda podejmowania decyzji ze względu na brak możliwości zastosowania modelu racjonalnego. Są jednak badacze, którzy pozytywnie oceniają takie podejście do procesu decyzyjnego. Argumenty są następujące:
1) możliwe, że lepiej nie stawiać celów zbyt jasno i stanowczo;
2) „skoki w nieznane” są niebezpieczne, dlatego rozsądniej byłoby doradzić ograniczone zmiany obecnej sytuacji;
3) w praktyce jest mało prawdopodobne, że problemy zostaną natychmiast rozwiązane. Lepiej wybrać podejście etapowe, krok po kroku;
4) z uwagi na to, że przy każdym problemem politycznym wiele organów i interesów jest ze sobą powiązanych, a ich zderzenie sprawia, że sukces racjonalnego podejścia jest mało prawdopodobny;
5) choć racjonalnie można wypracować najlepszą politykę, to jednak powszechne porozumienie z nią może nie zostać osiągnięte.
Być może najlepszym rozwiązaniem będzie kompromis.
Inkrementalizm przyjmuje się więc jako „taktykę małych kroków”. Dla lepszego porównania obu modeli pokażemy na schemacie, w jaki sposób oba podejścia do procesu decyzyjnego wykorzystywane są w celu przejścia od stanu bieżącego do sytuacji, która jest dla nas pożądana.
Model racjonalny
Model przyrostowy
Brak powodzenia
Pożądana sytuacja Punkt decyzji
Zwolennicy modelu racjonalnego starają się dotrzeć do pożądanej pozycji jednym strategicznym ruchem (planem, projektem). Jednak biorąc pod uwagę problemy, które omówiliśmy, całkiem możliwe jest, że „nie trafimy w sedno” i w rzeczywistości znajdziemy się w nieprzewidywalnej sytuacji.
Model przyrostowy pokazuje, jak seria małych, następujących po sobie kroków może umożliwić decydentom stopniowe zbliżanie się do pożądanego stanu rzeczy, umiejętnie odwracając sytuację (lub dostosowując się do nowej) na każdym kroku.
Warto zauważyć, że w życiu wiele czynników wpływa na wybór modelu podejmowania decyzji (metodologia, koncepcja), decyduje o skuteczności jednego lub drugiego lub kombinacji, łączącej oba modele.
Podsumowując, należy podkreślić: ważniejsze wydaje się to, że organy i urzędnicy przy podejmowaniu decyzji kierują się takimi zasadami jak:
Harmonizacja człowieka z naturą;
Zaspokajanie podstawowych potrzeb materialnych i duchowych ludzi;
Poleganie na własnych, dostępnych zasobach;
Wybór alternatywnych rozwiązań problemów społeczno-ekonomicznych i innych problemów społecznych nieodłącznie związanych z historią,
kontekst kulturowy i środowiskowy kraju.
Właściwie każda agencja rządowa od lat opracowuje i stosuje modele podejmowania decyzji, niektóre z nich stają się typowe, inne stanowią ich uproszczoną wersję. Tak wygląda przykładowo typowy model opracowywania rozwiązań bezpośrednio w ministerstwach i departamentach.
1. Otrzymaj zadanie.
2. Ustalenie głównego wykonawcy i wnioskodawców.
3. Analiza sytuacji problemowej, wyznaczanie celów i zadań.
4. Przygotowanie propozycji projektu decyzji przez współwykonawców.
5. Opracowanie projektu rozwiązania przez organizację macierzystą.
6. Zgłoszenie projektu decyzji kierownikowi.
7. Finalizacja projektu decyzji przez głównego wykonawcę.
8. Koordynacja projektu decyzji ze współwykonawcami i grupami interesu.
9. Rozpatrzenie projektu decyzji na posiedzeniu zarządu lub na posiedzeniu.
10. Przygotowanie dokumentu administracyjnego w celu wykonania decyzji.
W pracy organów rządowych często zdarzają się sytuacje, gdy decyzja musi zostać podjęta szybko. W tym przypadku stosuje się model uproszczony.
1. Otrzymaj zadanie.
2. Oceń sytuację, omów problem z szefami zainteresowanych organizacji i ekspertami.
3. Podejmowanie decyzji.
4: Publikacja odpowiedniego dokumentu regulacyjnego.
Zatem na wszystkich etapach podejmowania decyzji wyróżnia się trzy rodzaje działań zarządczych: analityczny, podczas którego na podstawie analizy wieloczynnikowej badana jest sytuacja wymagająca rozwiązania, formułowane są alternatywy, przygotowywane są projekty decyzji przy zaangażowaniu specjalistów z danego obszaru public relations oraz prognoza rozwoju sytuacji jest zrobione. Co więcej, na poziomie „wkładu” wsparcia analitycznego istnieje cel strategiczny, który nie podlega już dyskusji; polityczny, podczas którego informacje o problemie i przygotowane projekty decyzji są rozważane przez podmiot decyzyjny, wybór dokonywany jest w oparciu o priorytety społeczno-polityczne, wartości, tradycje historyczne i polityczne w przywództwie i zarządzaniu, a decyzja zapada w ustalonych porządek procesowy jako prawo, rozporządzenie, sprawiedliwe wyrażenie woli; organizacyjno-administracyjne, w procesie, w który zaangażowany jest potencjał zarządczy, tworzą się grupy i zespoły, a ich praca jest tak zorganizowana, aby rozwijać się i podejmować decyzje.
