Роман, цифровизация - это глобальный и сквозной тренд, который касается всех. В какой степени она затрагивает топ-менеджмент крупных компаний, причем не только из IT-сферы?
Сегодня цифровая трансформация касается абсолютно всех сотрудников любой компании, но в первую очередь, конечно, топ-менеджеров. Именно от топ-менеджмента должна исходить инициатива по цифровизации всех процессов, а также по расширению штата сотрудников за счет управленцев, компетентных в этой сфере. Согласно данным Forbes, в 2017 году 2/3 СЕО сделали проведение диджитализации главной задачей компании. Этот подход определенно является самым рациональным в современных реалиях. Начав внедрять киберфизические системы в производство сейчас, уже через несколько лет компании смогут не только вернуть затраченные на эту работу средства, но и приумножить их. Более того, проведение digital-трансформации - это не просто выведение технического уровня бизнеса на новый уровень. Прежде всего это изменение человеческого сознания. Сейчас самое время развивать в себе «цифровые» компетенции.
Вместе с тем, как сообщает PwC, лишь у 11% российских компаний существует стратегия в этой области. Это означает, что, скорее всего, остальные 89% не смогут добиться больших результатов, поскольку консервативная модель в самом ближайшем будущем станет нежизнеспособна. Главное умение, которому важно научиться бизнесу, - гибкость. Сейчас уже нет необходимости строить долгие стратегии на 5-7 лет; стоит идти методом проб и ошибок. Только так возможно найти правильную стратегию ведения бизнеса в эпоху «цифры».
В новых условиях топ-менеджерам придется развивать в себе новые компетенции, например коммуникативные навыки или гибкость и быстроту мышления. Также от них потребуется реструктуризация команды и привлечение новых топов - CDO, CIO и других. Так, согласно данным Gartner, эти должности в 2019 году появятся в 90% организаций. Главная задача таких специалистов - повышение эффективности бизнеса и создание цифровой культуры. В Microsoft уверяют, что только в 17,5% отечественных компаний хорошо развита цифровая культура. Ее развитие - один из главных факторов успешного проведения цифровой трансформации.
Роман Тышковский, управляющий партнёр российского офиса международной executive search компании Odgers Berndtson, работает в сфере подбора топ-менеджеров более 15 лет. У самой организации более чем полувековая история, её география распространяется почти на 30 стран, а в московском офисе задействованы более 60 сотрудников. Задачи команды – поиск руководителей высшего звена для различных секторов бизнеса, а также консалтинг в области оценки и развитии топ-менеджеров.
В рубрике «Атланты: по правилам и без» Роман Тышковский размышляет на тему осознанной жизни в России и пользе «лихих 90-х» для своего личного развития. Он делится наблюдениями о том, что общего между сонетами Шекспира и успешными бизнес-кейсами мировых корпораций, а также раскрывает мотивы, которые подвигают его изменять жизнь окружающих в лучшую сторону.
Из атмосферы «лихих 90-х»
Я сформировался как личность в 90-е годы, в это же время формировались мои взгляды на бизнес. Тот период жизненных трагедий принято ругать и вспоминать с содроганием. Но именно тогда, в основном в результате наблюдений за бизнесом отца и его окружением, определился мой взгляд на то, что в этой жизни у себя есть только ты, нельзя ни на кого перекладывать ответственность. Помню это ощущение чистого поля, на котором можно строить всё, что считаешь правильным. Этот дух, это чувство, что куда ни пойди, везде может получиться, во многом культивировалось в семье. Папа занимался бизнесом, мы пережили его взлёты, падения, банкротство. Помню, когда долги возвращали коробками шоколада или спортивными костюмами, которые мне же приходилось продавать своим друзьям. Вся эта атмосфера «лихих 90-х», которая накладывалась и на семью, и на школу, и в целом на окружающую среду, повлияла на то, кем я стал в настоящем.
Потребность быть полезным
Свой первый магазин по продаже «сникерсов» и воды я открыл ещё в школе. За предприимчивость меня похвалили, но магазин закрыли. Затем занимался различными видами предпринимательства – продажами, веб-дизайном, консультированием в сферах, которые казались мне интересными. При этом всегда считал себя и людей, подобных мне – предпринимателей по формату мышления – ресурсом, который хочется развивать, продвигать и помогать им оказываться в правильных местах. Наверное, поэтому и попал в ту сферу бизнеса, где действую сейчас.
