Характеристики на изготвяне на индивидуален план за развитие на служителите. План за развитие на търговския отдел

Изготвяне на личен житейски план за саморазвитие с помощта на пример.

Защо да правите план

Смисълът на съставянето на план за годината е да изживеете по-щастлива година, отколкото без план. Планът трябва да ни води по пътя щастлив живот. Подкрепете нашия растеж над себе си. Разширете нашите възможности и развийте представата си за себе си.

Годишният план структурира нашето развитиеи ни блъска леко отзад, когато спрем. Той трябва да съдържа цели, чието постигане е значимо за нас. Изключително ценно е да си ефективен, годишният план служи на тази задача.

А „запазване на целите“ е прашка, която плавно се превръща в дистанционно управление за телевизор.

Планирам цели вече 5 години. За да ви убедя в ползите от изготвянето на план и да не претрупвам статията, ми е трудно да дам не стотици, а само един силен аргумент. Чух, че всеки иска да „пътува и да лежи под палмово дърво“. Без работа е скучна приказка. Така че работя и живея в палмови страни 260 дни в годината.

Планът трябва да разшири нашата свобода, а не да ни притискат в рамките на стари и наложени цели. Ако животът ни е ограничен: задължението да изкарваме прехраната си или да работим за целите на други хора, тогава ще бъде по-далновидно да направим план за промяна на живота си.

Основни принципи на планиране на живота

На първия етап правим проект на списък с цели. Удобно е да започнете да събирате голове и да ги разгледате по-отблизо през декември. Можете да ги тествате, за да видите дали ви подхождат; ако са вокали, отидете на пробен урок.

Но дори преди да започнете да съставяте план, е полезно да приемете принципите, така че движението според плана да бъде радост:

Целеви източници

Основният източник на цели за годината е нашият личен смисъл в живота.. Ако сме го съставили, ще ни бъде много по-лесно в бъдеще: да определим кое е ценно за нас през годината и кое да изхвърлим. Или ще започнем от идеята какво искаме да постигнем след 5 години. Давам съкратени примери.

Моята чернова версия на личния смисъл на живота: разберете „Кой съм аз?“ и къде съм.
Цели за годината: четене на книги по психология, философия, религия. Разширяване на „аз” – необичайно поведение, роли, навици, представа за себе си, пътуване.

Резултати от годишното планиране

Не знаем какво ще се случи след година. Можем да грешим относно желанията си. Пример – планирахме да се преместим в центъра на града, но заминахме в чужбина. Планът не беше изпълнен - ​​просто сменихме.

На Нова годинаправим план. Ако се сбъдне, ще се радваме. И един неосъществен план ще остане в главата ни като неприятен товар. Затова сме хитри.

Планът за началото на годината се приема на 100%. Ние запълваме тези 25% от свободното пространство с нови цели. Ние считаме всичко въз основа на първоначалния план, а допълнителните цели се считат за надхвърляне на плана.

Планът е необходим, за да се чувстваме по-добре, за да ни изпълва с воля да вървим напред, а не да ни забавя. В живота ще се случи порядък повече, отколкото е записано в плана. Непланирани срещи с приятели, духовни събирания, някои радостни моменти. Но те няма да бъдат взети предвид в плана. Не забравяйте, че движението по план е част от живота, а не целият живот.

Важен е не правилният план, а планирането на самия живот.

План за продажби. Що за животно е това? Това планиране на обем ли е? Конкретна работа на отдел? Развитие на продажбите? Или е обобщен работен план за всеки служител?

Нека се опитаме да го разберем. За какво е планът, г-н Фикс? На теория е необходимо, за да се постигне нещо. Съответно можем да включим всеки сценарий, който ни позволява да постигнем всякакви показатели като план на отдел продажби. Нека разгледаме по-подробно всеки тип планиране на работата на отдела.

1. План за обем на продажбите

Има дебат дали имате нужда от план за приходи или маржин план?

— Защо да ограничавате мениджърите до някакъв план? Нека продадат колкото се може повече.

— Правилни плановепродажбите са трудни за установяване без сериозна статистика, защо тогава тези игри?

- Защо да създаваме постоянен стрес? Системата за мотивация стимулира постиженията, но планът само ви изнервя.

Практиката показва, че планът, който е близък до реалността, увеличава продажбите. поради какво? Чрез ясен ориентир, към който се стремят мениджърите. Работи, ако е в рамките на ±40% от реалната. Тук възниква най-интересният въпрос. Как да си съставим реалистичен план? Има няколко подхода към тази задача:

• 1. На база показатели от предходни периоди +10%;
• 2. Въз основа на анализ на представянето на най-добрите и най-лошите мениджъри;
• 3. Въз основа на ситуацията на конкурентите;
• 4. Въз основа на фунията на продажбите и времето, прекарано на всеки етап;
• 5. Въз основа на нуждите на бизнеса (бизнес план).

Всеки от тези методи не е идеален.

Показателите за предходни периоди може да са силно подценени, а мениджърите могат лесно да ги прилагат. Ръководството никога няма да разбере, че всъщност можете да продадете два пъти повече. Освен това за ефективно използванеТози метод изисква достатъчна статистическа база, отчитаща сезонните колебания и общата икономическа ситуация.

