Dom Stomatologia dziecięca Zarządzanie projektami w warunkach niepewności i ryzyka. Plan działań dotyczący zarządzania ryzykiem projektu

Zarządzanie projektami w warunkach niepewności i ryzyka. Plan działań dotyczący zarządzania ryzykiem projektu

Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka - prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia ryzykownego[jedenaście]. Prawdopodobieństwo każdego ryzyka jest większe od zera i mniejsze od 100%. Ryzyko z prawdopodobieństwem 0 nie może wystąpić i nie jest uważane za ryzyko. Ryzyko ze 100% prawdopodobieństwem również nie jest ryzykiem, ponieważ jest to pewne wydarzenie, które należy uwzględnić w planie projektu.

Konsekwencje ryzyka, Jeśli to się zdarzy, wyrażone w postaci dni harmonogramu, kosztów pracy, pieniędzy i określić stopień wpływu na cele projektu.

Planowanie zarządzania ryzykiem

Planowanie zarządzania ryzykiem należy traktować tak samo poważnie, jak koszty i Harmonogram projektu. Dobre planowanie zwiększa prawdopodobieństwo otrzymania pozytywne rezultaty inne procesy zarządzania ryzykiem. Planowanie zarządzania ryzykiem - to proces określania podejść i planowania działań w celu zarządzania ryzykiem projektu[ 9 ] . Celem procesu planowania ryzyka jest stworzenie strategii zarządzania ryzykiem w firmie, czyli podstawowych zasad pozwalających zarządzać ryzykami projektowymi.

Informacje wstępne do planowania ryzyka

Źródła informacji wejściowych do procesów planowania ryzyka to:

Czynniki środowiskowe przedsiębiorstwa. Wpływ ma postawa wobec ryzyka i tolerancja ryzyka organizacji i osób zaangażowanych w projekt Plan zarządzania projektem i może przejawiać się w konkretnych działaniach planistycznych i spotkaniach przeglądowych. Zespół projektowy organizuje spotkania w celu opracowania planu zarządzania ryzykiem, w których może uczestniczyć kierownik projektu, poszczególni członkowie zespołu projektowego i uczestnicy projektu, a także przedstawiciele organizacji odpowiedzialnej za planowanie ryzyka i działania reagowania. Na spotkaniach opracowywane są podstawowe plany prowadzenia działań związanych z zarządzaniem ryzykiem. Opracowywane są również elementy kosztów ryzyka i działania harmonogramu, które uwzględnia się odpowiednio w budżecie i harmonogramie projektu. Podział odpowiedzialności w przypadku ryzyka zostaje zatwierdzony. Ogólne szablony organizacji dotyczące kategorii ryzyka i definicje terminów (na przykład poziomy ryzyka, prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka według rodzaju, wpływ ryzyk na cele projektu według rodzaju celu oraz macierz prawdopodobieństwa i konsekwencji), dostosowanych do każdego konkretnego projektu, z uwzględnieniem jego specyfiki. Wyniki tych operacji podsumowuje się w planie zarządzania ryzykiem.

Zarządzanie ryzykiem projektu


1. Pojęcie i istota ryzyk projektowych


Analizując inwestycje przemysłowe pojawia się problem niepewności kosztów, zwrotów, pomiaru ryzyka i jego wpływu na wyniki inwestycji. Konieczne jest rozróżnienie pojęć „ryzyko” i „niepewność”.

Niepewność zakłada obecność czynników, w których wyniki działania nie są deterministyczne, a stopień możliwego wpływu tych czynników na wyniki jest nieznany; Jest to niekompletność lub niedokładność informacji o warunkach realizacji projektu. Czynniki niepewności dzielą się na zewnętrzne i wewnętrzne. Czynniki zewnętrzne – legislacja, reakcja rynku na wytwarzane produkty, działania konkurencji; wewnętrzne – kompetencje personelu przedsiębiorstwa, błąd w określeniu cech projektu itp.

Ryzyko to potencjalna, mierzalna liczbowo możliwość straty. Ryzyko projektu to stopień zagrożenia dla pomyślnej realizacji projektu. Pojęcie ryzyka charakteryzuje niepewność związaną z możliwością wystąpienia niekorzystnych sytuacji i konsekwencji powstałych w trakcie realizacji projektu, przy czym rozróżnia się przypadki prawdopodobieństwa obiektywnego i subiektywnego.

Nie należy również mylić pojęć „niepewność” i „losowość”. Pojęcie „losowości” jest węższe; stosuje się je wtedy, gdy istnieje duża statystyka i dla każdej z możliwych kombinacji kosztów i rezultatów projektu określa się prawdopodobieństwa ich realizacji. Pojęcie „niepewności” jest szersze; oprócz „probabilistycznej” mogą istnieć inne rodzaje niepewności. Ryzyko pojawia się, gdy pewne działanie może prowadzić do kilku wzajemnie wykluczających się wyników znana dystrybucja ich prawdopodobieństwa. Jeśli taki rozkład nie jest znany, wówczas odpowiadającą mu sytuację uważa się za niepewną.

Niepewność nie polega na braku informacji o warunkach projektu, ale na niekompletności i niedokładności dostępnych informacji. Czynniki niepewności należy uwzględnić podczas przygotowywania wstępnych informacji na temat rozwoju projektu, oceny wyników jego realizacji oraz dostosowywania realizacji w oparciu o napływające nowe informacje.

Podstawą ryzyka realnej inwestycji przedsiębiorstwa są tzw. ryzyka projektowe, czyli tzw. ryzyka związane z realizacją rzeczywistych projektów inwestycyjnych przedsiębiorstwa. W systemie wskaźników oceny takich projektów poziom ryzyka zajmuje trzecie miejsce, uzupełniając takie wskaźniki jak wielkość kosztów inwestycji i poziom zysku netto z inwestycji (przepływów pieniężnych netto).

Ryzyko realnego projektu inwestycyjnego (ryzyko projektu) rozumiane jest jako prawdopodobieństwo wystąpienia niekorzystnych konsekwencji finansowych w postaci utraty oczekiwanych dochodów w sytuacjach niepewności w jego realizacji.

Ryzyko rzeczywistego projektu inwestycyjnego jest jednym z najbardziej złożonych pojęć związanych z działalnością inwestycyjną przedsiębiorstwa. Ryzyko to ma następujące główne cechy:

Zintegrowany charakter. Ryzyko rzeczywistego projektu inwestycyjnego to koncepcja zbiorcza, która integruje wiele rodzajów specyficznych ryzyk inwestycyjnych. Dopiero na podstawie oceny tych konkretnych rodzajów ryzyka można określić ogólny poziom ryzyka projektu inwestycyjnego.

Obiektywizm manifestacji. Ryzyko projektowe jest obiektywnym zjawiskiem w funkcjonowaniu każdego przedsiębiorstwa dokonującego realnych inwestycji. Towarzyszy realizacji niemal każdego rodzaju realnych projektów inwestycyjnych, bez względu na to w jakiej formie są one realizowane. Choć wiele parametrów ryzyka projektowego zależy od subiektywnych decyzji zarządczych mających swoje odzwierciedlenie w procesie przygotowania konkretnych realnych projektów inwestycyjnych, jego obiektywny charakter pozostaje niezmienny.

Różnica w strukturze gatunkowej różne etapy realizację rzeczywistego projektu inwestycyjnego. Z reguły każdy etap procesu realizacji rzeczywistego projektu inwestycyjnego charakteryzuje się specyficznymi rodzajami ryzyka projektowego. Dlatego też ocena całkowitego poziomu ryzyka projektu dokonywana jest zazwyczaj na poszczególnych etapach procesu inwestycyjnego.

Wysoki poziom powiązania z ryzykiem handlowym. Dochód inwestycyjny z zakończonego projektu kształtuje się z reguły w fazie poinwestycyjnej, tj. w toku działalności operacyjnej przedsiębiorstwa. W związku z tym tworzenie dodatniego przepływu środków pieniężnych dla projektu inwestycyjnego następuje bezpośrednio na tym obszarze rynek towarowy, tj. bezpośrednio związane z efektywnością i ryzykiem działalności handlowej przedsiębiorstwa. Decyduje to o wysokim stopniu powiązania ryzyka projektowego z ryzykiem komercyjnym przedsiębiorstwa.

Wysoka zależność od długości cyklu życia projektu, czynnik czasu ma istotny wpływ na ogólny poziom ryzyka projektu, determinując różną niepewność konsekwencji. W przypadku krótkoterminowych projektów inwestycyjnych określenie czynników zewnętrznych i wewnętrznych pozwala na dobór parametrów ich realizacji generujących najniższy poziom ryzyka. Jednocześnie w przypadku długoterminowych projektów inwestycyjnych wzrasta indeterminizm wielu czynników, a co za tym idzie, niepewność wyników ich realizacji. Uzależnienie poziom ogólny ryzyko projektu od czasu trwania cyklu życia projektu jest bezpośrednie.

Wysoki poziom zmienności poziomu ryzyka dla podobnych projektów. Poziom ryzyka projektowego towarzyszącego realizacji nawet tego samego rodzaju rzeczywistych projektów inwestycyjnych tego samego przedsiębiorstwa nie jest stały. Zmienia się znacznie pod wpływem wielu czynników obiektywnych i subiektywnych, które podlegają stałej dynamice. Dlatego każdy realny projekt inwestycyjny wymaga indywidualnej oceny poziomu ryzyka w konkretnych warunkach jego realizacji.

Brak wystarczającej bazy informacyjnej umożliwiającej ocenę poziomu ryzyka. Niepowtarzalność parametrów każdego rzeczywistego projektu inwestycyjnego i warunków jego realizacji nie pozwala przedsiębiorstwu na wygenerowanie wystarczającej ilości informacji pozwalających na zastosowanie metod ekonomiczno-statystycznych, analogowych i innych do oceny poziomu ryzyka projektu w szeroki zasięg. Poszukiwanie informacji niezbędnych do obliczenia tego wskaźnika wiąże się z dodatkowymi kosztami finansowymi związanymi z przygotowaniem i oceną alternatywnych projektów inwestycyjnych.

Brak wiarygodnych wskaźników rynkowych służących ocenie poziomu ryzyka. O ile w procesie inwestycji finansowych przedsiębiorstwo może korzystać z systemu wskaźników giełdowych (takie wskaźniki zostały opracowane w każdym kraju, a ich dynamika odzwierciedla się w dość długim okresie), o tyle nie ma takich wskaźników dla powiązanych z nim segmentów rynku inwestycyjnego z realną inwestycją. Ogranicza to możliwość oceny czynników rynkowych w kalkulacji poziomu ryzyka projektu.

Subiektywność oceny. Pomimo obiektywnego charakteru ryzyka projektu jako zjawiska gospodarczego, jego główny wskaźnik oceny – poziom ryzyka – ma charakter subiektywny. Ta podmiotowość, tj. o nierównej ocenie tego obiektywnego zjawiska w poszczególnych przedsiębiorstwach decydują różnice w kompletności i rzetelności wykorzystywanej bazy informacji, kwalifikacjach zarządzających inwestycjami, ich doświadczeniu w zakresie zarządzania ryzykiem i innymi czynnikami.

Inwestycja w dowolny projekt wiąże się zatem z pewnym ryzykiem, które znajduje odzwierciedlenie w stopie procentowej: projekt może zakończyć się niepowodzeniem, tj. być niespełnione, nieskuteczne lub mniej skuteczne niż oczekiwano. Ryzyko wiąże się z faktem, że dochody z projektu mają charakter losowy, a nie deterministyczny (tj. nieznany w momencie podejmowania decyzji o inwestycji), a także wysokość strat. Analizując projekt inwestycyjny należy wziąć pod uwagę czynniki ryzyka, zidentyfikować jak najwięcej rodzajów ryzyka i starać się minimalizować ogólne ryzyko projektu.


2. Klasyfikacja ryzyk projektowych


1.Negatywne (strata, uszkodzenie, strata).

2.Zero.

.Pozytywne (zysk, korzyść, zysk).

W zależności od zdarzenia ryzyko można podzielić na dwie duże grupy: czyste i spekulacyjne. Czyste ryzyko oznacza uzyskanie wyniku ujemnego lub zerowego. Ryzyko spekulacyjne oznacza uzyskanie zarówno pozytywnych, jak i negatywnych wyników.

Ryzyka towarzyszące działalności inwestycyjnej tworzą rozbudowany portfel ryzyk przedsiębiorstwa, który definiuje ogólna koncepcja ryzyka inwestycyjnego. Wydaje się, że można zaproponować następującą klasyfikację ryzyk inwestycyjnych (rys. 1):


Rysunek 1. – Klasyfikacja ryzyk inwestycyjnych


Przedmiotem analizy tej pracy jest ryzyko projektu inwestycyjnego (ryzyko związane z realizacją rzeczywistego projektu inwestycyjnego) związane z inwestowaniem w działalność innowacyjną, które można zdefiniować jako prawdopodobieństwo wystąpienia niekorzystnych konsekwencji finansowych w postaci utraty wszystkich lub część oczekiwanych dochodów inwestycyjnych z tytułu realizacji konkretnego projektu innowacyjnego w sytuacji niepewności co do warunków jego realizacji.

Ryzyka projektowe przedsiębiorstwa charakteryzują się dużą różnorodnością i koniecznością realizacji Efektywne zarządzanie Są one klasyfikowane według następujących głównych cech:

Według rodzaju. Ta cecha klasyfikacyjna ryzyk projektowych jest głównym parametrem pozwalającym na ich zróżnicowanie w procesie zarządzania. Charakterystyka danego rodzaju ryzyka daje jednocześnie wyobrażenie o czynniku je generującym, co pozwala „powiązać” ocenę stopnia prawdopodobieństwa wystąpienia i ewentualnych strat finansowych dla tego rodzaju ryzyka projektowego z dynamiką odpowiedniego czynnika. Różnorodność gatunkowa ryzyk projektowych w ich systemie klasyfikacji prezentowana jest w najszerszym zakresie. Należy zauważyć, że pojawienie się nowych technologii projektowania i budowy, wykorzystanie nowych dóbr inwestycyjnych i innych innowacyjnych czynników spowoduje odpowiednio powstanie nowych rodzajów ryzyka projektowego. W nowoczesne warunki Do głównych rodzajów ryzyk projektowych zalicza się:

· Ryzyko zmniejszenia stabilności finansowej (lub ryzyko zakłócenia równowagi rozwoju finansowego) przedsiębiorstwa. Ryzyko to generowane jest przez niedoskonałość struktury inwestowanego kapitału (nadmierny udział wykorzystywanych środków pożyczonych), co powoduje brak równowagi w dodatnich i ujemnych przepływach pieniężnych przedsiębiorstwa z tytułu realizowanych projektów. W ramach ryzyk projektowych ze względu na stopień zagrożenia (generującego zagrożenie upadłością przedsiębiorstwa) ten rodzaj ryzyka odgrywa wiodącą rolę.

· Ryzyko niewypłacalności (lub ryzyko niezrównoważonej płynności) przedsiębiorstwa. Ryzyko to generowane jest przez spadek poziomu płynności aktywów obrotowych, co powoduje brak równowagi pomiędzy dodatnimi i ujemnymi przepływami pieniężnymi dla projektu inwestycyjnego w czasie. Pod względem skutków finansowych ryzyko to należy również do najniebezpieczniejszych.

· Ryzyko projektowe. Ryzyko to generowane jest przez niedoskonałe przygotowanie biznesplanu i prac projektowych dla proponowanego obiektu inwestycyjnego, związane z brakiem informacji o zewnętrznym otoczeniu inwestycyjnym, błędną oceną parametrów wewnętrznego potencjału inwestycyjnego, stosowaniem przestarzałego sprzętu i technologii, co wpływa na wskaźniki jej przyszłej rentowności.

· Ryzyko budowlane. Ryzyko to powstaje na skutek wyboru niedostatecznie wykwalifikowanych wykonawców, stosowania przestarzałych technologii i materiałów budowlanych, a także innych przyczyn powodujących znaczne przekroczenie przewidzianych terminów prac budowlano-montażowych w inwestycji.

· Ryzyko marketingowe. Charakteryzuje możliwość istotnego ograniczenia wolumenu sprzedaży produktów przewidzianych w projekcie inwestycyjnym, poziomu cen oraz innych czynników prowadzących do spadku przychodów i zysków operacyjnych na etapie eksploatacji projektu.

· Ryzyko finansowania projektu. Ryzyko tego typu wiąże się z niewystarczającą sumaryczną kwotą środków inwestycyjnych z poszczególnych źródeł; wzrost średnioważonego kosztu kapitału pozyskanego na inwestycje; niedoskonałość struktury źródeł powstawania pożyczonych środków finansowych.

· Ryzyko inflacji. W gospodarce inflacyjnej wyróżnia się jako niezależny rodzaj ryzyka projektowego. Ryzyko tego typu charakteryzuje się możliwością deprecjacji realnej wartości kapitału, a także oczekiwanych dochodów z realizacji projektu inwestycyjnego w warunkach inflacji. Ponieważ ten rodzaj ryzyka we współczesnych warunkach ma charakter stały i towarzyszy niemal wszystkim transakcjom finansowym związanym z realizacją rzeczywistego projektu inwestycyjnego przedsiębiorstwa, w zarządzaniu inwestycjami zwraca się na niego stałą uwagę.

· Ryzyko stopyprocentowej. Polega ona na nieoczekiwanym wzroście stóp procentowych na rynku finansowym, prowadzącym do obniżenia poziomu zysku netto projektu. Przyczyną pojawienia się tego typu ryzyka finansowego (jeśli wyeliminujemy omawiany wcześniej składnik inflacyjny) jest zmiana warunków na rynku inwestycyjnym pod wpływem regulacje rządowe, zwiększenie lub zmniejszenie podaży wolnych zasobów pieniężnych i inne czynniki.