Конкретно в Odgers Berndtson я работаю с 2007 года. Для меня Odgers – это очень важное место. Это контур, внутри которого всем должно быть хорошо. Наша команда – профессионалы высокого уровня с очень разным опытом, которые сознательно выбрали нашу компанию и наши принципы. Средний возраст нашей команды 29-33 года, мы стараемся поддерживать баланс между опытными, зрелыми сотрудниками и теми, кто преисполнен желания всё узнать и попробовать. Важно, что все они на драйве и им хочется заниматься тем, что они делают. Моя задача, как управляющего партнера, оберегать этот контур, и быть полезным коллегам в их развитии. Мне нравится делать жизнь других лучше, ярче, богаче, веселее – в зависимости от интересов каждого. А наша корпоративная философия – быть полезными клиентам, не делать пакостей и всегда держать обещания.
Чужой успех – источник вдохновения
В юности меня потряс масштаб личности и масштаб действий, которые предпринимал главный герой трилогии Теодора Драйзера «Финансист. Титан. Стоик». Эти книги воспитали некоторые из моих основных принципов в бизнесе – не останавливаться, пробовать, искать, анализировать. Их я применяю и при изучении бизнес-историй разных компаний. В свою картину мира пытаюсь уложить всё, что было сделано в бизнесе, и как хедхантер найти причину успеха. Эксперт в области человеческих ресурсов обязан разбираться в потенциале каждого кандидата, уметь предвидеть его результативность или неуспех на определенной должности.
В этом аспекте сложно переоценить пользу от изучения бизнес-кейсов. Я читаю их не для того, чтобы повторить то же самое – это невозможно и не нужно. Мне важно проанализировать: а что бы я сделал в тех или иных ситуациях? Важно найти идеи, которые меня двигают с точки зрения возможностей. Понятно, что бизнес-книжка – это всегда красивое преувеличение истории, рассказанной для потомков. Я и есть этот потомок, который ищет вдохновение в повествовании о чужом успехе, как, например, люди ищут любовное вдохновение в сонетах Шекспира. Они же не пытаются их слово в слово читать своим любимым, понимают, что так уже не работает, но воодушевляются.
Понятная работа для Вселенной
Фраза work life balance в контексте предпринимательства представляется мне слегка надуманной. Для меня work и life – это одно и то же. Это отнюдь не значит, что я только работаю. Как я сам всегда про себя думаю, я очень хороший пример баланса, но этот баланс не в формате «вот – work, а вот – life», а когда эти понятия сочетаются. Ты и на работе не устаёшь, и на отдыхе полностью не отключаешься. Хотя, признаю, очень важно иногда сделать digital detox, «диджитал шаббат», с целью перезагрузиться и обновить свою связь со Вселенной. Так же важно иногда поработать в режиме нон-стоп. Это несложно, если ты получаешь удовольствие от своего дела.
Я люблю то, чем занимаюсь, свою команду, клиентов, которые ставят задачу и включают мой мозг. Мне нравится видеть плоды своих трудов: люди, которых мы приводили в компанию несколько лет назад, трансформируют её и приносят акционерам миллионы долларов. В такие моменты я понимаю, что, возможно, не будь меня, всё могло быть не лучше и не хуже, но иначе. Не приписывая себе ни грамма их заслуг, я все же осознаю, что мой вклад очевиден. Я для Вселенной делаю понятную работу. Ощущение, что я делаю её не напрасно и знаю, что конкретно меняю, дорогого стоит.
Не бывает плохих времён
И в бизнесе, и в жизни я учусь не избегать ответственности. Для моей модели мира неприемлемо, если люди делают что-то не так, а потом ищут виноватых. Бессмысленно свои неудачи объяснять плохими временами или чем угодно, кроме себя самого. Ты сам набрал команду, которая тебя подвела, сам не смог договориться с заказчиком. Вспоминаю кейс пятилетней давности: ставилась задача найти кандидата на позицию генерального директора холдинга. Мы его нашли, но через три месяца акционеры нашего кандидата уволили. Я нашёл себе кучу оправданий, но по факту это был мой личный провал. Я не проделал определённую часть работы, чтобы его избежать. Эта история меня многому научила. После случившегося я перестроил внутренние процессы в компании, мы ввели новые рабочие параметры, вплоть до тройной системы проверки на большие позиции, чтобы коллеги не впадали в некую влюблённость в кандидата. Так что не бывает плохих времён. Бывает, мы не решаем поставленную клиентом задачу. Здесь нужно честно признать проблему и найти выход, а не делать вид, что всё хорошо. На этом пути мне ещё предстоит работать над собой.