Decyzja zarządu jako wynik zajęcia tam w tym samym czasie źródło dalsze działania społeczne i organizacyjno-administracyjne. Centralny decydent (decydent) po zatwierdzeniu decyzji przekazuje ją wykonawcom.
Wstęp
Etapy kształtowania decyzji zarządczych
Wybór i ocena alternatywnych decyzji zarządczych
1Istota procesu decyzyjnego
Metody wyboru alternatyw dla decyzji zarządczych
Ocena wykonalności alternatywnych decyzji zarządczych
Wniosek
Wstęp
Najważniejszy element zarządzanie to decyzje zarządcze. Jednym z głównych elementów podejmowania decyzji jest wybór alternatywnych decyzji zarządczych i ich ocena pod kątem efektywności i wykonalności. Kluczowa właściwość Skutecznym rozwiązaniem jest obowiązkowa obecność alternatyw zapewniających celowość i świadomość ich wolnego wyboru. O efektywności rozwiązania w dużej mierze decyduje liczba alternatywnych opcji, spośród których wybierany jest dany wariant rozwiązania.
Celem tej pracy jest rozważenie głównych metod wyboru rozwiązań alternatywnych, ocena ich wykonalności i skuteczności.
Cele badań:
określenie głównych metod wyboru alternatyw dla decyzji zarządczych;
ocena wykonalności alternatywnych decyzji zarządczych;
uwzględnienie psychologicznych cech procesu analizy alternatyw i wyboru strategii;
prowadzenie analizy alternatyw i wybór strategii w procesie decyzyjnym zarządczym z punktu widzenia efektywności i realizmu;
zarządzanie zarządzanie alternatywne rozwiązanie
1.Etapy kształtowania decyzji zarządczych
„Zanim zaczniesz szukać rozwiązania, zdefiniuj dokładnie problem.” John Williams. Na problem można spojrzeć na dwa sposoby. Według jednego problemem jest sytuacja, w której nie udaje się osiągnąć postawionych sobie celów. Innymi słowy, zdajemy sobie sprawę z problemu, ponieważ coś, co powinno się wydarzyć, nie wydarzyło się. W ten sposób niwelujemy odchylenia od normy. Problem można również uznać za potencjalną szansę. W takim przypadku problem rozpoznajemy wtedy, gdy zrozumiemy, że można coś zrobić, aby usprawnić postęp sprawy lub wykorzystać nadarzającą się okazję. Ten etap obejmuje następującą sekwencję działań zarządczych:
Świadomość i identyfikacja symptomów (wskaźników, markerów) trudności lub problemów.
Zdefiniowanie problemu w ogólna perspektywa- ograniczenie liczby czynników wpływających na problem, a jednocześnie unikanie natychmiastowych (impulsywnych) działań mających na celu eliminację objawów i ich przyczyn.
Identyfikacja przyczyn problemu.
. „Filtrowanie” informacji – rozróżnianie nieistotnych i istotnych informacji o konkretnym problemie, osobach, celach, ramach czasowych.
Eliminacja zniekształceń informacyjnych o charakterze psychologicznym, które obejmują ukryte motywy i błędy w postrzeganiu zarówno pracowników, jak i samego menedżera.
Drugi etap to sformułowanie ograniczeń i kryteriów decyzyjnych.
Zanim zostaną zaproponowane alternatywne rozwiązania, należy upewnić się, że są one realistyczne. Odbywa się to poprzez identyfikację czynników (ograniczeń), które nie są zależne od organizacji. Mogą to być na przykład takie przepisy prawne których menedżer nie jest w stanie zmienić, silna konkurencja, ważne cechy relacji itp. Ważny cecha psychologiczna polega na tym, że wyboru zwykle nie dokonuje się na podstawie początkowego zestawu alternatyw. Po pierwsze, następuje swego rodzaju „odseparowanie” najmniej atrakcyjnych i znaczących w opinii podmiotu opcji alternatywnych. Proces ten nazywa się eliminacją alternatyw
Trzeci etap to identyfikacja alternatyw
Ujawnianie wszystkich możliwe działania które mogą wyeliminować przyczyny problemu i umożliwić organizacji osiągnięcie swoich celów. Działania te stanowią alternatywne sposoby rozwiązania problemu. Ważne jest, aby unikać pomylenia alternatywnych rozwiązań i rozważać możliwie najszerszy zakres rozwiązań. Alternatywy, które można rozważyć, obejmują nie tylko różne aktywności, ale także ich odmowa, tj. możliwość pozostania bezczynnym
„Ustalanie priorytetów nie jest bardzo trudne. Trudniej zdecydować, czego nie robić.” Peter Drucker.
Umiejętność klasyfikacji problemów organizacyjnych, zarządczych i biznesowych, ustalania priorytetów w ich rozwiązywaniu, identyfikowania zadań, które nie mają istotnego wpływu na efektywność przedsiębiorstwa ( jednostka strukturalna) i odmówić ich decyzji charakteryzuje lidera jako prawdziwie kompetentnego menedżera.