· Ryzyko podatkowe. Ten rodzaj ryzyka projektowego ma wiele przejawów: prawdopodobieństwo wprowadzenia nowych rodzajów podatków i opłat z tytułu realizacji niektórych aspektów działalności inwestycyjnej; możliwość podwyższenia poziomu stawek istniejących podatków i opłat; zmiana warunków dokonywania niektórych płatności podatkowych; prawdopodobieństwo zniesienia istniejących korzyści podatkowych w sferze realnych inwestycji przedsiębiorstwa. Będąc nieprzewidywalnym dla przedsiębiorstwa (dowodem na to jest współczesna krajowa polityka fiskalna), ma istotny wpływ na rezultaty projektu.

· Strukturalne ryzyko operacyjne. Ryzyko tego typu generowane jest przez nieefektywne finansowanie kosztów bieżących na etapie eksploatacji projektu, powodując wysokie środek ciężkości koszty stałe w łącznej wysokości. Wysoki wskaźnik dźwigni operacyjnej w przypadku niekorzystnych zmian warunków na rynku towarowym oraz spadek wolumenu dodatnich przepływów pieniężnych brutto z działalności operacyjnej generuje znacznie większą dynamikę spadku wielkości przepływów netto dla projektu inwestycyjnego.

· Ryzyko przestępczości. W sferze działalności inwestycyjnej przedsiębiorstw objawia się to w postaci ogłoszenia przez wspólników fikcyjnej upadłości, fałszowania dokumentów zapewniających przywłaszczenie przez osoby trzecie majątku pieniężnego i innego związanego z realizacją projektu, kradzieży niektórych rodzajów majątku przez własny personel i inne. Znaczące straty finansowe, jakie w związku z tym ponoszą przedsiębiorstwa nowoczesna scena realizując projekt inwestycyjny, ustalają identyfikację ryzyka kryminogennego jako niezależnego rodzaju ryzyka projektowego.

· Inne rodzaje ryzyka. Grupa pozostałych ryzyk projektowych jest dość obszerna pod względem prawdopodobieństwa wystąpienia czy poziomu strat finansowych, nie jest tak istotna dla przedsiębiorstw jak te omówione powyżej. Należą do nich ryzyka klęsk żywiołowych i innych podobnych „ryzyk siły wyższej”, które mogą doprowadzić nie tylko do utraty oczekiwanych dochodów, ale także części majątku przedsiębiorstwa (środki trwałe, zapasy), ryzyko nieterminowej realizacji rozliczeń i finansowanie projektów w zakresie transakcji gotówkowych (związane z nieudanym wyborem obsługującego banku komercyjnego) i inne.

W zależności od etapów realizacji projektu wyróżnia się następujące grupy ryzyk projektowych:

· Ryzyka projektowe fazy przedinwestycyjnej. Ryzyka te wiążą się z wyborem pomysłu inwestycyjnego, przygotowaniem biznesplanów rekomendowanych do wykorzystania dóbr inwestycyjnych oraz zasadnością oceny głównych wskaźników efektywności projektu.

· Ryzyka projektowe etapu inwestycyjnego. Do tej grupy zalicza się ryzyka związane z nieterminową realizacją prac budowlano-montażowych na projekcie, nieskuteczną kontrolą jakości tych prac; nieefektywne finansowanie projektu na etapach jego budowy; Niski zapewnienie zasobów Praca wykonywana.

· Praca projektowa etap poinwestycyjny (eksploatacyjny). Ta grupa ryzyk związana jest z nieterminową realizacją zakładanych mocy projektowych, niedostatecznym zaopatrzeniem produkcji w niezbędne surowce i zaopatrzenie, nieregularnością dostaw surowców i materiałów, niskimi kwalifikacjami personelu obsługującego; niedociągnięcia w polityce marketingowej itp.

Ze względu na złożoność badania wyróżnia się następujące grupy ryzyka:

· Proste ryzyko projektu. Charakteryzuje rodzaj ryzyka projektowego, który nie jest podzielony na poszczególne podtypy. Przykładem prostego ryzyka projektu jest ryzyko inflacji.

· Złożone ryzyko finansowe. Charakteryzuje rodzaj ryzyka projektowego, na który składa się zespół rozpatrywanych jego podtypów. Przykładem ryzyka projektu złożonego jest ryzyko etapu inwestycyjnego projektu.

W zależności od ich źródeł wyróżnia się następujące grupy ryzyk projektowych:

· Ryzyko zewnętrzne, systematyczne lub rynkowe (wszystkie te terminy definiują to ryzyko jako niezależne od działalności przedsiębiorstwa). Ten rodzaj ryzyka jest charakterystyczny dla wszystkich uczestników działalności inwestycyjnej i wszystkich rodzajów realnych operacji inwestycyjnych. Występuje wtedy, gdy zmieniają się pewne etapy cyklu gospodarczego, zmieniają się warunki na rynku inwestycyjnym oraz w szeregu innych podobnych przypadków, na które przedsiębiorstwo nie ma wpływu w toku swojej działalności. Do tej grupy ryzyk można zaliczyć ryzyko inflacji, ryzyko stopy procentowej oraz ryzyko podatkowe.

· Ryzyko wewnętrzne, niesystematyczne lub specyficzne (wszystkie terminy definiują to ryzyko projektowe jako zależne od działalności konkretnego przedsiębiorstwa). Może się to wiązać z niekwalifikowanym zarządzaniem inwestycjami, nieefektywną strukturą aktywów i kapitału, nadmiernym angażowaniem się w ryzykowne (agresywne) działania inwestycyjne z wysoka ocena zysków, niedoszacowanie partnerów biznesowych i inne podobne czynniki, których negatywnym skutkom można w dużej mierze zapobiec poprzez skuteczne zarządzanie ryzykami projektowymi.

Podział ryzyk projektowych na systematyczne i niesystematyczne jest jednym z ważnych założeń wyjściowych teorii zarządzania ryzykiem.

Ze względu na konsekwencje finansowe wszystkie ryzyka dzielą się na następujące grupy:

· Ryzyko, które pociąga za sobą jedynie straty ekonomiczne. Przy tego typu ryzyku skutki finansowe mogą być jedynie negatywne (utrata dochodów lub kapitału).

· Ryzyko, które pociąga za sobą utratę zysków. Charakteryzuje sytuację, w której przedsiębiorstwo, ze względu na założony cel i subiektywne powody nie może przeprowadzić planowanej operacji inwestycyjnej (np. w przypadku obniżenia zdolności kredytowej przedsiębiorca nie będzie mógł uzyskać kredytu niezbędnego do wygenerowania środków inwestycyjnych).

· Ryzyko, które pociąga za sobą zarówno straty ekonomiczne, jak i dodatkowy dochód. W literaturze ekonomicznej ten rodzaj ryzyka finansowego często nazywany jest „spekulacyjnym”, gdyż wiąże się z realizacją spekulacyjnych (agresywnych) operacji inwestycyjnych (przykładowo ryzyko realizacji realnego projektu inwestycyjnego, którego rentowność w etapie operacyjnym może być niższy lub wyższy od poziomu obliczonego).

Ze względu na charakter ich manifestacji w czasie wyróżnia się dwie grupy ryzyk projektowych:

· Stałe ryzyko projektu. Jest ono charakterystyczne dla całego okresu funkcjonowania inwestycji i wiąże się z działaniem czynników stałych. Przykład tego ryzyko inwestycyjne jest ryzyko stopy procentowej.

· Tymczasowe ryzyko projektu. Charakteryzuje ryzyko o charakterze trwałym, powstające jedynie na określonych etapach inwestycji. Przykładem tego rodzaju ryzyka finansowego jest ryzyko niewypłacalności efektywnie funkcjonującego przedsiębiorstwa.

Ze względu na poziom strat finansowych ryzyka projektowe dzieli się na następujące grupy:

· Akceptowalne ryzyko projektu. Charakteryzuje ryzyko, przy którym straty finansowe nie przekraczają szacowanej wielkości zysku z realizowanego projektu inwestycyjnego.

· Krytyczne ryzyko projektu. Charakteryzuje ryzyko, dla którego straty finansowe nie przekraczają szacowanej kwoty dochód brutto dla realizowanego projektu inwestycyjnego.

· Katastrofalne ryzyko projektu. Charakteryzuje ryzyko, dla którego o stratach finansowych decyduje częściowa lub całkowita utrata kapitału własnego (ryzyku temu może towarzyszyć utrata kapitału obcego).

Jeśli jest to możliwe do przewidzenia, ryzyko projektu dzieli się na dwie następujące grupy:

· Prognozowane ryzyko projektu. Charakteryzuje te rodzaje ryzyka, które są związane z cyklicznym rozwojem gospodarki, zmieniającymi się etapami warunków na rynku finansowym, przewidywalnym rozwojem konkurencji itp. Przewidywalność ryzyk projektu jest względna, ponieważ prognozowanie ze 100% wynikiem wyklucza rozpatrywane zjawisko z kategorii ryzyk. Przykładem przewidywanych ryzyk projektowych jest ryzyko inflacji, ryzyko stopy procentowej i niektóre inne ich rodzaje (oczywiście mówimy o prognozowaniu ryzyka w krótkim okresie).

· Nieprzewidywalne ryzyko projektu. Charakteryzuje rodzaje ryzyk projektowych charakteryzujących się całkowitą nieprzewidywalnością przejawów. Przykładem takich ryzyk są ryzyka siły wyższej, ryzyko podatkowe i niektóre inne.

Według tego kryterium klasyfikacji ryzyka projektowe dzieli się także na regulowane i nieregulowane w przedsiębiorstwie.

Jeśli istnieje możliwość ubezpieczenia, ryzyko projektu również dzieli się na dwie grupy:

· Ryzyko projektu podlegające ubezpieczeniu. Należą do nich ryzyka, które mogą zostać przeniesione poprzez ubezpieczenie zewnętrzne na odpowiednie organizacje ubezpieczeniowe (zgodnie z zakresem ryzyk projektowych przyjętych przez nie do ubezpieczenia).

· Nieubezpieczalne ryzyko projektu. Należą do nich te rodzaje ubezpieczeń, dla których na rynku ubezpieczeniowym nie ma podaży odpowiednich produktów ubezpieczeniowych.

Należy zaznaczyć, że powyższe klasyfikacje nie mogą być wyczerpujące. Decyduje o nich cel sformułowany przez kryterium klasyfikacji. Wyznaczenie wyraźnej granicy pomiędzy poszczególnymi rodzajami ryzyk projektowych jest dość trudne. Szereg ryzyk jest ze sobą powiązanych (ryzyka te są ze sobą skorelowane), zmiany w jednym z nich powodują zmiany w drugim. W takich przypadkach analityk powinien kierować się zdrowym rozsądkiem i własnym zrozumieniem problemu.


3. Analiza i ocena ryzyk projektowych


Analiza ryzyka (w projektowaniu inwestycji) to proces badania otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego procesu inwestycyjnego, prowadzony w celu identyfikacji ryzyk, oceny ich parametrów, a także przewidywania stanu przedsiębiorstwa działającego w warunkach ryzyka po określonym momencie poprzez ocenę kluczowych wskaźników wydajności, takich jak zmienne losowe. Wyniki analizy służą podejmowaniu decyzji i opracowywaniu środków zabezpieczających przed ewentualnymi stratami.

Analizę ryzyka projektu można podzielić na dwa wzajemnie uzupełniające się typy: jakościową i ilościową.

Analiza jakościowa może być stosunkowo prosta; jej głównym zadaniem jest identyfikacja czynników ryzyka, etapów pracy, podczas których powstaje ryzyko, tj. zidentyfikować potencjalne obszary ryzyka, a następnie zidentyfikować wszystkie możliwe ryzyka.

Analiza jakościowa polega na identyfikacji ryzyk występujących w projekcie, ich opisaniu i pogrupowaniu. Zwykle identyfikowane są konkretne ryzyka, które są bezpośrednio związane z realizacją projektu (projektu), a także siłą wyższą, zarządczą i prawną. Dla wygody dalszego śledzenia ryzyko projektu należy uwzględniać w podziale na etapy: początkowy (przedinwestycyjny), inwestycyjny (budowa) i operacyjny. Wynikiem etapu jakościowej analizy ryzyka powinna być mapa ryzyka projektu.

Opis ryzyk na etapie analizy jakościowej nie dostarcza informacji o możliwych stratach ani ich prawdopodobieństwie, lecz stanowi podstawę do ilościowej analizy ryzyka;

Istnieją następujące metody jakościowej analizy ryzyka:

· metoda ocen eksperckich – zespół procedur mających na celu identyfikację, uszeregowanie i ocenę jakościową prawdopodobnych ryzyk dla projektu w oparciu o ekspertyzy osób posiadających znaczące doświadczenie w działaniach projektowych;

· Analiza SWOT – pozwala wyraźnie skontrastować mocne strony i słabe strony projekt, jego szanse i zagrożenia w oparciu o jakościową ocenę ryzyka;

· spirala („róża”) ryzyk – ilustrowany ranking ryzyk oparty na jakościowych ocenach czynników ryzyka;

· metoda analogii lub konserwatywnych prognoz - badanie zgromadzonego doświadczenia na projektach w celu obliczenia prawdopodobieństwa strat.

Należy zwrócić uwagę na jedną ważną rzecz specyficzna cecha jakościowa analiza ryzyk projektowych, polegająca na jej ilościowym wyniku: proces przeprowadzenia jakościowej analizy ryzyk projektowych musi uwzględniać nie tylko czysto opisowy, „inwentaryzacyjny” aspekt określenia określonych, specyficznych rodzajów ryzyk danego projektu, identyfikacji możliwych przyczyn ich wystąpienia, analizę oczekiwanych konsekwencji ich wdrożenia i propozycje minimalizacji zidentyfikowanych ryzyk, ale także ocenę kosztów wszystkich tych działań minimalizujących ryzyko dla konkretnego projektu.

Przeprowadzenie analizy ilościowej ryzyk projektowych jest kontynuacją badań jakościowych i zakłada obecność pewnej opcji podstawowej (oczekiwana rentowność, wyliczenie przepływów pieniężnych dla projektu, czas pracy urządzeń itp.), która może ulec zmianie w wyniku wdrożenia każdego z odnotowanych zagrożeń. Zadaniem analizy ilościowej jest numeryczny pomiar stopnia wpływu czynników ryzykownych projektu na zachowanie kryteriów efektywności całego projektu inwestycyjnego. Ilościowa ocena ryzyka jest zatem numerycznym określeniem wpływu poszczególnych ryzyk projektu.

Proces ilościowej analizy ryzyka składa się z następujących etapów:

· stworzenie modelu predykcyjnego;

· identyfikacja zmiennych ryzyka;

· wyznaczenie rozkładu prawdopodobieństwa wybranych zmiennych i wyznaczenie rozstępu możliwa wartość dla każdego z nich;

· stwierdzenia obecności lub nieobecności korelacje wśród zmiennych ryzyka;

· przebiegi modelu (wyznaczenie charakterystyki otrzymanych zmiennych jako zmiennych losowych);

· analiza wyników (konstrukcja poziomów ryzyka).

Zmienne ryzyka to te, które są krytyczne dla rentowności projektu, tj. nawet niewielkie odchylenia od zamierzonej wartości mają negatywny wpływ na projekt. Do selekcji zmiennych wykorzystuje się analizę wrażliwości i niepewności. Analiza wrażliwości mierzy reakcję wyników projektu na zmiany określonej zmiennej projektu. Wadą tej analizy jest to, że nie uwzględnia ona, czy oczekiwane zmiany wartości analizowanych zmiennych są realistyczne czy nierealne. Aby wyniki uzyskane z analizy wrażliwości były miarodajne, należy wziąć pod uwagę wpływ niepewności wokół testowanych zmiennych.

Na przykład niewielkie odchylenie w cenie zakupu określonego rodzaju sprzętu w skali roku Xma bardzo bardzo ważne przychodów z projektu, jednak prawdopodobieństwo tego odstępstwa może być niewielkie, jeśli dostawca jest związany określonymi warunkami umowy. Dlatego ryzyko związane z tą zmienną jest znikome.

Aby ocenić stopień akceptowalności ryzyka projektu, należy zidentyfikować strefy ryzyka w zależności od oczekiwanej wielkości strat.


Tabela 1. Charakterystyka obszarów ryzyka

Strefa ryzyka projektu Charakterystyka Strefa wolna od ryzyka Gwarantowany wynik finansowy w wysokości szacowanej kwoty zysku Strefa akceptowalnego ryzyka Możliwe straty finansowe w wysokości szacowanej kwoty zysku Krytyczna strefa ryzyka Możliwe straty finansowe w wysokości szacowanej kwoty zysku dochody Strefa ryzyka katastrofalnego Możliwe straty finansowe w wysokości kapitałów własnych

Przyjęte założenia są w pewnym stopniu kontrowersyjne i nie zawsze sprawdzają się dla wszystkich rodzajów ryzyk, jednak generalnie dość trafnie odzwierciedlają najbardziej ogólne wzorce zmian ryzyka projektu i pozwalają na skonstruowanie krzywej rozkładu prawdopodobieństwa straty zysku, co nazywa się krzywą ryzyka (ryc. 1.4).

Najważniejszą rzeczą w ilościowej ocenie ryzyka projektu jest umiejętność skonstruowania krzywej ryzyka oraz określenia stref i wskaźników ryzyk akceptowalnych, krytycznych i katastrofalnych.


Rysunek 2. – Krzywa ryzyka


Obecnie najpopularniejszymi metodami analizy ryzyka są:

1)statystyczne;

2)oceny eksperckie;

)Analiza wrażliwości;

)ocena stabilności finansowej i wypłacalności;

)ocena wykonalności kosztów;

)analiza konsekwencji kumulacji ryzyka;

)metoda stosowania analogów;

)metoda łączona.