Путешествие в осознанность
Я много путешествую, за год посещаю, как минимум, десять стран. На днях перебирал фотографии и увидел, что в 2011 году побывал в двадцати. Иногда это может выглядеть так, что человеку просто дискомфортно на одном месте, но я давно понял, почему это так существенно для меня. Поездки дарят мне энергию и совершенно новые знания. Меняется мировоззрение, начинаешь смотреть на вещи шире, понимая, что в жизни не так, как в рекламе. Поездки воспитывают толерантность, но не в контексте «всё хорошо», а в плане – «все разные». Путешествия также дают понимание, что ты живёшь в России осознанно. Не из-за невозможности уехать, а потому что понимаешь, для чего ты здесь. Бизнес-Форум «Атланты», на мой взгляд, организован как раз теми людьми, которые осознанно остаются жить в России.
«Важно с кем»
Для меня очень важно быть в контексте, понимать, что мы, вопреки всему, движемся вперёд вместе со страной. Бизнес-Форум «Атланты» как раз из тех мероприятий, что дарит мощный заряд энергии, в первую очередь потому, что здесь многие ощущают себя среди своих. Я вижу людей, которым не всё равно. Они могут быть с тобой согласны или нет, суть в другом – подобное притягивает подобное, подобное учится у подобного. Один из неофициальных слоганов нашей компании: «Odgers Berndtson: важно с кем». Для меня «Атланты» – это как раз «важно с кем».
Имеет значение, с кем ты рядом, может быть, даже не пересекаясь, занимаешься одним и тем же делом. Важно, кто для тебя является референтной группой, а для кого ты сам ориентир. Ведь когда ты становишься примером, это сильно тонизирует, заставляет оставаться собранным, двигаться вперёд, потому что ты не имеешь права быть хуже, чем о тебе думают. Я понимаю, что есть люди, которым не все равно, что появляются новые бизнесы и целые направления, внедряются новые технологии, проводятся хакатоны, форумы, формируются новые профессии. И я понимаю, что несмотря ни на что, базово всё хорошо.
Новые технологии потребуют новых навыков от всех, включая высших руководителей компаний. Как капитанам бизнеса приспособиться к цифровой эпохе? Об этом «Инвест-Форсайту» рассказывает Роман Тышковский, управляющий партнер международной консалтинговой компании Odgers Berndtson — мирового лидера в сфере поиска, оценки и развития руководителей высшего звена и членов советов директоров (№1 в Великобритании и Канаде, №2 в Европе и топ-6 по миру). Компания насчитывает более 50 офисов в 29 странах мира и предоставляет полный спектр услуг по поиску и оценке руководителей высшего звена и членов советов директоров, формированию управленческих команд, разработке систем вознаграждений и развития топ-менеджмента. В России Odgers Berndtson присутствует с 2001 года.
— Роман, цифровизация — это глобальный и сквозной тренд, который касается всех. В какой степени она затрагивает топ-менеджмент крупных компаний, причем не только из IT-сферы?
— Сегодня цифровая трансформация касается абсолютно всех сотрудников любой компании, но в первую очередь, конечно, топ-менеджеров. Именно от топ-менеджмента должна исходить инициатива по цифровизации всех процессов, а также по расширению штата сотрудников за счет управленцев, компетентных в этой сфере. Согласно данным Forbes, в 2017 году 2/3 СЕО сделали проведение диджитализации главной задачей компании. Этот подход определенно является самым рациональным в современных реалиях. Начав внедрять киберфизические системы в производство сейчас, уже через несколько лет компании смогут не только вернуть затраченные на эту работу средства, но и приумножить их. Более того, проведение digital-трансформации — это не просто выведение технического уровня бизнеса на новый уровень. Прежде всего это изменение человеческого сознания. Сейчас самое время развивать в себе «цифровые» компетенции.
Вместе с тем, как сообщает PwC, лишь у 11% российских компаний существует стратегия в этой области. Это означает, что, скорее всего, остальные 89% не смогут добиться больших результатов, поскольку консервативная модель в самом ближайшем будущем станет нежизнеспособна. Главное умение, которому важно научиться бизнесу, — гибкость. Сейчас уже нет необходимости строить долгие стратегии на 5-7 лет; стоит идти методом проб и ошибок. Только так возможно найти правильную стратегию ведения бизнеса в эпоху «цифры».
