Menejerlar boshqaruv qarorlari samaradorligining ikki jihatini ajratadilar. Biri (maqsad) tashkilotning maqsadlariga qay darajada erishilganligini, ikkinchisi (narx) amalga oshirish natijasida resurslarni aylantirish usullarining iqtisodiy samaradorligini aks ettiradi. ishlab chiqarish jarayoni. Maqsadlar va ularga erishish uchun harakat yo'nalishlarini aniqlash mavzusi strategik rejalashtirish. Resurslarni berilgan natijalarga aylantirish texnologiyalarini tanlash taktik vazifadir.
Yagona tanlash masalasini hal qilishda boshqaruv qarori ko'plab qiyinchiliklarga duch keldi.
Shu munosabat bilan u qo'llaniladi noaniqlikni bosqichma-bosqich kamaytirish tamoyili, bu yechimlar to'plamini (alternativlar) ketma-ket toraytirishdan iborat (6.2-rasm).
Guruch. 6. 2. Yechimlar majmuasini toraytirish bosqichlarining ketma-ketligi
Ko'p alternativ echimlar gacha torayadi maqbul (ruxsat etilgan) echimlar to'plami cheklovlarga asoslanadi. Qabul qilinadi (qabul qilinadi) cheklovlar to'plamini qanoatlantiradigan yechimlar deyiladi. Asl to'plamdan maqbul echimlar to'plamini olish tartibi tomonidan amalga oshirilishi mumkin mantiqiy fikrlash yoki axborotni rasmiylashtirish darajasiga qarab, rasmiy ravishda. Qabul qilinadigan echimlar to'plami torayadi ko'plab samarali echimlar imtiyozlarni tahlil qilish asosida. Olingan samarali echimlar to'plami o'z ichiga oladi yagona optimal yechim.
Ta'rif yagona optimal yechim ko'plab samaralilardan, qo'shimcha ma'lumotlardan foydalangan holda amalga oshirilishi mumkin. Agar ma'lumotni olish mumkin bo'lmasa yoki uni olish cheklangan vaqt va resurslarning katta xarajatlari tufayli mantiqiy bo'lmasa, u holda qaror qabul qiluvchi qarorlar samaradorligini norasmiy tahlil qiladi va optimal echimni belgilaydi, ya'ni maqsadlarning ahamiyatini va turli xil ijobiy va boshqa omillarni bog'laydi. qarorlarning salbiy oqibatlari.
Boshqaruv qarorlarini qabul qilish tartibini amalga oshirish maxsus axborot, huquqiy, tashkiliy va iqtisodiy asoslashni talab qiladi.
Barcha asoslash turlari bir-biri bilan chambarchas bog'liq bo'lib, ular birgalikda tanlash va qaror qabul qilish tizimini tashkil qiladi.
Qoida tizimlari, boshqaruv qarorlarini tanlash jarayonini boshqaradigan, bo'linishi mumkin ikki guruh.
1. Algoritmik tanlash strategiyalari- Bular aniq belgilangan qoidalar tizimi bo'lib, ular cheklangan miqdordagi bosqichlarda alternativani tanlash imkonini beradi.
2. Evristik (norasmiy) tanlash strategiyalari intuitiv xarakterdagi qoidalar, tamoyillar va texnikalar to'plami bo'lib, ular juda kam aniq belgilangan va har doim ham optimal echimni olishga imkon bermaydi. Evristik (norasmiy) usullar ba'zi menejerlar tomonidan o'zlarining tahliliy qobiliyatlaridan foydalangan holda qo'llaniladi. Qadr-qimmat Bu usullardan biri shundaki, ular tezda qabul qilinadi, kamchilik- ular noto'g'ri qarorlar qabul qilishdan kafolat bermaydi.
Farqlash evristik strategiyaning ikki turi: ichki strategiya, ikki turdagi tahlildan iborat va tashqi.
Birinchi ko'rinish ichki tahlil to'g'ridan-to'g'ri taqqoslashga asoslangan turli omillar– daromad va zarar, xavf va foyda hajmi va boshqalar o‘rtasida. Qaror qabul qiluvchi ushbu munosabatlarni belgilaydi va shu asosda tanlovning global jozibadorligini baholaydi.
Ichki tahlilning ikkinchi turi omillarni muayyan tashqi mezonlar bilan solishtirish va ularning ushbu mezonga mos kelishini tekshirishdan iborat. Tanlovning jozibadorligini global baholash xususiyatlar va ularning mezonlari o'rtasidagi munosabatlarga bog'liq.
Tashqi strategiya ikki yoki undan ortiq vaziyatlarning o'xshash xususiyatlarini taqqoslaydigan qaror qabul qiluvchidan iborat. Bu taqqoslash mavjud tashqi xarakter. Ushbu strategiya bir nechta xarakterli xususiyatlar. Birinchidan, bu sizga bir xil bo'lgan xususiyatlarni keyingi tahlildan chiqarib tashlashga imkon beradi turli vaziyatlar tanlovning global jozibadorligi, bu taqqoslashlar sonini va tanlov vaziyatining qiyinligini kamaytiradi. Ikkinchidan, qaror qabul qiluvchi bir hil xususiyatlarni, masalan, to'lovlar bilan to'lovlarni, ehtimolliklarni ehtimollik bilan taqqoslaydi, bu tabiiydir va hech qanday qiyinchilik tug'dirmaydi.
Tashqi va ichki strategiyalar printsipial jihatdan strategiya sinflaridir. Ularning har biri (sinflari) doirasida qaror qabul qiluvchi tomonidan qo'llaniladigan ma'lum evristik qoidalarga qarab bir necha turdagi strategiyalarni ajratish mumkin.
Boshqaruv muammosini hal qilish variantlarini baholash mezonini tanlash ko'plab qarorlarning natijasi bog'liq bo'lgan strategik qarordir.
Boshqaruv qarorlari lar bor individual Va guruh (jamoaviy).
Da boshqaruv qarorlarini individual tanlash farqlash strategiyalarning uch turi (turi).: ehtiyotkor (pessimistik), optimistik Va oqilona(o'rtacha sharoitlar uchun hisoblangan).
Da ehtiyotkor strategiya qaror qabul qiluvchi shiorga amal qiladi "eng yomonini kuting"(Vald mezoni).
Da optimistik strategiya harakatlar, qaror qabul qiluvchi shior bilan boshqariladi "eng yaxshisini kuting"(Yovvoyi mezon).
Ratsional strategiya shiorini boshqaradi "eng ehtimoliy shartlarga ishonish"(Laplas mezoni).
Individual tanlov strategiyaning u yoki bu turi hal qilinayotgan muammoning xususiyatiga, tuzilgan maqsadlarga va individual xususiyatlar qaror qabul qiluvchi haqida o'ylash.
Har bir strategiya turi optimal echimni tanlash mezonlari to'plamiga muvofiq qo'yilishi mumkin. Shu sababli, qaror qabul qiluvchining muayyan xulq-atvor strategiyasini tanlashi ushbu strategiyaga mos keladigan guruhga mezonlarni tanlash imkoniyatini toraytiradi. Tanlash mezoni optimal echimni tanlash qoidasini yagona tarzda belgilaydi. Shuni ta'kidlash kerakki, tanlov qoidasining o'ziga xosligi bitta optimal echimni olishni kafolatlamaydi, ularning bir nechtasi bo'lishi mumkin;
Pessimizm mezoni xulq-atvorning ehtiyotkor strategiyasiga mos keladigan mezonlar to'plamining tipik vakili. Foydalanish uchun umumiy qoida pessimizm mezoniga ko'ra ma'lum bir holatda optimal echimni tanlash, qarorlarning muhimlik koeffitsientini aniqlash kerak. Har bir maqsad uchun har bir vaziyatda ushbu yechim uchun afzal ko'rilgan ball mavjud. Chunki pessimizm mezoni qoidaga mos keladi "Eng yomon holat uchun hisoblang", keyin ma'lum bir qarorning muhimlik koeffitsienti sifatida siz tanlashingiz kerak eng yomon qiymat barcha holatlar uchun afzallik funktsiyalari. Agar afzallik funksiyasi shunday o'lchangan bo'lsa eng yaxshi qiymat eng katta raqamga to'g'ri keladi, keyin, shubhasiz, eng kichik raqam eng yomoniga to'g'ri keladi. Shunday qilib, pessimizm mezoniga ko'ra optimal yechim har bir yechim uchun barcha holatlar uchun eng yomon bahoni topish yo'li bilan aniqlanadi, so'ngra ushbu eng yomon baholardan eng yaxshi baho aniqlanadi, bu esa optimal echimni ko'rsatadi.
Optimizm mezoni optimistik tanlov strategiyasiga mos keladi. Bunday holda, qaror koeffitsientlari barcha holatlar bo'yicha imtiyozlarning eng yaxshi bahosi sifatida aniqlanadi.
Maksimal o'rtacha yutuq uchun mezon ratsional strategiyaga mos keladigan mezonlar guruhining vakili hisoblanadi. Moddiy nuqtai nazardan, qarorning muhimlik koeffitsientlari o'rtacha yutuqlar, barcha holatlarda har bir qaror uchun olingan. Ba'zan qaror qabul qiluvchiga optimal echimni olish mezonini oqilona tanlash qiyin bo'ladi. Bunday holda, tahlil qilish tavsiya etiladi turli mezonlar. Buning uchun turli mezonlar yordamida optimal yechimlarni tanlash, bu yechimlarning mos kelishi yoki bir-biridan farq qilishini aniqlash va optimal yechimni tanlashda mezonlarning ta’sirini baholash kerak.
Bunday tahlil qaror qabul qiluvchiga mezonlar va tegishli optimal yechimni yanada mazmunli va mantiqiy tanlash imkonini beradi.
ostida guruh tanlovi guruh a'zolarining shaxsiy imtiyozlarini muvofiqlashtirish asosida jamoaviy qaror qabul qilish tartibini tushunish. Qaror qabul qilish tartib-qoidalarini oqilona tashkil etish, ya'ni guruh qarorlarini qabul qiluvchining ish texnologiyasi guruh a'zolarining xatti-harakatlarini va ushbu xatti-harakatga turli omillarning ta'sirini hisobga olishni talab qiladi (hal qilinayotgan muammoning mohiyati, fikr bildirish ketma-ketligi, koalitsiya tuzish sharti; hissiy holat ishtirokchilar va boshqalar).
Guruh tanlash qarorlari nazariyasiga e'tibor qaratiladi oqilona tanlash muammolari.
Guruhni tanlash sohasida asosiy e'tibor tanlov jarayoni qanday davom etishi emas, balki qanday davom etishi kerak qanday talablar va xususiyatlar individual imtiyozlarni guruh imtiyozlariga muvofiqlashtirish natijasi bo'lishi kerak. Ushbu yondashuv, tanlov ishtirokchilarining xatti-harakatlari bilan bog'liq muammolar istisno qilinganligi sababli to'liq emasligiga qaramay, guruh tanlash muammosiga, shu jumladan ko'p mezonli tanlash, natijalarni qayta ishlashga kompleks yondashish imkonini beradi. ekspert baholashlari, omillarni guruhlash, tasniflash va aniqlash maqsadida empirik ma'lumotlarni qayta ishlash.
Boshqaruv qarorini tanlashning kollektiv usullarida asosiy nuqta - bu jarayonda ishtirok etuvchi odamlar doirasini aniqlash. Ko'pincha, bu vaqtinchalik jamoa bo'lib, unda bir nechta odamlar, odatda menejerlar va ijrochilar mavjud. Asosiy mezon shunday guruh kompetentsiya, ijodiy muammolarni hal qilish qobiliyati, konstruktiv fikrlash va muloqot qobiliyatlari. Guruh ishining jamoaviy shakllari har xil bo'lishi mumkin: yig'ilishlar, yig'ilishlar, komissiyada ishlash va boshqalar. Kollektiv ishning eng keng tarqalgan usuli "aqliy hujum", "miya hujumi"(yangi g'oyalarni birgalikda ishlab chiqish va keyinchalik qaror qabul qilish).
Delphi usuli. Bu usul ketma-ket so'roq qilish yo'li bilan turli soha mutaxassislarining guruh fikrini shakllantirishga qaratilgan ketma-ket protseduralar seriyasidir.
Delphi usulining asosiy xususiyatlari:
Anonimlik;
Sozlanishi mumkin bo'lgan teskari aloqa;
individual ekspert baholarini statistik qayta ishlash asosida guruh bahosini shakllantirish;
Baholashning ko'p bosqichli xususiyati.