Metoda statystyczna polega na badaniu statystyki strat i zysków, jakie wystąpiły w danym lub podobnym przedsiębiorstwie, w celu określenia prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia oraz ustalenia wielkości ryzyka. Prawdopodobieństwo oznacza możliwość uzyskania określonego wyniku. Przykładowo prawdopodobieństwo udanej promocji nowego produktu na rynku w ciągu roku wynosi 3/4, a niepowodzenia 1/4. Wielkość, czyli stopień ryzyka, mierzy się za pomocą dwóch wskaźników: średniej wartości oczekiwanej i zmienności (zmienności) możliwego wyniku. Średnia wartość oczekiwana wiąże się z niepewnością sytuacji. Wyraża się go jako średnią ważoną wszystkich możliwe rezultaty Były), gdzie jest prawdopodobieństwo każdego wyniku Aużywana jako częstotliwość lub waga odpowiadająca wartości X.

Probabilistyczna ocena ryzyka została wystarczająco rozwinięta matematycznie, ale oparcie się wyłącznie na obliczeniach matematycznych przy analizie ryzyka projektu nie zawsze jest wystarczające, ponieważ dokładność obliczeń w dużej mierze zależy od informacji początkowych.

Metoda ocen eksperckich różni się od metody statystycznej jedynie sposobem gromadzenia informacji w celu skonstruowania krzywej ryzyka. Metoda ta polega na zbieraniu i badaniu szacunków dokonywanych przez różnych specjalistów (danego przedsiębiorstwa) dotyczących prawdopodobieństwa wystąpienia różnych poziomów strat. Ocena ekspercka to opinia ekspertów na temat konkretnego problemu zidentyfikowanego przy użyciu specjalnej techniki.

Różnorodność metoda ekspercka jest metodą Delphi. Charakteryzuje się anonimowością i kontrolowaną informacją zwrotną. Anonimowość członków komisji zapewnia ich fizyczna separacja, która nie daje im możliwości omówienia odpowiedzi na zadawane pytania. Celem tego podziału jest uniknięcie „pułapek” grupowego podejmowania decyzji i dominacji opinii lidera. Po przetworzeniu wyniku poprzez kontrolę informacja zwrotna uogólniony wynik jest raportowany każdemu członkowi komisji. Głównym celem takiego działania jest umożliwienie zapoznania się z ocenami innych członków komisji bez ulegania presji ze względu na wiedzę, kto konkretnie wystawił tę czy inną ocenę. Następnie ocenę można powtórzyć.

Analiza wrażliwości projektu składa się z następne kroki:

· wybór kluczowego wskaźnika, względem którego oceniana jest wrażliwość (wartość bieżąca netto NPV, wewnętrzna stopa zwrotu IRR i tak dalej.);

· wybór czynników (poziom inflacji, stan gospodarki itp.);

· obliczanie wartości kluczowych wskaźników na różnych etapach projektu (zakup surowców, produkcja, sprzedaż, transport, budowa kapitału itp.);

Analiza wrażliwości opiera się na sekwencyjnej zmianie jednostkowej zmiennych testowanych pod kątem ryzyka. Na każdym etapie tylko jedna ze zmiennych zmienia swoją wartość o przewidywany procent (±5%, ±10%, ±15% itd.), co prowadzi do przeliczenia ostatecznych wartości dla projektu. Powstałe w ten sposób sekwencje kosztów i wpływów środków finansowych pozwalają określić przepływ środków Pieniądze dla każdej chwili (lub okresu czasu), tj. określić wskaźniki wydajności. Konstruowane są diagramy odzwierciedlające zależność wybranych wskaźników wynikowych od wartości parametrów początkowych. Porównując ze sobą powstałe diagramy, możliwe jest określenie tzw. kluczowych wskaźników, które mają największy wpływ na ocenę rentowności projektu.

Analiza wrażliwości obejmuje następujące procedury:

1)Model uzasadnienia projektu tworzony jest w postaci zestawu budżetów wykorzystujących SM Przewyższać, Projekt Ekspertinne specjalistyczne oprogramowanie.

2)Rozważmy model taki jak „czarna skrzynka”, system, którego danymi wejściowymi są początkowe dane projektu (na przykład cena produktu, wielkość oczekiwanej sprzedaży, stopa dyskonta, stopa kredytu, oczekiwana stopa inflacji itp.), a wynikiem jest „czarna skrzynka”, tylko jeden parametr jest „usunięty”. Najczęściej służą znaczeniu NPV

)Uzasadnienie projektu obliczane jest kilkukrotnie z wykorzystaniem wygenerowanego modelu dla różnych wartości danych wyjściowych. W tym przypadku zestaw danych początkowych tworzony jest w następujący sposób: wszystkie parametry danych początkowych, z wyjątkiem jednego, pozostają stałe bez zmian, jeden parametr jest uważany za zmienny, generując kilka jego wartości jednocześnie (zwykle pięć) za pomocą pewien etap względnych zmian. Zmiany mogą wynosić np.: - 20%; - 10%; 0%; + 10%; + 20%. Model obliczany jest kilkukrotnie przy różnych zmianach parametru zmiennej.

)Oblicz względne stopy wzrostu uzyskanych wartości bieżących netto w odniesieniu do NPVopcja podstawowa.

)Porównaj uzyskane wartości wzrostu właściwego NPVz określonym wzrostem parametru zmiennego.

)Procedura określona w ust. 3-5, powtórz dla pozostałych parametrów początkowych, biorąc każdy z nich osobno jako zmienną i ustalając pozostałe.

Jedną z wad analizy wrażliwości jest założenie, że każdy parametr wejściowy zmienia się niezależnie od pozostałych. Analiza scenariuszy pomaga skorygować tę sytuację, gdy zmienia się grupa współzależnych wskaźników jednocześnie.

Analiza wrażliwości ma poważną wadę – nie jest kompleksowa i nie wyjaśnia prawdopodobieństwa wdrożenia projektów alternatywnych. Analiza wrażliwości projektu inwestycyjnego opiera się na analizie zmian jednego czynnika, co stanowi istotne ograniczenie tej metody. Pokonanie tego problemu odbywa się w ramach statystycznej metody testowej i metody scenariuszowej, które stanowią rozwinięcie techniki analizy wrażliwości.

Metoda analogii. Analizując ryzyko nowego projektu, bardzo przydatne mogą być dane dotyczące konsekwencji niekorzystnych czynników ryzyka na inne projekty. Przy korzystaniu z analogów wykorzystywane są bazy danych o ryzyku podobnych projektów, Praca badawcza instytucje projektowe i badawcze, ankiety wśród kierowników projektów. Pozyskane w ten sposób dane są przetwarzane w celu identyfikacji zależności w zrealizowanych projektach, aby uwzględnić potencjalne ryzyka przy wdrażaniu nowych projektów.

Stosując metodę analogii, należy zachować pewną ostrożność. Nawet w najbardziej prawidłowych i znanych przypadkach niepowodzenia projektów bardzo trudno jest stworzyć przesłanki do przyszłej analizy, tj. przygotować kompleksowy i realistyczny zestaw możliwych scenariuszy niepowodzenia projektu. Faktem jest, że większość negatywnych konsekwencji charakteryzuje się pewnymi cechami.

Modelowanie symulacyjne (metoda Monte Carlo). W Ostatnio Popularna stała się metoda badań statystycznych – metoda Monte Carlo. Modelowanie symulacyjne to ukierunkowana seria badań wielowymiarowych wykonywanych na komputerze z wykorzystaniem modeli matematycznych. Kierunek ten koresponduje z główną ideą analizy systemowej – połączeniem możliwości człowieka jako nośnika wartości, generatora pomysłów do podejmowania decyzji z metodami formalnymi, które zapewniają możliwość wykorzystania komputerów. Jego zaletą jest możliwość analizy i oceny różnych „scenariuszy” realizacji projektu oraz uwzględnienia różnych czynników ryzyka w ramach jednego podejścia. Różne rodzaje projekty mają różną podatność na ryzyko, co jest wyjaśniane podczas modelowania.

Parametry te wykorzystywane są w modelowaniu symulacyjnym, którego algorytm można przedstawić w postaci sekwencji kroków opisanej poniżej:

1)Podobnie jak w poprzednim przypadku, model uzasadnienia projektu tworzony jest w postaci zestawu budżetów, wykorzystując Projekt Ekspertlub inne specjalistyczne oprogramowanie.

2)Podobnie jak w przypadku odpowiedniego kroku w algorytmie analizy wrażliwości w modelowaniu symulacyjnym, rozważany jest również model taki jak „czarna skrzynka”, system, którego dane wejściowe są dostarczane z początkowymi danymi projektu (na przykład cena produktu, oczekiwana wielkość sprzedaży, rabat stopa procentowa, stopa kredytu, oczekiwany poziom inflacji itp.). Na wyjściu czarnej skrzynki „usuwany jest” tylko jeden parametr. Najczęściej służą znaczeniu NPV, który generuje projekt z takimi danymi początkowymi.

)Wybiera się zmienny współczynnik i w razie potrzeby resztę ustala się, ale w przeciwieństwie do poprzedniej metody połowa modelu jest obliczana w następujący sposób. Model jest „bombardowany” liczbami losowymi z prawem rozkładu charakterystycznym dla zachowania pierwotnego parametru zmiennej z innymi stałymi wartościami. Seria losowe liczby potrafi tworzyć sekwencje składające się z kilku tysięcy, a nawet kilkudziesięciu tysięcy wartości symulujących zmianę parametru zmiennej, podczas gdy podczas analizy wrażliwości taki szereg składał się tylko z pięciu wartości.

)Wynikowe wartości wynikowego parametru są przetwarzane (na przykład NPV) w celu określenia charakterystyki zachowania otrzymanej wielkości. Wyznacza się asymetrię i kurtozę otrzymanego parametru.

)Odpowiednie prawa zachowania parametrów początkowych porównuje się z prawem zachowania wynikowej wielkości. Zmiany parametrów rozkładu wynikowego parametru w stosunku do parametrów zachowania czynnika początkowego wskażą istotność, poziom ryzyka i tendencję do zmiany wynikowego parametru projektu.

)Wyciągane są odpowiednie wnioski i tworzony jest plan zarządzania czynnikami ryzyka.

Wadą tej metody jest to, że do ocen i wniosków wykorzystuje ona cechy probabilistyczne, co jest mało wygodne w bezpośrednim zastosowaniu i nie satysfakcjonuje kierowników projektów. Jednak pomimo tych niedociągnięć metoda ta pozwala zidentyfikować ryzyko związane z tymi projektami, w przypadku których podjęta decyzja nie ulegnie zmianie. Ogólnie rzecz biorąc, należy zauważyć Ta metoda jest dość pracochłonne, gdyż polega na cyklicznym powtarzaniu wielu tysięcy razy tych samych obliczeń według modelu w procesie podstawienia szeregu liczb losowych jako danych wyjściowych, dlatego metoda otrzymała drugie imię – Monte Carlo metoda. Praktyka pokazuje, że zastosowanie symulacji Monte Carlo jest uzasadnione przede wszystkim w przypadku dużych i kosztownych projektów.

Metoda scenariuszowa. Metody scenariuszowe obejmują następujące kroki:

· opis całego zestawu możliwych warunków realizacji projektu w postaci odpowiednich scenariuszy lub modeli, z uwzględnieniem systemu ograniczeń dotyczących wartości podstawowych technicznych, ekonomicznych itp. parametry projektu;

· przekształcenie wstępnych informacji o czynnikach niepewności w informację o prawdopodobieństwach poszczególnych warunków realizacji i odpowiadających im wskaźnikach wykonania lub odstępach czasu ich zmiany;

· określenie wskaźników efektywności dla projektu jako całości, z uwzględnieniem niepewności warunków jego realizacji.

W wyniku analizy scenariuszy określa się wpływ na wskaźniki efektywności ekonomicznej projektu inwestycyjnego jednoczesnych zmian wszystkich pozostałych zmiennych projektu charakteryzujących jego przepływy pieniężne. Zaletą tej metody jest to, że odchyłki parametrów obliczane są z uwzględnieniem ich współzależności (korelacji).

Budując modele, konieczne jest aktywne gromadzenie i formalizowanie ocen eksperckich, zwłaszcza w zakresie ryzyk produkcyjnych i technologicznych. Główną zaletą stosowania ocen eksperckich jest możliwość wykorzystania doświadczenia ekspertów w procesie analizy projektu i uwzględnienia wpływu różnych czynników jakościowych.

W rezultacie wskazane jest skonstruowanie co najmniej trzech scenariuszy: pesymistycznego, optymistycznego i najbardziej prawdopodobnego (realistycznego lub przeciętnego). Głównym problemem w praktycznym zastosowaniu podejścia scenariuszowego jest konieczność zbudowania modelu projektu inwestycyjnego i zidentyfikowania zależności pomiędzy zmiennymi.

Do wad podejścia scenariuszowego zalicza się:

· konieczność przeprowadzenia znaczących badań jakościowych nad modelem projektu, tj. stworzenie kilku modeli odpowiadających każdemu scenariuszowi, w tym szeroko zakrojone prace przygotowawcze nad selekcją i analitycznym przetwarzaniem informacji;

· niewystarczająca niepewność, zamazane granice scenariuszy. Poprawność ich konstrukcji uzależniona jest od jakości konstrukcji modelu oraz informacji wstępnych, co znacząco obniża ich wartość predykcyjną. Przy konstruowaniu szacunków wartości zmiennych dla każdego scenariusza dozwolony jest pewien dobrowolność;

· Efektem ograniczonej liczby możliwych kombinacji zmiennych jest ograniczenie liczby scenariuszy do szczegółowego opracowania, podobnie jak liczby zmiennych, które należy zmienić, w przeciwnym razie można uzyskać zbyt dużą ilość informacji, moc predykcyjna i wartość praktyczna są znacznie zmniejszone.

Scenariusz Metoda badania ryzyka projektu ma następujące cechy, które można uznać za jej zalety:

· uwzględnienie relacji między zmiennymi i wpływu tej zależności na wartości wskaźników całkowych;

· budowa różne opcje wdrożenie projektu;

Podsumowując, należy zauważyć, że o wyborze konkretnych metod oceny ryzyka realnej inwestycji decyduje szereg czynników:

1.Rodzaj ryzyka inwestycyjnego.

2.Kompletność i rzetelność bazy informacyjnej generowanej w celu oceny poziomu prawdopodobieństwa wystąpienia poszczególnych ryzyk inwestycyjnych.

.Poziom kwalifikacji menedżerów inwestycyjnych dokonujących oceny.

.Wyposażenie techniczne i programowe zarządzających inwestycjami, umiejętność wykorzystania nowoczesnych technologii komputerowych do przeprowadzenia takiej oceny.

.Możliwość zaangażowania wykwalifikowanych ekspertów w ocenę złożonych ryzyk inwestycyjnych itp.


4. Metody ograniczania ryzyk projektowych


Zrozumienie natury ryzyka projektu i jego ilościowa ocena nie zawsze pozwalają na efektywne zarządzanie realnymi inwestycjami. W tym przypadku metody i metody bezpośredniego oddziaływania na poziom ryzyka w celu maksymalna redukcja, zwiększając bezpieczeństwo i stabilność finansową organizacji projektowej.

Działania ograniczające ryzyko projektu prowadzone są w dwóch kierunkach:

1.Unikanie możliwych zagrożeń.

2.Zmniejsz narażenie na ryzyko.

Pierwszym kierunkiem jest próba uniknięcia potencjalnego ryzyka dla firmy. Decyzję o odmowie podjęcia ryzyka można podjąć na etapie podejmowania decyzji, jak również poprzez odmowę pewnego rodzaju działalności, w którą przedsiębiorstwo jest już zaangażowane. Unikanie ewentualnych ryzyk obejmuje unikanie wykorzystywania dużych kwot pożyczonego kapitału (unikanie ryzyka finansowego) oraz unikanie nadmiernego wykorzystywania aktywów inwestycyjnych w formach o niskiej płynności (unikanie ryzyka zmniejszenia płynności). Ten kierunek ograniczania poziomu ryzyka projektu jest najprostszy i najbardziej radykalny. Pozwala całkowicie uniknąć ewentualnych strat, ale jednocześnie nie daje możliwości otrzymania kwoty zysku, jaka wiąże się z ryzykownymi działaniami.

Aby zmniejszyć wpływ ryzyka, istnieją dwa sposoby:

1.Podejmowanie działań zapewniających wypełnienie zobowiązań umownych na etapie zawierania umów.

2.Monitoruj decyzje zarządcze podczas realizacji projektu.

Na pierwszej ścieżce istnieje kilka opcji:

·ubezpieczenie;

· zabezpieczenie (w przypadku umowy pożyczki) w postaci zastawu, gwarancji, poręczenia, kary lub zatrzymania majątku dłużnika;

· szczegółowy opis procesu zatwierdzania środków na projekt;

· dywersyfikacja inwestycji.

Można realizować opcje decyzji zarządczych w celu zmniejszenia ryzyka projektu przy użyciu następujących technik:

1.Rezerwowanie środków na pokrycie nieprzewidzianych wydatków.

2.Restrukturyzacja kredytów.

Przyjrzyjmy się niektórym sposobom zmniejszenia ryzyka projektu.

Jeden z najbardziej ważne sposoby ograniczenie ryzyka projektu – dywersyfikacja, np. rozłożenie wysiłków przedsiębiorstwa pomiędzy działania, których wyniki nie są ze sobą bezpośrednio powiązane. Każda decyzja inwestycyjna związana z konkretnym projektem wymaga od osoby podejmującej tę decyzję rozważenia projektu w powiązaniu z innymi projektami oraz z dotychczasową działalnością przedsiębiorstwa. Aby ograniczyć ryzyko, wskazane jest planowanie produkcji dóbr i usług, na które popyt zmienia się w przeciwnych kierunkach.

Efektywnym sposobem jego ograniczenia jest dystrybucja ryzyka projektu pomiędzy uczestnikami projektu, polegająca na częściowym przeniesieniu ryzyka na partnerów w poszczególnych sytuacjach inwestycyjnych. Najbardziej logiczne jest uczynienie odpowiedzialnym uczestnika, który ma zdolność dokładniejszego i skuteczniejszego obliczania i kontrolowania ryzyka. Podział ryzyka jest uwzględniany przy opracowywaniu planu finansowego projektu i dokumentowany w dokumentach kontraktowych.