Etap czwarty – ocena zidentyfikowanych alternatyw
Na tym etapie przeprowadzana jest analiza każdego z proponowanych pomysłów, ich porównanie, określenie „za” i „przeciw”, mocnych i Słabości. W tym celu można zastosować metodę oceny eksperckiej. Celem badania opracowanych wariantów alternatywnych jest określenie perspektyw każdego z nich, możliwości, jakie otwierają się w trakcie ich realizacji, a także ryzyk związanych z realizacją każdego z proponowanych wariantów decyzji zarządczych, a docelowo przedstawić menadżerowi (decydentowi) zweryfikowaną, uzasadnioną i wyliczoną opcję.
Etap piąty – wybór alternatywy
Ten etap, zwany także „wyborem zmaksymalizowanej alternatywy”, zasadniczo polega na podjęciu decyzji zarządczej. Jest to główny akt zarządzania wykonywany przez lidera. To właśnie na tym etapie chcę się skupić Specjalna uwaga w Twojej pracy.
Jeśli mówimy o możliwości realizacji tego etapu w praktyce, za podjęciem decyzji, czyli wyborem alternatywy, kryją się zarówno techniki technologiczne, jak i sztuka menedżera. O ile to pierwsze można opanować, studiując dobrze zorganizowany kurs nauk o zarządzaniu, to drugie rozwija się latami i jest efektem doświadczenia zawodowego menedżera.
Końcowe etapy to wykonanie i informacja zwrotna.
Na kolejnych etapach – realizacji i informacji zwrotnej – zadaniem menedżera jest ocena zmian, jakie zachodzą w sytuacji problemowej w związku z wdrażanym rozwiązaniem, czyli określenie, na ile „wpisują się one w plan” i zmieniają sytuację w pożądany, pożądany kierunek.
Ocena skutków wdrożenia decyzji zarządczej wiąże się z ustaleniem, czy cel decyzji został osiągnięty, czy sytuacja problemowa została wyeliminowana (zmieniona) w oparciu o wybraną alternatywę, czy też nie. Jeżeli wynik jest pozytywny i satysfakcjonujący dla menedżera, cykl decyzyjny kierownictwa kończy się. Jeżeli jest ona ujemna, menedżer wznawia cykl decyzji zarządczych, powracając do jego poprzednich etapów.
2. Wybór i ocena alternatywnych decyzji zarządczych
1 Istota procesu decyzyjnego
Opracowywanie decyzji zarządczych jest ważnym procesem, który łączy główne funkcje zarządzania: planowanie, organizację, motywację, kontrolę. To decyzje podejmowane przez liderów każdej organizacji decydują nie tylko o efektywności jej działań, ale także o możliwości zrównoważonego rozwoju i przetrwania w szybko zmieniającym się świecie. Podejmowanie skutecznych decyzji jest jednym z najważniejszych warunków efektywnego istnienia i rozwoju organizacji. Podejmując jakąkolwiek decyzję, istnieją różnym stopniu trzy punkty: intuicja, osąd, racjonalność.
Decyzja intuicyjna to wybór dokonany wyłącznie na podstawie poczucia, że jest słuszny. Decyzje oparte na wyroku. Takie decyzje czasami wydają się intuicyjne, bo ich logika nie jest oczywista. Decyzja oparta na osądzie to wybór oparty na wiedzy lub doświadczeniu. Do strategicznego i taktycznego zarządzania dowolnym podsystemem systemu zarządzania podejmowane są racjonalne decyzje w oparciu o metody analizy ekonomicznej, uzasadnienia i optymalizacji. Opcje działania są zwykle nazywane alternatywami.
Alternatywy są integralną częścią problemu decyzyjnego: jeśli nie ma z czego wybierać, to nie ma wyboru. Dlatego też, aby postawić problem decyzyjny, konieczne jest posiadanie co najmniej dwóch alternatyw.
Alternatywy są niezależne i zależne. Niezależne są te alternatywy, czyli wszelkie działania, za pomocą których (usunięcie z rozważań, wybór jako jedynego najlepszego) nie wpływają na jakość innych alternatyw. W przypadku alternatyw zależnych oceny niektórych z nich wpływają na jakość innych. Dostępny Różne rodzaje zależności alternatyw. Najprostszą i najbardziej oczywistą jest bezpośrednia zależność grupowa: jeśli zostanie podjęta decyzja o rozważeniu przynajmniej jednej alternatywy z grupy, należy wziąć pod uwagę całą grupę.
Zadania decyzyjne również znacznie się różnią w zależności od dostępności alternatyw w momencie opracowywania polityki i podejmowania decyzji. Problemy pojawiają się, gdy wszystkie alternatywy zostały już podane, zostały już ustalone i pozostaje jedynie wybrać z tego zestawu najlepsze. Cechą tych problemów jest zamknięty, nierozszerzający się zbiór alternatyw. Istnieje jednak wiele problemów innego rodzaju, w przypadku których wszystkie alternatywy lub znaczna ich część pojawiają się po podjęciu głównych decyzji.