Delphi usuli ko'p darajali so'rov jarayonidir. Har bir turdan so'ng so'rov ma'lumotlari yakunlanadi va natijalar reytinglar joylashgan joyni ko'rsatgan holda ekspertlarga xabar qilinadi. So'rovning birinchi bosqichi ikkinchi turda argumentsiz o'tkaziladi, boshqalardan farq qiladigan javob argumentatsiyaga bog'liq; Baholash barqarorlashgandan so'ng, so'rov to'xtatiladi va ekspertlar tomonidan taklif qilingan yoki tuzatilgan qaror qabul qilinadi.
Yaponlarning halqali qarorlar qabul qilish tizimining (“qirollik”) mohiyati shundan iboratki, yangilik loyihasi ko‘rib chiqish uchun tayyorlanmoqda. U rahbar tomonidan tuzilgan ro'yxatdagi shaxslarga muhokama qilish uchun topshiriladi.
Har bir ishtirokchi taklif qilingan yechimni ko'rib chiqishi va yozma ravishda o'z mulohazalarini bildirishi kerak. Shundan so'ng yig'ilish o'tkaziladi. Qoida tariqasida, menejerga fikri to'liq tushunarsiz bo'lgan mutaxassislar taklif etiladi. Mutaxassislar o'zlarining echimlarini individual imtiyozlarga qarab tanlaydilar. Agar ular bir-biriga to'g'ri kelmasa, quyidagi printsiplardan biri yordamida aniqlanadigan afzallik vektori paydo bo'ladi:
· Ko'pchilik ovoz berish printsipi. Guruhni tanlashda koalitsiyalar tuzilishi mumkin - ishtirokchilarning maqsadlari bir-biriga mos keladigan guruhlarga birlashishi. Ko'pchilik printsipi shuni ko'rsatadiki, guruhning afzal ko'rishi a'zolarning ma'lum bir chegarasidan (ovozlaridan) ortiq bo'lgan koalitsiya afzalligiga mos kelishi kerak. Bu tamoyil qachon qo'llaniladi qaror qabul qilishning demokratik usuli.
· Diktator printsipi. Ushbu tamoyilga ko'ra, guruhning bir kishisining afzalligi qo'llaniladi. IN Ushbu holatda guruh afzalligi individual imtiyozlarga mos keladi. Diktator va ko'pchilik ovoz berish printsipi guruhning barcha a'zolarining manfaatlarini hisobga olmaydi. Boshqa cheklovchi omillar bo'lmaganda ulardan foydalanish qaror qabul qiluvchilar guruhining parchalanishiga olib kelishi mumkin.
Ushbu ikki tamoyilning shakllanishi guruhning barqaror mavjudligini ta'minlash uchun asosni o'z ichiga olmaydi.
· Kurno printsipi- koalitsiyalar mavjud bo'lmagan hollarda qo'llaniladi, ya'ni yechimlar soni ekspertlar soniga teng deb hisoblanadi. Bunday holda, har bir shaxsning manfaatlarini buzmasdan, individual oqilonalik talabiga javob beradigan yechim topish kerak.
· Pareto printsipi– barcha ekspertlar yagona yaxlit, bitta koalitsiyani tashkil qilganda qaror qabul qilishda foydalaniladi. Bunday holda, optimal echim guruhning barcha a'zolari uchun bir vaqtning o'zida o'zgarishi foydasiz bo'ladi, chunki u ularni umumiy maqsadga erishishda birlashtiradi.
· Edgeworth printsipi- Kurno va Pareto tamoyillarini umumlashtiradi. Har bir koalitsiya uchun o'z qarorini o'zgartirish foydali emas, chunki undan yaxshisi yo'q.
Muvofiqlashtirish tamoyillari qaror qabul qiluvchilar guruhining koalitsiyalari o'rtasidagi munosabatlarning mohiyatini hisobga olgan holda belgilanishi mumkin.
Ko'rib chiqilmoqda munosabatlarning uch turi koalitsiyalar o'rtasida: joriy vaziyat", qarama-qarshilik Va ratsionallik. Da status-kvo haqida koalitsiyalar mavjud vaziyatni saqlab qolishga harakat qilmoqda. Da qarama-qarshilik haqida koalitsiyalar bir-biriga zarar etkazish uchun harakat qiladi. Da ratsionallik haqida Koalitsiyalar maksimal natijaga erishish uchun o'z manfaatlarini ko'zlab harakat qiladi, bu esa boshqa koalitsiyalarga zarar yetkazishi shart emas.
Boshqaruv tsiklini shartli ravishda ikkita asosiy bosqich shaklida taqdim etish mumkin: qarorni ishlab chiqish va uning bajarilishini tashkil etish. Ushbu bo'linish juda o'zboshimchalik bilan amalga oshiriladi, ammo u tabiatan har xil bo'lgan boshqaruv operatsiyalarini yanada chuqurroq tahlil qilish uchun zarurdir. Birinchi holda, biz bilim, muammoni tadqiq qilish va yechim shaklida olingan xulosalarni shakllantirish, ikkinchidan - uni amalga oshirish uchun ijrochilarning faoliyatini tashkil etish haqida gapiramiz. Ko'pincha boshqaruv tsiklining ikkala bosqichi deyarli birlashadi va bir vaqtning o'zida sodir bo'ladi, masalan, tezkor qarorlar qabul qilishda, cheklangan vaqt sharoitida, favqulodda vaziyatlarda. Va shunga qaramay, ta'lim maqsadlarida ularni mustaqil muammolar sifatida ajratib ko'rsatish kerak.
Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish - boshqaruv jarayonining (va funktsiyasining) ushbu bosqichi davlat xizmati faoliyatida tuzilmani shakllantirish rolini o'ynaydi, unda markaziy, ierarxik muhim o'rinni egallaydi, davlat boshqaruvining samarali parametrlarini ham, protsessual mazmunini ham belgilaydi.
Ushbu funktsiyani amalga oshirish, yechimni ishlab chiqishning haqiqiy texnologiyasi bir necha ketma-ket bosqichlarni o'z ichiga oladi:
1) muammoni aniqlash va maqsadni shakllantirish; . 2) yechim variantlarini ishlab chiqish;
3) ularni baholash va muayyan sharoitlarda eng yaxshisini tanlashni asoslash;
4) qaror qabul qilish (tasdiqlash).
Ushbu bosqichlarning birinchisi, qoida tariqasida, boshqaruv holatini o'rganish bilan bog'liq. Undagi o'zgarishlar muammolarning paydo bo'lishiga olib keladi va yangi muammoli vaziyat qaror qabul qilish zarurati uchun ob'ektiv shartdir.
Ushbu funktsiyani amalga oshirish qaror qabul qilish modelini tanlashni o'z ichiga oladi. Eng keng tarqalganlari ratsional va qo'shimcha (ingliz tilidan 1psegetep1 - oshirish, qo'shish). Biroq, nomlar o'zboshimchalik bilan va menejment bo'yicha G'arb adabiyotidan olingan.
Ratsional model davlat (shahar) boshqaruv organi o'z oldiga qo'ygan (qabul qilingan) maqsadlarni amalga oshirishi uchun qabul qilinishi kerak bo'lgan bir qator qarorlardan iborat.
Quyida qaror qabul qilish jarayonini tasvirlaydigan diagramma keltirilgan. Bu ratsional modelning moslashuvi, chunki u sohadagi muammolarni hal qilishda qo'llaniladi hukumat nazorati ostida va tijorat faoliyati.
Teskari aloqa, tahlil va baholash
Tanlangan yechimni amaliy amalga oshirish
To'g'ri echimni tanlash
Ish ko'rib chiqilishi kerak bo'lgan muammo yoki savolni shakllantirishdan boshlanadi. Ushbu bosqichda siz qaror qabul qilishingiz kerak: bu muammoni hal qilish yoki hech narsa qilmaslik. Agar siz muammoni hal qilishga qaror qilsangiz, uni aniq belgilashingiz va uning mohiyatini to'liq tushunishingiz kerak. Muammoni qisman tushunishga asoslangan tahlil xato bo'lishi mumkin va vaziyatning noaniqligining oldini olmaydi. Savollar ijtimoiy hayot ko'p o'zgaruvchilardan iborat va bu sabab-oqibat munosabatlari haqida to'g'ri tasavvurga ega bo'lish qiyinligini anglatadi. Shuning uchun (ayniqsa, siyosiy jihat qo'shilsa) ba'zi muammolarni o'ylab ko'rish va qayta ko'rib chiqish ajablanarli emas.
Bu erda ikkita nuqta muhim: muammoli vaziyatni o'rganish usullarini tanlash va tegishli ma'lumotlarni to'plash.
Agar faqat professional muammolar to'plami hal qilinsa, bu bizga idoraviy ma'lumotlarni tahlil qilishdan boshlash imkonini beradi. Bunday holda, usullar odatiy bo'ladi: statistika, hujjatlar, ish natijalarini tahlil qilish. Mantiqiy tahlil orqali ular baholanayotgan davr uchun vaziyat yomonroq yoki yaxshiroqmi yoki yo'qligini aniqlaydilar va shu bilan tashkilot ichidagi ma'muriy qarorlar uchun ma'lumotlarni tayyorlaydilar.
Agar siz murakkabroq qaror qabul qilishingiz kerak bo'lsa - siyosiy, siyosiy-ma'muriy, tashqi, u holda aholining idoraviy ko'rsatkichlarga amalda befarq ekanligini hisobga olish kerak. Binobarin, asosiy e'tibor davlat organining boshqaruv ob'ektidagi vaziyat, rivojlanish va o'zgarishlarga real ta'sirini baholashga qaratilishi kerak.
1. Axborot bo'limi xodimlariga eslatma (signal topshiriq) sifatida quyidagilarni tavsiya qilish mumkin:
Mavjud faktlardan foydalanib, vaziyatning dastlabki tahlilini o'tkazing. Vaziyatning o'zgarishini (yomonlashishini) ko'rsatadigan ko'rsatkichlarni ajratib ko'rsatish;
Axborotni qayta ishlashda xulosalaringizni voqelik va faktlarni oddiy "fotosuratga olish" ga asoslang, balki parametrlarning o'zgarishiga (yomonlashishiga) nima sabab bo'lganini aniqlang: yoki
nazorat harakati natijasida yoki ob'ektning o'zini o'zi boshqarish mexanizmi ishlagan yoki boshqa davlat yoki jamoat instituti ta'sir qilgan yoki o'z-o'zidan paydo bo'lgan
jarayon va boshqalar;
yangi parametrlarni aniqlagan boshqaruv harakatida o'zgarishlar manbasini, elementni (elementlar yig'indisini) aniqlashga harakat qiling. Bu maqsadning sifati (jozibali, tushunarsizligi va boshqalar) yoki huquqiy hujjatning sifati, ijrochilarning manfaatlari va imkoniyatlarini hisobga olmagan boshqaruv qarori yoki foydalanilganlarning sifati bo'lishi mumkin. ijtimoiy texnologiyalar(ularning muntazamligi, samarasizligi), yoki resurslarni jalb qilish xarajatlari va boshqalar. Bu muammoning mohiyati va sabablarini tushunishga yordam beradi. Hodisani mohiyatini bilmagan holda bartaraf etishga qaratilgan har qanday urinish samarasiz bo'ladi: muammoning buzilmagan mexanizmi yangi sabab-natijaga bog'liqliklarni keltirib chiqaradi va, ehtimol, bundan ham salbiyroq xususiyatga ega;
Dastlabki ma'lumotlarni qayta ishlash natijasida boshqariladigan ob'ektning istalgan va haqiqiy holati o'rtasidagi bo'shliqni aniqlang va shu asosda muammoni hal qiluvchi harakat sohasi sifatida aniqlang.
Muammoni tizimlashtirishning asosiy vazifasi nafaqat noto'g'ri qarorlardan qochish, balki hal qilinishi kerak bo'lgan muammoni aniq hal qilish uchun to'g'ri savollar berishni o'rganishdir;
Muammoli vaziyatni chuqurroq o'rganish uchun kerakli qo'shimcha materiallar ro'yxatini tuzing. Shu bilan birga, fuqarolarning talab va umidlarini aks ettiruvchi ma'lumotlarni, ularning ma'lum bir hudud (bo'lim)dagi davlat organlariga murojaatlarini o'rganish;
Belgilash boshqariladigan o'zgaruvchilar - ya'ni, CPR tomonidan boshqarilishi mumkin bo'lgan berilgan muammo bilan qamrab olingan vaziyatlar: miqdoriy va sifat.
