Paydaşlarla zayıf iletişim, proje başarısızlığına giden yoldur, ancak bunun tersi de geçerlidir. PMI araştırmasına göre insanların %55'i iletişimin kritik olduğuna inanıyor önemli faktör. Başka bir çalışma, iyi iletişimcilerin zayıf iletişimcilerden 5 kat daha etkili olduğunu gösterdi. İletişim önemli köşetaşı proje yönetimi, iletişim yönetimi ve paydaş yönetimi PM'nin ana faaliyet ve odak alanlarından ikisidir. PMBOK'a göre zamanının %90'ını iletişim kurarak, %50'sini ise ekiple iletişim kurarak geçiriyor. Buna göre zamanın yaklaşık %40'ı diğer paydaşlara harcanmaktadır.
Kim bu biftek sahipleri?
Paydaşlar, projeye dahil olan ve projenin başarısından ya da başarısızlığından bir şeyler kazanmaya ya da kaybetmeye hazır olan herkestir. Bunlar çalışanlar, proje ekibi ve diğer departmanlar, muhasebe, fonksiyonel ve üst düzey yöneticiler, hissedarlar ve iş ortakları, yatırımcılar, sponsorlar, müşteriler ve tüketiciler, tedarikçiler, yükleniciler ve test uzmanları, rakipler, çeşitli topluluklar ve profesyonel topluluklar, hükümet ve düzenleyiciler, medya olabilir. , nihayet diğer şiirler.
Genel olarak paydaşlar, bir projeye katılan, projeyle ilgilenen ve onu etkileyen tüm kişilerdir (kendilerini, grupları ve kuruluşları temsil eden). Dahası, mutlaka olumlu bir şekilde ilgilenmeleri ve etkilemeleri gerekmez. Hem olumlu hem de olumsuz çıkarları olabilir ve onlara göre hareket edeceklerdir.
Yani burada her bir paydaşla etkileşime geçmek için neden bir stratejiye ihtiyacımız olduğunu anlamaya başlıyorsunuz. Kulağa bingo gibi geliyor, ancak bir düzenleyici veya rakip hayal edin - düzenleyici düzenleyecektir (ah her şey), genellikle biraz acı verir. Rekabetle birlikte her şey de apaçık ortadadır. Tedarikçiler eksik teslimat yapabilir ve yükleniciler son teslim tarihlerini kaçırabilir. Sponsorlar maddi sıkıntılar yaşayabilir. Medya kamuoyunun, sponsorların ve hissedarların istediklerini yazmayabilir. Diğer parçaların kendi baş ağrıları var. Hatta tüketiciler, odak grup araştırması aşamasında gerçek arzuları hakkında yalan söyleyebilir ve ardından ürünü satın almayabilir veya beklenenden farklı bir şekilde kullanmayabilir. Genel olarak üst düzey yöneticilerin ve nakit hissedarların memnuniyet düzeyi, stres düzeyi ve yöneticinin kariyer beklentileri kadar birçok şeye de bağlıdır.
Projenin tamamlanmasından veya ilerleyişinden etkilenecek açık olmayan paydaşlar da olabilir. Başbakanın görevi, katkısı yararlı olacak olanları dahil etmenin yanı sıra, projenin engellenmesinin, zorlukların veya sıkıntıların kendilerinden beklenebileceği kişilerin çıkarlarını ve adımlarını dikkate almaktır. Bu nedenle paydaşlarla olan etkileşimlerin bilinçli bir şekilde yönetilmesi gerekmektedir. Bu amaçla anlatılanlar tanımlama, analiz ve yönetim süreçleri.
Paydaşları yönetmek için paydaşlar nasıl belirlenmeli ve analiz edilmelidir?
Başlangıç anından itibaren proje boyunca risk, kalite, insan kaynakları, iletişim ve satın alma değerlendirilir. Paydaş yönetimi proje döngüsü etrafında oluşturulur:
- Ayrıntılı iş kapsamı.
- Planlama ve değerlendirme.
- Bir proje programının geliştirilmesi.
- Bütçe planlaması.
- Planın sonuçlandırılması ve onaylanması.
- İşin takibi ve güncellemelerin kontrolü.
Proje boyunca paydaş yönetiminin aşamaları:
- Tanımlama (en başlangıçta).
- Sınıflandırma (bir etki stratejisi oluşturmak için).
- İletişim (seçilen stratejiye dayalı olarak etkileşimleri yönetmek, etkilemek ve değerlendirmek).
Paydaşlarla iletişim stratejisini ve taktiklerini anlamak için PM'nin paydaş haritalamasına ihtiyacı vardır (Menfaat sahibiHaritalama). Bu belge çeşitli nedenlerden dolayı güncellenecektir. Planlama ve uygulama ilerledikçe paydaşların çeşitliliği büyük olasılıkla değişecek/artacaktır.
Paydaş tanımlama, analiz ve strateji matrisi analiz için yalnızca ana kriterleri veya genişletilmiş bir kriter kümesini içerebilen bir tabloya benziyor.
- İsim.
- Organizasyon.
- İş unvanı.
- Kişiler.
- Etki düzeyi (etki). Hücrelerde H, L, M (yüksek - yüksek, orta - ortalama, düşük - düşük) harfleriyle işaretlenmiştir. Başbakan burada şu soruları yanıtlıyor: “Proje paydaşları ne kadar etkileyecek? Proje onun için ne kadar önemli?
- Katılım düzeyi. H, L, M (yüksek, orta, düşük). Bu paydaşın proje üzerinde ne kadar etkisi olabilir? Ek olarak: katkısı ne olabilir; bu kaynaklar veya eylemler nelerdir? Kaynaklarını projeye ne kadar ve ne sıklıkla yatırabilir?
- İhtiyaçlar/gereksinimler. Bu paydaş için önemli ve gerekli olan nedir? Örneğin: bir hissedara - kâr; sponsor - tanıtım; tüketiciye - ürünün belirli bir özelliği; medya - harika şeyler vb.
- Beklentiler. Paydaş hangi spesifik sonuçları bekliyor? İletişim ve eylem açısından ne bekliyor? Başbakan paydaşın eylemlerinden tam olarak ne bekliyor ve buna nasıl ulaşılacak?
- İlgi düzeyi ve kalitesi. Paydaş hangi çevreye ait? 1. Müttefikler. 2. Destekleyici. 3. Nötr. 4. Katılmak konusunda isteksiz. 5. Rakipler. 4 ve 5'i dönüştürme veya etkisiz hale getirme planı nedir?
- PM'nin paydaş üzerindeki etkisi. Başbakanın bizzat bu paydaş üzerindeki etkisi nedir? 1. Eğer bunlar iç paydaşlarsa, etki düzeyi genellikle orta veya yüksektir; Doğrudan etki için eylemler mevcuttur. 2. Eğer bunlar dış paydaşlarsa, etki düzeyi genellikle düşük veya orta düzeydedir; bu tür paydaşlar sorunları piemada daha yükseğe atlayarak çözebilirler).
- Olası sorunlar. Bu paydaş hangi koşullar altında ve tam olarak nasıl projeyi engelleyebilir? Bunu önlemek için ne yapabiliriz? Böyle bir durumda engelleme nasıl kaldırılır?
- Proje katılım stratejisi. Her paydaş için bireysel.
- İletişim. Başbakan ve paydaşlar kaç kez ve hangi sürede iletişim kuruyor? Hangi formatlar en uygunudur? bu durumda? Geribildirim hangi biçimde verilir? Tablo hücrelerinde bu şu şekilde formüle edilebilir: “ayda bir tartışma”, “6 ayda bir bilgi alışverişi ve geri bildirim” vb.
Bu matrisi kullanarak birçok şeyi takip edebilir ve farklı sorunları çözebilirsiniz: Paydaşın daha fazla katılımını nerede onaylamanız gerektiğini görün; sorunları tespit etmek ve çözmek; tehlikeli anlara karşı koruma sağlayın; ilişkileri izlemek; etkileşim stratejinizi ayarlayın. Aynı zamanda PM'nin dayandığı önemli prensiplerden biri de paydaşı bir grup olarak algılamaktır; buna göre, bir bireyle değil, tam olarak bir grupla iletişim kurun.
Paydaşlar belirlenip analiz edildiğinde, bireysel olarak seçilen yönetim stratejisine ek olarak aşağıdaki gibi bir araç kullanılır: “Önem – Etki” koordinat sisteminde haritalama. Buradaki “önem” kavramı, paydaşın ilgi ve ihtiyaçlarının planlanan müdahaleye/faaliyete ne ölçüde bağlı olduğunu ifade etmektedir. Etki kavramı, bir paydaşın bir projenin planlanması ve faaliyetleri üzerinde sahip olduğu güçtür.
- Düşük önem, düşük etki - “Düşük öncelikli” blok: bu paydaş ilgili ve göreceli olarak ilgili ancak ona pek bağlı değil, dolayısıyla yönetimsel ilginin dağıtımı açısından düşük bir önceliğe sahip.
- Düşük önem, yüksek etki - "İzleme" bloğu: Burada söz konusu olan, projenin uygulanması üzerinde yetkisi olan ancak projeyle pek ilgisi olmayan paydaşlardır. Bu faktörlerin birleşimiyle risk kaynakları haline gelebilirler, dolayısıyla dikkatli izleme ve dikkatli yönetim gereklidir.
