TWI (Training Within Industry) refresher course: isang bagong pamantayan sa pang-industriyang pagsasanay. Ano ang TWI - pagsasanay? Mga kurso sa pagsasanay para sa programa ng dalawang pang-industriya na pagsasanay

Pagsasanay sa loob ng Industriya (TWI)

Ang TWI (Training Within Industry) - isang pamamaraan na binuo sa Estados Unidos noong kalagitnaan ng huling siglo, ay naging isa sa mga panimulang punto para sa paglikha ng mga modernong pamamaraan ng pamamahala ng Hapon.

Inihahambing ng talahanayan sa ibaba ang ebolusyon ng apat na yugto ng diskarte sa pagsasanay sa industriya sa kanilang kasaysayan.

Ano ang TWI at bakit ito nabuo?

Ang TWI ay isa sa mga unang serbisyong pang-emerhensiya na inorganisa pagkatapos ng pagbagsak ng France noong Hunyo 1940. Habang lumalala ang digmaan, ang mga pwersang Allied (kabilang ang mga pumasok sa digmaan bago ang Estados Unidos) ay nangangailangan ng makabuluhang suportang militar. Dahil dito, ang dami ng produksyon ay tumaas nang malaki sa lahat ng lugar ng industriya. Napagtanto ng gobyerno ng US ang buong sitwasyon at nagsimulang gumawa ng mga hakbang upang tumulong na matugunan ang pangangailangan para sa mga produktong militar. Maraming mga kumpanya ang nakatanggap ng malalaking order para sa mga umiiral at bagong produkto, na hindi palaging nasa loob ng kanilang mga kakayahan. Malinaw din na kung ang US ay nasangkot sa digmaan, ang sitwasyon ay magiging mas kritikal. Sinimulan ng TWI ang gawain nito upang suportahan ang paglago ng produksyon at tiyaking natutugunan ng mga negosyo ang mga seryosong pangangailangan na inilagay sa industriya. Ang pangunahing pokus ay sa mga kontratista ng depensa at iba pang mahahalagang tagapagtustos ng militar, na ang bilang nito ay patuloy na lumaki.

Ang TWI ay nagtatag ng isang pambansang network ng mga pang-industriyang propesyonal sa pagmamanupaktura upang sanayin ang mga tagagawa ng depensa sa pinakamabisang pamamaraan sa pagmamanupaktura. Ang network na ito ay binubuo ng mga boluntaryo. Ang iba ay part-time, ang iba ay full-time. Ang tunay na gawain ay dapat gawin ng produksyon mismo at sa loob ng produksyon. Ang probisyong ito ang napakahalaga para sa paglikha ng isang lehitimong organisasyon na tatanggapin ng mga prodyuser. Para sa parehong dahilan, ang TWI ay hindi kailanman puwersahang ipinakilala sa negosyo at nagtrabaho lamang sa imbitasyon ng pamamahala ng negosyo.

Mga resulta ng TWI

Ang pagiging epektibo ng serbisyo ng TWI sa panahon ng digmaan ay kahanga-hanga. Ang Industrial Training Report 1940-1945 ay nagbibigay ng maraming detalye sa mga resulta ng mga programa. Nasa ibaba ang isang talahanayan ng mga resulta na nakolekta ng TWI sa 7 magkakaibang panahon ng aktibidad nito.

Ang bilang ng mga negosyo kung saan ang mga tao ay sumailalim sa limang araw na pagsasanay, dalawang oras bawat sesyon para sa bawat programa, ay medyo malaki. Bagama't ang bilang ng mga taong dumalo sa mga klase ay hindi kinakailangang direktang nagpapahiwatig ng mga resulta, nagbibigay ito sa amin ng ideya ng lawak ng pagkalat ng TWI. Nakamit ng serbisyo ang mga resultang ito sa medyo maikling limang taong pag-iral. Isinasaalang-alang na ang lahat ng mga programa ay kailangang bumuo muna at ang serbisyo ay nagsimula bilang mga consultant sa unang taon nito, ang bilang ng mga manggagawang sinanay ay kahanga-hanga.

Mga pamamaraan ng pagtatrabaho

Ang layunin ng pagsasanay sa mga pamamaraan ng trabaho ay upang mabigyan ang mga tagapamahala ng teknolohiya na hahantong sa mga maipapakitang pagpapabuti sa trabaho sa pamamagitan ng pagkuha ng isang praktikal na diskarte sa halip na isang teknikal. Sa pamamagitan ng paglalapat ng pilosopiyang ito, mayroon tayong unibersal na pamamaraan na maaaring maging matagumpay sa lahat ng uri ng mga planta ng produksyon ng militar.

Ang pagtagos ng TWI sa industriya ng Hapon

Ang pagpasok ng TWI sa industriya ng Hapon ay nagsimula sa pagtatapos ng Ikalawang Digmaang Pandaigdig. Sa panahon ng pananakop ng Allied sa Japan pagkatapos ng digmaan, si Heneral Douglas MacArthur ang nasa kapangyarihan. Mabilis na napagtanto ng kanyang mga awtoridad sa pananakop na dahil sa napipintong ganap na pagkawasak ng baseng industriyal ng Hapon, mataas ang posibilidad ng kaguluhang sibil. Sa halip na parusa, gaya ng inaasahan sa Kanluran, napagpasyahan na muling itayo ang industriya ng Hapon. Ang pangunahing gawain ng perestroika ay ang pag-aalis ng militarismo na umiral bago at sa panahon ng digmaan at ang pagpapakilala ng mga demokratikong oryentasyon sa industriya. Alam ng ilang miyembro ng MacArthur occupation ang tungkol sa TWI at ang tagumpay nito sa US. Nadama nila na ang mga programa ng TWI ay eksakto kung ano ang kinakailangan upang muling itayo ang industriya at ipakilala ang mga demokratikong prinsipyo sa Japan sa pambansang antas. Sa aklat ni Alan Robinson na Corporate Creativity, inihayag niya ang isang memo noong 1949 na naglalarawan sa sitwasyon sa Japan noong panahong iyon:

Ang mga awtoridad sa pananakop ay nagbigay ng mga programang TWI sa Japan. Itinalagang responsable para sa gawain ang TWI Inc. mula sa Cleveland, Ohio. Ang kumpanya ay pinamamahalaan ni Lowell Mellon, na isang TWI instructor sa Estados Unidos noong panahon ng digmaan. Ang kanyang trabaho ay magturo ng mga kurso sa Japan at gamitin ang multiplicative na prinsipyo. Si Mellon at tatlong instructor ay gumugol ng 6 na buwang pagsasanay sa 35 senior instructor at lumikha ng batayan para sa pagpapalaganap ng multiplicative na prinsipyo para sa mas malaking epekto. Nang umalis si Mellon, maraming ahensya ng gobyerno ang nagpatuloy sa pamamahagi ng TWI sa industriya ng Hapon. Noong 1995, halos 100,000 TWI instructor ang nakatanggap ng kanilang mga kredensyal sa pagsasanay. Ang opisyal na numero ay hindi sumasalamin sa totoong sitwasyon dahil maraming tagapagsanay ang nakatanggap ng mga dokumento at bumalik sa kanilang mga kumpanya upang ayusin ang panloob na pagsasanay sa mga programa ng TWI. Halimbawa, ipinakilala ng Toyota ang TTWI, na nangangahulugang "Pagsasanay sa Lugar ng Trabaho ng Toyota". Nagbibigay si Takahiro Fujimoto ng detalyadong pagsusuri kung paano naging sa Toyota ang Toyota Production System. Binanggit niya ang impluwensya ng TWI sa sistema ng pamamahala ng Toyota:

