دورة TWI (التدريب داخل الصناعة) التنشيطية: معيار جديد في التدريب الصناعي. ما هو TWI - التدريب؟ الدورات التدريبية لبرنامج التدريب الصناعي twi

التدريب داخل الصناعة (TWI)

TWI (التدريب داخل الصناعة) - أصبحت المنهجية التي تم تطويرها في الولايات المتحدة في منتصف القرن الماضي إحدى نقاط الانطلاق لإنشاء أساليب حديثة للإدارة اليابانية.

يقارن الجدول أدناه تطور المراحل الأربع لنهج التدريب الصناعي عبر تاريخها.

ما هو TWI ولماذا تم تشكيله؟

كانت TWI واحدة من أولى خدمات الطوارئ التي تم تنظيمها بعد سقوط فرنسا في يونيو 1940. ومع تصاعد الحرب، احتاجت قوات الحلفاء (بما في ذلك تلك التي دخلت الحرب قبل الولايات المتحدة) إلى دعم عسكري كبير. ولهذا السبب، زادت أحجام الإنتاج بشكل ملحوظ في جميع مجالات الصناعة. أدركت حكومة الولايات المتحدة الوضع برمته وبدأت في اتخاذ خطوات للمساعدة في تلبية الحاجة إلى المنتجات العسكرية. تلقت العديد من الشركات طلبات ضخمة على المنتجات الحالية والجديدة، والتي لم تكن دائما في حدود قدراتها. وكان من الواضح أيضًا أنه إذا شاركت الولايات المتحدة في الحرب، فإن الوضع سيصبح أكثر خطورة. بدأت TWI عملها لدعم نمو الإنتاج والتأكد من تلبية الشركات للمتطلبات الجادة التي تم فرضها على الصناعة. وكان التركيز الرئيسي على مقاولي الدفاع وغيرهم من الموردين العسكريين الأساسيين، الذين استمر عددهم في النمو.

أنشأت TWI شبكة وطنية من المتخصصين في التصنيع الصناعي لتدريب مصنعي الدفاع على تقنيات التصنيع الأكثر كفاءة. تتكون هذه الشبكة من متطوعين. كان بعضهم بدوام جزئي، والبعض الآخر بدوام كامل. فالعمل الحقيقي يجب أن يتم من خلال الإنتاج نفسه وداخل الإنتاج. كان هذا الحكم مهمًا للغاية لإنشاء منظمة شرعية يقبلها المنتجون. لنفس السبب، لم يتم إدخال TWI قسراً إلى المؤسسة وعملت إلا بدعوة من إدارة المؤسسة.

نتائج TWI

كانت فعالية خدمة TWI أثناء الحرب مذهلة. يقدم تقرير التدريب الصناعي 1940-1945 الكثير من التفاصيل حول نتائج البرامج. فيما يلي جدول بالنتائج التي جمعتها TWI خلال 7 فترات مختلفة من نشاطها.

كان عدد المؤسسات التي خضع فيها الأشخاص لتدريب لمدة خمسة أيام، بواقع ساعتين لكل جلسة لكل برنامج، كبيرًا جدًا. على الرغم من أن عدد الأشخاص الذين حضروا الفصول الدراسية لا يشير بالضرورة إلى النتائج بشكل مباشر، إلا أنه يعطينا فكرة عن مدى انتشار مرض TWI. حققت الخدمة هذه النتائج في فترة قصيرة إلى حد ما مدتها خمس سنوات. وبالنظر إلى أنه يجب تطوير جميع البرامج أولاً وأن الخدمة بدأت كمستشارين خلال عامها الأول، فإن عدد العاملين الذين تم تدريبهم مثير للإعجاب.

أساليب العمل

كان الهدف من التدريب على أساليب العمل هو تزويد المديرين بالتكنولوجيا التي من شأنها أن تؤدي إلى تحسينات يمكن إثباتها في الوظيفة من خلال اتباع نهج عملي بدلاً من النهج الفني. ومن خلال تطبيق هذه الفلسفة، أصبح لدينا إجراء عالمي يمكن أن يكون ناجحًا في جميع أنواع مصانع الإنتاج العسكري.

اختراق TWI للصناعة اليابانية

بدأ تغلغل TWI في الصناعة اليابانية في نهاية الحرب العالمية الثانية. أثناء احتلال الحلفاء لليابان بعد نهاية الحرب، كان الجنرال دوغلاس ماك آرثر في السلطة. أدركت سلطات احتلاله بسرعة أنه بسبب التدمير الكامل الوشيك للقاعدة الصناعية اليابانية، فإن احتمال الاضطرابات المدنية كان مرتفعا. وبدلا من العقاب، كما كان متوقعا في الغرب، تقرر إعادة بناء الصناعة اليابانية. كانت المهمة الرئيسية للبريسترويكا هي القضاء على النزعة العسكرية التي كانت موجودة قبل وأثناء الحرب وإدخال التوجهات الديمقراطية في الصناعة. كان بعض أعضاء احتلال ماك آرثر على علم بـ TWI ونجاحها في الولايات المتحدة. لقد شعروا أن برامج TWI هي بالضبط ما هو مطلوب لإعادة بناء الصناعة وإدخال المبادئ الديمقراطية إلى اليابان على المستوى الوطني. في كتاب آلان روبنسون الإبداع المؤسسي، يكشف عن مذكرة عام 1949 التي وصفت الوضع في اليابان في ذلك الوقت:

