Курс повышения квалификации TWI (Training Within Industry): новый стандарт обучения на производстве. Что такое TWI — обучение? Курсы обучения по программе производственного инструктажа twi

Обучение на производстве (Training Within Industry - TWI)

TWI (Training Within Industry) - методика, которая была разработана в Соединенных Штатах еще в середине прошлого века, стала одной из отправных точек для создания современных методов японского менеджмента.

Таблица ниже сравнивает эволюцию четырёх этапов подхода производственного обучения на протяжении всей их истории.

Что представляла собой TWI и почему она была образована?

TWI была одной из первых экстренных служб, организованных после падения Франции в июне 1940. По мере того, как война обострялась, силам союзников (включая тех, кто начал участвовать в войне до США) требовалось значительное военное обеспечение. Из-за этого во всех областях индустрии значительно вырос объем производства. Правительство США осознало всю ситуацию и начало принимать шаги, чтобы помочь удовлетворить необходимость в военной продукции. Многие компании получали огромные заказы на существующую и новую продукцию, что было им не всегда по силам. Также было очевидно, что если США начнут участвовать в войне, ситуация станет еще более критической. Служба TWI начала свою работу, чтобы поддержать рост производства и обеспечить соответствие предприятий тем серьёзным требованиям, которые были поставлены перед промышленностью. Основной упор был сделан на военных подрядчиков и других необходимых военных поставщиков, число которых продолжало расти.

TWI основала национальную сеть профессионалов в области промышленного производства, с тем, чтобы они обучили производителей военной продукции наиболее эффективным технологиям организации производства. Эта сеть состояла из добровольцев. Некоторые были заняты частично, некоторые работали на полной основе. Настоящая работа должна выполняться самим производством и внутри производства. Именно это положение было крайне важным для создания легитимной организации, которую примут производители. По этой же причине, TWI никогда насильно не вводилась на предприятии и работала только по приглашению руководства предприятия.

Результаты TWI

Эффективность службы TWI в ходе войны была поразительной. Отчет об обучении на производстве 1940-1945 предоставляет много подробностей результатов программ. Ниже представлена таблица результатов, собранных TWI за 7 различных периодов своей деятельности.

Число предприятий, на которых люди проходили пятидневное обучение, по два часа каждое занятие по каждой программе, было достаточно большим. Хотя число тех, кто посещал занятия, не обязательно напрямую указывает на результаты, это все же дает нам представление о масштабности распространения TWI. Этих результатов служба достигла за довольно короткое пятилетнее существование. Учитывая, что все программы сначала нужно было разработать и то, что служба начинала в качестве консультантов во время первого года существования, число, прошедших обучение работников впечатляет.

Методы работы

Задачей тренинга по методам работы являлось предоставление руководителям технологии, которая способствовала бы очевидным улучшениям на работе за счет применения практического подхода вместо технического. Благодаря применению такой философии мы имеем универсальную процедуру, которая может быть успешной во всех типах военных производственных предприятий.

Проникновение TWI в японскую индустрию

Проникновение TWI в японскую индустрию началось в конце Второй Мировой Войны. Во время оккупации Японии союзными войсками после окончания войны, у власти был генерал Дуглас МакАртур (Douglas MacArthur). Его оккупационные власти быстро осознали, что из-за предстоящего полного разрушения японской промышленной базы, велика вероятность гражданских волнений. Вместо наказания, как того ждали на западе, было решено заново перестроить японскую индустрию. Главной задачей перестройки было устранение милитаризма, который существовал до и во время войны и ввод демократической ориентаций в промышленности. Некоторые члены оккупации МакАртура знали о TWI и ее успехе в США. Они чувствовали, что TWI программы были именно тем, что нужно для перестройки индустрии и введении демократических принципов в Японии на национальном уровне. В книге Алана Робинсона «Корпоративное творчество», он обнародует памятку 1949 года, которая описывала ситуацию в Японии в то время:

Оккупационные власти предоставили Японии программы TWI. Ответственной за работу была назначена компания TWI Inc. из Кливленда, штат Огайо. Компанией управлял Лоуэлл Меллон, который являлся TWI-инструктором в США во время войны. Его работа заключалась в преподавании курсов в Японии и применении принципа мультипликативности. Меллон и три инструктора провели 6 месяцев, обучая 35 старших инструкторов и создавая базу для распространения принципа мультипликативности для усиления эффекта. Когда Меллон уехал, несколько правительственных агентств продолжили распространять TWI в японской индустрии. К 1995 году почти 100000 TWI-инструкторов получили документы об окончании обучения. Официальная цифра не отражает реальную ситуацию, потому что многие инструктора получили документы и вернулись в свои компании, чтобы организовать внутреннее обучение TWI-программам. Например, Тойота ввела TTWI, то есть «Обучение на производстве Тойота». Такахиро Фуджимото делает детальный анализ того, как система производства Тойота появилась в компании Тойота. Он отмечает влияние TWI на систему менеджмента Тойота:

Развитие руководителя

TWI также внедрила в японскую промышленность и способы работы с руководителями. Хотя руководители всегда играли и продолжают играть крайне важную роль в производстве, растущая роль команды и лидеров групп заставила TWI сконцентрироваться на взаимодействии между руководителем и оператором. Для тех, кто знаком с определяющей ролью лидеров команд в системе Тойота, связь с тренингами TWI вполне очевидна. Лидер команды играет роль инструктора, лидера, советника, заместителя, поверенного и реализатора в деле улучшений. Эти функции связаны с тремя рабочими программами и тем, чему они учили руководителей.

1. Обучение рабочему инструктажу давало руководителям понимание важности правильной подготовки рабочей силы и тому, как нужно обеспечить такую подготовку.
2. Обучение методам работы показывало, как создавать и внедрять идеи для постоянного улучшения.
3. Тренинг по рабочим отношениям обучал лидерству и умению работать с людьми.

Методика составления схем рабочего процесса для проведения обучения

Начинайте с медленного и тщательного анализа каждой части работы, подробно записывая все, что должен делать рабочий, а также какую информацию он должен иметь на каждом этапе. Выполняйте это, используя следующие 9 шагов:

1. Выделите последовательность работы.
2. Опишите последовательность движений для повторяющихся частей операций.
3. добавьте пункты по охране труда и технике безопасности.
4. добавьте требования по качеству.
5. добавьте записи по предотвращению брака.
6. добавьте записи по показателям оценки работы.
7. добавьте вспомогательную информацию.
8. добавьте информацию по ожидаемой производительности.
9. добавьте обучающие и учебные комментарии.

Вы не всегда будете проводить анализ по всем этим шагам. Это зависит от характера работы и от того, какие ожидания от тренинга. Но эти шаги показывают порядок (последовательность) в которой должен быть выполнен и описан полный анализ работы с точки зрения обучаемого.

Теперь опишем каждый из этих шагов более подробно.

Девять шагов в описании анализа работы.

Шаг 1. Последовательность работы. Перечислите все действия, которые необходимо выполнить, в том порядке, в котором вы будете их выполнять за работой. Опишите каждое действие в четкой последовательности, максимально конкретны и ясно. В первой попытке вы возможно упомяните только несколько основных операций, не упомянув детали. Позже вы обнаружите, что можете разбить каждую операцию на более мелкие части. Например, опытный рабочий, когда его назначили инструктором, попытался описать анализ работы, которой ему предстояло обучать. После двух часов работы он смог описать работу на полстраницы. Когда ему сказали, что такое схематическое описание анализа работы не очень поможет в обучении, он опять вернулся к работе. Вскоре он расширил эти записи за счет более детального анализа до целой страницы. К этому времени он начал рассматривать работу, как это делал бы обучающийся. Работая эпизодически над записями в течение нескольких дней, ему удалось сделать более детальный анализ операций и их частей, который составил уже несколько страниц. Если эта информация доступна, как это часто бывает, на производстве, используйте ее. Если вы думаете, что все знаете «из опыта», то вы можете пропустить некоторые мелкие детали о работе, которые не пропустить, если они четко описаны или прорисованы схематически. Поэтому рассматривайте всю имеющуюся на производстве информацию, включая чертежи, спецификации и т.п. Ну а в случае, если этого ничего нет, то разрабатывайте все сами, исходя из самой выполняемой работы, как это описано выше.