Pag-unlad ng Pinuno

Ipinakilala din ng TWI ang mga paraan ng pakikipagtulungan sa mga executive sa industriya ng Hapon. Bagama't ang mga superbisor ay palaging gumaganap at patuloy na gumaganap ng isang kritikal na papel sa produksyon, ang lumalaking papel ng koponan at mga pinuno ng koponan ay pinilit ang TWI na tumuon sa pakikipag-ugnayan sa pagitan ng superbisor at operator. Para sa mga pamilyar sa kritikal na papel ng mga pinuno ng koponan sa sistema ng Toyota, ang koneksyon sa pagsasanay sa TWI ay medyo halata. Ang pinuno ng pangkat ay gumaganap ng tungkulin bilang coach, pinuno, tagapayo, kahalili, tagapagtaguyod, at tagapagpatupad ng pagpapabuti. Ang mga tungkuling ito ay nauugnay sa tatlong programa sa trabaho at kung ano ang itinuro nila sa mga tagapamahala.

1. Ang pagsasanay sa pagtuturo sa trabaho ay nagbigay sa mga tagapamahala ng pag-unawa sa kahalagahan ng wastong pagsasanay sa mga manggagawa at kung paano dapat ibigay ang naturang pagsasanay.
2. Ang mga pamamaraan ng pagsasanay ay nagpakita kung paano lumikha at magpatupad ng mga ideya para sa patuloy na pagpapabuti.
3. Ang pagsasanay sa relasyon sa trabaho ay nagturo ng mga kasanayan sa pamumuno at mga tao.

Pamamaraan para sa paglikha ng mga diagram ng daloy ng trabaho para sa pagsasanay

Magsimula sa dahan-dahan at maingat na pagsusuri sa bawat bahagi ng trabaho, isulat nang detalyado ang lahat ng dapat gawin ng manggagawa, gayundin kung anong impormasyon ang dapat niyang taglayin sa bawat yugto. Gawin ito gamit ang sumusunod na 9 na hakbang:

1. Piliin ang pagkakasunud-sunod ng trabaho.
2. Ilarawan ang pagkakasunud-sunod ng mga galaw para sa mga paulit-ulit na bahagi ng mga operasyon.
3. magdagdag ng mga sugnay sa kalusugan at kaligtasan.
4. magdagdag ng mga kinakailangan sa kalidad.
5. magdagdag ng mga entry sa pag-iwas sa kasal.
6. magdagdag ng mga entry para sa mga tagapagpahiwatig ng pagsusuri ng pagganap.
7. magdagdag ng sumusuportang impormasyon.
8. magdagdag ng impormasyon sa inaasahang pagganap.
9. magdagdag ng mga komento sa pagtuturo at pagkatuto.

Hindi mo palaging susuriin ang lahat ng hakbang na ito. Depende ito sa uri ng trabaho at kung ano ang mga inaasahan mula sa pagsasanay. Ngunit ang mga hakbang na ito ay nagpapakita ng pagkakasunud-sunod (sequence) kung saan ang isang kumpletong pagsusuri sa trabaho ay dapat isagawa at inilarawan mula sa pananaw ng trainee.

Ilalarawan natin ngayon ang bawat isa sa mga hakbang na ito nang mas detalyado.

Siyam na hakbang sa paglalarawan ng pagsusuri sa trabaho.

Hakbang 1. Pagkakasunud-sunod ng trabaho. Ilista ang lahat ng mga aksyon na kailangang kumpletuhin sa pagkakasunud-sunod kung saan mo isasagawa ang mga ito sa trabaho. Ilarawan ang bawat aksyon sa isang malinaw na pagkakasunud-sunod, bilang tiyak at malinaw hangga't maaari. Sa iyong unang pagtatangka, maaari ka lamang magbanggit ng ilang mga pangunahing operasyon nang hindi binabanggit ang mga detalye. Sa ibang pagkakataon, makikita mo na maaari mong hatiin ang bawat operasyon sa mas maliliit na bahagi. Halimbawa, sinubukan ng isang makaranasang manggagawa, nang italaga bilang isang instruktor, na ilarawan ang pagsusuri sa trabahong ituturo niya. Pagkatapos ng dalawang oras na trabaho, nailarawan niya ang gawain sa kalahating pahina. Nang sabihin sa kanya na ang gayong eskematiko na paglalarawan ng pagsusuri sa trabaho ay hindi makatutulong sa pagtuturo, bumalik siya sa trabaho. Hindi nagtagal ay pinalawak niya ang mga talang ito na may mas detalyadong pagsusuri sa isang buong pahina. Sa oras na ito nagsimula siyang tumingin sa trabaho bilang isang trainee. Paminsan-minsang nagtatrabaho sa mga talaan sa loob ng ilang araw, nagawa niyang gumawa ng mas detalyadong pagsusuri ng mga operasyon at mga bahagi nito, na umabot na sa ilang pahina. Kung magagamit ang impormasyong ito, tulad ng madalas na ginagawa, gamitin ito. Kung sa tingin mo ay alam mo ang lahat "mula sa karanasan", maaaring makaligtaan mo ang ilang maliliit na detalye tungkol sa gawain na hindi maaaring makaligtaan kung malinaw na inilarawan o iginuhit ang mga ito sa diagram. Samakatuwid, isaalang-alang ang lahat ng impormasyon na magagamit sa site ng produksyon, kabilang ang mga guhit, mga pagtutukoy, atbp. Buweno, kung walang katulad nito, pagkatapos ay bumuo ng lahat ng iyong sarili, batay sa gawaing ginagawa, tulad ng inilarawan sa itaas.