- Orta/yüksek önem, düşük etki - "Koruma" bloğu: burada harita, çıkarlarını korumak için özel girişimlere ihtiyaç duyan paydaşları göstermektedir, çünkü onlar için proje oldukça önemlidir ve projenin uygulanması üzerindeki etkileri önemsizdir (veya etkileme fırsatları yoktur).
Proje yapılarının “yükseklikleri” şirketin organizasyon mimarisine serpiştirilmiştir. Bu “iş geliştirme adaları” operasyonel faaliyetlerin “yüzeyinde” öne çıkıyor. En iyi projeler liderleri tarafından yönetiliyor. proje yöneticileri. Projeyle doğrudan veya dolaylı olarak ilgili olan kişilerle olan bağlantılar, onlardan eşmerkezli ışınlar halinde uzanır. Bu, proje yönetimi kültürünün geliştirildiği modern işletmelerin sanal görüntüsüdür. Paydaş analizi, raporlanan görevin sonucuyla ilgisi nedeniyle Proje Yöneticileri için önemlidir.
Bir projede paydaş kavramı
Bir kurumsal yönetim sisteminde paydaş kavramını hatırlamakta fayda var. Bunlar, sistem olarak şirkette, unsurlarında veya mülklerinde belirli bir çıkarı olan çalışanlar veya üçüncü taraflardır (bireyler ve tüzel kişiler). İnsanların beklenti ve ihtiyaçları ile ilişkilendirilen bu ilgi, performans sonuçları üzerinde olumlu ya da olumsuz bir etkiye yol açmaktadır.
Proje yönetimi, ilgileri ve bazen sorumlulukları olan ve projelerle ilgili olarak kendi rollerini yerine getiren paydaşları dikkate alır. Proje paydaşları (PS) olarak da bilinen paydaşlar, bir yönetim nesnesi olarak yüksek dinamizmleri, sınırlı zamanları ve kaynakları nedeniyle ayrı bir önem kazanmaktadır. Projelerdeki pay sahiplerinin en kısa listesi aşağıdaki gibidir:
- Proje ekibi;
- yatırımcılar;
- kamu kuruluşları;
- yetkililer;
- iş ortakları;
- tüketiciler;
- rakipler;
- müşteri.
Paydaş analizi önemli metodolojik sonuçları dikkate almalıdır. Paydaşların eylemlerinin bir grup veya şirketin ekonomik çıkarlarına değil, PM, proje, şirketin üst düzey kişisi veya işletmeye ilişkin subjektif bir konuma dayanması gerçeğinden oluşur. tüm.
Proje paydaşlarının çeşitli sınıflandırmaları vardır. En çok işe yarayan sınıflandırma projeye giren kişi ve şirket faktörüne dayanmaktadır. Buna dayanarak yönetim ve paydaşlarla etkileşim inşa edilir. İç, şirket içi ve dış çıkar grupları ve etkiler arasında ayrım yapmak gerekir. Dış ve iç paydaşların proje katılımına ilişkin bir modeli dikkatlerinize sunuyorum.
Proje paydaşlarının bileşimi ve dış ve iç unsurlarla ilişkiler
Proje içi paydaşlar (örneğin süpervizör ve proje yöneticisi) bireysel ve grup halinde hareket ederler. Sırayla bir çalışma grubu, bir proje yönetim ekibi ve bir proje ekibi oluşturulduğunu hatırlatalım. Yönetici, projeyi bir yönetim nesnesi olarak analiz etmekten sorumludur, özelliklerini anlamalı ve en önemlisi çevreden kaynaklanan fırsatları ve tehditleri hayal etmelidir.
Proje Yöneticileri aynı zamanda dış paydaşlar ve onların etki kaynaklarıyla da ilgilenmektedir. Bunların projeye doğrudan dahil olmayan ancak projenin uygulanmasını etkileyebilecek kuruluşlar olduğunu hatırlatalım. Çıkarlarının ve kaldıraçlarının analiz edilmesi gerekir. Paydaş haritası da diğer analiz araçları gibi paydaş kavramını temel alır.
Şirketin (işletmenin) çıkarlarını formda desteklemek sosyal Gelişim ekip ve sivil toplum yaşamına artan katılım, KSS (kurumsal sosyal sorumluluk) doktrininde somutlaşmaktadır. Modern toplumda kurumsal sosyal sorumluluk giderek önem kazanmaktadır. Küresel ve yerel insan ortamındaki çeşitli zorlukların (ekoloji, jeopolitik, sosyo-ekonomik sorunlar vb.) ortaya çıkması nedeniyle büyüyor.
KSS, personel gelişimi, işyerinde sağlık ve güvenlik, çevre ve faaliyet bölgelerindeki sosyal sorumluluk konularına çok faktörlü sistematik bir yaklaşımı içerir. Sosyal sorumluluk, yetkililerle yakın işbirliğini gerektirir. Devlet kurumları ve sosyal güvenlik konularında kamu kuruluşları.
KSS paradigması, iş geliştirme, yeniden yapılanma ve organizasyonel dönüşüm konularına tamamen yeni bir bakış açısı getiriyor. Bağlamları giderek daha fazla ortaklar, tedarikçiler, müşteriler ve iş gücü ile onay prosedürlerini içermektedir. Bir başka deyişle dünyanın en üst düzey yöneticileri arasında ve Rus işiİşletmenin topluma ve çalışanlara karşı sorumluluğunu ciddiye alan bir nesil yetişiyor. Yavaş yavaş bu, iş tarzının normu haline gelir.
Proje paydaşları nasıl dahil oluyor? Gerçek şu ki, paydaş kavramı KSS'nin mantıksal bir ilavesi ve gelişimiydi. Paydaşlar, KSS sistemine kendi çıkarlarını dikkate almak üzere sıralı olarak davet edilen kişilerdir. İster mega bir proje, ister küçük ölçekli bir proje görevi üstlenelim, yeni bir ideolojik model olarak KSS, yavaş yavaş organizasyonel dokuya nüfuz ediyor.
Paydaş teorisinin çok sayıda geliştiricisi vardır, ancak R. E. Freeman (Michigan Üniversitesi, 1984) kurucusu olarak kabul edilir. Konsept, bir yönetim nesnesi olarak projenin, çıkarları proje olayının kendisi ve gerçeklikleri tarafından belirlenen kişilerle, kişi gruplarıyla ve kuruluşlarla olan ilişkisini ele alır. Projenin kendisi ve yönetimi, paydaşları arasındaki belirli bir dizi etkileşime, özel ve soyut bir olguya dönüşüyor.
En üstün metodoloji olarak stratejik yönetim, AP konseptinin temel uygulama alanlarından biridir. Konseptin araçlarından biri de Mitchell modelidir. Metodolojinin geliştiricisi, paydaşların önemini çeşitli nitelikler aracılığıyla ortaya koymayı önermektedir: meşruiyet, aciliyet ve güç. Paydaşlara ait olmanın bu nitelikleri dinamik bir denge içindedir. Aşağıda modelin görsel yorumu dikkatinize sunulmuştur.
Paydaş Önem Belirleme Modeli
AP'nin birincil analizi için prosedürler
Analistler, Mitchell modelini kullanarak gerçek durumu analiz ederek en önemli paydaşları ve grupları belirleyebilirler. Doğal olarak bunlar arasında talepleri yerine getirilen, hukuki gücü en büyük olan taraflar da yer alıyor. mümkün olan en kısa sürede. Analiz, akran değerlendirmesi ve beyin fırtınası teknikleri tarafından yönlendirilir. Eşmerkezli dairelerin içlerinde yer alan paydaş grupları ile birleşimi, onlarla etkileşime geçmek ve projenin hedefleri doğrultusunda en iyi sonuca ulaşmak için bir strateji geliştirmek için ilk mesajı sağlar. Paydaşların belirli bir gruba aitliğini daha iyi belirlemek için aşağıdaki sınıflandırma tablosunun kullanılması tavsiye edilir.
Projenin kilit paydaşları ve çıkarları
Paydaşların birincil analizi için iyi bir yöntem G. Savage'ın yöntemidir. Yalnızca paydaşların derinlemesine sınıflandırılmasını değil aynı zamanda matris yaklaşımına dayalı olarak paydaşlarla çalışmanın stratejik modellerini de içerir. Yöntem, AP'lerin proje etkinliklerine yönelik belirli tehditler oluşturma veya ortak bir nedenin çıkarları doğrultusunda etkileşimde bulunma yetenekleri açısından değerlendirilmesine dayanmaktadır. Sonuç olarak G. Savage, değerlendirmeye bağlı olarak standart stratejilerden birinin seçilmesini önermektedir: “Katılım”, “Etkileşim”, “Gözlem” ve “Koruma”.
Bu mantık sayesinde bir paydaş analiz matrisi oluşturulur. Bu matris yukarıda bahsedilen dört sektörün yer aldığı bir tablo grafiğidir. Tanılamada ES gösteriliyorsa düşük seviyeİşbirliğine hazır olunması ve tehdidin düşük olması durumunda partiyi ve dinamiklerini gözetleyecek bir strateji seçilir. Bir taraf etkileşim için çabalıyor ancak aynı zamanda projeye büyük tehditler oluşturuyorsa, onunla aktif etkileşimin seçilmesi tavsiye edilir. İşte Savage matrisinin bir örneği.
