Deneyimi benimseyin. İşi geliştirmek için etkili bir yöntem olarak deneyim ödünç almak

Allah'ım, çok acı çekiyormuşsun gibi görünüyor, anlıyorum! Şu formülasyonu öneriyorum: "Kendi yönetim modellerinizi geliştirirken, mümkünse meslektaşlarınızın deneyimlerini (uygun ölçekte) incelemek gerekir." Eminim çoğu aklı başında insan bunu yapıyordur. Kural olarak, kendi yönetim modelimin zaten geliştirildiği aşamada başkalarının deneyimlerini kendim kontrol ediyorum.

Cevap

Bana öyle geliyor ki Sergei, Rus iş ortamının özelliklerini gözden kaçırıyoruz. Deneyimlerden öğrenmek yeterli değildir. Kendi etkili yönetim araçlarımızı geliştirmemiz ve uygulamamız gerekiyor. Bu, araştırmayı, iş ortamımızda işe yarayacak modellerin uygulanmasını gerektirir. Maalesef bu yönde neredeyse hiçbir faaliyet yok. öyle düşünmüyor musun?

Samimi olarak.

Cevap

1. Muhtemelen tam olarak formüle etmedim. Geliştirme ve uygulama ARASINDA, diğer kişilerin deneyimlerini kontrol etmenizi öneririm.
2. Etkinlik. Elit kesimde bir değişime ihtiyaç var - mevcut olan bu tür görevler için uygun değil (“Putin herkese yalan söyledi…” konusuna bakın)
3. Zaten "Sovyet Sonrası Rusya'da Yönetim" konulu bir kitap yazmaya başlamıştım (hayatımda ilk), ancak çok az deneyimim olduğunu fark ettim ve şimdilik durdurdum. Bu sorunu yeniden başlatmamız gerekiyor! Muhtemelen birçok insan böyle düşünüyor, çalışıyor ve deneyim kazanıyor. Emekliliğe yaklaştıkça yazacağız!

Cevap

1. Ne yazık ki Sergey, kendi ilgi alanlarımı geliştirirken diğer insanların deneyimlerini kontrol etme fırsatım olmadı, ancak hareketin özelden genele doğru yönü, ilk önce görev için bir iş sürecini modellemekle başlamama, gerçekleştirmeme izin verdi spesifik saha çalışması, ayarlamaların yapılması ve ancak bundan sonra açıklama süreçlerine geçilir. Kontrol etmek kötü bir fikir olmaz. Yardım edebilir misin?
2. Elit kesimin değişimi kendiliğinden gelişen bir süreç değildir. Seçkinler birdenbire ortaya çıkamaz. Bana öyle geliyor ki elitlerde bir değişiklik yok, yalnızca kaynak kontrolü yöntemlerinde bir değişiklik var. Ders çalışıyor tarihi deneyim sosyal Gelişim farklı devletlerin gelişim aşamalarının aynı karakteristik özelliklere sahip olduğunu öne sürmektedir. Örneğin 30'lu yılların gangsterleriyle bizim 90'lı yıllarımız arasında pek çok ortak nokta var. Bu tür dönemler 40'lı yıllardan 60'lı yıllara kadar İtalya'da ve günümüzde Ukrayna'da tespit edilebilir. Elbette her dönem yeni kişilikleri kamuoyunun gündemine getirse de, değişen elitler değildir. Kaynakların kontrol edilme şekli değişiyor. Artık ana kontrol aracının değişmesiyle birlikte geliştirme aşamasının da değişeceğine neredeyse eminim. Aşamaların isimleri benim tarafımdan icat edilmedi ama onlara tamamen katılıyorum. Herhangi bir devrimci sıçramanın ardından, bir seçkinin yerini bir başkası aldığında, toplumsal ilişkilerin gelişimi birkaç aşamadan geçer: haydutluk, bürokratik, entelektüel. Her form, kaynakları kontrol etmeye yönelik ana araçlara karşılık gelir. Ayrıntılara girmeyeceğim. Eğer istersen o zaman Detaylı Açıklama Bir kontrol aracından diğerine geçişin karakteristik özellikleri ve koşulları makalemde veya kitabımda bulunabilir. Ama asıl önemli olan beklemek zorunda olmamanızdır. Hem üretim süreçlerinde hem de üretim süreçlerinde yüksek verimlilik ile karakterize edilen entelektüel gelişim dönemine geçişi yaklaştıracak yeni kontrol araçlarının aktif olarak teşvik edilmesi gerekmektedir. yüksek seviye Halkla ilişkiler.
3. Kitabınızı yazmayı emekli olana kadar ertelemeyin. Belki de şimdi talep edilecek olan budur. Evet ve bulmak istiyorum kullanışlı bilgi işim doğrultusunda. Maalesef konuyla ilgili beni ilgilendiren neredeyse hiçbir şey yok. Belki de beklediğim senin eserindir?

Samimi olarak.

Cevap

Ülkemizin totalitarizmden demokrasiye geçtiğini unutmamalıyız. Esas itibariyle orta türden bir şey elde ettik. Napolyon ayrıca Rusya'da iki sınıf bulduğunu söyledi - efendiler sınıfı ve köleler sınıfı, üçüncü bir sınıf yok, bu nedenle serfliği ortadan kaldırmak ülkeyi siyasi ve ekonomik bir eve sürüklemek anlamına geliyor.

Çinliler kapitalizme geçişe ekonomiden başlayarak yavaş yavaş siyasi sistemi değiştirdiler. Mülkümüz dağıtıldı. Yerel seçkinlere aittir. Gelişim için sürekli para tahsis edilir. Yönetim aygıtındaki yönetici sayısı alışılmışın dışındadır. Kendi insanınızı yaratmanız gerekiyor. Yazarın endişe duyduğu ödünç almaya gelince, bundan bahsetmenin faydası yok; hayatımız boyunca bir şeyi ödünç alıyoruz. İşletmelerinin çalışmalarını destekleyecek ve başka ülkelerde veya devlet hizmetlerinde oturmayacak sorumlu sahipler ortaya çıkana kadar bekleyecek bir şey yok.

Cevap

1. noktaya göre oldukça mantıklı bir şekilde inşa edilmiştir, "basitleştirme" aşamasını eklemenizi öneririm - deneyimlerin gösterdiği gibi, her zaman basitleştirilecek bir şeyler vardır.
2. noktaya göre - seçkinlerimiz toplumumuzun bir yansımasıdır, oradaki "onların" kötü olduğunu ve buradaki "bizim" iyi olduğumuzu düşünmeyin. Seçkinler, toplumu değiştirmek için "kabaca hızlı bir şekilde" (Lenin, Stalin) veya "yumuşak bir şekilde hızlı değil" değiştirilebilir (örnek vermeye hazır değilim ama sanırım bir tane var, belki İsa?) .
3. maddeye göre - kitap, yeni neslin "kırılmamasına" ve Sovyet sonrası yöntemleri kabul etmemesine yardımcı olmak için "Hedefler, engeller ve sonuçlar" konulu "yumuşak, hızlı değil" alanındandır. . Henüz düşüncelerimi paylaşmaya hazır değilim çünkü yeterli tecrübem yok ve konu ağırlıklı olarak psikolojiye giriyor.

Cevap

Bu bizim seviyemiz mi, iyi mi, kötü mü? İkinci paragrafta bir mantıksızlık yapmışsınız. Elitlerin değişimi hızlı ya da yavaştır. Burada anlamsal bir hata var. Değişim ancak hızlı olabilir. Yalnızca mevcut seçkinlerin evrimi yavaş olabilir. Evet yavaş yavaş dönüşüyor ama bu sürece değişim denemez.
Ve son olarak son şey. İş ve iş farklıdır. Bir kitabı ve diğer sunum biçimlerini okuyucunun hedeflerine ulaşmada güveneceği bilgi kaynakları olarak düşünmek doğru olabilir. Bu tam olarak koçların ve danışmanların rolüdür - gerekli bilgiyi öğretmek ve sağlamak. Bir uygulayıcı olarak bu bana yeterli gelmedi.
Haklısınız, herhangi bir strateji oluştururken psikoloji çok önemlidir. Özellikle iyi bir sonuç bekliyorsanız.

Samimi olarak.

Cevap

(((Hem üretim süreçlerinin yüksek verimliliği hem de yüksek düzeyde sosyal ilişkiler ile karakterize edilen entelektüel gelişim dönemine geçişi yaklaştıracak yeni kontrol araçlarının aktif olarak teşvik edilmesi gerekmektedir.)))

Kabul etmek. Belirli bir sıklıkta tam kontrolün (seçici olmayan) gerekli olduğunu da ekleyeyim. Vergi denetimini atlıyorum; burada kaynak kullanımının kontrolü önemli. Ancak "hepimiz insanız ve hepimiz iyi yaşamak istiyoruz", tespit edilen ihlallerin çözümü için karşılıklı bir anlaşma göz ardı edilmiyor. :)
Yöneticiler için sorumluluk önlemlerinin geliştirilmesi ve bunların sıkılaştırılması da gereklidir. Yöneticilerin çoğunluğunun “arkalarında hiçbir şey olmadığı” bir sır değil; onlara karşı dava açılması durumunda tutuklamaya bile gerek yok. Ama yakın akrabaları pek çok şeyle övünebilir :) Bunu hepimiz çok iyi biliyoruz, bu durumda ne yapmalı? Bu bariz “haksızlığın” kanunla düzenlenmesi gerekiyor! Kefillerde olduğu gibi kişisel malların sorumluluğu yakın akrabalara da genişletilebilir mi? :) Bunun çok etkili olacağını ve yetkililerin saflarının kendiliğinden azalacağını düşünüyorum ama hiçbiri bu konuyu dikkate bile almıyor ve bürokratik bir devrim başlayacaktı! :)))) Bu "Saakaşvili"lerden kaç tane var bizde?