Huwag pakiramdam na obligado na magsulat nang masigasig sa kalidad ng typescript, lalo na sa simula. Ang form ay hindi kasinghalaga ng katotohanan na gumagawa ka ng pagsusuri sa trabaho ay mahalaga. Ang iyong mga tala sa kanilang orihinal na anyo, tulad ng ginawa mo sa mga ito sa lapis, ay mas mahusay kaysa sa walang nakasulat na pagsusuri sa gawain. Simulan ang paggamit ng mga ito sa form na ito sa sandaling magsimula kang matuto, panatilihin ang mga ito sa kamay at pagdaragdag ng mga detalye paminsan-minsan. Narito ang dalawang mga scheme sa pagkuha ng tala na nakitang kapaki-pakinabang ng iba't ibang instruktor: Kumuha ng bilang ng mga blangko na 4 x 6 na pulgadang card at isulat ang bawat bahagi ng gawain sa isang hiwalay na piraso ng papel. Ang pamamaraang ito ay nagbibigay-daan sa iyo na magkaroon ng libreng espasyo sa bawat piraso ng papel para sa mas detalyadong mga tala sa mga susunod na yugto ng pagsusuri. Maaari ka ring gumamit ng mga karagdagang dahon para dito. Ayusin ang kumpletong hanay ng mga card sa pagkakasunud-sunod ng gawaing ginawa o sa anumang iba pang pagkakasunud-sunod na pinaka-maginhawa para sa iyo. Napakaginhawang magpalit ng mga card kapag naghahanda ng plano sa pagsasanay. Kung gusto mong makakita ng ilang card nang sabay-sabay, ilatag lang ang mga ito sa mesa. Ang tsart ng card na ito, sa pamamagitan ng paraan, ay ang tsart na ginagamit ng mga manunulat upang ayusin ang kanilang materyal sa trabaho.

Ang isa pang disenyo ay ito: Kumuha ng isang malaking piraso ng matigas na papel, 24 x 36 pulgada (60.96 x 91.44 cm) o mas malaki, na maaaring tumanggap ng iyong buong pagsusuri sa trabaho sa graphical na anyo. Hatiin ang sheet sa maraming patayong mga haligi at isulat ang pagkakasunud-sunod ng trabaho mula sa una hanggang sa ikasiyam na hakbang sa isang hiwalay na hanay.

Hakbang 2. Pagkakasunud-sunod ng mga paggalaw.- Ang susunod na hakbang sa pagbuo ng pagsusuri sa trabaho ng instruktor ay ang paghiwa-hiwalayin ang mga pinaka-paulit-ulit na bahagi ng trabaho sa mga tiyak na pagkakasunud-sunod ng mga paggalaw. Nalalapat ang hakbang na ito hindi lamang sa napakasimpleng mga trabaho na binubuo ng isang paulit-ulit na operasyon, kundi pati na rin sa anumang paulit-ulit na bahagi ng isang mas kumplikadong trabaho na may mahabang ikot ng produksyon.

At habang ang paglikha ng kumpletong pagsusuri sa paggalaw ay isang teknikal na proseso na nangangailangan ng espesyal na pagsasanay, maaari kang gumawa ng isang praktikal na pagsusuri ng pagkakasunud-sunod ng paggalaw ng karamihan sa mga simpleng operasyon sa pamamagitan lamang ng maingat na pagmamasid, paulit-ulit, ang mga detalyadong paggalaw na ginawa ng isang bihasang operator sa panahon ng isang operasyon. Sa kaliwang bahagi ng sheet, isulat ang mga paggalaw na ginagawa ng operator gamit ang kanyang kaliwang braso, kaliwang balikat, at kaliwang binti, kung gumagamit din siya ng isang binti, sa eksaktong pagkakasunud-sunod kung saan niya ito ginagawa. Sa kanang bahagi ng sheet, eksakto sa tapat ng mga paggalaw na ito, isulat ang kaukulang eksaktong mga paggalaw na ginagawa ng operator gamit ang kanyang kanang kamay, kanang balikat o binti kasabay ng kaukulang paggalaw ng kaliwang kamay, balikat o binti. Upang ilarawan ito sa isang halimbawa, isaalang-alang ang pagsusuri ng pagkakasunud-sunod ng paggalaw para sa isang paulit-ulit na trabaho: isang simpleng manual na operasyon ng paggiling kung saan ang mga bahagi ay maginhawang inilalagay sa mga kamay ng operator at ang paggiling ay ginagawa sa pamamagitan ng pagpapakain ng isang patayong braso. Ang mga sabay-sabay na paggalaw ay nakasulat sa tapat ng bawat isa.

Ito ay isang magandang oras upang isaalang-alang ang pinakamahusay na paraan upang gawin ang trabaho na iyong sinusuri. Ang iyong pag-aaral ng mga paulit-ulit na paggalaw ay maaaring magpakita sa iyo na ang gawaing iyong ginagawa ay isang pag-aaksaya ng oras o lakas. Maaari kang makakita ng mas mahusay na pagkakasunud-sunod ng mga paggalaw kaysa sa kung ano ang ginamit mo sa ngayon, o kaysa sa iyong naobserbahan mula sa isa pang karanasang practitioner. Sa ikalawang hakbang, napakahusay na mag-eksperimento sa mga paulit-ulit na bahagi ng trabaho upang subukang mapabuti ang mga galaw ng manggagawa. Ang mga tagapagsanay ay kadalasang makakatipid sa parehong oras at pagsisikap ng isang manggagawa sa pamamagitan ng pagpapabuti ng mga galaw ng manggagawa nang hindi binabago ang karaniwang pattern ng trabaho.

Hakbang 3: Mga Pag-iingat sa Kaligtasan at Pangkalusugan.—Sa ngayon ay isinasaalang-alang mo lamang ang pagkakasunud-sunod o pagkakasunud-sunod kung saan dapat gawin ang bawat bahagi ng gawain. Ngayon tingnan muli ang buong trabaho, habang iniisip ang tungkol sa mga pag-iingat sa kaligtasan at kalusugan na gusto mong ituro sa isang bagong manggagawa sa trabaho. Kasabay nito, kung maaari, ipaliwanag ang mga dahilan para sa mga pag-iingat na ito.

Hakbang 4. Mga kinakailangan sa kalidad.—Sa mga naaangkop na lugar sa pagsusuri ng trabaho, isulat ang pinakamataas na paglihis para sa bawat bahagi ng trabaho at, kung maaari, isulat kung bakit mo tinukoy ang mga naturang pangangailangan. Kung ang impormasyong ito ay responsibilidad ng operator, pagkatapos ay magdagdag ng impormasyon tungkol sa pag-unlad at bilis ng mga makina. Magdagdag ng mga tala tungkol sa kalidad ng mga materyales at kagamitan, kung saan at paano maaaring mangyari ang mga depekto, at kung ano ang gagawin sa may sira na materyal. Isama rin ang mga tala sa hitsura at kung paano tapusin ang trabaho nang mahusay.

Hakbang 5. Pag-iwas sa mga pagkalugi (mga depekto).—magdagdag ng mga babala tungkol sa mga karaniwang pagkakamali sa trabaho na humahantong sa pagkawala ng materyal, oras o karagdagang gastos. Magdagdag ng impormasyon kung paano gamitin at panatilihin ang bawat piraso ng kagamitan. Isama rin ang mga babala tungkol sa maling paggamit ng mga materyales at kagamitan, na may partikular na atensyon sa mga kagamitan sa pagsubok at pagsukat.