Не считайте себя обязанными писать старательно с качеством машинописи, особенно вначале. Форма не настолько важна, насколько важен сам факт того, что вы делаете анализ работы. Ваши записи в их первоначальном виде, прямо как вы их сделали карандашом, значительно лучше, чем отсутствие письменного анализа работы вообще. Начните их использовать в этом виде сразу же, как приступили к обучению, держа их под рукой и добавляя детали время от времени. Мы приводим две схемы ведения записей, которые разные инструктора нашли удобными для себя: возьмите некоторое количество чистых карточек размером 4 х 6 дюймов (10,16 х 15,24 см.) и записывайте каждую часть работы на отдельном листке. Такой способ позволяет иметь свободное место на каждом листочке для более детальных записей на более поздних стадиях анализа. Можно для этого использовать также дополнительные листочки. Расположите полный набор карточек в последовательности выполнения работы или в любом другом порядке, который вам наиболее удобен. Карточки очень удобно менять местами при подготовке плана обучения. Если вы хотите одновременно видеть несколько карточек, просто разложите их на столе. Эта карточная схема, между прочим, является схемой, которую используют писатели при организации своего рабочего материала.

Другая схема заключается в следующем: возьмите большой лист твердой бумаги 24 х 36 дюймов (60,96 х 91,44 см.) или больше, на которой сможет разместиться в графической форме весь ваш анализ работы. Разбейте лист на несколько вертикальных колонок и запишите последовательность работы от первого до девятого шага в отдельной колонке.

Шаг 2. Последовательность движений. — следующий шаг в разработке анализа работы инструктором заключается в том, чтобы разбить наиболее повторяющиеся части работы на точные последовательности движений. Этот шаг относится не только к очень простым видам работы, состоящим из одной повторяющейся операции, но и к любым повторяющимся частям более сложной работы, имеющей длительный производственный цикл.

И хотя создание полного анализа движений является техническим процессом, требующим специальной подготовки, вы можете сделать практичный анализ последовательности движений большинства простых операций просто за счет внимательного наблюдения снова и снова за детальными движениями, совершаемыми квалифицированным оператором во время выполнения операции. Запишите на левой стороне листа движения, которые выполняет оператор левой рукой, левым плечом и левой ногой, если он использует и ногу, точно в том порядке, в котором он их выполняет. На правой стороне листа, точно напротив этим движениям, запишите соответственно точные движения, которые выполняет оператор правой рукой, правым плечом или ногой одновременно с соответствующими движениями левой рукой, плечом или ногой. Для того, чтобы проиллюстрировать это на примере, приведем анализ последовательности движений для повторяющейся работы: простая операция по ручной фрезеровке, в которой детали удобно располагаются «под рукой» оператора, а фрезеровка осуществляется за счет подачи вертикальным рычагом. Одновременные движения написаны напротив друг друга.

Это хороший момент для рассмотрения лучшего способа выполнения работы, которую вы анализируете. Ваше изучение повторяющихся движений может показать вам, что работа, как вы ее выполняете, является потерей времени или энергии. Возможно, вы сможете увидеть лучшую последовательность движений, чем та, которую вы до сих пор использовали сами, или чем та, которую вы наблюдали у другого опытного специалиста. Во время второго шага очень хорошо экспериментировать с повторяющимися частями работы, чтобы попробовать улучшить движения рабочего. Инструкторы часто могут сэкономить как на времени, так и на усилиях рабочего за счет улучшения движений рабочего без изменения типовой формы работы.

Шаг 3. Меры предосторожности по безопасности и здоровью. —до сих пор вы рассматривали только порядок или последовательность, в которой должна выполняться каждая часть работы. Теперь снова посмотрите на всю работу целиком, думая при этом про меры предосторожности для безопасности и здоровья, которым вы хотели бы научить начинающего рабочего на этой работе. При этом, если возможно, объясните причины этих предосторожностей.

Шаг 4. Требования качества. —в нужных местах анализа работы запишите предельные отклонения для каждой части работы и, если это возможно, запишите почему вы указываете такие требования. Если эта информация входит в зону ответственности оператора, то добавьте информации о ходе и скоростях машин. Добавьте заметки о качестве материалов и оборудования, где и как могут возникнуть дефекты и что делать с бракованным материалом. Добавьте также записи о внешнем виде и о том, как квалифицированно закончить работу.

Шаг 5. Предотвращение потерь (брака). —добавьте предостережения о часто встречающихся ошибках в работе, которые приводят к потерям материала, времени или к дополнительным затратам. Добавьте информацию о том, как использовать и содержать в порядке каждый элемент оборудования. Вставьте также предостережения о неправильном использовании материалов и оборудования, уделяя особое внимание оборудованию для тестирования и измерения.