ES'nin G. Savage modeline göre analizi
AP analiz matrisi ayrıca taraflar arasındaki bağlantıların bir diyagramını ve proje üzerindeki etkilerinin düzeyinin bir görüntüsünü de içerir. Her bir ES'ye karşılık gelen dairelerin yarıçapı, etkisinin büyüklüğünü gösterir. Etki, AP'nin gerekliliklerinin yasallığı, önemi ve aciliyeti açısından çok faktörlü entegrasyonun bir sonucu olarak oluşur.
AP haritasına dayalı proje ortamının analizi
Proje paydaşlarının doğru bir şekilde belirlenebilmesi için paydaş haritası (SSM) kullanılmaktadır. Proje görevinin ortamı olarak proje yöneticisinin ve paydaşların, grupların belirli öznel görüntülerini tasvir eder. Genellikle harita üzerinde çalışma, ilk görevi projeyi etkileyebilecek kişileri tam olarak belirlemek olan bir çalışma grubunun parçası olarak gerçekleştirilir. Kontrolün kime uygulanması gerektiğini veya dikkat edilmesi gerektiğini bulmak gerekir. Bu aşamada, ne tür bir etkinin muhtemel olduğu gerçekten önemli değil: olumlu ya da olumsuz.
Daha sonra projedeki “menfaat sahipleri” üç kademeye ayrılmaya başlıyor. İlk düzey, doğrudan RM'ye bağlı olan AP'leri içerir. Doğal olarak ekip üyelerinin, sorumlu olan ve kendilerine verilen yetkileri kullanan proje yöneticisi ile özel bir ilişkisi vardır. Bu bağlantı haritada üçlü çizgiyle işaretlenmiştir.
Paydaşların ve grupların haritası. İlk aşama
Haritadaki çift çizgi, proje yöneticisinin doğrudan etki alanında kullanabileceği kişilerle olan bağlantıları gösterir. Bu kişiler doğrudan Başbakana bağlı değildir; yönetici, yardım sağlamak veya kaynak alışverişini müzakere etmek için onları ikna edici bir şekilde etkilemeye zorlanır. Son olarak tek bir çizgi, proje görev yöneticisinin dolaylı etki alanına giren paydaşlarla olan bağlantıları gösterir. Burada yönetimin kendisi imkansızdır ve Moldova Cumhuriyeti, sorumluluk ve doğrudan nüfuz alanlarındaki kişilerden destek aramak zorunda kalmaktadır.
Özetlemek gerekirse şunu belirtmekte fayda var birincil tanı Haritada işaretlenen paydaşlar, PM'nin paydaşlar üzerindeki etki derecesini belirlemenize olanak tanır. Etki düzeyi iletişim hatlarının sayısıyla ifade edilir. Aynı zamanda proje liderinin paydaşlar üzerindeki etkisinin yanı sıra, paydaşların da proje sonuçları üzerinde karşıt etkisi bulunmaktadır. Bunların da analiz edilip değerlendirilmesi gerekiyor.
Haritayla çalışmanın ikinci aşamasında uygulanan iki tür uzman değerlendirmesi daha özel ilgiyi hak ediyor. Sonuçların sorumluluğu da proje yöneticisine aittir. İlk durumda, paydaşların projeye olan desteğinin veya muhalefetinin gücü (parametre X) -5 ila +5 aralığında değerlendirilir. İkincisi, paydaşın etki düzeyidir (Y parametresi). Proje yöneticisinin kendisinin de kilit bir paydaş olduğu anlaşıldığından ona da benzer bir değerlendirme yapılır. AP haritası ikinci aşamada nasıl değişecek?
Paydaşların ve grupların haritası. İkinci aşama
Böylece AP haritası, RM'nin belirli kişi ve gruplardan gelen tehditleri şematik bir görsel biçimde sunmasına olanak tanır. Durumu yönetmek ve bu tür tehditlerden kaynaklanan riskleri azaltmak, anahtar işlevlerÖnder. Bu haritanın kendisi bazı tehlikelerle doludur.
Rağmen uzman çalışması Bir çalışma grubu içinde yürütülen çalışmalarda proje yöneticisi, ortaya çıkan bilgilerin yayılmamasını sağlamak için çaba göstermelidir. Gerçek şu ki, aynı seviyedeki emsallerinden daha düşük puan alan iktidardaki AP'ler, proje için istenmeyen sonuçlara yol açabilecek etkilerinin gücünü göstermekten çekinmeyecekler.
Bu makalede proje ortamı olgusuna ve proje görevinin sonuçlarına ulaşmada paydaşların önemine odaklandık. Proje paydaşlarının sınıflandırılması, varlık halesini ve onların ana ilgi alanlarını özetlememize olanak sağladı. Paydaş kavramının doğuşu şu şekilde izlenmektedir: mantıksal gelişim KSS teorileri. Özel dikkat Mitchell ve Savage'ın analitik modellerine ayrılmıştır. Paydaş analizi yöntemleri, ana paydaş olarak Proje Yöneticisinin, Etkili yönetim ve paydaşlarla etkileşim.
Modern ekonominin radikal bir modernizasyona ve rekabet gücünün güçlendirilmesine ihtiyacı var. Bu önlem, Rusya'nın dünya ekonomisine teknolojik atılımını hedefliyor. Şirket paydaşlarının çıkarlarını yansıtan işletme ve sektörlerin kurumsal, mali, yönetsel ve teknolojik faaliyet alanları modernizasyona tabidir.
Paydaşlar kimlerdir?
Kısaca paydaş, kendisine bağımlı olan belirli bir şirketten etkilenebilecek bir grup, kuruluş veya bireydir.
İki büyük bölüm vardır: birincil ve ikincil. Birincil paydaş, iş üzerinde doğrudan etkisi olan yakın çevredir:
Şirketin sahipleri, yatırımcıları, hissedarları, müşterileri ve çalışanları;
iş ortakları.
İkincil paydaş, iş üzerinde örtülü etkisi olan uzak bir çevredir:
Yerel ve eyalet yetkililerinin temsilcileri;
rakipler;
Halkın görüşlerine güvendiği medya, kamu ve hayır kurumları, aktivistler.
Ana paydaşlar, işin yönünün ve gelişiminin bağlı olduğu belirli bir bölgenin yerel yetkilileri tarafından temsil edilebilir. En başarılı şirketler yalnızca firma içindeki değil aynı zamanda firma dışındaki ilişkilere de bakarlar. Müşterilerin, hissedarların, çalışanların ve yetkililerin çıkarlarını dikkate alan iş adamları işlerini daha başarılı bir şekilde geliştirirler. Tüm paydaş ilişkileri doğası gereği finansal değildir.
İç paydaşlar üst düzey yöneticiler, çalışanlar, yönetim kurulu, şirket sahipleri, yatırımcılar ve hissedarlardan temsil edilmektedir. İlgi alanları çoğu zaman örtüşmüyor. Yönetim özgürlük ister, hissedarlar daha fazla kontrol ister. Çalışanlar daha yüksek ücret istiyor, yönetim ise maliyetleri düşürmek istiyor. Bu tür anlaşmazlıkları çözmek için bir teşvik ve motivasyon sistemi getiriliyor. Böylece şirketin gelişimine yönelik hedefler ortak hale gelir.
Hissedarlar ve yatırımcılar
Hissedarlar şirketin hisselerini satın aldı, fonlarını şirketin gelişimine yatırdı ve mali kar elde etmeyi bekliyor. Ayrıca yıllık temettülerdeki artış ve şirketin menkul kıymetlerinin piyasa değerindeki artışla da ilgileniyorlar. Sonuçta, eğer hisseler spekülatif bir oranda satın alınmışsa, hissedar hisselerin değerinin artmasını bekler, bu da yeniden satıştan para kazanma fırsatının olduğu anlamına gelir. 
Şirketi kendi kaynaklarıyla finanse eden paydaşların rolü açıktır. Yatırımcılar hızlı iş getirisi ve sürekli büyümeyle ilgileniyor. Yatırımlarını riske atıyorlar, dolayısıyla yatırım portföylerini istikrara kavuşturmak istiyorlar.
Şirketin üst yönetimi ve çalışanları
Şirketin yönetimi, şirketin operasyonlarının istikrarı ve aylık ve üç aylık gelişim planlarının uygulanmasıyla ilgilenmektedir. Bonus bonusunun boyutunu belirleyen bu faktördür. Yönetici ayrıca hareket özgürlüğü için çabalıyor ve sorumluluk alanıyla çok ilgileniyor. 
Şirket çalışanları yönetimden zamanında ödeme bekliyor ücretler ve ikramiyelerin, sosyal ve sigorta garantilerinin mevcudiyeti. Her çalışana dar bir uzmanlık alanı içerisinde özel düzeyde sorumluluk ve yetki verilmektedir.
