İşin zamanlamasının, hacminin ve sırasının belirlenmesi, işbölümü ve benzeri süreçleri yürüten kuruluşlar. kaynak sağlanması, kontrol sisteminin unsurları arasında istikrarlı ilişkiler kurmamız gerekiyor. Bu amaçla bir organizasyonel yönetim yapısı geliştirilmektedir.
Organizasyon yapısı hiyerarşik ve organik olmak üzere ikiye ayrılır.
Hiyerarşik yapı, açıkça tanımlanmış bir hiyerarşiyi, yönetimin tek merkezden gelmesini, çalışanların görevlerinin katı bir şekilde bölünmesini ve çalışanların hak ve sorumluluklarının net bir şekilde tanımlanmasını gerektirir.
Hiyerarşik yapı türlerine daha yakından bakalım:
1. Doğrusal yönetim yapısı
Doğrusal yapı, küçük kuruluşlar ve istikrarlı bir ortamda faaliyet gösteren kuruluşlar için uygundur. dış ortam.
Ortadan kaldırmak için zayıflıklar gereken yapılar:
Bağlı yöneticilerin yetkinlik alanlarını belirlemek ve onlara uygun yetkileri devretmek;
Bölüm yöneticilerinin yükünü hafifletmek için, bazı sorumlulukların atanacağı bir personel birimini (bir asistan) tanıtın;
Sorumluluk devri sorununu ortadan kaldırmak için bölüm yöneticileri arasında yatay iletişimin kurulması gerekmektedir.
Bu tür yapı kural olarak küçük organizasyonlarda kullanılır. başlangıç dönemi onların oluşumu.
2. Fonksiyonel yönetim yapısı
İşlevsel yapı çoğunlukla bir kuruluştaki büyük hacimli özel işler için kullanılır.
Yapı eksiklikleri nasıl giderilir:
Komuta birliği ilkesinin ihlal edilmesi durumunda kural olarak icracıların sorumluluğu azalır. Bu sorunun motivasyon ve bütçeleme sistemleri getirilerek çözülmesi gerekiyor;
Fonksiyonel yöneticilerin yeterlilik alanlarının açıkça tanımlanması ve kabul hakkının tanınması gerekmektedir. bağımsız kararlar yetkinlikleri dahilinde ve faaliyetlerin net bir şekilde planlanması.
Doğrusal ve fonksiyonel yapılar saf formu Rusya'da veya dünyada hiçbir büyük kuruluş tarafından kullanılmamaktadır.
3. Doğrusal fonksiyonel yapı
Doğrusal fonksiyonel yapı orta ve büyük ölçekli şirketlere uygundur. Bu yapı yatay iletişimin kalitesinin artırılmasına yardımcı olur.
Bu yapı şu durumlarda etkilidir:
Yönetim görevleri ve işlevleri nadiren değişir;
Seri veya büyük ölçekli üretim sınırlı bir aralıkta gerçekleşir;
İmalat, bilim ve teknolojinin ilerlemesine en az duyarlı olanıdır;
Dış koşullar stabildir.
Bu yapı genellikle bankalar, sanayi ve kamu kuruluşları tarafından kullanılmaktadır. Diğer yapılarla birlikte de etkilidir.
Doğrusal fonksiyonel yapının zayıf yönlerinin üstesinden gelmekHat ve fonksiyonel yöneticiler arasındaki yetki ve sorumlulukların açıkça tanımlanması gerekmektedir.
OJSC AK BARS bankası örneğini kullanan doğrusal fonksiyonel sistem:
Kaynak : OJSC "Ak Barlar" Bankası, akbars.ru
İÇİNDE modern koşullar Hat-fonksiyonel yapı, kural olarak, esas olarak küçük ve orta ölçekli kuruluşlar tarafından ve çok uluslu şirketlerde çok nadiren kullanılmaktadır. Birçok büyük şirket için bölümsel yaklaşım geçerli hale geldi.
4. Bölüm yönetim sistemi
Bölümsel yapı, üretimi çeşitlendiren veya farklı faaliyet alanlarına sahip kuruluşlar için uygundur.
Bu yapı ilk kez şirket tarafından kullanıldı"Genel motorlar." Böyle bir yapının getirilmesi ihtiyacı şunlardan kaynaklandı: keskin artışşirket büyüklüğü, karmaşıklık teknolojik süreçler ve faaliyetlerin çeşitlendirilmesi. Hızla değişen ortamda doğrusal-fonksiyonel yapı, tek merkezden yönetimi imkansız hale getirdi.
Bu yapının eksikliklerini gidermek için organizasyonun her departmanının işlevlerinin net bir şekilde tanımlanması gerekmektedir.
Petrol şirketi OJSC Rosneft örneğini kullanan bölümsel sistem:
Kaynak : OJSC NK Rosneft, rosneft.ru
Bazen çevresel koşullar o kadar hızlı değişiyor ki hiyerarşik yapılarda gelişme ve karar verme süreci yavaşlıyor. Kuruluşun artık etkili bir şekilde etkileşimde bulunamadığı böyle bir durum için çevre Adhokratik (organik) yapılar geliştirildi.
Yazının ikinci bölümünde inceleyeceğimiz organik organizasyon yapıları.
- İleri >
Organizasyon süreci bir işletmenin organizasyon yapısını oluşturma sürecidir.
Organizasyon süreci aşağıdaki aşamalardan oluşur:
- organizasyonu stratejilere göre bölümlere ayırmak;
- güç ilişkileri.
Delegasyon görev ve yetkilerin, bunların uygulanmasının sorumluluğunu üstlenen bir kişiye devredilmesidir. Yönetici görevi devretmediyse, görevi kendisi tamamlamalıdır (M.P. Follett). Şirket büyürse girişimci yetki devriyle baş edemeyebilir.
Sorumluluk- Mevcut görevleri yerine getirme ve bunların tatmin edici bir şekilde çözümlenmesinden sorumlu olma yükümlülüğü. Sorumluluk devredilemez. Yöneticilerin maaşlarının yüksek olmasının nedeni sorumluluk miktarıdır.
Yetki- kuruluşun kaynaklarını kullanma ve çalışanlarının çabalarını belirli görevleri yerine getirmeye yönlendirme konusunda sınırlı hak. Yetki kişiye değil makama devredilmiştir. Yetkinin sınırları sınırlamalardır.
gerçek eylem yeteneğidir. Eğer güç kişinin gerçekten yapabileceği bir şeyse, o zaman otorite de yapma hakkıdır.
Hat ve personel yetkileri
Doğrusal yetki doğrudan bir üstten bir asta ve daha sonra başka bir asta aktarılır. Adım adım doğasını oluşturan bir yönetim seviyeleri hiyerarşisi oluşturulur, yani. skaler zincir.
Personel yetkileri, danışma amaçlı, kişisel bir aygıttır (başkanlık idaresi, sekreterlik). Karargahta aşağıya doğru emir komuta zinciri yoktur. Büyük güç ve otorite karargâhta toplanmıştır.
Bina organizasyonları
Yönetici hak ve yetkilerini devreder. Yapı gelişimi genellikle yukarıdan aşağıya doğru yapılır.
Organizasyon tasarımının aşamaları:- organizasyonu yatay olarak geniş bloklara bölmek;
- pozisyonlar için güç dengesini kurmak;
- İş sorumluluklarını tanımlayın.
Bir yönetim yapısı oluşturmanın bir örneği, M. Weber'e göre bir organizasyonun bürokratik modelidir.
İşletmenin organizasyon yapısı
Bir işletmenin dış çevredeki değişikliklere uyum sağlama yeteneği, işletmenin nasıl organize edildiğinden ve yönetim yapısının nasıl oluşturulduğundan etkilenir. Bir işletmenin organizasyon yapısı, aralarındaki bir dizi bağlantı (yapısal bölüm) ve bağlantılardan oluşur.