W pierwszym etapie zbierane są wszelkie informacje dostępne w momencie podejmowania decyzji: dane faktyczne, opinia ekspertów. Tam, gdzie to możliwe, są budowane modele matematyczne; prowadzone są badania socjologiczne; Określane są poglądy na problem ze strony aktywnych grup mających wpływ na jego rozwiązanie. Drugi etap wiąże się z określeniem, co można, a czego nie można zrobić w obecnej sytuacji. Trzeci etap obejmuje porównanie alternatyw i wybór najlepszego rozwiązania.
Proces decyzyjny to cykliczny ciąg działań podmiotu zarządzania, mający na celu rozwiązanie problemów organizacji i polegający na analizie sytuacji, generowaniu alternatyw, podjęciu decyzji i organizacji jej wdrożenia. Rozważmy treść każdej z głównych procedur procesu decyzyjnego.
Analiza sytuacji. Aby zaistniała konieczność podjęcia decyzji zarządczej, potrzebny jest sygnał o wpływie zewnętrznym lub wewnętrznym, który spowodował lub może spowodować odchylenie od danego trybu pracy systemu, tj. obecność sytuacji zarządczej. Dlatego jeden z najważniejsze warunki Podjęcie właściwej decyzji to analiza sytuacji. Analiza sytuacji zarządczej wymaga gromadzenia i przetwarzania informacji.
Identyfikacja problemu. Pierwszym krokiem do rozwiązania problemu jest jego zdefiniowanie lub diagnoza, kompletna i prawidłowa. Istnieją dwa poglądy na temat istoty problemu. Według jednej za problem uważa się sytuację, w której nie osiąga się postawionych celów lub następuje odchylenie od zadanego poziomu. Według drugiego problem można rozpatrywać także jako potencjalną szansę na poprawę efektywności organizacji.
Definicja kryteriów selekcji. Przed rozważeniem możliwych opcji rozwiązania problemu menedżer musi określić wskaźniki, według których będą porównywane alternatywy i wybierana będzie najlepsza.
Rozwój alternatyw. W idealnej sytuacji pożądane jest zidentyfikowanie wszystkich możliwych alternatywnych sposobów rozwiązania problemu; tylko w tym przypadku rozwiązanie może być optymalne. Jednak w praktyce menedżer nie ma i nie może mieć takich zasobów wiedzy i czasu, aby sformułować i ocenić każdą możliwą alternatywę
Wybór alternatywy. Po opracowaniu możliwych rozwiązań problemu należy je ocenić, tj. określić zalety i wady każdej alternatywy i obiektywnie przeanalizować prawdopodobne wyniki wdrożenia. Aby porównać opcje rozwiązań, konieczne jest posiadanie standardów lub kryteriów, według których można je porównać. Te kryteria selekcji zostały ustalone w trzecim etapie. Z ich pomocą dokonuje się wyboru najlepsza alternatywa. Ponieważ wybór dokonywany jest z reguły w oparciu o kilka kryteriów, a nie tylko jedno, zawsze ma on charakter kompromisowy.
Zgoda na rozwiązanie. Podejmowanie decyzji zarządczych w organizacji jest często błędnie postrzegane jako proces indywidualny, a nie grupowy. Menedżer musi więc przekonać o słuszności swojego punktu widzenia, udowodnić pracownikom, że jego decyzja przynosi korzyści zarówno organizacji, jak i jej poszczególnym członkom. Dlatego Najlepszym sposobem zatwierdzenie decyzji – zaangażowanie pracowników w proces jej podejmowania.
Zarządzanie wdrożeniami. Proces rozwiązywania problemu nie kończy się na wyborze alternatywy: aby uzyskać efekt, należy podjąć podjętą decyzję w życie. To jest właśnie główne zadanie tego etapu. Aby pomyślnie wdrożyć rozwiązanie, konieczne jest przede wszystkim określenie zestawu prac i zasobów oraz rozdzielenie ich pomiędzy wykonawców i terminów, czyli tzw. określić, kto, gdzie, kiedy i jakie działania należy podjąć oraz jakie zasoby są w tym celu potrzebne.
.Metody wyboru alternatyw dla decyzji zarządczych
Jakość podjętej decyzji w dużej mierze zależy od zdolności decydenta (DM) do zidentyfikowania wszystkich możliwych alternatyw. Nie można wybrać konkretnej alternatywy, jeśli nie została ona zidentyfikowana i rozważona. Poprawa zdolności decydentów do poszerzania możliwego zakresu alternatyw rozwiązania problemu dostępne sposoby zwiększa prawdopodobieństwo podjęcia skutecznej decyzji. Metody wyboru alternatyw obejmują metody oparte na kryteriach i metody oceny eksperckiej. Z kolei metody kryterialne różnią się liczbą określonych kryteriów ( funkcja celu lub funkcje użyteczności): metody jednokryterialne i wielokryterialne oraz ze względu na warunki środowiskowe: rozróżniają metody z wyboru w warunkach pewności, ryzyka i niepewności. Obecnie opracowano wiele metody operacyjne, umożliwiając jednostkom i grupom maksymalne wykorzystanie swojej kreatywności w różnych aspektach rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji. Podstawowe zasady stosowania metod za pomocą potencjał twórczy, są następujące.