قدمت سلطات الاحتلال برامج TWI إلى اليابان. تم تعيين شركة TWI Inc. مسؤولة عن العمل. من كليفلاند، أوهايو. كان يدير الشركة لويل ميلون، الذي كان مدربًا لـ TWI في الولايات المتحدة أثناء الحرب. وكانت وظيفته تدريس دورات في اليابان وتطبيق مبدأ الضرب. قضى ميلون وثلاثة مدربين 6 أشهر في تدريب 35 من كبار المدربين ووضع الأساس لنشر مبدأ الضرب لتحقيق تأثير أكبر. عندما غادر ميلون، واصلت العديد من الوكالات الحكومية توزيع TWI على الصناعة اليابانية. وبحلول عام 1995، كان ما يقرب من 100.000 مدرب في TWI قد حصلوا على أوراق اعتمادهم التدريبية. الرقم الرسمي لا يعكس الوضع الحقيقي لأن العديد من المدربين حصلوا على وثائق وعادوا إلى شركاتهم لتنظيم تدريب داخلي في برامج TWI. على سبيل المثال، قدمت تويوتا TTWI، والذي يرمز إلى "Toyota Workplace Training". يقدم تاكاهيرو فوجيموتو تحليلاً مفصلاً لكيفية ظهور نظام إنتاج تويوتا في تويوتا. ويلاحظ تأثير TWI على نظام إدارة تويوتا:

تطوير القائد

قدمت TWI أيضًا طرقًا للعمل مع المديرين التنفيذيين في الصناعة اليابانية. على الرغم من أن المشرفين لعبوا دائمًا وما زالوا يلعبون دورًا حاسمًا في الإنتاج، إلا أن الدور المتزايد للفريق وقادة الفريق أجبر TWI على التركيز على التفاعل بين المشرف والمشغل. بالنسبة لأولئك المطلعين على الدور الحاسم لقادة الفرق في نظام تويوتا، فإن الارتباط بتدريب TWI واضح تمامًا. يلعب قائد الفريق دور المدرب والقائد والمستشار والبديل والمؤيد والمنفذ للتحسين. تتعلق هذه الوظائف ببرامج العمل الثلاثة وما علموه للمديرين.

1. لقد أتاح التدريب على تعليمات العمل للمديرين فهمًا لأهمية التدريب المناسب للقوى العاملة وكيفية توفير هذا التدريب.
2. أظهر التدريب على الأساليب كيفية إنشاء وتنفيذ أفكار للتحسين المستمر.
3. التدريب على علاقات العمل يدرس مهارات القيادة والناس.

منهجية إنشاء مخططات سير العمل للتدريب

ابدأ بتحليل كل جزء من العمل ببطء وعناية، وقم بتدوين كل ما يجب على العامل القيام به بالتفصيل، بالإضافة إلى المعلومات التي يجب أن تكون لديه في كل مرحلة. قم بذلك باستخدام الخطوات التسع التالية:

1. حدد تسلسل العمل.
2. وصف تسلسل الحركات للأجزاء المتكررة من العمليات.
3. إضافة بنود الصحة والسلامة.
4. إضافة متطلبات الجودة.
5. إضافة إدخالات منع الزواج.
6. إضافة مدخلات لمؤشرات تقييم الأداء.
7. إضافة معلومات داعمة.
8. إضافة معلومات عن الأداء المتوقع.
9. إضافة تعليقات التدريس والتعلم.

لن تقوم دائمًا بتحليل كل هذه الخطوات. يعتمد ذلك على طبيعة الوظيفة والتوقعات من التدريب. لكن هذه الخطوات توضح الترتيب (التسلسل) الذي يجب أن يتم من خلاله إجراء التحليل الوظيفي الكامل ووصفه من وجهة نظر المتدرب.

وسنصف الآن كل خطوة من هذه الخطوات بمزيد من التفصيل.

تسع خطوات في وصف التحليل الوظيفي.

الخطوة 1. تسلسل العمل.قم بإدراج جميع الإجراءات التي يجب إكمالها بالترتيب الذي ستنفذها به في الوظيفة. قم بوصف كل إجراء بتسلسل واضح ومحدد وواضح قدر الإمكان. في محاولتك الأولى، قد لا تذكر سوى بعض العمليات الأساسية دون ذكر التفاصيل. لاحقًا، ستجد أنه يمكنك تقسيم كل عملية إلى أجزاء أصغر. على سبيل المثال، حاول أحد العاملين ذوي الخبرة، عندما تم تعيينه كمدرس، وصف تحليل للوظيفة التي كان عليه تدريسها. وبعد ساعتين من العمل، تمكن من وصف العمل في نصف صفحة. وعندما قيل له أن مثل هذا الوصف التخطيطي للتحليل الوظيفي لن يكون مفيدًا جدًا في التدريس، عاد إلى العمل. وسرعان ما قام بتوسيع هذه الملاحظات بتحليل أكثر تفصيلاً إلى صفحة كاملة. بحلول هذا الوقت بدأ ينظر إلى العمل كما يفعل المتدرب. ومن خلال العمل بشكل متقطع على السجلات على مدار عدة أيام، تمكن من إجراء تحليل أكثر تفصيلاً للعمليات وأجزائها، والذي وصل بالفعل إلى عدة صفحات. إذا كانت هذه المعلومات متاحة، كما هو الحال غالبًا في مرحلة الإنتاج، فاستخدمها. إذا كنت تعتقد أنك تعرف كل شيء "من خلال الخبرة"، فقد تفوتك بعض التفاصيل الصغيرة حول العمل التي لا يمكن تفويتها إذا تم وصفها بوضوح أو رسمها بشكل تخطيطي. لذلك، خذ بعين الاعتبار جميع المعلومات المتوفرة في موقع الإنتاج، بما في ذلك الرسومات والمواصفات وما إلى ذلك. حسنا، إذا لم يكن هناك شيء من هذا القبيل، فقم بتطوير كل شيء بنفسك، بناء على العمل المنجز، كما هو موضح أعلاه.