Genel olarak, devlete ait işletmelerin çeşitli şubelerine, yan kuruluşlarına, tabiri caizse, kendi özel hedeflerini takip ettikleri elitlerine inanmıyorum. Ücret seviyesinin birkaç kat daha yüksek olduğu kredilere ve hibelere, onlar için yapılan tahminlere inanmıyorum maaşlar Diğer işletmelerde paralel pozisyonlarda bulunan ve bu pozisyonların sıklıkla “ölü ruhlar” ile doldurulduğu ölümlüler için de aynı şey, uluslararası piyasalarda kabul edilen maliyetlere eşdeğer olduğu tahmin edilen, yapılan işin maliyeti için söylenebilir. “onların” şirketleri aracılığıyla. Ve kredilerin ve bunlara olan faizlerin geri ödenmesi, benim ve çocuklarımın masrafları da dahil olmak üzere vergiler pahasına gerçekleşecek.

Cevap

Neden başımız belaya giriyor ve aynı zamanda çoğu zaman “durumun kurbanı” oluyoruz ve çevremizdeki herkes ve her şey suçlu (koşulların çakışması, insan faktörü, doğal afetler), ama biz değil mi?
İnkar etmek bizim için neden analiz etmekten, derinlemesine düşünmekten, hassaslaştırmaktan, uyarlamaktan ve kabul etmekten daha kolaydır?
Neden böyleyiz? Zihniyet, rüşvet, yolsuzluk, aşinalık, bencillik, yasaların "kendisi için" geliştirilmesi, buraya başka ne ekleyebilirsiniz? :) Her şey sadece buna inerse, o zaman bir çıkış yolu vardır - onu sıkılaştırmak ve Stalin'in yönetimini hatırlamak. yöntemler?

Cevap

Çok mantıklı sorular soruyorsunuz. Sorularınızı mümkün olduğunca ayrıntılı bir şekilde cevaplayacağım.
Operasyonel verimlilik büyük ölçüde iş ortamının özelliklerine bağlıdır. Bu tür pek çok özelliği tespit etmek mümkün. Bunlardan başlıcaları şunlardır: şirket içi yolsuzluk da dahil olmak üzere yüksek yolsuzluk, düşük seviye bölümler ve buna karşılık gelen endüstriyel ilişkiler düzeyi. Yukarıdakilerden en önemli mülk- en yüksek yolsuzluk seviyesi. Burada yel değirmenleriyle savaşmaya gerek yok - yolsuzluğun tüm tezahürleri. Şirket içi yolsuzlukları tek bir işletmede ortadan kaldırmak mümkündür. Lenin'in, dünya devrimi fikrinin başarısızlığından sonra ortaya çıkan, tek ülkede sosyalist devrimin mümkün olduğuna dair tezini hatırlayın. Ayrı bir soru olarak. Yolsuzluğu ortadan kaldıralım, gelişmiş sermaye ülkelerinin geliştirdiği etkili yönetim araçları işe yarayacaktır. Sonuç hemen olacaktır. Uygulama, en son yönetim sistemlerinin uygulanmasının, üretim süreçlerine hizmet verme maliyetlerinde %50'ye varan oranda tasarruf sağladığını göstermektedir.
İnsanın önce kendi çıkarlarını düşünmesi insan doğasıdır. Etkili üretim ilişkileri gelişmemişse, eğer işçiler nihai ürünle, üretkenlik artışıyla ilgilenmiyorsa, eğer bilinç başarıya katkı sağlamıyorsa, o zaman işletmelerde olan biteni tamamen politize olmuş, çok yönlü çıkarlarla doymuş hale getiririz. yozlaşmış bir yapıya sahip. Ancak bu heterojen endüstriyel toplulukta, bireylerin ve birey gruplarının işletme fonları pahasına kendi çıkarlarını dikkate almaları için ideal koşullar mevcuttur. Bu yolsuzluktur. Ancak işin tuhafı, yolsuzluk operasyonlarından kaynaklanan zarar, ilgisizlik ve ilgisizlik kadar önemli değil. Psikolojik açıdan bakıldığında, yakındaki biri resmi konumunu kişisel çıkarları için kullanırken insanları verimli çalışmaya motive etmek zordur. Bu nedenle, neredeyse her işletmede, hatta müreffeh kabul edilen bir işletmede bile, üretim süreçlerinde ilgili taraflarca yapay olarak desteklenen değişen derecelerde şeffaflık bulabiliriz. Ortamı gerçekten şeffaf hale getirirseniz etkisiz eylemlerde bulunmak imkansız hale gelir. Yine büyük işletmelerdeki iş deneyimi, etkili ve göze batmayan kontrolün olduğu şeffaf bir ortamda, üretim süreçlerinin verimliliğini artırmaya yönelik çalışan faaliyetinin aniden uyandığını göstermektedir. “Girişimcilik cezalandırılır”, “şanslı yolcular” gibi deyimlerin, etkili çalışma girişimlerinin belirli çıkarlara yönelik bir tehdit olarak olmasa da kesinlikle aptallık olarak algılandığı o kadar şeffaf olmayan bir ortamda doğduğunu biliyorsunuz. Şeffaflık, siyasetin ortadan kaldırılması, bireylerin ve grupların çıkarlarının ortadan kalkması çalışanların yaratıcılığını serbest bırakıyor. İşletmelerin iç ortamının şeffaflığını artırmak için çalışan bağımsız bir temsilci olarak hizmet üretim süreçlerine katılarak, karmaşık üretim sorunlarının çözümünde çalışanların gönüllü ve özverili yardımlarıyla sıklıkla karşılaştım. Tekliflerini üstlerine değil bize geldiler. Bu, verimliliğin artırılmasına katılım ihtiyacına da işaret ediyor. İnsanlar yeteneklerini, pratik ve teorik bilgilerini kullanamamanın yükünü taşıyor. Üretim ihtiyaçlarını dikkate almadan çalışmak insanların psikolojik durumunu olumsuz etkiler.
Artık etkili yönetim araçları ortaya çıktığına göre tek sorun bunların kullanımının yaygınlaşmasıdır. Al ve kullan. Üretim süreçlerini etkin bir şekilde yönetme yöntemlerini öğrenin.

Samimi olarak.

Cevap

Allah'ım merhaba! Bu, “ilkelerinden vazgeçemeyen” ve Uzak Doğu'dan başkente taşınan Svetlana Goryacheva değil mi? Bu büyükanne hâlâ aklı başında mı ve başkanın dikkatini çekebilecek kapasitede mi?)

Cevap

Merhaba Evgenia! :)
(((Bu aynı Svetlana Goryacheva değil mi...?)))
Bilmiyorum. :)

Ancak sorusu ve cevabı beni biraz şaşırttı.
Deneyimle ilgili cevabı girişimcilik prizmasından değerlendirdiğimden ve Putin V.V. gençlik aracılığıyla. :) Ve duyduğumda - gerek yok, kafam karışmıştı.

Bir süre önce Japonlarla konuştum, onlar çok ilginç bir millet. İş yapma konusunda, kaç hareket yapılması gerektiği ve hangi tarafa yaklaşılacağı/yerleştirileceği vb. konularda ilginç yaklaşımları var. çalışma süresini en aza indirmek için. Mesela terzi olarak çalışıyordum, iş parça başıydı. Buna göre, daha fazla para kazanmak için, en uygun kesim düzenini arıyordum ve sadece düzenini değil, aynı zamanda zaman kaybı olmaması için parçayı hangi taraftan tutmamın daha kolay olduğunu da arıyordum. dikmek gerekiyor - şunu veya bunu vb. Benim için bu bir yerde yaratıcı sürece dönüştüğü için ilgilendim ve uğraşmayanlardan daha iyi sonuçlar elde ettim :) Japonlar da aynı - en etkili yöntemleri, yöntemleri arıyorlar ve. yani her yerde ve her şeyde. Hatta işçinin sadece ellerini değil bacaklarını da nasıl kullanacaklarını düşündüklerini duyunca güldüm! Fabrikalardan birinde Sovyet sloganımızı hatırladım: "Her çalışma dakikası tamamen dolu." Japonlar kesinlikle buna göre çalışıyorlar. Ondan sonra hemen intihar oranlarının yüksek olduğu aklıma geldi... Eğer işçileri, bir operasyonu tamamlamak için ayrılan süreye uymuyorsa, o zaman bu işçiyi başka bir şantiyede deneyerek ona en etkili getiriyi belirlerler.
Ülkemizde bir iş gününün veya çeşitli haritaların, zaman işleyişinin fotoğrafını çekerken insanlarımız şu veya bu detayı veya işlemi tamamlamanın biraz daha zaman aldığını göstermeye çalışıyor, öyle ki uygulanması sırasında çok stresli değil ama normun gereğinden fazla yerine getirilmesi primin boyutunu da etkileyecektir :)

Neden onlar gibi çalışamıyoruz/iş sağlayamıyoruz? Yolsuzluklarımızın düzeyini ihmal ediyorum, yetkililerimize, işletme sahipleri olarak şu soruyu soruyorum, çünkü sahipleri böyle bir sistemi, bu tür yöntemleri uygulayabilecek mi? Bunun için de öğrenmemiz, gelişmemiz, düşünmemiz, deneyimlerden öğrenmemiz gerekiyor :)

Ayrıca Japon ekonomik analiz yöntemlerini de seviyorum, bizimkinden biraz farklılar, kısıtlama teorisine dayanıyorlar ve bir bütün olarak devletten bahsetmeye bile gerek yok, işletme sahipleri için çok faydalı olacaklar. Genel olarak bir ekonomist, bir analist olarak, ekonomilerimizi önemseyen bir kişi olarak (Ben Rus değilim), halkımızın refahı için :), onların deneyimlerini kendi ülkemizde uygulamak için benimsemek isterim. ülkeler.
Sovyet sonrası ülkelerimizin sorunları, farklı olmaları dışında hemen hemen aynı spesifik yer çekimişu ya da bu yönde.