W możliwy sposób Redukcja ryzyka to jego ubezpieczenie, które zasadniczo polega na przeniesieniu części ryzyka na zakład ubezpieczeń. Podejmując decyzję o zewnętrznym ubezpieczeniu ryzyka, należy ocenić skuteczność tej metody ograniczania ryzyka, biorąc pod uwagę następujące parametry:

1.Prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia ubezpieczeniowego dla danego rodzaju ryzyka projektowego.

2.Stopień ochrony ubezpieczeniowej ryzyka, określony współczynnikiem ubezpieczenia (stosunek sumy ubezpieczenia do wielkości wyceny ubezpieczeniowej mienia).

.Wielkość taryfy ubezpieczeniowej w porównaniu do jej średniej wielkości na rynku ubezpieczeniowym dla tego rodzaju ubezpieczeń.

.Wysokość składki ubezpieczeniowej i tryb jej opłacania w okresie ubezpieczenia itp.

Zagraniczna praktyka ubezpieczeniowa stosuje pełne ubezpieczenie projektów inwestycyjnych. Warunki rosyjskiej rzeczywistości pozwalają jak dotąd jedynie częściowo ubezpieczyć ryzyka projektowe: budynki, sprzęt, personel, niektóre ekstremalne sytuacje.


Rodzaj kosztów Zmiana nieprzewidzianych wydatków, % Koszty/czas pracy wykonawców rosyjskich + 20 Koszty/czas pracy wykonawców zagranicznych + 10 Wzrost bezpośrednich kosztów produkcji + 20 Zmniejszenie produkcji - 20 Wzrost oprocentowania pożyczek + 20

Oprócz rezerw na wypadek siły wyższej konieczne jest utworzenie w przedsiębiorstwie systemu rezerw w celu optymalnego zarządzania przepływami pieniężnymi. Mówimy o utworzeniu funduszu rezerwowego, funduszu spłaty nieściągalnych należności, utrzymaniu optymalnego poziomu zapasów oraz standardowego salda środków pieniężnych i ich ekwiwalentów. Rezerwowanie środków to w istocie samoubezpieczenie (ubezpieczenie wewnętrzne) przedsiębiorstwa. Należy mieć na uwadze, że rezerwy ubezpieczeniowe we wszystkich postaciach, choć pozwalają na szybkie zrekompensowanie poniesionych strat, to jednak „zamrażają” wykorzystanie dość znacznej części środków inwestycyjnych. W efekcie maleje efektywność wykorzystania kapitału własnego przedsiębiorstwa i wzrasta jego uzależnienie od zewnętrznych źródeł finansowania.

Ograniczenie jako sposób ograniczenia ryzyka polega na ustaleniu przez przedsiębiorcę maksymalnej dopuszczalnej wysokości środków finansowych na wykonanie określonych operacji (lub etapów projektu), których utrata nie będzie miała istotnego wpływu kondycja finansowa przedsiębiorstwa. Limitowanie stosowane jest przez banki przy udzielaniu kredytów, przedsiębiorstw przemysłowych- przy sprzedaży towarów na kredyt, ustalaniu kwoty inwestycji kapitałowej, ustalaniu kwoty pożyczonych środków, a także w innych sytuacjach.

Pozyskanie dodatkowych informacji odgrywa ważną rolę w ograniczaniu ryzyka projektu. Celem takiej akwizycji jest doprecyzowanie niektórych parametrów projektu, podniesienie poziomu wiarygodności i rzetelności informacji wstępnych, co zmniejszy prawdopodobieństwo podjęcia nieskutecznej decyzji. Sposoby uzyskania dodatkowych informacji obejmują zakup ich od innych organizacji, przeprowadzenie dodatkowego eksperymentu itp. Pełna i rzetelna informacja to szczególny towar, za który trzeba zapłacić, ale wydatek ten zwraca się w postaci znaczących korzyści z mniej ryzykownej inwestycji.

Kończąc przegląd głównych aspektów teorii zarządzania ryzykiem projektowym, należy zauważyć, co następuje. Identyfikacja ryzyk projektowych, ich rozliczanie i analiza stanowi część ogólnego systemu zapewnienia wiarygodności ekonomicznej podmiotu gospodarczego.


Wniosek


Podsumowując, należy zwrócić uwagę na następujące główne aspekty.

Ryzyko w gospodarce rynkowej towarzyszy każdej decyzji zarządczej. Dotyczy to szczególnie decyzji inwestycyjnych, których konsekwencje wpływają na działalność przedsiębiorstwa w trakcie długi okres czas.


Bibliografia


1.Afonasova, A.M. Analiza projektu. Wykłady [Zasoby elektroniczne] / A.M. Afonasa. Tryb dostępu: #"justify">2. Blank, I.A. Zarządzanie inwestycjami [Tekst]: szkolenie / I.A. Formularz. - wyd. 2, wyd. i dodatkowe - K.: Elga-N, Nika-Center, 2007. - 448 s.

.Kałmykowa, T.S. Analiza inwestycji [Tekst] / T.S. Kałmykowa. - M.: INFRA-M, 2009. - 240 s.

.Kovalev V.V. Wprowadzenie do zarządzania finansami [Tekst] / V.V. Kowaliow. - M.: Finanse i Statystyka, 2008. - 786 s.: il.

.Osipova, L.M. Ocena ekonomiczna inwestycji [Tekst]: wytyczne/ L.M. Osipowa. - Kemerowo: Drukarnia KuzGTU, 2011. - 40 s.

.Kharlamenko, E.V. Ilościowa analiza ryzyka projektu inwestycyjnego [Tekst] // E.V. Charłamenko. - Rosyjska przedsiębiorczość. - 2009 r. - nr 5 (1).

.Carew, V.V. Ocena efektywności ekonomicznej [Tekst] / V.V. Carew. - Petersburg: Piotr, 2007. - 464 s.

wrażliwość inwestycji na ryzyko projektu


Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?

Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

W szerokim znaczeniu ryzyko realizacji projektu to warunki lub zdarzenia, które wpływają na wynik projektu. Takim wpływom może towarzyszyć efekt pozytywny, „zero” lub negatywny. W węższym znaczeniu ryzyko projektu definiuje się jako potencjalnie niekorzystne skutki, które pociągają za sobą straty i szkody, gdyż ryzykowny charakter niepewności jest rozpatrywany jako element nieprzewidywalnego pogorszenia sytuacji na skutek okoliczności wewnętrznych i zewnętrznych.

Możliwe ryzyka projektowe i reakcje na nie zależą od parametrów prawdopodobieństwa, wielkości ryzyka, znaczenia konsekwencji, tolerancji ryzyka oraz dostępności rezerw (w tym zarządczych) na wypadek sytuacji ryzykownych.

Ryzyka projektowe: słownik pojęć

Ryzyka projektowe wykazują efekt kumulacji prawdopodobieństw zdarzeń mających wpływ na projekt. Co więcej, samo wydarzenie może przynieść zarówno korzyści, jak i szkody, mieć różny stopień niepewności, różne przyczyny i skutki (zmiany kosztów pracy, koszty finansowe, niepowodzenia w planie działania).

Niepewność to stan czynników obiektywnych, które mają bezpośredni lub pośredni wpływ na projekt, natomiast stopień wpływu nie pozwala dokładnie przewidzieć konsekwencji decyzji uczestników projektu ze względu na niedokładność lub niedostępność pełnych informacji. Dlatego możliwe jest zarządzanie tylko tą grupą ryzyk, dla której istnieje dostęp do istotnych informacji.

Prawdopodobieństwo ryzyka to możliwość wystąpienia zagrożenia w przedziale od 0 do 100 procent. Wartości ekstremalne nie są uważane za ryzyko, ponieważ granica zerowa oznacza niemożność wystąpienia zdarzenia, a projekt musi uwzględniać 100% gwarancję. Zdarzenie o bardzo dużym prawdopodobieństwie (np. gwarantowana podwyżka ceny przez dostawcę) często jest całkowicie wykluczane z rozważań w kontekście ryzyk projektowych. Prawdopodobieństwo określa się dwoma rodzajami metod:

  • obiektywny, gdy prawdopodobieństwo wyniku uzyskanego w podobnych warunkach oblicza się ze statystyczną pewnością na podstawie częstotliwości zdarzenia;
  • subiektywne, oparte na założeniu możliwej kontynuacji lub wyniku, a samo założenie opiera się na zrozumieniu przez decydenta logiki procesu i jego doświadczenia, które podmiot reprezentuje w ujęciu liczbowym.

W przypadku braku wystarczających informacji o potencjalnych kosztach (np. po uruchomieniu projektu nastąpiła nieoczekiwana zmiana w przepisach podatkowych) tworzona jest specjalna rezerwa na nieznane ryzyka i nie są wdrażane procedury zarządcze. Rezerwa na nieprzewidziane wydatki może obejmować dodatkową kwotę lub dodatkowy czas i powinna zostać uwzględniona w scenariuszu bazowym kosztów projektu.

Jeśli zmiany można ocenić z wyprzedzeniem, tworzony jest plan reakcji mający na celu minimalizację ryzyka. Z reguły granice zarządzania ryzykiem częściowo obejmują obszar informacyjny, dla którego nie ma informacji (pełna niepewność), a częściowo obejmują obszar z całkowitą pewnością, dla którego istnieje pełna informacja. W obrębie tych granic występują znane i nieznane czynniki, które składają się na niepewność ogólną i szczegółową.

Ponieważ w projektach występuje decydent, pojęcie ryzyka można powiązać z jego działaniami. Prawdopodobieństwo oznacza tutaj wielkość możliwości, że w wyniku podjęcia decyzji nastąpi niepożądany wynik związany ze stratami.

Oprócz czynników wewnętrznych na projekt wpływają także czynniki zewnętrzne

charakteryzują się różnymi niepewnościami i różnym stopniem tolerancji na nie wśród uczestników projektów i inwestorów. Tolerancję definiuje się tu jako stopień gotowości do ewentualnej realizacji zagrożeń. Często – szczególnie w przypadku niskiego prawdopodobieństwa i niskiego ryzyka – uczestnicy projektów świadomie akceptują ryzyko, przenosząc swoje wysiłki nie na zapobieganie zagrożeniu, ale na eliminowanie jego skutków. Akceptacja odnosi się do jednego z czterech podstawowych typów reakcji na potencjalne zagrożenie.

Stopień tolerancji ryzyka zależy od wielkości i wiarygodności inwestycji, planowanego poziomu rentowności, znajomości projektu przez firmę, złożoności modelu biznesowego i innych czynników. Im bardziej złożony model biznesowy, tym dokładniej i szczegółowo należy ocenić ryzyko. Jednocześnie typowość projektu dla firmy jest czynnikiem o wyższym priorytecie przy ocenie ryzyka niż wielkość zainwestowanych środków. Przykładowo budowa sklepu detalicznego wchodzącego w skład sieci detalicznej może być projektem wysokobudżetowym, jednak jeśli przy realizacji zostaną wykorzystane sprawdzone i znane technologie, wówczas ryzyko będzie mniejsze niż przy realizacji tańszego, ale nowego projektu. Jeżeli np. ta sama firma zmieni kierunek lub rozszerzy swoją działalność i zdecyduje się na otwarcie lokalu gastronomicznego, narażona będzie na inny poziom ryzyka, gdyż detalistom wszystko będzie obce: począwszy od zasady wyboru lokalizacji i kształtowania konkurencyjnej ceny do opracowania rozpoznawalnej koncepcji i nowego łańcucha dostaw.

W miarę przechodzenia od rozwiązania jednego problemu projektowego do rozwiązywania innego problemu, rodzaje ryzyka mogą się zmieniać. W rezultacie wskazane jest kilkukrotne przeprowadzenie analizy ryzyka projektu inwestycyjnego w trakcie jego trwania, w razie potrzeby przekształcając mapę ryzyka. Jednakże na początkowych etapach realizacji projektu (podczas tworzenia koncepcji i projektowania) ma to szczególne znaczenie, ponieważ wczesne wykrycie i przygotowanie znacznie zmniejsza straty.

Sekwencję działań związanych z oceną i zarządzaniem ryzykiem projektu reprezentuje koncepcja zarządzania, która obejmuje następujące elementy:

  1. Planowanie zarządzania ryzykiem.
  2. Identyfikacja ryzyka.
  3. Analiza jakościowa.
  4. Ocena ilościowa.
  5. Planowanie reakcji.
  6. Śledzenie i kontrolowanie zmian na mapie ryzyka.

Zarządzanie ryzykiem polega w pierwszej kolejności na uświadomieniu uczestnikom projektu niepewności występujących w otoczeniu projektowym, następnie na poszerzaniu możliwości zwiększających prawdopodobieństwo osiągnięcia zaplanowanego rezultatu, a na końcu na finalizowaniu planów projektu uwzględniających działania ograniczające ryzyko.

Etapy zarządzania ryzykiem

W popularnej koncepcji zarządzania projektami opartej na frameworku PMBoK firmy PMI wyróżnia się 6 progresywnych i wzajemnie powiązanych etapów zarządzania ryzykiem:

Planowanie zarządzania ryzykiem

Podczas planowania ustalana jest strategia organizacji procesu i ustalane są zasady interakcji. Planowanie odbywa się poprzez:

  • stworzenie środowiska zarządzania poprzez popularyzację procesu dla uczestników projektu i ujednolicenie ich relacji,
  • korzystanie z gotowych szablonów, standardów, schematów, formatów zarządzania znanych w danej firmie,
  • stworzenie opisu treści projektu.

Głównym narzędziem procesu-narzędziem staje się w tym przypadku spotkanie, w którym biorą udział członkowie zespołu projektowego, menedżerowie, kadra kierownicza i osoby odpowiedzialne za użytkowanie inwestycji (jeśli planowane są ryzyka inwestycji). Wynikiem planowania jest dokument, w którym oprócz Postanowienia ogólne, należy wpisać:

  • metody i narzędzia zarządzania ryzykiem według etapów wdrożenia,
  • podział ról uczestników projektu na wypadek wystąpienia sytuacji ryzyka i realizacji zagrożenia,
  • dopuszczalne zakresy i wartości progowe ryzyk,
  • zasady przeliczeń w przypadku zmiany ryzyk projektów inwestycyjnych w trakcie realizacji projektu,
  • zasady i formaty raportowania i dokumentacji,
  • formaty monitorowania.

Ogólnie rzecz biorąc, wynikiem powinien być algorytm działań zrozumiały dla każdego w przypadku pojawienia się i realizacji zagrożeń.

Identyfikacja

Identyfikacja ryzyka odbywa się regularnie, gdyż zagrożenia w trakcie realizacji projektu mogą ulegać zmianom jakościowym i ilościowym. Identyfikacja jest bardziej skuteczna, gdy istnieje szczegółowa klasyfikacja ryzyk istotnych dla typowego projektu. Jeśli firma pracuje nad nowymi, nieznanymi projektami, klasyfikacja powinna być jak najszersza, aby nie pominąć żadnego ryzyka.

Ponieważ nie ma kompleksowej klasyfikacji ryzyk, najczęściej stosuje się formaty dogodniejsze dla konkretnego projektu. Za uniwersalne i popularne uważa się klasyfikacje oparte na kryterium sterowalności ryzyka, które opisują poziom kontroli z podziałem zagrożeń na zewnętrzne i wewnętrzne. Zewnętrzne, nieprzewidywalne i niekontrolowane ryzyko obejmuje na przykład ryzyko polityczne, klęski żywiołowe, sabotaż. Te zewnętrzne są częściowo kontrolowane i przewidywalne – społeczne, marketingowe, walutowe i inflacyjne. Kontrolowane wewnętrznie – ryzyka związane z technologią i projektowaniem itp. Ale ogólnie rzecz biorąc, bardziej wskazane jest utworzenie odpowiednich grup dla konkretnego projektu, zwłaszcza jeśli jest on nietypowy dla firmy.

W tym celu wszystko jest możliwe opinie ekspertów wykorzystuje się możliwie najszerszy zakres informacji, stosuje się wszystkie znane metody, od burzy mózgów i kart Crawforda po metodę analogii i wykorzystanie diagramów. Wynikiem powinna być wyczerpująca, hierarchiczna lista ryzyk wraz z dwuczęściowym opisem „źródło zagrożenia + zdarzenie zagrażające”, np.: „ryzyko braku finansowania w związku z zaprzestaniem inwestycji”.

Jakościowa i ilościowa ocena ryzyka

Bardziej pracochłonna, ale i dokładniejsza – analiza ilościowa. Pokazuje procentowe prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyk i ich konsekwencji w wartościach liczbowych. Dzięki niemu można prześledzić, jak zmieni się rentowność projektu przy ilościowej zmianie tego czy innego parametru z listy ryzyk krytycznych dla danego projektu. Podstawiając algorytmy do obecnego modelu projektu, dzięki analizie ilościowej, łatwo zrozumieć, przy jakich wartościach projekt stanie się nieopłacalny i jakie czynniki ryzyka wpływają na to bardziej niż inne.

Czasami wystarczy analiza jakościowa przeprowadzona z udziałem ekspertów i dokonanie świadomej oceny wartościującej, aby sporządzić mapę prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka i stopnia jego wpływu na projekt. Na wyjściu, po części analitycznej, należy utworzyć listę rankingową:

  • z priorytetowymi ryzykami,
  • ze stanowiskami wymagającymi wyjaśnienia,
  • z oceną ryzyka całego projektu.

Wynik ten można wyraźnie przedstawić w postaci macierzy ryzyka, która obejmuje nie tylko zagrożenia, ale także korzystne szanse, jakie stwarza niepewność sytuacji.