Tüketiciler, bayiler ve ortaklar
Nihai paydaş önemli bir rol oynamaktadır. Bu tüketicidir. Bu grup şirketin ürettiği ürünleri kullanıyor. Bu segment oldukça geniştir, çünkü hem imalatçı firmaları hem de bireylerŞirketin ürünlerini kullanıyor. Tüketici firmadan, uygun fiyata kaliteli bir ürün ve garanti yükümlülüklerinin yerine getirilmesini beklemektedir. 
Şirketin bayileri ve ortakları, şirketin ürünlerini karşı taraflarına satar ve tedarik ederler. Şirketin istikrarı, ürün ve hizmetin kalitesiyle ilgileniyorlar.
Tedarikçiler ve finans şirketleri
Hammadde ve ürün tedarikçileri, yapılan sözleşmelere göre ödeme yaparak sürekli olarak kendilerinden satın alan şirketle ilgilenmektedir. Her tedarikçi, daha karlı anlaşmalar yapmak ve tedarik hacmini artırmak için şirketi büyütmeyi ve geliştirmeyi umuyor.
Mali yapılar şirketin istikrarlı çalışmasıyla ilgileniyor. Bir banka bir şirkete kredi vermişse, kredi sözleşmesi kapsamında aylık ödemelerin zamanında yapılmasıyla da ilgilenmektedir.
Güç yapıları ve kamu grupları
Paydaşların, temsilcilerin faaliyetleri yerel yetkililerşirketin şehir bütçesini vergi gelirleriyle doldurmasını, yerel nüfusa yeni işler sağlamasını ve işleri yasal ve şeffaf bir şekilde yürütmesini beklemektir. 
Yerel halkın kamusal grupları hem siyasi partiler hem de siyasi partiler tarafından temsil edilebilir. hayır kurumları. Bu paydaşlar şirketin görüşlerinin kabul edilmesini isterler. Örneğin çevre merkezleri bir şirketi emisyon kaynaklarını ortadan kaldırmaya zorlayabilir. Veya bir operasyonun finansmanı için hastalık fonu başvurabilir.
Her türden paydaş, öyle ya da böyle, iş geliştirme dinamiklerini etkileyebilir. Günümüzde pek çok şirket, halkın yerini dar bir hedef kitleyi temsil eden birey gruplarının aldığı bir paradoksla karşı karşıyadır. Şirketin sorunu, potansiyel müşterilerini grup kitlesinden ayırt etmektir. Bu, hedef kitlenin portresinin doğru şekilde segmentlere ayrılması anlamına gelir. Paydaşların çıkarlarının doğru bir şekilde vurgulanmasıyla şirketin ticari büyümesi sağlanır.
28.12.2017 tarihinde yayınlandı
KAZPOTREBOSOYUZ KARAGANDA EKONOMİK ÜNİVERSİTESİ
Menfaat sahibi(İngilizce paydaştan; lafzen "hisse sahibi (faiz alıcısı); ipotek sahibi", başlangıçta - ihtilaflı, ipotekli veya mütevelli mülkün yöneticisi (mütevelli), hissedar) - ilgilenen bireylerden veya tüzel kişilerden biri Şirketin mali ve diğer sonuçlarındaki faaliyetler: hissedarlar, alacaklılar, tahvil sahipleri, yönetim organı üyeleri, şirket çalışanları, müşteriler (karşı taraflar), bir bütün olarak toplum,
Newbould ve Luffman (1989) paydaşları dört ana kategoriye ayırmaktadır:
İşletmeyi finanse eden etki grupları (örneğin hissedarlar);
Bunu yürüten yöneticiler;
İşletmede çalışan çalışanlar;
Bu grupların her birinin, belirledikleri görevlerin düzeyini etkileyecek farklı çıkarları ve güç yetenekleri vardır.
Mendelow'un Modeli (1991) Bu modele göre, tüm paydaşlar iki değişkene bağlı olarak sınıflandırılabilir: çıkarları ve güçleri: 1) Bir paydaşın gücü, onun organizasyonu etkileme yeteneğini belirler. 2) Bir paydaşın çıkarı, onun kuruluşu etkileme arzusuna göre belirlenir. Dolayısıyla paydaş diyagramı şu şekildedir: Paydaş Etkisi = Güç x İlgi.
Ayrıca iki grup paydaş vardır: birincil ve ikincil. Birincil, işletme üzerinde meşru ve doğrudan etkiye sahip olan (yakın çevre): sahipler; müşteriler; çalışanlar, üretim zincirindeki iş ortakları. İkincil, iş dünyası üzerinde dolaylı etkisi olan (uzak çevre): 1) güç (yerel ve eyalet); 2) rakipler; 3) diğer şirketler; 4) yatırımcılar; 5) aşağıdakileri içeren yerel topluluklar: fonlar kitle iletişim araçları; kamu ve hayır kurumları da dahil olmak üzere kar amacı gütmeyen kuruluşlar; yerel aktivistler kamuoyunu şekillendiriyor.
Paydaşlar şunlar olabilir:
*Projede aktif olarak yer alan ve içinde çalışanlar (proje ekibi, sponsor, yönetim komitesi, dış şirketler ve diğer uygulayıcılar vb.)
*Çıkarları projeden etkilenebilecek ve sonuçlarından yararlanacak olanlar (müşteriler, fonksiyonel departman başkanları ve çalışanları, iş ortakları, müşteriler, müşteriler vb.)
*Projede yer almayan ancak konumları veya mesleki faaliyetleri nedeniyle projeyi etkileyebilecek kişiler (şirketin üst düzey yöneticileri, sahipleri ve yatırımcılar, hissedarlar, alacaklılar, dış ve iç ortaklar, düzenleyiciler) hükümet organları vesaire.)
Paydaşlarla etkileşim
Kuruluşlar dış paydaşlarla ilişki kurmak için iki ana yöntem kullanır.
İlk yöntem paydaşlarla ortaklık kurmaktır. Bu yöntemin önemli bir amacı, paydaşın şirketin çıkarları doğrultusunda hareket etmesini daha karlı olacak şekilde bu tür ilişkiler kurmaktır, çünkü bu durumda kendi çıkarlarını da elde eder.
İkinci yöntem, etkileri istikrara kavuşturmak ve tahmin etmek için tasarlanmış tekniklerin kullanılması yoluyla kuruluşu belirsizlikten koruma girişimidir. Bunlar aşağıdaki gibi paydaş yönetimi yöntemleridir: Pazarlama araştırmasıÖnemli paydaşların ilgi alanlarını kontrol eden özel departmanların oluşturulması (örneğin: yasalara uyum, Çevre güvenliği), uzlaşma prosedürlerinin sağlanmasına yönelik çalışmalar, şirketin reklam ve halkla ilişkileri vb.
Paydaş teorisi
Paydaş teorisi veya paydaş teorisi, şirketin gelişim stratejisini, paydaşların çıkarlarını dikkate alarak oluşturan ve açıklayan yönetimdeki teorik alanlardan biridir.
Paydaş teorisi, bir kuruluşun faaliyetlerinin hedeflerine ulaşmasında, bir tür resmi olmayan koalisyonu temsil edecek çeşitli ilgili tarafların (paydaşların) farklı çıkarlarının dikkate alınması gerektiğini belirtir. Paydaşlar arasında her zaman işbirliği niteliğinde olmayan, çıkarların çakışması niteliğinde olmayan, aynı zamanda rekabetçi de olabilen çeşitli ilişkiler de söz konusu olabilir. Bununla birlikte, tüm paydaşlar tek bir çelişkili bütün olarak düşünülebilir; parçaların sonuçta ortaya çıkan çıkarları, kuruluşun gelişim yörüngesini belirleyecektir. Böyle bir bütüne kuruluşun “etki koalisyonu” veya “iş katılımcılarının koalisyonu” denir.
Teorinin temelleri 20. yüzyılın 60'lı yıllarında iş dünyasına uygulandığında şekillenmeye başladı. Bu teoriye göre, bir şirket yalnızca ekonomik bir varlık ve kar elde etme aracı değil, aynı zamanda içinde faaliyet gösterdiği çevrenin bir unsuru ve aynı zamanda çevresini etkileyen ve kendisi de çevresinden etkilenen bir sistemdir: yerel topluluklar, tüketiciler, tedarikçiler, kamu kuruluşlarının yanı sıra personel, yatırımcılar ve hissedarlar. 70'lerin ortasında, R. Ackoff liderliğindeki bir grup araştırmacı, paydaş kavramına ikinci bir soluk getirdi. Şirketin faaliyetleriyle ilgilenen gruplar olarak sadece tedarikçileri, alıcıları, çalışanları, yatırımcıları ve alacaklıları, hükümeti değil gelecek nesilleri de adlandırdı. Bu nedenle R. Ackoff'a göre yöneticilerin gelecekte yeni nesillerin seçim kapsamını sınırlayacak kararlar almaması gerekiyor. Organizasyonun açık bir sistem olduğunu düşünerek pek çok kişinin sosyal problemler Ana kurumların yeniden yapılandırılması ve sistemdeki “paydaşlar” arasında etkin etkileşimin kurulmasıyla bu sorun aşılabilir.