Шаг 6. Факторы решения. —вновь пройдитесь по всей работе целиком и отметьте те трудные участки, в которых рабочему придется самостоятельно принимать решения, в которых ему нельзя четко сказать, что делать, кроме как в плане того, что происходит, участки, в которых его надо научить видеть это или то, и делать конкретные вещи, если то-то и то-то происходит с материалом, оборудованием или продуктом. Например, подумайте о том, какие решения вы должны принять при управлении машиной на обледенелой или скользкой дороге. Эти точки принятия решения должны быть составлены на основании опыта инструктора (тренера), за счет внимательного рассмотрения каждого элемента работы. Например, часто должны приниматься такие решения, как: (а) выявление дефекта, (б) что надо конкретно сделать с деталью, чтобы привести ее к требованиям,(в) выявление того, что произойдет с деталью при определенных обстоятельствах.

Шаг 7. Дополнительная информация. — составьте список оборудования, инструментов, приборов датчиков и т.п. и укажите, где должен храниться каждый из них, когда не используется. Если порядок расположения оборудования еще не был установлен, определите свой вариант прежде чем обучать кого-то работе. Добавьте также информацию о том, каким образом сделанная деталь на этом участке компонуется в готовое изделие как целое - как оно используется, какие функции выполняет, почему требуется конкретные материалы и конструкция, а также любые другие факты, которые сделают эту работу более интересной и значимой для обучаемого.

Шаг 8. Требования по выпуску. — Добавьте информацию по требуемому времени выполнения или количеству изделий на каждом отдельном участке работы и в целом для работы.

Шаг 9.Учебные материалы и пособия. — Добавьте список источников, в которых можно найти полезную информацию для обучения работе, такие как: каталоги, схемы, чертежи, стандарты, модели, графики, фотографии и другие учебные (обучающие) пособия.

Когда руководитель или инструктор закончил эти шаги расположил в порядке свои записи, у него появляется анализ работы с точки зрения обучаемого. Очевидно, что тщательный анализ не может быть сделан с первого же раза. Если материалы полежат несколько дней в сторонке, а затем их возьмут для анализа снова, то могут проявиться новые детали. В тоже время, инструктор может изучать работу для поиска элементов, которые он упустил до этого. Он должен продолжать быть очень внимательным и после того, как сзади него уже нет обучаемого - когда инструктор сознательно пытается думать с точки зрения обучаемого - именно тогда он скорее всего и обнаружит детали в работе, которые он пропустил до этого. Если инструктору удастся вызвать вопросы ученика, то это поможет особенно в части демонстрации технических особенностей, которые он использует и которые не понимает обучаемый.

Благодарим редакцию журнала "Планета ТБМ" за предоставление данного материала.

История возникновения методики TWI

Начало Второй мировой войны повлекло мобилизацию большей части трудоспособного мужского населения и масштабное увеличение заказов на продукцию военного назначения, что поставило США перед проблемой нехватки квалифицированной рабочей силы на производстве военной техники и боеприпасов.

Возникла острая необходимость быстрого ввода в строй новых, неопытных работников. Ответом на этот вызов стало создание в июне 1940 года государственной Службы производственного обучения (Службы TWI), которая должна была «помочь промышленности справиться с требованиями к рабочей силе при помощи обучения на предприятии для наилучшего использования навыков каждого рабочего».

За короткий срок Службе TWI удалось найти решение этой проблемы. Был сформулирован ряд организационных и методических принципов, для инструкторов, проводящих обучение, были разработаны подробные методические материалы.

Результаты впечатляют: за время второй мировой войны обучение по программе TWI прошло более чем на 16 тысячах предприятий оборонной отрасли, было подготовлено более полутора миллионов инструкторов и руководителей нижнего звена. Регулярно проводимые опросы предприятий о влиянии на их работу обучения по методике TWI показывали существенные улучшения работы предприятий в следующих направлениях:

• Увеличение объемов производства;
• Сокращение времени на ввод в работу новых сотрудников;
• Повышение производительности труда;
• Уменьшение брака;
• Уменьшение травматизма;

С середины 1944 года интерес к Программе TWI со стороны американских предприятий начал угасать. В Японии же материалы TWI активно распространялись в период оккупации и восстановления экономики страны, поскольку США направляли туда специалистов по промышленному производству, в том числе членов TWI-группы. Судя по всему, цели TWI оказались близки Тойота, поскольку все составляющие ее производственной системы и работа всех подразделений, включая административные, строятся на принципах важности развития людей.

Насколько использование системы TWI актуально и оправдано в реалиях российского рынка?