Organizasyon yapısının seçimi aşağıdaki gibi faktörlere bağlıdır:- işletmenin organizasyonel ve yasal şekli;
- faaliyet alanı (ürün türü, çeşitleri ve çeşitleri);
- işletmenin ölçeği (üretim hacmi, personel sayısı);
- işletmenin ekonomik faaliyet sürecinde girdiği pazarlar;
- kullanılan teknolojiler;
- şirket içinde ve dışında bilgi akışı;
- göreceli kaynak donatımı derecesi vb.
- olan kuruluşlar;
- organizasyonun bölümleri;
- insanlarla organizasyonlar.
Burada önemli bir rol, bu etkileşimin içinden ve aracılığıyla gerçekleştirildiği organizasyonun yapısı tarafından oynanır. Şirket yapısı- bu, iç bağlantılarının ve bölümlerinin bileşimi ve ilişkisidir.
Organizasyonel yönetim yapıları
Farklı organizasyonlar aşağıdaki özelliklerle karakterize edilir: Farklı türde yönetim yapıları. Bununla birlikte, genellikle birkaç evrensel tür ayırt edilir. Örgütsel yapılar doğrusal, doğrusal-personel, fonksiyonel, doğrusal-fonksiyonel, matris gibi yönetim. Bazen tek bir şirket içinde (genellikle büyük bir işletme) bir ayrılık meydana gelebilir ayrı bölümler, sözde bölümlendirme. Daha sonra oluşturulan yapı bölünmüş olacaktır. Yönetim yapısı seçiminin şunlara bağlı olduğu unutulmamalıdır: stratejik planlar kuruluşlar.
Organizasyon yapısı şunları düzenler:- görevlerin departmanlara ve bölümlere bölünmesi;
- belirli sorunları çözme konusundaki yeterlilikleri;
- Bu elemanların genel etkileşimi.
Böylece şirket hiyerarşik bir yapı olarak oluşturulmuştur.
Rasyonel organizasyonun temel yasaları:- görevleri süreçteki en önemli noktalara göre organize etmek;
- yönetim görevlerinin yeterlilik ve sorumluluk ilkelerine uygun hale getirilmesi, “çözüm alanı” ve mevcut bilgilerin koordinasyonu, yetkin fonksiyonel birimlerin yeni görevler üstlenebilme yeteneği);
- sorumluluğun zorunlu dağıtımı (alan için değil, “süreç” için);
- kısa kontrol yolları;
- istikrar ve esneklik dengesi;
- hedefe yönelik öz organizasyon ve aktivite yeteneği;
- döngüsel olarak tekrarlanan eylemlerin istikrarının arzu edilmesi.
Doğrusal yapı
Doğrusal bir organizasyon yapısını düşünelim. Dikey olarak karakterize edilir: üst düzey yönetici - bölüm yöneticisi (bölümler) - sanatçılar. Yalnızca dikey bağlantılar vardır. İÇİNDE basit organizasyonlar Ayrı bir işlevsel bölüm yoktur. Bu yapı, işlevler vurgulanmadan inşa edilmiştir.
Avantajları: basitlik, görevlerin ve icracıların özgüllüğü.
Kusurlar: yüksek gereksinimler yöneticilerin niteliklerine ve yöneticinin iş yükünün fazlalığına bağlıdır. Doğrusal yapı, basit teknoloji ve minimum uzmanlığa sahip küçük işletmelerde kullanılır ve etkilidir.
Hat-personel organizasyon yapısı
Büyüdükçe işletmeler kural olarak doğrusal bir yapıya sahiptir hat personeline dönüştürüldü. Öncekine benzer ancak kontrol merkezde yoğunlaşmıştır. Sanatçılara doğrudan emir vermeyen, danışmanlık işi yürüten ve yönetim kararlarını hazırlayan bir grup işçi ortaya çıkıyor.
Fonksiyonel organizasyon yapısı
Üretimin daha da karmaşıklaşmasıyla birlikte, işçilerin, bölümlerin, atölye bölümlerinin vb. uzmanlaşmasına ihtiyaç ortaya çıkar. fonksiyonel bir yönetim yapısı oluşturuluyor. İşler fonksiyonlara göre dağıtılır.
Şu tarihte: fonksiyonel yapı Organizasyon, her birinin belirli bir işlevi ve görevi olan öğelere bölünmüştür. Küçük bir terminolojiye ve istikrara sahip kuruluşlar için tipiktir. dış koşullar. Burada bir dikey var: yönetici - fonksiyonel yöneticiler (üretim, pazarlama, finans) - icracılar. Dikey ve seviyeler arası bağlantılar vardır. Dezavantajı: Yöneticinin işlevleri bulanıktır.
Avantajları: uzmanlaşmanın derinleştirilmesi, kalitenin arttırılması yönetim kararları; Çok amaçlı ve çok disiplinli faaliyetleri yönetebilme becerisi.
Kusurlar: esneklik eksikliği; fonksiyonel departmanların eylemlerinin zayıf koordinasyonu; düşük hız yönetim kararları almak; İşletmenin nihai sonucu için fonksiyonel yöneticilerin sorumluluğunun olmaması.
Doğrusal fonksiyonel organizasyon yapısı
Doğrusal-fonksiyonel yönetim yapısında ana bağlantılar doğrusal, tamamlayıcı olanlar ise işlevseldir.
Bölümsel organizasyon yapısı
Büyük şirketlerde fonksiyonel yönetim yapılarının eksikliklerini gidermek için bölümsel yönetim yapısı adı verilen yapı kullanılmaktadır. Sorumluluklar fonksiyona göre değil ürüne veya bölgeye göre dağıtılır. Buna karşılık bölüm departmanları tedarik, üretim, satış vb. için kendi birimlerini oluşturur. Bu durumda üst düzey yöneticileri mevcut sorunları çözmekten kurtararak rahatlatmanın önkoşulları ortaya çıkar. Merkezi olmayan yönetim sistemi, bireysel departmanlarda yüksek verimlilik sağlar.
Kusurlar: yönetim personeli için artan maliyetler; bilgi bağlantılarının karmaşıklığı.
Bölümsel yönetim yapısı, bölümlerin veya bölümlerin tahsisi temel alınarak oluşturulur. Bu tip faaliyetleri sıkıştırmak imkansız olduğundan, şu anda çoğu kuruluş, özellikle büyük şirketler tarafından kullanılmaktadır. Büyük şirket fonksiyonel bir yapıda olduğu gibi 3-4 ana bölüme ayrılmıştır. Ancak uzun bir emir zinciri kontrol edilememeye yol açabilir. Aynı zamanda büyük şirketlerde de yaratılmıştır.
- bakkal.Departmanlar ürün tipine göre oluşturulur. Çok merkezlilik ile karakterize edilir. Bu tür yapılar General Motors, General Foods ve kısmen Russian Aluminium'da oluşturuldu. Bu ürünün üretim ve pazarlama yetkisi tek bir yöneticiye devredilmiştir. Dezavantajı ise işlevlerin çoğaltılmasıdır. Bu yapı yeni ürün çeşitlerinin geliştirilmesinde etkilidir. Dikey ve yatay bağlantılar vardır;
- bölgesel yapı. Departmanlar şirket bölümlerinin bulunduğu yerde oluşturulur. Özellikle şirketin uluslararası faaliyetleri varsa. Örneğin Coca-Cola, Sberbank. Pazar alanlarının coğrafi olarak genişletilmesinde etkilidir;
- müşteri odaklı organizasyon yapısı. Bölümler belirli tüketici grupları etrafında oluşturulur. Örneğin ticari bankalar, enstitüler (ileri eğitim, ikinci Yüksek öğretim). Talebin karşılanmasında etkilidir.