Hakbang 6. Mga salik ng desisyon.-daanan muli ang buong trabaho at tandaan ang mga mahihirap na lugar kung saan ang manggagawa ay kailangang gumawa ng mga desisyon para sa kanyang sarili, kung saan hindi siya malinaw na masabihan kung ano ang gagawin maliban sa mga tuntunin ng kung ano ang nangyayari, mga lugar kung saan siya ay dapat turuan upang tingnan ito o ito, at gawin ang mga partikular na bagay kung mangyari ang ganito at ganoon sa isang materyal, kagamitan o produkto. Halimbawa, isipin ang mga desisyon na kailangan mong gawin kapag nagmamaneho ng kotse sa may yelo o madulas na kalsada. Ang mga punto ng desisyon na ito ay dapat na pinagsama-sama batay sa karanasan ng tagapagturo (tagapagsanay), sa pamamagitan ng maingat na pagsasaalang-alang ng bawat elemento ng trabaho. Halimbawa, ang mga pagpapasya ay kadalasang dapat gawin tulad ng: (a) pagtukoy ng isang depekto, (b) kung ano ang eksaktong kailangang gawin sa bahagi upang maihatid ito sa mga kinakailangan, (c) pagtukoy kung ano ang mangyayari sa bahagi sa ilalim ng ilang mga pangyayari. .

Hakbang 7. Karagdagang impormasyon.- gumawa ng listahan ng mga kagamitan, kasangkapan, sensor, atbp. at ipahiwatig kung saan dapat itago ang bawat isa kapag hindi ginagamit. Kung ang pagkakasunud-sunod ng mga kagamitan ay hindi pa naitatag, tukuyin ang iyong kaayusan bago sanayin ang isang tao na gawin ang trabaho. Magdagdag din ng impormasyon tungkol sa kung paano ang bahagi na ginawa sa lugar na ito ay pinagsama-sama sa natapos na produkto sa kabuuan - kung paano ito ginagamit, kung ano ang mga pag-andar nito, kung bakit kinakailangan ang mga partikular na materyales at disenyo, pati na rin ang anumang iba pang mga katotohanan na gagawa nito. mas kawili-wili at makabuluhan sa iyo.trainee.

Hakbang 8: Mga Kinakailangan sa Paglabas.— Magdagdag ng impormasyon sa kinakailangang lead time o bilang ng mga produkto para sa bawat indibidwal na lugar ng trabaho at para sa trabaho sa kabuuan.

Hakbang 9. Mga materyales at manwal na pang-edukasyon.— Magdagdag ng listahan ng mga mapagkukunan kung saan makakahanap ka ng kapaki-pakinabang na impormasyon para sa pag-aaral kung paano magtrabaho, tulad ng: mga katalogo, mga diagram, mga guhit, mga pamantayan, mga modelo, mga graph, mga larawan at iba pang mga tulong na pang-edukasyon (pagsasanay).

Kapag nakumpleto na ng superbisor o instructor ang mga hakbang na ito at naayos na ang kanyang mga tala, mayroon siyang pagsusuri sa gawain mula sa pananaw ng trainee. Malinaw, ang isang masusing pagsusuri ay hindi maaaring gawin sa unang pagkakataon. Kung ang mga materyales ay naiwan sa loob ng ilang araw at pagkatapos ay kinuha para sa pagsusuri muli, ang mga bagong detalye ay maaaring lumitaw. Kasabay nito, maaaring pag-aralan ng instructor ang trabaho upang mahanap ang mga elemento na hindi niya nakuha noon. Dapat siyang patuloy na maging matulungin kahit na wala nang trainee sa likod niya - kapag sinasadya ng instructor na mag-isip mula sa pananaw ng trainee - iyon ay kapag siya ay malamang na matuklasan ang mga detalye sa trabaho na hindi niya nakuha noon. Kung ang instruktor ay makakapagbigay ng mga tanong mula sa mag-aaral, makakatulong ito lalo na sa mga tuntunin ng pagpapakita ng mga teknikal na katangian na ginagamit niya na hindi naiintindihan ng mag-aaral.

Nagpapasalamat kami sa mga editor ng journal na "Planet TBM" para sa pagbibigay ng materyal na ito.

Kasaysayan ng pamamaraan ng TWI

Ang pagsiklab ng Ikalawang Digmaang Pandaigdig ay humantong sa pagpapakilos ng karamihan sa populasyon ng mga lalaki sa edad na nagtatrabaho at isang malaking pagtaas sa mga order para sa mga produktong militar, na humarap sa Estados Unidos sa problema ng kakulangan ng skilled labor sa produksyon ng militar. kagamitan at bala.

Nagkaroon ng isang kagyat na pangangailangan upang mabilis na magtalaga ng mga bago, walang karanasan na mga manggagawa. Ang tugon sa hamon na ito ay ang paglikha noong Hunyo 1940 ng Industrial Training Service (TWI Service) ng gobyerno upang "tulungan ang industriya na makayanan ang mga pangangailangan ng lakas-tao sa pamamagitan ng pagbibigay ng in-house na pagsasanay upang magamit nang husto ang mga kasanayan ng bawat manggagawa."

Sa maikling panahon, ang TWI Service ay nakahanap ng solusyon sa problemang ito. Ang isang bilang ng mga organisasyonal at metodolohikal na mga prinsipyo ay nabuo, at ang mga detalyadong metodolohikal na materyales ay binuo para sa mga instruktor na nagsasagawa ng pagsasanay.

Ang mga resulta ay kahanga-hanga: sa panahon ng Ikalawang Digmaang Pandaigdig, ang pagsasanay sa ilalim ng programa ng TWI ay nakumpleto sa higit sa 16 na libong mga negosyo sa industriya ng pagtatanggol, at higit sa isa at kalahating milyong mga tagapagturo at mga tagapamahala ng mas mababang antas ay sinanay. Ang regular na isinasagawang mga survey ng mga negosyo sa epekto ng pagsasanay ng TWI sa kanilang trabaho ay nagpakita ng makabuluhang mga pagpapabuti sa gawain ng mga negosyo sa mga sumusunod na lugar:

• Pagtaas sa dami ng produksyon;
• Pagbabawas ng oras para sa pag-onboard ng mga bagong empleyado;
• Nadagdagang produktibidad ng paggawa;
• Pagbawas ng mga depekto;
• Pagbawas ng mga pinsala;

Mula sa kalagitnaan ng 1944, ang interes sa TWI Program sa bahagi ng mga negosyong Amerikano ay nagsimulang kumupas. Sa Japan, ang mga materyales ng TWI ay aktibong ipinamahagi sa panahon ng pananakop at pagpapanumbalik ng ekonomiya ng bansa, dahil ang Estados Unidos ay nagpadala ng mga espesyalista sa industriya ng produksyon doon, kabilang ang mga miyembro ng pangkat ng TWI. Tila, ang mga layunin ng TWI ay malapit sa Toyota, dahil ang lahat ng mga bahagi ng sistema ng produksyon nito at ang gawain ng lahat ng mga departamento, kabilang ang mga administratibo, ay itinayo sa mga prinsipyo ng kahalagahan ng pag-unlad ng mga tao.

Gaano kaugnay at makatwiran ang paggamit ng sistema ng TWI sa mga katotohanan ng merkado ng Russia?