У любой организации есть цели. Например, у ТБМ одна из целей это стратегическая цель № 1: «Обеспечить лидерство по поставкам точно вовремя». Для достижения целей нужно решать множество имеющихся и вновь выявляемых проблем. Их решение возможно лишь в случае, когда существует определенный метод выполнения работы, а все сотрудники обучены и следуют ему. Соответственно, возникает потребность в обучении, для которого необходимо четкое понимание, чему конкретно следует учить. То есть все процессы должны быть описаны и стандартизированы. Но как получить такое описание процесса, если он выполняется каждый раз по-разному? Хаос невозможно описать, поэтому первостепенная задача - стабилизировать процесс (см. Рисунок №1).

Таким образом, становится понятно, что процесс обучения - это неотъемлемая часть достижения стратегических целей Компании. Остается вопрос выбора метода обучения.

Традиционное классическое обучение позволяет в довольно короткие сроки передать сотруднику знания, но не контролирует сам процесс овладения навыком.

Методика TWI доказала свою эффективность вне зависимости от страны, где находится предприятие или организация, и особенностей менталитета сотрудников.

Конечно же, она требует от руководителя гораздо больших временных затрат, но в течение этого времени, сотрудник полноценно овладевает навыком и способен выполнять работу на уровне более опытных коллег. Другими словами, обучение согласно этой методике позволяет человеку достигнуть необходимого профессионального уровня и быть всецело готовым к процессу.

Сергей Ильин, менеджер: Система TWI позволяет быстро обучать работе по стандартам, а значит, дает возможность при необходимости быстро менять процесс. Также она позволяет самому инструктору сразу же определить, насколько ученик понял материал, поскольку можно сразу получить обратную связь. После подобного обучения, сотрудник несет дополнительную ответственность за выполнения процесса именно по стандарту, потому что он сам рассказал и показал, как надо работать по этому документу.

Хочу еще отметить, что при работе с проектами стандартизация процесса очень помогает в более простом и быстром определении текущего состояния процесса, то есть сразу понятно, где мы и от чего следует отталкиваться - есть фундамент, а не что-то абстрактное.

Поэтапное обучение

1. Подготовка ученика;

2. Ознакомление с операцией:

• Демонстрация поэтапного выполнения операции;
• Повторение операции и выделение ключевых аспектов;
• Повторение ключевых аспектов и объяснение причин их выделения.

3. Пробное выполнение работы:

• Ученик выполняет работу, назвав основные этапы;
• Ученик выполняет работу повторно, назвав ключевые аспекты;
• Ученик выполняет работу с объяснением причин выделения ключевых аспектов.

4. Проверка и окончательная отработка навыков.

Благодаря такому последовательному подходу к обучению достигается лучшее усвоение информации, которая дается дозированно и пошагово. Эффект от такого обучения по стандарту виден сразу.

Когда пришло понимание необходимости стандартизации процессов и проведения обучения на основе программы TWI?

Алексей Крупин: Такое понимание есть с самого начала реализации стратегической цели. Обучение по методике TWI предполагается в первую очередь для тех подразделений Компании, где начали появляться стабильные процессы, и возникла потребность в обучении. Аргументом также является тот факт, что уже возможна разработка стандартов и рабочих инструкций, вместе с которыми готовятся схемы рабочего процесса.

Сергей Ильин: Очень часто, меняя процесс или внедряя новый метод, мы сталкивались с тем, что люди воспринимают все по-разному, со временем у человека меняются методы работы на его личное усмотрение. Мы каждый раз выявляли проблему по стабилизации процесса в работе над проектами различного уровня, даже в случае, если мы добивались положительных результатов.

Например, сегодня меняем процесс и прорабатываем изменения с определенным сотрудником или группой сотрудников и считаем, что процесс изменен. А на следующий же день сотрудники приходят и по привычке не следуют либо всем договорённостям, либо их части. Они не виноваты, так как привыкли годами выполнять процесс именно так. Повторюсь, самое главное, что люди воспринимают информацию не одинаково, и пока процесс не будет описан на бумаге, его будут выполнять по-разному.

В итоге стало очевидно, что без стандартизации процессов стабильности в них не будет. Ведь сотрудник, который ознакомлен с документом, описывающим его же процесс, берет на себя ответственность. А если он сам напрямую или косвенно принимал участие в разработке такого документа, то с удовольствием будет его соблюдать и выполнять процесс по стандарту, а потом он может обучать других сотрудников.