لا تشعر بأنك ملزم بالكتابة بجدية وبجودة الطباعة، خاصة في البداية. النموذج ليس بنفس أهمية حقيقة قيامك بتحليل الوظيفة. إن ملاحظاتك في شكلها الأصلي، تمامًا كما كتبتها بالقلم الرصاص، أفضل بكثير من عدم وجود تحليل مكتوب للعمل على الإطلاق. ابدأ في استخدامها في هذا النموذج بمجرد أن تبدأ التعلم، واحتفظ بها في متناول يدك وقم بإضافة التفاصيل من وقت لآخر. فيما يلي خطتان لتدوين الملاحظات وجدهما معلمون مختلفون مفيدًا: خذ عددًا من البطاقات الفارغة مقاس 4 × 6 بوصة واكتب كل جزء من العمل على قطعة منفصلة من الورق. تتيح لك هذه الطريقة توفير مساحة خالية على كل قطعة من الورق لكتابة ملاحظات أكثر تفصيلاً في مراحل لاحقة من التحليل. يمكنك أيضًا استخدام أوراق إضافية لهذا الغرض. قم بترتيب المجموعة الكاملة من البطاقات بتسلسل العمل المنجز أو بأي ترتيب آخر يناسبك أكثر. من السهل جدًا تبديل البطاقات عند إعداد خطة التدريب. إذا كنت تريد رؤية عدة بطاقات في نفس الوقت، فما عليك سوى وضعها على الطاولة. بالمناسبة، مخطط البطاقة هذا هو المخطط الذي يستخدمه الكتاب لتنظيم مواد عملهم.

تصميم آخر هو: احصل على قطعة كبيرة من الورق الصلب، مقاس 24 × 36 بوصة (60.96 × 91.44 سم) أو أكبر، يمكنها استيعاب تحليل عملك بالكامل في شكل رسوم بيانية. قسّم الورقة إلى عدة أعمدة رأسية واكتب تسلسل العمل من الخطوة الأولى إلى الخطوة التاسعة في عمود منفصل.

الخطوة 2. تسلسل الحركات.- الخطوة التالية في تطوير تحليل وظيفة المعلم هي تقسيم الأجزاء الأكثر تكرارًا في الوظيفة إلى تسلسلات دقيقة للحركات. لا تنطبق هذه الخطوة على المهام البسيطة جدًا التي تتكون من عملية متكررة واحدة فحسب، بل تنطبق أيضًا على أي أجزاء متكررة من مهمة أكثر تعقيدًا لها دورة إنتاج طويلة.

وعلى الرغم من أن إنشاء تحليل كامل للحركة هو عملية فنية تتطلب تدريبًا متخصصًا، إلا أنه يمكنك إجراء تحليل عملي لتسلسل الحركة لمعظم العمليات البسيطة من خلال المراقبة الدقيقة، مرارًا وتكرارًا، للحركات التفصيلية التي يقوم بها المشغل الماهر أثناء العملية. على الجانب الأيسر من الورقة، اكتب الحركات التي يقوم بها المشغل بذراعه اليسرى وكتفه الأيسر وساقه اليسرى، إذا كان يستخدم ساقًا أيضًا، بالترتيب الدقيق الذي يؤديها به. على الجانب الأيمن من الورقة، مقابل هذه الحركات تمامًا، اكتب الحركات الدقيقة المقابلة التي يقوم بها المشغل بيده اليمنى أو كتفه الأيمن أو ساقه اليمنى في نفس الوقت الذي تقوم فيه بالحركات المقابلة لليد اليسرى أو الكتف أو الساق. لتوضيح ذلك بمثال، فكر في تحليل تسلسل الحركة لمهمة متكررة: عملية طحن يدوية بسيطة يتم فيها وضع الأجزاء بشكل ملائم عند أطراف أصابع المشغل ويتم إنجاز الطحن عن طريق تغذية ذراع عمودي. تتم كتابة الحركات المتزامنة مقابل بعضها البعض.

هذا هو الوقت المناسب للنظر في أفضل طريقة للقيام بالمهمة التي تقوم بتحليلها. قد تظهر لك دراستك للحركات المتكررة أن العمل الذي تقوم به هو مضيعة للوقت أو الطاقة. قد تتمكن من رؤية تسلسل أفضل للحركات مما استخدمته بنفسك حتى الآن، أو مما لاحظته من ممارس آخر ذي خبرة. خلال الخطوة الثانية، من الجيد جدًا تجربة الأجزاء المتكررة من العمل لمحاولة تحسين حركات العامل. يمكن للمدربين في كثير من الأحيان توفير وقت العامل وجهده من خلال تحسين حركات العامل دون تغيير نمط العمل النموذجي.

الخطوة 3: احتياطات السلامة والصحة.—حتى الآن لم تفكر إلا في الترتيب أو التسلسل الذي يجب أن يتم به كل جزء من العمل. انظر الآن إلى الوظيفة بأكملها مرة أخرى، مع التفكير في احتياطات السلامة والصحة التي ترغب في تعليمها لعامل جديد في الوظيفة. وفي الوقت نفسه، إذا أمكن، اشرح أسباب هذه الاحتياطات.

الخطوة 4. متطلبات الجودة.— في الأماكن المناسبة في تحليل الوظيفة، اكتب الحد الأقصى للانحرافات لكل جزء من الوظيفة، وإذا أمكن، اكتب سبب تحديد هذه المتطلبات. إذا كانت هذه المعلومات مسؤولية المشغل، فقم بإضافة معلومات حول تقدم وسرعات الآلات. أضف ملاحظات حول جودة المواد والمعدات، وأين وكيف يمكن أن تحدث العيوب، وماذا تفعل بالمواد المعيبة. قم أيضًا بتضمين ملاحظات حول المظهر وكيفية إنهاء المهمة بكفاءة.

الخطوة 5. منع الخسائر (العيوب).- إضافة تحذيرات حول الأخطاء الشائعة في العمل والتي تؤدي إلى ضياع المواد أو الوقت أو التكاليف الإضافية. أضف معلومات حول كيفية استخدام وصيانة كل قطعة من المعدات. قم أيضًا بتضمين التحذيرات المتعلقة بإساءة استخدام المواد والمعدات، مع إيلاء اهتمام خاص لمعدات الاختبار والقياس.