Oddzielenie osądu i oceny od generowania pomysłów. Powodem zatrzymania przepływu pomysłów jest krytyczna ocena niektórych pomysłów w procesie ich zgłaszania. Efektem tego będzie zmniejszenie liczby proponowanych pomysłów ze względu na negatywne opinie w formularzu Analiza krytyczna zgłaszane pomysły.
Rozpatrzenie wszystkich przedstawionych pomysłów. Inną przyczyną spadku przepływu pomysłów jest brak rozważenia i oceny niektórych z przedstawianych pomysłów. Wszystkie zgłaszane pomysły, nawet te w oczywisty sposób niewykonalne, należy traktować jednakowo i oceniać według tych samych kryteriów.
Generowanie alternatywnych rozwiązań, działań kontrolnych itp. można przeprowadzić bezpośrednio lub za pomocą specjalnych procedur eksperckich. Procedury generowania opcji alternatywnych mogą obejmować specjalną organizację i przeprowadzenie badań z wykorzystaniem metod takich jak: burza mózgów”, a także tworzenie zautomatyzowanych systemów generowania alternatywnych opcji w złożonych, ale rzetelnie ustrukturyzowanych przypadkach.
Najbardziej dostępne są metody grupowe. Metody grupowe obejmują następujące metody.
metoda burza mózgów . Pozwala zidentyfikować i porównać indywidualne sądy, szereg pomysłów na rozwiązanie problemu, a następnie podjąć decyzję. Istnieje kilka odmian tej metody: bezpośrednia atak mózgu , odwrotny atak mózgu , rywalizacja pomysłów itp. Bezpośrednie atak mózgu - forma zbiorowego generowania pomysłów w celu rozwiązania twórczego problemu. Jego celem jest selekcja pomysłów. Odwracać atak mózgu wiąże się z krytyką istniejących pomysłów.
Metoda pytań kluczowych. Wskazane jest wykorzystanie technologii do jej wdrożenia, aby zebrać dodatkowe informacje w problematycznej sytuacji lub usprawnić to, co jest już dostępne przy rozwiązywaniu problemu.
Metoda swobodnego skojarzenia. Należy zauważyć, że na etapie generowania pomysłów przy korzystaniu z nowych skojarzeń produktywność wzrasta działalność twórcza ze względu na pojawienie się nowych pomysłów. W procesie powstawania stowarzyszeń powstają niezwykłe powiązania pomiędzy elementami rozwiązywanego problemu a dotychczasowymi doświadczeniami jednostek zaangażowanych w pracę zbiorową.
Metoda inwersji. Szukając pomysłu, często można znaleźć rozwiązanie problemu zmieniając kierunek poszukiwań na przeciwny, wbrew panującym tradycyjnym poglądom podyktowanym logiką i zdrowym rozsądkiem. Metoda i technologia jego realizacji opierają się na zasadzie dualizmu (dualności), jedności dialektycznej i optymalnym wykorzystaniu przeciwstawnych (bezpośrednich i odwrotnych) procedur twórczego myślenia, dialektycznego podejścia do analizy przedmiotu badań.
Metoda grup nominalnych. Używany do wyszukiwania najlepsze opcje rozwiązywanie problemów.
Metoda synektyczna. Daje możliwość zdobycia najbardziej oryginalnych pomysłów dzięki szkolenie uczestnicy procesu burza mózgów metody analogii, intuicji, abstrakcji, wolna myśl, użycie nieoczekiwanych metafor, elementów gry, co pozwala rozwiązać znany problem w nietypowej sytuacji w nieoczekiwany i oryginalny sposób.
Metoda 635: Grupa sześciu uczestników analizuje i formułuje daną sytuację. Każdy uczestnik wpisuje do formularza trzy propozycje rozwiązania problemu i przekazuje formularz swojemu sąsiadowi. Osoba wypełniająca formularz uwzględnia propozycje swojego poprzednika, a pod nimi w trzech polach podaje jeszcze trzy propozycje. Sugestie te można wykorzystać do dalszego rozwijania pisemnych rozwiązań. Proces kończy się, gdy uczestnicy przetworzą wszystkie formularze. Technologia pozwala uzyskać aż 108 (6 3 6) zdania.
Metody, techniki Praca indywidualna
Przyjęcie Czekam na inspirację . Przy rozwiązywaniu trudnych problemów, gdy nie można skoncentrować wysiłków, zaleca się naprzemiennie intensywną pracę intelektualną z relaksacją, odłączając świadomość od zadania. Jednak przed pójściem spać warto jeszcze raz przypomnieć sobie zadanie i myśleć o nim aż do zaśnięcia. Rano lub nawet w nocy, czasem nieświadomie, gdy się obudzisz, możesz wstać i rozwiązać trudny problem
Myśląca technologia: Metoda Mettcheta . Zaleca się stosowanie poniższych sposoby myślenia tworzyć, kontrolować i stosować sposób myślenia przy rozwiązywaniu problemu: schematy strategiczne; obrazy (przedstaw problem w formie diagramów, rysunków); w równoległych płaszczyznach (obserwuj swoje myśli, gdy się przecinają); z różnych punktów widzenia; w podstawowych elementach (opcje decyzji, sądy, koncepcje).