Анализирането на представянето на най-добрите и най-лошите мениджъри е силно субективно. Най-доброто в тази компания може да е най-лошото в нейните конкуренти и обратното. Освен това има правило, че във всяка група все още се определят най-добрите и най-лошите, като показателите ще зависят от общата динамика на групата, а не от изпълнението на мащаба от отделните мениджъри.

Информацията за конкурентите е, първо, трудно достъпна и второ, може да не е подходяща за реалностите на компанията. Най-доброто официален начинсъбирането на информация за бизнес процесите на конкурентите означава канене на служители от тези компании на интервю. Тогава можете да разберете не само плановете, но и бизнес процесите, в рамките на които те се постигат.

Планът за продажби е разделен на онлайн и офлайн. Разходите могат да бъдат записани там или в отделен документ.

1. Онлайн

Интернет продажби.Спецификата на този вид е, че за съставянето му са необходими специални познания по интернет маркетинг. Тук резултатът от изпълнението зависи от фината настройка и оптимизация на всеки параметър в рекламната среда.

1) Информация за миналото(по месеци). Целта на попълването на този елемент е да се определи тенденцията на развитие на компанията в онлайн среда, да се оцени вашето представяне и да се сравни с максимално възможното в момента. В плана такава информация е представена под формата на графики за години/месеци/седмици (в зависимост от това какъв период ви е необходим).

1.1. Обем на продажбите
1.2. SEO показатели:

1.2.1 Трафик
1.2.2 Трафик на марката
1.2.3 Води
1.2.4 Видимост на уебсайта в търсачките
1.2.5 Видимост спрямо конкурентите
1.2.6 Количество трафик и преобразувания към честота на ядрото
1.2.7 Високочестотни запитвания в Tops (10-30)
1.2.8 Нискочестотни запитвания в топовете
1.2.9 Степен на напреднали заявки (заемане на 1-во, 2-ро, 3-то място в резултатите от търсенето)
1.2.10 Брой заявки за целева страница (и важни страници)
1.2.11 Дял на входящите заявки в Топовете от индексираните
1.2.12 Дял на импресиите от органичен трафик спрямо рекламния трафик
1.2.13 Среден CTR

1.3.1 Трафик
1.3.2 Води
1.3.3 Динамика на CTR
1.3.4 Разходи за реклама

1.4. Средна сметка
1.5. Тенденция в средната сметка и продуктовата гама (брой услуги)
1.6. Тенденция в индустрията

2) Информация за настоящето. Целта на този елемент от плана на търговския отдел е да оцени постижимостта на неговото изпълнение от компанията с наличните показатели и ресурси.

2.1 Анализ на конкурентите (качество на сайтовете, цени, USP на сайта, места за промоция)
2.2 Бюджет за онлайн промоция
2.3 Целева аудитория
2.4 Пълнота и клиентска база в CRM
2.5 Брой клиенти на мениджър
2.6 Мотивация на продавачите
2.7 Тенденция в индустрията

3) Информация за бъдещето. Най-вероятно на в момента, вече сте разкрили куп проблеми и сте натрупали папка за необходимите оперативни действия, след решаването на които ще можете да продължите към тази точка в плана на търговския отдел - стратегически решения. Тук трябва да запишете конкретни (и изчислени) планирани действия:

3.1 Възможни канали за промоция
3.2 Услуги по автоматизация или ръчно управлениереклама
3.3 Възможни промоции, отстъпки от вас и конкуренти
3.4 Внедряване: CRM, проследяване на обаждания, запис на разговори, телефонен секретар, проследяване на времето, бонуси и фини системи.

2. Офлайн

Продажби, които не зависят от Интернет (покупки в търговски офис/магазин), както и оптимизация на търговския отдел.
1) Информация за миналото(по месеци). Целта е да разберете колко качествен е вашият продукт (услуга) в очите на вашите клиенти и дали можете (знаете как) да задоволите техните нужди. Освен това този раздел от плана на отдела за продажби може да включва точки за анализ на минали периоди, които не винаги са подходящи в онлайн раздела.

1.1 Обем на продажбите (източник и ефективност)
1.2 Количество редовни клиенти
1.3 Търсене на марката (клиентът е разбрал за вас от уста на уста и ви е използвал преди)
1.4 Брой мениджъри
1.5 Среден обем на продажбите на мениджърите
1.6 „Проходимост” на търговски обект, офис
1.7 Динамика на продажбите на свързани продукти

2) Информация за настоящето. В този раздел трябва да обърнете голямо внимание на самия продукт (услуга), организацията на продажбите и конкурентите. Целта е да се намерят проблеми в компанията.

2.1 Структура на работния ден на мениджъра по продажбите (реално време за студени обаждания, подготовка на предложения, комуникация с потенциални клиенти, попълване на CRM, работа с други отдели, документация, почивка). График на представяне на мениджърите (търговски предложения/срещи/споразумения/сделки). И също така тенденцията на оценки на качеството на обажданията и заявките, обработени от мениджърите (анализ на записите на разговори и проследяване на обаждания)
2.2 Структура на продажбите (какъв продукт/услуга се продава и в какъв обем)
2.3 Марж на всеки продукт/услуга
2.4 Сравнителна таблица на качеството на продукта/услугата спрямо конкурентите - разработване на собствен USP
2.5 Конкурентен анализ (размер на персонала, продуктова гама, ценова политика, услуги, пазарен дял)

"За кораб, който не знае накъде да плава, никой вятър няма да е благоприятен."