Matris organizasyon yapısı
Ürün yenileme hızını hızlandırma ihtiyacıyla bağlantılı olarak, matris adı verilen program hedefli yönetim yapıları ortaya çıktı. Matris yapıların özü, mevcut yapılarda geçici çalışma gruplarının oluşturulması, diğer departmanların kaynaklarının ve çalışanlarının ise çifte bağlılıkla grup liderine devredilmesidir.
Matris yönetim yapısı ile hedeflenen proje ve programların hayata geçirilmesi için proje grupları (geçici) oluşturulur. Bu gruplar kendilerini çifte tabiiyet içinde bulurlar ve geçici olarak yaratılırlar. Bu, personel dağıtımında esneklik ve projelerin etkili bir şekilde uygulanmasını sağlar. Dezavantajları: yapının karmaşıklığı, çatışmaların ortaya çıkması. Örnekler arasında müşteriler için büyük projeler yürüten havacılık işletmeleri ve telekomünikasyon şirketleri yer alıyor.
Avantajları: esneklik, yeniliğin hızlandırılması, proje yöneticisinin iş sonuçlarına ilişkin kişisel sorumluluğu.
Kusurlar: çifte bağımlılığın varlığı, çifte bağımlılığa bağlı çatışmalar, bilgi bağlantılarının karmaşıklığı.
Kurumsal veya ortak faaliyetleri sürecinde insanlar arasındaki özel bir ilişki sistemi olarak kabul edilir. Sosyal bir organizasyon türü olarak şirketler, kapalı insan gruplarıdır. Sınırlı erişim, maksimum merkezileşme, otoriter liderlik, dar kurumsal çıkarlar temelinde diğer sosyal topluluklara karşı çıkma. Kaynakların ve her şeyden önce insanın bir havuzda toplanması sayesinde, insanların ortak faaliyetlerini organize etme biçimi olarak bir şirket, birinin veya diğerinin varlığını ve yeniden üretimini temsil eder ve sağlar. sosyal grup. Ancak insanların şirketler halinde birleşmesi sosyal, mesleki, kast ve diğer kriterlere göre bölünmeleri yoluyla gerçekleşir.
Rusya Federasyonu Eğitim Bakanlığı
GOU VPO "Çuvaş Devleti
Pedagoji Üniversitesi I.Ya. Yakovlev"
Yönetim departmanı
Yönetim Departmanı
DERS ÇALIŞMASI
Disiplin: "Organizasyon Teorisi"
konuyla ilgili:
"Doğrusal yönetim yapısı"
Tamamlayan: öğrenci
FU, 2 yıl, grup
YUKARI 3-09
Kaçanova Yulia
Bilimsel yönetmen
Petrova Elena Vyacheslavovna
Cheboksary 2011
içerik
giriiş………………………………………………………… ………….…..3
Bölüm 1 Doğrusal yönetim yapısının teorik temelleri
1.1 Doğrusal yapının kavramı ve özü……………………………5
1.2 Doğrusal yapının özellikleri, avantajları ve dezavantajları…………9
Bölüm 2 İşletmenin Özellikleri Makhaon LLC
2.1 İşletme faaliyetlerinin özellikleri……………………………….11
2.2 Makhaon LLC personelinin özellikleri………………………… ………..14
2.3 İşletmenin mali özellikleri……………………………………17
2.4 Kurumsal performans göstergelerinin analizi……………………….……19
2.5 Kurumsal yönetim yapısı……………………………………… 22
Bölüm 3. "Makhaon" LLC işletmesindeki yönetim yapısının iyileştirilmesine yönelik ana yönler
3.1 LLC “Makhaon” kuruluşundaki eksikliklerin belirlenmesi…………….…27
3.2 Yeni bir organizasyonel yönetim yapısının geliştirilmesi…………….…30
Sonuç…………………………………………………………………….37
Başvurular………………………………………………………………..…….39
Referans listesi………………………………………………………….. ..43
giriiş
Organizasyon yapısı, yönetim seviyeleri ve fonksiyonel birimler arasında mantıksal olarak oluşturulmuş bir ilişkidir. Bir kuruluşun yönetim yapısı, birbirleriyle istikrarlı ilişkiler içinde olan, gelişimlerini ve tek bir bütün olarak işleyişini sağlayan düzenli bir dizi birbirine bağlı unsur olarak anlaşılmaktadır.
Yapı çerçevesinde, katılımcılar arasında yönetim fonksiyonlarının ve görevlerinin dağıtıldığı bir yönetim süreci gerçekleşmektedir. Bu açıdan bakıldığında organizasyon yapısı, organizasyonun hedeflerine ulaşmayı amaçlayan yönetim sürecinin gerçekleştiği yönetim faaliyetlerinin bir ayrılık ve işbirliği biçimidir. Dolayısıyla yönetim yapısı, çeşitli birimler arasında dağıtılan tüm hedefleri içerir ve aralarındaki bağlantılar, bunların uygulanması için koordinasyonu sağlar. Yönetim yapısının, yönetimin tüm yönleri üzerinde büyük bir etkisi vardır; Anahtar kavramlar yönetim – hedefler, işlevler, süreç, işleyiş mekanizması, insanların yetkileri. Bu nedenle, her seviyedeki yöneticiler, yapı oluşturma ilke ve yöntemlerine, yapı türlerini veya tür kombinasyonlarını seçmeye, inşaatlarındaki eğilimleri incelemeye ve bunların çözülen amaç ve hedeflere uygunluğunu değerlendirmeye büyük önem vermektedir.
Organizasyon yapısına ilişkin karar kurumsal düzeyde alınır ve sürecin kendisine bölümlendirme denir.
Yönetim yapısının unsurları şunlardır:
1. Bağlantı - konum veya bölüm.
2. Bağlantılar. Yönetim yapısı, unsurları arasındaki bağlantıların varlığıyla karakterize edilir. Yatay bağlantılar koordinasyon niteliğindedir ve kural olarak tek seviyelidir. Dikey bağlantılar - itaat bağlantıları, birkaç yönetim seviyesi olduğunda ortaya çıkar. Dikey bağlantılar doğrusal ve işlevsel olabilir. Doğrusal bağlantılar, bölüm yöneticilerine tabi olmak anlamına gelir; tüm yönetim konularında. İşlevsel olanlar, belirli bir grup sorun için işlevsel bir yöneticiye tabi olunduğunda ortaya çıkar.
3. Yönetim düzeyleri. Çeşitli fonksiyonel bağlantılar ve olası yollar bunların departmanlar ve çalışanlar arasındaki dağılımı, üretim yönetimi için olası organizasyonel yapı türlerinin çeşitliliğini belirler. Tüm bu türler temel olarak dört tür organizasyon yapısına indirgenmektedir: doğrusal, işlevsel, bölümsel ve uyarlanabilir.
bunun amacı ders çalışması kuruluşun yönetim yapısını dikkate almak, eksiklikleri ve iyileştirme yollarını belirlemektir. Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevler belirlendi:
- doğrusal organizasyon yapısının teorik yönlerini incelemek.
- bu yapının özelliklerini vurgulayın.
- işletmeyi tanımlayın
- "Makhaon" LLC kuruluşunun yönetim yapısını iyileştirmek için önlemler geliştirmek
Bölüm 1. Doğrusal yönetim yapısının teorik temelleri
- Doğrusal yapının kavramı ve özü
Doğrusal yapı, üretimin yoğunlaşma derecesi dikkate alınarak üretim özelliklerine göre oluşturulur, teknolojik özellikler, ürün çeşitliliği.