Technika analityczna: Metoda eliminacji beznadziejne sytuacje. Za pomocą Ta metoda, możliwa jest symulacja podejmowania różnych decyzji zarządczych, konsekwentnie wykluczając czynniki prowadzące do niepożądanych, przewidywanych konsekwencji. Osiąga się to poprzez różne rozwiązania: adaptować, modyfikować, wzmacniać, osłabiać, zastępować, przerabiać, łączyć, wykorzystywać coś inaczej.
Po zidentyfikowaniu czynników ograniczających decyzję menedżer może rozpocząć pracę nad znalezieniem alternatyw lub możliwych sposobów działania w celu rozwiązania problemu. Alternatywne opcje decyzji zarządczych powinny być przedstawione w porównywalnej formie zgodnie z art następujące czynniki: czynnik czasu (czas realizacji projektów lub inwestycji); współczynnik jakości obiektu; współczynnik skali (wielkości) produkcji przedmiotu; poziom rozwoju obiektu produkcyjnego; sposób pozyskiwania informacji do podejmowania decyzji zarządczych; warunki użytkowania (eksploatacji) obiektu; współczynnik inflacji; czynnik ryzyka i niepewności.
Po opracowaniu alternatywnych możliwości oddziaływań zarządczych, przedstawionych w formie pomysłów, koncepcji, możliwej sekwencji technologicznej działań, możliwe sposoby realizacji proponowanych opcji rozwiązania należy przeprowadzić ich wstępną analizę w celu wyeliminowania opcji oczywiście nieopłacalnych lub opcji wyraźnie gorszych od innych. Należy również wziąć pod uwagę specyficzne cechy sytuacjach zidentyfikowanych w trakcie diagnozy.
Wszystkie proponowane alternatywy należy porównać ze sobą lub ocenić, aby następnie wybrać najlepszą. Wybór alternatywy jest swego rodzaju zwieńczeniem procesu decyzyjnego. Dobra analiza alternatywy pozwalają znacznie zawęzić zakres wyboru. Przy wyborze alternatywy można zastosować trzy podejścia: uwzględnienie przeszłych doświadczeń; przeprowadzenie eksperymentu; badania i analizy.
Największe zainteresowanie nowoczesne zarządzanie odnosi się do procesu podejmowania innowacyjnej decyzji, który wiąże się z innowacją, czyli utworzeniem i wdrożeniem nieznanej wcześniej alternatywy.
W przypadkach, gdy żadna ze znanych alternatyw nie wydaje się odpowiednia, można zastosować metodę optymalizacji kryterialnej. główny pomysł Ta metoda opiera się na założeniu, że połączenie najlepszych cech znanych alternatyw może prowadzić do bardziej efektywnego rozwiązania.
Decydując o wyborze alternatywnych rozwiązań problemu, menedżer, chcąc zwiększyć prawdopodobieństwo uzyskania wyższych zysków, może pragnąć jak największej liczby alternatywnych rozwiązań. Lepsze wyniki w podejmowaniu decyzji osiąga się dzięki bardziej umiejętnie opracowanym, odważnym i kreatywnym opcjom.
.Ocena wykonalności alternatywnych decyzji zarządczych
Zwiększanie efektywności zarządzania jest niemal tożsame ze zwiększaniem efektywności decyzji zarządczych na wszystkich poziomach hierarchii, gdyż Decyzje zarządcze są głównym elementem wpływu kierownictwa.
Skuteczność decyzji zarządczych to efektywność wykorzystania zasobów uzyskana w wyniku opracowania i wdrożenia decyzji zarządczych w organizacji. Zasobami mogą być finanse, materiały, zdrowie personelu, organizacja pracy itp. Można powiedzieć, że o skuteczności decyzji zarządczych decyduje zarówno jakość samych decyzji, jak i jakość ich realizacji. Tymczasem, jak pokazuje praktyka, jak wynika z niektórych danych, nie wszystkie podjęte decyzje udaje się wdrożyć w założonym terminie środek ciężkości w ogólnej liczbie przyjętych wynosi 30. Podobnie jak w przypadku klasyfikacji ogólnej efektywności organizacji, skuteczność decyzji zarządczych dzieli się na następujące typy: organizacyjna; gospodarczy; społeczny; techniczny; psychologiczny; prawny; środowiskowy; etyczny; polityczny.
Nawet po ostatecznym wejściu w życie decyzji, procesu decyzyjnego nie można uznać za całkowicie zakończony, gdyż nadal konieczne jest sprawdzenie, czy jest ono zasadne. Temu celowi służy etap sterowania, który pełni w tym procesie funkcję sprzężenia zwrotnego. Na tym etapie dokonuje się pomiaru i oceny konsekwencji podjętej decyzji lub porównuje rzeczywiste rezultaty z tymi, które menedżer miał nadzieję uzyskać. Ocena alternatywnych decyzji kierownictwa obejmuje zrozumienie, opisanie i analizę konsekwencji wyboru konkretnej alternatywy w celu określenia jej wartości lub kosztu.