Александр Гордюшин, заместитель генерального директора ТБМ-Логистик: Понимание необходимости иного подхода к обучению пришло, когда стали задаваться вопросом, как добиться базовой стабилизации. Операции выполнялись за разное время, разными способами и, самое плохое, с разным качеством, ротация персонала между участками была малоэффективна или невозможна.

Почему выбор остановился именно на TWI? Во-первых, система позволяла за короткий срок подготовить сотрудника. Кроме подхода «делай как я», раньше в основном на этом обучение и заканчивалось, инструктор объясняет, как конкретно выполнить действие и, главное, почему именно таким образом. Все это происходит непосредственно на рабочем месте в процессе.

Во-вторых, нас привлекла «вшитая» система контроля, когда ученик сам выполняет операцию, а инструктор корректирует его действия и дает обратную связь.

Каких результатов уже удалось добиться, какие задачи находятся в процессе реализации?

Александр Гордюшин: Стандартизировано 50 складских операций на участках приемки, размещения, комплектации и погрузки. На складе подготовлено 8 инструкторов TWI, а также выделена отдельная штатная единица - менеджер по производственному обучению - сотрудник участка комплектации. На каждом участке есть матрица квалификации сотрудников, а вся информация визуализирована. Помимо этого создан план обучения и график занятости инструкторов и, в зависимости от потребностей процесса, производиться обучение персонала и адаптация новых сотрудников.

Были ли трудности в процессе внедрения стандартизированного подхода?

Сергей Ильин: На этапе оформления первых стандартов возникла сложность в формулировке текстов таким образом, чтобы они были просты и понятны. Успеха в этом можно добиться только совместно с сотрудниками, непосредственно выполняющими работу.

При внедрении стандарта сотрудники, которые не были задействованы в его создании, противились немедленному изменению своей работы в соответствии со стандартом, пытались корректировать стандарт через инструкторов, указывая им, что не так в схеме рабочего процесса, тем самым мешая им выполнять свои задачи по обучению.

Замечу, что очень сложно остановиться и перестать вносить правки в стандарт, так как его можно редактировать бесконечно. Поэтому было принято решение редактировать стандарт не чаще, чем раз в 3 месяца или после изменения процесса. Сейчас мы меняем что-то в стандарте по мере необходимости.

Александр Гордюшин: Действительно, в первое время мы столкнулись с недоверием сотрудников. Им нужно было объяснить, что это инвестиции в будущее и затраты сегодня принесут больше прибыли завра.

Алексей Крупин: Самая главная трудность, на мой взгляд, в том, что во время написания стандарта или подготовки схемы рабочего процесса необходимо своими глазами увидеть, из каких этапов состоит этот процесс, а также увидеть особенности выполнения. Это очень кропотливый процесс сбора информации. Зачастую, даже самый опытный работник не может полностью объяснить, что он делает, и почему делает именно так. Некоторые особенности работы для него кажутся очевидными, а все остальные сотрудники про них могут даже не догадываться. Таким образом, через личное наблюдение и разбор процесса выявляется самый лучший способ выполнения этой операции, а также фиксируются ключевые аспекты.

Ключевые аспекты очень важны и могут влиять на 4 составляющих:

• Безопасность: предотвращение травм, эргономика, опасные места;
• Качество: предотвращение дефектов, точки проверки, стандарты;
• Техника: рациональные движения, специальные методы;
• Затраты: надлежащее использование материала.

Некорректно выполненная операция может привести к потерям. Например, как показывает опыт, даже такую простую операцию как замер расстояния рулеткой разные люди выполняют по-разному и получают неодинаковые размеры.

В Компании сейчас есть опыт применения методики TWI в разных сферах. Например, наряду со стандартизацией процессов складской логистики, есть опыт обучения по продуктам.

Алексей Крупин: Да, действительно, менеджеры ТБМ должны уметь единообразно смонтировать продукт, показать его преимущества, сделать это правильно и обучить Клиента. Чтобы распространить эти знания и методы возникла идея провести обучение по рабочему процессу по методике TWI.

Каковы планы и дальнейшие действия?

Алексей Крупин: Руководствуясь логикой Рисунка №1, сначала надо достигнуть единого выполнения стабильных процессов. А после этого возникает необходимость в организации аудитов стандартной работы и решения выявленных проблем.