Modern haliyle “paydaş kavramı”, Robert Edward Freeman'ın “Stratejik Yönetim: Paydaş Kavramı” adlı çalışmasının yayımlandığı 20. yüzyılın 80'li yılların ortalarından itibaren yaygınlaşmıştır. Yazar, burada "paydaş" kavramını tanıtıyor, tanımını veriyor ve şirketin özgün bir modelini değerlendirmeye sunuyor. E. Freeman'ın fikri, şirketi, onun dış ve iç çevresini, şirket yöneticilerinin dikkate alması ve karşılaması gereken, çıkarları ve gereksinimlerini şirketin faaliyetleriyle ilgilenen bir dizi taraf olarak sunmaktır.
Paydaşlar teorisi (ilgili taraflar) iş yapma konusunda evrensel bir yaklaşım içerir. İş dünyası, içinde yaşadığımız ahlaki dünyanın yalnızca bir parçasıdır. Milliyetler ve kültürler kesinlikle önemlidir, ancak müşterileri, tedarikçileri, çalışanları veya yerel toplumla ilişkileri olmayan bir şirketle hiç tanışmadım. Değer yaratma açısından bakıldığında dünya çapındaki şirketlerin birbirine çok benzediğini düşünüyorum.
Paydaş teorisinin önemli uygulama alanlarından biri de stratejik yönetim teorisidir. Bir faaliyet alanı olarak stratejik yönetim, bir kuruluşun sürdürülebilir rekabet avantajlarını yaratmayı ve sürdürmeyi amaçlamaktadır. Bu, stratejinin uygulanmasında onların desteğinin gerekli olması nedeniyle çok sayıda grup ve bireyle aktif olarak etkileşime girilerek başarılabilir. Böyle bir stratejinin uygulanmasıyla kuruluş, uzun vadeli rekabet gücünü ve ortalamanın üzerinde kar seviyelerini sağlayan sürdürülebilir rekabet avantajları elde eder.
Interbrand ve Business Week dergisi tarafından 2006 yılında gerçekleştirilen küresel bir araştırma, bir şirketin ticari markası, markası vb. gibi "gayri maddi varlıkların" değerinin, piyasa değerinin %70'ini oluşturabileceğini gösterdi. İtibar endeksindeki sadece %1'lik bir düşüş, piyasa değerinin de %3 oranında düşmesine neden oluyor...
Günümüzde bir şirketin pazardaki konumu artık yalnızca üretilen ürünlerin hacmine veya ticari ciroya değil, aynı zamanda faaliyetlerinin tüketiciler, medya, devlet ve belediye yetkililerinin temsilcileri, hissedarlar, çalışanlar vb. tarafından algılanmasına da bağlıdır. Her yıl bu gruplarla iletişim kurma ihtiyacı, iş dünyası tarafından giderek daha önemli bir yönetim görevi olarak kabul edilmektedir. Bu değişiklikler, ilgili gruplarla ilişkilerin yönetilmesi anlamına gelen yeni “paydaş yönetimi” kavramına da yansıyor.
Yeni kavramın temel tanımı 1984 yılında R. E. Freeman tarafından yapılmıştır: “Paydaş, kuruluşun hedeflerine ulaşmasını veya bir bütün olarak kuruluşun performansını etkileyebilecek bir gruptur (bireydir).
Bu nedenle paydaşlar, katkıları (iş, sermaye, kaynaklar, satın alma gücü, şirket hakkındaki bilgilerin yayılması vb.) organizasyonun başarısının temelidir.
Bazı çıkar gruplarıyla ilişkilerde şirket için kısa vadeli etkileşimler önemlidir, diğerleriyle ise uzun vadeli etkileşimler önemlidir. Çoğu durumda, en önemli paydaş grupları çalışanlar (yönetim ve satış yöneticileri dahil), tüketiciler, hissedarlar, tedarikçiler, distribütörler, finansal kurumlar, finansal analistler, medya, kamu kuruluşları vb.'dir (Şekil 1)
Pirinç. 1. Şirketin çıkar grupları
Deneysel olarak, yeni müşteri çekmenin mevcut müşterileri elde tutmaktan beş ila altı kat daha fazla maliyetli olduğu bulunmuştur. Bu nedenle tüketicinin ilgi alanlarını dikkate alan yönetim, uzun vadeli karlı bir iş sağlar.
Sadık çalışanlar şirketin başarısına katkıda bulunur. Tüketiciyi elde tutmayı etkilerler, profesyonellikleri ve resmi görevleri yerine getirme biçimleri, departmanlar arasındaki etkileşimin kalitesini belirler (hüküm kalitesi olarak adlandırılır) dahili hizmetler). Bu da müşteri hizmetlerinin kalitesini doğrudan etkiliyor. Şirketine bağlı çalışanlar, müşteriyi elde tutmaya yeterince önem vermeyen kuruluşların bile gelişmesine katkıda bulunur. Tersine, motivasyonsuz personel köklü bir çalışma alanını bile mahvedebilir.
Farklı çıkar gruplarının birbirleriyle nasıl etkileşime girdiğini anlamak önemlidir. Şekil 2, bir şirketin ilişkileri geliştirmek için önemli olduğu kilit paydaş gruplarının (çalışanlar, bölümler, müşteriler) seçiminin nasıl ek rekabet avantajları yaratılmasına yol açtığı arasındaki ilişkiyi göstermektedir.
Pirinç. 2. İç paydaş ilişkileri ile rekabet avantajı arasındaki ilişki
Aynı şekilde, şirketin ticari ve mali sonuçları üzerinde "hemen" etkisi olmayan ancak uzun vadede önemli olan (örneğin medya) dahil olmak üzere diğer çıkar gruplarıyla ilişkiler kurabilirsiniz. Çoğu kuruluş, genellikle hissedarlar, çalışanlar ve müşteriler olmak üzere en az iki veya üç kilit paydaş grubunu tanımlar.
Son 20 yılda yöneticilerin çıkar grupları üzerindeki etki konusuna ilgisi arttı, itibarı ölçmeye yönelik araçlar, çıkar gruplarının şirket üzerindeki etkisini incelemeye yönelik yöntemler ve onlarla ilişkileri yönetmenin yolları geliştirildi. Bazı uzmanlar, dış dünyayla kurumsal iletişimi reklam ve halkla ilişkilere ayırma zamanının çoktan geçtiğine inanıyor: bugün pazar liderleri, tüm ilgili gruplarla birleşik sistemik iletişim politikası izleyen kuruluşlardır.
Müşteriler için yeni değer yaratmak yeterli değildir; onlara yeni hizmetlerin ne kadar önemli olduğunu gösterebilmeniz gerekir. Bu, değerin şirketten müşteriye aktarılacağı bir mekanizmanın oluşturulmasını gerektirir. Böyle bir mekanizma, ilgili gruplarla belirli bir çalışma sistemidir (Şekil 3).
Pirinç. 3. Paydaş güvenini yönetmenin önemi
Finansal kurumlar, hizmet sektöründe faaliyet gösteren şirketler ve büyük finans ve sanayi grupları itibarla ilgili sorunlara özellikle ilgi gösteriyor. Ukrayna'da bu alanda hala çok az sayıda uzman var, bu nedenle 1990'dan bu yana bu alanda geniş deneyime sahip olan TNS örneği yerli işletmelerin ilgisini çekecektir.
Öncelikle şunu açıklamak isterim: TNS, şirketin misyonu, stratejisi gibi kavramlarla yakından ilgili olduğundan paydaş yönetiminin üst düzey yöneticilerin sorumluluğunda olduğuna inanmaktadır. TNS, söz konusu şirketin itibarını etkileyen temel faktörleri ve yöneticilerin itibarı ne ölçüde etkilediğini belirlemek için üst düzey yönetimle birlikte çalışır.
Şirketler, açık ara en önemli hedef grupları olan müşterilerini çekmek ve elde tutmak için çok fazla zaman ve çaba harcıyor. Ancak bir şirketin itibar değeri öncelikle çalışanları tarafından yaratılır. Kuruluşlarının temel değerlerine (müşteri odaklılık gibi) bağlılıkları, iyi yönetimin bir sonucudur. Bu nedenle sıradan çalışanları ve yöneticileri de ana paydaş grupları olarak görüyoruz. Bunların da sistematik olarak çalışılması gerekiyor.
Bir kuruluşun itibar endeksinin neden yüksek veya düşük olduğunu anlamak için kuruluşun tüm paydaş grupları ile ilişkisini göz önünde bulundurmanız, onların şirketle ilgili çıkarlarını ve beklentilerini belirlemeniz gerekir. Ancak durumu değiştirmek için sadece ölçmek ve gözlemlemek yeterli değildir; çalışma sırasında elde edilen sonuçlara göre hareket etmeniz gerekir.
Paydaş yönetimi (İngiliz paydaşlardan - ilgili gruplar, ilgili çevreler) ilgili gruplarla ilişkilerin yönetilmesi anlamına gelen nispeten yeni bir kavramdır.
“İlgili grup” kavramının tanımı R.
Ölçek
Konuyla ilgili "Kurumsal Sosyal Sorumluluk" disiplininde
Kurumsal Sosyal Sorumluluk
"Nestle" şirketi
Tamamlayan: Barkova Anastasia Olegovna
ZB-MUPR3-23 grubunun öğrencisi
Bilim danışmanı:
Borodin A.G.