Przed oceną należy:
wyznaczane są cele i na ich podstawie ustalane są rzeczywiste kryteria decyzyjne;
problemy i kontekst rozwiązań są dobrze zrozumiałe;
identyfikowane są alternatywy, spośród których zostanie dokonany wybór.
Oceniając decyzje, menedżer określa zalety i wady każdej z nich oraz możliwe konsekwencje.
Przy ocenie alternatyw dla decyzji zarządczej można mówić o systemie cech, obejmującym dwa podsystemy cech ogólnych i szczegółowych. Konkretne znaki zależy od specyfiki rozwiązywanego problemu. Wspólne znaki przy ocenie alternatywy uwzględnia się jej wykonalność, akceptowalność i podatność na zagrożenia. Wykonalność alternatywy to stopień trudności jej wdrożenia, oceniany na podstawie niezbędnych nakładów czasu, wysiłku i zasobów. Akceptowalność określa miarę postępu w realizacji celów przy wyborze danej alternatywy. Podatność alternatywy wskazuje miarę ryzyka, jakie podejmujemy przy wyborze tej alternatywy.
Ocena alternatyw i konsekwencji obejmuje następujące kroki.
Specyfikacja poszczególnych kryteriów – możliwe ich określenie ilościowe, cechy jakościowe z uwzględnieniem aspektów subiektywnych.
Porównanie cech różnych opcji rozwiązania problemu, ich konsekwencji ze standardami i wzorcami.
Integracja porównania skutkuje uogólnieniem charakterystyk. Integracja taka jest możliwa np. w formie kosztowej (w szczególności redukcja kosztów bieżących i jednorazowych, redukcja robocizny) lub w formie szacunków punktowych.
Dopuszczalność opcji odnosi się do stopnia, w jakim opcja spełnia wszystkie cele decyzji. Jeden biegun w spektrum alternatyw reprezentują opcje w pełni zaspokajające wszystkie cele. Na drugim biegunie znajdują się alternatywy, które nie spełniają żadnego z celów. Pomiędzy tymi dwoma skrajnościami znajdują się opcje, które mogą w różnym stopniu służyć różnym celom. To właśnie w tym obszarze pośrednim decydent staje przed wszystkimi problemami związanymi z wyborem opcji w oparciu o wiele kryteriów. W pewnym momencie danej sekwencji alternatyw można zdefiniować koncepcję „minimalnego poziomu akceptowalności” danej decyzji. Koncepcję tę można przedstawić za pomocą jednego lub większej liczby punktów w sekwencji oddzielającej to, co akceptowalne, od tego, co niedopuszczalne. Będzie to raczej seria obejmująca różne opcje minimalnej akceptowalności.
Wykonalność opcji określa prawdopodobieństwo, że organizacja posiada lub może uzyskać zasoby niezbędne do wdrożenia danej opcji. W tym przypadku, podobnie jak w przypadku oceny akceptowalności, trudno jest jednoznacznie rozróżnić wykonalność od niewykonalności konkretnego wariantu. Jednak w przeciwieństwie do skali akceptowalności, wybór wielokryterialny będzie powodować trudności, ponieważ aby opcja była wykonalna, muszą być dostępne wszystkie wymagane zasoby. Problemem jest tu niepewność, która wynika z dwóch punktów. Po pierwsze, decyzja może nie określać dokładnie, jakiego rodzaju zasoby będą potrzebne i w jakiej ilości. Po drugie, nie możesz mieć pewności, że wszystkie potrzebne zasoby będą dostępne na czas.
Opcje akceptowalne, ale niewykonalne lub wykonalne, ale nie do przyjęcia, należy odrzucić, choć nie jest to tak proste, jak się wydaje.
Przy ocenie opcji zakłada się, że dostępne informacje dokładnie opisują konsekwencje określonych alternatyw. Często jednak nie ma pełnej kontroli nad rozwojem każdej opcji. Możesz wybrać opcję, ale jedynie przyjąć konsekwencje jej realizacji. Często najbardziej istotne czynniki są poza naszym wpływem i kontrolą. Dlatego staje się całkiem zrozumiałe, że różni uczestnicy podejmowania decyzji mają różne poglądy na temat tej samej opcji i jej prawdopodobnych konsekwencji.
Analiza możliwych opcji rozwiązań polega na stworzeniu wielu skutecznych rozwiązań. Niezależnie od sposobu (opcji) tworzenia i wyboru dopuszczalnych alternatyw decyzyjnych, określenie skutecznych rozwiązań wymaga analizy wygenerowanego zbioru dopuszczalnych alternatyw w celu zawężenia go do 2 lub 3 najbardziej efektywnych rozwiązań (ze zbioru dopuszczalnych ) poprzez określenie swoich preferencji dotyczących efektywności wykorzystania zasobów, minimalnego czasu i większego prawdopodobieństwa rozwiązania problemu. W takim przypadku zwykle stosuje się następujące procedury analizy opcji: określenie stopnia osiągnięcia założonych celów, ocena (ilościowa) niezbędne zasoby dla jego wdrożenia, określenie (ocena) prawdopodobieństwa wdrożenia, prognoza skutków (bezpośrednich i pośrednich).