Im bardziej złożony projekt, tym ostrożniej należy przeprowadzić ocenę i wtedy nie da się uniknąć metod analizy ilościowej. Do najpopularniejszych metod należą:

  • analiza probabilistyczna w oparciu o zasady rachunku prawdopodobieństwa i dane statystyczne z poprzednich okresów,
  • analizę wrażliwości na podstawie zmian wyników na skutek zmian wartości określonych zmiennych,
  • analiza scenariuszy z porównaniem możliwości rozwoju projektu,
  • modelowanie symulacyjne(„Monte Carlo”), co wiąże się z wielokrotnymi eksperymentami z modelem projektu itp.

Część z nich (np. metoda symulacyjna) wymaga użycia specjalnego oprogramowania, gdyż konieczne jest przetworzenie dużej tablicy liczb losowych symulujących „nieprzewidywalny” stan rynku.

Planowanie reakcji

Wybierając metody reakcji, skupiamy się na 4 głównych rodzajach strategii:

  • Unikanie (unikanie) – eliminacja źródeł ryzyka.
  • Ubezpieczenie (przeniesienie) – pozyskanie osoby trzeciej, która przejmie ryzyko.
  • Minimalizacja (redukcja) – zmniejszenie prawdopodobieństwa wystąpienia zagrożenia.
  • Akceptacja – forma bierna oznacza świadomą gotowość na zagrożenie, a forma aktywna – zgodę na plan działania na wypadek wystąpienia nieprzewidzianych, ale zaakceptowanych okoliczności.

Każdą metodę można zastosować w zależności od rodzaju ryzyka, jako optymalną.

Monitorowanie i kontrolowanie

Działania kontrolne i zarządcze muszą być prowadzone przez cały czas trwania projektu. Wystąpienie nieprzewidzianego zdarzenia ryzyka w końcowych etapach grozi większymi stratami niż w początkowe etapy.

W trakcie monitoringu poddawane są weryfikacji wartości już zidentyfikowanych ryzyk, a czasami identyfikowane są nowe. Dodatkowo analizowane są odchylenia i trendy, a także stan rezerw niezbędnych na pokrycie pozostałych ryzyk.

Identyfikacja ryzyk ekonomicznych w przedsiębiorstwach: projekty tradycyjne i innowacyjne

Wszystkie ryzyka pogrupowane są według rodzaju, jednak dla każdego kierownika projektu czy kierownika działu analizy systemowej i zarządzania ryzykiem istnieją grupy najpoważniejszych zagrożeń, utworzone na podstawie praktyki i wcześniejszych doświadczeń w kontekście prowadzonej działalności. Przykładowo kierownicy produkcji najczęściej identyfikują ryzyka związane z:

  • z wypadkami i wypadkami,
  • ze sprawami majątkowymi, które szkodzą majątkowi trwałemu przedsiębiorstwa,
  • z pytaniami dotyczącymi wyceny wyrobów gotowych i cen surowców,
  • z przemianami rynkowymi (zmiany indeksów giełdowych, kursów walut i cen papierów wartościowych),
  • z działaniami oszustów i kradzieżą na produkcji.

Menedżer przedsiębiorstwa handlowego do listy podstawowych z reguły dodaje:

  • ryzyka logistyczne,
  • problemy z mediacją,
  • ryzyka związane z działaniami pozbawionych skrupułów dostawców,
  • zagrożenia związane z należnościami od hurtowników (przede wszystkim w przypadku realizacji płatności z odroczonym terminem płatności).

W konkurencyjnym i zorganizowanym przedsiębiorstwie, które wielokrotnie realizowało już dla siebie typowe projekty, bardzo szybko tworzy się lista charakterystycznych ryzyk i czynników je prowokujących. Wartość takich zestawień polega na tym, że została opracowana nie tylko strona merytoryczna zagadnienia, ale także jego forma: opis ryzyka otrzymuje jasne, jednoznaczne sformułowanie, dopracowane w poprzednich projektach, co upraszcza format rozważań i odpowiedzi. Oprócz list wskazane jest utworzenie wizualnej tabeli ze współrzędnymi zgodnie z parametrami prawdopodobieństwa zagrożenia i możliwych uszkodzeń. W takiej tabeli wygodniej jest śledzić dynamikę zmian ryzyka.

Tradycyjne projekty

Ponieważ w przypadku tradycyjnych projektów ryzyko jest podobne pod pewnymi warunkami, można je ujednolicić i pogrupować.

Nr 1. Grupa ryzyk związanych z konsumpcją produktów

Do przyczyn tworzących ryzyko z tej grupy zalicza się:

  1. Obecność monopolistycznego konsumenta na rynku, skutkująca:
    • nie ma wpływu na ceny
    • wzrastają koszty finansowe utrzymania zapasów w magazynach,
    • w umowach wprowadzane są niekorzystne klauzule (np. długo odroczone płatności).
  2. Potencjał rynkowy, który okazuje się mniejszy od całkowitego potencjału przedsiębiorstw w branży. Stało się to na przykład w okresie po pierestrojce, kiedy budowa domów panelowych gwałtownie spadła, a popyt na płyty żelbetowe stał się mniejszy niż możliwości produkujących je przedsiębiorstw.
  3. Utrata znaczenia produktów. Przykładem realizacji tego ryzyka była utrata znaczenia jednego nośnika elektronicznego po drugim (najpierw dyskietki, potem płyty CD itp.).
  4. Zmiany w technologii produkcji. Zagrożenie to jest istotne na rynku B2B, gdzie przy zmianie technologii produkcji konieczna jest zmiana całego schematu interakcji pomiędzy przedsiębiorstwami, które wcześniej znajdowały się w łańcuchu produkcyjnym.

Ryzyka tej grupy można minimalizować poprzez monitorowanie rynku, zmianę systemu sprzedaży oraz rozwój nowych nisz.

Nr 2. Grupa ryzyk związanych z konkurencją rynkową

Ryzyka z drugiej grupy klasyfikowane są w następujący sposób:

  1. Sytuacje zagrażające sytuacji finansowej ze względu na znaczny udział szarego importu w rynku, co skutkuje:
    • dumping cenowy przez sprzedawców przemycających towary,
    • spadek lojalności konsumentów, wywołany niską jakością podrabianych produktów, co rzuca cień na wszystkie produkty tego typu.
  2. Tworzenie dużego rynku wtórnego:
    • ryzyko utraty reputacji w wyniku próby podania używanego przedmiotu jako nowego,
    • zagrożenie niewykorzystaniem produkcji (przykładem jest rynek wtórny rur wiertniczych, który odbiera udziały przedsiębiorstwu produkującemu rury na rynek pierwotny).
  3. Niska bariera wejścia na rynek, co łatwo zwiększa konkurencję i wpływa na ceny, zwiększając zagrożenie dla reputacji w postaci łatwego podrabiania produktów.

Ryzyka z tej grupy można minimalizować, próbując lobbować za wprowadzeniem/zniesieniem ceł na poziomie legislacyjnym, oznaczaniem produktów wieloma stopniami ochrony, zmianą rynku lub sieci dystrybucji, rozszerzaniem działalności na nowe nisze (np. praca swoich produktów).

Nr 3. Grupa ryzyk związanych z rynkiem towarowym

W tej grupie przedsiębiorstwo może ucierpieć na skutek następujących czynników:

  1. Obecność monopolistycznego dostawcy, który jest w stanie zawyżać ceny surowców i dowolnie zmieniać warunki umowy. Między innymi wymusza to na nas utrzymywanie dużej podaży surowców w magazynach, co zwiększa finansowanie projektu.
  2. Niedobór surowców, prowadzący do wyższych cen i przestojów zakładów produkcyjnych.

Jeśli istnieje monopolista surowcowy, ryzyko minimalizuje się poprzez poszukiwanie podobnych surowców, zmianę orientacji na dealerów głównego dostawcy i utworzenie strategicznego, wzajemnie korzystnego sojuszu z monopolistą. Jeśli brakuje surowców, skutecznie minimalizuje się ryzyko tworząc własną bazę surowcową. Dodatkowo w przypadku wystąpienia niedoborów w związku z wycofaniem surowców z rynku należy uzupełnić ich większą ilość wysokie ceny, możesz odkupić surowce od dostawcy po tych samych cenach, ale jednocześnie prawdopodobnie będziesz musiał podnieść cenę sprzedaży gotowego produktu.

Nr 4. Grupa ryzyk związanych z organizacją i prowadzeniem działalności gospodarczej

Może tu pojawić się szereg zagrożeń, jednak w praktyce najczęściej realizowane są dwa:

  1. Rzeczywisty schemat sprzedaży towarów różni się od planowanego, co wynika z:
    • brak kontroli nad dealerami i ich cenami,
    • niewystarczająca dyscyplina płatnicza,
    • nadmierne zapasy spowodowane brakiem równowagi cenowej,
    • błędy logistyczne.
  2. Podział łańcucha biznesowego pomiędzy różne niezależne firmy. Każde z nich może znaleźć innego partnera. Na przykład firma produkcyjna współpracująca z firmą sprzedającą może stracić możliwość sprzedaży produktów, jeśli firma sprzedająca znajdzie bardziej „interesującego” producenta (dostawcę).

Tutaj zagrożenia są redukowane poprzez tworzenie własnych jednostek sprzedażowych lub poszukiwanie nowych partnerów.

Specyficzne ryzyka projektów innowacyjnych

O wysoki poziom ryzyko w działalność innowacyjna Poniższe statystyki mówią: na sto firm venture capital 10-20% unika bankructwa. Jednak wysokiemu ryzyku towarzyszy wysoka stopa zysku innowacyjnych projektów, która zwykle jest znacznie wyższa niż zysk z nich tradycyjne typy działalność przedsiębiorcza. Fakt ten stymuluje innowacyjność i aktywizuje sferę innowacji.

W projektach innowacyjnych występują zależności: im bardziej zlokalizowany projekt, tym większe ryzyko. Jeśli projektów jest kilka i są one rozproszone w branży, wówczas wzrasta prawdopodobieństwo powodzenia innowacyjnej przedsiębiorczości. A zysk z udanego projektu pokrywa koszty nieudanych projektów.

Generalnie ryzyka w przedsiębiorczości innowacyjnej wynikają z powstawania nowych towarów, usług i technologii, które z większym prawdopodobieństwem nie będą mogły zyskać oczekiwanej popularności, a innowacje w zarządzaniu nie przyniosą oczekiwanego efektu.

Ryzyko innowacji może pojawić się w następujących sytuacjach:

  1. Kiedy wprowadzenie tańszej metody produkcji (lub usługi) traci swoją wyjątkowość technologiczną.
  2. Kiedy nowy produkt jest tworzony przy użyciu starego sprzętu, który nie jest w stanie zapewnić wymaganego poziomu jakości produktu lub usługi.
  3. Kiedy znaczenie popytu maleje (na przykład moda przemija).

Na tej podstawie przedsiębiorczość innowacyjną charakteryzują następujące zagrożenia:

  • zły wybór projektu,
  • brak zapewnienia projektowi wystarczającego finansowania,
  • niewykonanie kontraktów biznesowych ze względu na specyficzną złożoność innowacji,
  • nieprzewidziane koszty udoskonalenia „surowego” produktu,
  • problemy kadrowe związane z brakiem kompetencji do wdrażania innowacji,
  • utrata wyjątkowości i statusu „specjalnej technologii”,
  • naruszenie praw własności,
  • całą gamę ryzyk marketingowych.

Ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej przewiduje koncepcję ryzyka przedsiębiorczego, która umożliwia zastosowanie metod ograniczania ryzyka do innowacyjnych projektów przedsiębiorczych: ubezpieczanie ryzyka, ostrożne rezerwowanie środków i dywersyfikacja projektu.

  • Ubezpieczenie ryzyka. Jeżeli uczestnik sam nie może zagwarantować realizacji projektu, wówczas przenosi część ryzyka na firmę ubezpieczeniową. Za granicą przy projektach inwestycyjnych stosuje się pełne ubezpieczenie. Rosyjska praktyka ubezpieczeniowa pozwala obecnie ubezpieczać poszczególne elementy projektu (sprzęt, personel, nieruchomości itp.).
  • Rezerwowanie środków. W tym miejscu ustala się związek pomiędzy potencjalnymi ryzykami wpływającymi na koszt projektu a kwotą środków wymaganych do przezwyciężenia naruszeń. Wartość rezerwy musi być równa lub większa od wartości wahań. Na przykład w rosyjskiej praktyce koszt czasu pracy rosyjskich wykonawców wiąże się z dodaniem 20% kosztów.
  • Dywersyfikacja. Podział ryzyka pomiędzy uczestnikami projektu.

Minimalizacja ryzyka nieuchronnie zwiększa koszty projektu, ale jednocześnie zwiększa zysk projektu.

Rok przed kryzysem gospodarczym w 2008 r. rosyjski magazyn finansowy i firma zarządzająca finansami przedsiębiorstw zorganizowały konkurs na biznesplan. Po statystycznej obróbce nadesłanej pracy okazało się, że najbardziej wrażliwą jej częścią była analiza ryzyk projektowych. Takie niedopatrzenie popełnione możliwe wystąpienie błędy inwestycyjne, które pociągały za sobą znaczne potencjalne straty. Większość konkurencyjnych biznesplanów wskazywała na istnienie potencjalnych zagrożeń w realizacji projektu, nie przeprowadzono jednak żadnej analizy i oceny ryzyk.

Nie ma projektów pozbawionych ryzyka. Zwiększanie złożoności projektu zawsze wprost proporcjonalnie zwiększa skalę i liczbę ryzyk z nim związanych. Jednakże ocena ryzyka realizacji projektu jest, choć obowiązkowa, procesem pośrednim, którego efektem jest jasny plan ograniczenia stopnia ryzyka oraz plan reakcji w przypadku potencjalnego zagrożenia.

Możliwość jest zwykle rozumiana jako prawdopodobieństwo wystąpienia niekorzystnych sytuacji, które potencjalnie mogą doprowadzić do pogorszenia wskaźników końcowych i pośrednich. Co więcej, samo zdarzenie może mieć różny stopień niepewności i różne przyczyny.

Zarządzanie ryzykiem obejmuje nie tylko stwierdzenie niepewności i analizę ryzyk projektu, ale także zestaw metod oddziaływania na czynniki ryzyka w celu zneutralizowania szkód. Metody łączone w system planowania, śledzenia (monitorowania) i korygowania (korekty) obejmują:

  • Opracowanie strategii zarządzania ryzykiem.
  • Metody kompensacji, które obejmują monitorowanie zewnętrznego otoczenia społeczno-gospodarczego i prawnego w celu jego przewidywania, a także tworzenie systemu rezerw projektowych.
  • Metody lokalizacji stosowane w projektach wysokiego ryzyka w systemie wieloprojektowym. Taka lokalizacja wiąże się z tworzeniem specjalnych oddziałów, które zajmują się realizacją szczególnie ryzykownych projektów.
  • Metody dystrybucji wykorzystujące różne parametry (czas, skład uczestników itp.).
  • Metody eliminacji ryzyk związanych z wymianą nierzetelnych partnerów, wprowadzeniem do procesu gwaranta i ubezpieczeniem ryzyk. Czasami unikanie ryzyka oznacza porzucenie projektu.

Niepewnym wydarzeniom, które mają miejsce, nie zawsze towarzyszy negatywny skutek. Przykładowo odejście jednego członka zespołu z projektu może skutkować pojawieniem się w projekcie bardziej wykwalifikowanego i wydajnego pracownika. Jednakże niepewne zdarzenia o pozytywnym (i „zero”) skutku nie zawsze są brane pod uwagę przy ocenie ryzyka projektu. Charakter niepewności wiąże się z ponoszeniem strat na skutek okoliczności wewnętrznych i zewnętrznych.

O specyfice projektu decyduje także dynamika mapy ryzyka wraz ze zmianami ryzyka w miarę przechodzenia od jednego zadania projektowego do drugiego:

  • W początkowej fazie projektu istnieje duże prawdopodobieństwo wystąpienia zagrożeń przy niskim poziomie możliwych strat.
  • NA końcowe etapy zmniejsza się ryzyko realizacji zagrożeń, ale zwiększa się skala potencjalnych strat.

Mając to na uwadze, wskazane jest wielokrotne przeprowadzanie analizy ryzyka projektu, w razie potrzeby przekształcając mapę ryzyka. Ponadto proces ten ma szczególne znaczenie na etapie tworzenia koncepcji i prowadzenia prac projektowych – tworzenia dokumentacji projektowej. Na przykład, jeśli zostanie wykryty błąd w wyborze materiału wczesne stadia będzie to skutkować przekroczeniem terminów. Jeśli ten błąd zostanie wykryty podczas wykonywania, szkody będą znacznie większe.

Ocena ryzyka przez zespół projektowy i inwestorów dokonywana jest w oparciu o wagę projektu, jego specyfikę, dostępność wystarczających środków na realizację i finansowanie prawdopodobnych konsekwencji ryzyk. Stopień akceptowalnych wartości ryzyka zależy od planowanego poziomu rentowności, wielkości i niezawodności inwestycji, znajomości projektu dla firmy, złożoności modelu biznesowego i innych czynników.

Sekwencja działań związanych z oceną i zarządzaniem ryzykami projektu wpisuje się w pewną koncepcję zarządzania, która obejmuje szereg obowiązkowych elementów.

Koncepcja zarządzania ryzykiem projektu: główne elementy

Do niedawna normą w metodologii zarządzania ryzykiem była bierność. Metodologia ta we współczesnym wydaniu zakłada aktywną pracę ze źródłami zagrożeń i konsekwencjami wykrytych ryzyk. Zarządzanie ryzykiem jest procesem wzajemnie powiązanym i ważne jest nie tylko zachowanie poszczególnych etapów, ale także ich kolejność. Ogólnie rzecz biorąc, ten podsystem zarządzania projektami ma następującą strukturę:

  • Identyfikacja ryzyk i ich identyfikacja.
  • Analiza ryzyk projektowych i ich ocena.
  • Wybór skutecznych metod w oparciu o ryzyko.
  • Zastosowanie tych metod w sytuacji ryzyka i bezpośredniej reakcji na zdarzenie.
  • Opracowanie środków ograniczających ryzyko.
  • Monitorowanie spadku i opracowywanie rozwiązań.