Cevap

Allah'ım merhaba! Alaycı olmak istemiyorum ama Murphy'nin önermelerinden birini hatırlamadan da edemiyorum! Üzgünüm, kendi sözlerim gibi... eğer bir aptalın çalışabileceği bir sistem yaratırsanız, o zaman bu sistemde yalnızca bir aptal çalışmak ister.)
Vidaları sıkmak, kömür çıkarmak, bir süreliğine çukur kazmak, desenler çizmek ve her seferinde çıtayı yükseltmek gibi bir plan gerçekleştirebilirsiniz, tıpkı Japonya'daki gibi, ama neden? Hangi ilgi? Her zaman makinenin başında durup yarının dünden daha iyi olacağını mı düşünüyorsunuz?) Sıkıcı ve ilgisiz!)
Belki Japonlar bu konuda deliriyor?
Pike'ı eğiten masaldaki "sobadaki aptal" Ivan imajından daha çok etkilendim!

Cevap

Deneyimi benimsemek veya kişinin kendi (veya başkalarının) hatalarından ders alması ilerlemenin ayrılmaz parçalarından biridir, ancak bu soru tam olarak bu şekilde sorulmaktadır çünkü Son zamanlarda Her şey olabilir daha fazla hata Ekonomi alanında, örneğin tarımsal işletmelerde, her ne kadar her çiftçi, tarım bilimci, ekonomist ve diğer tarım uzmanları, yetkililerin yardımı olmadan mahsul veya süt veriminin nasıl elde edileceğinin muhtemelen daha iyi farkındadır. İlk başta devletin sağlaması daha iyi olur. mal satın alımları, imtiyazlı borç verme ve çiftliklerin vergilendirilmesi, bunlara istediğiniz gibi isim verin: kolektif çiftlikler, kooperatifler, TOZ'lar, tarımsal işletmeler, ancak ekonomik açıdan gönüllü olarak faydalı bir temelde. Yapay oluşumlara fon sağlamak, ölü doğmuş bir çocuğu hayata döndürmek anlamına gelir. Serbest kalkınma olanağı, dünya çapındaki ilerleme ve ekonomik büyüme deneyimidir.

Cevap

Gelişmiş ülkelerin ve başarılı bir şekilde gelişmekte olan bazı ülkelerin biriktirdiği deneyimlerin aktarımında herhangi bir sorun yoktur. Sorunun çok naif olduğunu düşünüyorum. Bu deneyim Rusya'da aktif olarak yayılıyor. Yani basit sorunuzun cevabı oldukça açık ve tartışılacak herhangi bir konu içermiyor. Ama izin verirseniz bir soruyla konuyu düzeltmek istiyorum: İthal etkili yönetim araçları neden işimize yaramıyor?
Bu araçların yaratıldığı bir piyasa ekonomimiz yok. İş ortamımız şeffaf değil. Hem hükümet yapılarında hem de işletmelerde yolsuzluk mekanizmaları küresel deneyimin kullanılmasına izin vermiyor ve bu deneyimin kendisi de pek uygun değil. Örneğin, iş geliştirme (pazarlama) genel kavramına göre, ana araç satışları artırmaktır, ancak bazı nedenlerden dolayı yönetim ve üretim süreçlerini modernize etmek veya verimliliklerini artırmak değildir. İlaç yazarken bile bunların bizim için ne kadar uygun olduğunu anlamıyoruz. Ancak geleneksel yöntemlerle durumu değiştirmek mümkün olmayacaktır. Herhangi bir “istiyorum”, yetkililerin ve kurumsal yapıların etkisiz, yozlaşmış yapılarına dayanacaktır.

Samimi olarak.

Cevap

(((Örneğin, iş geliştirme (pazarlama) genel kavramına göre, ana araç satışları artırmaktır, ancak bazı nedenlerden dolayı yönetim ve üretim süreçlerini modernize etmek veya verimliliklerini artırmak değildir.)))

Japonya'nın satışlardaki düşüşün nedenlerini değerlendirme konusunda daha derinlemesine bir yaklaşıma sahip olması tam olarak bu. Ayrıca rakiplerin ürünlerini kendi ürünleriyle karşılaştırarak incelerler, tedarik edilen hammadde ve malzemelerin maliyetlerini azaltmak için departmanlarına görevler belirlerler ve ürünlerini rakiplerinden ayıran bazı ek, benzersiz işlevler icat ederler. Ayrıca iyi bir konuma sahipler. Geri bildirim satın aldıkları ürünleri kullanmanın avantaj ve dezavantajlarını öğrendikleri müşterilerle, prototipleri piyasaya sürerek bu yeni fonksiyonun uygun olup olmadığını tüketicilerden öğreniyorlar. Ürünler sürekli olarak geliştirilmektedir ve bu olmadan rakiplerin onları atlaması kaçınılmazdır.

Cevap

Ayrıca Japonya'da işletme çalışanlarına genellikle böyle bir görev verildiğini de unutmadım - üretimin maliyeti şöyle olmalı, bu nasıl başarılır?
Beyin fırtınası başlar, bazen bu aynı zamanda alıcıyı (müşteriyi) tatmin edecek bir fiyat alan hammadde tedarikçilerini de etkiler, genel olarak üretim sürecinin tüm alanları tek bir hedefe ulaşmayı amaçlamaktadır - üretim maliyetini düşürmek;
Bu, satışları artırmanın araçlarından biridir (tersinden, sonuncusundan) - fiyatı böyle ise ürün büyük bir patlama ile satılacaktır.

Cevap

Elbette Alla, maliyetlerin düşürülmesi üretimin çıkarlarıyla çok daha uyumlu. Verimsiz üretim süreçleri için Rus işi Pazarlama politikası her şeyden önce iç rezervleri dikkate almalıdır. Hükümet bu değerlendirmeyi, 261, 190 sayılı Federal Kanunlar ve diğerleri gibi kabul edilen kanunlardan anlamaktadır. Bazı ekonomistler bunu anlıyor. Ancak danışmanlar ve işletme sahipleri için durum farklıdır. Üretim süreçlerinin optimizasyonuna güvenenler bile bu sorunu kökten çözmüyorlar, ancak kendilerini yalnızca bilinen araçlarla sınırlıyorlar; buna, kaynakların yüksek maliyeti nedeniyle optimizasyonun herhangi bir işin temeli olduğu Japonya da dahil. Cevabınızda, Batı'da ve Doğu'da kullanılan etkili yönetim araçlarını işe yaramaz hale getiren üretim süreçlerimizin temel karakteristik sorununu da bulamadım. Görünüşe göre her şey basit - hazır bir algoritmayı temel alın ve harekete geçin. Ancak bu deneyim, Sahibinin yakın olduğu hizmet sektöründeki küçük işletmelerle sınırlıdır. üretim süreçleri. Görünüşe göre seni durduran ne? Hem işletmelerde hem de dış iş ortamında iş ortamının şeffaf olmaması bir engeldir. Yolsuzluk gibi tanımlayıcı bir özellik tamamen göz ardı ediliyor. Ve eğer hükümet yapılarındaki yolsuzluk bir üretim sorunu gibi görünmüyorsa (her ne kadar öyle olmasa da), o zaman şirket içi yolsuzluk asıl sorun olarak değerlendirilmelidir. Ne Batı'da ne de Doğu'da gelişmiş ülkelerde şirket içi yolsuzluğun neredeyse hiçbir rolü yoktur. Kullandıkları araçlar bu faktörü hesaba katmıyor. Verimliliği artırmaya yönelik araçlarımızın işe yaramamasına neden şaşırıyorsunuz?

Cevap

İşte o ünlü örnek yabancı deneyimi benimsemek.
.
Ama ciddice.
Sovyet savunma sanayisini gelişmiş ve etkili kılan neydi? Amerikan savunma sanayisiyle rekabet.
Rusya'yı imparatorluk yapan neydi? Peter 1'in Avrupa ile, özellikle de o zamanın önde gelen Avrupa gücü olan İsveç ile rekabet etme arzusu.
.
Eğer ülke olarak, devlet olarak (dışarıda ve içeride) rekabet etmeye devam edersek ve kendimizi eşsiz “manevi bağlarla” “orijinal toprak”a çivilemezsek, deneyimi benimsemenin kendi mantığı ve anlamı vardır - bu durumda hiçbir şey olmaz. benimsenebilir!

Cevap

Bu deneyimin burada tanıtılması bir şekilde garip. Gaidar ve ekibi birçok şeyi tanıttı. Bizim eğitimimiz eğitim standartlarını almış ve öyle kafa karıştırıcı bir şey yaratmış ki, onların içinden çıkamıyorlar. Her yıl güncellenen Eğitim Yasasını okursanız, dıştan bakıldığında ilk bölüm ISO standardına benzer. Her şey terimlerin tanımıyla başlar ve sonra... saçmalık. Süreçler yazılmıyor ama bu altyapı yani çöpe atılmış. Bizimle bir işletmenin kalite standardı yenisini tanıtmak için 20 bine satın alınabilir.