Сенека.

„Същността на активните продажби: продажбите трябва да бъдат управляеми и предвидими!“

Мисля, че няма нужда да обяснявам важността и необходимостта от планиране. Планирането е като цел, насока и място, където трябва да се движите. Именно плановете ни помагат да вървим напред и да покоряваме нови върхове и градове.

Всеки отдел или организация има свои специфики и характеристики, които трябва да бъдат взети предвид при съставяне на план за развитие на търговския отдел, като сезонност, опит, конкуренция и др. Но има и общи моменти, които помагат и които трябва да се вземат предвид при изграждането на линия за продажби за в бъдеще.

На първо място, планът за развитие на търговския отдел се основава на от рентабилността на предприятието, който ни показва образец и пример за числата, необходими за безуспешното съществуване на едно предприятие. Следователно тази цифра се предава на отдела за продажби като индикатор за годината и след това се извършва месечно разпределение.

При работа на фирма повече от година е необходимо вземете предвид инфлациятаи също така включват този процент от предходния период в плана. Е, тогава разглеждаме иновациите в асортимента и разпределението на плановете по продуктови групи.

Трябва да се отбележи планиране на развитието на търговския отдел по продуктови групи, а не въз основа на общите продажби. Това ще премахне продажбите в основните само популярни, популярни позиции с клиенти (HotLine).

Всички тези точки ще помогнат за изграждането на планираните цифри за отдела. Но има редица характеристики, които трябва да се вземат предвид при планирането.

— Потенциален брой клиенти.

Сред клиентите има големи и средни играчи, които не работят с вас като доставчици с пълния си потенциал. И приемат само определени групистоки. Това са клиентите, които се гримират резерв за управител. Именно работата с такива клиенти трябва да се планира индивидуално и работата с тях да се наблюдава постоянно. Необходимо е да се разбере защо те не работят за други групи и да се направи подходящо предложение.

— Анализ на асортимента.Ние сравняваме продадените и не толкова продадените продуктови групи по линия и мениджър, сравняваме броя на клиентите, които продават асортимента, който пада в продажбите, и подготвяме предложения и планираме растеж за тези групи. Необходим е контрол на тези действия.

Разбивка на планирането на развитието на търговския отдел на по-кратки периоди ще ви позволи бързо да повлияете на ситуацията, една седмица може да служи за проба.

По-долу е даден типичен образец на план за развитие на отдел продажби за една седмица.

План за развитие на предприятието- това са целите, избрани от ръководството на компанията и методите, чрез които те ще ги постигнат. Стратегическото планиране създава основата за всички последващи стъпки на управление.

В тази връзка по-голямата част от компаниите се опитват да разработят стратегически планове за развитие. Зад ясно структурирана система на този тип планиране се крият ключови управленски действия.

Без стратегически планразвитие на предприятието, както компаниите, така и отделните лица рискуват да останат без разбиране за постижимостта на целта и адекватността на избрания път на развитие.

Такова планиране е от съществено значение за управлението на служителите на компанията.

Ролята на плановете в развитието на предприятието

IN последните годиниосезаемо се изясни ключовата роля на стратегическото поведение. Тя позволява на организациите да печелят в конкурентната среда в дългосрочен план. Тъй като днес има условия за сериозна борба между конкурентите и ситуацията на пазара активно се променя, мениджърите трябва да следят не само ситуацията в компанията. Те трябва да работят върху дългосрочен план за развитие на своето предприятие, който ще им позволи да бъдат в крак с промените, наблюдавани извън компанията.

Необходимостта от стратегическо управление стана спешна поради следните фактори:

• нови заявки;
• променящите се потребителски изисквания;
• повишена конкуренция за суровини;
• промени в ролята на човешките ресурси;
• преход на бизнеса към международен формат;
• развитие на допълнителни бизнес възможности, които улесняват и ускоряват работата;
• информационни мрежи, достъпни за всеки модерни технологиии т.н.

Стратегическият план за развитие на предприятието определя какво трябва да направи компанията сега, за да постигне конкретни цели утре. Това отчита факта, че средата и условията, в които съществува компанията, също се развиват.

Нека отбележим, че са необходими големи усилия и инвестиции, за да започне изпълнението на плана за развитие на предприятието. Неговото създаване и изпълнение е коренно различно от създаването на дългосрочни планове, чието изпълнение е задължително при всякакви обстоятелства. Стратегическият план за развитие на предприятието трябва да се адаптира към всички промени, настъпващи както вътре, така и извън организацията. Очевидно това ще изисква още повече инвестиции. Ето защо отделите по маркетинг и връзки с обществеността придобиват особено значение.

Стратегията се признава за една от основните части на този тип управление. Стратегическото управление и планиране поставят целта за по-нататъшен напредък.

Нека повторим, че планът за развитие на предприятието, основан на избора на цели и начини за тяхното изпълнение, е необходим на мениджърите за вземане на последващи решения. Освен това е важен за работата на компанията, като стимулира служителите и ги контролира.

• Стратегически план за развитие: 4 задължителни елемента

Видове планове за развитие на предприятието

Стратегически- Това е план, който обикновено се изготвя за не по-малко от десет години. Той формира основните цели на компанията за даден период, както и конкретни цели с определено време, разпределени ресурси и цялостна стратегия.