В новых условиях топ-менеджерам придется развивать в себе новые компетенции, например коммуникативные навыки или гибкость и быстроту мышления. Также от них потребуется реструктуризация команды и привлечение новых топов — CDO, CIO и других. Так, согласно данным Gartner, эти должности в 2019 году появятся в 90% организаций. Главная задача таких специалистов — повышение эффективности бизнеса и создание цифровой культуры. В Microsoft уверяют, что только в 17,5% отечественных компаний хорошо развита цифровая культура. Ее развитие — один из главных факторов успешного проведения цифровой трансформации .
— А как цифровизация влияет на критерии оценки претендентов при поиске людей на вакансию топ-менеджера? Просто быть «опытным пользователем компьютера» уже недостаточно?
— Начнем с того, что в условиях цифровизации у профессиональных рекрутеров появилось гораздо больше инструментов для глубинного анализа каждого кандидата. Раньше было гораздо сложнее проверить весь карьерный путь соискателя, его биографию и компетенции. Вследствие этого на собеседованиях было большое количество обманов, а личностные качества оценивались HR-менеджером на уровне «нравится/не нравится». Сегодня есть масса возможностей, чтобы этого избежать именно при помощи инструментов цифровизации.
Согласно данным HeadHunter, в 2017 году 55% компаний автоматизировали свои HR-подразделения. Сегодня благодаря всевозможным тестам можно подобрать кандидата, который будет максимально отвечать запросу работодателя. Причем новые методы позволяют оценивать не только так называемые hard skills (знания и навыки, полученные в результате профессионального образования), но и soft skills (поведенческие качества, стрессоустойчивость, быстрота мышления и т.п.). Например, мы в своей работе используем Hogan Assesment, позволяющий с высокой степенью вероятности определить мотивацию человека на основе репутационных параметров. По сути это тоже цифровые технологии, такой подход несет в себе дополнительные технические возможности, которых не было раньше. Кстати, интересно, что если раньше рекрутеры отдавали предпочтение именно hard skills, то сегодня, согласно исследованиям аналитиков из Гарварда и Стэнфорда, от них зависит 15-25% успеха при трудоустройстве, а 75-85% карьеры зависят от soft skills.
Теперь поговорим о навыках, которыми должен сегодня обладать топ-менеджер. Сейчас есть очень серьезный запрос на цифровые качества и понимание цифровой реальности, которого не было раньше. Если еще пять лет назад было достаточно знания пакета Office, а опыт работы с Java и C++ был конкурентным преимуществом, сегодня этим уже никого не удивишь: знания информационных технологий должны быть гораздо глубже, причем в любой профессии. Согласно данным Gartner, в прошлом году отделы маркетинга потратили больше бюджета на IT, чем сами департаменты IT, что говорит о том, что «цифра» сегодня востребована как никогда. Цифровые технологии меняют все механизмы в компании, позволяя уменьшить вероятность ошибки, но, с другой стороны, предъявляют более высокие требования к людям. Согласно данным кадрового агентства «Юнити», около 60% российских работодателей считают, что состав руководства не соответствует требованиям эпохи digital.
— Можно ли сказать, что развитие информационных технологий меняет роль генерального директора и других высших руководителей внутри компании?
— На мой взгляд, цифровая трансформация не меняет роль топ-менеджеров. В их задачи по-прежнему входят формирование вектора движения компании, задание ключевых направлений деятельности вместе с топ-командой, выбор наиболее перспективных направлений с точки зрения ресурсов и инвестиционных проектов. Также важной задачей остается формирование команды и ее вдохновение. В этом плане ничего не поменялось. Здесь будет правильнее говорить о новых вызовах, которые ставит перед топ-менеджерами цифровизация. Сегодня им необходимо грамотно проводить digital-трансформацию, обновить команду, оборудование, при этом избежать сопротивления этим процессам внутри компании, вдохновить людей на работу в новых условиях — и все это в минимальные сроки.
— Можно утверждать, что перед топ-менеджерами в обозримом будущем стоит задача овладения дополнительными навыками и компетенциями, которые еще недавно для них были необязательны? Какие самые важные «цифровые» компетенции для топ-менеджера?