Ang bawat organisasyon ay may mga layunin. Halimbawa, ang isa sa mga layunin ng TBM ay ang madiskarteng layunin No. Upang makamit ang mga layunin, kinakailangan upang malutas ang maraming umiiral at bagong natukoy na mga problema. Ang kanilang solusyon ay posible lamang kung mayroong isang tiyak na paraan ng paggawa ng trabaho, at lahat ng empleyado ay sinanay at sinusunod ito. Alinsunod dito, mayroong pangangailangan para sa pagsasanay, na nangangailangan ng isang malinaw na pag-unawa sa kung ano ang eksaktong dapat ituro. Iyon ay, ang lahat ng mga proseso ay dapat na inilarawan at na-standardize. Ngunit paano makakuha ng gayong paglalarawan ng proseso kung ito ay isinasagawa nang iba sa bawat oras? Hindi mailarawan ang kaguluhan, kaya ang pangunahing gawain ay patatagin ang proseso (tingnan ang Larawan Blg. 1).

Kaya, nagiging malinaw na ang proseso ng pagkatuto ay isang mahalagang bahagi ng pagkamit ng mga madiskarteng layunin ng Kumpanya. Ang tanong ay nananatili sa pagpili ng paraan ng pagtuturo.

Pinapayagan ka ng tradisyonal na klasikal na pagsasanay na maglipat ng kaalaman sa isang empleyado sa isang medyo maikling panahon, ngunit hindi kinokontrol ang proseso ng pag-master ng kasanayan mismo.

Napatunayan ng pamamaraang TWI ang pagiging epektibo nito anuman ang bansa kung saan matatagpuan ang negosyo o organisasyon, at ang mga katangian ng mentalidad ng mga empleyado.

Siyempre, nangangailangan ito ng mas malaking pamumuhunan sa oras mula sa tagapamahala, ngunit sa panahong ito, ganap na pinagkadalubhasaan ng empleyado ang kasanayan at nagagawang magsagawa ng trabaho sa antas ng mas may karanasan na mga kasamahan. Sa madaling salita, ang pagsasanay ayon sa pamamaraang ito ay nagpapahintulot sa isang tao na makamit ang kinakailangang antas ng propesyonal at maging ganap na handa para sa proseso.

Sergey Ilyin, tagapamahala: Ang sistema ng TWI ay nagpapahintulot sa iyo na mabilis na magturo ng trabaho ayon sa mga pamantayan, na nangangahulugang ginagawang posible na mabilis na baguhin ang proseso kung kinakailangan. Pinapayagan din nito ang tagapagturo na agad na matukoy kung gaano naunawaan ng estudyante ang materyal, dahil ang feedback ay maaaring agad na matanggap. Pagkatapos ng naturang pagsasanay, ang empleyado ay may karagdagang responsibilidad para sa pagsasagawa ng proseso nang eksakto ayon sa pamantayan, dahil siya mismo ang nagsabi at nagpakita kung paano magtrabaho ayon sa dokumentong ito.

Nais ko ring tandaan na kapag nagtatrabaho sa mga proyekto, ang standardization ng proseso ay nakakatulong nang malaki sa pagtukoy sa kasalukuyang estado ng proseso nang mas simple at mabilis, iyon ay, agad na malinaw kung nasaan tayo at kung ano ang dapat nating simulan - mayroong isang pundasyon, at hindi isang bagay na abstract.

Hakbang-hakbang na pagsasanay

1. Paghahanda ng mag-aaral;

2. Pagkilala sa operasyon:

• Pagpapakita ng hakbang-hakbang na pagpapatupad ng operasyon;
• Pag-uulit ng operasyon at pag-highlight ng mga pangunahing aspeto;
• Ulitin ang mga pangunahing aspeto at ipaliwanag kung bakit naka-highlight ang mga ito.

3. Pagsubok sa pagpapatupad ng trabaho:

• Kinukumpleto ng mag-aaral ang gawain, pinangalanan ang mga pangunahing yugto;
• Ginagawa muli ng mag-aaral ang gawain, pinangalanan ang mga pangunahing aspeto;
• Kinukumpleto ng mag-aaral ang gawain na nagpapaliwanag ng mga dahilan para sa pag-highlight ng mga pangunahing aspeto.

4. Pagsubok at panghuling pag-unlad ng mga kasanayan.

Salamat sa pare-parehong diskarte sa pag-aaral, ang mas mahusay na asimilasyon ng impormasyon ay nakakamit, na ibinibigay sa mga dosis at hakbang-hakbang. Ang epekto ng naturang karaniwang pagsasanay ay makikita kaagad.

Kailan mo napagtanto ang pangangailangang i-standardize ang mga proseso at magsagawa ng pagsasanay batay sa programa ng TWI?

Alexey Krupin: Ang pag-unawang ito ay umiiral sa simula pa lamang ng pagpapatupad ng estratehikong layunin. Ang pagsasanay gamit ang pamamaraang TWI ay pangunahing inilaan para sa mga dibisyon ng Kumpanya kung saan ang mga matatag na proseso ay nagsimulang lumitaw at ang pangangailangan para sa pagsasanay ay lumitaw. Ang isa pang argumento ay ang katotohanan na posible nang bumuo ng mga pamantayan at mga tagubilin sa trabaho, kasama kung saan inihanda ang mga diagram ng daloy ng trabaho.

Sergey Ilyin: Kadalasan, kapag nagbabago ang isang proseso o nagpapakilala ng isang bagong pamamaraan, nahaharap tayo sa katotohanan na iba ang pananaw ng mga tao sa lahat; sa paglipas ng panahon, nagbabago ang mga pamamaraan ng pagtatrabaho ng isang tao sa kanyang personal na paghuhusga. Sa bawat oras na natukoy namin ang isang problema sa pag-stabilize ng proseso kapag nagtatrabaho sa mga proyekto ng iba't ibang antas, kahit na nakamit namin ang mga positibong resulta.

Halimbawa, ngayon ay binabago namin ang isang proseso at ginagawa namin ang mga pagbabago sa isang partikular na empleyado o grupo ng mga empleyado at isinasaalang-alang na ang proseso ay nabago. At sa susunod na araw, ang mga empleyado ay darating at, dahil sa ugali, ay hindi sumusunod sa alinman sa lahat o bahagi ng mga kasunduan. Hindi nila kasalanan, dahil nakasanayan na nilang gawin ang proseso sa paraang ito sa loob ng maraming taon. Uulitin ko, ang pinakamahalagang bagay ay ang mga tao ay hindi nakikita ang impormasyon sa parehong paraan, at hanggang sa ang proseso ay inilarawan sa papel, ito ay isasagawa nang iba.

Bilang isang resulta, naging malinaw na kung walang standardisasyon ng mga proseso ay walang katatagan sa kanila. Pagkatapos ng lahat, ang isang empleyado na pamilyar sa dokumento na naglalarawan sa kanyang sariling proseso ay may pananagutan. At kung siya mismo ay direkta o hindi direktang lumahok sa pagbuo ng naturang dokumento, kung gayon siya ay magiging masaya na sumunod dito at isagawa ang proseso ayon sa pamantayan, at pagkatapos ay maaari niyang sanayin ang iba pang mga empleyado.