Дългосрочен– формулирани са за няколко години и са насочени към решаване на конкретни бизнес проблеми. Изготвянето на такива планове е част от общ планразвитие на предприятието.

Текущ– подробни планове, които отчитат всички области на дейността на компанията и нейните отдели за текущата отчетна година. Трябва да обхваща продажби, производство, иновации, доставки, промоция, обучение на служители и финансови резултати.

Оперативен– подробни планове за развитие на предприятието, насочени към решаване на определени въпроси, свързани с работата на организацията кратки срокове. Винаги тясно фокусиран, много детайлен и отличаващ се с голям избор от предлагани решения.

Инвестиционни проекти– дългосрочни планове за капиталови финансови инвестиции, необходими за създаване на допълнителни производствени мощности.

Бизнес план- план за организиране на ново дружество, неговото функциониране и осигуряване на рентабилността на дейността му.

Какви задачи изпълнява планът за развитие на предприятието?

1. Развитие на мисията на предприятието.Ясно формулираната мисия на компанията отговаря много важен въпрос: „Как ще изглежда компанията след пет до петнадесет години?“, тоест мениджърът трябва да разбере:

При разработването на план за развитие на предприятието е изключително важно да се започне от целта на предприятието и неговите бизнес цели. По този начин, по време на изявлението на мисията, основателите и висшите мениджъри трябва да вземат важно решение. По същество промяната на мисията ще означава изоставяне на старото предприятие и отваряне на ново, дори името да остане същото. Мисията е идеологическата основа на компанията, нейната най-стабилна част. Това означава, че стратегическото планиране има за цел да помогне на едно предприятие да постигне своята мисия.

2. Представяне на мисията под формата на дългосрочни и краткосрочни цели.Една доста рационализирана формулировка винаги изисква сигурност, тоест определяне на конкретни цели и задачи на етапа на изготвяне на план за развитие на предприятието. Това трябва да се направи от висшето ръководство. Нека да разгледаме примери за цели:

Стратегически цели, като побеждаване на конкуренти, остават актуални през цялото време.

3. Разработване на стратегия за постигане на вашите цели.Формулирането на мисията и поставянето на цели трябва да завърши със създаването на стратегически план за развитие на предприятието.

Стратегията (като цяло) е система от управленски решения, необходими за постигане на целите на компанията и конкретна мисия.

Как да създадете план за развитие на стратегия за син океан

Стратегията на синия океан е една от най-успешните по отношение на доходността на бизнеса. Предоставя широки възможности за иновации. В рамките на стратегията са възможни два подхода. Първият е, когато една компания навлезе на силно конкурентен пазар и създаде нова ниша. Това е дълбоко син океан, който изисква големи инвестиции за пълноценен стартъп, което не винаги е по силите на малкия и среден бизнес.

Как да съставим стратегия за развитие според философията на синия океан, редакторите на списанието " изпълнителен директор» казаха практически експерти.

Какви са етапите на разработване на план за развитие на предприятието?

Етап 1. Формиране на цели за дългосрочно развитие на предприятието. При определяне на целта при изготвяне на план за развитие на предприятието се приемат резултатите от работата на компанията в дългосрочен план, създават се насоки и мисия. Има няколко правила за създаване на цел:

• Каква е фирмата му?
• Какви конкретни ниши обслужва?
• В какви насоки е възможно развитие?
• повишаване на професионалното ниво на служителите;
• увеличаване на пазарния дял и др.;

1. Измерима цел – целта е изключително ясна.
2. Целта е реалистична – постижима за кратко време.
3. Съпоставимост на целите и задачите - може да включва редица задачи, насочени към постигането му, т.е. възможно е да се създаде така нареченото „дърво на целите“.
4. Спецификата на целта - тя определя целта на компанията за определен период.

Целта се определя от висшия мениджмънт с разбирането, че от тук нататък усилията трябва да бъдат концентрирани именно върху нейното изпълнение. Това определение е критично, тъй като целите:

• формират основата за планиране, управление и контрол;
• задайте възможност за развитие на компанията;
• са фар при създаването на имиджа на организацията.

Целта варира в зависимост от външни фактори, системите за регулиране на предприемачеството от държавата, възможностите на компанията и използваните средства за правене на бизнес: продължителността на живота на организацията, субективни фактори като квалификация на мениджърите, натиск от други играчи на пазара и др.

Те определят 8 пространства, в рамките на които всяка компания си поставя цели, когато изготвя план за развитие на предприятието.

1. Място на пазара (дял и конкурентоспособност).
2. Нивото на иновативност в процесите на производство и продажба на продукти и услуги.
3. доходи.
4. Ресурсоемко производство и възможност за привличане на допълнителни ресурси.
5. Мобилност на контрола.
6. Квалификация на служителите и възможност за промяна на състава.
7. Социалните резултати от промените и зависимостта на нивото на развитие на компанията от тях.
8. Възможност за количествено определяне на целта.

Освен това, дори преди изпълнението на плана за развитие на предприятието, целта се разделя на блок от задачи, необходими за нейното постигане, след което последните се разделят на дейности. Те от своя страна се определят от целеви стандарти, необходими за идеалното бъдеще на компанията.