Moskova 2016
Soru listesi
1. Nestle OJSC'nin Rusya ekonomisindeki konumunun analizi 3
2. Nestle'de KSS anlayışının analizi. 6
3. Nestle şirketinin paydaş analizi. on bir
Şirketin kilit paydaşlarını belirleyin, onların gereksinimlerini ve beklentilerini tanımlayın. on bir
4. Nestle şirketinin sosyal programlarının analizi. 12
5. Nestle şirketinin finansal olmayan raporlamasının analizi. 16
Tablo 5 - Nestle şirketinin finansal olmayan raporlamasının kronolojisi 16
REFERANSLAR... 18
Nestle OJSC'nin Rus ekonomisindeki konumunun analizi
Nestle şirketi
Nestlé, doğru beslenme ve sağlıklı yaşam tarzı alanında uzman olan dünyanın en büyük yiyecek ve içecek şirketidir. Nestlé'nin ilkesi tüketicilere yalnızca yüksek kaliteli ürünler sunarak hayatı daha iyi hale getirmektir.
Nestlé'nin Rusya ile ilişkilerinin uzun bir geçmişi var. Şirket, ürünlerini Rusya'ya, St. Petersburglu tüccar Alexander Wenzel'in Rusya İmparatorluğu topraklarına Farine Lactée süt unu tedarik etmek için Henry Nestlé ile özel bir sözleşme imzaladığı 19. yüzyılın sonlarında tedarik etmişti.
Nestlé, 2016 yılında şirketin İsviçre'deki kuruluşunun 150. yıldönümünü kutluyor.
Bugün Nestlé, ürünlerinin bulunduğu çoğu kategoride Rusya pazarının lideridir: hazır kahve, kahve sistemleri ve kahve kapsülleri, yemek pişirme, hazır kahvaltılar ve tahıllar anında pişirme, dondurma, bebek maması. Ayrıca şirketin şekerleme pazarında da güçlü bir konuma sahip olması, bebek maması ve evcil hayvan maması.
Tablo 1 – 2016 yılı itibarıyla sermaye yapısı.
1996-2015 dönemi için Rusya ekonomisindeki Nestlé yatırımlarının toplam hacmi. 1,85 milyar doların üzerinde gerçekleşti.
Nestlé coğrafyasındaki Avrasya bölgesi Özbekistan, Kazakistan, Belarus, Azerbaycan, Gürcistan, Moğolistan, Türkmenistan, Ermenistan, Kırgızistan, Tacikistan gibi ülkeleri kapsamaktadır.
Rusya-Avrasya bölgesindeki Nestlé çalışanları yaklaşık 10 bin kişidir. Şirketin 9'u Rusya'da olmak üzere 12 fabrikası bulunuyor ve bu da Nestlé'nin bölgesel pazarda satılan ürünlerin %90'ından fazlasını yerel olarak üretmesine olanak tanıyor.
Şirketin faaliyetleri kurumsal sosyal sorumluluk “Ortak Değerler Yaratmak” anlayışı çerçevesinde yürütülmektedir. Bunun özü, yalnızca hissedarlar için değil, aynı zamanda bir bütün olarak toplum için de değer yaratmaktır. Beslenme, kırsal kalkınma ve su yönetimi sosyal yatırım için öncelikli alanlar olarak belirlendi.
Nestlé bir dizi çevresel ve sosyal programa katılmakta ve bunları bağımsız olarak uygulamaktadır. 1999'dan beri Rusya'da faaliyet gösteriyor eğitici program Sağlıklı bir yaşam tarzının bir parçası olarak çocuklarda beslenme kültürünü geliştirmeyi amaçlayan “Doğru beslenme hakkında konuşun”. Bugün Rusya Federasyonu'nun 56 bölgesinde 7 milyon çocuk katılıyor. Ebeveynlere ve çocuk doktorlarına yönelik bir diğer Nestlé eğitim programı olan “İlk 1000 Gün” başarıyla uygulanmaya devam ediyor. İlk günlerden itibaren sağlıklı büyüyün.” Çocuğun doğduğu andan itibaren ve yaşamının ilk 1000 günü boyunca sağlıklı beslenmeyi teşvik etmeyi amaçlamaktadır. Ayrıca şirket, 2015 yılında da Nestlé'nin Genç Profesyonellere Yönelik GENÇLİK Destek Programı kapsamındaki yükümlülüklerini başarıyla yerine getirmeye devam etti. Geçtiğimiz yıl, Rusya-Avrasya bölgesindeki Nestlé, 921 gence staj ve staj imkanı sağladı ve aralarında engelli kişilerin de bulunduğu 2.442 genç profesyoneli işe aldı. engelliler. Ayrıca şirket, genç neslin kariyerlerine başarılı bir şekilde başlamalarına yardımcı olmayı amaçlayan 312 etkinliğe katıldı. Şirket ayrıca Nestlé'nin 2014 yılında 12 partner şirketle oluşturduğu Alliance for Youth Support (Alliance4YOUth) çerçevesinde de çalışmalarına devam etti. Böylece 2015 yılında hem Nestlé'nin Moskova ofisinde hem de Nestlé fabrikalarında 13 ortak staj programı düzenlendi.
Nestlé Rusya 20 yıldır çözüme önemli katkılarda bulunuyor sosyal konular ve Rusya'daki bir dizi önemli kültürel projeye destek sağlıyor. 2015 yılı, şirketin dünyaca ünlü Bolşoy Tiyatrosu ile işbirliğinin 10. yıldönümünü kutladı. Nestlé, toplum ve dünya kültürü için ebedi değerler yaratmak amacıyla Mstislav Rostropovich Müzik Festivali ve Moskova Paskalya Festivali'ni desteklemek amacıyla usta Valery Gergiev liderliğinde seçkin müzisyenlerle işbirliği yapıyor.
NLMK'nın her seviyedeki bütçelere yaptığı ödemeler bir tablo şeklinde sunulabilir:
Tablo 2– Şirketin vergi, harç ve kesintileri (bin ruble olarak transfer yoluyla)
2. Nestle'de KSS anlayışının analizi
Nestle şirketinin KSS kavramı vardır. Web sitesinde belirtilir (finansal olmayan raporlamada).
Yasal gerekliliklere ve iç düzenlemelere uyumun sağlanması
Nestlé şirketi ticari faaliyetlerinde dürüstlük, dürüstlük ve adalet ilkelerinin yanı sıra yasal gerekliliklere sıkı uyum ilkelerine göre yönlendirilir.
Henry Nestlé'nin ilk bebek maması Farine Lactée'yi icat etmesinden bu yana Nestlé, işini şirketin hissedarları için uzun vadeli kâr yaratma temel ilkesi üzerine yürütmektedir. Sonuç olarak, tüm yasal gereklilikler yerine getirilip operasyonların güvenilirliğini sağlamak için her şey yapılmakta, aynı zamanda toplum için değerler yaratılmaktadır.
Nestlé'de bu yaklaşıma "Ortak Değer Yaratmak" adı veriliyor.
Temelli En son sürüm Nestlé'nin Haziran 2010'da güncellenen ve dünya genelindeki çalışanlara iletilen Kurumsal Çalışma İlkeleri halihazırda eğitim ve çeşitli eğitim faaliyetleri sunmuştur.
2011 yılından bu yana, Nestlé İş İlkeleri tarafından sağlanan belirli önlemlerin uygulanmasına yönelik programın bir parçası olarak kapsamlı ve sistematik modüler mesleki eğitim gerçekleştirilmektedir. Eğitim faaliyetlerinin odağı ve yoğunluğu, şirket çalışanının pozisyonuna ve spesifik sorumluluklarına göre seçilmektedir. Örneğin 2011 yılında ticari faaliyetlerde insan hakları ihlalleriyle mücadeleye yönelik eğitimlerin ilk aşaması, insan hakları ihlali riskinin bulunduğu ülkelerdeki şirket yöneticileri ve çalışanlarına yönelik olarak gerçekleştirildi. 2012 yılında en çok yönetim ve liderlik, çalışma koşulları, istihdam ve standartlara uyum konularındaki eğitim etkinliklerine ağırlık verildi.
Şirket gelecekte de kurumsal “Nestlé Çalışma İlkeleri”ni geliştirmeye ve değişen dünyanın gerçeklerine uyarlamaya devam edecektir. Ancak Nestlé'nin temel ilkeleri şirketin kuruluşundan bu yana değişmeden kalacak ve onun adalet, dürüstlük ve insanlara değer verme konusundaki kararlılığını yansıtmaya devam edecektir.
Nestlé, yerel mevzuatın yanı sıra kültürel ve dini gelenekleri de dikkate alarak dünyanın tüm ülkelerinde aşağıdaki “İş İlkelerine” uymaktadır:
· Doğru beslenme ve sağlıklı yaşam tarzı
Temel amaç tüketicilerin yaşam kalitesini sürekli iyileştirmektir. Bunu daha lezzetli ve sağlıklı yiyecek ve içecekler sunarak ve onların yemek yeme isteklerini destekleyerek başarıyorlar. sağlıklı görüntü hayat. Bu hedef kurumsal slogana da yansıyor: “Ürün kalitesi. Yaşam kalitesi".