Do oceny efektywności wybranego rozwiązania wykorzystywane są następujące kryteria: rodzaj i wielkość zasobów, stopień osiągnięcia założonych celów (prawdopodobieństwo rozwiązania problemu) oraz czas wdrożenia rozwiązania. Definicja zestawu skuteczne opcje Decyzja wiąże się z wykorzystaniem aparatu umożliwiającego określenie bezwzględnej i względnej oceny skuteczności rozwiązania. Jednocześnie przeprowadzana jest ocena porównawcza opcji pod względem czasu i kosztów zasobów, a także prawdopodobieństwa rozwiązania problemu. Na podstawie wyników tej oceny wybierane są alternatywy, najbardziej efektywne pod względem czasu realizacji, zasobów niezbędnych do wdrożenia oraz prawdopodobieństwa rozwiązania (usunięcia) problemu, które stanowią zbiór skutecznych rozwiązań. Obecność ich mnogości wynika z niejednoznacznej preferencji tej czy innej opcji według trzech rozpatrywanych kryteriów preferencji (oceny).
Kryteriami wydajności przyjętymi do obliczeń są wskaźniki, na których opierają się wartość numeryczna dzięki któremu realizując podjętą decyzję można wyciągnąć wnioski co do stopnia osiągnięcia celów i rozwiązania zadań. Kryteria te służą jako jednostki miary stopnia osiągnięcia celów zarządzania i wyników działalności organizacji. Kryteria wydajności obejmują wskaźniki odzwierciedlające obiektywną stronę wyników zarządzania i subiektywną postawę ludzi (którzy mają pełne specjalne cele) kierownictwu, przyczyniając się do podejmowania właściwych decyzji.
Zatem podejmowanie decyzji to świadomy wybór spośród dostępnych opcji lub alternatyw sposobu działania, który zmniejsza lukę pomiędzy obecnym i przyszłym pożądanym stanem organizacji. Proces wyboru potencjalnie skutecznych rozwiązań odbywa się w oparciu o to, że wśród wielu alternatywnych rozwiązań zawsze znajduje się kilka podobnych. Ocena rozwiązania alternatywnego dokonywana jest według wielu kryteriów.
Wniosek
Podejmowanie decyzji zarządczych jest integralną częścią działalności każdego przedsiębiorstwa. Efektywność przedsiębiorstw zależy od jakości decyzji zarządczych. Problematyka podejmowania decyzji ma charakter zasadniczy, o czym decyduje rola, jaką decyzje pełnią w każdej sferze działalności człowieka. W procesie podejmowania decyzji zarządczych duża liczba różne metody.
W artykule zbadano główne metody wyboru alternatyw dla decyzji zarządczych. Jak już wspomniano, metody dzieli się na indywidualne i zbiorowe. Wybór metody zależy od złożoności sytuacji i innych warunków.
Uwzględniono także wagę i konieczność oceny alternatywnych decyzji zarządczych według kryteriów realizmu i efektywności. Celem tej fazy jest sprawdzenie, jaki wpływ będzie miało wdrożenie proponowanych alternatyw na istniejący system.
Lista wykorzystanych źródeł
1. Bashkatova Yu.I. Decyzje zarządcze: Instruktaż. M.: Moskiewski Międzynarodowy Instytut Ekonometrii, Informatyki, Finansów i Prawa, 2010. 89 s.
Blyumin S.L., Shuikova I.A. Modele i metody podejmowania decyzji w warunkach niepewności: Podręcznik. Lipieck: LEGI, 2010. 138 s.
Zlobina N.V. Decyzje zarządcze: Podręcznik. Tambow: Państwowy Uniwersytet Techniczny w Tambowie, 2011. 80 s.
Kołpakow V.M. Teoria i praktyka podejmowania decyzji menedżerskich: Podręcznik. K.: MAUP, 2011. 504 s.
Kulbakova I.G. Rozwój alternatywnych opcji decyzji zarządczych // Biuletyn SevKavSTU, seria „Ekonomia”. 2010. Nr 2. 76s.
Larichev O.I. Teoria i metody podejmowania decyzji oraz kronika wydarzeń w Magicznych Krainach: Podręcznik. M.: Logos, 2011. 296 s.
Litvak B.G. Opracowanie decyzji zarządczej: Podręcznik. M.: Delo, 2011. 392 s.
Milner B.N., Lis F.S. Zarządzanie nowoczesną firmą: podręcznik. M.: INFRA-M, 2010. 34 s.
Smirnov E.A. Rozwój decyzji zarządczych: Podręcznik. M.: JEDNOŚĆ, 2011. 48 s.
Chuikin A.M. Rozwój decyzji zarządczych: Podręcznik. Kaliningrad: Uniwersytet Kaliningradzki, 2010. 152 s.
Zamów pracę
Nasi specjaliści pomogą Ci napisać pracę z obowiązkowym sprawdzeniem unikalności w systemie antyplagiatowym.
Prześlij swoją aplikację z wymaganiami już teraz, aby dowiedzieć się o kosztach i możliwościach pisania.