— Во-первых, необходимо развивать в себе гибкость. На мой взгляд, это очень конкретный навык, предполагающий ответ на вопросы: «что нового я могу сделать из этого?», «чего я еще не знаю?». Гибкость нужна, чтобы качественно принимать новые решения, уметь ставить под сомнение предыдущий опыт.
Второе качество — быстрая обучаемость и любопытство. Оба этих навыка логично вытекают из гибкости и связаны друг с другом. Любопытство — умение найти что-то новое, а быстрая обучаемость — умение впитать его в себя. Опять же, почему это важно? Сегодня бизнес движется по очень неопределенному пути: неясно, что принесет пользу, а что нет. Вы должны постоянно экспериментировать, делая много разных вариаций одного и того же, чтобы понять, какие механизмы работают, а какие нет.
Третье — умение быстро внедрять. В новых реалиях нет времени разрабатывать долгоиграющие стратегии. Скорость во внедрении идей и инициатива сегодня крайне важны. Поговорка «не ошибается тот, кто ничего не делает» вдруг стала как никогда актуальна. Люди, умеющие ошибаться и пробовать снова с учетом ошибки, сегодня высоко востребованы.
— Какие навыки уходят на второй план?
— Количество информации неумолимо растет; теперь руководитель больше не может один справляться с таким потоком данных и обрабатывать его. Таким образом, топ-менеджер больше не является главным специалистом. Сегодня главе компании необходима команда, которая будет ему помогать и предлагать варианты решений. В современных реалиях руководителю нужно давать возможность команде обсуждать и совместно тестировать варианты решений, а также, что крайне важно, создавать возможности для развития сотрудников. Уходит необходимость держать все под строгим личным контролем, да и в целом уходят времена авторитарных структур. Это небыстро, но происходит.
— Верна ли мысль, что цифровые навыки более развиты у молодых топов? Значит ли это, что топ-менеджеры будут молодеть?
— Во все времена новые навыки легче давались молодым людям. Тем не менее значение опыта нельзя недооценивать. Да, сегодня количество молодых топ-менеджеров явно демонстрирует, что опыт перестает быть ключевым фактором успеха, однако пока рано говорить, что возраст руководителей компаний будет снижаться. Конечно, сегодня в новых отраслях много молодых руководителей. Так, в свое время один из основателей поисковой системы Google, Ларри Пейдж , неоднократно возглавлял рейтинг СЕО не старше 40 лет. В возрасте 39 лет его состояние было оценено в $32,3 миллиарда. Но не будем забывать, что эти компании взрослеют вместе с их руководителями.
Никто не знает, что будет дальше. Во-первых, сама функция топов трансформируется: они становятся более гибкими, а компании — более плоскими, если так можно выразиться, шарообразными. Во главу угла ставится не иерархия, а проектная деятельность с постоянной сменой ролей внутри.
Согласно нашему исследованию «Откуда приходят СЕО?», посвященному бэкграундам топ-менеджеров, самым распространённым возрастом СЕО сегодня является возраст от 40 до 50 лет, а СЕО моложе 30 лет встречаются редко.
Более того, в последние годы увеличилась средняя продолжительность жизни в мире и России. Правительство не так давно решилось на реформу и предложило увеличение пенсионного возраста. Это приведет к тому, что несколько миллионов людей в возрасте 50-55 лет должны будут продолжать работать. И вообще, в цифровой экономике мы приходим к тому, что в течение жизни есть много вариантов для карьерного пути, когда люди, осваивая одну профессию, позже спокойно переходят в другую, а затем в третью и так далее.
Беседовал Константин Фрумкин
Подписывайтесь на канал « » в «Яндекс.Дзене»В 2012 году агентство Odgers Berndtson Russia составило первый ежегодный рейтинг молодых медиаменеджеров. Сегодня мы публикуем в «Секрете» пятый, юбилейный выпуск и хотим рассказать, как за эти годы изменилась индустрия.
Чудес больше нет
Наше агентство занимается подбором руководителей высшего звена, мы очень хорошо знаем всех самых успешных топов медиарынка, и нам было интересно спрогнозировать, кто из числа успешных молодых менеджеров в недалёком будущем придёт на смену Константину Эрнсту, Аркадию Воложу, Александру Орджоникидзе или Герману Каплуну. Мы обобщили свой опыт, пригласили PwC и других экспертов и разработали методологию, чтобы оценить потенциал самых ярких претендентов. Так пять лет назад появился наш первый рейтинг .