Ponieważ dziś w zarządzaniu projektami większość menedżerów kieruje się formatem zaproponowanym przez framework PMBOK, bardziej właściwe jest przyjrzenie się bliżej 6 procesom zarządzania ryzykiem zaproponowanym w PMBOK:

  1. Planowanie zarządzania ryzykiem.
  2. Identyfikacja czynników wpływających na ryzyko. Na tym samym etapie dokumentowane są ich parametry.
  3. Ocena jakościowa.
  4. Ocena ilościowa.
  5. Planowanie reakcji.
  6. Monitorowanie i kontrolowanie.

Następnie cykl rozpoczyna się od punktów 2 do 6, ponieważ w trakcie realizacji projektu kontekst istnienia projektu może się zmienić.

Ryzykiem projektu zarządza kierownik projektu, ale wszyscy uczestnicy projektu są w mniejszym lub większym stopniu zaangażowani w rozwiązanie tego problemu (na przykład podczas burzy mózgów, dyskusji, ocen eksperckich itp.). Jest to o tyle istotne, że kontekst informacyjny wiąże się z identyfikacją nie tylko ryzyk zewnętrznych (ekonomicznych, politycznych, prawnych, technologicznych, środowiskowych itp.), ale także wewnętrznych.

W przyszłości, aby zilustrować realizację głównych elementów koncepcji zarządzania, zostaną podane przykłady z projektu, które mają następujące cechy warunkowe. Fabryka biżuterii wprowadzająca na rynek nowe złote łańcuszki kupuje importowany sprzęt do ich produkcji, który instaluje się w nie wybudowanych jeszcze pomieszczeniach. Cena złota jako głównego surowca ustalana jest na podstawie wyników notowań na Londyńskiej Giełdzie Metali w dolarach amerykańskich. Planowany wolumen sprzedaży to 15 kg produktów miesięcznie, z czego 4,5 kg (30%) planowana jest sprzedaż poprzez sieć sklepów własnych, a 10,5 kg (70%) poprzez dealerów. Sprzedaż podlega zmianom sezonowym z intensyfikacją w grudniu i osłabieniem w kwietniu. Optymalnym okresem na uruchomienie sprzętu jest przeddzień grudniowego szczytu sprzedaży. Okres realizacji projektu wynosi pięć lat. Głównym wskaźnikiem efektywności projektu jest wartość NPV (wartość bieżąca netto), która w planach kalkulacyjnych wynosi 1765 dolarów.

Planowanie zarządzania ryzykiem

Punktem wyjścia do listy procedur postępowania z zagrożeniami projektowymi jest planowanie zarządzania ryzykiem. Ponieważ ten sam PMBOK jest frameworkiem i nie podaje zaleceń dotyczących pracy z konkretnym projektem, na tym etapie wyjaśniane są metody i narzędzia, które można zastosować w prawdziwym projekcie startowym i w rzeczywistym kontekście. W formie rozszerzonej plan zarządzania ryzykiem w formie dokumentu zawiera następujące sekcje:

Zgodnie z zaleceniami Instytutu PMI, ten etap jest niezbędny do komunikacji pomiędzy wszystkimi zainteresowanymi stronami. Jednocześnie firma może mieć już ustalone i sprawdzone metody zarządzania ryzykiem, które ze względu na ich znajomość są preferowane.

Identyfikacja czynników ryzyka i głównych rodzajów ryzyk projektowych

Cała gama niepewnych zdarzeń, które mogą stać się czynnikami ryzyka, jest dość trudna do zredukowania i opisania, dlatego każdy i wszyscy są w to zaangażowani. Oznacza to, że w procesie identyfikacji czynników uczestniczy nie tylko kierownik projektu i zespół, ale także klienci, sponsorzy, inwestorzy, użytkownicy i specjalnie zaproszeni eksperci.

Ponadto identyfikacja jest procesem iteracyjnym (powtarzanym w całym cyklu życia) i połączonym z ciągłą analizą. W trakcie realizacji projektu często odkrywane są nowe ryzyka lub informacje o nich są aktualizowane. Dlatego skład komisji eksperckiej może się zmieniać w zależności od konkretnej iteracji, której charakterystyka z kolei zmienia się w zależności od konkretnej sytuacji ryzyka i rodzaju zagrożenia. Tego typu ryzyka można klasyfikować według różnych kryteriów, jednak za najbardziej praktyczne uważa się kryteria sterowalności, źródeł ryzyka, jego konsekwencji i sposobów ograniczania zagrożeń.

Nie wszystkie zagrożenia są kontrolowane, a niektóre są również słabo klasyfikowane jako zdecydowanie kontrolowane. Wskazane jest wcześniejsze rozdysponowanie rezerw zasobów na szereg zdecydowanie niekontrolowanych czynników.

Ogólnie ryzyka zewnętrzne są mniej kontrolowane niż wewnętrzne, a przewidywalne są lepsze niż nieprzewidywalne:

  • Do niekontrolowanych zagrożeń zewnętrznych zalicza się niewątpliwie zakłócenia agencje rządowe, zjawiska naturalne i katastrofy, celowy sabotaż.
  • Zewnętrznie przewidywalne, ale słabo kontrolowane, obejmują kwestie społeczne, marketingowe, inflacyjne i walutowe.
  • Częściowo kontrolowane ryzyko wewnętrzne związane z organizacją projektu, dostępnością finansowania i innych zasobów.
  • Ryzyka kontrolowane obejmują wewnętrzne ryzyka techniczne (związane z technologią) oraz ryzyka kontraktowe i prawne (patenty, licencje itp.).

Kryterium źródła zagrożenia jest szczególnie ważne na początkowych etapach identyfikacji. Kryteria skutków i metody eliminacji zagrożeń – na etapie analizy czynnikowej. Jednocześnie ważna jest nie tylko identyfikacja, ale także prawidłowe sformułowanie czynnika ryzyka, tak aby nie pomylić źródła ryzyka z jego konsekwencjami. Dlatego samo sformułowanie ryzyka powinno składać się z dwóch części: „źródło ryzyka + zdarzenie zagrażające”.

Aby dokonać klasyfikacji według źródeł ryzyka, tworzone są prawidłowe, standaryzowane pary:

  • Czynniki techniczne – sytuacje awaryjne i błędna prognoza jako rodzaj ryzyka.
  • Czynniki finansowe – niestabilne korelacje walutowe.
  • Polityczne – zamachy stanu i rewolucje, zagrożenia religijne i kulturowe.
  • Społeczne – strajki, zagrożenia terrorystyczne.
  • Środowisko – Katastrofy spowodowane przez człowieka itp.

Jednak poniżej, korzystając ze wspomnianego już przykładu, nie uwzględniono wszystkich, a jedynie główne rodzaje kontrolowanych lub częściowo kontrolowanych ryzyk projektowych.

Ryzyko marketingowe

Zagrożenie to wiąże się z utratą zysku, co spowodowane jest spadkiem ceny produktu lub wolumenu sprzedaży na skutek braku akceptacji przez konsumenta nowego produktu lub zawyżenia rzeczywistej wielkości sprzedaży. W przypadku projektów inwestycyjnych ryzyko to ma szczególne znaczenie.

Ryzyko nazywa się marketingiem, ponieważ często powstaje na skutek niedociągnięć marketerów:

  • niewystarczające badanie preferencji konsumentów,
  • nieprawidłowe umiejscowienie produktu,
  • błędy w ocenie konkurencyjności rynku,
  • błędna wycena,
  • niewłaściwy sposób promowania produktu itp.

W przykładzie ze sprzedażą złotych łańcuszków błąd w planowanym podziale wolumenu sprzedaży w stosunku 30% do 70% powoduje, że sprzedaż produktu za pośrednictwem dealerów w 80% przypadków zmniejsza wysokość uzyskiwanego zysku, ponieważ dealerzy kupują towary od dostawcy po wyższej cenie. niskie ceny niż konsument detaliczny. Czynnikiem zewnętrznym w tym przykładzie może być sytuacja, w której aktywność odwiedzania nowych sklepów w centrach handlowych uzależniona jest od „promocji” i popularności samych centrów handlowych. Sposobami ograniczenia ryzyka w tej sytuacji byłaby szczegółowa analiza wstępna i umowa najmu z wprowadzeniem szeregu parametrów popularyzujących: dogodny parking, systemy komunikacji komunikacyjnej, dodatkowe centra rozrywki na terenie itp.

Ogólne ryzyko gospodarcze

Źle kontrolowane ryzyka zewnętrzne związane ze zmianami kursu walut, procesami inflacyjnymi, wzrostem liczby konkurentów w branży itp. stanowią zagrożenie nie tylko dla obecnego projektu, ale także dla całej firmy. W przypadku opisywanego przykładu głównym z tej grupy jest ryzyko walutowe. Jeśli ostateczna cena produktu w rublach dla konsumenta nie ulegnie zmianie, ale zakup zostanie dokonany w dolarach, to wraz ze wzrostem kursu dolara następuje faktyczny niedobór zysku w stosunku do obliczonych wartości. Potencjalnie istnieje możliwość, że po sprzedaży łańcucha w rublach i przeliczeniu środków na dolary, za które kupowane jest złoto, faktyczna kwota wpływów będzie mniejsza niż kwota niezbędna do przynajmniej odnowienia dostaw towaru.

Ryzyka związane z zarządzaniem projektami

Są to nie tylko zagrożenia związane z błędami w zarządzaniu, ale także ryzyka zewnętrzne, których przyczyną mogą być np. zmiany w przepisach celnych czy opóźnienia ładunków. Naruszenie harmonogramu projektu zwiększa jego okres zwrotu zarówno poprzez wydłużenie okresu kalendarzowego, jak i utratę korzyści. W przypadku złotych łańcuszków opóźnienie jest szczególnie niebezpieczne, gdyż produkt charakteryzuje się wyraźną sezonowością – po szczycie grudnia znacznie trudniej będzie sprzedać złotą biżuterię. Wiąże się to także z ryzykiem zwiększenia budżetu.

W praktyce zarządzania projektami istnieją proste sposoby określenia rzeczywistego kierunku (i kosztu) projektu. Na przykład analiza PERT, w której określone są trzy terminy (lub koszty): optymistyczny (X), pesymistyczny (Y) i najbardziej realistyczny (Z). Oczekiwane wartości wpisuje się do wzoru: (X +4x Z + Y) /6 = planowany okres (lub koszt). W tym schemacie współczynniki (4 i 6) są wynikiem dużego zbioru danych statystycznych, ale ten sprawdzony wzór działa tylko wtedy, gdy wszystkie trzy szacunki można poprawnie uzasadnić.

Przy współpracy z wykonawcami zewnętrznymi negocjowane są specjalne warunki minimalizujące ryzyko. Tak więc na przykładzie uruchomienia nowej linii biżuterii trzeba zbudować nowe budynki, których koszt ustalono na 500 tysięcy dolarów, po czym planuje się uzyskać łączny zysk w wysokości 120 tysięcy dolarów miesięcznie przy rentowności 25%. Jeśli z winy wykonawcy nastąpi miesięczne opóźnienie, wówczas utracony zysk można łatwo obliczyć (120x25% = 30 tys.) i można go uwzględnić w umowie jako rekompensatę za niedotrzymane terminy. Rekompensatę tę można również „powiązać” z kosztami budowy. Wtedy 30 tysięcy dolarów będzie stanowić 6% kosztów pracy 500 tysięcy.

Wynikiem całego tego etapu powinna być hierarchiczna (uszeregowana według stopnia zagrożenia i wielkości) lista ryzyk.

Oznacza to, że opis musi zapewniać możliwość porównania względnego wpływu na postęp projektu wszystkich zidentyfikowanych ryzyk. Identyfikacji dokonuje się na podstawie ogółu wszystkich badań i zidentyfikowanych na ich podstawie czynników ryzyka.

Analiza ryzyka projektu przekształca informacje zebrane podczas identyfikacji w wytyczne, które pozwalają na podejmowanie odpowiedzialnych decyzji już na etapie planowania. W niektórych przypadkach wystarczająca jest analiza jakościowa. Wynikiem takiej analizy powinien być opis niepewności (i ich przyczyn) występujących w projekcie. Aby ułatwić procedurę identyfikacji ryzyk, do analizy wykorzystywane są specjalne mapy logiczne:

  • W grupie " Rynek i konsumenci» zbierane są pytania o obecność niezaspokojonych potrzeb konsumenckich, o kierunki rozwoju rynku i o to, czy w ogóle będzie on się rozwijał.
  • W grupie " Zawodnicy» oceniana jest zdolność konkurentów do wpływania na sytuację.
  • W grupie " Możliwości firmy» zadawane są pytania dotyczące kompetencji marketingowych, sprzedażowych itp.

W wyniku zbierania odpowiedzi identyfikowane są potencjalne ryzyka związane z niezrealizowaniem planu sprzedażowego ze względu na:

  • błędna ocena potrzeb konsumentów i wielkości rynku,
  • brak odpowiedniego systemu promocji produktów,
  • niedocenianie możliwości konkurentów.

W rezultacie tworzona jest rankingowa lista ryzyk z hierarchią opartą na wadze zagrożeń i wielkości potencjalnych strat. Zatem w przykładzie z biżuterią główna grupa ryzyk obejmowała, oprócz nieosiągnięcia liczby sprzedaży i spadku wolumenu finansowego ze względu na niższą cenę, także spadek stopy zysku ze względu na wzrost ceny surowców (złoto).

Ilościowa analiza ryzyka

Analiza ilościowa służy do określenia, jak najważniejsze czynniki ryzyka mogą wpłynąć na efektywność projektu. Analizuje się np., czy niewielka (10-50%) zmiana wolumenu sprzedaży pociągnie za sobą znaczną utratę zysków, czyniąc projekt nieopłacalnym, czy też projekt pozostanie rentowny nawet jeśli np. będzie tylko połowa planowanej sprzedaży wolumen został sprzedany. Istnieje wiele technik przeprowadzania analizy ilościowej.

Analiza wrażliwości

Ta standardowa metoda polega na podstawieniu różnych hipotetycznych wartości parametrów krytycznych do modelu finansowego projektu, a następnie ich obliczeniu. W przykładzie uruchomienia linii jubilerskiej krytycznymi parametrami są fizyczna wielkość sprzedaży, koszt i cena sprzedaży. Zakłada się zmniejszenie tych parametrów o 10-50% i zwiększenie ich o 10-40%. Następnie matematycznie obliczany jest „próg”, powyżej którego projekt się nie opłaci.

Stopień wpływu czynników krytycznych na efektywność końcową można przedstawić na wykresie, który odzwierciedla przede wszystkim wpływ na wynik ceny sprzedaży, następnie kosztu wytworzenia, a następnie fizycznej wielkości sprzedaży.

Jednak znaczenie czynnika zmiany ceny nie wskazuje jeszcze na istotność ryzyka, ponieważ prawdopodobieństwo wahań cen może być niskie. Aby określić to prawdopodobieństwo, krok po kroku tworzy się „drzewo prawdopodobieństwa”:


Całkowite ryzyko wykonania (NPV) to suma iloczynów ostatecznego prawdopodobieństwa i wartości ryzyka dla każdego odchylenia. Ryzyko zmiany ceny sprzedaży zmniejsza NPV projektu z przykładu o 6,63 tys. dolarów: 1700 x 3% + 1123 x 9% + 559 x 18% - 550 x 18% - 1092 x 9% - 1626 x 3 %. Jednak po przeliczeniu dwóch innych krytycznych czynników okazało się, że za najgroźniejsze zagrożenie należy uznać ryzyko spadku fizycznego wolumenu sprzedaży (jej oczekiwana wartość wynosiła 202 tys. dolarów). Drugim najniebezpieczniejszym ryzykiem w przykładzie zostało ryzyko zmian kosztów o oczekiwanej wartości 123 tys. dolarów.

Analiza ta pozwala jednocześnie zmierzyć wielkość ryzyka kilku czynników krytycznych. Na podstawie wyników analizy wrażliwości wybierane są 2-3 czynniki, które mają większy wpływ na wynik projektu niż inne. Następnie z reguły rozważane są 3 scenariusze rozwoju:


Tutaj również, opierając się na ocenach eksperckich, uzasadnionych, dla każdego scenariusza określane jest prawdopodobieństwo jego realizacji. Dane liczbowe dla każdego scenariusza są podłączane do rzeczywistego modelu finansowego projektu, co skutkuje jedną kompleksową oceną wyników. W przykładzie z projektem jubilerskim oczekiwana wartość NPV wynosi 1572 tys. dolarów (-1637 x 20% + 3390 x 30% + 1765 x 50%).

Modelowanie symulacyjne (metoda Monte Carlo)

W przypadkach, gdy eksperci nie mogą podać dokładnych szacunków parametrów, ale szacunkowe przedziały wahań, stosuje się metodę Monte Carlo. Częściej wykorzystuje się go przy ocenie ryzyka walutowego (w ciągu roku), zagrożeń makroekonomicznych, ryzyka zmiany stóp procentowych itp. Obliczenia powinny symulować losowe procesy rynkowe, dlatego do analiz wykorzystuje się specjalne oprogramowanie lub funkcjonalność Excela.


Zastosowanie statystycznej reguły „three sigma” sugeruje, że z prawdopodobieństwem 99,7% NPV będzie mieścić się w przedziale 1725 tys. dolarów ± (3 x 142), czyli z dużym prawdopodobieństwem wynik projektu w przykładzie będzie pozytywne.

Środki zapobiegające ryzyku: planowanie reakcji

Wynikiem analizy ryzyka może być mapa ryzyka z wizualizacją stosunku prawdopodobieństwa i stopnia wpływu na wskaźniki. Ułatwia uregulowaną procedurę planowania łagodzenia zagrożeń.