Етап 2. Обосновка на концепцията за дългосрочно развитие. Концепцията е предложение за перспектива за развитие. Тя се основава на възможностите, рисковете и ресурсния потенциал на бъдещето: технологии, оборудване, персонал и др. Необходимостта от реализиране на избраната цел изисква разглеждане при обосноваване на концепцията за три основни условияпо отношение на развитието на предприятието:

• силата на икономическите връзки във и извън компанията;
• ефективността на функционирането на организацията на всички етапи от нейното развитие;
• въвеждане на нови стратегически насоки.

Тези условия зависят от 3 основни подхода.

1. Намаляване на разходите за създаване и продажба на продукти и услуги, което ви позволява да създавате конкурентни предимства.
2. Висока степен на специализация, позволяваща подобряване на качеството на продукта. Дефиниране на основната услуга с по-нататъшно разнообразяване на свързаните с нея предложения. Те създават синергия чрез създаване интегрирана системапроизводство, промоция и продажби.
3. Фокусирайте се върху един от пазарните сегменти, проучете неговите нужди и се съсредоточете върху посрещането им, когато изпълнявате плана за развитие на предприятието.

Въз основа на тези условия е обичайно да се прави разлика 4 вида основни концептуални стратегии.

Стратегия за концентриран растеж.Включва укрепване на пазарните позиции, търсене на територии за популяризиране на стоки и услуги; модификация на продукт за продажба в рамките на съществуващ пазар.

Стратегия за растеж чрез увеличаване на броя на структурите(интегриран растеж). Това включва хоризонтално сливане на компании, ангажирани в един и същи пазарен сегмент, производство или продажби, тоест създаването на мрежа. А също и вертикални сливания, по пътя „производство-дистрибуция-продажби“, извършвани при различни организационни и правни условия. Конгломератни сливания на компании, работещи в различни областиикономика, което ще увеличи броя възможни видоверабота.

Диверсифицирана стратегия за растежчрез въвеждане на допълнителни стоки и услуги.

Стратегия за намаляване.Включва ликвидация, използвана в случай, че дадена компания не е в състояние да продължи този бизнес, поради което е принуден да го продаде изцяло или частично.

Важно е да се отбележи, че стратегическите планове за развитие на предприятието идват на различни нива.

1. Корпоративният се свързва с укрепване на пазарните позиции, създаване на общи цели и екипна култура в компанията.
2. Бизнес (бизнес стратегия) се изгражда в съответствие със сферите на дейност, избрани от стратегията.
3. Функционален или управленски определя подходи, които осигуряват ефективно управлениепри прилагане на бизнес стратегии.
4. Оперативната включва стратегията на логистиката, търговията, производството, продажбите и е насочена към изпълнение на бизнес стратегията.

Етап 3. Разработване на прогнози за дългосрочното развитие на предприятието(поне 3 варианта). Прогнозирането на промени в една компания се основава на промени извън нея, тоест изисква:

• определяне на пазарните възможности и условия;
• промени в нуждите от качество на стоките;
• повишаване на покупателната способност и областите на нейното приложение;
• промени във вътрешната среда:
• ръст на производството и обемите на продажбите;
• качествени и количествени промени в ресурсния потенциал;
• конкурентоспособност и устойчивост на компанията.

Прогнозирането може да се извърши с помощта на модели на тенденции, целеви стандарти, използване на икономико-математическо, симулационно и мрежово моделиране.

Неговите задачи включват:

1. Анализ и прогнозиране на икономическата ситуация във и извън компанията.
2. Анализ и прогнозиране на пазари и логистика.
3. Разработване на планове за по-нататъшната работа на компанията.

Всеки модел прави отделна прогноза. Всички те се сравняват и анализират, след което се установява реалността на плана за развитие на предприятието възможни ситуации. След това се взема решение доколкото е възможно да се контролират прогнозните показатели. Като цяло са ви необходими поне три прогнози: минимална, максимална и близка до реалността. По-добре е да ги създадете за периоди извън периода на изпълнение на дългосрочния план.

Етап 4. Оценка и избор на най-ефективния и реалистичен вариант за прогноза, спецификация. В дългосрочен план за развитие на предприятието целите се изразяват в показатели и задачи.

• Развитие на производствено предприятие: стратегия стъпка по стъпка

Пример за план за развитие на предприятие от живота

Нека разгледаме плана за развитие на предприятието от групата компании Strobi като пример. Тази организация се занимава с продажба на едро и дребно на строителни и довършителни материали, както и завършване на строителни проекти.

1. Структура стратегическо планиране. Най-удобният и достъпно средство за защитапланиране – стратегическа карта. Включва четири нива.

1. Финансовите цели са сумата пари, която една компания би искала да спечели за определен период от време. Целевият показател може да бъде обемът на нетната печалба, обемът на печалбата EBITDA, нивото на капитализация или всеки друг финансов параметър, важен за компанията.
2. Бизнесът и клиентите са областите на дейност и проектите, с които компанията очаква да се ангажира през даден период.
3. Вътрешните процеси са бизнес процеси, които са важни за започване на прилагане за успешното функциониране на една организация.
4. Развитие и обучение на персонала – получаване от служителите на компанията на знанията и уменията, необходими за изпълнение на стратегическия план за развитие на предприятието.