Сергей Ильин: Мы стремимся к стандартизации всех процессов центрального склада, а также полному обучению персонала по необходимым для оптимальной работы стандартам. Не менее важным является развитие профессиональных качеств у мастера по обучению и инструкторов TWI и поддержание той системы обучения, которую мы создали.

Александр Гордюшин: До конца 2016 года мы планируем стандартизировать все операции на участках погрузки и инвентаризации, а также провести обучение сотрудников. А к концу 2 квартала 2017 года надеемся закончить стандартизацию операций на участке обеспечения и механизации.

Базовая стабилизация - это первый шаг, который позволит перейти к совершенствованию, а это и есть наша основная цель.

Беседовала: Мария Никитина

Одна из проблем российских предприятий – недостаточная подготовленность к работе рядовых сотрудников. Следствие этого – низкая производительность труда, аварийность, брак, часто невысокое качество продукции и оказываемых услуг. Работой рядовых сотрудников управляют линейные руководители низового уровня. Чаще всего ими становятся наиболее успешные рядовые сотрудники.

Но как только рядовой сотрудник стал начальником, характер его работы кардинально изменился. Он стал руководить другими людьми. Однако руководить людьми – намного сложнее, чем справляться со станками, оборудованием, обрабатывать информацию, оказывать услугу клиенту. Готовы ли к этому руководители нижнего звена? Учат ли их работать с людьми? Как правило – нет. К сожалению, их недостаточное умение управлять рядовыми сотрудниками часто не осознается ни ими самими, ни топ-менеджментом предприятия.

Краткая историческая справка о TWI

Основой курса является американская программа обучения Training Within Industry, TWI. В 1940 году, в начале второй мировой войны американские предприятия столкнулись с двумя проблемами: резким увеличением госзаказов на продукцию военного назначения и значительным сокращением квалифицированной рабочей силы из-за призыва мужчин в армию. Ответом на этот вызов стало создание государственной Службы TWI, задача которой была сформулирована так: «Помочь промышленности справиться с требованиями к рабочей силе при помощи обучения на предприятии для наилучшего использования навыков каждого рабочего, способствуя, таким образом, удовлетворению военных требований». Программа обучения по TWI была нацелена на массовое обучение руководителей нижнего звена трем перечисленным выше умениям.

За период с 1940 по 1945 год в США по данной программе было обучено более одного миллиона руководителей на 16 500 предприятиях. С 1949 года программу стала активно использовать японская промышленность.

Описание курса TWI и формата обучения

Программа «TWI обучение в промышленности» считается предшественником и фундаментом методологии «Бережливое производство (Lean Production)» и «Кайдзен (Kaizen)». Особую ценность имеют методические материалы Программы, детально описывающие процесс обучения руководителей, и карточки процессов с алгоритмами действий руководителей в практических ситуациях обучения, улучшения процессов, решения проблем.

Обучение по TWI на производстве построено следующим образом.

Вначале проводится обязательная двухчасовая презентация высшему и среднему руководству компании. Они должны знать о программе TWI. Их понимание сути и важности TWI, их поддержка Программы определяют успех обучения руководителей нижнего звена и последующего использования ими технологий TWI на производстве в своей работе с рядовыми сотрудниками.

Размер одной учебной группы — не более 10 человек . Одновременно может быть организовано обучение 1 — 2-х учебных групп.

Группы формируются из руководителей нижнего звена, в подчинении которых есть рядовые сотрудники. Списки групп согласовываются с бизнес — тренером.

В день для каждой группы проводится одно занятие продолжительностью два астрономических часа.

В соответствии с одним из базовых принципов TWI «Обучение – через деятельность» в данном тренинге большое значение имеет самостоятельная работа между занятиями по заданиям бизнес — тренера. На нее должно быть предусмотрено два часа рабочего времени. Таким образом, курс проводится без отрыва от производственной деятельности с выделением руководителям, проходящим обучение, времени на обучение в размере половины рабочего дня в течение 5-ти дней каждого Модуля обучения.

Руководители в Программе названы студентами. Это подчеркивает важность их активной роли в учебе. Термин «обучаемый» изначально формирует пассивную роль («худейте меня!»). Успех настоящего курса возможен только при активной позиции участника обучения — студента.

В начале занятий студентам выдаются «Справочник супервайзера» и три ламинированные карточки с алгоритмами действий. На основе этих материалов студенты работают на занятиях и выполняют задания между занятиями. По окончании обучения эти материалы остаются у руководителей для использования в работе.