Ajratish nazorat qilib bo'lmaydigan(miqdoriy va sifat) o'zgaruvchilar - ya'ni ma'lum bir muammo bilan qamrab olingan, CPR tomonidan boshqarilmaydigan, ammo boshqariladiganlar bilan birgalikda tanlov (qaror) natijasiga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan holatlar. Shu asosda ularni boshqaruv qarorlariga jalb qilish bo'yicha takliflar tayyorlang
birgalikda ijrochilar sifatida boshqarilmaydigan holatlarni tartibga soluvchi (nazorat qiluvchi) tashkilotlar (bo'limlar);
Axborotni ikkilamchi qayta ishlash natijasida (qo'shimcha faktlarni hisobga olgan holda) vaziyatning tavsifini yarating va istalgan maqsad.
Kelgusi faoliyatning maqsadlari va murakkab ijtimoiy muammolarni hal qilish yo'llarini belgilashda ilg'or tahlil usullari talab qilinadi. Xususan, maqsadlar daraxtini qurish: barcha muammolarni aniq va tushunarli deb belgilang, ularni yechimning murakkabligiga qarab tartibga soling. Shoshilinch muammolarni hal qilish uchun boshlang'ich nuqtalarni belgilang. Asosiy muammoni tahlil qiling (ma'lumot, uni hal qilish shartlari). Avval asosiy muammolarni hal qilishni taklif qiling;
Muammoni yakuniy aniqlash uchun vaziyat tavsifi va xulosalarni ko'rib chiqilayotgan vaziyat bilan bevosita bog'liq bo'lmagan mutaxassisga (ichki ekspertiza uchun) topshiring;
tahlil qilish uchun nima etishmayotganini aniqlash uchun;
Ekspert tomonidan so'ralgan qo'shimcha faktlar va ma'lumotlarni o'rganing. Muammoli vaziyat, maqsad va vazifalar tavsifiga tegishli tuzatishlar kiritish;
Axborot bo'limining tayyorlangan Xulosasini tahliliy qo'llab-quvvatlash markaziga taqdim eting. /
Shunday qilib, ma'lumotlar qabul qilish uchun organik qo'llab-quvvatlash tizimi bo'lishi kerak qarorlar. U zarur ma'lumotlarga kirish imkoni bo'lmaganda va olingan ma'lumotlar keraksiz bo'lganda, malakali va ishlab chiqarish xarajatlarini bartaraf etgan holda axborot bo'limi (boshqaruv) xodimlari tomonidan muvaffaqiyatli yaratilishi mumkin.
Ratsional modeldan foydalanilganda, qaror qabul qiluvchi (DM) muammoni hal qilishning mumkin bo'lgan yo'lini ko'rsatishi kerak. Bu erda u tahlilchilarning yordamiga muhtoj. Ularning qaror qabul qilish jarayoniga kiritilishi ikkinchi bosqichni tashkil etadi.
2. Tahlil markazi (bo‘lim, boshqaruv) muqobil variantlarni ishlab chiqish va dastlabki qarorlarni tahlil qilish funksiyasini bajaradi.
Muqobil variantlarni yaratish jarayonida kamida uchta, lekin ettitadan ko'p bo'lmagan holda ishlab chiqiladi;
Guruh muhokamasi, aqliy hujum, baholash kabi usullardan foydalaning bilvosita belgilar"va boshqalar, afzalliklari va kamchiliklari haqida maksimal miqdordagi g'oyalarni olish uchun
turli nuqtai nazardan barcha muqobil variantlar;
Boshqaruv qarori maqsadlar, vazifalar va ularni amalga oshirish vositalari o'rtasidagi chambarchas bog'liqlik bilan tavsiflanadi. Qoidaga ko'ra, qanday maqsadlarni tushunish haqida etarli ma'lumot yo'q. Ma'lumotlarni o'rganing
boshqaruv tizimining resurslari va imkoniyatlari haqida;
Bosh pudratchi va birgalikda ijrochilarni oldindan aniqlash (aniqlash), ularning o‘tmishdagi shu kabi muammolarni hal qilishdagi tajribasi va samaradorligini tahlil qilish;
Boshqaruv tizimida kutilayotgan ijtimoiy va tashkiliy o‘zgarishlarni tahlil qilish. Qaror qabul qilishda ilgari qo'llaniladigan muayyan nazorat vositalarining samaradorligi to'g'risida jamoatchilik fikrini o'rganish shunga o'xshash muammolar;
Mumkin bo'lgan alternativ echimlarni yarating. Murakkab boshqaruv vazifalari bir vaqtning o'zida turli xil omillarni hisobga olishni talab qiladi: iqtisodiy, siyosiy, huquqiy, psixologik va boshqalar. Bunday holda, kichiklarni o'rganishga e'tibor bermaslik va ulardan faqat eng muhimining ta'sirini tahlil qilish kerak.
Murakkab boshqaruv qarorlari variantlarini ishlab chiqish jarayonida modellashtirish usulidan foydalanish maqsadga muvofiqdir. Bu mavjud cheklovlarni hisobga olmasdan kelajakdagi yechimning ma'lum bir ideal versiyasini olish imkonini beradi, ya'ni tayinlangan vazifalarni eng samarali bajarishga imkon beradi. Ideal model muammoni hal qilishning barcha ijtimoiy, texnologik va resurs jihatlarini ko'rishga yordam beradi. Qarshi ta'sir etuvchi omillarni hisobga olgan holda keyingi ishlov berishdan so'ng, u ko'zlangan maqsadga erishishga qaratilgan tegishli harakatlarni aniqlash uchun asos yaratadi. Qoidaga ko'ra, agar muammoning bir qismini yaqin kelajakda hal qilish mumkin bo'lsa, boshqa masalalar, cheklangan imkoniyatlar tufayli, kelajak uchun ishlab chiqilgan bosqichma-bosqich ishlarni talab qiladi. Biroq, ular har doim tegishli organlarning nuqtai nazarida bo'lishi kerak;
Muammoni hal qilishda qarama-qarshi omillarni aniqlash (hisobga olish) va bashorat qilish uchun tuzilgan modellarni guruhlarda (jamoalarda) muhokama qiling. mumkin bo'lgan natijalar har bir muqobil uchun - tanlash mezonlarini asoslash;
Muqobil variantlarni muhokama qilishda muhim bo'lmagan afzalliklar va kamchiliklarni yo'q qiling. Variantlarning minimal soniga rioya qiling.
Bu erda savol berish o'rinli: muammoni hal qilishning barcha variantlarini aniqlash har doim mumkinmi? Agar shunday bo'lsa, qaror qabul qiluvchi barcha taklif qilingan muqobillarni taqqoslab, maqbulini tanlay oladimi? Amalda, yechimlarning "makoni" hali ham vaqt, odamlar va mablag'lar resurslari bilan cheklangan;
Chunki ijtimoiy muammolar butun jamiyat manfaatlaridan kelib chiqqan holda hal qilinishi kerak, keyin umumiy ahamiyatli muammolarni hal qilish yo'llarini ishlab chiqish, bir tomondan, jamiyatda mavjud bo'lgan barcha fikr va takliflarni sinchkovlik bilan ko'rib chiqishni, ikkinchi tomondan, professional ekspert bahosini talab qiladi. mumkin bo'lgan echimlar, asoslangan
ijtimoiy munosabatlar, jamoat ongining holati, madaniy va tarixiy an'analarni hisobga olgan holda tegishli nazariy bilim va amaliy tajriba.
Qarorlarning jamoatchilik ekspertizasi davlat boshqaruvining muhim tarkibiy qismi hisoblanadi. Mafkuraviy mafkura va qo'pol avtoritar-byurokratik usullar hukm surgan yillarida boshqaruv ekspertizasi umuman o'tkazilmadi. Agar biror narsa ekspertizadan o'tkazilishi kerak bo'lsa, bu texnik dizaynlar va mahsulotlar edi. Ba'zi hollarda, boshqaruv faoliyatining elementi sifatida ekspertizadan menejmentga ko'proq asoslilikni ta'minlash uchun foydalanilganda, u faqat davlat boshqaruvi sub'ektlari, aniqrog'i, uning tarmoq yoki funktsional quyi tizimlari bilan chegaralanib, idoraviy xususiyatga ega edi. tabiat, ya'ni u ob'ektivlikni yo'qotdi. Bugungi kunda bu masalada vaziyat hamma joyda tubdan o'zgargani yo'q huquqiy maqomi boshqaruv qarorlarini ekspertizadan o'tkazish, uni jamiyatga, uning ilmiy muassasalariga, mutaxassislar birlashmalariga va birlashmalariga topshirish. Ekspertiza boshqaruv sub'ekti doirasidan tashqarida shakllanadigan hodisa sifatida tushuniladi.
Muqobil variantlarni ichki ekspertizadan o'tkazish yuridik va ijtimoiy xizmatlar (bo'limlar, bo'limlar) tomonidan amalga oshiriladi (va shu bilan ularning sonini cheklaydi). turli xil variantlar mavjud yechimlar loyihasi huquqiy hujjatlar, ularning tashkilotining qiymat yo'nalishlari, o'tgan yillar tajribasi (o'tgan qarorlar).
3. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish jarayonidagi keyingi (uchinchi) bosqich - bu rahbariyatning tanlangan, asosli muqobillarni baholashi va eng yaxshi variantni tanlashidir. Ta'kidlash joizki, bu umuman yaxshiroq emas, balki faqat ushbu o'ziga xos vaziyat bilan bog'liq.
Tanlov, birinchi navbatda, ob'ektiv asosga ega: tashqi va turli xil holatlarning mavjudligi ichki muhit, tizim duch keladigan, ya'ni. tizim o'zaro ta'sir qiladigan xususiyatlar, munosabatlar va aloqalar to'plami.
Boshqariladigan ob'ekt va boshqaruv tizimining atrof-muhit holatini tavsiflovchi vaziyat tinch yoki tahdidli bo'lishi mumkin; tanish yoki notanish; dushman yoki qulay; kutilgan yoki kutilmagan; boshqariladigan yoki nazoratsiz; murakkab tuzilgan yoki tuzilmagan, noaniq.
Ehtimol, 21-asrda hal qilinishi kerak bo'lgan muammolarni tavsiflovchi asosiy narsa. Xoh u siyosat, iqtisod, fan yoki boshqa soha bo'lsin - bu murakkablik va noaniqlikdir.
Noaniqlik holati maqsadga (sub'ektning xohishiga) yoki vositaga yoki ikkalasiga nisbatan yuzaga kelishi mumkin; muammoni hal qilish shartlari to'liq belgilanmagan bo'lsa; yechim tobe bo'lgan cheklovlar haqida etarli ma'lumot yo'q; nihoyat, ichki holat boshqaruv predmeti (rahbarning ruhiy holati). Noaniqlik ob'ektiv tabiatda ob'ektiv bo'lishi mumkin, masalan, ob'ektning doimiy o'zgaruvchanligi, uning aloqalari, xatti-harakatlari va qayta yo'naltirishning moslashuvchanligi. Umuman olganda, vaziyatning noaniqligi noaniqlik sifatida talqin qilinishi mumkin sub'ektiv baholash boshqaruv ob'ekti haqida yoki qaror qabul qilishda e'tiborga olinishi kerak bo'lgan o'zgaruvchilar, omillar, bog'lanishlar sonining funktsiyasi orqali ifodalangan murakkablik sifatida. Tanlov qilish juda qiyin bo'lishi mumkin xavfli vaziyatlar - mumkin bo'lgan xavf yoki muvaffaqiyatsizlik,
Xavfli muammoli vaziyat - kutilgan hodisalar (harakatlarning) yuzaga kelishi noaniqlik sharoitida tanlangan alternativani amalga oshirish natijasida etkazilgan yo'qotishlar ehtimoli bilan bog'liq bo'lgan noaniq vaziyatning bir turi.
Noaniqlik va xavf sharoitida boshqaruv qarorini tanlash kutilgan natijaga erishish, muvaffaqiyatsizlik yoki maqsaddan chetga chiqish ehtimolini miqdoriy va sifat jihatidan baholashga asoslanishi kerak.
Afzal variantni tanlash ko'pincha siyosiy mulohazalar bilan bog'liq va shuning uchun siyosatchilar jarayonga olib keladigan qadriyatlarga mos kelishi kerak. Biroq, afzal variant tanlanganidan so'ng, bu masala bo'yicha "siyosat" asosini tashkil qiladi.