Alexander Gordyushin, Deputy General Director ng TBM-Logistic: Ang pag-unawa sa pangangailangan para sa ibang diskarte sa pagsasanay ay dumating noong nagsimula silang magtaka kung paano makakamit ang pangunahing pagpapapanatag. Ang mga operasyon ay isinagawa sa iba't ibang panahon, sa iba't ibang paraan at, pinakamasama sa lahat, na may iba't ibang kalidad; ang pag-ikot ng mga tauhan sa pagitan ng mga lugar ay hindi epektibo o imposible.

Bakit TWI ang pinili mo? Una, ginawang posible ng system na sanayin ang isang empleyado sa maikling panahon. Bilang karagdagan sa diskarte na "gawin ko ang ginagawa ko," dati ay dito natapos ang pagsasanay, ipinapaliwanag ng instruktor kung paano partikular na gagawin ang aksyon at, higit sa lahat, kung bakit sa partikular na paraan na ito. Ang lahat ng ito ay direktang nangyayari sa lugar ng trabaho sa panahon ng proseso.

Pangalawa, naaakit kami ng "built-in" na sistema ng kontrol, kapag ang mag-aaral ay nagsasagawa ng operasyon mismo, at itinutuwid ng tagapagturo ang kanyang mga aksyon at nagbibigay ng feedback.

Anong mga resulta ang nakamit na, anong mga gawain ang nasa proseso ng pagpapatupad?

Alexander Gordyushin: 50 warehouse operations ang na-standardize sa mga lugar ng acceptance, placement, packaging at loading. 8 TWI instructor ay sinanay sa bodega, at isang hiwalay na staffing unit ay inilaan - isang pang-industriya na tagapangasiwa ng pagsasanay - isang empleyado ng lugar ng pagkuha. Ang bawat site ay may matrix ng mga kwalipikasyon ng empleyado, at lahat ng impormasyon ay nakikita. Bilang karagdagan, ang isang plano sa pagsasanay at iskedyul ng trabaho para sa mga tagapagturo ay nilikha at, depende sa mga pangangailangan ng proseso, ang pagsasanay ng mga tauhan at pagbagay ng mga bagong empleyado ay isinasagawa.

Mayroon bang anumang mga kahirapan sa pagpapatupad ng standardized approach?

Sergey Ilyin: Sa yugto ng pagbubuo ng mga unang pamantayan, lumitaw ang kahirapan sa pagbabalangkas ng mga teksto sa paraang simple at nauunawaan ang mga ito. Ang tagumpay dito ay makakamit lamang kasama ng mga empleyado na direktang gumaganap ng trabaho.

Noong ipinakilala ang pamantayan, ang mga empleyado na hindi kasangkot sa paglikha nito ay lumaban kaagad na baguhin ang kanilang trabaho alinsunod sa pamantayan, sinubukang ayusin ang pamantayan sa pamamagitan ng mga tagapagsanay, na sinasabi sa kanila kung ano ang mali sa diagram ng daloy ng trabaho, sa gayon ay pinipigilan silang makumpleto ang kanilang mga gawain sa pagsasanay.

Pansinin ko na napakahirap huminto at huminto sa paggawa ng mga pagbabago sa pamantayan, dahil maaari itong i-edit nang walang hanggan. Samakatuwid, napagpasyahan na i-edit ang pamantayan nang hindi hihigit sa isang beses bawat 3 buwan o pagkatapos ng pagbabago ng proseso. Ngayon ay may binago tayo sa pamantayan kung kinakailangan.

Alexander Gordyushin: Sa katunayan, noong una ay nakatagpo kami ng kawalan ng tiwala sa mga empleyado. Kailangan nilang ipaliwanag na ito ay isang pamumuhunan sa hinaharap at ang paggastos ngayon ay magdadala ng higit na kita para sa hinaharap.

Alexey Krupin: Ang pangunahing kahirapan, sa palagay ko, ay kapag nagsusulat ng isang pamantayan o naghahanda ng isang diagram ng daloy ng trabaho, kailangan mong makita sa iyong sariling mga mata kung anong mga yugto ang binubuo ng prosesong ito, pati na rin makita ang mga tampok ng pagpapatupad. Ito ay isang napakahirap na proseso ng pagkolekta ng impormasyon. Kadalasan, kahit na ang pinaka may karanasan na empleyado ay hindi lubos na maipaliwanag kung ano ang kanyang ginagawa at kung bakit niya ito ginagawa sa ganoong paraan. Ang ilang mga tampok ng trabaho ay tila halata sa kanya, ngunit ang lahat ng iba pang mga empleyado ay maaaring hindi alam ang tungkol sa kanila. Kaya, sa pamamagitan ng personal na pagmamasid at pagsusuri ng proseso, ang pinakamahusay na paraan upang maisagawa ang operasyong ito ay natukoy, at ang mga pangunahing aspeto ay naitala.

Napakahalaga ng mga pangunahing aspeto at maaaring makaimpluwensya sa 4 na bahagi:

• Kaligtasan: pag-iwas sa pinsala, ergonomya, mga mapanganib na lugar;
• Kalidad: pag-iwas sa depekto, mga punto ng inspeksyon, mga pamantayan;
• Pamamaraan: makatuwirang paggalaw, mga espesyal na pamamaraan;
• Gastos: wastong paggamit ng materyal.

Ang isang maling ginawang operasyon ay maaaring humantong sa pagkalugi. Halimbawa, gaya ng ipinapakita ng karanasan, kahit na ang simpleng operasyon gaya ng pagsukat ng distansya gamit ang tape measure ay ginagawa nang iba ng iba't ibang tao at nagreresulta sa hindi pantay na mga sukat.

Ang Kumpanya ngayon ay may karanasan sa paglalapat ng pamamaraan ng TWI sa iba't ibang lugar. Halimbawa, kasama ang standardisasyon ng mga proseso ng logistik ng bodega, mayroong karanasan sa pagsasanay sa produkto.

Alexey Krupin: Oo, sa katunayan, ang mga tagapamahala ng TBM ay dapat na makapag-install ng isang produkto sa isang pare-parehong paraan, ipakita ang mga benepisyo nito, gawin ito nang tama at sanayin ang Kliyente. Upang maipalaganap ang kaalaman at pamamaraang ito, lumitaw ang ideya na magsagawa ng pagsasanay sa daloy ng trabaho ng TWI.

Ano ang mga plano at mga susunod na hakbang?

Alexey Krupin: Ginagabayan ng lohika ng Figure No. 1, kailangan muna nating makamit ang isang pinag-isang pagpapatupad ng mga matatag na proseso. At pagkatapos nito ay kailangang ayusin ang mga pag-audit ng karaniwang gawain at lutasin ang mga natukoy na problema.