Состав курса TWI

Курс состоит из трех модулей. Продолжительность обучения по каждому модулю — 5 дней. В каждом модуле – пять двухчасовых занятий с тренером плюс самостоятельная работа между занятиями (2 часа в день). Т.е. в течение 5-ти рабочих дней участники будут заняты на обучение только 4 часа (50%) своего времени. Оставшиеся 50% времени они смогут выполнять свои основные должностные обязанности. Такой режим обеспечивает обучение на месте без отрыва от основной работы.

Модуль №1: TWI — обучение работе или TWI — производственный инструктаж.
Модуль №2: TWI — методы работы.
Модуль №3: TWI — рабочие отношения.

Целевая аудитория: собственники, руководители высшего звена, руководители службы по развитию производственной системы, HR директора, руководители отдела обучения и развития персонала.

TWI (training within industry – обучение на производстве ) – это система подготовки линейных руководителей по трем направлениям:

обучение персонала на рабочем месте

совершенствование методов выполнения операций

решение проблем, возникающих в процессе рабочих взаимоотношений.

По каждому из направлений предлагается пошаговый алгоритм действий, гарантирующий успешный результат.

TWI помогает решить 80% проблем, связанных не только с персоналом, но и с качеством продукции, техникой безопасности, сроками выполнения заказов и высокими затратами. Ведущие мировые производители, включая Toyota Motor, BMW, Boeing и др., с успехом используют эту «волшебную таблетку» в течение 70 лет.

Семинар будет полезе Вам если

• Вы хотите повысить эффективность линейного менеджмента.

Вы испытываете недостаток квалифицированного персонала.

Вы хотите создать эффективную систему обучения на предприятии (повысить эффективность существующей).

Перед Вами стоит задача по сокращению % брака и/или снижению затрат.

Вы хотите повысить производительность труда.

Вы хотите понять, что такое TWI и чем эта технология может быть полезна именно Вашей компании.

По Результатам семинара вы

• получите пошаговую инструкцию проведения обучения, позволяющую в короткий срок подготовить сотрудника для самостоятельного выполнения производственных заданий качественно и в нужном темпе.

узнаете о простом и эффективном инструменте, развивающем способность предотвращения и быстрого решения возникающих проблемных ситуаций во взаимоотношениях с подчиненными.

• получите пошаговую технологию, позволяющую производить большие объемы качественной продукции за меньшее время посредством оптимального использования доступных ресурсов – людей, оборудования и материалов.

ПРОГРАММА

1й ДЕНЬ
Введение в концепцию

Что такое TWI? История возникновения и развития.

Зачем нам TWI? Какие результаты может ожидать компания после внедрения.

TWI как инструмент повышения эффективности линейных руководителей. 5 компетенций руководителя.

3 основных модуля TWI.

Технология «обучение действием». Метод четырех шагов. Формат и методология проведения обучения по модулям TWI.

Модуль I: эффективное обучение на рабочем месте

Навык передачи знания как ценный ресурс.

Демонстрация неправильного и правильного обучения выполнения операции.

4 основных шага проведения обучения сотрудника на рабочем месте.

Распространенные ошибки при проведении обучения.

Подготовка к проведению обучения. Разбивка рабочего процесса на этапы и элементы.

Практическая работа в группах: описание операции и проведение обучения по Методу четырех шагов.

Важность системности проведения обучения. Матрица компетенций. Составление расписания.

Основные проблемы при проведении обучения на рабочем месте и использование четырехэтапного метода для их решения.

2й ДЕНЬ

Модуль II: методы работы – совершенствование выполнения операций

Демонстрация неэффективного и усовершенствованного способа выполнения операции.

Пошаговая технология выявления и устранения потерь и совершенствования выполнения операций.

Практическая работа в группах: совершенствование выполнения операции с применением Метода четырех шагов.

Описание предложения по улучшениям.

«Продажа» сотруднику усовершенствованного способа выполнения операции.

Модуль III: эффективные рабочие взаимоотношения

Схема ответственности руководителя.

Основы конструктивных взаимоотношений.

Пример проблемной ситуации с сотрудником и использование Метода четырех шагов для ее решения.

Сбор фактов для анализа проблемной ситуации.

Правила диалога: слушать и слышать сотрудника.

Предупреждающие действия для предотвращения проблемной ситуации.

Разбор проблемных ситуаций нескольких участников с применением Метода четырех шагов

Сессия вопросов-ответов.

Подведение итогов.