Cevap

Çoğu zaman diğer insanların kariyer örneklerini denemeye, onlara odaklanmaya ve hatta bazen onları kopyalamaya eğilimliyiz. Başarıya giden yol hakkında konuşan, seminerlere ve derslere giden, çoğu zaman A noktasından B noktasına giden yolların çoğu durumda neredeyse aynı olduğuna içtenlikle inanan yazarların kitaplarını satın alıyoruz ve yalnızca doğru rehbere ihtiyacımız var. Sonuç olarak, geriye dönüp bakıp neyin yanlış gittiğini merak etmelisiniz. Aslında yolculuğunuzu başarılı bir şekilde tamamlamak için bitiş çizgisine ulaşmış birinin otoritesine tamamen güvenmenize gerek yok. Başkalarının deneyimlerinden nasıl doğru bir şekilde öğreneceğinizi ve nelere dikkat etmeniz gerektiğini anlayalım.

1. A Noktası

Yolunuzun başlangıcı ile örnek olarak seçilen yol her zaman örtüşmeyebilir. Buna bağlı olarak hareketin süresi ve niteliği de farklılık gösterebilmektedir. Belki de hedeflediğiniz kişi çok daha uygun koşullardaydı ve sonuç olarak onun sizin yapmanız gerekenden çok daha basit eylemlerde bulunmasını gerektirdi. Ve bunun tersi de geçerlidir: Eğer şimdi daha uygun koşullardaysanız, o zaman dolambaçlı yollara gitmenize ve ekstra çaba harcamanıza gerek yoktur; doğrudan yol açıktır. Örneğin, birinin kendi işini kurmak için profesyonellerden oluşan bir ekip seçmek için uzun zaman harcaması gerekiyorsa ve siz zaten onlara aşinasınız ve işbirliği konusunda deneyiminiz varsa. Aynı zamanda, bu kişinin zaten potansiyel yatırımcıları vardı ve bir kitlesel fonlama kampanyası başlatmanız gerekiyor - bu durumda, diğer insanların eylemlerini tamamen kopyalamak, en azından ilk aşamalarda işe yaramayacaktır.

2. B Noktası

Sonunun gelmesini beklediğiniz yer. İlk başta yolun ortak bir kısmı olsa bile, tamamen farklı bir yönde ilerleyen birini takip etmenin bir anlamı yok. "A ortak noktası" yanılsaması, bundan sonraki tüm eylemlerin benzer olacağı izlenimini yaratır. Bu genellikle okul ve üniversite gruplarında, öğrencilerin kendilerini aynı koşullarda bulması ve diğerlerinin belirli kişilerin başarılı örneklerini tekrarlamaya çalışmasıyla olur. Ancak belirli aşamalarda kendi seçimlerinizi yapmanız gerekir ki bu bazen radikal bir yaklaşım gerektirir. zıt eylemler. Ve sonra örneğin genel ders kitaplarını bir kenara bırakırsınız, başka kurslara kaydolursunuz, bambaşka staj programlarına başvurursunuz. Bu nedenle, birini kopyalamadan önce, kendi nihai (veya en azından orta) hedefinize karar verin, böylece hedefe ulaşmak için hangi seçeneğin sizin için doğru, hangisinin olmadığını açıkça anlayabilirsiniz.

3. Fırsat analizi

Belirli bir başarı öyküsünü dinlerken veya okurken, hedeflediğiniz kişiye tam olarak neyin yardımcı olabileceğini ve sizin için de neyin mevcut olduğunu her zaman analiz edin: benzer kişisel nitelikleri, ikamet edilen tek şehir, eşit olarak gelişmiş yetenekler belirli bir alandaki bazı bilgi ve becerilere vb. Örneğin ünlü bir girişimcinin başarılı deneyimini tekrarlamak istiyorsunuz. İnsanlarla iletişim kurma, pazarlık yapma, satış yapma yeteneğini geliştirmişti; aynı şeyi kendiniz için de söyleyebilirsiniz. Daha sonra, tıpkı onun gibi, müşterilerle anlaşmalar ve ilişkiler sonuçlandırma, diğer görevleri çalışanlara devretme ana işini üstlenebilirsiniz.

4. Sisteme karşı

Herkes “basılmış yolu” takip edip vasat sonuçlara ulaşmayı seçtiğinde, tüm dikkatleri başarıya ulaştıran anti-örnekler çekiyor. Ya onların deneyimleri çok açıklayıcıysa? Örneğin, Mark Zuckerberg Harvard'dan ayrıldı ve Facebook'u kurdu - belki de onun örneğini takip ederek üniversitede zaman kaybetmemelisiniz, ancak umut verici bir şeyle hemen başlamalısınız?

Böyle bir durumda bir kuralla mı yoksa bir istisnayla mı karşı karşıya olduğunuzu anlayabilmek önemlidir. Örneğin, üniversiteden ayrılma kararı yalnızca başkalarından izole edilmiş örneklere dayanıyorsa ve buna bağlı olarak "üniversite zaman kaybıdır, daha az çalışıp daha çok hareket etmelisiniz" varsayımına dayanıyorsa, sonuç olarak kişi Belki gelecekte daha fazlasını başarmamıza yardımcı olabilecek önemli teorik bilgileri edinme fırsatından mahrum kaldık.

Bazen yanlış bir başlangıç ​​yapıp her şeye yeniden başlamak zorunda kalmaktansa, biraz daha uzun süre hızlanmak daha iyidir. Ancak hayatta gerçekten önünüze bir şey çıkarsa, örneğin yanlış meslek seçimi yaptıysanız, o zaman gerçekten tutunmamalısınız, ancak istediğinizi elde etmenin başka yollarına odaklanmak daha iyidir. Önemli olan, doğrudan bir eylem kılavuzu olarak değil, diğer insanların örneklerini dikkate almak ve belirli bir durumda şu veya bu seçeneğin kabul edilebilir olup olmadığını tartmaktır.

5. Başarının bariz nedenleri yok

Başarılı bireylerin biyografilerini okurken yalnızca hedeflerine ulaşmak için hangi eylemlerde bulunduklarına dikkat etmeyin. Satır aralarında olanı ve hemen görünmeyen şeyi analiz edin. Örneğin, eğer insanlar kendileri üzerinde çalışmasaydı, becerilerini geliştirmeseydi, birçok başarı öyküsündeki mutlu tesadüfler ve önemli buluşmalar gerçekleşmeyecekti. Bir kişinin hikayesini, hem olumlu hem de olumsuz tüm bileşenleri dikkate alarak kapsamlı bir şekilde değerlendirin. Sizin durumunuzda neyin uygun ve uygulanabilir olduğunu anlamanın tek yolu budur.

İnsanlar için en zor şey yeni fikirleri tanımak değil, eskileri unutmaktır.

M. Keynes

Kleptomani yönetim sanatı mertebesine yükseldi

Frederick Winslow Taylor şunları söyledi: "Bilimsel yönetim, tam olarak ne yapılacağını ve bunun en iyi ve en ucuz şekilde nasıl yapılacağını bilme sanatıdır." Başkalarının deneyimlerine yaratıcı bir yaklaşım, kendi paranızdan tasarruf etmenize yardımcı olacaktır. Dışarıdan gelen bilgi, teknoloji ve tekniklerin aktif kullanımı, ilerlemenizi hızlandırmanıza, maliyetleri azaltmanıza, karınızı artırmanıza, optimize etmenize olanak sağlar. örgütsel yapı, etkili bir geliştirme stratejisi seçin.

Antik çağlardan beri, düşmanların gücünü ve taktiklerini değerlendirmek için rakipler hakkında bilgi toplanıyor. Kleopatra ayrıca Romalılara göz kulak olmak için casuslar gönderdi. Genel olarak, insan yaşamının rekabetin ortaya çıktığı herhangi bir alanında, rakibin nasıl daha iyi sonuçlar elde etmeyi başardığını bulma isteği vardı. Başkalarının fikirlerinin çalınması askeri casuslukla sınırlı değildir. Toplumun gelişmesiyle birlikte ekonomik ilişkilerin ortaya çıkmasıyla birlikte yeni öncelikler ve değerler ortaya çıktı;

Diğer insanların başarılarını mükemmel bir şekilde kopyalamayı öğrenen Japonlar, rekabetçi kıyaslamanın kurucuları olarak düşünülebilir. Japonya'nın geleneklerin ülkesi olduğu biliniyor. Bu nedenle Japonların her yolculuktan kendileri için yararlı bir şeyler getirme geleneği vardır (ve seyahat etmeyi severler). Hatıra eşyası, yeni bir çift ayakkabı veya kravat anlamında değil, evde uygulanabilecek yeni bilgi anlamında “yararlı”.

Çeşitli tahminlere göre istihbarat servisleri bilgilerin %80 ila %90'ını açık kaynaklardan alıyor. Bu rakamlar iş zekası için de geçerlidir. Sovyet dergisi "Genç Teknisyen" in pek çok fikrinin Japon işletmelerinde hayata geçirilmesi boşuna değil ve Avrupa ve Amerika ürün ve hizmetlerinin en iyi özelliklerinin tümü Japon mallarında yalnızca somutlaşmakla kalmıyor, aynı zamanda önemli ölçüde güçlendiriliyor. Henry Neave, Dr. Deming's Space adlı kitabında, birdenbire dünya çapında eline geçen tüm kullanılmış küçük arabaları, bozuk olanlar da dahil olmak üzere satın almaya başlayan ve Japonya'ya gönderen Nissan'ı örnek veriyor. Üstelik bu tür makinelerin sayısı onlarca, hatta yüzlerce değil binlerce olarak ölçülüyordu. Ve tüm bu eski arabaların Japonya'ya ihraç edilmesinden yaklaşık 4 yıl sonra Nissan-Micra pazara girdi ve sınıfının önde gelen otomobillerinden biri haline geldi.