Sergey Ilyin: Nagsusumikap kaming i-standardize ang lahat ng proseso sa gitnang bodega, gayundin ang ganap na sanayin ang mga tauhan sa mga pamantayang kinakailangan para sa pinakamainam na operasyon. Ang parehong mahalaga ay ang pagbuo ng mga propesyonal na katangian ng master ng pagsasanay at mga instruktor ng TWI at ang pagpapanatili ng sistema ng pagsasanay na aming nilikha.

Alexander Gordyushin: Sa pagtatapos ng 2016, plano naming i-standardize ang lahat ng operasyon sa mga lugar ng pag-load at imbentaryo, gayundin ang pagsasagawa ng pagsasanay sa empleyado. At sa pagtatapos ng 2nd quarter ng 2017, umaasa kaming makumpleto ang standardisasyon ng mga operasyon sa seksyon ng supply at mekanisasyon.

Ang pangunahing pag-stabilize ay ang unang hakbang na magbibigay-daan sa amin na magpatuloy sa pagpapabuti, at ito ang aming pangunahing layunin.

Ininterbyu ni: Maria Nikitina

Ang isa sa mga problema ng mga negosyong Ruso ay ang kakulangan ng paghahanda para sa gawain ng mga ordinaryong empleyado. Ang kinahinatnan nito ay mababang produktibidad sa paggawa, mga rate ng aksidente, mga depekto, at kadalasang mababang kalidad ng mga produkto at serbisyong ibinibigay. Ang gawain ng mga ordinaryong empleyado ay pinamamahalaan ng mga tagapamahala ng linya sa mas mababang antas. Kadalasan, sila ang naging pinakamatagumpay na ordinaryong empleyado.

Ngunit sa sandaling ang isang ordinaryong empleyado ay naging isang boss, ang likas na katangian ng kanyang trabaho ay nagbago nang malaki. Nagsimula siyang manguna sa ibang tao. Gayunpaman, ang pamamahala sa mga tao ay mas mahirap kaysa sa pamamahala ng mga makina at kagamitan, pagproseso ng impormasyon, at pagbibigay ng serbisyo sa isang kliyente. Handa na ba ang mga lower-level manager para dito? Tinuturuan ba silang makipagtulungan sa mga tao? Bilang isang tuntunin, hindi. Sa kasamaang palad, ang kanilang kakulangan ng kakayahang pamahalaan ang mga ordinaryong empleyado ay madalas na hindi napagtanto alinman sa kanilang sarili o ng nangungunang pamamahala ng negosyo.

Maikling kasaysayan ng TWI

Ang batayan ng kurso ay ang American training program Training Within Industry, TWI. Noong 1940, sa simula ng Ikalawang Digmaang Pandaigdig, ang mga negosyong Amerikano ay nahaharap sa dalawang problema: isang matalim na pagtaas sa mga order ng gobyerno para sa mga produktong militar at isang makabuluhang pagbawas sa mga skilled labor dahil sa conscription ng mga lalaki sa hukbo. Ang tugon sa hamon na ito ay ang paglikha ng TWI Service ng gobyerno, na ang misyon ay nakasaad bilang: "Upang tulungan ang industriya na matugunan ang mga kinakailangan ng lakas-tao sa pamamagitan ng in-plant na pagsasanay upang magamit nang husto ang mga kakayahan ng bawat manggagawa, sa gayon ay nakakatulong na matugunan ang mga pangangailangan ng militar." Ang programa sa pagsasanay ng TWI ay naglalayon sa malawakang pagsasanay ng mga mas mababang antas na tagapamahala sa tatlong kasanayang nakalista sa itaas.

Sa panahon mula 1940 hanggang 1945 sa Estados Unidos, higit sa isang milyong tagapamahala sa 16,500 na negosyo ang sinanay sa ilalim ng programang ito. Mula noong 1949, ang industriya ng Hapon ay nagsimulang aktibong gumamit ng programa.

Paglalarawan ng kursong TWI at format ng pagsasanay

Ang programa ng TWI Industrial Training ay itinuturing na hinalinhan at pundasyon ng mga pamamaraan ng Lean Production at Kaizen. Ang partikular na halaga ay ang mga materyales sa pamamaraan ng programa, na naglalarawan nang detalyado sa proseso ng mga tagapamahala ng pagsasanay, at mga card ng proseso na may mga algorithm para sa mga aksyon ng mga tagapamahala sa mga praktikal na sitwasyon ng pagsasanay, pagpapabuti ng proseso, at paglutas ng problema.

Ang pagsasanay sa TWI sa produksyon ay nakaayos tulad ng sumusunod.

Una, mayroong ipinag-uutos na dalawang oras na pagtatanghal sa senior at middle management ng kumpanya. Dapat nilang malaman ang tungkol sa programa ng TWI. Ang kanilang pag-unawa sa kakanyahan at kahalagahan ng TWI, ang kanilang suporta para sa Programa ay tumutukoy sa tagumpay ng pagsasanay sa mga mas mababang antas na tagapamahala at ang kanilang kasunod na paggamit ng mga teknolohiya ng TWI sa produksyon sa kanilang trabaho sa mga ordinaryong empleyado.

Sukat ng isang pangkat ng pag-aaral - hindi hihigit sa 10 tao. Ang pagsasanay ng 1 - 2 mga grupo ng pagsasanay ay maaaring ayusin nang sabay-sabay.

Ang mga grupo ay nabuo mula sa mas mababang antas ng mga tagapamahala, na nag-uulat sa mga ordinaryong empleyado. Ang mga listahan ng mga grupo ay napagkasunduan sa business coach.

Mayroong isang aralin bawat araw para sa bawat pangkat na tumatagal ng dalawang astronomical na oras.

Alinsunod sa isa sa mga pangunahing prinsipyo ng TWI, "Pag-aaral sa pamamagitan ng aktibidad," sa pagsasanay na ito, ang independiyenteng trabaho sa pagitan ng mga klase sa mga takdang-aralin mula sa isang business coach ay napakahalaga. Dalawang oras ng oras ng pagtatrabaho ang dapat ilaan para dito. Kaya, ang kurso ay isinasagawa nang walang pagkaantala mula sa mga aktibidad sa produksyon, na may oras ng pagsasanay na inilaan sa mga tagapamahala na sumasailalim sa pagsasanay sa halagang kalahating araw ng trabaho para sa 5 araw ng bawat module ng pagsasanay.

Ang mga pinuno sa Programa ay pinangalanan ng mga mag-aaral. Itinatampok nito ang kahalagahan ng kanilang aktibong papel sa pag-aaral. Ang terminong "trainee" sa simula ay bumubuo ng isang passive role ("payat ako!"). Ang tagumpay ng kursong ito ay posible lamang sa aktibong posisyon ng kalahok sa pagsasanay - ang mag-aaral.

Sa simula ng mga klase, binibigyan ang mga mag-aaral ng "Supervisor Handbook" at tatlong nakalamina na card na may mga algorithm ng pagkilos. Batay sa mga materyal na ito, ang mga mag-aaral ay nagtatrabaho sa klase at kumukumpleto ng mga takdang-aralin sa pagitan ng mga klase. Sa pagkumpleto ng pagsasanay, ang mga materyales na ito ay mananatili sa mga tagapamahala para magamit sa kanilang trabaho.