Uygulama alanı:
- 300-500 kişiye kadar çalışanı olan, yüksek düzeyde teknolojik ve konu uzmanlığına sahip işletmeler (metal işleme, homojen hizmetlerin sağlanması, montaj vb.);
- yerel sanayi işletmeleri (yerel hammaddelerden ürünlerin imalatı, tüketim mallarının üretimi);
dış ortamın istikrarı.
Doğrusal (hiyerarşik) yönetim yapısının özü, bir nesne üzerindeki kontrol etkilerinin yalnızca bir baskın kişi tarafından iletilebilmesidir - resmi bilgileri yalnızca doğrudan astlarından alan ve kendi kısmıyla ilgili tüm konularda kararlar alan yönetici. yönettiği nesnedir ve yaptığı işten amirine karşı sorumludur. Başka bir deyişle, tüm yönetim ve itaat fonksiyonları kafada yoğunlaşır, dikey bir kontrol hattı ve astlar üzerinde doğrudan bir etki yolu yaratılır.
Bu tür organizasyonel yönetim yapısı, tedarikçiler, tüketiciler, bilimsel ve tasarım kuruluşları vb. ile kapsamlı işbirliği bağlantılarının bulunmadığı küçük işletmelerin basit üretimle işleyişi bağlamında kullanılır. Şu anda böyle bir yapı, üretim tesislerinin yönetim sisteminde, bireysel küçük atölyelerin yanı sıra homojen ve basit teknolojiye sahip küçük firmalarda kullanılmaktadır.
Doğrusal yapı şu ilkeler üzerine inşa edilmiştir:
1. Hiyerarşi – yatay bağlantılar sistemi oluşturur.
2. Komuta birliği:
- birimin başkanı astlarının tek liderliğini üstlenir;
- Belirli bir üst yöneticiye bağlı olması ve üst yönetim sistemiyle yalnızca onun aracılığıyla bağlantısı olması;
- her çalışan bir acil amirden bir görev alabilir ve bunun uygulanmasına ilişkin yalnızca kendisine rapor verebilir.
Bölümler oldukça yüksek düzeyde bağımsızlığa sahiptir ve işlevsel uzmanlığa sahip değildir. Zaman içinde kontrol normuna az çok karşılık gelen insan sayısına göre oluşturulurlar. Kontrol normu, belirli bir yöneticiye doğrudan bağlı olan kişilerin sayısıdır. 1
Her bölümün başkanı, bölümün faaliyetlerinin bir bütün olarak organizasyonun yönü ile örtüşen tüm alanlarında uzman olmalıdır. Bununla birlikte, karmaşık üretim koşullarında bu neredeyse imkansızdır, bu nedenle basit, benzer işleri organize etmek ve ayrıca bireysel departmanlar düzeyinde doğrusal sistem kullanılır.
Şekil 1 Şema "Doğrusal organizasyonel yönetim yapısı"
Doğrusal yönetimde, her bağlantının ve her astın, tüm yönetim komutlarının tek bir kanal üzerinden geçtiği bir yöneticisi vardır. Bu durumda, yönetilen nesnelerin tüm faaliyetlerinin sonuçlarından yönetim seviyeleri sorumludur. Her biri her türlü işi yapan, geliştiren ve belirli bir nesnenin yönetimiyle ilgili kararlar alan yöneticilerin nesne bazında tahsisinden bahsediyoruz.
Doğrusal bir yönetim yapısında kararlar zincir boyunca "yukarıdan aşağıya" aktarıldığından ve alt düzeydeki yönetim başkanı, kendisinden daha yüksek düzeydeki yöneticiye bağlı olduğundan, bu özel organizasyonun bir tür yöneticileri hiyerarşisi oluşur. oluşturulmuş. İÇİNDE bu durumda Komuta birliği ilkesi işliyor; bunun özü, astların yalnızca bir liderin emirlerini yerine getirmesidir.
Daha yüksek bir yönetim organının, bir üst amirini atlamadan herhangi bir icracıya emir verme hakkı yoktur. 2
1.2 Doğrusal yapının özellikleri, avantajları ve dezavantajları
Doğrusal yönetim yapılarının özellikleri şunlardır:
- Fonksiyonlar ve departmanlar arasında açık bir karşılıklı bağlantı sistemi;
Açık bir komuta birliği sistemi - bir lider, ortak bir hedefi olan tüm süreçlerin yönetimini kendi elinde yoğunlaştırır;
Stratejik planlamayla ilgili bağlantıların eksikliği; hemen hemen her düzeydeki yöneticilerin çalışmalarında, operasyonel sorunlar “devir” stratejik sorunların üzerinde hakimdir;
Ürün üreten işçiler ile karar verici arasında çok sayıda “yönetim düzeyi”;
Açıkça ifade edilen sorumluluk;
Yönetici departmanların üstlerden gelen direkt talimatlara hızlı tepki vermesi;
Birden fazla departmanın katılımını gerektiren problemlerin çözümünde bürokratik işlemlere eğilim ve sorumluluğun değiştirilmesi;
Departmanların ve bir bütün olarak kuruluşun çalışmalarının etkinliği ve kalitesine ilişkin kriterler farklıdır;
Üst düzey yöneticilerin aşırı yüklenmesi;
Kuruluşun performansının üst düzey yöneticilerin niteliklerine, kişisel ve ticari niteliklerine bağımlılığının artması;
Bu tip yapının dezavantajları arasında yatay bağlantıların kopması ve aşırı sertlik olasılığı bulunmaktadır. Modern üretim koşullarında, yöneticinin yüksek düzeyde evrensel eğitim alması gerekir; bu da, yönetilen departmanın ölçeğini ve yöneticinin onu etkili bir şekilde yönetme becerisini sınırlar. Yani bu yapı, yöneticilerin niteliklerine ve astların tüm üretim ve yönetim konularındaki yeterliliklerine yüksek talepler getirmektedir.
Ek olarak, aşırı bilgi yükü, astlar, üstler ve ilgili kuruluşlarla çok sayıda temas, yöneticinin zamanının çoğunun operasyonel sorunları çözmeye harcanmasına ve umut verici konulara yeterince dikkat edilmemesine yol açmaktadır. Daha alt yönetim seviyelerindeki çalışanlar arasında inisiyatif sınırlaması vardır. Ayrıca dezavantajları, yapının esnekliğinin olmaması ve işletmenin daha fazla büyümesine ve gelişmesine uyum sağlama yeteneğinin olmamasıdır.
Dolayısıyla yukarıdakileri özetlemek gerekirse:
Doğrusal bir yapının avantajları:
1) yönetimin birliği ve netliği;
2) eylemlerin ve uygulamaların tutarlılığı;
3) yöneticiler ve astlar arasında açık bir bağlantı sistemi;
4) yukarıdan gelen talimatlara hızlı yanıt;
5) birimin eylemlerinin sonuçlarına ilişkin kişisel sorumluluk.