Qaysi mezonlar eng yaxshi variantni, qarorning ratsionalligini belgilaydi?
Yechilayotgan muammoning tabiati va xususiyatlariga qarab, turli xil baholash mezonlaridan foydalanish mumkin. Ulardan eng keng tarqalganlari: istalgan natijaga erishish darajasi va ehtimoli, qarorni amalga oshirishning mumkin bo'lgan davomiyligi, uning turli xil salbiy oqibatlari. Asos Ishlab chiqilgan variantlarni baholash va eng yaxshisini tanlash uchun bajariladigan ishlarning ko'lami, shuningdek, u bilan bog'liq xarajatlar va xarajatlar qo'llaniladi. Davlat organining byudjeti tashkilot o'z kuchlari va resurslari bilan yakunda nimaga erishmoqchi ekanligi to'g'risida to'liq tasavvurni taqdim etishi kerak. Shu bilan birga, byudjetda quyidagilar ko'zda tutilishi kerak: rejalashtirilayotgan tadbirlar hajmining haqiqiy birligi xarajatlari, nazorat xarajatlari va mablag'larning sarflanishi samaradorligini tekshirish (shu jumladan, - ular qanchalik halol sarflaydilar!), bajarilgan ishlar miqdori bo'yicha hisobotlarni tekshirish, rahbarlarning halol va samarali ishlayotganiga jamoatchilikni ishontirish. Asosiy mezon har doim ijtimoiy jihatdan haqiqiy yutuq bo'lishi kerak muhim natijalar, eng yaxshi moslik qaror qabul qilindi fuqarolarning qonuniy huquqlari va manfaatlarini himoya qilish vazifasi. “Muayyan masalalarni hal qilishda muqarrar bo'lgan shaxsiy manfaatlarning buzilishi har safar majburiy va nomaqbul chora sifatida qaralishi kerak. Shuning uchun manfaatlarning minimal buzilishi mezoni fuqarolar va ularning birlashmalari boshqaruv qarorlarini qabul qilishda asosiylardan biri bo‘lishi kerak”.
Kelajakda qaror qabul qilish uchun eng oqilona variantni tanlash tizimli yondashuvning to'rtta qoidasidan foydalanishga yordam beradi, unga ko'ra ma'lum bir vaziyatda zarur: aniq bilish. real imkoniyatlar tizimlar; qarorning mumkin bo'lgan salbiy va ijobiy oqibatlarini o'rganish; kutilgan natija bilan bog'liq xarajatlarni tushunish; ushbu qarorni qabul qilishning maqsadga muvofiqligini aniqlash. Ushbu qoidalarning ko'rinib turgan soddaligiga qaramay, ular yechimlarni ishlab chiqishda juda samarali yondashuvni o'z ichiga oladi. Agar bunday qoidalar kuzatilsa, boshqaruv sub'ektining faoliyati uning qabul qilgan qarorlari soni bilan emas, balki bu erda faoliyat ko'rsatuvchi omillarning butun majmuasini tizimli ravishda baholash qobiliyati bilan belgilanadi. Qarorni ishlab chiqish jarayonida uning loyihalarini manfaatdor davlat institutlari va davlat idoralari bilan muhokama qilish va muvofiqlashtirish zarur tartib-qoidalar hisoblanadi.
Davlat qarorlarini rejalashtirish va ishlab chiqishda har bir kishi o'z manfaatlari inobatga olinganligini his qiladimi yoki yo'qligini aniqlash juda muhim: bu yaxshiroq loyiha yaratishga yordam beradi va munozarali qarorlar qabul qilishda jamoatchilik tomonidan qo'llab-quvvatlanadi. Shuning uchun qaror qabul qilish markaziga (shaxsga) "ta'sir bloki" - muayyan qaror qabul qilishdan manfaatdor bo'lgan, lekin rasmiy ravishda mexanizmga kiritilmagan guruhlarni jalb qilish tavsiya etiladi. Ular ma'lumotlarni to'plash va qayta ishlash tartibiga, muqobil variantlarni tanlash aktiga ta'sir ko'rsatishi va tayyorlangan qaror loyihasini kelishish (muhokama qilish) bosqichida, shu bilan qarorning natijasini tuzatishi mumkin. Qaror loyihasining mazmunini eksperimental tekshirish yoki dastlabki nashr qilish ham mumkin.
Dastlabki o'rganish boshqaruv aktlarining haqiqiyligini oshirish kafolati bo'lib xizmat qiladi. Ammo shuni yodda tutish kerakki, ruxsat berishning keraksiz "qavatlari" va qasddan o'zgartirishlar qarorning (aktning) qabul qilinishini kechiktirishi va uning niyatini buzishi mumkin. Qarorning to'g'riligining yanada kuchli kafolati uning murojaat qilgan ijrochilar bilan muhokamasidir.
Tasdiqlash tartibining asosiy vazifasi nazorat harakatlari uchun etarli potentsialni amalga oshirishdir. Bunday ijobiy tajriba, masalan, Yaponiyada qarorlar tayyorlash tizimi (rangi-sei) bilan ifodalanadi, bu oddiy xodimlardan tortib yuqori darajali menejerlargacha bo'lgan boshqaruvning bir necha darajalarida tayyorlangan qarorlarni takroriy muvofiqlashtirishni ta'minlaydi. qarorni tasdiqlash. Agar qarorni tayyorlashda ko'p odamlar ishtirok etsa, u katta qiziqish va mas'uliyat bilan amalga oshiriladi.
Siyosiy qarorlarni muvofiqlashtirish tizimidagi oqilona element aslida yuqori daraja davlat boshqaruvi - davlat rahbari yoki parlamentning normativ hujjatlarini Bosh vazir yoki vakolatli vazirlar tomonidan imzolanishini nazarda tutuvchi kontraimzo (kech lotincha sotgazshchpasge - vazirlik rishtasi, imzosi) instituti. majburiy shart, ushbu aktlarga qonuniy kuch berish. Ushbu tartib hujjatda mustahkamlangan Shtat qonuni parlament va yarim prezidentlik (aralash) boshqaruv shakli oʻrnatilgan bir qator shtatlar (masalan, Italiya, Fransiya va boshqalar). Frantsiyada qarshi imzo 1962 yilda kiritilganidan keyin majburiy bo'lib qoldi. Prezidentning to'g'ridan-to'g'ri saylanishi va prezident farmonlari va farmonlari bosh vazirning imzosisiz qo'llanilishi mumkin emasligini anglatadi. Shu bilan birga, Bosh vazirning eng muhim farmoyishlari, o‘z navbatida, tegishli vazirlarning mazkur farmonga roziligi ifodasi sifatida qarshi imzosiga ega bo‘lishi kerak. Rossiyada bu amaliyot inqilobdan oldin mavjud edi, uni to'liq tiklash mantiqan.
4. Qarorlarni qabul qilish (tasdiqlash) - bu akt (bosqich) ularni majburiy qiladi.
Yuqorida aytib o'tilganidek, boshqaruv sub'ektining muayyan qarorlar qabul qilish vakolatlari odatda amaldagi qonunlar, qonunosti hujjatlari, nizomlar va hokazolarda mustahkamlangan. Shu bilan birga, murakkab qarorlar, qoida tariqasida, tayyorlanishini hisobga olish kerak. , jamoalar tomonidan va menejer ushbu ishning borishi va natijalariga ta'sir qilish uchun etarlicha keng vositalar arsenalidan foydalanishi kerak. Bu erda ishontirish usullari, ma'naviy va moddiy rag'batlantirish, xodimlar o'rtasida mehnat intizomi va mas'uliyatini shakllantirishning ma'muriy vositalaridan foydalaniladi. Asosiysi, tanlangan usul va vositalar mehnatkashlarning ijodiy va ishbilarmonlik salohiyatini safarbar etib, rang-baranglikni ta’minlaydi boshlang'ich nuqtalari ko'rish, qarorning barcha qoidalarini, moddalarini (bandlarini) erkin muhokama qilish, ochiqlik va kasbiy kompetentsiya muhiti.
Faoliyat natijasida qabul qilingan boshqaruv qarori bir vaqtning o'zida keyingi ijtimoiy va tashkiliy-ma'muriy harakatlar manbai hisoblanadi. Markaziy qaror qabul qiluvchi (qaror qabul qiluvchi) qarorni tasdiqlab, uni ijrochilarga beradi.
Ma'muriy boshqaruv fani va amaliyotida aytilishicha, ma'lum bir masala bo'yicha "siyosat" ni amalga oshirish, qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish kamdan-kam hollarda xatosiz ketadi va shuning uchun har safar "siyosat" ning amaliy oqibatlarini hisobga olish kerak. Buning uchun siz "" yordamida ma'lumot olishingiz kerak. fikr-mulohaza"va analitik baho bering.
Davlat (shahar) hokimiyati va boshqaruvi murakkab va o'zgaruvchan sharoitda ishlayotganligi sababli, muayyan muammolarni hal qiladigan siyosatni amalga oshirish, o'z navbatida, echimlarni talab qiladigan yangi muammolarning paydo bo'lishiga yordam beradi: bu tsiklik tabiatni belgilaydi. siyosatni ishlab chiqish jarayoni.
"Ratsional model" ni tanqid qilish. Uni o‘rganganlarning fikricha, tahliliy markaz bugun optimal ko‘ringan narsa ertaga ham shunday bo‘lib qolishiga shubhalar asosida optimal yechim izlamayapti, chunki voqelik nihoyatda murakkab va bashorat qilish imkoniyatlari cheklangan.
Optimal yechim topishga qiziqishning yo'qligining yana bir sababi shundaki, boshqaruv ob'ekti to'g'risida to'plangan ma'lumotlar tezda o'z ahamiyatini yo'qotadi, chunki boshqariladigan ijtimoiy tizimlar o'zini o'zi tartibga soladi va umuman boshqaruv ta'sirining natijasi bo'lmagan o'zgarishlarga uchraydi.
Sababi, faqat aniqlangan (va noma'lum) omillarning kichik guruhi qaror sub'ekti nazorati ostida. Hisobga olinmaydigan va boshqarib bo'lmaydigan omillar (nazorat qilib bo'lmaydigan o'zgaruvchilar) haqiqatan ham imkoniyatlarga va shuning uchun qarorlar sifatiga ta'sir qiladi.
Yuqorida taʼkidlanganidek, ratsional model qaror qabul qiluvchilarning oqilona harakat qilishini nazarda tutsa-da, siyosatchilar jarayonga oʻz qadriyatlari, siyosati va ustuvorliklarini kiritadilar va bu “albatta, izsiz oʻtmaydi. Tahlilchilar, aytaylik, bir yo'lni bajarish uchun 10 ta va boshqasiga 15 ta dalil keltirishi mumkin, ammo beshta holatdan to'rttasida butun ishning natijasi uchun hal qiluvchi bo'lgan bitta masala bo'lishi mumkin.
Aynan bir xil mansabdor shaxslar keng fikrli, tasavvurga ega bo'lmasligi yoki hamma narsani xaritaga tushirishga vaqtlari bo'lmasligi mumkin mumkin bo'lgan variantlar va ularning oqibatlarini baholang.
Professional xodim o'z boshqaruvchisiga bu variantni g'oyaviy jihatdan nomaqbul ekanligini bilib, uni taklif qilishni istamasligi mumkin.
Amalga oshirish uchun rejalashtirilgan kurs to'g'ri tushunilgan sabab-oqibat munosabatlariga asoslangan bo'lishi kerak. Biroq, qarorni bajarish jarayonida sabab va natija o'rtasida yangi oraliq aloqalar paydo bo'ladi. Misol uchun, agar biz A deb ataydigan harakatni qilsak, biz nima bo'ladi, deylik
B harfi bilan belgilanadi; lekin agar B sodir bo'lsa, biz C harfi bilan belgilaydigan biror narsa sodir bo'ladi. "sabab-oqibat zanjiri" qanchalik uzoqroq bo'lsa, unda zaif bo'g'in yoki yangi, kutilmagan bo'g'inning ochilishi ehtimoli shunchalik yuqori bo'ladi va B natijasi o'rniga yangi ulanishlar yangisini beradi, deylik, E Masalan, kutilmaganda uchun mahalliy hokimiyat organlari hokimiyat organlari (yo'q
faqat ular uchun) mamlakatning siyosiy rahbariyati yagona soliq stavkasi to'g'risida qaror qabul qildi shaxslar. Bu jamoatchilik e'tiborini mahalliy hokimiyat xarajatlariga qaratdi. Bir qator munitsipalitetlar aholisining faol tashkilotlari tuman hokimligi rahbaridan hisobot talab qilishdi. Natijada, kengash a'zolari va ma'muriyat boshlig'i umumiy ovoz berish natijalariga ko'ra o'z o'rinlaridan mahrum bo'lishdi. Bunday vaziyatda xulosa sabab-oqibat zanjirini qisqartirish va oraliq bo'g'inlar sonini minimallashtirish maqsadga muvofiqligi to'g'risida o'zini oqlaydi.