В 2011 году, когда мы работали над первым рейтингом, Россия переживала пик политической оттепели и находилась в высшей точке экономического подъёма. Развивались все индустрии, и для медиарынка, казалось, наступало золотое время. Бизнесы росли, предприниматели смело вкладывались в старые и новые проекты, люди, создававшие или руководившие медиа, быстро становились звёздами. У всех вокруг было ощущение, что мы стоим на пороге чего-то нового.
Но потом медиарынок стал быстро меняться. С одной стороны, сказались тектонические сдвиги в политике и экономике, с другой - стремительное развитие технологий. Чтобы выстоять, нужно было перестроиться. И если ещё пять лет назад этот рынок казался дикой территорией с бесконечными возможностями, то сегодня перед нами чётко расчерченное поле. Чтобы играть на нём, нужно придерживаться жёстких правил. Романтика ушла, и теперь медиа - это обычный бизнес, в котором редко происходят чудеса.
В конце 2000-х можно было в 25 лет стать арт-директором влиятельного издания и демонстративно жаловаться, что «некуда больше расти». Сейчас Москва становится похожа на Нью-Йорк, где к такой позиции нужно идти десятилетиями. Почти невозможно появиться из ниоткуда и в 20 лет стать звёздным персонажем, как это когда-то удалось, например, Владиславу Крейнину, который в 23 года занял позицию директора по маркетингу «Афиша - Рамблер», а уже через пару лет возглавил «Йополис».
CEO-оптимизация
Составляя рейтинг, мы анализируем несколько сотен топ-менеджеров в возрасте до 35 лет. На идеальном карьерном пути человек попадает в список, когда ему 28–32, а к 35, когда участник выходит из рейтинга, он уже может находиться на уровне СЕО.
В России мало где учат быть СЕО, однако менеджеры, за которыми мы наблюдали и которым удалось занять высший пост, активно развивались. Кто-то занимался системным образованием (очно или заочно), кто-то обращался к консультантам и коучам, а кого-то просто бросили на проектную амбразуру. Все подходы работали, и у многих менеджеров развилось стратегическое видение, сложилась big picture, они научились правильно управлять.
Если ещё недавно говорили, что в медиа расти сложнее, чем на других рынках, то теперь это вообще невозможно, если вы не занимаетесь профессиональным и личным развитием. Более того, сегодня объём информации, который необходим для создания продукта или новой ниши, велик настолько, что самостоятельно его освоить почти невозможно - нужно опираться на концентрированный опыт и кем-то выверенные знания.
Успех-2020: глубокие технические знания vs персональные качества
Профиль менеджера (как совокупность навыков, профессиональных качеств и опыта), который в состоянии стать СЕО, остался прежним, но требования работодателей изменились очень сильно - качества, которые пять лет назад были конкурентным преимуществом, сегодня составляют стандартный функциональный набор.
Если раньше было желательно «понимать про диджитал», то сегодня это даже не ставится как отдельный вопрос - невозможно знать алфавит и не помнить букву «ё». Это справедливо и для принципов создания продуктов, design thinking, нативной рекламы, programmatic, механизмов геймификации. Всё это уже базовые знания, без которых не построить карьеру.
С одной стороны, просто умный, активный, классный человек, который не разбирается в технологиях, уже не может быстро и высоко взлететь. С другой стороны, из-за того что технические знания стали базой для всех, дифференцирующим фактором часто оказываются именно персональные качества. И если раньше это было важно скорее для предпринимателей, то теперь так называемые soft skills выходят на первый план именно в менеджменте. Большинство брифов, которые мы получаем от клиентов, ищущих CEO, построены именно на этом: hard skills is a must, soft skills make you different.
Постнаука
Помимо того что рынок медиа сильнее других индустрий зависит от персональных качеств руководителей, он также сильно подвержен влиянию людей извне и острее любой другой отрасли реагирует на запросы общества и давление государства. Общество устало от политики и направляет внимание на развлечения и образование: «Сколько можно про Украину? Расскажите нам о французской Революции или Древней Греции!»
Этот тренд ведёт к появлению новых форматов, историй, телеканалов и музеев. Последние сегодня тоже становятся медиа, потому что они информируют, точно так же борются за время и внимание аудитории, используют похожие способы монетизации. Мы видим, как стремительно растёт online education и edutainment, как развиваются тематические медиа, представленные только в мобильных приложениях или социальных сетях. Такие форматы уже захватили внимание аудитории, но пока слабо реализованы большими медийными компаниями.