الخطوة 6. عوامل القرار.- قم بمراجعة الوظيفة بأكملها مرة أخرى ولاحظ تلك المجالات الصعبة التي سيتعين على العامل فيها اتخاذ قرارات بنفسه، والتي لا يمكن إخباره فيها بوضوح بما يجب عليه فعله إلا فيما يتعلق بما يحدث، وهي المجالات التي يجب أن يتعلم فيها. رؤيته أو هذا، والقيام بأشياء محددة إذا حدث كذا وكذا لمادة أو معدات أو منتج. على سبيل المثال، فكر في القرارات التي يتعين عليك اتخاذها عند قيادة السيارة على طريق جليدي أو زلق. وينبغي تجميع نقاط القرار هذه بناء على خبرة المدرب (المدرب)، من خلال دراسة متأنية لكل عنصر من عناصر العمل. على سبيل المثال، يجب في كثير من الأحيان اتخاذ قرارات مثل: (أ) تحديد العيب، (ب) ما يجب فعله بالضبط للجزء للوصول إلى المتطلبات، (ج) تحديد ما سيحدث للجزء في ظل ظروف معينة .

الخطوة 7. معلومات إضافية.- قم بإعداد قائمة بالمعدات والأدوات وأجهزة الاستشعار وما إلى ذلك. والإشارة إلى المكان الذي يجب تخزين كل منها عند عدم استخدامه. إذا لم يتم تحديد ترتيب المعدات بعد، فحدد الترتيب الخاص بك قبل تدريب شخص ما للقيام بهذه المهمة. قم أيضًا بإضافة معلومات حول كيفية تجميع الجزء المصنوع في هذه المنطقة في المنتج النهائي ككل - كيفية استخدامه، وما هي الوظائف التي يؤديها، ولماذا تكون هناك حاجة إلى مواد وتصميمات محددة، بالإضافة إلى أي حقائق أخرى من شأنها أن تجعل هذا العمل ناجحًا أكثر إثارة للاهتمام وذات مغزى بالنسبة لك.

الخطوة 8: متطلبات الإصدار.- أضف معلومات حول المهلة الزمنية المطلوبة أو عدد المنتجات لكل منطقة عمل فردية وللوظيفة ككل.

الخطوة 9. المواد التعليمية والأدلة.— أضف قائمة بالمصادر التي يمكنك من خلالها العثور على معلومات مفيدة لتعلم كيفية العمل، مثل: الكتالوجات والرسوم البيانية والرسومات والمعايير والنماذج والرسوم البيانية والصور الفوتوغرافية وغيرها من الوسائل التعليمية (التدريبية).

وعندما يكمل المشرف أو المدرب هذه الخطوات وينظم ملاحظاته يكون لديه تحليل للعمل من وجهة نظر المتدرب. من الواضح أنه لا يمكن إجراء تحليل شامل في المرة الأولى. وإذا تركت المواد جانباً لعدة أيام ثم أخذت للتحليل مرة أخرى، فقد تظهر تفاصيل جديدة. وفي الوقت نفسه يستطيع المعلم دراسة العمل للعثور على العناصر التي فاته من قبل. يجب أن يستمر في الانتباه الشديد حتى بعد عدم وجود متدرب خلفه - عندما يحاول المدرب بوعي التفكير من وجهة نظر المتدرب - وذلك عندما يكون من المرجح أن يكتشف تفاصيل العمل الذي فاته من قبل. إذا كان المعلم قادرًا على استخلاص الأسئلة من الطالب، فسيساعد ذلك بشكل خاص من حيث إظهار الميزات التقنية التي يستخدمها والتي لا يفهمها الطالب.

نشكر محرري مجلة "Planet TBM" على تقديم هذه المادة.

تاريخ تقنية TWI

أدى اندلاع الحرب العالمية الثانية إلى تعبئة معظم السكان الذكور في سن العمل وزيادة كبيرة في الطلب على المنتجات العسكرية، مما جعل الولايات المتحدة تواجه مشكلة نقص العمالة الماهرة في إنتاج المعدات العسكرية. المعدات والذخيرة.

كانت هناك حاجة ملحة لتكليف عمال جدد عديمي الخبرة بسرعة. كان الرد على هذا التحدي هو إنشاء خدمة التدريب الصناعي الحكومية (خدمة TWI) في يونيو 1940 "لمساعدة الصناعة على التعامل مع متطلبات القوى العاملة من خلال التدريب داخل المصنع لتحقيق أفضل استفادة من مهارات كل عامل".

وفي وقت قصير، تمكنت خدمة TWI من إيجاد حل لهذه المشكلة. تمت صياغة عدد من المبادئ التنظيمية والمنهجية، وتم تطوير مواد منهجية مفصلة للمعلمين الذين يقومون بالتدريب.

وكانت النتائج مثيرة للإعجاب: خلال الحرب العالمية الثانية، تم الانتهاء من التدريب في إطار برنامج TWI في أكثر من 16 ألف مؤسسة في صناعة الدفاع، وتم تدريب أكثر من مليون ونصف المليون مدرب ومدير من المستوى الأدنى. أظهرت الدراسات الاستقصائية التي يتم إجراؤها بانتظام للمؤسسات حول تأثير تدريب TWI على عملهم تحسينات كبيرة في عمل المؤسسات في المجالات التالية:

• زيادة في حجم الإنتاج؛
• تقليل الوقت اللازم لتأهيل الموظفين الجدد؛
• زيادة إنتاجية العمل؛
• تقليل العيوب.
• التقليل من الإصابات؛

منذ منتصف عام 1944، بدأ الاهتمام ببرنامج TWI من جانب الشركات الأمريكية في التلاشي. في اليابان، تم توزيع مواد TWI بنشاط خلال فترة الاحتلال والانتعاش الاقتصادي للبلاد، حيث أرسلت الولايات المتحدة متخصصين في الإنتاج الصناعي هناك، بما في ذلك أعضاء مجموعة TWI. على ما يبدو، كانت أهداف TWI قريبة من تويوتا، حيث أن جميع مكونات نظام الإنتاج الخاص بها وعمل جميع الإدارات، بما في ذلك الإدارة، مبنية على مبادئ أهمية تنمية الأفراد.

