TWI (Обучение в индустрията) опреснителен курс: нов стандарт в индустриалното обучение. Какво е TWI - обучение? Обучителни курсове за програмата за индустриално обучение twi

Обучение в индустрията (TWI)

TWI (Training Within Industry) - методология, разработена в САЩ в средата на миналия век, се превърна в една от отправните точки за създаването на съвременни методи на японски мениджмънт.

Таблицата по-долу сравнява еволюцията на четирите фази на подхода за индустриално обучение през цялата им история.

Какво беше TWI и защо се формира?

TWI е една от първите служби за спешна помощ, организирани след падането на Франция през юни 1940 г. С ескалирането на войната съюзническите сили (включително онези, които са влезли във войната преди Съединените щати) се нуждаят от значителна военна подкрепа. Поради това производствените обеми се увеличиха значително във всички области на индустрията. Правителството на САЩ осъзна цялата ситуация и започна да предприема стъпки, за да помогне за задоволяване на нуждите от военни продукти. Много компании получиха огромни поръчки за съществуващи и нови продукти, което не винаги беше по силите им. Освен това беше очевидно, че ако САЩ се включат във войната, ситуацията ще стане още по-критична. TWI започна своята работа, за да подпомогне растежа на производството и да гарантира, че предприятията отговарят на сериозните изисквания, които са поставени пред индустрията. Основният фокус беше върху отбранителните изпълнители и други основни военни доставчици, чийто брой продължи да расте.

TWI създаде национална мрежа от професионалисти в промишленото производство, за да обучават производителите на отбрана в най-ефективните производствени техники. Тази мрежа се състоеше от доброволци. Някои бяха на непълен работен ден, други на пълен работен ден. Истинската работа трябва да се извърши от самото производство и в рамките на производството. Именно тази разпоредба беше изключително важна за създаването на легитимна организация, която продуцентите да приемат. По същата причина TWI никога не е въвеждан насилствено в предприятието и е работил само по покана на ръководството на предприятието.

TWI резултати

Ефективността на услугата TWI по време на войната беше изумителна. Докладът за индустриалното обучение 1940-1945 предоставя много подробности за резултатите от програмите. По-долу е дадена таблица с резултатите, събрани от TWI за 7 различни периода от неговата дейност.

Броят на предприятията, в които хората преминаха петдневно обучение, по два часа всяка сесия за всяка програма, беше доста голям. Въпреки че броят на хората, които са посещавали уроци, не е непременно директно да показва резултатите, той ни дава представа за степента на разпространение на TWI. Услугата постигна тези резултати за сравнително кратко петгодишно съществуване. Като се има предвид, че всички програми трябваше да бъдат разработени първо и че услугата започна като консултанти през първата си година, броят на обучените работници е впечатляващ.

Методи на работа

Целта на обучението по методите на работа беше да предостави на мениджърите технология, която би довела до видими подобрения в работата чрез прилагане на практически подход, а не на технически. Прилагайки тази философия, имаме универсална процедура, която може да бъде успешна във всички видове военни производствени предприятия.

Навлизането на TWI в японската индустрия

Навлизането на TWI в японската индустрия започва в края на Втората световна война. По време на съюзническата окупация на Япония след края на войната генерал Дъглас Макартър беше на власт. Неговите окупационни власти бързо осъзнаха, че с предстоящото пълно унищожаване на индустриалната база на Япония е вероятно граждански вълнения. Вместо наказание, както се очакваше на Запад, беше решено да се възстанови японската индустрия. Основната задача на перестройката беше премахването на милитаризма, съществувал преди и по време на войната, и въвеждането на демократични ориентации в индустрията. Някои членове на окупацията на MacArthur знаеха за TWI и неговия успех в САЩ. Те смятат, че програмите на TWI са точно това, което е необходимо за възстановяване на индустрията и въвеждане на демократични принципи в Япония на национално ниво. В книгата на Алън Робинсън Corporate Creativity той разкрива бележка от 1949 г., която описва ситуацията в Япония по това време:

Окупационните власти предоставиха TWI програми на Япония. TWI Inc. беше назначена за отговорна за работата. от Кливланд, Охайо. Компанията се управлява от Лоуел Мелън, който е бил TWI инструктор в САЩ по време на войната. Работата му беше да преподава курсове в Япония и да прилага мултипликативния принцип. Мелън и трима инструктори прекараха 6 месеца в обучение на 35 старши инструктори и създаване на основа за разпространение на мултипликативния принцип за по-голямо въздействие. Когато Мелън напусна, няколко правителствени агенции продължиха да разпространяват TWI в японската индустрия. До 1995 г. близо 100 000 TWI инструктори са получили своите пълномощия за обучение. Официалната цифра не отразява реалната ситуация, тъй като много обучители получиха документи и се върнаха във фирмите си, за да организират вътрешно обучение по програмите на TWI. Например, Toyota въведе TTWI, което означава „Toyota Workplace Training“. Такахиро Фуджимото предоставя подробен анализ на това как се появи производствената система на Toyota в Toyota. Той отбелязва влиянието на TWI върху системата за управление на Toyota:

Развитие на лидери

TWI също въведе начини за работа с ръководители в японската индустрия. Въпреки че супервайзорите винаги са играли и продължават да играят критична роля в производството, нарастващата роля на екипа и ръководителите на екипи принуди TWI да се съсредоточи върху взаимодействието между супервайзор и оператор. За тези, които са запознати с критичната роля на ръководителите на екипи в системата на Toyota, връзката с обучението по TWI е доста очевидна. Ръководителят на екипа играе ролята на треньор, лидер, съветник, заместител, защитник и изпълнител на подобрение. Тези функции са свързани с трите работни програми и това, на което са научили мениджърите.