"Nestlé Beslenme Profili Sistemi" Projesi
· Kalite güvencesi ve ürün güvenliği
Nestlé adı dünyanın her yerinde güvenliğin ve yüksek ürün standartlarının garantisidir.
· Tüketicilerle iletişim
Şirket, tüketicilerle sorumlu ve güvenilir iletişimin destekçisidir. full bilgiürün hakkında bilinçli bir seçim yapmalarını ve karar verme isteklerini desteklemelerini sağlar. sağlıklı beslenme. Ayrıca tüketicilerin gizlilik haklarına da saygı duyuyor.
Uluslararası İkamelerin Pazarlanması Kanunu hükümlerinin uygulanmasına ilişkin Nestlé Politikası ve Talimatları anne sütü Dünya Sağlık Örgütü (WHO).
· İş hayatında insan hakları
Şirket, BM Küresel İlkeler Sözleşmesi'nin İnsan Hakları ile Mesleki Güvenlik ve Sağlık ilkelerini tam olarak desteklemekte ve insan hakları ve iş hayatında çalışma hakkı konusunda örnek olmaya çalışmaktadır.
· Liderlik ve kişisel sorumluluk
Başarının anahtarı insanlardır. Nestlé birbirlerine saygılı davranır ve tüm çalışanlardan kişisel sorumluluk duygusuyla hareket etmelerini bekler. Değerlere saygı duyan, yetkin, motive insanlar burada çalışıyor. Gelişim ve ilerleme için onlara eşit fırsatlar verilir, kişisel bilgileri korunur ve hiçbir şekilde tacize veya ayrımcılığa maruz kalmazlar.
· Nestlé Yönetim ve Liderlik İlkeleri.
· İş sağlığı ve güvenliği
Şirket, işle ilgili kazaları, yaralanmaları ve hastalıkları önlemeye ve çalışanları, yüklenicileri ve kendisiyle birlikte çalışan tüm üçüncü tarafları korumaya kararlıdır.
· Tedarikçiler ve müşterilerle ilişkiler
Şirket, tedarikçilerinin, acentelerinin, yüklenicilerinin ve çalışanlarının ilişkilerinde dürüst, tutarlı ve objektif olmalarını ve zorunlu standartlara bağlı kalmalarını şart koşmaktadır. Aynı prensipler ortaklar için de geçerlidir.
· Nestlé Tedarikçi Kodu.
· Tarımın ve kırsal alanların geliştirilmesi
Tarım ürünlerinin kalitesinin iyileştirilmesine, çiftçilerin ve kırsal toplulukların sosyal ve ekonomik durumlarının arttırılmasına ve üretim sistemlerinin çevre üzerindeki etkilerini daha yumuşak hale getirecek şekilde iyileştirilmesine katkıda bulunur.
Çevresel sürdürülebilirlik
Şirket, çevresel dengeyi destekleyen iş uygulamalarını takip etmektedir. Her aşamada yaşam döngüsü Nestlé ürünleri verimli kullanıma kararlıdır doğal Kaynaklar Yenilenebilir kaynakları kullanmayı tercih ediyor ve israfı en aza indirmeye çalışıyoruz.
“Nestlé'nin çalışma ilkeleri şirketin kurumsal kültürünün temelini temsil ediyor ve hissedarlara karşı temel yükümlülüklerini tanımlıyor.
Bu, Nestlé Yönetim ve Liderlik İlkelerinin yanı sıra Kurallar'dır. iş davranışı Nestlé'nin işini kurduğu temel olan gerekli temeli oluşturur.
Şirketin İş Davranış Kuralları şunu belirtmektedir: Nestlé ve çalışanları yasal gerekliliklere sıkı sıkıya uymaktadır. Mevcut normlara ve yasal düzenlemelerin hükümlerine uygunluktan sapma hiçbir koşulda kabul edilemez. Ayrıca şirket çalışanlarının belirli durumlar için geçerli olan iç kurallara ve düzenlemelere sıkı bir şekilde uymaları gerekmektedir. Bu tür iç gereksinimlerin varlığı Karakteristik özellikşirketler. Bazı durumlarda Nestlé'nin iç kuralları ve düzenlemeleri, yerel yasaların izin verdiği şeyleri sınırlayabilir."
Beslenme Konuşması programı modülerdir. Bu, öğretmenin uygulama biçimini, programın her bölümündeki konuların çalışılma sırasını ve belirli bir konunun çalışılma süresini bağımsız olarak belirlemesine olanak tanır.
Programı uygulamak için farklı yaş gruplarındaki öğrencilere yönelik üç eğitimsel ve metodolojik set kullanılmaktadır:
6-8 yaş arası çocuklar için “Doğru beslenme hakkında konuşun” (okul çocukları için çalışma kitabı, Araç setiöğretmenler için bir dizi poster, ebeveynler için bir broşür);
9-11 yaş arası çocuklar için “Sağlık kampında iki hafta” (okul çocukları için çalışma kitabı, öğretmenler için öğretim yardımı);
12-14 yaş arası çocuklar için “Doğru beslenme formülü” (okul çocukları için çalışma kitabı, multimedya diski, öğretmenler için el kitabı);
Program etkileşimlidir, okul öncesi ve okul çocuklarının öğrenme sürecine doğrudan katılımını teşvik eder, beslenme kurallarına uyma ve kendi sağlıklarına dikkat etme konusunda ilgi ve istek uyandırır. Öğrenme sürecini organize etmek için kullanılırlar Çeşitli türler oyunlar (rol yapma, durumsal), projeler, mini eğitimler, tartışmalar. Okul çocuklarının bağımsız yaratıcı faaliyetlerine büyük önem verilmektedir (arama yeni bilgi, ödev hazırlama vb.).
“Doğru beslenme hakkında konuşun” programı çeşitli ülkelerde uygulanmaktadır. Eğitim Kurumları: anaokulları, ortaokullar, spor salonları ve liseler, ıslah okulları, yatılı okullar, yetimhaneler ve ayrıca ek eğitim kurumları temelinde.
Biri en önemli koşullar projenin etkili bir şekilde uygulanması - ebeveynlerin desteği. Bu nedenle “Doğru beslenmeyle ilgili sohbette” bazı görevler çocuklar ve yetişkinlerin ortak faaliyetlerine odaklanmaktadır. Ebeveynler ayrıca tatiller, yarışmalar, sınavlar gibi çeşitli etkinliklerin hazırlanmasına ve düzenlenmesine de katılırlar. Programın bir parçası olarak bölgelerde, babaların ve annelerin doğru beslenme konusunda daha fazla bilgi edinebileceği ve uzman tavsiyesi alabileceği ebeveyn kulüpleri oluşturuluyor.
3. Nestle paydaşlarının analizi
Şirketin kilit paydaşlarını belirleyin, onların gereksinimlerini ve beklentilerini tanımlayın.
Tablo 3 – Şirket paydaşlarıyla etkileşim « Nestlé»
| Paydaşlar | Paydaş gereksinimleri | Şirket Beklentileri |
| Hissedarlar | · yüksek düzeyde temettü getirisi; · artan iş verimliliği; · şirketin mali istikrarı; · Gündemdeki tüm konularda hissedarlara, hissedar toplantılarına yönelik materyallerle zamanında bilgi sağlanması | · eşit fırsatlar; · adil operasyonlar (dolandırıcılık yok); · kurumsal yönetimin etkinliği; · İçeriden öğrenilen bilgilerin gizliliği ve ifşa edilmemesi; · olağan ve olağanüstü Genel Kurul toplantılarında karar almak; · Yönetim Kurulu üyelerinin seçimi |
| Yatırımcılar | · yüksek düzeyde bilgi şeffaflığı; · artan iş verimliliği; · şirketin mali istikrarı; · kârda artış, yatırım getirisi; · kapitalizasyonda artış; · geliştirme maliyetlerinin azaltılması | · yüksek düzeyde bilgi şeffaflığı; · şirketin mali istikrarı; · yapılan ödemelerin istikrarı ve zamanlılığı; · sermaye kullanımı için makul ücret (krediler, temettüler, kuponlar); · finansal risklerin azaltılması |
| Kadro | · ücretlendirme ve terfide eşit haklar ve fırsatlar; · şirketin mali istikrarı; · uzun vadeli beklentilere sahip istikrarlı işler kariyer gelişimi, yüksek düzeyde ücret; · genişletilmiş sosyal yardım ve garanti paketi; · İşçilerin yüksek düzeyde sosyal korunması; · ileri eğitim programları | · Şirket tarafından benimsenen kural ve standartlara uygunluk; · planlanan çalışmanın tüm kapsamının uygulanması; · Nitelik ve yeteneklerin pozisyonun gereklerine uygunluğu; · bağlılık; · endüstriyel ve yangın güvenliği, yol güvenliği alanında sorumlu davranış; · olumlu sosyo-psikolojik iklim; · düşük seviye takımda çatışma; · kişisel ve kurumsal çıkarların yazışmaları |
4. Nestle şirketinin sosyal programlarının analizi
Bizim görüşümüze göre, bir işletmenin uzun vadede başarılı olabilmesi için sadece hissedarlar için değil aynı zamanda bir bütün olarak toplum için de değer kaynağı olması gerekir. Nestlé bu yaklaşımı “Paylaşılan Değer Yaratmak” olarak adlandırıyor.