ما مدى ملاءمة وتبرير استخدام نظام TWI في واقع السوق الروسية؟

كل منظمة لها أهداف. على سبيل المثال، أحد أهداف TBM هو الهدف الاستراتيجي رقم 1: "ضمان القيادة في عمليات التسليم في الوقت المناسب". لتحقيق الأهداف، من الضروري حل العديد من المشاكل الحالية والمحددة حديثا. ولا يمكن حلها إلا إذا كانت هناك طريقة معينة للقيام بالعمل، ويتم تدريب جميع الموظفين واتباعها. وبناء على ذلك، هناك حاجة إلى التدريب، الأمر الذي يتطلب فهما واضحا لما ينبغي تدريسه بالضبط. وهذا يعني أنه يجب وصف جميع العمليات وتوحيدها. ولكن كيف يمكن الحصول على مثل هذا الوصف للعملية إذا تم تنفيذها بشكل مختلف في كل مرة؟ لا يمكن وصف الفوضى، لذا فإن المهمة الأساسية هي تثبيت العملية (انظر الشكل رقم 1).

ومن هنا يتضح أن عملية التعلم جزء لا يتجزأ من تحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة. يبقى السؤال هو اختيار طريقة التدريس.

يتيح لك التدريب الكلاسيكي التقليدي نقل المعرفة إلى الموظف في وقت قصير إلى حد ما، لكنه لا يتحكم في عملية إتقان المهارة نفسها.

لقد أثبتت منهجية TWI فعاليتها بغض النظر عن البلد الذي توجد فيه المؤسسة أو المنظمة، وخصائص عقلية الموظفين.

بالطبع، يتطلب الأمر استثمارًا أكبر بكثير للوقت من المدير، ولكن خلال هذا الوقت يتقن الموظف المهارة تمامًا ويكون قادرًا على أداء العمل على مستوى الزملاء الأكثر خبرة. بمعنى آخر، التدريب وفق هذه المنهجية يتيح للشخص الوصول إلى المستوى المهني المطلوب والاستعداد الكامل للعملية.

سيرجي إيلين، المدير:يتيح لك نظام TWI تدريس العمل بسرعة وفقًا للمعايير، مما يعني أنه يجعل من الممكن تغيير العملية بسرعة إذا لزم الأمر. كما يسمح أيضًا للمعلم بتحديد مدى فهم الطالب للمادة على الفور، حيث يمكن تلقي التعليقات على الفور. بعد هذا التدريب، يتحمل الموظف مسؤولية إضافية عن تنفيذ العملية وفقًا للمعايير تمامًا، لأنه أخبر بنفسه وأظهر كيفية العمل وفقًا لهذه الوثيقة.

أود أيضًا أن أشير إلى أنه عند العمل مع المشاريع، يساعد توحيد العمليات كثيرًا في تحديد الحالة الحالية للعملية بشكل أكثر بساطة وسرعة، أي أنه من الواضح على الفور أين نحن وما يجب أن نبدأ منه - هناك الأساس، وليس شيئا مجردا.

التدريب خطوة بخطوة

1. إعداد الطالب.

2. التعرف على العملية:

• عرض تنفيذ العملية خطوة بخطوة؛
• تكرار العملية وتسليط الضوء على الجوانب الرئيسية؛
• كرر الجوانب الرئيسية واشرح سبب تسليط الضوء عليها.

3. التنفيذ التجريبي للعمل:

• يكمل الطالب العمل، ويذكر المراحل الرئيسية؛
• يقوم الطالب بالعمل مرة أخرى، مع تسمية الجوانب الرئيسية؛
• يكمل الطالب العمل موضحا أسباب تسليط الضوء على الجوانب الرئيسية.

4. الاختبار والتطوير النهائي للمهارات.

بفضل هذا النهج المتسق للتعلم، يتم تحقيق استيعاب أفضل للمعلومات، والتي يتم تقديمها بجرعات وخطوة بخطوة. تأثير هذا التدريب القياسي واضح على الفور.

متى أدركت الحاجة إلى توحيد العمليات وإجراء التدريب بناءً على برنامج TWI؟

أليكسي كروبين:هذا الفهم موجود منذ بداية تنفيذ الهدف الاستراتيجي. التدريب باستخدام طريقة TWI مخصص في المقام الأول لأقسام الشركة التي بدأت فيها العمليات المستقرة في الظهور ونشأت الحاجة إلى التدريب. حجة أخرى هي أنه من الممكن بالفعل تطوير المعايير وتعليمات العمل، والتي يتم من خلالها إعداد مخططات تدفق العمل.

سيرجي إيلين:في كثير من الأحيان، عند تغيير عملية أو إدخال طريقة جديدة، واجهنا حقيقة أن الناس ينظرون إلى كل شيء بشكل مختلف، مع مرور الوقت، تتغير أساليب عمل الشخص حسب تقديره الشخصي. في كل مرة حددنا مشكلة في استقرار العملية عند العمل على مشاريع ذات مستويات مختلفة، حتى لو حققنا نتائج إيجابية.

على سبيل المثال، نقوم اليوم بتغيير إحدى العمليات ونعمل على إجراء التغييرات مع موظف معين أو مجموعة من الموظفين ونعتبر أن العملية قد تم تغييرها. وفي اليوم التالي يأتي الموظفون، ولا يتبعون عادة كل الاتفاقيات أو جزء منها. وهذا ليس خطأهم، لأنهم اعتادوا على القيام بهذه العملية منذ سنوات. أكرر، الشيء الأكثر أهمية هو أن الناس لا ينظرون إلى المعلومات بنفس الطريقة، وحتى يتم وصف العملية على الورق، سيتم تنفيذها بشكل مختلف.

ونتيجة لذلك، أصبح من الواضح أنه بدون توحيد العمليات لن يكون هناك استقرار فيها. بعد كل شيء، فإن الموظف الذي هو على دراية بالوثيقة التي تصف العملية الخاصة به يتحمل المسؤولية. وإذا شارك هو نفسه بشكل مباشر أو غير مباشر في تطوير مثل هذه الوثيقة، فسيكون سعيدًا بالامتثال لها وتنفيذ العملية وفقًا للمعايير، وبعد ذلك يمكنه تدريب الموظفين الآخرين.