Shunday qilib, boshqaruv organlari noma'lum vaziyatga duch kelishidan qo'rqib, qaror qabul qilishning oqilona modelidan foydalanishni, prognozlarni ishlab chiqishni, voqealarni simulyatsiya qilishni, eng yaxshi variantni izlashni yoki hal qilishning innovatsion radikal usulini tanlashni xohlamasliklari mumkin. muammolar.
Shuning uchun boshqaruv organlari Konsepsiyadan ko'proq foydalanishadi cheklangan ratsionallik, muqobil qaror qabul qilish modeli - inkrementalizm.
Inkrementalizm - bu hozirgi vaziyatga nisbatan bir qadam, oldinga qadam.
Ushbu model kontekstida qaror qabul qiluvchilar o'zlarining qarorlari iloji boricha amaliy bo'lishini ta'minlashga intilishadi. Yuqorida biz odatda oqilona qaror va harakatga nima xalaqit berishini aytdik: tashkiliy, intellektual qobiliyatlar, vaqt etarli emas, ya'ni eng yaxshi niyat bilan ishlayotgan xodim o'z ishining "qoniqarli darajasi" bilan qanoatlanadi, harakat qiladi, eng muhimi, o'zingizni boshliqlaringizning g'azabiga duchor qilmaslik. Bu shuni anglatadiki, qo'shimcha strategiyaning mohiyati "qandaydir bo'lsa-da, ozgina harakat bilan, lekin ishni bajarish uchun". Shu paytgacha ratsional modelni qo‘llash mumkin emasligi sababli qaror qabul qilish usuli sifatida inkrementalizm qo‘llanilishi haqida gapirgan edik. Ammo qaror qabul qilish jarayoniga bunday yondashuvni ijobiy baholaydigan tadqiqotchilar bor. Argumentlar quyidagicha:
1) maqsadlarni juda aniq va aniq belgilamaslik yaxshiroqdir;
2) "noma'lumga sakrash" xavflidir va shuning uchun hozirgi vaziyatga cheklangan o'zgarishlar haqida maslahat berish oqilona bo'ladi;
3) amalda muammolarni darhol hal qilish dargumon. Bosqichma-bosqich, bosqichma-bosqich yondashuvni tanlash yaxshidir;
4) har bir siyosiy muammo bilan bir qator organlar va manfaatlar bog'langanligi sababli, ularning to'qnashuvi oqilona yondashuvning muvaffaqiyatini ehtimoldan yiroq qiladi;
5) oqilona yondashuvdan foydalangan holda eng yaxshi siyosatni ishlab chiqish mumkin bo'lsa-da, u bilan keng tarqalgan kelishuvga erishilmasligi mumkin.
Ehtimol, murosaga kelish eng yaxshi alternativadir.
Shunday qilib, inkrementalizm "kichik qadamlar taktikasi" sifatida qabul qilinadi. Ikkala modelni ko'proq taqqoslash uchun biz diagrammada hozirgi holatdan biz uchun kerakli vaziyatga o'tish uchun qaror qabul qilish jarayoniga ikkala yondashuv qanday qo'llanilishini ko'rsatamiz.
Ratsional model
Inkremental model
Muvaffaqiyatsizlik
Kerakli vaziyat qaror qabul qilish nuqtasi
Ratsional model tarafdorlari bitta strategik harakatda (reja, loyihada) kerakli pozitsiyaga o'tishga harakat qiladilar. Biroq, biz muhokama qilgan muammolarni hisobga olsak, "belgini o'tkazib yuborish" va aslida oldindan aytib bo'lmaydigan vaziyatga tushib qolish juda mumkin.
Incremental model, qanday qilib bir qator kichik, ketma-ket qadamlar qaror qabul qiluvchilarga har bir qadamda vaziyatni mohirlik bilan aylantirib (yoki yangi vaziyatga moslashish) kerakli holatga qadam bosish imkonini berishi mumkinligini ko'rsatadi.
Shuni ta'kidlash joizki, hayotda ko'plab omillar qaror qabul qilish modelini (metodologiya, kontseptsiya) tanlashga ta'sir qiladi, u yoki bu yoki kombinatsiyaning samaradorligini belgilaydi, ikkala modelni birlashtiradi.
Xulosa qilib shuni ta'kidlash kerakki, boshqaruv organlari va mansabdor shaxslar qaror qabul qilishda quyidagi tamoyillarga amal qilishlari muhimroq ko'rinadi:
Insonni tabiat bilan uyg'unlashtirish;
Odamlarning asosiy moddiy va ma'naviy ehtiyojlarini qondirish;
O'zingizning mavjud resurslaringizga tayanish;
Tarixga xos bo'lgan ijtimoiy-iqtisodiy va boshqa turdagi ijtimoiy muammolarni hal qilishning muqobil usullarini tanlash;
mamlakatning madaniy va ekologik konteksti.
Darhaqiqat, har bir davlat organi yillar davomida qaror qabul qilish modellarini ishlab chiqdi va qo'llaydi, ularning ba'zilari odatiy holga keladi, boshqalari esa uning soddalashtirilgan versiyasini ifodalaydi. Masalan, to'g'ridan-to'g'ri vazirlik va idoralarda echimlarni ishlab chiqishning odatiy modeli shunday ko'rinadi.
1. Topshiriqni qabul qilish.
2. Asosiy pudratchi va ariza beruvchilarni aniqlash.
3. Muammoli vaziyatni tahlil qilish, maqsad va vazifalarni belgilash.
4. Hamm ijrochilar tomonidan qaror loyihasiga takliflar tayyorlash.
5. Bosh tashkilot tomonidan yechim loyihasini ishlab chiqish.
6. Qaror loyihasi bo'yicha rahbarga hisobot.
7. Qaror loyihasini yetakchi ijrochi tomonidan yakunlash.
8. Qaror loyihasini birgalikda ijrochilar va manfaatdor guruhlar bilan kelishish.
9. Hay’at yoki majlisda qaror loyihasini ko‘rib chiqish.
10. Qarorni amalga oshirish uchun ma'muriy hujjatni tayyorlash.
Davlat organlari faoliyatida tez-tez qaror qabul qilish zarur bo'lgan holatlar mavjud. Bunday holda, soddalashtirilgan model qo'llaniladi.
1. Topshiriqni qabul qilish.
2. Vaziyatni baholash, muammoni manfaatdor tashkilotlar rahbarlari va ekspertlar bilan muhokama qilish.
3. Qaror qabul qilish.
4: Tegishli me'yoriy hujjatni nashr etish.
Shunday qilib, qaror qabul qilishning barcha bosqichlarida boshqaruv faoliyatining uch turi ajratiladi: analitik, Bunda ko‘p faktorli tahlil asosida hal etishni talab qiladigan vaziyat ko‘rib chiqiladi, muqobil variantlar shakllantiriladi, jamoatchilik bilan aloqalarning muayyan sohasi mutaxassislarini jalb qilgan holda qarorlar loyihalari tayyorlanadi va vaziyatning rivojlanishi prognozi ishlab chiqiladi. qilingan. Bundan tashqari, analitik yordamning "kiritish" darajasida strategik maqsad mavjud va u endi muhokama qilinmaydi; siyosiy, bunda muammo to‘g‘risidagi ma’lumotlar va tayyorlangan qarorlar loyihalari qarorlar qabul qilish subyekti tomonidan ko‘rib chiqiladi, rahbarlik va boshqaruvdagi ijtimoiy-siyosiy ustuvorliklar, qadriyatlar, tarixiy va siyosiy an’analardan kelib chiqqan holda tanlov amalga oshiriladi va qaror qabul qilinadi. protsessual tartib qonun, nizom, adolatli iroda ifodasi sifatida; tashkiliy va ma'muriy, boshqaruv salohiyati ishtirok etayotgan jarayonda guruhlar va jamoalar shakllantirilib, ularning ishini ishlab chiqish va qarorlar qabul qilish tashkil etiladi.
Boshqaruv qarori sifatida natija u erda bir vaqtning o'zida faoliyat manba keyingi ijtimoiy va tashkiliy va ma'muriy harakatlar. Markaziy qaror qabul qiluvchi (qaror qabul qiluvchi) qarorni tasdiqlab, uni ijrochilarga beradi.
Kirish
Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish bosqichlari
Boshqaruv qarorlarining muqobil variantlarini tanlash va baholash
1Qaror qabul qilish jarayonining mohiyati
Boshqaruv qarorlariga muqobil variantlarni tanlash usullari
Boshqaruv qarorlarining muqobil imkoniyatlarini baholash
Xulosa
Kirish
Eng muhim element boshqaruv boshqaruv qarorlaridir. Qaror qabul qilishning asosiy tarkibiy qismlaridan biri bu boshqaruv qaroriga muqobil variantlarni tanlash va ularni samaradorlik va maqsadga muvofiqlik nuqtai nazaridan baholashdir. Asosiy xususiyat Samarali yechim - bu ularning erkin tanlashining maqsadga muvofiqligi va xabardorligini ta'minlaydigan alternativalarning majburiy mavjudligi. Yechimning samaradorligi asosan ma'lum bir yechim varianti tanlangan muqobil variantlar soni bilan belgilanadi.
Ushbu ishning maqsadi muqobil variantlarni tanlashning asosiy usullarini ko'rib chiqish, ularning maqsadga muvofiqligi va samaradorligini baholashdir.
Tadqiqot maqsadlari:
boshqaruv qarorlariga muqobil variantlarni tanlashning asosiy usullarini aniqlash;
boshqaruv qarorlari muqobillarining maqsadga muvofiqligini baholash;
alternativalarni tahlil qilish va strategiyalarni tanlash jarayonining psixologik xususiyatlarini hisobga olish;
samaradorlik va realizm nuqtai nazaridan boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonida alternativalar tahlili va strategiyalarni tanlash;
boshqaruv boshqaruvi muqobil yechim
1.Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish bosqichlari
"Yechim izlashdan oldin, muammoni aniq belgilab qo'ying Jon Uilyams." Muammoga qarashning ikki yo'li mavjud. Biriga ko'ra, muammo - bu belgilangan maqsadlarga erishilmagan vaziyat. Boshqacha qilib aytganda, biz muammodan xabardor bo'lamiz, chunki sodir bo'lishi kerak bo'lgan narsa sodir bo'lmagan. Shunday qilib, biz me'yordan chetlanishlarni yumshatamiz. Muammoni potentsial imkoniyat sifatida ham ko'rish mumkin. Bunday holda, masalaning rivojlanishini yaxshilash yoki imkoniyatdan foydalanish uchun biror narsa qilish mumkinligini tushunganimizda, muammoni tan olamiz. Ushbu bosqich boshqaruv harakatlarining quyidagi ketma-ketligini o'z ichiga oladi:
Qiyinchiliklar yoki muammolarning alomatlarini (ko'rsatkichlari, markerlari) bilish va aniqlash.
Muammoni aniqlash umumiy ko'rinish- muammoga ta'sir qiluvchi omillar sonini kamaytirish va shu bilan birga simptomlar va ularning sabablarini bartaraf etish uchun darhol (impulsiv) harakatlardan qochish.
Muammoning sabablarini aniqlash.
. Ma'lumotni "filtrlash" - ma'lum bir muammo, odamlar, maqsadlar, vaqt oralig'i haqidagi ahamiyatsiz va tegishli ma'lumotlarni ajratish.
Psixologik xarakterdagi ma'lumotlarning buzilishlarini yo'q qilish, bu xodimlarning va menejerning o'zini idrok etishda yashirin sabablar va xatolarni o'z ichiga oladi.
Ikkinchi bosqich - cheklovlar va qaror mezonlarini shakllantirish.