Komposisyon ng Kursong TWI

Ang kurso ay binubuo ng tatlong modyul. Ang tagal ng pagsasanay para sa bawat modyul ay 5 araw. Ang bawat module ay naglalaman ng limang dalawang oras na mga aralin na may isang tagapagsanay kasama ang independiyenteng trabaho sa pagitan ng mga klase (2 oras sa isang araw). Yung. sa loob ng 5 araw ng trabaho, ang mga kalahok ay sasabak sa pagsasanay sa loob lamang ng 4 na oras (50%) ng kanilang oras. Ang natitirang 50% ng oras ay magagawa nila ang kanilang mga pangunahing tungkulin sa trabaho. Nagbibigay ang mode na ito ng on-site na pagsasanay nang walang pagkaantala mula sa pangunahing trabaho.

Module No. 1: TWI - pagsasanay sa trabaho o TWI - pagtuturo sa produksyon.
Module No. 2: TWI - mga pamamaraan ng pagtatrabaho.
Module No. 3: TWI - mga relasyon sa pagtatrabaho.

Ang target na madla: mga may-ari, mga senior manager, mga pinuno ng serbisyo sa pagpapaunlad ng sistema ng produksyon, mga direktor ng HR, mga pinuno ng departamento ng pagsasanay at pag-unlad ng tauhan.

TWI (pagsasanay sa loob ng industriya)) ay isang sistema ng pagsasanay para sa mga line manager sa tatlong lugar:

on-the-job na pagsasanay

pagpapabuti ng mga pamamaraan ng pagsasagawa ng mga operasyon

paglutas ng mga problema na lumitaw sa proseso ng mga relasyon sa pagtatrabaho.

Para sa bawat lugar, isang hakbang-hakbang na algorithm ng mga aksyon ay iminungkahi na ginagarantiyahan ang isang matagumpay na resulta.

Tinutulungan ng TWI na malutas ang 80% ng mga problema, nauugnay hindi lamang sa mga tauhan, kundi pati na rin sa kalidad ng produkto, mga pag-iingat sa kaligtasan, mga oras ng pangunguna at mataas na gastos. Ang mga nangungunang tagagawa sa mundo, kabilang ang Toyota Motor, BMW, Boeing, atbp., ay matagumpay na gumagamit ng "magic pill" na ito sa loob ng 70 taon.

Ang seminar ay magiging kapaki-pakinabang sa iyo kung

• Gusto mong pagbutihin ang kahusayan ng pamamahala ng linya.

Kulang ka ng qualified personnel.

Gusto mong lumikha ng isang epektibong sistema ng pagsasanay sa negosyo (pataasin ang kahusayan ng umiiral na).

Nahaharap ka sa gawaing bawasan ang porsyento ng mga depekto at/o bawasan ang mga gastos.

Gusto mong pagbutihin ang iyong pagiging produktibo.

Gusto mong maunawaan kung ano ang TWI at kung paano maaaring maging kapaki-pakinabang ang teknolohiyang ito para sa iyong kumpanya.

Base sa resulta ng seminar mo

• Makatanggap ng sunud-sunod na mga tagubilin sa pagsasanay na magbibigay-daan sa iyo upang mabilis na ihanda ang isang empleyado upang independiyenteng kumpletuhin ang mga gawain sa produksyon na may mataas na kalidad at sa tamang bilis.

Matututuhan mo ang tungkol sa isang simple at epektibong tool na nagpapaunlad ng kakayahang pigilan at mabilis na lutasin ang mga problemadong sitwasyon sa mga relasyon sa mga nasasakupan.

• Kumuha ng step-by-step na teknolohiya na nagbibigay-daan sa iyong makagawa ng malalaking volume ng mga de-kalidad na produkto sa mas kaunting oras sa pamamagitan ng pinakamainam na paggamit ng mga magagamit na mapagkukunan - mga tao, kagamitan at materyales.

PROGRAMA

ARAW 1
Panimula sa konsepto

Ano ang TWI? Kasaysayan ng pinagmulan at pag-unlad.

Bakit kailangan natin ng TWI? Anong mga resulta ang maaaring asahan ng kumpanya pagkatapos ng pagpapatupad?

TWI bilang isang tool para sa pagtaas ng pagiging epektibo ng mga line manager. 5 kakayahan sa pamumuno.

3 pangunahing TWI modules.

Teknolohiya "learning by doing". Apat na hakbang na paraan. Format at pamamaraan ng pagsasanay sa mga module ng TWI.

Modyul I: Mabisang Pag-aaral sa Lugar ng Trabaho

Kasanayan sa paglilipat ng kaalaman bilang isang mahalagang mapagkukunan.

Pagpapakita ng hindi tama at tamang pagsasanay sa pagsasagawa ng operasyon.

4 na pangunahing hakbang upang magsagawa ng on-the-job na pagsasanay para sa isang empleyado.

Mga karaniwang pagkakamali kapag nagsasagawa ng pagsasanay.

Paghahanda para sa pagsasanay. Paghiwa-hiwalayin ang daloy ng trabaho sa mga yugto at elemento.

Praktikal na gawain sa mga grupo: paglalarawan ng operasyon at pagsasanay sa Paraan ng Apat na Hakbang.

Ang kahalagahan ng sistematikong pagsasanay. Competency matrix. Pag-iiskedyul.

Ang mga pangunahing problema sa pagsasagawa ng pagsasanay sa lugar ng trabaho at ang paggamit ng apat na hakbang na paraan upang malutas ang mga ito.

ARAW 2

Module II: Mga Paraan ng Paggawa - Pagpapabuti ng mga Operasyon

Pagpapakita ng hindi epektibo at pinahusay na paraan ng pagsasagawa ng operasyon.

Hakbang-hakbang na teknolohiya para sa pagtukoy at pag-aalis ng basura at pagpapabuti ng mga operasyon.

Praktikal na gawain sa mga grupo: pagpapabuti ng pagpapatupad ng isang operasyon gamit ang Four Step Method.

Paglalarawan ng panukalang pagpapabuti.

"Pagbebenta" sa isang empleyado ng isang pinahusay na paraan ng pagsasagawa ng isang operasyon.

Modyul III: Mabisang Relasyon sa Paggawa

Diagram ng responsibilidad ng manager.

Mga pundasyon ng mga nakabubuo na relasyon.

Isang halimbawa ng problemang sitwasyon sa isang empleyado at ang paggamit ng Four Step Method upang malutas ito.

Pagtitipon ng mga katotohanan upang pag-aralan ang sitwasyon ng problema.

Panuntunan ng diyalogo: pakinggan at pakinggan ang empleyado.

Mga aksyong pang-iwas upang maiwasan ang isang problemang sitwasyon.

Pagsusuri ng mga sitwasyon ng problema ng ilang kalahok gamit ang Four Step Method

Sesyon ng mga tanong at sagot.

Pagbubuod.