“Paylaşılan Değer Yaratmak” kavramının kökeni, Nestlé'nin işinin uzun vadede başarılı olabilmesi için aynı zamanda şirketin içinde faaliyet gösterdiği toplumun refahının da gerekli olduğunun anlaşılmasından kaynaklanmaktadır. Bu kavram, nasıl ulaşılacağına ışık tutuyor rekabet avantajı Bu da hissedarların acil sosyal ve çevresel sorunları ele alarak kar elde etmelerine olanak tanıyacak. Özellikle ticari faaliyetlerin başarısı ve toplumun refahı, şirketin aşağıdaki sonuçlara ulaşmayı başarması durumunda sağlanacaktır:
Hem gelişmiş hem de gelişmiş ülkelerde toplumun ihtiyaçlarını tam olarak karşılayan yeni tür ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi gelişmekte olan ülkeler;
Şirketin faaliyetlerinin tüm bölümlerinde kaynakların daha verimli kullanılması;
Bölgesel düzeyde ekonomik ve sosyal kalkınma için gerekli koşulların iyileştirilmesi.
Nestlé aşağıdaki üç alanda “Ortak Değer Yaratmaya” önemli katkılarda bulunabilir:
Beslenme: Tüketicilerin sağlığına faydalı gıda ürünlerinin üretiminin yanı sıra, yenilikçi teknolojilerin tanıtılması ve ortaklık programlarının aktif uygulanması yoluyla şirket ürünlerinin bulunabilirliğini artırmaya ve maliyetlerini düşürmeye yönelik önlemler.
Su yönetimi: kıt su kaynaklarının korunmasına yönelik destekleyici önlemler ve daha fazlası verimli kullanım su içinde üretim süreçleri ve bitmiş ürünleri satarken, bu da şirketin ortaklarına fayda sağlar.
Tarımsal alanların geliştirilmesi: Nestlé ürünlerinin üretimi için gerekli tarımsal hammaddelerin yetiştirildiği kırsal alanlardaki çiftliklerin gelişiminin teşvik edilmesi. Bu politika, gerekli yüksek kaliteli kaynaklara kesintisiz erişimi garanti eder ve aynı zamanda Nestle'nin müşteri tabanını genişletir.
Geçmişte, toplumsal kalkınma ve çevresel girişimlere yapılan kurumsal yatırımlar genellikle bir "sorumluluk", bir borç, hatta sadece hayır kurumu, operasyonel riskleri en aza indirmek ve itibarı korumak için gerekli ek bir harcama olarak görülüyordu. "Ortak Değer Yaratma" kavramı, bu yatırımların yalnızca bir taahhüt olarak değil, aynı zamanda uzun vadede Nestlé'nin iş konumunu güçlendirme fırsatı olarak yeniden çerçevelenmesine katkıda bulundu; bu da, hissedarlar ve tüm paydaş grupları için kâr üretebilir.
“Ortak Değer Yaratma” kavramı, şirketin sürdürülebilir kalkınma ilkesine ve gerekli tüm standartlara sıkı sıkıya uyma ilkesine bağlılığına dayanmaktadır. Bu hususların her ikisi de iş risklerini en aza indirmek, itibarı korumak ve şirket maliyetlerini azaltmak (bu sürdürülebilir kalkınma ilkesiyle ilgilidir) açısından son derece önemlidir. Paylaşılan Değer Yaratmak girişiminin nihai hedefi, Nestlé'nin rekabet gücünü artırmasını ve uzun vadeli ticari başarıya ulaşmasını sağlamaktır.
Çalışanların bu konsepte olan bağlılığı Nestlé'yi bir şirket olarak farklı kılmaktadır kalıcı temelİşletmeler, tüketiciler, çalışanlar ve tedarikçilerin yanı sıra aileleri ve bir bütün olarak toplum için değer yaratmaya kararlıdır
Tablo 4 - Şirketin sosyal programları « Nestlé»
| Programın adı | Uygulama süresi | kısa bir açıklaması | Tahsis edilen fonlar |
| İnsan hakları | 2013 – 2016 | Sekiz kritere dayanan İnsan Hakları Durum Tespiti Programının iyileştirilmesine yönelik çalışmalara devam edildi: şirket politikasına uygunluk, hissedar katılımı, eğitim, risk değerlendirmesi, etki değerlendirmesi, performans Çalışma Grubu Nestlé İnsan Hakları, Ortaklık ve Diyalog, Doğrulama ve Raporlama (bu alanların her birinde aldığımız spesifik önlemlere ilişkin bilgi için bkz. İnsan Hakları); · AB Taahhüt Anlaşması, çevrimiçi reklamları ve üçüncü taraf ticari markalara sahip web sitelerini kapsadığı ölçüde, 12 yaşın altındaki tüketicilere yönelik pazarlama için geçerlidir; · Nestlé perakendecilerinin ve distribütörlerinin anne sütü yerine geçen ürünlerin pazarlanmasına ilişkin WHO Kurallarının gerekliliklerine uymasını sağlamak için pek çok çalışma yapılmıştır; · Nestlé Bütünleştirici Raporlama Sistemi'nin şirket genelinde uygulanması devam ediyor; · Yolsuzlukla Mücadele Eğitim Programı, Nestlé'nin her türlü “teşvik ödemesini”, bu tür bir uygulama yerel mevzuata aykırı olmasa bile yasaklayan pozisyonunu yansıtmaktadır; · CARE bağımsız denetim programı anketi revize edilerek denetimin kapsamı güvenlik departmanını da kapsayacak şekilde genişletildi; | 13 milyar ruble; Net kârın %162'si |
Bu nedenle Nestlé çeşitli sosyal programlara yoğun yatırım yapıyor. Her çalışana farklı manevi yaşam alanları sağlamaya özellikle dikkat edilmektedir. Ana vurgu, sosyal açıdan sorumlu bir işletmenin oluşturulmasıdır.
5. Nestlé'nin finansal olmayan raporlamasının analizi
Tablo 5 - Nestle şirketinin finansal olmayan raporlamasının kronolojisi
| Şirket | Raporlama dönemi | ||||||||||||
| Nestlé | EO | UOR | CO | CO | CO | CO | CO | CO | CO | VE HAKKINDA |
Şirket Nestlé 2004 yılından bu yana her yıl finansal olmayan raporlama yayınlamaktadır. Son rapor 2016 yılında derlenmiş olacaktı. Şirket tarafından sunulan mali olmayan tüm raporlar, sürdürülebilir kalkınma (SD) raporları şeklinde, standart bir biçimde derlenmekte, yapılarında şirketin tanımını, kurumsal yönetim yapısını, sürdürülebilir kalkınma ilkelerine ilişkin bilgileri içermektedir. , personel ve şirket içi sosyal programlar ve ayrıca dış yönlendirmeler sosyal Politika sosyal, çevresel, hayırsever projelerin uygulanması, iş güvenliği ve endüstriyel güvenlik alanında. Ayrıca sürdürülebilirlik raporları paydaşlarla ilişkilerin özelliklerini de içermektedir.
ÇÖZÜM
Dolayısıyla Nestlé'nin Rusya ile ilişkilerinin uzun bir geçmişe sahip olduğunu görüyoruz. Şirket, ürünlerini Rusya'ya 19. yüzyılın sonlarında, St. Petersburg tüccarı Alexander Wenzel'in bölgede süt ürünleri tedariki için Henry Nestlé ile özel bir sözleşme imzalamasıyla tedarik ediyordu. Rus imparatorluğu. 20. yüzyılın 90'lı yıllarının başında, Nestlé'nin Nescafe ve Nesquik de dahil olmak üzere büyük markaların satışlarını aktif olarak geliştirmeye başlayan bir ithalatçı ve distribütör ağı oluşturmasıyla yeni bir aşama başladı. Nestlé Nisan 1995'te Nestlé Moskova'daki temsilcilik ofisini açtı - Societ pour l "Exportation des Produits Nestl S.A. Ve zaten 1996'da tam teşekküllü bir Rus şirketi Nestle Food LLC, ürünleri için bir satış ve pazarlama sistemi düzenleyecek Rusya pazarı. 2007 yılında şirket yeni bir isim aldı - Nestlé Russia LLC. Rusya Hükümeti, “Rusya” isminin kullanılmasına izin verirken, şirketin Rusya ekonomisine yaptığı büyük ölçekli yatırımları ve sosyal programlara büyük katkısını dikkate aldı.
KAYNAKÇA
1. Şirketin işleyişinin temel yönleri ve sorunları [Elektronik kaynak]. – Erişim modu: http://www.nestle.ru/sharedvalues/prava%20cheloveka%20i%20%20ih%20sobljudenie/kljuchevye%20aspety%20i%20problemy/home
2. Nestle gelir tablosu [Elektronik kaynak]. – Erişim modu: liveting.com
3. Nestle şirketinin sosyal raporu [Elektronik kaynak]. – Erişim modu: http://www.nestle.ru/asset-library/documents/nestle-social-report-2009.pdf
Nestle şirketinin sosyal raporları [Elektronik kaynak]. – Erişim modu: http://www.nestle.ru/sharedvalues/social-reports
İlgili bilgi.