Cztery główne typy reakcji obejmują:

  1. Akceptacja, która zakłada świadomą chęć podejmowania ryzyka z przeniesieniem wysiłków nie na zapobieganie, ale na eliminowanie skutków.
  2. Minimalizacja, która sprawdza się w przypadku kontrolowanego ryzyka.
  3. Ubezpieczenie transferowe, gdy istnieje strona trzecia gotowa przejąć ryzyko i jego konsekwencje.
  4. Unikanie, które polega na całkowitej eliminacji źródeł ryzyka. Bierną i irracjonalną formą unikania jest odmowa poszczególnych elementów projektu.

Nowoczesne narzędzia programowe są przeznaczone dla różnych poziomów zarządzania projektami. Dla duża firma przy dużym portfelu projektów narzędzia do automatyzacji zarządzania ryzykiem są często zawarte bezpośrednio w zintegrowanym pakiecie klasy ERP. Dla małych i średnich przedsiębiorstw odpowiednie są najnowsze wersje MS Project, które zapewniają możliwość skonfigurowania bloku zarządzania ryzykiem dla procesów identyfikacji, klasyfikacji oraz oceny i analizy jakościowej ryzyk wraz z konstrukcją prawdopodobieństwa matryca. Modelowanie symulacyjne można przeprowadzić przy pomocy programów Project Expert i Alt-Invest.

7.1. Podstawowe koncepcje

Ryzyko i niepewność

Procesy decyzyjne w zarządzaniu projektami zachodzą z reguły w obecności tej lub innej miary niepewności, określonej przez następujące czynniki:

    niepełna znajomość wszystkich parametrów, okoliczności, sytuacji wyboru optymalnego rozwiązania, a także niemożność odpowiedniego i dokładnego uwzględnienia wszystkich nawet dostępnych informacji oraz obecność probabilistycznych cech zachowania otoczenia;

    obecność czynnika przypadku, tj. wdrożenie czynników, których nie można przewidzieć i przewidzieć nawet w realizacji probabilistycznej;

    obecność subiektywnych czynników przeciwdziałających, gdy podejmowanie decyzji odbywa się w sytuacji, gdy partnerzy grają przeciwstawnymi lub rozbieżnymi interesami.

Tym samym projekt realizowany jest w warunkach niepewności i ryzyka, a te dwie kategorie są ze sobą powiązane.

Niepewność w szerokim znaczeniu to niekompletność lub niedokładność informacji na temat warunków realizacji projektu, w tym związanych z nim kosztów i rezultatów.

Ryzyko- potencjalna, liczbowo mierzalna możliwość wystąpienia niekorzystnych sytuacji i związanych z nimi konsekwencji w postaci strat, szkód, strat, np. oczekiwanych zysków, dochodów lub majątku, środków pieniężnych w związku z niepewność, to znaczy przy przypadkowej zmianie warunków prowadzenia działalności gospodarczej, niekorzystnych okolicznościach, w tym działaniu siły wyższej, ogólnym spadku cen na rynku; możliwość uzyskania nieprzewidywalnego wyniku w zależności od przyjętej decyzji lub działania biznesowego.

Przyjrzyjmy się bliżej koncepcji prawdopodobieństwo ryzyka - prawdopodobieństwo, że decyzja spowoduje straty dla firmy, to znaczy prawdopodobieństwo niepożądanego wyniku. Istnieją dwie metody określania prawdopodobieństwa wystąpienia niepożądanych zdarzeń: obiektywna i subiektywna. Metoda obiektywna polega na obliczeniu częstotliwości, z jaką dany wynik został uzyskany w podobnych warunkach. Subiektywne prawdopodobieństwo to przypuszczenie dotyczące określonego wyniku. Ta metoda określenia prawdopodobieństwa wystąpienia niepożądanego wyniku opiera się na osądzie i osobistym doświadczeniu przedsiębiorcy. W takim przypadku przedsiębiorca, zgodnie z dotychczasowym doświadczeniem i intuicją, musi dokonać liczbowego odgadnięcia prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzeń.

Pomiar ryzyka- określenie prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia ryzykownego. Oceniając ryzyko, jakie zespół projektowy i inwestor projektu są w stanie podjąć w trakcie jego realizacji, kierują się przede wszystkim specyfiką i znaczeniem projektu, dostępnością niezbędnych zasobów do jego realizacji oraz możliwością sfinansowania prawdopodobnych konsekwencji zagrożeń. Stopień akceptowalnego ryzyka z reguły ustala się biorąc pod uwagę takie parametry, jak wielkość i niezawodność inwestycji w projekt, planowany poziom rentowności itp.

Ilościowo niepewność oznacza możliwość wystąpienia wyniku odbiegającego od wartości oczekiwanej (lub średniej), zarówno w dół, jak i w górę. W związku z tym można doprecyzować pojęcie ryzyka - jest to prawdopodobieństwo utraty części zasobów, niedoboru dochodów lub pojawienia się dodatkowych wydatków i (lub) odwrotnie - możliwość uzyskania znacznych korzyści (dochodów) w wyniku prowadzenie określonych ukierunkowanych działań. Dlatego te dwie kategorie, które mają wpływ na realizację inwestycji, należy analizować i oceniać łącznie.

Zatem ryzyko to zdarzenie, które może wystąpić w warunkach niepewności z pewnym prawdopodobieństwem i ma trzy możliwe skutki ekonomiczne (oceniane za pomocą wskaźników ekonomicznych, najczęściej finansowych):

    negatywne, tj. uszkodzenie, strata, strata;

    pozytywne, tj. korzyść, zysk, zysk;

    zero (brak szkód, brak korzyści).

Charakter niepewności, ryzyk i strat w trakcie realizacji projektu wiąże się przede wszystkim z możliwością poniesienia strat finansowych w związku z predykcyjnym, probabilistycznym charakterem przyszłych przepływów pieniężnych oraz realizacją probabilistycznych aspektów projektu i jego licznych uczestników, zasobów, zewnętrznych i okoliczności wewnętrzne.

Zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektem to nie tylko stwierdzenie faktu istnienia niepewności i ryzyk oraz analiza ryzyk i szkód. Ryzykiem projektu można i należy zarządzać. Zarządzanie ryzykiem - zestaw metod analizy i neutralizacji czynników ryzyka, połączonych w system planowania, monitorowania i działań korygujących.

Zarządzanie ryzykiem jest podsystemem zarządzania projektami, strukturę tego podsystemu przedstawiono poniżej.

Zarządzanie ryzykiem:

    Identyfikacja i identyfikacja dostrzeganych ryzyk;

    Analiza i ocena ryzyka;

    Wybór metod zarządzania ryzykiem;

    Stosowanie wybranych metod i podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka;

    Reakcja na wystąpienie zdarzenia ryzykownego;

    Opracowywanie i wdrażanie środków zmniejszających ryzyko;

    Kontrola, analiza i ocena działań mających na celu redukcję ryzyk i opracowanie rozwiązań.

Metody zarządzania ryzykiem

    Opracowanie i wdrożenie strategii zarządzania ryzykiem

    Metody kompensacji ryzyka, w tym prognozowanie otoczenia zewnętrznego projektu, marketing projektów i produktów projektu, monitorowanie otoczenia społeczno-ekonomicznego i prawnego oraz tworzenie systemu rezerw projektowych;

    Metody dystrybucji ryzyka, w tym rozkład ryzyka w czasie, rozkład ryzyka pomiędzy uczestnikami itp.;

    Metody lokalizacji ryzyka stosowane w projektach wysokiego ryzyka w systemie wieloprojektowym, polegające na tworzeniu odrębnych specjalnych jednostek do realizacji projektów szczególnie ryzykownych;

    Metody unikania ryzyka, w tym porzucanie ryzykownych projektów i nierzetelnych partnerów, ubezpieczanie ryzyk i poszukiwanie gwarantów.

Identyfikacja i identyfikacja dostrzeganych ryzyk- systematyczna identyfikacja i klasyfikacja zdarzeń mogących negatywnie wpłynąć na projekt, czyli w istocie klasyfikacja ryzyk.

Klasyfikacja ryzyka- jakościowy opis ryzyk według różnych kryteriów.

Ocena ryzyka - procedury identyfikacji czynników ryzyka i oceny ich znaczenia, czyli analizy prawdopodobieństwa wystąpienia określonych niepożądanych zdarzeń, które negatywnie wpłyną na osiągnięcie celów projektu. Analiza ryzyka obejmuje ocenę ryzyka i metod jego ograniczenia lub ograniczenia związanych z nim niekorzystnych konsekwencji. W pierwszym etapie identyfikowane są istotne czynniki i oceniane jest ich znaczenie.

Ocena ryzyka- jest to ilościowe lub jakościowe określenie wielkości (stopnia) ryzyka. Należy dokonać rozróżnienia pomiędzy jakościową i ilościową oceną ryzyka.

Ocena jakościowa może być stosunkowo proste, jego głównym zadaniem jest określenie możliwych rodzajów ryzyka, a także czynników wpływających na poziom ryzyka przy wykonywaniu określonego rodzaju działalności.

Ujęcie ilościowe ryzyko określa się poprzez:

a) prawdopodobieństwo, że uzyskany wynik będzie mniejszy od wymaganej wartości (planowany, planowany, przewidywany);

b) iloczyn oczekiwanej szkody i prawdopodobieństwo wystąpienia tej szkody.

Metody oceny ryzyka obejmują:

    Ilościowa ocena ryzyka z wykorzystaniem metod statystyka matematyczna.

    Metody eksperckiej oceny ryzyka.

    Metody symulacji ryzyka.

    Metody kombinowane, które stanowią połączenie kilku pojedynczych metod lub ich poszczególnych elementów.

Kolejność prac nad analizą ryzyka:

    Wybór doświadczonego zespołu ekspertów;

    Przygotowanie specjalnej ankiety i spotkania z ekspertami;

    Wybór techniki analizy ryzyka;

    Ustalenie czynników ryzyka i ich znaczenia;

    Stworzenie modelu mechanizmu ryzyka;

    Ustalenie zależności pomiędzy poszczególnymi ryzykami a skumulowanym skutkiem ich oddziaływania;

    Przegląd wyników analizy ryzyka – zazwyczaj w formie specjalnie przygotowanego raportu (raportu).

Metody redukcji ryzyka włączać:

    Podział ryzyka pomiędzy uczestnikami projektu;

    Ubezpieczenie ryzyka;

    Rezerwacja.

Dystrybucja (odwrócenie, transfer, transfer) ryzyka - akt przeniesienia, w całości lub w części, ryzyka na inną stronę, zwykle w drodze pewnego rodzaju umowy.

Ubezpieczenie ryzyka reprezentuje relacje mające na celu ochronę interesów majątkowych osób fizycznych i osoby prawne w przypadku wystąpienia określonych zdarzeń (ubezpieczenie przypadku) kosztem środków pieniężnych utworzonych z opłacanych przez nich składek ubezpieczeniowych (składek ubezpieczeniowych).

Rezerwacja- sposób rezerwowania środków na pokrycie szkód i nieprzewidzianych wydatków na wypadek zdarzeń ryzykownych.

7.2. Analiza ryzyka projektu

Istota analizy ryzyka projektu

Analizę ryzyk projektowych rozpoczynamy od ich klasyfikacji i identyfikacji, czyli od ich jakościowego opisu i określenia, jakie rodzaje ryzyk są charakterystyczne dla konkretnego projektu w danym środowisku w istniejących warunkach ekonomicznych, politycznych i prawnych.

Analiza ryzyka projektu podzielone na jakościowy(opis wszystkich przewidywanych ryzyk związanych z projektem, a także kosztorys ich skutków i środków łagodzących) oraz ilościowy(bezpośrednie obliczenia zmian efektywności projektu pod wpływem ryzyk).

Analiza ryzyka projektu opiera się na ocenie ryzyka, która polega na określeniu wielkości (stopnia) ryzyka. Metody ustalania ilościowych kryteriów oceny ryzyka obejmują:

    statystyczne metody oceny oparte na metodach statystyki matematycznej, tj. dyspersja, odchylenie standardowe, współczynnik zmienności. Aby zastosować te metody, wymagana jest odpowiednio duża ilość danych wyjściowych i obserwacji;

    metody ocen eksperckich oparte na wykorzystaniu wiedzy eksperckiej w procesie analizy projektów i uwzględnieniu wpływu czynników jakościowych;

    metody analogii oparte na analizie podobnych projektów i warunków ich realizacji w celu obliczenia prawdopodobieństw strat. Metody te stosuje się wtedy, gdy istnieje reprezentatywna baza do analiz, a inne metody są niedopuszczalne lub mniej wiarygodne, metody te są powszechnie praktykowane na Zachodzie, gdyż w praktyce zarządzania projektami praktykuje się ocenę projektów po ich zakończeniu i gromadzi się istotny materiał na później; używać;

    metody łączone obejmują zastosowanie kilku metod jednocześnie.

Stosowane są również metody konstruowania złożonych rozkładów prawdopodobieństwa (drzewa decyzyjne), metody analityczne (analiza wrażliwości, analiza progu rentowności itp.) oraz analiza scenariuszy.

Analiza ryzyka jest najważniejszym etapem analizy projektu inwestycyjnego. W ramach analizy rozwiązano problem pogodzenia dwóch niemal przeciwstawnych dążeń – maksymalizacji i minimalizacji ryzyka projektu.

Wynikiem analizy ryzyka powinna być specjalna część biznesplanu projektu, zawierająca opis ryzyk, mechanizm ich interakcji i skumulowany skutek, środki zabezpieczające przed ryzykami, interesy wszystkich stron w przezwyciężeniu niebezpieczeństwa ryzyko; ocena stosowanych przez ekspertów procedur analizy ryzyka oraz danych źródłowych, z których korzystali; opis struktury podziału ryzyka pomiędzy uczestnikami projektu w ramach umowy, ze wskazaniem przewidzianego odszkodowania za straty, płatności z tytułu ubezpieczenia zawodowego, zobowiązań dłużnych itp.; zalecenia dotyczące tych aspektów ryzyka, które wymagają specjalnych środków lub warunków w polisie ubezpieczeniowej.

Jakościowa analiza ryzyka

Jednym z obszarów analizy ryzyka projektu inwestycyjnego jest analiza jakościowa, czyli identyfikacja ryzyk.

Jakościowa analiza ryzyk projektu przeprowadzana jest na etapie opracowywania biznesplanu, a obowiązkowe kompleksowe badanie projektu inwestycyjnego pozwala na przygotowanie obszernych informacji do analizy jego ryzyk.

Pierwszym krokiem w identyfikacji ryzyk jest określenie klasyfikacji ryzyk w odniesieniu do opracowywanego projektu.

W teorii ryzyka istnieją koncepcje czynnik a(powoduje), rodzaj ryzyka I rodzaj straty(szkoda) w wyniku wystąpienia zdarzeń ryzykownych.

Pod czynniki(powody) ryzyko zrozumieć takie nieplanowane zdarzenia, które mogą potencjalnie wystąpić i mieć odwrócony wpływ na planowany postęp projektu lub pewne warunki, które powodują niepewność co do wyniku sytuacji. Co więcej, niektóre z tych zdarzeń można było przewidzieć, a innych nie dało się przewidzieć.

Rodzaj ryzyka - klasyfikacja zdarzeń ryzykownych według tego samego rodzaju przyczyn ich wystąpienia.

Rodzaj straty, uszkodzenia- klasyfikacja skutków realizacji zdarzeń ryzyka.

W ten sposób możliwe jest wyjaśnienie związku pomiędzy głównymi cechami ryzyka:

    Czynniki ryzyka

    Niepewność w realizacji czynników i ich nieprzewidywalność

    Ryzyko (zdarzenie ryzykowne)

    Straty (uszkodzenia)

Analiza ryzyka przeprowadzana jest z punktu widzenia:

    geneza i przyczyny tego rodzaju ryzyka;

    prawdopodobny negatywne konsekwencje spowodowane możliwą realizacją tego ryzyka;

    konkretne, przewidywalne środki minimalizujące dane ryzyko.

Główne wyniki jakościowej analizy ryzyka to:

    identyfikacja konkretnych ryzyk projektowych i ich przyczyn;

    analizę i ekwiwalent kosztowy hipotetycznych konsekwencji ewentualnej realizacji stwierdzonych ryzyk;

    zaproponowanie działań minimalizujących szkody i wreszcie ocena ich kosztów.

Dodatkowo na tym etapie określane są wartości graniczne (minimalne i maksymalne) możliwych zmian wszystkich czynników (zmiennych) projektu sprawdzanych pod kątem ryzyka.

Ilościowa analiza ryzyka

Aparat matematyczny analizy ryzyka opiera się na metodach teorii prawdopodobieństwa, co wynika z probabilistycznego charakteru niepewności i ryzyk. Cele ilościowej analizy ryzyka dzielą się na trzy typy:

    bezpośredni, w którym poziom ryzyka ocenia się na podstawie znanych a priori informacji probabilistycznych;

    odwrotnie, gdy ustala się akceptowalny poziom ryzyka i określa wartości (zakres wartości) parametrów początkowych, biorąc pod uwagę ustalone ograniczenia dotyczące jednego lub większej liczby zmiennych parametrów początkowych;

    zadania badania wrażliwości, stabilności wskaźników efektywnych, kryterialnych w odniesieniu do zmian parametrów początkowych (rozkład prawdopodobieństwa, obszary zmian określonych wielkości itp.). Jest to konieczne ze względu na nieuniknioną niedokładność informacji początkowych i odzwierciedla stopień wiarygodności wyników uzyskanych podczas analizy ryzyk projektu.

Ilościowa analiza ryzyk projektowych prowadzona jest w oparciu o matematyczne modele podejmowania decyzji i zachowań projektowych, z których główne to:

    modele stochastyczne (probabilistyczne);

    modele językowe (opisowe);

    modele niestochastyczne (gry, zachowania).

W tabeli Tabela 7.1 zawiera opis najczęściej stosowanych metod analizy ryzyka.