По време на планирането е по-добре да преминете отгоре надолу: на първата стъпка задайте финансови цели, след това подчертайте бизнес областите, след това решете какви процеси трябва да бъдат установени и на последния етап планирайте обучението на служителите. Въпреки това е необходимо да се приложи планът през обратен ред: от кадрови до финансови показатели.

2. Как да изберем правилните финансови цели.

При определяне на финансовата цел ръководството на Stroby избра размера на нетната печалба, планирана за петата година от пет - това е първото ниво на планиране. Ръководството свързва второто ниво с началото на организацията на продажбите, тъй като компанията продава изключително стоки на базата на вземане. Затова беше важно да се настроят дейностите на представителите и администраторите, както и приемането на поръчки и заплащането им, доставката и други - трето ниво. Четвъртото ниво беше посветено на обучението на служителите, което беше необходимо за целите, избрани от компанията .

Маркетолозите извършиха анализ, за ​​да изчислят възможните финансови показатели. Беше решено да се отворят клонове в средно големи градове, където няма други играчи, работещи на ниво държава. Всеки кандидат беше разгледан за възможността за продажба на стоки онлайн и въвеждане на търговия на дребно, а обемите на продажбите и потенциалната рентабилност бяха проучени във всяка опция. Едва след като изготви картина на развитието на компанията за следващите 5 години и създаде план за развитие на предприятието с етапите на пътя към целта, ръководството на Strobi го предаде за по-нататъшно разглеждане на отделите по финанси и икономика. Те изградиха финансов модел и оцениха шансовете за печалби от кредитиране и рефинансиране, след което направиха корекции в плановете на мениджърите. Въпреки факта, че първоначално планираният доход след този етап намаля с 20%, резултатът беше план с доста реалистични показатели.

3. Как идеологията трябва да помогне за постигането на финансови цели

Ако наистина искате да постигнете обемите, посочени в плана за развитие на предприятието, трябва да рационализирате процесите в компанията и да създадете стимул за постоянно нарастванеквалификация на работниците. Тъй като в в такъв случайръководството реши да създаде мрежа и възникна необходимостта от типизация. Беше решено да се тестват бизнес процесите в централния офис и едва след това да се прехвърли практиката в клоновете.

Тъй като Stroby продаваше стоки, произведени от други компании, беше очевидно, че е невъзможно да се повлияе на два показателя: качество и вид на продукта. Освен това те не изглеждаха уникален продавач за който и да е доставчик. Следователно беше възможно да се привлече изключително потенциален купувач високо нивоуслуги.

Превъзходството в областта на качеството на услугите се превърна в основна идея на Strobi и се превърна в ключова задача при изпълнението на плана за развитие на предприятието. Един от основните му критерии се оказва логистиката. Дори ако сте много учтиви към клиента, знаете много и продавате, човек ще оцени компанията по качеството на доставката. Когато купувачът получи продукт със закъснение или в грешно количество, той може да бъде загубен напълно. За да станете лидери в сегмента на доставка, е важно да обучавате служителите.

4. Как да се подредим кадрова политикада реализираш плановете си

В тази задача бяха идентифицирани 3 подзадачи:

• обучение на високо професионален екип;
• изграждане на лоялност на служителите;
• работа, ориентирана към клиента.

Вътрешен университет, MBA програми за висшия мениджмънт и обучение за останалата част от персонала, които бяха осигурени за сметка на компанията, спомогнаха за повишаване на нивото на персонала.

Важен въпрос беше създаването на система за стимулиране. При него по-голямата част от доходите зависеха от променливата част на заплатата. Издава се, ако планът е изпълнен. По този начин мениджърите по покупките бяха наградени с бонуси за добро представяне при изпълнение на поръчките. По този начин мениджърите успяха да повишат тази цифра до 100% за мрежи и 87% за доставки до клиенти на едро. По време на ръчното избиране на складодържателите и селекционерите беше даден стандарт от „1 грешка на 1000 селекции“. Постигнато е. Избраното кредо „Това, което е добро за мен, е добро и за компанията“ работи изключително ефективно.

Строби специално се опита да обърне внимание на вътрешната корпоративна комуникация. Появи се уебсайт за вътрешно ползване, където освен новини се показваха блокове с инструкции, заповеди за управление, шаблони и пр. Файловете имаха скрийншоти, показващи последователността на работа. Така никой не можеше да твърди, че не е чул нещо.

• Развитие на компанията: 5 етапа, към които да се стремите

Изпълнение на плана за развитие на предприятието

Планът за развитие на предприятието има смисъл само когато е ефективно изпълнен. Това означава, че управлението на изпълнението става част от стратегическото планиране и управление. Ефективността на управлението зависи от ясното съобщаване на конкретни цели и задачи на всички отдели и служители, както и от осигуряването на необходимите ресурси.

Сред всички методи за организиране на управлението на изпълнението на план за развитие на предприятието двата най-често срещани са:

1. Бюджетен метод.Такова управление на изпълнението на плана за развитие на предприятието е метод за разпределяне на ресурсите, изразен в количествена форма. Целите са представени и количествено.

Бюджетът се използва най-широко при официалното съставяне на план за развитие на предприятието, когато става въпрос за управление в компанията. Количественото определяне на всички ресурси и цели е отнемаща време, но важна част от планирането. Тези количествени показатели позволяват на всеки мениджър да види, сравни и комбинира различни елементи, за да гарантира успеха на всяко подразделение и на цялата компания.