Dünyanın dört bir yanından kullanılmış arabaların ayrıntılı bir analizi, şirket tasarımcılarının yalnızca en iyiyi almasına değil, aynı zamanda diğer üreticilerin "hataları üzerinde çalışmasına" da olanak sağladı. Bu konuda Otto von Bismarck şunları söyledi: "Kendi deneyimlerinden öğrenen aptaldır; ben başkalarından öğrenmeyi ve hatalarımın bedelini ödemekten kaçınmayı tercih ederim." Anahtar kelime Bismarck'ın alıntısıyla "öğrenmek". Çevremizdeki dünyaya ilişkin eksik ve belirsiz bilgilerden ve sınırlı öngörülebilirliğinden kaynaklanan öğrenme ihtiyacı, yönetim ve bilişe uyarlanabilir bir yaklaşım ihtiyacını belirler.

Günümüzde az çok ciddi ve kendine saygısı olan hemen hemen her şirket, sürekli olarak rakiplerinin nabzını tutuyor ve teknolojik yeniliklerini takip ediyor. Rekabetçi istihbarat veya onun daha yumuşak versiyonu olan rekabet analizi, sizinle rakipleriniz arasındaki farkları belirlemenize olanak tanır, ancak bu farklılıkların nasıl aşılacağını ve pazarda en iyi konumun nasıl kazanılacağını açıklamaz. Deneyim, teori yoluyla incelenmediği sürece kendi başına hiçbir şey öğretmez. Edward Deming şöyle dedi: "Deneyim ancak onu teoriyi değiştirmek ve anlamak için kullandığımızda öğretir (planlama ve tahmin etme yeteneği sağlar). Bu nedenle, tutarsızlıkların gerçek resmini ve bunların ortaya çıkma nedenlerini ayrıntılı olarak analiz ederek, şirketinizdeki diğer kişilerin deneyimlerini uyarlamanız gerekir. Kıyaslamanın sağladığı şey, başka birinin uygulamasını bu şekilde "kendiniz için" özelleştirme yeteneğidir.

Rekabetçi analiz, kıyaslamanın “zorunlu programı”na dahil edilmiştir ve proje zincirinin ilk halkasıdır. Bilgi toplama kıyaslama için hammaddedir. Üstelik rekabet nedeniyle hammaddelerin çıkarılması zorunlu değildir. Aynı Japon teknolojisi ve teknik bilgisi bir iş alanından diğerine aktarılıyor. Henry Ford'un otomotiv endüstrisinin çok ötesine geçen montaj hattını hatırlayalım. Kıyaslama, yalnızca rakiplerin değil aynı zamanda diğer sektörlerde faaliyet gösteren başarılı şirketlerin de en iyi uygulamalarının incelenmesini içerir. Kıyaslama yönteminin kurucu babası Robert Camp bu önemli noktaya dikkat çekiyor: “Kıyaslama, en ciddi rakiplerimizin veya kendi alanlarında lider olarak tanınan şirketlerin ürünlerini, hizmetlerini ve üretim deneyimlerini incelemek ve değerlendirmek için yapılan sürekli bir süreçtir. ”

Kıyaslama yöntemini benimsemeyi planlarken, kıyaslamanın basit bir kopyalama veya taklit, endüstriyel turizm veya casusluk olmadığını, ürünlerin, maliyetlerin veya teknolojilerin, rakiplerin ekonomik ve finansal göstergelerinin, müşterilerle ilişkilerinin özelliklerinin karşılaştırmalı bir analizi olmadığını anlamalısınız. ve tedarikçiler. Örneğin, alkolsüz içecek ve bira üreticilerinin sırasıyla kullandığı, müşterileri ödül kazanma fırsatıyla çeken "kapağın altına bakma" pazarlama taktiği, kıyaslama mı yoksa adı pek de güzel olmayan başka bir şey mi? Fred Bowers bir keresinde çok önemli bir noktaya değinmişti: "Kıyaslama, bir organizasyonun öğrendiği ve insanın öğrenme sürecini örnek aldığı süreçtir." Öğrenme sürecinde kişi daha önce yapamadığı şeyleri yapabilme, dünyayı ve onunla olan bağlantıları yeni bir şekilde algılama, yaratıcı olma becerisini geliştirme becerisi kazanır. Öğrenen bir organizasyon “...kendi geleceğini yaratma yeteneğini sürekli olarak geliştirir” (Peter Senge). Liderin kapsamlı öğrenmeyi vaaz ettiği kuruluşlar için kıyaslama artık bir sorun değildir. Eastman Kodak şunları kaydetti: "...bu tür organizasyonlardaki yöneticiler artık "neden?" diye sormuyorlar. "Nasıl?"

Kıyaslama, şirketlerin diğer insanların fikirlerini ödünç alarak (ve sonra kendi beyinlerini uygulayarak) önemli avantajlar elde etmelerine gerçekten yardımcı olabilir. Ve bu fikir çok yeni ve orijinal değil ama böyle bir kabukta etik konular arka planda kayboluyor gibi görünüyor.

Ancak şunu da unutmamak gerekir ki “çapraz tozlaşma” her işletme için verimli değildir. Bu nedenle kıyaslama ihtiyacının ortaya konması gerekir, yani kıyaslamanın hedefleri kuruluşun stratejik hedefleriyle örtüşmelidir.

Başvur ama kabul etme

“Başkalarının başarıyla kullandığı yeni ve ilginç fikirleri aramaya devam edin. Fikriniz yalnızca şu anda üzerinde çalıştığınız soruna uyarlanması açısından orijinal olmalıdır," dedi bir zamanlar kıyaslama hakkında hiçbir şey bilmeyen Thomas Edison. Ancak kıyaslama konusunda en yetkin uzmanlardan biri olan Gregory Watson, bugün bile aynı fikri şu şekilde geliştiriyor: “Yeni fikirler, yeni fikirlerden doğmaz. Boş alan. Aykırı, Yeni fikir Kullanımı imkansız hale gelen koşullarda doğdu eski fikir».

Yöneticiler bu kelimeleri okuduktan sonra ne gibi bir sonuca varmalıdır? Sanırım şöyle bir şey: Başkalarının deneyimlerinin, fikirlerinin kendi koşullarınıza uyarlanması gerekiyor. Başkalarının deneyimlerinde şüphesiz elmas kalıntıları vardır, ancak "kesme" süreci çok spesifik ve zordur; kıyaslamanın basit ve hızlı olduğu düşünülemez. Bu arada, gerçek bir kıyaslama çalışması genellikle yaklaşık altı ay sürer. Kıyaslamayı başlatan yöneticilerin kısayol olmadığının farkında olması gerekir. Hızlı değişikliklere ihtiyacınız varsa başka bir yöntem seçmek daha iyidir. En iyi uygulamaları aramanın yalnızca ilk aşaması birkaç ay sürebilir. Tipik olarak bir şirketin bir kıyaslama seçerken geçmesi gereken üç aşama vardır. Bu aşamalar genellikle üç şekilde tanımlanır. İngilizce fiiller(Rusça terminoloji henüz oluşturulmamıştır):

1. “Göz atmak” - hızlı okuyun, göz atın. Bu aşamada mevcut bilgi kaynaklarının yüzeysel bir incelemesi yapılır ve halihazırda mevcut olan veriler toplanır.

   Burada buna ek olarak geleneksel yöntemler Bir standart ararken (kitaplar, dergiler, iş bağlantıları, konferanslar, seminerler vb.), okuyucuların dikkatini, kıyaslama karşılaştırması için ortaklar bulmak üzere özel olarak oluşturulmuş kıyaslama merkezlerine odaklamak istiyorum; Philip Kotler onlara "endüstriyel flört büroları" diyor. Dünyanın 20 ülkesindeki Küresel Kıyaslama Ağı'nda (GBN) birleşen bu tür ulusal merkezlerin faaliyetleri sayesinde kıyaslama projeleri uluslararası hale geliyor.

   Avrupalı ​​şirketler için kıyaslama koşulları ve altyapısı Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) tarafından oluşturulmaktadır. Avrupa Kalite Ödülü'nün organizatörü olarak Vakıf, bu yarışmanın katılımcılarının ve ödül sahiplerinin en iyi uygulamaları hakkında bilgi toplar ve sistemleştirir ve Avrupa kuruluşları için çeşitli türde kıyaslama faaliyetleri sunar.

2. “Kırpmak” - kırpmak, cilalamak, sıraya koymak. Bu aşamada, bu noktaya kadar toplanan bilgi ve bilgiler sıraya konulur, ayrıntılı olarak tanımlanır ve sistematize edilir.

   Başkalarının deneyimlerinden öğrenmeye karar veren bir kuruluş için gerekli koşul, faaliyetlerinin ve iş sürecinin net bir şekilde anlaşılmasıdır. Sorun "elmaları elmalarla karşılaştırmaktır." Bir iş sürecini tanımlamaya yönelik farklı yaklaşımlar vardır. Bana göre burada iki yaklaşım geçerli:

   • "Yukarıdan aşağıya" detaylandırma, ana, yardımcı ve kontrol süreçlerine yönelik planın her aşamasının, iş operasyonları seviyesine kadar çeşitli ayrıntı seviyelerine sahip olduğu ve bu sayede daha fazla katkı sağlayan bir süreç sınıflandırma şemasıdır. kesin tanım Sorunun merkez üssüdür ve kıyaslama gerekliliklerinin açıkça belirtilmesini sağlar;
   • aşağıdan yukarıya detaylandırma - metodoloji fonksiyonel modelleme IDEF/0, bir iş sürecinin kendi bireysel aşamalarında gerçekleştirilen bir dizi işlem (işlev) olduğu yer. IDEF/0 metodolojisinin ana kavramsal ilkesi, incelenen herhangi bir sistemin (bizim durumumuzda bir iş süreci), incelenen sistemde meydana gelen süreçleri, işlemleri ve eylemleri görüntüleyen etkileşimli ve birbirine bağlı bloklar kümesi olarak temsil edilmesidir. Grafik modeli iş süreci, yapısını ve işlevsel içeriğini, ayrıca kuruluş içindeki süreçleri birbirine bağlayan gelen ve giden bilgi akışlarını ve maddi nesneleri görüntüler (ve anlamanıza olanak tanır).