Doğrusal yapının dezavantajları:
1) yöneticinin yeterliliğine yönelik yüksek gereksinimler;
2) üst düzey yöneticilerin aşırı yüklenmesi;
3) yetkinin kötüye kullanılmasının ön koşulları;
4) bölümler arasında yatay bağlantıların olmaması;
2.1 İşletme faaliyetlerinin özellikleri
Şekerleme fabrikası "Makhaon" Privolzhsky'deki en büyük şekerleme ürünleri üreticilerinden biridir Federal Bölge RF. Machaon şirketi istikrarlı, çözücü bir tesis olarak üne sahiptir. "Makhaon" ticari markası cumhuriyet dışında yaygın olarak bilinmektedir. Fabrika, tedarik coğrafyasında Rusya'da 1. sırada yer alıyor. Şirket, 1998'den 2005'e kadar Tüm Rusya "Rusya'nın En İyi 100 Ürünü" yarışmasında diploma sahibidir. Şirket, Volga bölgesi pazarının kek ve hamur işleri ihtiyacının yüzde 15'ini sağlıyor. Swallowtail ürünlerinin özgün tasarımı, renkli ambalajı, çeşitliliği ve yüksek kalitesi en yüksek Avrupa standartlarını karşılamaktadır. Machaona şirketinin faaliyet programı, nüfusun yüksek kaliteli fırıncılık ve şekerleme ürünlerine yönelik ihtiyaçlarının maksimum düzeyde karşılanmasını sağlamaktır.
Şirketin şu gibi rakipleri var: LLC "PKF "LYUBINVEST", Omsk bölgesi, LLC "NEVSKY CONDITER" Penza bölgesi, LLC "ŞEKERLEME FABRİKASI "KONFAEL" Moskova bölgesi, LLC "YENİ ÜRÜN" Rostov bölgesi, LLC "TİCARET EVİ "PRIBALTİK KOŞUL " ", Kaliningrad bölgesi.
Machaon şirketi, 1985 yılında faaliyete geçen 4 No'lu Yoshkar-Ola fırınına dayanarak kuruldu. 4 No'lu Fırın, Yoshkar-Olinsky fırınının bir parçasıydı ve ayrı bir işletme olarak değerlendirilmiyordu. Fabrikanın 2 üretim departmanı vardı: şekerleme ve fırın.
Şekerleme dükkanında 3 çeşit kek ürünü üretildi: “Polyanka”, “Ilmensky” ve “Polyot” kekleri, fırın dükkanında ise 6 çeşit unlu mamul üretildi. İşletme kârsızdı.
1990 yılında, RSFSR Unlu Mamuller Bakanlığı'nın 249 sayılı "Marihlebprom derneğinin bazı işletmelerinin yeniden düzenlenmesi ve yeniden adlandırılması hakkında" emrine dayanarak Yoshkar-Olinsky bölündü
Fırıncılık 4 bağımsız işletmeye bölündü. Böylece Yoshkar-Ola Fırın No. 4 bağımsız bir yapıya ayrıldı.
Tesis 1992 yılına kadar bu formda varlığını sürdürdü. Ancak fiyat liberalizasyonuyla bağlantılı olarak piyasa ekonomisine girdiğinden beri tesis kendisini zor bir mali durumda buldu.
Sabit varlıklar - verimsiz kullanılan büyük alanlar, önemli ısı ve elektrik maliyetleri, çok sayıda çalışan, küçük bir ürün yelpazesi, önemsiz bir ürün hacmi - tüm bunlar, üretim maliyetinin bundan çok daha yüksek olmasına yol açtı. rakiplerden. 1992 yılında unlu mamullerin üretim hacmi% 70, şekerleme -% 50 azaldı, üretim kârsız hale geldi.
Bu koşullar altında şirket bünyesinde yönetici seçimi yapıldı. O zamana kadar tedarik departmanının başkanı olan ve bugüne kadar hala şirketin başında olan Alexey Vitalievich Stepanov oldu.
Yeni yönetim şekerleme ürünleri üretimine odaklanmaya karar verdi: ürün yelpazesini artırmak, tasarımı geliştirmek, orijinal ambalaj yapmak, marka geliştirmek. Ayrıca unlu mamullerde çeşitliliğin azaltılması, daha iyi kaliteye ulaşılması, maliyetlerin düşürülmesine yönelik çalışmalar yapılması ve bu sorunları çözecek bir yönetim ekibinin oluşturulmasına karar verildi.
3 yıl içinde bu sorunlar çözüldü: Yönetim hizmeti %97 oranında değiştirildi, işletme yeniden yapılandırıldı, pazarlama, finans, personel yönetimi ve ulaştırma departmanı oluşturuldu. 1993 yılında geliştirildi ve tescil edildi markaŞirketin “Swallowtail evinizde tatildir” sloganı olan “Swallowtail” oluşturuldu ve kırmızı, şirketin kurumsal rengi haline geldi. İşletmenin varlığı sırasında fırıncılık üretimi 3 kat, şekerleme üretimi 4 kat, iş gücü verimliliği 2,5 kat, çalışan sayısı ise %25 arttı.
1996 yılında, Yoshkar-Olinsky Fırın No. 4, Devlet Teşebbüsü “Firma Machaon” ve 1 Şubat 2001'den itibaren LLC “Makhaon” olarak yeniden adlandırıldı.
Şu anda ticari marka şirket için çalışıyor; Tataristan, Çuvaşistan, Nijniy Novgorod, Samara, Togliatti, Kirov, Moskova gibi Rusya'nın birçok bölgesindeki en iyi mağazaların 450'sinde biliniyor. 2004 yılında Makhaon LLC ürünlerinin yaklaşık 7 milyon alıcısı vardı.
Şirketin %15'ini kontrol ettiği satış pazarlarında başarılı tanıtım ve çalışma için Machaon, Rusya'nın 12 bölgesinde geniş bir bayi ağına sahiptir.
Machaon LLC ile İsrail şirketi INTERGATA LTD arasındaki uzun vadeli işbirliği başarıyla yürütüldü ve bunun sonucunda Çikolatalı şekerlemelerde Sufle yaratıldı.
Bugün LLC "Makhaon":
- son derece karlı şekerleme üretimi ve
- unlu Mamüller,
- kek ürünleri üretiminde lider,
güvenilir ortak,
benzer düşüncelere sahip insanlardan oluşan yüksek nitelikli bir ekip.
2000 yılında Machaon LLC, uluslararası Otomatik Tanımlama Birliği "UNISKAN"a katıldı.
2.2Makhaon LLC personelinin özellikleri
Bugün Machaon LLC'nin toplam çalışan sayısı yaklaşık 500 kişidir. Bunların arasında üretim ve üretim dışı alanlarda çalışanlar, ticaret sektöründe çalışanlar, pazarlama departmanları, uzmanlar, idari personel ve servis personeli bulunmaktadır.
Şekerleme dükkanındaki tüm çalışanların özel eğitimi vardır. ? Şekerleme dükkanındaki tüm çalışanların bir kısmı yüksek rütbelere sahiptir - 6 ve 5, bu tür nitelikler uzmanların yüksek becerilerini gösterir; ? - 4. kategorideki şekerlemeciler ve? - 3 ve 2 kategorideki şekerlemeciler. Bu sayı işletmedeki toplam çalışan sayısının %25'idir.
Fırın işçileri ağırlıklı olarak özel eğitime sahip olmakla birlikte, ayrıca sanayi işletmelerinin eski çalışanları da dükkanda çalışmaktadır. Bu sayı işletmedeki toplam çalışan sayısının %27'sidir.
Machaon markalı mağazaların satıcılarının yüksek eğitimli olması, müşterilere kültürel hizmet sunmanın anahtarıdır; işletmenin ürettiği unlu mamulleri satan sabit büfelerin satıcıları ise ticaret tecrübesine sahiptir. Mahaon perakende zincirinin çalışan sayısı, toplam çalışan sayısının %20'sidir.
Enerji-mekanik departmanı çalışanları, şekerleme ve fırın mağazalarının seferi, güvenlik departmanı ve diğerleri ortak amaç uğruna başarıyla çalışıyorlar.
İşletmede çalışan uzmanlar uzmanlık alanlarında yüksek eğitime sahip, ileri eğitim kurslarını tamamlamış ve bilgisayar okuryazarıdır.