Процедурите по формиране и одобряване на бюджетите се извършват последователно и се състоят от етапи.

1. Количествено определяне на целите на предприятието (като съответен проект) и тяхното прехвърляне към отделите под формата на конкретни цели и задачи. Бюджетите на предприятията и отделите се определят въз основа на прогнозираните обеми на продажбите и специфичните цели на отдела.
2. Подгответе бюджети, които определят ресурсите на отдела, необходими за изпълнение на техните мисии. Те се разработват, като се вземе предвид времевият интервал, включително средносрочен и краткосрочен (годишен, полугодишен, тримесечен и др.).
3. Анализ на бюджетите, предложени от отделите, и ресурсите, с които разполага предприятието, изясняване на разпределението на ресурсите между отделите въз основа на резултатите от разглеждането на техните предложения и издаване на инструкции към тях за изясняване на предложенията на отделите.
4. Изготвяне на окончателни бюджети за отделите и предприятието като цяло, тяхното одобрение и контрол на изпълнението.

По-нататъшното управление се извършва в съответствие с одобрените бюджети и плана за развитие на предприятието. Задачата е да се премахнат отклоненията от тях по време на изпълнението на конкретни цели и задачи.

2. Управление по цели,наричан още метод MBO, се признава ефективен методуправление, базирано на резултати. Значението му е, че лидерът е формирал планове, които подкрепят целите на висшестоящия. Дейностите на всеки ръководител се оценяват въз основа на резултата от неговия принос към целите на компанията и изпълнението на плана за развитие на предприятието, а не според неговите собствени характеристики и отговорности. Основата на този принцип е ясното и подробно разделение на целите по нива и функционални области. Извършва се отгоре надолу: от топ мениджърите до мениджърите на по-ниско ниво и други служители. Методът представлява верига от взаимосвързани стъпки. Включва:

• подчертаване на целите на всички нива на управление;
• планиране на стъпки за постигане на намерените цели;
• проверка и оценка на всеки ръководител;
• извършване на коригиращи мерки.

Успехът на метода е свързан с няколко обстоятелства, които стимулират изпълнителите и тяхното управление.

Използването му изисква лична отговорност на всеки за работата, необходима за постигане на целите.

За да се повиши производителността както на мениджърите, така и на останалата част от персонала, е важно да се представят ясни цели. Това се дължи на необходимостта от прилагане на определени усилия и способността за прогнозиране на резултатите.

Повишена ефективност може да се постигне чрез предоставяне на информация за постигнатите резултати в процеса на постигане на целите и задачите. Когато тези данни са точни и предоставени навреме, те помагат при операциите.

Проблемите могат да произтичат от следните фактори.

1. Липса на интерес сред другите мениджъри и служители по отношение на плана за развитие на предприятието.
2. Неправилно възприемане на същността на метода, ако подчинените виждат в него само укрепване на контролната функция.
3. Трудности при избора на задачи, причинени от неточност в тяхната систематизация и оценка.
4. Съпротива от страна на подчинените поради увеличения обем на бумащината.
5. Нивото на мениджърите, което не позволява пълното използване на технологията, невъзможността да се изберат основните и да се разпределят наличните времеви ресурси при изпълнение на плана за развитие на предприятието.
6. Ниско ниво на личен интерес към изпълнение на задачи.
7. Лошо разбиране на връзката между работата по управление на целите и други задължения, пряко включени във функционалността на мениджърите и останалата част от екипа и неточности при изпълнението на програмата MBO.

Всеки работодател е заинтересован от развитието на един служител, особено ако човекът работи на ръководна позиция. Повишаването на квалификацията на служителите повишава общата ефективност на предприятието. Развитието на един служител се улеснява от изготвянето на индивидуален план за развитие (ИПР).

Какво е индивидуален план за развитие?

Планът за развитие е набор от мерки за обучение, които помагат за подобряване на компетентността, професионално развитие. Той е индивидуален, защото се съставя в съответствие с характеристиките на работата на конкретен служител.

Когато разработвате план, трябва да вземете предвид нуждите на специалиста, както и нуждите на компанията. Поради тази причина индивидуалният план за развитие е от полза както за компанията, така и за специалиста.

Изпълнението на плана от служител може да бъде възнаградено финансово. Индивидуалният план за развитие определя стратегии за развитие и дава препоръки. В плана може да се посочи списък с книги за четене, брой семинари и лекции, които да се слушат.

Цели на плана

Изготвя се индивидуален план за развитие със следните цели:

• Повишаване на лоялността на персонала.
• Професионално развитие.
• Повишаване на конкурентоспособността на стоките, произвеждани от предприятието.
• Повишена ефективност на труда.
• Системно развитие на специалист.
• Координиране на работните цели.
• Подобряване на ефективността на контрола.
• Превръщане на хипотетични цели в действия.
• Опростяване на анализа на силните страни и Слабостиспециалист
• Навременна подготовка за модернизация на предприятието.
• Осигуряване на самоорганизация.
• Приоритизиране.

Без план един служител също може да се развива, но това ще бъде хаотично. Освен това работодателят няма да може да проследява резултатите от развитието.

Кой и за кого изготвя индивидуален план за развитие?