Muqobil qarorlar ilgari surilishidan oldin, ularning real ekanligini ta'minlash kerak. Bu tashkilotga bog'liq bo'lmagan omillarni (cheklovlarni) aniqlash orqali amalga oshiriladi. Masalan, bular bo'lishi mumkin qoidalar menejerning o'zgartirishga qodir emasligi, kuchli raqobat, muhim munosabatlar xususiyatlari va boshqalar. Muhim psixologik xususiyat Tanlov odatda muqobillarning dastlabki to‘plami asosida amalga oshirilmaydi. Birinchidan, sub'ektning fikriga ko'ra, eng kam jozibador va ahamiyatli bo'lgan "ekran" turi yuzaga keladi. Bu jarayon muqobillarni yo'q qilish deb ataladi
Uchinchi bosqich - muqobil variantlarni aniqlash
Hammani oshkor qilish mumkin bo'lgan harakatlar muammoning sabablarini bartaraf etish va tashkilotga o'z maqsadlariga erishish imkonini beradigan. Ushbu harakatlar muammoni hal qilishning muqobil usullari sifatida ishlaydi. Muqobil variantlar o'rtasida chalkashliklarga yo'l qo'ymaslik va echimlarning eng keng doirasini ko'rib chiqish muhimdir. Ko'rib chiqilishi mumkin bo'lgan alternativalar nafaqat o'z ichiga oladi turli tadbirlar, balki ulardan voz kechish, ya'ni. harakatsiz qolish imkoniyati
“Ustuvorliklarni belgilash unchalik qiyin emas. Nima qilmaslikni hal qilish qiyinroq." Piter Druker.
Tashkiliy, boshqaruv va biznes muammolarini tasniflash, ularni hal qilishda ustuvor yo'nalishlarni belgilash, korxona (tarkibiy bo'linma) faoliyatining samaradorligiga sezilarli ta'sir ko'rsatmaydigan vazifalarni aniqlash va ularni hal qilishdan bosh tortish qobiliyati menejerni chinakam malakali menejer sifatida tavsiflaydi.
To'rtinchi bosqich - aniqlangan alternativalarni baholash
Ushbu bosqichda taklif qilingan g'oyalarning har biri tahlil qilinadi, ularni taqqoslash, "ijobiy" va "salbiy tomonlari", kuchli va zaifliklar. Shu maqsadda ekspert baholash usulidan foydalanish mumkin. Ishlab chiqilgan muqobil variantlarni ekspertizadan o‘tkazishdan maqsad ularning har birining istiqbollarini, ularni amalga oshirish jarayonida ochiladigan imkoniyatlarni, shuningdek, taklif etilayotgan boshqaruv qarorlarining har bir variantini amalga oshirish bilan bog‘liq risklarni aniqlashdan iborat. boshqaruvchiga (qaror qabul qiluvchiga) tasdiqlangan, asoslangan va hisoblangan variantni taqdim etish.
Beshinchi bosqich - alternativani tanlash
“Maksimumlashtirilgan muqobil tanlash” deb ham ataladigan ushbu bosqich mohiyatan boshqaruv qarorini qabul qiladi. Bu rahbar tomonidan amalga oshiriladigan asosiy boshqaruv harakatidir. Aynan shu bosqichga e'tibor qaratmoqchiman Maxsus e'tibor sizning ishingizda.
Agar ushbu bosqichni amalda tatbiq etish imkoniyatlarini muhokama qiladigan bo'lsak, qaror qabul qilish, ya'ni muqobil tanlash ortida ham texnologik texnikalar, ham menejer san'ati mavjud. Birinchisi menejment fanining yaxshi tuzilgan kursini o'rganish orqali o'zlashtirilishi mumkin bo'lsa, ikkinchisi yillar davomida ishlab chiqiladi va menejerning kasbiy tajribasi natijasidir.
Yakuniy bosqichlar - ijro va fikr bildirish.
Keyingi bosqichlarda - bajarish va fikr-mulohazalar - menejerning vazifasi amalga oshirilayotgan yechim bilan bog'liq muammoli vaziyatda yuzaga keladigan o'zgarishlarni baholash, ya'ni ular qanchalik "rejaga mos kelishini" aniqlash va vaziyatni o'zgartirishdan iborat. kerakli, kerakli yo'nalish.
Boshqaruv qarorini amalga oshirish natijalarini baholash qarorning maqsadiga erishilganligini, tanlangan alternativa asosida muammoli vaziyat bartaraf etilganligini (o'zgartirilganligini) aniqlash bilan bog'liq. Agar natija ijobiy va menejerni qoniqarli bo'lsa, boshqaruv qarorlarini qabul qilish davri tugaydi. Agar u salbiy bo'lsa, menejer oldingi bosqichlariga qaytib, boshqaruv qarorlarini qabul qilish tsiklini davom ettiradi.
2. Muqobil boshqaruv qarorlarini tanlash va baholash
1 Qaror qabul qilish jarayonining mohiyati
Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish menejmentning asosiy funktsiyalarini: rejalashtirish, tashkil etish, motivatsiya, nazoratni bog'laydigan muhim jarayondir. Aynan har qanday tashkilot rahbarlari tomonidan qabul qilingan qarorlar nafaqat uning faoliyati samaradorligini, balki tez o'zgaruvchan dunyoda barqaror rivojlanish va omon qolish imkoniyatini ham belgilaydi. Samarali qarorlar qabul qilish tashkilotning samarali mavjudligi va rivojlanishining eng muhim shartlaridan biridir. Har qanday qaror qabul qilishda uchta element har xil darajada mavjud: sezgi, hukm, ratsionallik.
Intuitiv qaror - bu faqat to'g'ri ekanligini his qilish asosida qilingan tanlov. Hukmga asoslangan qarorlar. Bunday qarorlar ba'zan intuitiv ko'rinadi, chunki ularning mantig'i aniq emas. Hukmga asoslangan qaror - bu bilim yoki tajribaga asoslangan tanlovdir. Boshqaruv tizimining har qanday quyi tizimini strategik va taktik jihatdan boshqarish uchun iqtisodiy tahlil, asoslash va optimallashtirish usullari asosida oqilona qarorlar qabul qilinadi. Harakat variantlari odatda alternativlar deb ataladi.
Alternativlar qaror qabul qilish muammosining ajralmas qismidir: agar tanlash uchun hech narsa bo'lmasa, unda tanlov yo'q. Shuning uchun qaror qabul qilish muammosini o'rnatish uchun kamida ikkita alternativa bo'lishi kerak.
Alternativlar mustaqil va qaram. Mustaqil alternativalar bo'lib, har qanday harakatlar (ko'rib chiqishdan olib tashlash, yagona eng yaxshi deb tanlash) boshqa alternativalarning sifatiga ta'sir qilmaydi. Bog'liq bo'lgan alternativalar bilan, ulardan ba'zilarining baholari boshqalarning sifatiga ta'sir qiladi. Mavjud Har xil turlar muqobillarning bog'liqligi. Eng oddiy va eng aniq - bu to'g'ridan-to'g'ri guruhga bog'liqlik: agar guruhdan kamida bitta muqobil variantni ko'rib chiqishga qaror qilinsa, u holda butun guruhni ko'rib chiqish kerak.
Qaror qabul qilish vazifalari ham siyosatni ishlab chiqish va qaror qabul qilish vaqtida muqobil variantlar mavjudligiga qarab sezilarli darajada farqlanadi. Barcha muqobillar allaqachon berilgan, allaqachon aniqlangan va bu to'plamdan eng yaxshisini tanlash kerak bo'lgan muammolar mavjud. Ushbu muammolarning o'ziga xos xususiyati - yopiq, kengaytirilmaydigan alternativlar to'plami. Ammo boshqa turdagi ko'plab muammolar mavjud, bu erda barcha alternativalar yoki ularning muhim qismi asosiy qarorlar qabul qilingandan keyin paydo bo'ladi.
Birinchi bosqichda qaror qabul qilish vaqtida mavjud bo'lgan barcha ma'lumotlar yig'iladi: faktik ma'lumotlar, ekspert xulosasi. Mumkin bo'lgan joylarda ular quriladi matematik modellar; sotsiologik so‘rovlar o‘tkaziladi; muammoni hal qilishga ta’sir etuvchi faol guruhlarning qarashlari aniqlanadi. Ikkinchi bosqich hozirgi vaziyatda nima qilish mumkin va mumkin emasligini aniqlash bilan bog'liq. Uchinchi bosqich esa muqobillarni solishtirish va eng yaxshi yechimni tanlashni o'z ichiga oladi.
Qaror qabul qilish jarayoni - bu tashkilot muammolarini hal qilishga qaratilgan va vaziyatni tahlil qilish, muqobil variantlarni ishlab chiqish, qaror qabul qilish va uni amalga oshirishni tashkil etishdan iborat bo'lgan boshqaruv sub'ekti harakatlarining tsiklik ketma-ketligi. Keling, qaror qabul qilish jarayonining asosiy protseduralarining har birining mazmunini ko'rib chiqaylik.
Vaziyatni tahlil qilish. Boshqaruv qarorini qabul qilish zarurati paydo bo'lishi uchun tizimning berilgan ish rejimidan chetga chiqishga sabab bo'lgan yoki olib kelishi mumkin bo'lgan tashqi yoki ichki ta'sir haqida signal kerak, ya'ni. boshqaruv vaziyatining mavjudligi. Shuning uchun biri eng muhim shartlar To'g'ri qaror qabul qilish - bu vaziyatni tahlil qilish. Boshqaruv holatini tahlil qilish axborotni yig'ish va qayta ishlashni talab qiladi.
Muammoni aniqlash. Muammoni hal qilish yo'lidagi birinchi qadam - uning ta'rifi yoki tashxisi, to'liq va to'g'ri. Muammoning mohiyatiga ikki xil qarash mavjud. Biriga ko'ra, muammo deb belgilangan maqsadlarga erishilmagan yoki berilgan darajadan og'ish bo'lgan vaziyat tushuniladi. Ikkinchisiga ko'ra, muammoni tashkilot samaradorligini oshirish uchun potentsial imkoniyat sifatida ham ko'rib chiqish mumkin.
Tanlash mezonlarining ta'rifi. Muammoni hal qilishning mumkin bo'lgan variantlarini ko'rib chiqishdan oldin, menejer muqobil variantlar taqqoslanadigan va eng yaxshisi tanlanadigan ko'rsatkichlarni aniqlashi kerak.
Muqobil variantlarni ishlab chiqish. Ideal holda, muammoni hal qilishning barcha mumkin bo'lgan muqobil usullarini aniqlash maqsadga muvofiqdir, faqat bu holda echim optimal bo'lishi mumkin; Biroq, amalda menejer har qanday muqobil variantni shakllantirish va baholash uchun bunday bilim va vaqt zaxirasiga ega emas va bo'lishi ham mumkin emas.
Muqobil variantni tanlash. Muammoning mumkin bo'lgan echimlarini ishlab chiqqandan so'ng, ularni baholash kerak, ya'ni. har bir muqobilning afzalliklari va kamchiliklarini aniqlash va amalga oshirishning mumkin bo'lgan natijalarini ob'ektiv tahlil qilish. Yechim variantlarini solishtirish uchun ularni solishtirish mumkin bo'lgan standartlar yoki mezonlarga ega bo'lish kerak. Ushbu tanlov mezonlari uchinchi bosqichda o'rnatildi. Ularning yordami bilan tanlov amalga oshiriladi eng yaxshi alternativ. Tanlov, qoida tariqasida, bitta emas, balki bir nechta mezonlar asosida amalga oshirilganligi sababli, u har doim murosa xarakteriga ega.
Yechim bo'yicha kelishuv. Tashkilotda boshqaruv qarorlarini qabul qilish ko'pincha guruh jarayoni emas, balki individual shaxs sifatida ko'rib chiqiladi. Shuning uchun menejer o'z nuqtai nazarining to'g'riligiga ishonch hosil qilishi, xodimlarga uning qarori tashkilotga ham, uning alohida a'zolariga ham foyda keltirishini isbotlashi kerak. Shunung uchun Eng yaxshi yo'l qarorni tasdiqlash - uni qabul qilish jarayoniga xodimlarni jalb qilish.
Amalga oshirishni boshqarish. Muammoni hal qilish jarayoni alternativani tanlash bilan tugamaydi: samaraga erishish uchun qarorni amalga oshirish kerak. Aynan shu bosqichning asosiy vazifasi. Yechimni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun, birinchi navbatda, ishlar va resurslar to'plamini aniqlash va ularni ijrochilar va muddatlar o'rtasida taqsimlash kerak, ya'ni. kim, qaerda, qachon va qanday harakatlarni amalga oshirish kerakligini va buning uchun qanday resurslar kerakligini ta'minlash.