   Bilgiler süreç (fonksiyon) düzeyinde analiz edildiğinde, planlanan iyileştirme projesinin belirlenen sınırlamalar nedeniyle hayata geçirilemeyeceği gerçeğiyle karşı karşıya kalabilirsiniz. Bu durumda, belirli engellerin nedenlerini belirlemeye ve kısıtlamaları en aza indirmeye yardımcı olan ayrıntılı bir bilgi analizi gereklidir. Kısıtlamaların en aza indirilmesi yine de projeyi uygulamanıza izin vermiyorsa, bu, standardın kötü seçildiği ve şirketinize uygun diğer seçenekleri ve deneyimi aramanız gerektiği anlamına gelir.

3. “Kremaya” - kremayı çıkarın. Son aşama ise en iyi firmaları seçmek ve onlarla bağlantı kurmaktır.

   Kıyaslama ortağı konusunda nihai seçimi yaparken veya "yan tarafta" bulduğunuz bir fikir, teknoloji veya stratejiyi uygulamaya karar verirken, başka birinin yaklaşımının iş uygulamalarıyla karşılaştırılabilirliğinin yüksek dereceden yüksek düzeyde olduğundan tamamen emin olmalısınız. kendi şirketinizin dış ve iç ortamı. Örneğin Japon taksi şoförleri beyaz eldiven giyiyor. Ancak taksi işiyle uğraşan tanıdığım bir girişimci (bu arada, kıyaslama ve Japon yönetiminin büyük bir hayranı) sürücülerine beyaz eldiven giydirmek için acele etmiyor. Belki de bu, rakiplere göre iyi bir hamle olacaktır. Olabilir, ama yapmayacak... henüz. Şimdilik bu kararın ya sabote edilmesi ya da palyaçoya dönüşmesi ihtimali yüksek. Sürücülerin beyaz eldivenlere "büyümesi" gerekiyor, yurt içi taksi işinde organizasyon kültürünün, tüketiciler ile personel arasındaki ilişki kültürünün olgunlaşması gerekiyor.

“Diğer” işletmelerin (sadece Japonların değil aynı zamanda sokağın aşağısındaki rakiplerin de) kendi “hileleri” vardır ve eğer bu “hileler” o “diğer” işletmenin yararına çalışıyorsa, kesinlikle sizin için faydalı olabilirler, ancak tam tersine zarar vermek. Gregory Watson bu konuyla ilgili şunları kaydetti: “Süreç, belli bir iş ortamı ve kurum kültüründe, belli bir iş türünün ihtiyaçlarına cevap verecek şekilde geliştiriliyor. Hiçbir işletme tam olarak aynı iş ortamına ve kültüre sahip değildir. Kurumun ortamına ve kültürüne uygun olarak değiştirilmesi gereken koşullar iyi düşünülmeden, başka bir kurumun uygulamalarının aktarılması mümkün değildir. Bu nedenle, bir şirketin ticari uygulamaları diğerinin diline "çevrilmezse", "pazarsız tahsis" sorunlara yol açacaktır."

Dolayısıyla başkalarının deneyimlerini uygulamaya karar veren bir yöneticinin görevi, cephaneliğinde mevcut olan organizasyonel teknolojileri uyarlamaktır. Ve elbette, herhangi bir yönetim kararı uygunluk ilkesine göre alınmalıdır. (Bu sadece iş hayatında değil, bizim işimizde de “Batılıcılık”la ilgilidir. en iyi uygulamalar, hazırlıksız topraklarda teknoloji yetiştirmeye çalışıyorlar.)

“Japon mucizesinin yaratıcısı” Edward Deming'in tavsiyeleri arasında şunlar yer alıyor: “Başvur ama kabul etme.” Başka bir deyişle, istenen sonuçlara kesinlikle ulaşılamayacağı ve yöneticilerin kıyaslamaya olan ilgilerini uzun süre kaybedecekleri için birebir kopyalama kabul edilemez (ve bu sonuç sadece kıyaslama ile ilgili olarak değil aynı zamanda da yapılabilir). bizim için yeni olan diğer tüm yaklaşımlara). İşlerini geliştirmek için bir "mucize hap" arayan başarısız yöneticiler, karşılığında başka bir patolojiyle karşılaştılar ve dünya çapında yüzlerce, hatta binlerce başka şirkete yardımcı olan ve yardım eden (daha tutarlı ve titiz) bir yöntemi öfkeyle damgalayacak ve itibarsızlaştıracaklardır. kararların alınması ve uygulanması).

Kıyaslama kullanmanın olumsuz deneyimi şunu bir kez daha doğruluyor:

• ilk olarak kıyaslamada kör kopyalamadan kaçınılmalıdır;
• ikinci olarak, bir yönetici, kıyaslamayı başlatırken bunun, en azından internette bilgi arayarak başlayarak aşina olunması veya daha da iyisi, ciddi şekilde çalışılması gereken bilimsel metodolojik temele sahip pratik bir araç olduğunu anlamalıdır.

Vermeyeceğim bizi!..

En iyi örneklerden ders alan bir şirkete sağlayacağı faydalar açıktır. Peki lider şirketlerin kendileri hakkındaki bilgileri ifşa etmesinin ne anlamı var? Motifler çok farklı olabilir. Örneğin pek çok kişi referans şirketi olarak hareket etmenin prestijli olduğunu düşünüyor. Üstelik bu onların yatırım çekiciliğini artırıyor ve farklı düzeylerde kendi çıkarları için lobi yapmalarına olanak tanıyor. Pek çok "açık" şirket, yetişirken yeni bir şey ortaya çıkarmak için zamanları olacağına inanıyor ve kıyaslama araştırmasının bir parçası olarak genellikle benimsenen deneyim her zaman "ikinci tazelik" oluyor. Bir atılım için, genellikle hiç kimsenin paylaşmadığı ve tam tersine dikkatle korunan temelde yeni fikirlere ihtiyaç vardır (kıyaslama burada yardımcı olmaz - profesyonel casuslarla iletişime geçin).

Japonlar şundan emin: Bir şirket birine öğretirse, o zaman kendini geliştirir. Örneğin, Japon Kalite Ödülü sahipleri, başarılarını bu konuyla ilgilenen herkesle isteyerek paylaşıyorlar. Örnek: kişisel deneyim. Kısa bir süre önce, bir Rus heyetinin parçası olarak, 2000 yılında Japon Kalite Ödülü'nü kazanan Musashino şirketini ziyaret ettim. Şirketin ana faaliyet alanı (şimdilik) bizim için biraz sıra dışı. Musashino, kuruluşlara ve kişilere alan ve tesisler için temizlik hizmetleri sağlar ve ilgili ekipman ve malzemelerin kiralanmasını sağlar. Şirket, yaklaşık 360 kişilik bir kadroya sahip küçük bir işletmedir. Böylece Musashino, bizimle paralel olarak, özellikle Tokyo üniversitelerinden birinden öğrenciler, komşu vilayetten bir iş adamı heyeti ve bir başkasından oluşan üç ziyaretçi grubunu daha ağırladı. Ulusal kalite ödülünü aldıktan sonra, bilinmeyen bir şirket, dedikleri gibi, kendisini halkın gözünde buldu ve ek bir faaliyet alanı olan bir danışmanlık işi geliştirmeye başlayarak bundan ustaca yararlandı. Örneğin, bizden önce gelen öğrenci heyetinin tamamı (yirmi kişi) Musashino yönetim planına göre tanesi 1000 yen (küçük bir defter için neredeyse 10 dolar - bence fena değil, 5 tane olduğu düşünülürse) kitaplar aldı. bu tür ziyaretler her gün -7 ve ziyaretler de ücretsiz değildir).

Japon temasına devam ederek tekrar Dr. Deming'e dönüyoruz. Deming'in kalite felsefesinin (kısmen Japonlarla çalışmaktan kaynaklanan etkisinin bir sonucu olan) temel fikirlerinden biri, "çatışma yönetimi" yerine "işbirlikçi yönetim" olarak özetlenebilir. Başka bir deyişle, "İşbirliği: Herkes Kazanır", "Rekabet: Bazıları Kazanır, Bazıları Kaybeder"den çok daha iyidir. Deming'e göre rekabetin hem şirketler hem de çalışanları için başlangıçta her zaman iyi olduğuna dair yaygın inanç yanlıştır. Yakın gelecekte, mevcut toplumdan (birinin kazanmasının hem sebebinin hem de sonucunun mutlaka bir başkasının kaybı - kazan-kaybet olacağı) kaybedenlerin (kazananların) olması gerektiği (ve olamayacağı) bir topluma geçiş. kazanmak) kaçınılmazdır.

Şirketin yararına, bir bütün olarak ekonominin ve toplumun yararına birlikte çalışmak, çatışmaya, sıralamaya ve rekabete dayalı çalışmaktan çok daha büyük bir potansiyele sahiptir. Kıyaslamanın somutlaştırdığı fikirler, "Hepimiz birlikte kazanırız" ilkesine ve dolayısıyla modern yönetim paradigmasına mükemmel bir şekilde karşılık gelir. Ayrıca kıyaslama yönteminin mekanizması, kıyaslama davranış kuralları tarafından düzenlenen kısıtlayıcı unsurlara sahiptir. Örneğin, Avrupa belgesi (Avrupa Kıyaslama Davranış Kuralları) aşağıdaki ilkeleri içermektedir.