За кого се изготвя устройствения план? Невъзможно е да се даде еднозначен отговор на този въпрос. Една компания може да избере една от следните стратегии:

• За всеки служител се разработва индивидуален план за развитие. Този модел се основава на факта, че всеки служител, независимо от позицията си, може да подобри ефективността на компанията.
• Планът се издава само за кандидатстващи служители високи позиции. Моделът се основава на факта, че разработването на индивидуален план е сложен и скъп процес. Ето защо е по-добре да се разработи план само за хора с висок потенциал.
• Планът се издава само за ръководен персонал. Моделът се основава на виждането, че ефективността на една компания се определя от ефективността на управлението.

Изборът на модел зависи от това кои служители допринасят за повишаване на производителността на компанията. Развитието на тези специалисти ще повиши ефективността при минимални разходи. Именно в тези служители има смисъл да се влагат най-много усилия.

Формирането на плана трябва да се извършва от ръководителя заедно със служителя. Въпреки това, за да изготви висококачествен план, мениджърът трябва да притежава всички необходими познания. Не всеки мениджър има това знание. Затова трябва да наемете професионален треньор, който да ви помогне.

Етапи на разработване на план за развитие

Нека разгледаме основните стъпки за разработване на индивидуален план за развитие:

1. Подготовка.Препоръките за развитие се разработват и след това се преглеждат от служителя. Служителят формира приоритетите за развитие на човека. При необходимост се поръчва консултация за изготвяне на план.
2. Планиране.Съставя се таблица, в която са посочени приоритетите и дейностите за развитие.
3. Одобрение на плана.Формираният план трябва да бъде съгласуван с управителя. При необходимост се правят корекции.
4. Одобрение на плана.Управителят също одобрява плана.

Изготвеният устройствен план се анализира за съответствие със следните критерии:

• Наличие на логика, разумна последователност. Очаква се първо служителят да вземе решение прости задачи, и едва след това сложни.
• Съответствие с основната цел. Планът идентифицира уменията, които служителят трябва да развие. Възложените задачи трябва да допринесат за формирането на това умение.
• Определяне на срокове. Развойните дейности трябва да бъдат завършени в рамките на определен период от време. Това ще улесни наблюдението на изпълнението им.

Важно е планът да е реалистичен. Тоест служителят трябва да има време да изпълни всички задачи за развитие. Поради тази причина трябва да се вземе предвид стандартната му натовареност.

Елементи, които изграждат план за развитие

Структурата на индивидуалния план за развитие зависи от нуждите на компанията и служителя. Обикновено планът включва следните елементи:

1. Информация за служителя.Това е пълното име, длъжност, отдел, в който работи служителят, период на планиране.
2. Задачи.Необходимо е да се изброят текущи професионални задачи.
3. Препоръки.Необходимо е да се изброят препоръки за развитие на професионални компетенции.
4. цели.Необходимо е да се изброят целите за изпълнение на определени дейности, както и да се посочи времевата рамка за постигане на тези цели.
5. Резултати от изпълнението на плана.Резултатите се записват. В този раздел могат да бъдат включени коментари.

Ако е необходимо, планът може да включва допълнителни елементи.

Когато разработвате индивидуален план за развитие, има смисъл да се ръководите от тези препоръки:

1. Не се създават повече от две области на развитие на година. Само в този случай може да се постигне необходимата ефективност.
2. Всяка посока трябва да включва пълен набор от дейности: теория, обучение под наблюдението на опитни специалисти, практика.
3. Осигуряване на равномерно натоварване през цялата година.
4. Един и същи метод на развитие не може да се групира в един период. Важна е правилната им комбинация. Например, не трябва да давате на служител задачата да чете книги през целия месец. Теорията трябва да се съчетава с практиката.

Мениджърите трябва да оценят ресурсите за изпълнение на плана. Това са материални разходи и време.

ВАЖНО!За да бъде планът още по-ефективен, има смисъл да се включат няколко специалисти в неговото създаване: служители, представители на отделите за човешки ресурси, консултанти, треньори.

Примерен план за развитие

Устройственият план се съставя под формата на таблица. Нека разгледаме един пример. Първо трябва да посочите лична информация: пълното име на служителя, дата на раждане, длъжност, период, през който планът ще бъде валиден. След това се записва тази информация:

Задачи	Формиране и въвеждане на система за управление на качеството в предприятието
Препоръки	Служителят трябва: Развивайте аналитично мислене. Обърнете специално внимание на планирането. Подобрете управленските умения. Когато поставяте задачи, фокусирайте се върху анализа на икономическия компонент. Развивайте по-голяма инициативност.
Цели за развитие	Придобиване на умение за разпределяне на отговорността
Методи за развитие	Планът използва следните методи: Самообучение (прочетете най-малко 3 глави от книгата „Изкуството на управлението“. Изготвяне на бележки по най-важните точки. Обучения и семинари. Регистрация и участие в семинара „Как да повишим ефективността на работата“.
Дата на създаване на плана	28.09.2018
Подписи (служител и управител)

Втората част от плана са резултатите. Те включват самооценка на служителя за неговото развитие и оценка от неговия ръководител. Управителят също може да дава определени коментари.

ВАЖНО! Всяка задача трябва да има свои собствени срокове. Например служителят трябва да прочете посочената книга преди 1 юни и да посети обучение преди 1 август.