.Boshqaruv qarorlariga muqobil variantlarni tanlash usullari
Qabul qilingan qarorning sifati ko'p jihatdan qaror qabul qiluvchining (DM) barcha mumkin bo'lgan alternativalarni aniqlash qobiliyatiga bog'liq. Muayyan alternativani aniqlab, ko'rib chiqmasa, tanlab bo'lmaydi. Qaror qabul qiluvchilarning muammoni hal qilishning mumkin bo'lgan alternativa doirasini kengaytirish qobiliyatini oshirish foydalanish mumkin bo'lgan yo'llar samarali qaror qabul qilish ehtimolini oshiradi. Muqobil variantlarni tanlash usullari mezonlarga asoslangan usullar va ekspert baholash usullarini o'z ichiga oladi. O'z navbatida, mezon usullari ko'rsatilgan mezonlar soni bo'yicha farqlanadi ( maqsad funktsiyasi yoki foydali funktsiyalar): bir mezonli va ko'p mezonli usullar va atrof-muhit sharoitlariga ko'ra: ular aniqlik, xavf va noaniqlik sharoitida tanlash usullarini ajratadilar. Hozirgi vaqtda ularning ko'plari ishlab chiqilgan operatsion usullar, shaxslar va guruhlarga muammolarni hal qilish va qaror qabul qilishning turli jihatlarida o'zlarining ijodiy imkoniyatlaridan maksimal darajada foydalanish imkonini beradi. Foydalanish usullarini qo'llashning asosiy qoidalari ijodiy salohiyat, quyidagilar.
Hukm va baholashni g'oyalarni yaratishdan ajratish. G‘oyalar oqimining to‘xtatilishiga sabab – ularni ilgari surish jarayonida muayyan g‘oyalarga tanqidiy baho berishdir. Buning natijasi shakldagi salbiy teskari aloqa tufayli taklif qilingan g'oyalar sonining qisqarishi bo'ladi tanqidiy tahlil ilgari surilgan g‘oyalar.
Barcha ilgari surilgan g'oyalarni hisobga olish. G‘oyalar oqimining kamayib ketishining yana bir sababi ilgari surilayotgan ayrim g‘oyalarni ko‘rib chiqmaslik va ularga baho bermaslikdir. Oldinga qo'yilgan barcha g'oyalar, hatto amalga oshirish mumkin bo'lmagan g'oyalar ham bir xilda ko'rib chiqilishi va bir xil mezonlar bo'yicha baholanishi kerak.
Muqobil echimlarni ishlab chiqish, nazorat qilish harakatlari va boshqalar. bevosita yoki maxsus ekspertiza tartib-qoidalari orqali amalga oshirilishi mumkin. Muqobil variantlarni yaratish tartib-qoidalari maxsus tashkil etish va imtihonlarni o'tkazishni o'z ichiga olishi mumkin, masalan, " aqliy hujum", shuningdek, murakkab, ammo etarlicha tuzilgan holatlarda muqobil variantlarni yaratish uchun avtomatlashtirilgan tizimlarni yaratish.
Eng qulayi bu guruh usullari. Guruh usullari kiradi quyidagi usullar.
Usul aqliy hujum . Bu sizga individual mulohazalarni, muammoni hal qilish uchun bir qator g'oyalarni aniqlash va solishtirish va keyin qaror qabul qilish imkonini beradi. Ushbu usulning bir nechta navlari mavjud: to'g'ridan-to'g'ri miya hujumi , teskari miya hujumi , g'oyalar raqobati va boshqalar to'g'ridan-to'g'ri miya hujumi - ijodiy muammoni hal qilish uchun g'oyalarni jamoaviy ishlab chiqarish shakli. Uning maqsadi g'oyalarni tanlashdir. Teskari miya hujumi mavjud g'oyalarni tanqid qilishni o'z ichiga oladi.
Asosiy savol usuli. Muammoli vaziyatda qo'shimcha ma'lumot to'plash yoki muammoni hal qilishda mavjud bo'lgan narsalarni tartibga solish uchun uni amalga oshirish uchun texnologiyadan foydalanish tavsiya etiladi.
Erkin assotsiatsiya usuli. Ta'kidlanishicha, yangi birlashmalardan foydalanishda g'oyalarni shakllantirish bosqichida samaradorlik oshadi ijodiy faoliyat yangi g'oyalarning paydo bo'lishi tufayli. Birlashmalarning paydo bo'lishi jarayonida hal qilinayotgan muammoning elementlari va jamoaviy mehnatga jalb qilingan shaxslarning oldingi tajribasi o'rtasida favqulodda aloqalar o'rnatiladi.
Inversiya usuli. G'oyani izlashda muammoning echimini ko'pincha mantiq va sog'lom fikrga asoslangan an'anaviy qarashlarga zid ravishda izlanish yo'nalishini teskari tomonga o'zgartirish orqali topish mumkin. Uni amalga oshirish usuli va texnologiyasi dualizm (ikkilik), dialektik birlik va ijodiy fikrlashning qarama-qarshi (to'g'ridan-to'g'ri va teskari) tartib-qoidalaridan optimal foydalanish, o'rganish ob'ektini tahlil qilishda dialektik yondashuv tamoyiliga asoslanadi.
Nominal guruh usuli. Qidiruv uchun ishlatiladi eng yaxshi variantlar muammoni hal qilish.
Sinektika usuli. Tufayli eng original g'oyalarni olish imkoniyatini beradi trening jarayon ishtirokchilari aqliy hujum analogiya, sezgi, abstraksiya usullari, erkin fikr, g'ayrioddiy vaziyatda tanish muammoni kutilmagan va o'ziga xos tarzda hal qilish imkonini beruvchi kutilmagan metaforalardan, o'yin elementlaridan foydalanish.
635-usul: Olti ishtirokchidan iborat guruh berilgan vaziyatni tahlil qiladi va shakllantiradi. Har bir ishtirokchi shaklga muammoni hal qilish uchun uchta taklifni kiritadi va shaklni qo'shnisiga uzatadi. Shaklni to'ldirayotgan shaxs o'zidan oldingi rahbarning takliflarini inobatga oladi va ularning ostida uchta sohada yana uchta taklif kiritadi. Ushbu takliflar yozma echimlarni yanada rivojlantirish uchun ishlatilishi mumkin. Ishtirokchilar barcha shakllarni qayta ishlagandan keyin jarayon tugaydi. Texnologiya 108 tagacha (6 3 6) gaplar.
Usullar, texnikalar individual ish
Qabul Ilhom kutish . Murakkab muammolarni hal qilishda, sa'y-harakatlarni jamlashning iloji bo'lmaganda, ongni vazifadan uzib, dam olish bilan intensiv intellektual ishni almashtirish tavsiya etiladi. Biroq, yotishdan oldin, vazifani yana bir bor eslab, uxlab qolguncha o'ylab ko'rishingiz kerak. Ertalab yoki hatto kechasi, ba'zida ongsiz ravishda, uyg'onganingizda, siz turishingiz va qiyin masalani hal qilishingiz mumkin.
Fikrlash texnologiyasi: Metchet usuli . Quyidagilardan foydalanish tavsiya etiladi fikrlash usullari muammoni hal qilishda fikrlash uslubini yaratish, nazorat qilish va qo'llash: strategik sxemalar; tasvirlar (muammoni diagrammalar, chizmalar shaklida ifodalash); parallel tekisliklarda (fikrlaringizni ular kesishganda kuzating); turli nuqtai nazardan; asosiy elementlarda (qarorlar variantlari, hukmlar, tushunchalar).
Analitik texnika: Yo'q qilish usuli umidsiz vaziyatlar. Foydalanish bu usul, istalmagan bashorat qilingan oqibatlarga olib keladigan omillarni izchil istisno qilgan holda, turli xil boshqaruv qarorlarini qabul qilishni simulyatsiya qilish mumkin. Bunga turli xil echimlar orqali erishiladi: moslashtirish, o'zgartirish, mustahkamlash, zaiflashtirish, almashtirish, qayta tiklash, birlashtirish, boshqa narsalarni ishlatish.
Qarorni cheklovchi omillar aniqlangandan so'ng, menejer muammoni hal qilish uchun muqobil variantlar yoki mumkin bo'lgan harakat yo'llarini topish ustida ishlashni boshlashi mumkin. Boshqaruv qarorlarini qabul qilishning muqobil variantlari tegishli ravishda taqqoslanadigan shaklda taqdim etilishi kerak quyidagi omillar: vaqt omili (loyihalarni yoki investitsiyalarni amalga oshirish vaqti); ob'ekt sifati omili; ob'ektni ishlab chiqarish miqyosi (hajmi) omili; ishlab chiqarishda ob'ektning rivojlanish darajasi; boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun axborot olish usuli; ob'ektdan foydalanish (ishlash) shartlari; inflyatsiya omili; xavf va noaniqlik omili.
Boshqaruv ta'sirining muqobil variantlari ishlab chiqilgandan so'ng, g'oyalar, tushunchalar, harakatlarning mumkin bo'lgan texnologik ketma-ketligi ko'rinishida taqdim etiladi. mumkin bo'lgan usullar taklif qilingan yechim variantlarini amalga oshirish, ularni dastlabki tahlil qilish shubhasiz nomaqbul variantlarni yoki boshqalardan shubhasiz past bo'lgan variantlarni yo'q qilish uchun amalga oshirilishi kerak. Shuningdek, e'tiborga olish kerak o'ziga xos xususiyatlar tashxis paytida aniqlangan holatlar.
Barcha taklif qilingan alternativalar bir-biri bilan taqqoslanishi yoki keyinchalik eng yaxshisini tanlash uchun baholanishi kerak. Muqobil variantni tanlash qaror qabul qilish jarayonida o'ziga xos cho'qqi hisoblanadi. Yaxshi tahlil muqobil variantlar tanlov doirasini keskin toraytirish imkonini beradi. Muqobilni tanlashda uchta yondashuvdan foydalanish mumkin: o'tgan tajribani hisobga olish; eksperiment o'tkazish; tadqiqot va tahlil.
Eng ko'p qiziqish zamonaviy boshqaruv innovatsion qaror qabul qilish jarayonini nazarda tutadi, u qandaydir innovatsiyalarni, ya'ni ilgari noma'lum bo'lgan alternativani shakllantirish va amalga oshirishni o'z ichiga oladi.
Ma'lum bo'lgan alternativalarning hech biri mos kelmasa, mezonni optimallashtirish usulidan foydalanish mumkin. asosiy fikr; asosiy g'oya bu usul ma'lum bo'lgan alternativalarning eng yaxshi xususiyatlarini birlashtirish yanada samarali echimga olib kelishi mumkin degan taxmindan iborat.
Muammoning muqobil echimlarini tanlashda, yuqori daromad olish ehtimolini oshirishga intilayotgan menejer imkon qadar ko'proq muqobil echimlarni xohlashi mumkin. Yaxshiroq qaror qabul qilish natijalari mahorat bilan ishlab chiqilgan, jasur va ijodiy variantlardan kelib chiqadi.
.Boshqaruv qarorlarining muqobil imkoniyatlarini baholash
Boshqaruv samaradorligini oshirish ierarxiyaning barcha darajalarida boshqaruv qarorlari samaradorligini oshirish bilan deyarli bir xil, chunki Boshqaruv qarorlari boshqaruv ta'sirining asosiy elementidir.
Boshqaruv qarorlarining samaradorligi - bu tashkilotda boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va amalga oshirish natijasida olingan resurslar samaradorligi. Resurslar moliya, materiallar, xodimlarning sog'lig'i, mehnatni tashkil etish va boshqalar bo'lishi mumkin. Aytishimiz mumkinki, boshqaruv qarorlarining samaradorligi ham qarorlarning sifati, ham ularni amalga oshirish sifati bilan belgilanadi. Shu bilan birga, amaliyot shuni ko'rsatadiki, qabul qilingan qarorlarning hammasi ham ma'lum bir vaqt oralig'ida bajarilmaydi, ularning qabul qilingan qarorlarning umumiy sonidagi ulushi 30 tani tashkil etadi. boshqaruv qarorlari quyidagi turlarga bo'linadi: tashkiliy; iqtisodiy; ijtimoiy; texnologik; psixologik; qonuniy; ekologik; axloqiy; siyosiy.