1. Hazırlık ilkesi: Bir ortağı ziyaret etmeden önce, şirketinizin güçlü ve zayıf yönlerine ilişkin bir araştırma ve değerlendirme yapmak ve ayrıca alıcı ortağı ziyaretinizin amacı hakkında bilgilendirmek gerekir.
2. İletişim ilkesi: yalnızca kıyaslama işleminden sorumlu kişilerle iletişim kurun; İrtibat kurulacak kişilerin ve anket katılımcılarının adlarını, alıcı tarafın izni olmadan açıklamayın.
3. Değişim ilkesi: açık iletişim; ortağa ilişkin araştırma hedeflerinin ve beklentilerin netliği; kendinizin ifşa etmek istemediğiniz bilgi ve verileri başka bir şirketten talep edememe.
4. Gizlilik ilkesi: ortağın izni olmadan rekabetçi bilgileri, patentli verileri ve diğer verileri yayınlamayın.
5. Kullanım prensibi: Alınan bilgileri yalnızca şirketinizdeki iş sürecini iyileştirmek amacıyla kullanın.
6. Yasallık ilkesi: Bilgi edinmek için yalnızca yasal yöntemleri kullanın.
7. Tamamlama ilkesi: Anket, tüm katılımcıların memnuniyeti ve karşılıklı mutabakatına bağlı olarak tamamlanmış sayılır.
8. Anlayış ve anlaşma ilkesi: Anketi yapmadan önce, ortaklar arasında değiştirilen bilgilerin kullanımına ilişkin özellikleri ve kuralları öğrenin.
9. Rakiplerle kıyaslama: Karşılıklı bilgi alışverişinde gizliliğin sınırlarını belirlemek gerekir; anlaşmanın belirlediği çerçeve dışında veri ve rakam istememelisiniz.

Oyunun kabul edilen kurallarına katılımcılar tarafından saygı duyulursa (siz - bana, ben - size), açıklanan bilgilerin sınırları, veri alışverişi prosedürü ve araştırma yürütme mantığı üzerinde anlaşmaya varıldığında, sayabilirsiniz karşılıklı yarar ve ortak ilerleme üzerine.

Sim-sim, kapıyı aç!

Pek çok yerli şirket uzun süredir kıyaslama benzeri bir şey yapıyor, sadece terimin kendisine yabancılar. Ortaklar veya rakiplerle gayrı resmi ilişkilere giren yöneticiler, genellikle birbirlerinin şirketlerindeki en iyi başarılarını kullanır. Deneyimler, meslektaşlarla doğrudan iletişimin iş için en değerli fikir ve bilgileri sağladığını ve bunun kural olarak yeni yönetim biçimlerinin, yazılım ürünlerinin ve üretimde yeni teknolojilerin kullanılmasına yol açtığını göstermektedir. Yararlı bilgiler ayrıca iş adamlarıyla, çeşitli şirketlerin yöneticileriyle yapılan röportajlardan veya uzun bir makaleden (örneğin bundan) yalnızca bir ama ilginç fikir edinebilirsiniz.

"Resmi" kıyaslama ve yurt içi ticaretteki beklentilerine gelince, bunlar daha sonra tartışacağımız bir dizi engelin gölgesinde kalıyor.

Maynard Keynes'in şunu söylemesi tesadüf değildi: "İnsanlar için en zor şey yeni fikirleri tanımak değil, eski fikirleri unutmaktır." Pek çok yöneticinin kıyaslamayla ilgili mevcut konumu (ve genel olarak yeni bilgi edinmeyle ilgili olan ve geleneksel yönetim yaklaşımlarının revizyonunu ve aynı zamanda bilinçte temel bir değişikliği gerektiren her şey) yaklaşık olarak şu şekilde formüle edilebilir: zaman ve kaynaklar” veya bir yöneticinin ifadesiyle “kıyaslama, danışmanlar için danışmanlar tarafından icat edildi.” Ancak, neyse ki, kendi örnekleriyle, zaten yerleşik olan bu stereotipi çürüten kuruluşlar ortaya çıkıyor. Bu tür şirketlerin sayısı (büyüme noktaları) giderek artıyor, dolayısıyla iş "yoğunluğu" engeli zamanla aşılacak, özellikle de pazarın yöneticilerin yeni yönetim yetkinlikleri geliştirmesini giderek daha fazla talep etmesi nedeniyle.

Referans karşılaştırmasını reddetmenin standart nedenlerinin arka planına bakıldığında, yurt içi işletmelerin “kapalı yapısı” daha önemli bir engel olarak görünmektedir. Tüm olumlu eğilimlere rağmen şeffaf denemez. Şirketin faaliyetleri, çalışan sayısı, tedarikçi ve müşteri tabanları, tedarik ve satış hacimleri hakkındaki raporlar genellikle meraklı gözlerden ve kulaklardan dikkatle korunur. Bu nedenle, bu tür bilgilerin alışverişine yönelik resmi bir teklif saldırganlığa bile neden olabilir. Çoğu şirket, dedikleri gibi, her ihtimale karşı tüm bilgileri kapatır. Her ne kadar, öğrendiğimiz gibi, kıyaslama yalnızca açık bilgi. Ticari sırların veya teknik bilginin öğrenilmesine ilişkin her şey - Temiz su endüstriyel casusluğun kıyaslamayla hiçbir ilgisi yoktur. Aynı zamanda, kusurlu bir vergi sistemi, birçok soruyu gündeme getiren finansal muhasebe ve diğer sorunlar, şirketlerin belirli göstergeler hakkında gerçek verileri sağlamasına/elde etmesine her zaman izin vermiyor. Yöneticiler kıyaslama yapmaktan memnuniyet duyacaktır ancak bunu yapamazlar.

Her ne kadar hemen hemen her şirket, bir rakibe, ortağa veya başkalarına ifşa edilmesi daha karlı olan geniş bir bilgi katmanına sahip olsa da ilgilenen şirketler karşılığında rakiplerinden kendileri için yararlı bir şeyler öğrenmek için. Karşılaştırmada iş geliştirme potansiyelini gören yöneticilerin bazı alıntılarını burada bulabilirsiniz.

• "Sır saklamak geçmişte kaldı. Bu şekilde yalnızca durgunluğunuzu teşvik edersiniz. Açarsan gelişirsin”;
• “Maalesef birine böyle bir şey öğretecek kadar zamanımız yok. Gerçi karşılığında bize teklif ederlerse ilginç bilgi, öyleyse neden olmasın?”;
• “Uygulama, ara sıra karşılaştırmalı çalışmalar yürütmenin bile katılımcılarına koşulsuz faydalar sağladığını göstermiştir”;
• “Her iki işletmenin de ilerlemesi, her ikisinin de durgunlaşmasından daha iyidir.”

Yurtiçi iş dünyası, özellikle kıyaslama yardımıyla yavaş yavaş “gizlilik kompleksini” aşıyor. Başkalarını tanıyarak ve kendinizi tanıyarak durumu tahmin edebilir ve değişikliklere etkili bir şekilde yanıt verebilirsiniz. Budist felsefesinin ilkelerinden biri, "Rakibinizi veya partnerinizi tahmin ederek düşünün ve hareket edin" diyor. İş dünyasında bu ilkeyi takip etmek, rekabet gücüne ulaşmada önemli bir faktör olabilir ve çapraz polenleme stratejisi birçok şirket için bir başarı stratejisi olabilir.

Dmitry Maslov

Bu makalede hangi soruların yanıtlarını bulacaksınız:

· Şirketiniz için ne tür kıyaslama doğru?
· Genel Müdür kıyaslamayı nasıl organize edebilir?
· Her zaman rakiplere odaklanmak gerekli midir?

Şirketiniz için hangi kıyaslama doğru?

Kıyaslamanın birçok türü vardır: rekabetçi, genel, dahili, stratejik, işlevsel. Hangisini seçmelisin? Her şey Genel Müdürün belirlediği göreve bağlıdır.

CEO kendi şirketinin performansını doğrudan rakiplerin performansıyla karşılaştırmaya karar verirse rekabetçi kıyaslama kullanılmalıdır. Rus şirketlerinin çoğunlukla bu tür kıyaslamayı kullandığı söylenmelidir. Rakipler hakkındaki bilgilerin toplanmasını pazarlama analistlerine emanet edebilirsiniz. Rakiplerin ürünlerini, fiyatlarını, iş uygulamalarını analiz edecek, tüketicilere anket yapacak ve rakiplerin ürünleri (hizmetleri) hakkındaki görüşlerini öğrenecekler. Toplanan verilere dayanarak, rakiplerin hangi eylemlerinin başarıya yol açtığı sonucuna varmak mümkün olacaktır. Bazen rakipleri incelemek için rekabetçi istihbarat yöntemleri kullanılır. Ancak rekabet istihbaratı kıyaslamayla eş tutulmamalıdır.

Açık, gönüllü bir bilgi alışverişi de mümkündür - örneğin mesleki birlikler ve dernekler çerçevesinde. Okuyucuların bir sorusu olabilir: Bir şirket neden kendisi hakkındaki bilgileri ifşa eder? Gerçek şu ki, standart olarak hareket etmek prestijlidir. Bu da yatırım çekiciliğini artırıyor.