ألكسندر جورديوشين، نائب المدير العام لشركة TBM-Logistic:لقد جاء فهم الحاجة إلى نهج مختلف للتدريب عندما بدأوا يتساءلون عن كيفية تحقيق الاستقرار الأساسي. تم تنفيذ العمليات في أوقات مختلفة، وبطرق مختلفة، والأسوأ من ذلك كله، بجودة مختلفة؛ وكان تناوب الأفراد بين المناطق غير فعال أو مستحيل.

لماذا اخترت TWI ؟ أولا، جعل النظام من الممكن تدريب الموظف في وقت قصير. بالإضافة إلى نهج "افعل كما أفعل"، كان هذا هو المكان الذي انتهى فيه التدريب بشكل أساسي، حيث يشرح المدرب كيفية تنفيذ الإجراء على وجه التحديد، والأهم من ذلك، لماذا بهذه الطريقة بالذات. كل هذا يحدث مباشرة في مكان العمل أثناء العملية.

ثانيا، لقد انجذبنا إلى نظام التحكم "المدمج"، عندما يقوم الطالب بإجراء العملية بنفسه، ويقوم المدرب بتصحيح تصرفاته وإبداء الرأي.

ما هي النتائج التي تم تحقيقها بالفعل، ما هي المهام التي هي في طور التنفيذ؟

ألكسندر جورديوشين:تم توحيد 50 عملية مستودع في مجالات القبول والتنسيب والتعبئة والتحميل. تم تدريب 8 مدربين من TWI في المستودع، وتم تخصيص وحدة توظيف منفصلة - مدير تدريب صناعي - موظف في منطقة المشتريات. يحتوي كل موقع على مصفوفة لمؤهلات الموظفين، ويتم تصور جميع المعلومات. بالإضافة إلى ذلك، تم إنشاء خطة تدريب وجدول توظيف للمدربين، واعتمادًا على احتياجات العملية، يتم تنفيذ تدريب الموظفين وتكييف الموظفين الجدد.

هل كانت هناك أي صعوبات في تنفيذ النهج الموحد؟

سيرجي إيلين:في مرحلة وضع المعايير الأولى، نشأت صعوبة في صياغة النصوص بطريقة تجعلها بسيطة ومفهومة. لا يمكن تحقيق النجاح في هذا إلا مع قيام الموظفين بأداء العمل مباشرة.

عندما تم تقديم المعيار، قاوم الموظفون الذين لم يشاركوا في إنشائه تغيير عملهم على الفور وفقًا للمعيار، وحاولوا تعديل المعيار من خلال المدربين، وإخبارهم بالخطأ في مخطط تدفق العمل، وبالتالي منعهم من إكمال مهامهم. مهام التدريب.

ألاحظ أنه من الصعب للغاية التوقف والتوقف عن إجراء تغييرات على المعيار، حيث يمكن تحريره إلى ما لا نهاية. ولذلك، تقرر تعديل المعيار بما لا يزيد عن مرة واحدة كل 3 أشهر أو بعد تغيير العملية. الآن نقوم بتغيير شيء ما في المعيار حسب الضرورة.

ألكسندر جورديوشين:في الواقع، واجهنا في البداية عدم الثقة بين الموظفين. لقد احتاجوا إلى توضيح أن هذا استثمار في المستقبل وأن الإنفاق اليوم سيجلب المزيد من الأرباح للمستقبل.

أليكسي كروبين:الصعوبة الرئيسية، في رأيي، هي أنه عند كتابة معيار أو إعداد مخطط سير العمل، عليك أن ترى بأم عينيك، ما هي المراحل التي تتكون منها هذه العملية، وكذلك رؤية ميزات التنفيذ. هذه عملية شاقة للغاية لجمع المعلومات. في كثير من الأحيان، حتى الموظف الأكثر خبرة لا يستطيع أن يشرح بشكل كامل ما يفعله ولماذا يفعل ذلك بهذه الطريقة. تبدو بعض ميزات الوظيفة واضحة بالنسبة له، ولكن قد لا يعرفها جميع الموظفين الآخرين. وبالتالي، من خلال الملاحظة والتحليل الشخصي للعملية، يتم تحديد أفضل طريقة لتنفيذ هذه العملية، ويتم تسجيل الجوانب الرئيسية.

الجوانب الرئيسية مهمة جدًا ويمكن أن تؤثر على 4 مكونات:

• السلامة: الوقاية من الإصابات، وبيئة العمل، والمناطق الخطرة؛
• الجودة: منع العيوب، نقاط التفتيش، المعايير؛
• التقنية: الحركات العقلانية، أساليب خاصة؛
• التكلفة: الاستخدام السليم للمواد.

يمكن أن تؤدي العملية التي يتم تنفيذها بشكل غير صحيح إلى خسائر. على سبيل المثال، كما تظهر التجربة، حتى هذه العملية البسيطة مثل قياس المسافة باستخدام شريط قياس يتم إجراؤها بشكل مختلف من قبل أشخاص مختلفين وتؤدي إلى قياسات غير متساوية.

تتمتع الشركة الآن بالخبرة في تطبيق منهجية TWI في مجالات مختلفة. على سبيل المثال، إلى جانب توحيد العمليات اللوجستية للمستودعات، هناك خبرة في التدريب على المنتج.

أليكسي كروبين:نعم، في الواقع، يجب أن يكون مديرو TBM قادرين على تثبيت المنتج بطريقة موحدة وإظهار فوائده والقيام بذلك بشكل صحيح وتدريب العميل. ولنشر هذه المعرفة والأساليب، نشأت فكرة إجراء تدريب على سير عمل TWI.

ما هي الخطط والخطوات التالية؟

أليكسي كروبين:مسترشدين بمنطق الشكل رقم 1، نحتاج أولاً إلى تحقيق تنفيذ موحد للعمليات المستقرة. وبعد ذلك هناك حاجة لتنظيم عمليات تدقيق العمل القياسي وحل المشكلات التي تم تحديدها.