Qaror nihoyat kuchga kirgandan keyin ham, qaror qabul qilish jarayonini to'liq yakunlangan deb hisoblash mumkin emas, chunki uning asosli yoki yo'qligini tekshirish kerak. Ushbu maqsadga nazorat bosqichi xizmat qiladi, bu jarayonda qayta aloqa funktsiyasini bajaradi. Ushbu bosqichda qarorning oqibatlari o'lchanadi va baholanadi yoki haqiqiy natijalar menejer olishni umid qilgan natijalar bilan taqqoslanadi. Boshqaruv qarorlarining muqobil variantlarini baholash uning qiymati yoki narxini aniqlash uchun muayyan alternativani tanlash oqibatlarini tushunish, tavsiflash va tahlil qilishni o'z ichiga oladi.
Baholashdan oldin quyidagilar bo'lishi kerak:
maqsadlar aniqlanadi va ular asosida haqiqiy qaror mezonlari belgilanadi;
muammolar va yechimlar konteksti yaxshi tushuniladi;
tanlash mumkin bo'lgan alternativalar aniqlanadi.
Qarorlarni baholashda menejer ularning har birining afzalliklari va kamchiliklarini aniqlaydi va mumkin bo'lgan oqibatlar.
Boshqaruv qaroriga muqobil variantlarni baholashda xususiyatlar tizimi, shu jumladan umumiy va o'ziga xos xususiyatlarning ikkita quyi tizimi haqida gapirishimiz mumkin. Maxsus belgilar hal etilayotgan muammoning o'ziga xos xususiyatlari bilan belgilanadi. Umumiy belgilar muqobilni baholashda uning maqsadga muvofiqligi, maqbulligi va zaifligi hisoblanadi. Muqobil variantning maqsadga muvofiqligi - bu vaqt, kuch va resurslarning zarur xarajatlari bilan baholanadigan uni amalga oshirishning qiyinchilik darajasi. Maqbullik ma'lum bir alternativani tanlashda maqsadlar sari olg'a siljish o'lchovini belgilaydi. Muqobilning zaifligi biz ushbu muqobilni tanlashda oladigan xavf o'lchovini ko'rsatadi.
Muqobil variantlar va oqibatlarni baholash quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi.
Shaxsiy mezonlarning spetsifikatsiyasi - ularning mumkin bo'lgan miqdoriy ta'rifi, sub'ektiv jihatlarni hisobga olgan holda sifat xususiyatlari.
Muammoni hal qilishning turli xil variantlari xususiyatlarini, ularning oqibatlarini standartlar va etalonlar bilan taqqoslash.
Taqqoslashning integratsiyasi umumlashtiruvchi xususiyatlarni keltirib chiqaradi. Bunday integratsiya, masalan, xarajat shaklida (xususan, joriy va bir martalik xarajatlarni qisqartirish, mehnatni qisqartirish) yoki ball hisob-kitoblari shaklida mumkin.
Variantning maqbulligi variantning qarorning barcha maqsadlariga qanchalik mos kelishini anglatadi. Alternativlar spektridagi bitta qutb barcha maqsadlarni to'liq qondiradigan variantlar bilan ifodalanadi. Boshqa ekstremalda esa, ikkala maqsadni ham qoniqtirmaydigan muqobil variantlar mavjud. Ikki ekstremal chegara o'rtasida turli darajada turli maqsadlarga xizmat qilishi mumkin bo'lgan variantlar mavjud. Aynan shu oraliq sohada qaror qabul qiluvchi bir nechta mezonlar asosida variantni tanlashning barcha muammolariga duch keladi. Muqobil variantlarning ma'lum bir ketma-ketligida ma'lum bir qaror uchun "maqbullikning minimal darajasi" tushunchasi aniqlanishi mumkin. Ushbu kontseptsiyani qabul qilinadigan va qabul qilinishi mumkin bo'lmagan narsalarni ajratib turadigan ketma-ketlikda bir yoki bir nechta nuqtalar bilan ifodalanishi mumkin. Aksincha, bu minimal maqbullik uchun turli xil variantlar yotadigan seriya bo'ladi.
Variantning maqsadga muvofiqligi tashkilotning ushbu variantni amalga oshirish uchun zarur resurslarga ega bo'lish yoki olish ehtimolini aniqlaydi. Bu erda, maqbullikni baholashda bo'lgani kabi, ma'lum bir variantning maqsadga muvofiqligi va amalga oshirilmasligini aniq ajratish qiyin. Ammo maqbullik shkalasidan farqli o'laroq, ko'p mezonli tanlov qiyinchiliklarga olib keladi, chunki variantni amalga oshirish uchun barcha kerakli resurslar mavjud bo'lishi kerak. Bu erda muammo ikki nuqtadan kelib chiqadigan noaniqlikdir. Birinchidan, qarorda qanday turdagi resurslar kerak bo'lishi va qancha miqdorda aniq ko'rsatilmasligi mumkin. Ikkinchidan, barcha kerakli resurslar o'z vaqtida mavjud bo'lishiga ishonchingiz komil emas.
Qabul qilinadigan, lekin amalga oshirish mumkin bo'lmagan yoki amalga oshirish mumkin bo'lgan, ammo qabul qilinishi mumkin bo'lmagan variantlardan voz kechish kerak, garchi bu ko'rinadigan darajada oson emas.
Variantlarni baholashda mavjud ma'lumotlar ma'lum alternativlarning oqibatlarini to'g'ri tavsiflaydi deb taxmin qilinadi. Biroq, har bir variantni ishlab chiqishda ko'pincha to'liq nazorat yo'q. Siz variantni tanlashingiz mumkin, lekin faqat uni amalga oshirish oqibatlarini o'z zimmangizga olasiz. Ko'pincha eng ko'p muhim omillar bizning ta'sirimiz va nazoratimizdan tashqarida. Shu sababli, qaror qabul qilishning turli ishtirokchilari borligi tushunarli bo'ladi turli qarashlar xuddi shu variant va uning ehtimoliy oqibatlari haqida.
Mumkin echim variantlarini tahlil qilish ko'plab samarali echimlarni shakllantirishni o'z ichiga oladi. Mumkin bo'lgan qarorlar muqobillarini shakllantirish va tanlash usulidan (variantidan) qat'i nazar, samarali echimlarni aniqlash ishlab chiqarilgan mumkin bo'lgan alternativalar to'plamini tahlil qilishni talab qiladi, uni 2 yoki 3 ta eng samarali echimga (to'g'ri bo'lganlar to'plamidan) qisqartirish uchun. resurslardan foydalanish samaradorligi, minimal vaqt va muammoni hal qilishning katta ehtimoli bo'yicha ularning afzalliklarini aniqlash. Bunday holda, odatda variantlarni tahlil qilish uchun quyidagi protseduralar qo'llaniladi: belgilangan maqsadlarga erishish darajasini aniqlash, baholash (miqdoriy) zarur resurslar uni amalga oshirish, amalga oshirish ehtimolini aniqlash (baholash), oqibatlarini bashorat qilish (to'g'ridan-to'g'ri va bilvosita).
Tanlangan yechim samaradorligini baholash uchun quyidagi mezonlardan foydalaniladi: resurslarning turlari va hajmlari, belgilangan maqsadlarga erishish darajasi (muammoni hal qilish ehtimoli) va yechimni amalga oshirish vaqti. To'plamning ta'rifi samarali variantlar qaror yechim samaradorligini mutlaq va nisbiy baholashni aniqlash uchun apparatdan foydalanishni o'z ichiga oladi. Shu bilan birga, variantlarni qiyosiy baholash vaqt va resurs xarajatlari, shuningdek, muammoni hal qilish ehtimoli bo'yicha amalga oshiriladi. Ushbu baholash natijalariga ko'ra, amalga oshirish muddati, amalga oshirish uchun zarur bo'lgan resurslar va samarali echimlar majmuasini tashkil etuvchi muammoni hal qilish (olib tashlash) ehtimoli bo'yicha eng samarali bo'lgan alternativalar tanlanadi. Ularning ko'pligining mavjudligi ko'rib chiqilayotgan uchta afzallik (baholash) mezoniga ko'ra u yoki bu variantga noaniq ustunlik bilan bog'liq.
Hisob-kitoblar uchun qabul qilingan samaradorlik mezonlari asoslangan ko'rsatkichlardir raqamli qiymat bunda qabul qilingan qarorni amalga oshirishda maqsadlarga qay darajada erishilganligi va vazifalar hal etilganligi haqida xulosalar chiqarish mumkin. Ushbu mezonlar boshqaruv maqsadlariga erishish darajasini va tashkilot faoliyati natijalarini o'lchash birliklari bo'lib xizmat qiladi. Samaradorlik mezonlari boshqaruv natijalarining ob'ektiv tomonini va odamlarning sub'ektiv munosabatini aks ettiruvchi ko'rsatkichlarni o'z ichiga oladi. aniq maqsadlar) boshqaruvga, to'g'ri qarorlar qabul qilishga hissa qo'shish.
Shunday qilib, qaror qabul qilish - bu tashkilotning hozirgi va kelajakdagi orzu qilingan holati o'rtasidagi tafovutni kamaytiradigan harakat yo'nalishi uchun mavjud variantlar yoki muqobil variantlardan ongli ravishda tanlash. Potentsial samarali echimlarni tanlash jarayoni ko'plab muqobil echimlar orasida har doim bir nechta o'xshash echimlar mavjudligi asosida amalga oshiriladi. Muqobil yechimni baholash ko'plab mezonlar bo'yicha amalga oshiriladi.
Xulosa
Boshqaruv qarorlarini qabul qilish har qanday korxona faoliyatining ajralmas qismi hisoblanadi. Korxonalar faoliyatining samaradorligi boshqaruv qarorlarining sifatiga bog'liq. Qaror qabul qilish muammosi tabiatan asosiy bo'lib, u qarorlarning inson faoliyatining har qanday sohasida o'ynaydigan roli bilan belgilanadi. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonida ko'p sonli turli usullar.
Ushbu maqola boshqaruv qarorlariga muqobil variantlarni tanlashning asosiy usullarini ko'rib chiqdi. Muhokama qilinganidek, usullar individual va jamoaviy bo'linadi. Usulni tanlash vaziyatning murakkabligiga va boshqa shartlarga bog'liq.
Shuningdek, muqobil boshqaruv qarorlarini reallik va samaradorlik mezonlari bo‘yicha baholashning ahamiyati va zarurligi ko‘rib chiqildi. Ushbu bosqichning maqsadi taklif qilingan muqobillarni amalga oshirish mavjud tizimga qanday ta'sir qilishini sinab ko'rishdir.
Foydalanilgan manbalar ro'yxati
1. Bashkatova Yu.I. Boshqaruv qarorlari: Qo'llanma. M.: Moskva xalqaro ekonometriya, informatika, moliya va huquq instituti, 2010. 89 b.
Blyumin S.L., Shuikova I.A. Noaniqlik sharoitida qaror qabul qilish modellari va usullari: Darslik. Lipetsk: LEGI, 2010. 138 p.
Zlobina N.V. Boshqaruv qarorlari: Darslik. Tambov: Tambov davlat texnika universiteti, 2011. 80 p.
Kolpakov V.M. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish nazariyasi va amaliyoti: Darslik. K.: MAUP, 2011. 504 b.
Kulbakova I.G. Boshqaruv qarorlari uchun muqobil variantlarni ishlab chiqish // SevKavSTU byulleteni, "Iqtisodiyot" seriyasi. 2010 yil. № 2. 76s.
Larichev O.I. Qaror qabul qilish nazariyasi va usullari, shuningdek, Sehrli mamlakatlardagi voqealar xronikasi: Darslik. M.: Logos, 2011. 296 b.
Litvak B.G. Boshqaruv qarorini ishlab chiqish: Darslik. M.: Delo, 2011. 392 b.
Milner B.N., Lis F.S. Zamonaviy kompaniyani boshqarish: darslik. M.: INFRA-M, 2010. 34 b.
Smirnov E.A. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish: Darslik. M.: BIRLIK, 2011. 48 b.
Chuikin A.M. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish: Darslik. Kaliningrad: Kaliningrad universiteti, 2010. 152 p.
Ishga buyurtma berish
Bizning mutaxassislarimiz sizga Plagiatga qarshi tizimda o'ziga xoslikni majburiy tekshirish bilan qog'oz yozishda yordam beradi.
Arizangizni yuboring yozish narxi va imkoniyatlarini bilish uchun hozirda qo'yilgan talablar bilan.