Stratejik kıyaslama, CEO'nun yeni pazarlar geliştirmeye veya yeni bir ürün piyasaya sürmeye karar vermesi durumunda gerçekleştirilir. Rusya ekonomisinin birçok sektöründe pazar hâlâ kapalı ve yapılandırılmamış durumda. Analizinin şirket için uzun vadeli bir strateji geliştirmeye izin vermesi pek mümkün değil. Bu nedenle stratejik öncelikleri belirlemek için diğer ülkelerde gelişen benzer olgun ve yapılandırılmış pazarlar incelenebilir. Bir örnek Rusya dağıtım pazarıdır. Bugün Rusya'da, ürünleri üreticilerden perakendecilere satan birçok küçük ve orta ölçekli dağıtım şirketi bulunmaktadır. Ancak dünya pazarına ilişkin bir analiz, Batı'da onlarca yıl önce olduğu gibi Rusya'da da doğrudan tedarikçilerle çalışan perakende zincirlerinin hızla geliştiğini gösteriyor. Bu nedenle pek çok dağıtım şirketi ölme aşamasındadır. Bunların yerini lojistik alanında kaliteli hizmet veren firmalar alıyor. Küçük teslimatlarla uğraşan uzman şirketlerin de hayatta kalma ve pazarda kalma şansı vardır - örneğin, çadırlara atıştırmalık teslimatı veya çabuk bozulan malların (dondurulmuş gıdalar, ekmek, çiçekler) tedarik edilmesi. "Lojistik" için her zaman karlı değildir. bu tür segmentlerle meşgul olun, dolayısıyla küçük şirketler için umut verici bir niş var, ancak bu durumda işin ölçeği çok sınırlı.

CEO belirli fonksiyonların (satış, satın alma, personel yönetimi vb.) etkinliğini diğer şirketlerdeki benzer fonksiyonların etkinliğiyle (aynı endüstride olması gerekmeyen) karşılaştırmak istediğinde fonksiyonel kıyaslamaya başvurmaya değer. Fonksiyonel kıyaslama, işletmenin tüm alanlarında - üretim, lojistik, finans, personel yönetimi vb. - kullanılır.

Kıyaslama nasıl organize edilir

Adım 1. Sorunu tanımlayın ve karşılaştırma için göstergeleri seçin. Asıl görev, diğer şirketlerin deneyimlerine başvuracağınız bir sorunu formüle etmektir. Şirketinizin uygulamaları ile pazar liderleri arasında neden uçurumlar olduğunu anlamalısınız. Avantajları nedir? Yetişmek ve diğerlerinden daha iyisini yapmak mümkün mü?

Kıyaslamanın tarihi

Japonlar, diğer insanların başarılarını mükemmel bir şekilde kopyalamayı öğrenen bir iş teknolojisi olarak kıyaslamanın kurucuları olarak kabul edilir. 1950'li yıllarda Avrupa ve Amerika ürün ve hizmetlerini dikkatle araştırmaya, güçlü ve zayıf yönlerini tespit etmeye ve ardından benzer ürünleri daha düşük fiyatlarla üretmeye başladılar. Aynı zamanda Japonlar teknoloji ve bilgi birikimini bir iş alanından diğerine başarıyla aktardı.

Batı'da kıyaslama 1970'lerin sonlarında aktif olarak kullanılmaya başlandı. Şu anda Japon şirketlerinin ürünleri iç pazarda Amerikan mallarının yerini almaya başladı. Amerikan şirketleri pozisyonlarındaki keskin kayıpların nedenlerini aramaya başladı. Kıyaslama ilk olarak Xerox Corporation'da Robert Camp tarafından gerçekleştirildi. Xerox, fotokopi makinelerinin satış hacmini Japon Fuji şirketine kaybetmeye başladı. Başarısızlıkların nedenlerini anlamak için Xerox'un üst düzey yöneticileri Japonya'ya uzun bir iş gezisine çıktı. Sadece meslektaşlarının teknik başarılarını değil, aynı zamanda Japon işçi örgütlenme sistemini, personelle çalışmayı ve kurum kültürünü de incelediler. Bu deneyimden yararlanmak, Xerox'un maliyetleri azaltmasına, üretkenliği artırmasına ve müşteri hizmetlerini geliştirmesine olanak sağladı. O zamandan beri kıyaslama Xerox'un iş stratejisinin bir parçası haline geldi.

Adım 2. Karşılaştırma ve bilgi toplamak için bir nesne seçme. Sorunu belirledikten sonra karşılaştırma için doğru nesneyi bulmanız gerekir. Kendinizi kime benzetiyorsunuz? Bu sorunun cevabı birçok faktöre bağlıdır. Örneğin, yeniden yapılanmayı üstlenen Irbit Motosiklet Fabrikası, ağır motosiklet üreticilerinin işlerinin nasıl organize edildiğini analiz etti. Dünyada bu türden sadece birkaç işletme var. Kimi hedef almalı? Hindistan'a odaklanmamız gerektiği ortaya çıktı: IMZ, göstergeler açısından Hintli şirketlere göre bile ciddi şekilde yetersizdi ve dünyanın önde gelen üreticileri genellikle kendilerini gökyüzünde buldular: onları aklınızda tutabilirsiniz, ancak " hedefini belirlemeyin " orta vadede yetişmek”.

Kıyaslama için bilgi kaynakları:

Şirketlerin faaliyetleri hakkında bilgi edinmek için şunlara ihtiyacınız vardır:

· sektörel sergilere, kongrelere, seminerlere, fuarlara katılmak;

· endüstri araştırma enstitülerinden danışmanlar da dahil olmak üzere pazarlama uzmanlarının ilgisini çekmek;

· mesleki derneklere katılın, konferanslara katılın, resmi olmayan bir ortamda meslektaşlarınızla iletişim kurun;

Endüstri ve rakip araştırması yürütmek;

· müşterilerle röportaj yapmak;

· yatırımcılara yönelik yıllık raporların ve diğer bilgilerin yayınlandığı Batılı halka açık şirketlerin web sitelerini incelemek;

Adım 3. Bilgi analizi. Bir sonraki aşama, Genel Müdürün kendi şirketi ile referans şirket arasında bir boşluk oluşması nedeniyle bilgi alması gereken veri analizidir. Örneğin, IMZ örneğinde, ilk olarak Hindistan fabrikasında genel işçilerin çalıştığı ortaya çıktı - daha fazla sayıda operasyon gerçekleştirebilirler. Bu sayede kesinti süresi azaldı. İkincisi, Hindistan fabrikası daha evrensel ekipman kullandı. Ve son olarak, daha kompakt bir şekilde yerleştirildi, bu da hem ekipmanın hem de yapıların bakım maliyetini azalttı.

Adım 4. Karar verme. Firmanızın standart firmanın gerisinde kalmasının nedenlerini bilerek aradaki farkı nasıl kapatacağınızı anlamalısınız. O zaman bir karar vermen gerekiyor. Örneğin, bir araba tamir servis merkezi için, daha nitelikli çalışanların işe alınması, servis merkezlerinin çalışma programının daha esnek hale getirilmesi, bileşenlerin zamanında teslimatının ayarlanması vb. önemli olacaktır.

Ancak kör kopyalama kabul edilemez. Kıyaslama yapan her işletme, toplanan bilgilerin, planlanan herhangi bir projenin belirlenen sınırlamalar nedeniyle uygulanmasının yararsızlığını doğrulayabileceğini anlamalıdır. Örneğin bölgenizde kalifiye oto tamircisi olmayabilir veya servis merkezinin uzaklığı, yedek parçaların üreticiden zamanında teslim edilmesine imkan vermiyor olabilir.

Ve bir önemli nokta daha. Kıyaslamada, bulunan çözümlerin uygulanmasının maliyeti ile potansiyel faydaları arasında bir denge sağlamak zorunludur. Küçük yenilikler bile kârsız olabilir.

Kıyaslama sürecinin tamamı dört soruya karşılık gelen dört bölgeyle temsil edilir:

1. Kıyaslamaya tabi olan nedir?

2. Kıyaslama nasıl yapılır?

3. En iyisi kim?

4. En iyi işletmeler nasıl çalışır?

1. ve 2. Bölgeler kendi girişiminizle, diğer iki bölge ise kıyaslama ortağı olan kuruluşla ilgilidir.

Bölge 1. Neler kıyaslamaya tabidir? Kritik başarı faktörünü tanımlayan faaliyetler sunulmalıdır. Yani müşteri memnuniyetini doğrudan etkileyen faktörler.

Bölge 2. Karşılaştırma nasıl yapılır? Kritik başarı faktörlerinin altında yatan süreç ve yöntemler araştırılır. Şirketin başkanının aşağıdaki soruları yanıtlaması gerekiyor:

· Süreç (teknoloji) sabit mi?

· Müşterim kim?

· Müşterimin beklentileri nelerdir?

· Çalışanlar süreci veya teknolojiyi anlıyor mu?

· Her bir alt görevi tamamlamak için gereken faaliyetler tanımlanmış ve eylem planına dahil edilmiş mi?

Bölge 3: En iyi kim? Bir kıyaslama ortağı üzerinde çalışırken, kuruluşa değil, onun üzerinde gerçekleştirilen süreçlere veya teknolojilere odaklanmalısınız.

Prosedür aşağıdaki gibidir:

· Karşılaştırılabilecek süreçler için kendi kuruluşunuzda arama yapın (dahili kıyaslama).

· Şirketinizin hizmet verdiği pazarda karşılaştırılacak süreçleri arayın (rekabetçi kıyaslama.

· İş sektörünüzde karşılaştırılacak süreçleri arayın (fonksiyonel kıyaslama.

· Sektörünüzün dışında karşılaştırılacak süreçleri arayın (genel kıyaslama.

Bölge 4: En iyi işletmeler nasıl çalışır? En iyi sonuçlara ulaşmanızı sağlayacak süreçleri analiz etmeniz ve firmanızın verileri ile referans firmanın verileri arasındaki tutarsızlıkların nedenlerini belirlemeniz gerekiyor. Daha sonra bu süreçleri işletmenizde uygulamanız gerekir. Bu durumda gereklidir:

· hedefi açıkça formüle edin;

· Bu hedefe ulaşmak için hangi araçların kullanılacağını belirlemek;

· son teslim tarihlerini ve kaynakları planlayın.