سيرجي إيلين:نحن نسعى جاهدين لتوحيد جميع العمليات في المستودع المركزي، وكذلك تدريب الموظفين بشكل كامل على المعايير اللازمة للتشغيل الأمثل. ومن المهم بنفس القدر تطوير الصفات المهنية لمدرب التدريب ومدربي TWI وصيانة نظام التدريب الذي أنشأناه.

ألكسندر جورديوشين:بحلول نهاية عام 2016، نخطط لتوحيد جميع العمليات في مناطق التحميل والمخزون، بالإضافة إلى إجراء تدريب للموظفين. وبحلول نهاية الربع الثاني من عام 2017، نأمل في استكمال توحيد العمليات في قسم التوريد والميكنة.

الاستقرار الأساسي هو الخطوة الأولى التي ستسمح لنا بالانتقال إلى التحسين، وهذا هو هدفنا الرئيسي.

مقابلة بواسطة:ماريا نيكيتينا

إحدى مشاكل الشركات الروسية هي عدم الاستعداد لعمل الموظفين العاديين. والنتيجة هي انخفاض إنتاجية العمل، ومعدلات الحوادث، والعيوب، وانخفاض جودة المنتجات والخدمات المقدمة في كثير من الأحيان. تتم إدارة عمل الموظفين العاديين من قبل المديرين التنفيذيين في المستوى الأدنى. في أغلب الأحيان، يصبحون الموظفين العاديين الأكثر نجاحا.

ولكن بمجرد أن أصبح الموظف العادي رئيسا، تغيرت طبيعة عمله بشكل كبير. بدأ في قيادة الآخرين. ومع ذلك، فإن إدارة الأشخاص أصعب بكثير من إدارة الآلات والمعدات ومعالجة المعلومات وتقديم الخدمة للعميل. هل المديرين من المستوى الأدنى مستعدون لذلك؟ هل يتم تعليمهم العمل مع الناس؟ كقاعدة عامة، لا. لسوء الحظ، فإن افتقارهم إلى القدرة على إدارة الموظفين العاديين لا يتم في كثير من الأحيان إدراكه بأنفسهم أو من قبل الإدارة العليا للمؤسسة.

تاريخ موجز لـ TWI

أساس الدورة هو برنامج التدريب الأمريكي التدريب داخل الصناعة، TWI. في عام 1940، في بداية الحرب العالمية الثانية، واجهت الشركات الأمريكية مشكلتين: الزيادة الحادة في الطلبيات الحكومية على المنتجات العسكرية والانخفاض الكبير في العمالة الماهرة بسبب تجنيد الرجال في الجيش. وكان الرد على هذا التحدي هو إنشاء خدمة TWI الحكومية، والتي كانت مهمتها كما يلي: "مساعدة الصناعة على تلبية متطلبات القوى العاملة من خلال التدريب داخل المصنع للاستفادة بشكل أفضل من مهارات كل عامل، وبالتالي المساعدة في تلبية المتطلبات العسكرية." كان برنامج تدريب TWI يهدف إلى التدريب الشامل للمديرين من المستوى الأدنى على المهارات الثلاث المذكورة أعلاه.

خلال الفترة من 1940 إلى 1945 في الولايات المتحدة، تم تدريب أكثر من مليون مدير في 16500 مؤسسة في إطار هذا البرنامج. منذ عام 1949، بدأت الصناعة اليابانية في استخدام البرنامج بنشاط.

وصف دورة TWI وشكل التدريب

يعتبر برنامج التدريب الصناعي TWI سلف وأساس منهجيات Lean Production وKaizen. تعتبر المواد المنهجية للبرنامج ذات قيمة خاصة، والتي تصف بالتفصيل عملية تدريب المديرين، وبطاقات المعالجة مع الخوارزميات لإجراءات المديرين في المواقف العملية للتدريب، وتحسين العمليات، وحل المشكلات.

يتم تنظيم تدريب TWI في الإنتاج على النحو التالي.

أولاً، هناك عرض تقديمي إلزامي لمدة ساعتين للإدارة العليا والمتوسطة للشركة. يجب أن يعرفوا عن برنامج TWI. إن فهمهم لجوهر وأهمية TWI، ودعمهم للبرنامج يحدد نجاح تدريب المديرين من المستوى الأدنى واستخدامهم اللاحق لتقنيات TWI في الإنتاج في عملهم مع الموظفين العاديين.

حجم مجموعة الدراسة الواحدة - لا يزيد عن 10 أشخاص. يمكن تنظيم تدريب 1-2 مجموعات تدريبية في نفس الوقت.

يتم تشكيل المجموعات من المديرين ذوي المستوى الأدنى، الذين يقدمون تقاريرهم إلى الموظفين العاديين. يتم الاتفاق على قوائم المجموعات مع مدرب الأعمال.

هناك درس واحد يوميا لكل مجموعة مدته ساعتين فلكيتين.

وفقًا لأحد المبادئ الأساسية لـ TWI، "التعلم من خلال النشاط"، في هذا التدريب، يعد العمل المستقل بين الفصول الدراسية في مهام من مدرب الأعمال ذا أهمية كبيرة. ويجب تخصيص ساعتين من وقت العمل لهذا الغرض. وبالتالي، يتم إجراء الدورة دون انقطاع عن أنشطة الإنتاج، مع تخصيص وقت تدريب للمديرين الذين يخضعون للتدريب بمقدار نصف يوم عمل لمدة 5 أيام لكل وحدة تدريبية.

يتم تسمية القادة في البرنامج من قبل الطلاب. وهذا يسلط الضوء على أهمية دورهم النشط في التعلم. يشكل مصطلح "المتدرب" في البداية دورًا سلبيًا ("تجعلني أفقد الوزن!"). لا يمكن نجاح هذه الدورة إلا من خلال الموقف النشط للمشارك في التدريب - الطالب.