İdari personel, %50'si ikinci bir yüksek öğrenime sahip olmak üzere yüksek öğrenime sahiptir ve yönetim pozisyonlarında en az 3 yıllık deneyime sahiptir.
Şirketin üst düzey yöneticileri Akademi'nin Uluslararası İşletme Yüksek Okulu'ndan mezun oldu Ulusal ekonomi Rusya Federasyonu Hükümeti altında. İşletmenin çalışan sayısında ve işgücü verimliliğinde artışa yönelik bir eğilim not edilebilir.
İşgücü kaynakları oyunu hayati rolüretim sürecinde. Kaliteli işgücü kaynakları olmadan bir işletmenin normal ekonomik faaliyeti mümkün değildir.
Şirketin son derece kalifiye çalışanları var. Yeni çalışanların işe alınması sözleşme esasına göre gerçekleştirilir, yani çalışanla çalışma koşullarını ve ücretini belirleyen bir iş sözleşmesi yapılır.
İşgücü kaynaklarının rasyonel kullanımı, diğer her şey eşit olduğunda, üretilen maksimum miktarda çıktının elde edilmesini mümkün kılar, iş gücü verimliliğinin, üretimin verimliliğinin ve karlılığının artmasına katkıda bulunur.
İşgücü kaynaklarının bileşimini, boyutunu ve yapısını ele alalım.
| Birleştirmek |
Yıllar | |||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |||||
| sayı, kişiler | % | sayı, kişiler | % | sayı, kişiler | % | sayı, kişiler | % | |
| İşçiler | 359 | 80,67 | 427 | 81,64 | 469 | 79,90 | 558 | 81,94 |
| Çalışanlar | 3 | 0,67 | 3 | 0,57 | 4 | 0,68 | 4 | 0,59 |
| Uzmanlar | 83 | 18,65 | 93 | 17,78 | 114 | 19,42 | 119 | 17,47 |
| Toplam: | 445 | 100,00 | 523 | 100,00 | 587 | 100,00 | 681 | 100,00 |
| Endüstriyel olmayan personel | 34 | 7,64 | 42 | 8,03 | 44 | 7,50 | 47 | 6,90 |
| Endüstriyel personel | 411 | 92,36 | 481 | 91,97 | 543 | 92,50 | 634 | 93,10 |
Tablo 1 - İşgücü kaynaklarının bileşimi, büyüklüğü ve yapısı
Tablo 1 işgücü kaynaklarının sayısının değiştiğini göstermektedir. 2002 ile karşılaştırıldığında, 2005 yılında sayı 236 kişi arttı; bu, yüksek personel değişimiyle açıklanmaktadır; çok sayıda geçici işçi ve belirli süreli iş sözleşmelerinin imzalanması. İşletmenin 2005 yılında toplam çalışan sayısı 681 kişi olup, bunların 119'u yönetici ve uzman, 78'i yüksek öğrenim görmüş, 38'i orta mesleki eğitim almıştır.
2005'te 214 kişi işe alındı, 165 kişi işten çıkarıldı. Personel devir hızı %26,8'dir. İşletmedeki işgücü kaynaklarının büyük bir kısmı işçiler (%80'den fazlası), %18'i ise uzmanlardan oluşmaktadır. Küçük bir pay yöneticiler ve çalışanlar tarafından işgal edilmektedir (%1'den az).
Genel olarak 4 yılda toplam işgücü kaynağı sayısı 236 kişi arttı. Sanayi personeli sayısı 223 kişi, sanayi dışı personel sayısı ise 13 kişi arttı.
Personel servisinin çözdüğü görevler arasında personelin seçimi ve yerleştirilmesi özel bir yer tutmaktadır. Son zamanlarda Machaon LLC, hem yöneticiler hem de mavi yakalı işçiler olmak üzere daha nitelikli ve yetkin çalışanların işe alınmasını mümkün kılan, rekabetçi bir temelde uzmanların işe alınması uygulamasını başlattı.
2.3 İşletmenin mali özellikleri
Kâr, bir işletmenin yatırılan sermaye üzerinden parasal biçimde ifade edilen, ticari faaliyetlerini yürütme karşılığında aldığı ücreti karakterize eden, bu faaliyeti yürütme sürecinde toplam gelir ile toplam maliyetler arasındaki farkı temsil eden geliridir. Kâr, yalnızca bir işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin sonuçlarını karakterize eden genelleştirilmiş bir maliyet göstergesi değil, aynı zamanda gerçek bir nakit tasarrufu kaynağıdır. Piyasada mal satışıyla ilgili riskin sonuçlarının üstesinden gelmeye yardımcı olan kar birikimi olduğundan, işletmenin daha fazla varlığı için belirli garantiler yaratır. 3
Bir işletmenin gelir yapısı ve sonuçları (kar), kar ve zarar tablosundaki verilere dayanarak analiz edilebilir. Analizin amacı, bilanço karının bireysel bileşenlerinin oluşumundaki payını belirlemektir. Bir işletmenin finansal sonuçlarının kapsamlı bir değerlendirmesi için Tablo 2'de verilen bir göstergeler sistemi bulunmaktadır.
Tablo 13'e göre 2005 yılı bilanço kârının 25.277 bin ruble olan 58.480 bin ruble olduğu görülmektedir. 2004'teki defter kârından fazla
| Temel göstergeler | Yıl | |||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |
| KDV hariç satış geliri, bin ruble | 141375 | 298047 | 310473 | 447381 |
| Satılan ürünlerin üretim maliyeti, bin ruble | 129561 | 275491 | 265289 | 373824 |
| Satışlardan elde edilen kar, bin ruble | 11814 | 22556 | 45184 | 73557 |
| Diğer satışlardan elde edilen sonuçlar, bin ruble | -8956 | -10231 | -12452 | -15231 |
| Faaliyet dışı faaliyetlerden elde edilen gelir, bin ruble | -897 | -2247 | 471 | 154 |
| Bilanço karı, bin ruble | 1961 | 10078 | 33203 | 58480 |
| Gelir vergisi miktarı, bin ruble | 490 | 2520 | 8301 | 14620 |
| Net kar, bin ruble | 1471 | 7559 | 24902 | 43860 |
2004 yılında ürün ve hizmet satışlarından elde edilen gelirler 2003 yılına göre %4,2 oranında artmış, ürün üretim ve satış maliyetleri %2,5 oranında azalmış, işletme ve faaliyet dışı giderlerden zararlar 2 kat azalmış, bunun sonucunda 2004 yılında, bilanço karı 33.203 bin ruble olarak gerçekleşti.
2002 yılında en düşük kâr satışlardan ve bilanço kârından elde edildi.
Şirket her yıl diğer satışlardan zarara uğruyor. 2004 yılında zararlar 2003 yılına göre %21,7 oranında artış göstermiştir. 2002 ve 2003 yıllarında şirket, şüpheli alacakların silinmesi nedeniyle faaliyet dışı faaliyetlerden zarar etmiştir. Bilanço kârındaki artış nedeniyle 2004 yılında gelir vergisi tutarında 2003 yılına göre 3 kat artış yaşandı. Net kar 24.902 bin ruble olarak gerçekleşti; bu, 2003 yılı net karının 3 katıdır.
2005 yılında işletmenin satış hacminde 2004 yılına göre %44 oranında bir artış gözlemledik, bunun sonucunda ürün satışlarından elde edilen kâr 28.373 bin ruble arttı. veya %62,7 oranında. Ayrıca 2005 yılında işletmenin bilanço kârının 2004 yılına göre %76,2 oranında artarak 58.450 bin ruble seviyesine, net kârının ise %76,1 oranında arttığı kaydedildi.