Tabela 7.1

Charakterystyka metody

Analiza probabilistyczna

Zakłada się, że budowa i obliczenia modelu prowadzone są zgodnie z zasadami teorii prawdopodobieństwa, natomiast w przypadku metod doboru próby wszystko to odbywa się poprzez obliczenia na próbach. Na tej podstawie określa się prawdopodobieństwo strat danych statystycznych z poprzedniego okresu, ustalenie obszaru (strefy) ryzyk, adekwatności inwestycji, współczynnika ryzyka (stosunek oczekiwanego zysku do wielkości wszystkich inwestycji w projekcie)

Ekspercka analiza ryzyka

Metodę tę stosuje się w przypadku braku lub niewystarczającej ilości informacji wstępnych i polega ona na zaangażowaniu ekspertów w celu oceny ryzyka. Wybrana grupa ekspertów dokonuje oceny projektu i jego poszczególnych procesów pod kątem stopnia ryzyka

Metoda analogowa

Wykorzystanie bazy danych zrealizowanych podobnych projektów w celu przeniesienia ich efektywności na opracowywany projekt; metodę tę stosuje się, jeśli środowisko wewnętrzne i zewnętrzne projektu oraz jego odpowiedników mają wystarczającą zbieżność podstawowych parametrów

Analiza wskaźników granicznych

Określenie stopnia trwałości projektu w odniesieniu do ewentualnych zmian warunków jego realizacji

wrażliwość projektu

Metoda pozwala ocenić, jak zmieniają się powstałe wskaźniki realizacji projektu dla różnych wartości określonych zmiennych wymaganych do obliczeń

Analiza scenariuszy rozwoju projektów

Metoda polega na opracowaniu kilku opcji (scenariuszy) rozwoju projektu i ich ocenie porównawczej. Obliczana jest opcja pesymistyczna (scenariusz) możliwych zmian zmiennych, opcja optymistyczna i najbardziej prawdopodobna

Metoda konstruowania drzew decyzyjnych projektu

Polega na stopniowym rozgałęzieniu procesu realizacji projektu wraz z oceną ryzyka, kosztów, szkód i korzyści

Metody symulacyjne

Polegają one na stopniowym wyznaczaniu wartości otrzymanego wskaźnika poprzez wielokrotne eksperymenty z modelem. Ich głównymi zaletami są przejrzystość wszelkich obliczeń, łatwość dostrzeżenia i oceny wyników analizy projektu przez wszystkich uczestników procesu planowania. Jako jedną z poważnych wad tej metody należy wskazać znaczne koszty obliczeń związane z dużą ilością informacji wyjściowych

7.3. Metody redukcji ryzyka

Wszystkie metody minimalizacji ryzyka projektowego można podzielić na trzy grupy:

1. Dywersyfikacja, Lub dzielenie ryzyka(rozkład wysiłków przedsiębiorstwa pomiędzy działaniami, których rezultaty nie są ze sobą bezpośrednio powiązane), pozwalający na dystrybucję ryzyka pomiędzy uczestnikami projektu. Dystrybucja ryzyko projektu pomiędzy jego uczestnikami jest skutecznym sposobem na jej zmniejszenie. Teoria niezawodności pokazuje, że wraz ze wzrostem liczby równoległych połączeń w systemie prawdopodobieństwo awarii w nim maleje proporcjonalnie do liczby takich połączeń. Dlatego też dystrybucja ryzyka pomiędzy uczestnikami zwiększa pewność osiągnięcia rezultatów. Najbardziej logiczne jest pociągnięcie za konkretny rodzaj ryzyka jednego z jego uczestników, który ma możliwość dokładniejszego i efektywniejszego obliczania i kontrolowania tego ryzyka. Podział ryzyka jest formalizowany podczas opracowywania planu finansowego projektu i dokumentów kontraktowych.

Alokacja ryzyka jest faktycznie realizowana podczas przygotowywania planu projektu i dokumentów kontraktowych. Należy pamiętać, że wzrostowi ryzyka dla jednego z uczestników musi towarzyszyć odpowiednia zmiana w podziale dochodów z projektu. Dlatego podczas negocjacji konieczne jest:

    określić możliwości uczestników projektu w zakresie zapobiegania skutkom zdarzeń ryzykownych;

    określić stopień ryzyka podejmowanego przez każdego uczestnika projektu;

    uzgodnić akceptowalne nagrody za ryzyko;

    monitorować przestrzeganie parytetu proporcji ryzyka do dochodów pomiędzy wszystkimi uczestnikami projektu.

2.Rezerwowanie środków Ubezpieczenie awaryjne to metoda zarządzania ryzykiem polegająca na ustaleniu związku pomiędzy potencjalnymi ryzykami wpływającymi na koszt projektu a wysokością wydatków niezbędnych do przezwyciężenia niepowodzeń w projekcie.

Wielkość rezerwy musi być równa lub większa od wielkości wahań parametrów systemu w czasie. W takim przypadku koszty rezerw powinny być zawsze niższe niż koszty (straty) związane z usuwaniem awarii. Doświadczenia zagraniczne pozwalają na zwiększenie kosztów projektu z 7 do 12% w związku z zarezerwowaniem środków na wypadek siły wyższej. Rezerwowanie środków polega na ustaleniu związku pomiędzy potencjalnymi ryzykami zmieniającymi koszt projektu a wysokością kosztów związanych z przezwyciężaniem naruszeń w trakcie jego realizacji.

Tabela 7.2. Normy rezerwowania środków na nieprzewidziane wydatki

Rodzaj kosztu

Zmiana nieprzewidzianych wydatków,%

Koszty/czas pracy rosyjskich wykonawców

Koszty/czas pracy kontrahentów zagranicznych

Wzrost bezpośrednich kosztów produkcji

Spadek produkcji

Wzrost oprocentowania kredytu

Minimalizowanie ryzyka zawsze zwiększa koszty projektu, ale także zwiększa zysk projektu.

Część rezerwy powinna zawsze znajdować się w dyspozycji kierownika projektu (reszta rezerwy zarządzana jest, zgodnie z umową, przez innych uczestników projektu).

Warunkiem koniecznym powodzenia projektu jest przewyższenie oczekiwanych wpływów z projektu nad wydatkami pieniężnymi na każdym etapie kalkulacji. Z celem ograniczenie ryzyka w zakresie finansowania konieczne jest utworzenie wystarczającego marginesu bezpieczeństwa, który uwzględnia następujące rodzaje ryzyka:

    ryzyko niedokończonej budowy (dodatkowe koszty i brak dochodów zaplanowanych na ten okres);

    ryzyko przejściowego spadku sprzedaży produktów projektu;

    ryzyko podatkowe (możliwość skorzystania z ulg i korzyści podatkowych, zmiany w przepisach podatkowych);

    ryzyko nieterminowej spłaty zobowiązań przez klientów.

Przy kalkulacji ryzyka konieczne jest, aby saldo zgromadzonych realnych pieniędzy w planie finansowym projektu na każdym etapie kalkulacji wynosiło co najmniej 8% kosztów zaplanowanych na tym etapie. Ponadto konieczne jest zapewnienie dodatkowych źródeł finansowania projektu oraz utworzenie funduszy rezerwowych z potrąceniem określonego procentu wpływów ze sprzedaży produktów.

3.Ubezpieczenie ryzyka. Jeżeli uczestnicy projektu nie są w stanie samodzielnie zapewnić realizacji projektu w przypadku wystąpienia określonego zdarzenia ryzyka, konieczne jest zawarcie ubezpieczenia ryzyka. Ubezpieczenie ryzyka polega zasadniczo na przeniesieniu określonego ryzyka na firmę ubezpieczeniową.

Zagraniczna praktyka ubezpieczeniowa stosuje pełne ubezpieczenie projektów inwestycyjnych. Warunki rosyjskiej rzeczywistości pozwalają na razie tylko częściowo ubezpieczyć ryzyka projektowe: budynki, sprzęt, personel, niektóre sytuacje ekstremalne itp.;

Wybór racjonalnego planu ubezpieczenia jest zadaniem dość trudnym. Rozważmy główne postanowienia tej metody zmniejszania ryzyka.

Zarządzenie Rosstrakhnadzor nr 02-02/08 z dnia 19 maja 1994 r. zatwierdziło Klasyfikację według rodzaju działalności ubezpieczeniowej, która przewiduje ubezpieczenie ryzyk finansowych na podstawie umowy określającej obowiązki ubezpieczyciela w zakresie płatności ubezpieczeniowych w wysokości pełnego lub częściowego odszkodowania za utrata dochodów (dodatkowych wydatków) osoby spowodowana następującymi zdarzeniami:

    wstrzymanie produkcji lub zmniejszenie wielkości produkcji na skutek określonych zdarzeń;

    utrata pracy (w przypadku osób fizycznych);

    bankructwo;

    nieprzewidziane wydatki;

    niespełnienie (nienależyte wykonanie) zobowiązań umownych przez kontrahenta ubezpieczonego, będącego wierzycielem transakcji;

    wydatki (koszty) prawne poniesione przez ubezpieczonego;

    inne wydarzenia.

Ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej wprowadziło pojęcie ryzyka biznesowego. Ubezpieczenie ryzyka gospodarczego polega na zawarciu umowy ubezpieczenia majątku, w ramach której jedna ze stron (ubezpieczyciel) zobowiązuje się, za określoną w umowie opłatą (składka ubezpieczeniowa), w przypadku wystąpienia zdarzenia określonego w umowie (zdarzenie ubezpieczeniowe), do zrekompensować drugiej stronie (ubezpieczającego) lub innej osobie, na rzecz której zawarto umowę (beneficjentowi), straty powstałe wskutek tego zdarzenia w ubezpieczonym mieniu lub straty w związku z innymi interesami majątkowymi ubezpieczonego (wypłacić odszkodowanie z tytułu ubezpieczenia ) w granicach kwoty określonej w umowie (kwota ubezpieczenia).

W ramach umowy ubezpieczenia majątku można ubezpieczyć w szczególności następujące dobra majątkowe:

    ryzyko utraty (zniszczenia), ubytku lub uszkodzenia określonego mienia;

    ryzyko odpowiedzialności za zobowiązania powstałe na skutek wyrządzenia szkody życiu, zdrowiu lub mieniu innych osób, a w przypadkach przewidzianych przez prawo także odpowiedzialności kontraktowej – ryzyko odpowiedzialności cywilnej;

    ryzyko strat z działalności gospodarczej na skutek naruszenia przez kontrahentów przedsiębiorcy ich obowiązków lub zmiany warunków tej działalności na skutek okoliczności niezależnych od przedsiębiorcy, w tym ryzyko nieotrzymania oczekiwanych dochodów – ryzyko biznesowe.

Zawierając umowę ubezpieczenia ryzyka biznesowego, ubezpieczyciel ma prawo przeprowadzić analizę ryzyka i w razie potrzeby zlecić badanie.

W przypadku ubezpieczenia ryzyka biznesowego, o ile umowa ubezpieczenia nie stanowi inaczej, suma ubezpieczenia nie powinna przekraczać strat z działalności gospodarczej, jakich mógłby ponieść ubezpieczający w przypadku wystąpienia zdarzenia ubezpieczeniowego.

W przypadku prawdziwych inwestycji istnieje ubezpieczenie i to nie tylko od strat finansowych. Umowa o usługę budowlaną może przewidywać, że strona ponosząca ryzyko nieszczęśliwego wypadku śmierci lub przypadkowego uszkodzenia obiektu budowlanego, materiałów, urządzeń i innego mienia wykorzystywanego w trakcie budowy albo odpowiedzialność za wyrządzenie szkody innym osobom podczas budowy, ubezpieczy ryzyko.

W koszt produkcji można wliczyć odliczenia z tytułu ubezpieczenia ryzyka biznesowego. Zatem koszt produktów (robót, usług) obejmuje: płatności (składki ubezpieczeniowe) za dobrowolne ubezpieczenieśrodki transportu (wodne, powietrzne, lądowe), mienie, odpowiedzialność cywilna organizacji – źródła zwiększonego zagrożenia, odpowiedzialność cywilna przewoźników, odpowiedzialność zawodowa, dobrowolne ubezpieczenie od następstw nieszczęśliwych wypadków i chorób oraz ubezpieczenie medyczne.

Wszystkie przedsiębiorstwa i organizacje mogą tworzyć rezerwy ubezpieczeniowe lub fundusze ubezpieczeniowe w celu finansowania wydatków spowodowanych ryzykiem biznesowym i innymi, a także związanymi z ubezpieczeniem mienia, życia pracowników i odpowiedzialności cywilnej za szkody w interesach majątkowych osób trzecich. Ustalono także limit odliczeń z tego tytułu: nie może on przekroczyć jednego procenta wolumenu sprzedanych produktów (robót, usług).

Skuteczność metod ograniczania ryzyka wyznaczane za pomocą następującego algorytmu:

    uwzględnia się ryzyko, które ma największe znaczenie dla projektu;

    nadmierne wydatki ustala się, biorąc pod uwagę prawdopodobieństwo wystąpienia niekorzystnego zdarzenia;

    ustala się listę możliwych środków mających na celu zmniejszenie prawdopodobieństwa i niebezpieczeństwa wystąpienia zdarzenia ryzykownego;

    określa się dodatkowe koszty wdrożenia proponowanych środków;

    koszty wymagane do wdrożenia proponowanych środków porównuje się z możliwymi przekroczeniami kosztów w związku z wystąpieniem zdarzenia ryzykownego;

    podjęto decyzję o wdrożeniu lub odmowie stosowania środków zapobiegających ryzyku;

    proces porównywania prawdopodobieństwa i konsekwencji zdarzeń ryzyka z kosztami działań mających na celu ich redukcję powtarza się dla kolejnego najważniejszego ryzyka.

7.4. Organizacja pracy związanej z zarządzaniem ryzykiem

Kompleksowe badanie różnych ryzyk na etapie opracowywania projektu z wykorzystaniem systemu podejść i metod przedstawionych w poprzednich rozdziałach podejmowane jest nie tylko w celu analizy ryzyk projektowych na początku cyklu życia projektu. Wnioski wyciągnięte z takiego badania stanowią dla kierownika projektu znaczącą pomoc na etapie jego realizacji, gdyż analiza ryzyk projektowych nie powinna ograniczać się jedynie do stwierdzenia faktu ich istnienia oraz dokonania kalkulacji i wniosków rekomendacyjnych na etapie opracowanie biznesplanu projektu. Obowiązkową kontynuacją i rozwojem analizy ryzyka projektów jest zarządzanie nimi na etapie realizacji i eksploatacji projektu.

Zarządzanie ryzykiem to specyficzny obszar zarządzania, który wymaga wiedzy z zakresu teorii firmy, działalności ubezpieczeniowej, analizy działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, matematycznych metod optymalizacji problemów ekonomicznych itp.

System zarządzania ryzykiem jest szczególnym rodzajem działań, których celem jest minimalizowanie wpływu ryzyk na końcowe rezultaty projektu. Zarządzanie ryzykiem jest nowym zjawiskiem w gospodarce rosyjskiej, które pojawiło się w okresie przechodzenia gospodarki do rynkowego systemu gospodarczego.

Zarządzanie ryzykiem odbywa się na wszystkich etapach cyklu życia projektu poprzez monitorowanie, kontrolę i niezbędne działania korygujące.

Proces zarządzania ryzykiem obejmuje pewne etapy, w tym:

    identyfikacja postrzeganego ryzyka;

    analiza i ocena ryzyk projektowych;

    wybór metod zarządzania ryzykiem;

    zastosowanie wybranych metod;

    ocena wyników zarządzania ryzykiem.

Analiza ryzyk projektu inwestycyjnego zakłada podejście do ryzyka nie jako statycznego, niezmiennego, ale jako parametru kontrolowalnego, na którego poziom można i należy wpływać. Prowadzi to do wniosku, że konieczne jest oddziaływanie na zidentyfikowane ryzyka w celu ich minimalizacji lub kompensacji. Tak zwana koncepcja akceptowalnego ryzyka ma na celu zbadanie tych możliwości i związanej z nimi metodologii.

Koncepcja ryzyka akceptowalnego opiera się na stwierdzeniu, że nie da się całkowicie wyeliminować potencjalnych przyczyn, które mogłyby prowadzić do niepożądanego rozwoju sytuacji i w efekcie do odchylenia od obranego celu. Jednakże proces osiągania wybranego celu może odbywać się w oparciu o podejmowanie decyzji zapewniających pewien kompromisowy poziom ryzyka, zwany akceptowalnym. Poziom ten odpowiada pewnej równowadze pomiędzy oczekiwaną korzyścią a zagrożeniem stratą i opiera się na poważnych pracach analitycznych, w tym specjalnych obliczeniach.

W zastosowaniu do projektowania inwestycji realizacja koncepcji akceptowalnego ryzyka następuje poprzez integrację zestawu procedur – oceny ryzyka projektu i zarządzania ryzykiem projektu.

Charakteryzując ogólnie cały arsenał metod zarządzania ryzykiem projektowym, należy podkreślić ich specyficzne ukierunkowanie praktyczne, które pozwala nie tylko selekcjonować i uszeregować czynniki ryzyka, ale także modelować proces realizacji projektu, oceniać z pewnym prawdopodobieństwem konsekwencje wystąpienia niekorzystnych sytuacji, wybrać metody minimalizacji ich skutków lub zaproponować środki kompensujące ryzyko, monitorować dynamikę zachowania rzeczywistych parametrów projektu w trakcie jego realizacji i wreszcie korygować ich zmianę we właściwym kierunku. Cel zarządzania ryzykiem projektowym nie tylko pomaga pogłębić analizę projektów, ale także zwiększa efektywność decyzji inwestycyjnych. Rola głównego wykonawcy wszelkich procedur związanych z zarządzaniem ryzykiem spada na barki kierownika projektu (administratora) lub zespołu z jego udziałem.

Metody zarządzania ryzykiem projektowym mogą i powinny stać się środkiem skutecznej realizacji samych projektów na wszystkich poziomach zarządzania – federalnym, regionalnym i lokalnym.



Nowość na stronie

>

Najbardziej popularny

© 2024. Portal konsultacji stomatologicznych.

POPULARNE SEKCJE