في بداية الفصول الدراسية، يتم منح الطلاب "دليل المشرف" وثلاث بطاقات مغلفة مع خوارزميات العمل. واستنادًا إلى هذه المواد، يعمل الطلاب في الفصل ويكملون الواجبات بين الفصول. عند الانتهاء من التدريب، تبقى هذه المواد مع المديرين لاستخدامها في عملهم.

تكوين دورة TWI

تتكون الدورة من ثلاث وحدات. مدة التدريب لكل وحدة 5 أيام. تحتوي كل وحدة على خمسة دروس مدة كل منها ساعتان مع مدرب بالإضافة إلى العمل المستقل بين الفصول (ساعتان يوميًا). أولئك. خلال 5 أيام عمل، سينخرط المشاركون في التدريب لمدة 4 ساعات فقط (50%) من وقتهم. أما الـ 50٪ المتبقية من الوقت فسيكونون قادرين على أداء واجباتهم الوظيفية الرئيسية. يوفر هذا الوضع التدريب في الموقع دون انقطاع عن الوظيفة الرئيسية.

الوحدة رقم 1: TWI - التدريب على العمل أو TWI - تعليمات الإنتاج.
الوحدة رقم 2: TWI - أساليب العمل.
الوحدة رقم 3: TWI - علاقات العمل.

الجمهور المستهدف:الملاك، كبار المديرين، رؤساء دائرة تطوير نظم الإنتاج، مدراء الموارد البشرية، رؤساء قسم التدريب وتطوير الموظفين.

TWI (التدريب داخل الصناعة)) هو نظام تدريب للمديرين التنفيذيين في ثلاثة مجالات:

على التدريب أثناء العمل

تحسين أساليب أداء العمليات

حل المشكلات التي تنشأ في عملية علاقات العمل.

لكل منطقة، يتم اقتراح خوارزمية الإجراءات خطوة بخطوة، والتي تضمن نتيجة ناجحة.

TWI يساعد في حل 80% من المشاكل،لا تتعلق بالموظفين فحسب، بل تتعلق أيضًا بجودة المنتج واحتياطات السلامة والمهل الزمنية والتكاليف المرتفعة. وقد نجحت الشركات المصنعة الرائدة في العالم، بما في ذلك تويوتا موتور، وبي إم دبليو، وبوينغ، وما إلى ذلك، في استخدام هذه "الحبة السحرية" بنجاح لمدة 70 عامًا.

ستكون الندوة مفيدة لك إذا

• تريد تحسين كفاءة إدارة الخط.

أنت تفتقر إلى الموظفين المؤهلين.

تريد إنشاء نظام تدريب فعال في المؤسسة (زيادة كفاءة النظام الحالي).

أنت تواجه مهمة تقليل نسبة العيوب و/أو تقليل التكاليف.

تريد تحسين إنتاجيتك.

تريد أن تفهم ما هو TWI وكيف يمكن أن تكون هذه التكنولوجيا مفيدة لشركتك.

استنادا إلى نتائج الندوة لك

• احصل على تعليمات تدريبية خطوة بخطوة تتيح لك إعداد الموظف بسرعة لإكمال مهام الإنتاج بشكل مستقل بجودة عالية وبالوتيرة الصحيحة.

سوف تتعرف على أداة بسيطة وفعالة تعمل على تطوير القدرة على منع المواقف الإشكالية وحلها بسرعة في العلاقات مع المرؤوسين.

• احصل على تقنية خطوة بخطوة تتيح لك إنتاج كميات كبيرة من المنتجات عالية الجودة في وقت أقل من خلال الاستخدام الأمثل للموارد المتاحة - الأشخاص والمعدات والمواد.

برنامج

اليوم 1
مقدمة للمفهوم

ما هو توي؟ تاريخ المنشأ والتطور.

لماذا نحتاج إلى TWI؟ ما هي النتائج التي يمكن أن تتوقعها الشركة بعد التنفيذ؟

TWI كأداة لزيادة فعالية المديرين التنفيذيين. 5 الكفاءات القيادية.

3 وحدات TWI رئيسية.

التكنولوجيا "التعلم بالممارسة". طريقة الأربع خطوات. شكل ومنهجية التدريب في وحدات TWI.

الوحدة الأولى: التعلم الفعال في مكان العمل

مهارة نقل المعرفة كمورد قيم.

إظهار التدريب غير الصحيح والصحيح في إجراء العملية.

4 خطوات أساسية لإجراء التدريب أثناء العمل للموظف.

الأخطاء الشائعة عند إجراء التدريب.

التحضير للتدريب. تقسيم سير العمل إلى مراحل وعناصر.

العمل العملي في مجموعات: وصف العملية والتدريب على طريقة الخطوات الأربع.

أهمية التدريب المنهجي. مصفوفة الكفاءة. الجدولة.

المشكلات الرئيسية في إجراء التدريب في مكان العمل واستخدام أسلوب الخطوات الأربع لحلها.

اليوم الثاني

الوحدة الثانية: أساليب العمل - تحسين العمليات

إظهار طريقة غير فعالة ومحسنة لإجراء العملية.

تقنية خطوة بخطوة لتحديد الهدر والقضاء عليه وتحسين العمليات.

العمل العملي في مجموعات: تحسين تنفيذ العملية باستخدام طريقة الخطوات الأربع.

وصف مقترح التحسين.

"بيع" الموظف طريقة محسنة لأداء العملية.

الوحدة الثالثة: علاقات العمل الفعالة

مخطط مسؤولية المدير.

أساسيات العلاقات البناءة.

مثال على موقف إشكالي مع أحد الموظفين واستخدام أسلوب الخطوات الأربع لحله.

جمع الحقائق لتحليل موقف المشكلة.

قواعد الحوار: استمع واستمع للموظف.

الإجراءات الوقائية لمنع حدوث مشكلة.

تحليل مواقف المشكلات للعديد من المشاركين باستخدام طريقة الخطوات الأربع

جلسة أسئلة وأجوبة.

تلخيص.