2004 yılında sermaye yatırımlarının finansmanına 9.565 bin ruble harcandı. Kaynaklar - 3990 bin ruble tutarında sabit varlıkların amortismanı. ve 5575 bin ruble tutarında kar. 8.686 bin ruble tutarında makine, teçhizat ve diğer sabit kıymetler satın alındı.
2.4Kurumsal performans göstergelerinin analizi
| HAYIR. | ana göstergeler analitik finansal değer | geçen sene | raporlama yılı | değişiklikler | ||||
| 1 | Hızlı oran | 0,133 | 0,228 | 0,095 | ||||
| 2 | zayıf likidite oranı | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 3 | fon seferberliği için likidite oranı | 0,638 | 0,823 | 0,185 | ||||
| 4 | toplam likidite oranı | 1,14 | 1,481 | 0,341 | ||||
| 5 | ödeme gücü oranı | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 2,913 | 3,846 | |||||||
Önceki yılın hesaplamaları
k.b.l.=(32452+100)/244561=0, 133
k.u.l.=(32452+100+90174)/ 244561=0,501
k.l.m.s.=156240/244561=0,638
k.o.l.=(32452+100+90174+ 156240)/244561=1,14
k.s.p.=(32452+100+90174)/ 244561=0,501
Raporlama yılına ilişkin hesaplamalar
k.b.l.=(89596+365)/394490=0, 228
k.u.l.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
k.l.m.s.=324847/394490=0,823
k.o.l.=(89596+365+169434+ 324847)/394490=1,481
k.s.p.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
Önceki ve raporlama yıllarına ait derecelendirme sayısı sırasıyla 2.913 ve 3.846 olduğundan, şirket 1. kategori borçludur; 0 ile 6 aralığında yer almaktadır. Şirketin kredi limiti açma imkanı bulunmaktadır. Toplam maksimum kredi tutarı, indirimli faiz oranı uygulanmadan, emanet kredisi tutarında vadeli ödeme ile artırılabilmektedir. Şirket ana yatırımcıdır ve sabit bir geliri vardır.
Bir işletmenin finansal istikrarının teşhisi
| HAYIR. |
Temel göstergeler analitik mali değer |
Yılın başlangıcı |
Yıl sonu |
değişiklikler |
| 1 | Varlık karşılama oranı | 0,21 | 0,05 | -0,16 |
| 2 | Manevra kabiliyeti katsayısı Eşitlik | 0,07 | 0,03 | -0,04 |
| 3 | Kendi kendini finanse etme oranı | 3,68 | 1,68 | -2 |
| 4 | Özerklik katsayısı | 0,79 | 0,63 | -0,16 |
| 5 | Finansal faaliyet oranı | 0,27 | 0,6 | 0,33 |
| 6 | Erken borçlanma oranı | 0,01 | 0,17 | 0,16 |
| 7 | Finansal İstikrar Oranı | 0,8 | 0,76 | -0,4 |
| 8 | Finansal istikrar | 59,25 | 14,55 | |
K.s.o.s=(948351-879409)/ 326310=0,21
Ks.o.s.=(1014428-983120)/ 635125=0,05
Km.s.k.=(948351-879409)/ 948351=0,07
Km.s.k.=(1014428-983120)/ 1014428=0,03
Ksf=948351/(12807+244561)=3, 68
Ksf.=1014428/(209327+394490)= 1,68
Ka=948351/(12807+244561+ 948351)=0,79
Ka=1014428/(209327+394490+ 014428)=0,63
Kf.a.=(12807+244561)/948351= 0,27
Kf.a.=(209327+394490)/ 1014428=0,6
Cd.p.s.=12807/(948351+ 12807)=0,01
Cd.p.s.=209327/(1014428+ 209327)=0,17
Kf.s.=(12807+948351)/(948351+ 12807+244561)=0,8
Kf.s.=(209327+1014428)/(1014428+209327+394490)=0,76
İşletmenin finansal istikrar türü: kriz mali durumu. Yıl sonunda PR=14.55 olduğundan. Şirket iflasın eşiğinde. Kâr çok az veya hiç yok. İşletme kârsızdır.
2.5 "Makhaon" LLC kuruluşundaki yönetim yapısı
Organizasyonları analiz ederken ve tasarlarken, elemanlarının ilişkileri, yapıları ve bu elemanların belirli hedefler ve organizasyonun belirli bir yapısı çerçevesinde etkileşim mekanizmaları dikkate alınmalıdır. Tezahürlerinin tüm çeşitliliğindeki organizasyon yapısı ve organizasyon mekanizması organizasyon formları yönetmek.
Daha sonra, "Makhaon" LLC kuruluşundaki yönetim organizasyonunu ele alacağız.
İşletmenin rasyonel bir üretim yapısının oluşturulması ekonomi yönetimi açısından büyük önem taşımaktadır. Machaon LLC'nin üretiminin organizasyon yapısı Şekil 2'de sunulmaktadır. 2.
İşletme yönetiminin organizasyon yapısı, doğrusal ve fonksiyonel yönetim birimlerinin kompozisyonunu ve bağlılığını yansıtır; Machaon LLC'de yönetim yapısı doğrusal-fonksiyonel bir forma sahiptir (Şekil 3). Bir işletmenin bu tür organizasyon yapısında (doğrusal-fonksiyonel), doğrudan direktöre rapor veren bölüm yöneticisine, fonksiyonel bölümlerden oluşan özel bir yönetim aparatı tarafından belirli konuların geliştirilmesinde ve uygun kararların, programların ve planların hazırlanmasında yardımcı olunur. (bölümler, gruplar). Bu birimler kararlarını ya üst düzey yönetici aracılığıyla yürütür ya da doğrudan alt düzeydeki uzman hizmetlere ya da bireysel icracılara iletir. Fonksiyonel departmanların üretim departmanlarına bağımsız olarak emir verme hakkı yoktur.
İşletmenin yönetimi, emir-komuta birliği esasına göre müdür tarafından yürütülür. Yönetim yapısı doğrusal-fonksiyonel bir forma sahiptir. Tüm alt yöneticiler direktöre bağlıdır. Tek bir dikey liderlik çizgisi ve astlar üzerinde doğrudan aktif etki yolu oluşturuldu. Bu kontrol yapısının avantajı basitlik, güvenilirlik ve maliyet etkinliğidir. Bu durumda yönetici, işletmenin faaliyetlerinin tüm yönlerini kapsamalıdır.
Fonksiyonel bölümler, üretimin tüm teknik hazırlıklarını gerçekleştirir, üretim süreçlerinin yönetimi ile ilgili sorunları çözmek için seçenekler hazırlar, bölüm yöneticilerini finansal hesaplamalar, üretim lojistiği ve diğer konuları planlamaktan kurtarır.
LLC "Makhaon"
Fırın
Kuzu dükkanı
Zencefilli kurabiye dükkanı
Şeker dükkanı
Pastahane
Şekerleme dükkanı
Mekanize fırın No. 1
Mekanize fırın No. 2
Mekanize fırın No.3
Şekil 2 Machaon LLC'nin üretim organizasyon yapısı
LLC "Makhaon" Genel Müdürü
Şef Mühendis
Baş ekonomist
İnsan Kaynakları ve Satıştan Sorumlu Direktör Yardımcısı
vesaire.................
Yönetimin doğrusal organizasyon yapısı Şekil 3.2'de gösterilmektedir. Bu en basit organizasyonel yönetim yapılarından biridir. Her birinin başında olmasıyla karakterize edilir yapısal birim Tüm yetkilere sahip olan ve kendisine bağlı çalışanların tek yönetimini uygulayan ve tüm yönetim fonksiyonlarını onun elinde toplayan tek bir yönetici vardır.