Чтобы наш рейтинг был максимально адекватен духу времени, мы внимательно следим за новыми форматами и людьми, которые их создают. Хотя мы делаем рейтинг людей, а не компаний, некоторые из критериев привязаны к достижениям именно компаний. Один из основных критериев - показатели TNS, которые учитывают доходы от рекламы. Пока нет прозрачного способа считать нерекламные доходы, мы, к сожалению, не можем сравнивать, например, Arzamas с «ПостНаукой», не можем учитывать людей, которые делают «Политех» и Prisma, другие крутые вещи. Но мы прекрасно понимаем, что новые форматы порождают и новый тип медиаменеджеров. Поэтому нам всё ещё интересно изучать этих людей и угадывать, чья карьера выстрелит завтра.
ИСТОРИИ
«
Мой ритм»:
Роман Тышковский
О пользе интервальных нагрузок в бизнесе и том, почему «нет времени» - это миф.
Управляющий партнер и руководитель практики Медиа в Odgers Berndtson рассказывает о том, как заниматься четырьмя видами спорта, путешествовать и всё успевать.
Четыре вида спорта
В детстве я почти не занимался спортом . Играл в шахматы, меня водили на бальные танцы, я экспериментировал с разными вариантами, но в целом в 15 лет я всё бросил. Снова начал заниматься спортом в 25 лет - понял, что мне не хватает физической активности, осознал это телом. Сейчас я увлекаюсь четырьмя видами спорта.
Первый - это тайский бокс. Занимаюсь им два раза в неделю - утром или вечером. Мне нравятся оба формата: утром тренировка заряжает энергией, а вечером дает возможность энергию скинуть, я мгновенно засыпаю. Клуб искал удобный с точки зрения логистики. Ещё здесь в девять вечера абсолютно пусто и у меня ощущение, что я снял весь зал.
Второй вид спорта, которым я увлекаюсь довольно давно - сквош
. Я играю сам и посвятил в это дело нескольких коллег в офисе. Мы вместе снимаем зал по вечерам, потому что это весьма «корпоративный» вид спорта.
Но в сквош мы играем только зимой, потому что лето - время вейксерфа . На него нас «подсадила» другая коллега. Поэтому сейчас (лето 2018 года - прим. редакции) я три раза в неделю в 7:30 или 8 утра езжу на серф. Это третье мое спортивное увлечение и первый вид спорта, которым я занимаюсь потому, что мне нравится, а не потому, что мне это нужно, важно или полезно. Я просто получаю кайф.
Серф удивительным образом смирил меня с тем, что в Москве нет моря. Это кажется странным, но если ты три раза в неделю начинаешь утро с того, что много раз окунаешься в воду, едешь по воде, и ловишь волну, то из-за отсутствия в Москве нет моря меньше расстраиваешься. На севере города больше всего спотов для серфа. Я встаю в 7:40, в 8 я уже на споте (ехать 8 минут), катаюсь, и в 9:30 я на работе.
И четвертый вид спорта - плавание. Долгое время я умел плавать только как топорик. В 36 лет я решил, что мне нужно научиться - теперь учусь плавать. У меня есть цель - через какое-то время переплыть Босфор. Я к этому иду.
Но
Iron
Man
проходить я не хочу - не очень понимаю, зачем.
У меня нет на это внутренней мотивации, но это может измениться - аппетит приходит во время еды. Хотя в Юрмале, где у меня дача, я увлекался велосипедом. Отцу подарили спортивный велосипед, и я впервые понял, что такое 50 или 100 км на спортивном велосипеде - я думал, это невозможно, но на нем это вполне реально, он очень легкий.
Время есть всегда
Спорт научил меня тому, что развивают только интервальные нагрузки . Никакие периодичные налеты - будь то чайка-спорт или чайка-менеджмент (прилетел, что-то сделал, на два месяца исчез) не работают. Нужна стабильность.
Ещё я понял, почему нужно слушать тренера . Я всеми своими видами спорта занимаюсь с тренером. Это учит смирению, повторению, умению слушать других в тех вещах, в которых они сильнее. Нужно доверяться экспертам, понимать свои сильные и слабые стороны. Себе я говорю - «я смогу, потому что это важно». Спорт учит упорству - чтобы что-то сделать, нужно повторить одно и то же десять тысяч раз. А тренер как раз направляет: «вот сейчас тебе нужно делать на полградуса правее или левее».