Şekil 3.2. “Sonuç üçgeni” prensibine dayalı doğrusal yönetim yapısının şeması
Doğrusal yönetimde, her bağlantının ve her astın, tüm yönetim komutlarının tek bir kanal üzerinden geçtiği bir yöneticisi vardır. Bu durumda, yönetilen nesnelerin tüm faaliyetlerinin sonuçlarından yönetim seviyeleri sorumludur. Her biri her türlü işi yapan, geliştiren ve belirli bir nesnenin yönetimiyle ilgili kararlar alan yöneticilerin nesne bazında tahsisinden bahsediyoruz. Doğrusal bir yönetim yapısında performans değerlendirmesi üçgen şeklindedir (bkz. Şekil 3.2).
Doğrusal bir yönetim yapısında kararlar zincir boyunca "yukarıdan aşağıya" aktarıldığından ve alt düzeydeki yönetim başkanı, kendisinden daha yüksek düzeydeki bir yöneticiye bağlı olduğundan, bu özel organizasyonun bir tür yöneticileri hiyerarşisi oluşur. oluşturulur (örneğin bölüm başkanı, bölüm başkanı, mağaza müdürü veya şantiye ustabaşı, mühendis, atölye müdürü, işletme müdürü). Bu durumda komuta birliği ilkesi uygulanır; bunun özü, astların yalnızca bir liderin emirlerini yerine getirmesidir. Daha yüksek bir yönetim organının herhangi bir icracıya, üstlerini atlayarak emir verme hakkı yoktur, çünkü diğer kişi “benim” patronumun patronudur. Şematik olarak doğrusal kontrol yapısı Şekil 2'de gösterilebilir. 3.3.
Şekil 3.3. Doğrusal organizasyonel yönetim yapısının şeması
Olarak Şekil l'de görülebilir. Şekil 3.3'te, doğrusal bir yönetim yapısında, her astın bir patronu vardır ve her patronun birkaç astı vardır. Bu yapı küçük organizasyonlarda faaliyet göstermektedir. en alt seviye yönetim (bölüm, tugay vb.).
Doğrusal bir yapıda kuruluşun yönetim sistemi, üretimin yoğunlaşma derecesi, teknolojik özellikler, ürün yelpazesi vb. dikkate alınarak üretim özelliklerine göre düzenlenir.
Doğrusal yönetim yapısı mantıksal olarak daha uyumlu ve resmi olarak tanımlanmıştır ancak aynı zamanda daha az esnektir. Yöneticilerin her biri tam yetkiye sahiptir ancak dar, uzmanlık bilgisi gerektiren işlevsel sorunları çözme konusunda nispeten az beceriye sahiptir.
Doğrusal organizasyonel yönetim yapısının avantajları ve dezavantajları vardır (Tablo 3.1).
Tablo 3.1
| Avantajları | Kusurlar |
|
|
Lineer yapının ciddi eksiklikleri bir ölçüde giderilebilir
Yönetimin doğrusal organizasyon yapısı, her yapısal birimin başında, tüm yetkilere sahip olan ve kendisine bağlı çalışanların tek yönetimini uygulayan ve tüm yönetim fonksiyonlarını elinde yoğunlaştıran tek bir yöneticinin bulunmasıyla karakterize edilir.
Doğrusal yönetimde, her bağlantının ve her astın, tüm yönetim komutlarının tek bir kanal üzerinden geçtiği bir yöneticisi vardır. Bu durumda, yönetilen nesnelerin tüm faaliyetlerinin sonuçlarından yönetim seviyeleri sorumludur. Her biri her türlü işi yapan, geliştiren ve belirli bir nesnenin yönetimiyle ilgili kararlar alan yöneticilerin nesne bazında tahsisinden bahsediyoruz.
Doğrusal bir yönetim yapısında kararlar zincir boyunca "yukarıdan aşağıya" aktarıldığından ve alt düzeydeki yönetim başkanı, kendisinden daha yüksek düzeydeki yöneticiye bağlı olduğundan, bu özel organizasyonun bir tür yöneticileri hiyerarşisi oluşur. oluşturulmuş. Bu durumda komuta birliği ilkesi uygulanır; bunun özü, astların yalnızca bir liderin emirlerini yerine getirmesidir. Daha yüksek bir yönetim organının, bir üst amirini atlamadan herhangi bir icracıya emir verme hakkı yoktur.
Şema "Doğrusal organizasyonel yönetim yapısı":
Doğrusal bir yapıda kuruluşun yönetim sistemi, üretimin yoğunlaşma derecesi, teknolojik özellikler, ürün yelpazesi vb. dikkate alınarak üretim özelliklerine göre düzenlenir.
Doğrusal yönetim yapısı mantıksal olarak daha uyumlu ve resmi olarak tanımlanmıştır ancak aynı zamanda daha az esnektir. Yöneticilerin her biri tam yetkiye sahiptir, ancak dar, uzmanlık bilgisi gerektiren işlevsel sorunları çözme konusunda nispeten az beceriye sahiptir.
Doğrusal organizasyon yapılarının temel avantajları:
· karşılıklı bağlantıların açık sistemi;
· doğrudan emirlere yanıt verme hızı;
· sanatçıların eylemlerinin tutarlılığı;
· karar vermede verimlilik;
· Alınan kararlarla ilgili olarak yöneticinin kişisel sorumluluğunun açıkça ifade edilmesi.
Doğrusal organizasyon yapılarının ana dezavantajları:
· üst düzey yönetim ile çalışanlar arasında çok sayıda yönetim düzeyi;
· çok sayıda üst düzey yönetici;
· Operasyonel sorunların çözümü, stratejik sorunların üzerindedir;
· Düşük esneklik ve yeni durumlara uyum sağlama yeteneği.
Doğrusal bir kurumsal yapıya örnek
Ticari kuruluşun adı: Limited Şirket "Stealth and K".
Şirketin Genel Müdürü: Abubakirov Azat Zufyarovich.
Adres: 423822, Tataristan Cumhuriyeti, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny Ave., 90/27
Organizasyonel ve yasal yapı: Limited şirket. Limited şirketteki tüm katılımcılar, katkıları ölçüsünde yükümlülüklerinden sorumludur. Limited şirketin temel avantajı, her katılımcının şirketin yükümlülüklerine ilişkin ödeme gücünün kendisinin katkıda bulunduğu tutarla sınırlı olmasıdır. kayıtlı sermaye anlaşma uyarınca.
Mülkiyet şekli: özel.
Stealth and K LLC, hedefini Tataristan pazarında rekabetçi bir seviyede kalmak ve formazeftics toptan ticaretinde lider konumunu sürdürmek olarak görüyor.
STELS I K LLC şirketi aşağıdaki tür faaliyetleri yürütmektedir (kayıt sırasında belirtilen OKVED kodlarına uygun olarak):
· Toptan motorlu taşıtlar ve motosikletlerin ticareti hariç, acenteler aracılığıyla yapılan ticaret dahil;
· Gıda dışı tüketim mallarının toptan ticareti;
· İlaç ve tıbbi malzeme, tıbbi malzeme ve ortopedik ürünlerin toptan ticareti.
Doğrusal yapı, her bölümün başında, tüm yönetim fonksiyonlarını elinde toplayan ve kendisine bağlı çalışanların tek yönetimini uygulayan bir yöneticinin bulunmasıyla karakterize edilir. Zincir boyunca "yukarıdan aşağıya" iletilen kararların daha alt düzeylerde uygulanması zorunludur. O da bir üst yöneticiye bağlı. Dolayısıyla Stealth ve K LLC doğrusal bir organizasyon yapısına sahiptir.