С одной стороны, сейчас всему можно научиться в интернете - выбирай любой туториал на Youtube и вперед . Но та же ситуация поднимает ценность правильного совета в правильное время от правильного специалиста. Мне самому в работе это осознание помогает: я понимаю, какую ценность несу, как я должен вести себя с клиентами, в какой момент и что делать, чтобы это «на полградуса правее или левее» было и у них.
Главный миф, с которым я расстался - «у меня нет времени». Есть такая игра для тридцатилетних - там 100 карточек с активностями, и у игроков есть 5 секунд, чтобы придумать отмазку. Но время есть всегда.
У меня очень простой способ находить время на спорт.
Я поставил своему ассистенту KPI. Её задача - сделать так, чтобы в моем календаре было 6 занятий спортом неделю. Это самое простое решение.
Питание - это источник сил для организма
Я перестал есть сахар. Вообще . Не ем десерты, допустимо только то, что есть в природе - фрукты, например.
В прошлом году я полностью отказался алкоголя . Сейчас я чуть-чуть смягчил эту политику - могу позволить один бокал вина в месяц, условно говоря, или в путешествиях, когда мне хочется сделать паузу. Но в целом, если я раньше мог позволить себе выпить вечером бокал-два вина, то сейчас нет.
Это, кстати, привело к одной проблеме - у меня дома холодильник забит подарочным дорогим вином . Передаривать не хочу, ведь это подарки, каждая бутылка имеет для меня какое-то значение, а пить не хочу, потому что я не пью. Поэтому я жду special vacations, чтобы это сделать.
Ещё я 20 лет назад перестал есть свинину по религиозным соображениям . Я не религиозный человек, но это ощущение причастности к народу меня почему-то греет. Моя жена закончила много кулинарных курсов, работает в кулинарной школе Аркадия Новикова, постоянно учится, поэтому дома мы питаемся правильно.
Сам я почти не готовлю
. Но очень люблю драники из Кофемании. Это вообще отдельная история. А ещё я люблю делать стейки - люблю жареное мясо, и делаю их везде - в офисе на крыше, на даче. Мне нравится покупать хорошее мясо и делать Medium Rare Steak.
О здоровье и путешествиях
Впервые задумался о регулярном осмотре два года назад . В этом году у меня запланирован полный check-up меня и всей семьи.
Я много путешествую. Для меня путешествия - один из главных смыслов работы , заработка денег. Я посетил уже «закрыл» все континенты, был в 70 странах, не помню точно. Стараюсь 2−3 новые страны посещать каждый год.
Путешествия - важный фактор понимания жизни
. Они расширяют сознание и смиряют с тем, что люди очень разные. Я перестал судить других - людей, не похожих не меня. Путешествия показывают, насколько по-разному можно посмотреть на одни и те же вещи. То, что тебе кажется ненормальным, где-то является абсолютной нормой. Мозг становится чище.
Я стараюсь путешествовать хотя бы 6 раз в год . У меня обычно два больших путешествия - на новый год и на майские праздники. Плюс поездки хотя бы раз в месяц с женой, без ребенка - мы стараемся устраивать такие романтические путешествия. Мои путешествия постепенно усложняются. Выше, тяжелее - чтобы увидеть новые места, новые точки на карте.
А ещё каждый год мы ходим в походы всей компанией - этой традиции 17 лет
. Крым, Кавказ, Байкал, Алтай, Сахалин. Для нас это важно, потому что это не только про путешествия, но и про команду, совместный жизненный опыт.
Об осознанности
и саморазвитии
Я верю в осознанность, в медитации, но этим не занимаюсь. Верю потому, что много читал, понимаю, как это работает. Читал книги о том, как устроен мозг, как строятся нейронные связи, но у меня пока не получилось вписать медитацию в свой образ жизни.
Мне бы хотелось, чтобы медитация стала моей ежедневной привычкой . Я жду, наверное, как и со всем, что было раньше (с обучением и со спортом), правильного момента. В путешествиях бывают триггеры - они ровно в нужный момент попадают туда, куда мне нужно.
У меня правильно сформированный круг друзей на Facebook , поэтому в ленте я нахожу много полезного . Ещё читаю