1. Обучението с работни инструкции даде на мениджърите разбиране за значението на правилното обучение на работната сила и как трябва да се осигури такова обучение.
2. Обучението по методи показа как се създават и прилагат идеи за непрекъснато усъвършенстване.
3. Обучението за трудови отношения преподава лидерство и умения за хора.

Методология за създаване на работни диаграми за обучение

Започнете с бавно и внимателно анализиране на всяка част от работата, като запишете подробно всичко, което работникът трябва да направи, както и каква информация трябва да има на всеки етап. Направете това, като използвате следните 9 стъпки:

1. Изберете последователността на работа.
2. Опишете последователността от движения за повтарящи се части от операции.
3. добавете клаузи за здраве и безопасност.
4. добавете изисквания за качество.
5. добавете записи за предотвратяване на бракове.
6. добавете записи за показатели за оценка на ефективността.
7. добавете подкрепяща информация.
8. добавете информация за очакваната ефективност.
9. добавете коментари за преподаване и учене.

Не винаги ще анализирате всички тези стъпки. Зависи от естеството на работата и какви са очакванията от обучението. Но тези стъпки показват реда (последователността), в който трябва да се извърши пълен анализ на работата и да се опише от гледна точка на стажанта.

Сега ще опишем по-подробно всяка от тези стъпки.

Девет стъпки в описанието на анализа на работата.

Стъпка 1. Последователност на работа.Избройте всички действия, които трябва да бъдат изпълнени в реда, в който ще ги извършите по време на работа. Опишете всяко действие в ясна последователност, възможно най-конкретно и ясно. При първия си опит можете да споменете само няколко основни операции, без да споменавате подробностите. По-късно ще откриете, че можете да разделите всяка операция на по-малки части. Например, опитен работник, когато му е назначен като инструктор, се опита да опише анализ на работата, която трябваше да преподава. След два часа работа той успя да опише работата на половин страница. Когато му казаха, че такова схематично описание на анализа на работата няма да е много полезно при преподаването, той се върна на работа. Скоро той разшири тези бележки с по-подробен анализ до цяла страница. По това време той започна да гледа на работата като стажант. Работейки спорадично върху записите в продължение на няколко дни, той успя да направи по-подробен анализ на операциите и техните части, който вече възлизаше на няколко страници. Ако тази информация е налична, както често е в производство, използвайте я. Ако мислите, че знаете всичко "от опит", тогава може да пропуснете някои дребни подробности за работата, които не могат да бъдат пропуснати, ако са ясно описани или нарисувани схематично. Затова вземете предвид цялата налична информация на производствения обект, включително чертежи, спецификации и т.н. Е, ако няма нищо подобно, тогава разработете всичко сами, въз основа на извършената работа, както е описано по-горе.

Не се чувствайте задължени да пишете прилежно с качество на машинописа, особено в началото. Формата не е толкова важна, колкото е важен фактът, че правите анализ на работата. Вашите бележки в оригиналната им форма, както сте ги направили с молив, са много по-добри от липсата на писмен анализ на работата. Започнете да ги използвате в тази форма веднага щом започнете да учите, дръжте ги под ръка и добавяйте подробности от време на време. Ето две схеми за водене на бележки, които различни инструктори са намерили за полезни: Вземете няколко празни карти с размери 4 x 6 инча и напишете всяка част от работата на отделен лист хартия. Този метод ви позволява да имате свободно място на всеки лист хартия за по-подробни бележки на по-късните етапи от анализа. За това можете да използвате и допълнителни листа. Подредете целия набор от карти в последователността на свършената работа или в друг ред, който е най-удобен за вас. Много е удобно да разменяте картите, когато изготвяте тренировъчен план. Ако искате да видите няколко карти едновременно, просто ги поставете на масата. Между другото, тази диаграма с карти е диаграмата, която писателите използват, за да организират своя работен материал.

Друг дизайн е следният: Вземете голямо парче твърда хартия, 24 x 36 инча (60,96 x 91,44 cm) или по-голямо, което може да побере целия ви анализ на работата в графична форма. Разделете листа на няколко вертикални колони и запишете последователността на работа от първата до деветата стъпка в отделна колона.

Стъпка 2. Последователност на движенията.- Следващата стъпка в разработването на анализ на работата на инструктор е да се разбият най-повтарящите се части от работата на точни последователности от движения. Тази стъпка се прилага не само за много прости задачи, състоящи се от една повтаряща се операция, но и за всякакви повтарящи се части от по-сложна работа, която има дълъг производствен цикъл.

И докато създаването на пълен анализ на движението е технически процес, който изисква специализирано обучение, можете да направите практически анализ на последователността на движение на повечето прости операции, просто като внимателно наблюдавате, отново и отново, подробните движения, направени от опитен оператор по време на операция. От лявата страна на листа запишете движенията, които операторът прави с лявата си ръка, лявото рамо и левия крак, ако използва и крак, в точния ред, в който ги изпълнява. От дясната страна на листа, точно срещу тези движения, запишете съответните точни движения, които операторът прави с дясната си ръка, дясно рамо или крак едновременно със съответните движения на лявата ръка, рамо или крак. За да илюстрирате това с пример, помислете за анализ на последователността на движение за повтаряща се работа: проста ръчна фрезова операция, при която частите са удобно поставени на върха на пръстите на оператора и фрезоването се извършва чрез подаване на вертикална ръка. Едновременните движения са написани едно срещу друго.

Това е добър момент да обмислите най-добрия начин да свършите работата, която анализирате. Вашето изследване на повтарящи се движения може да ви покаже, че работата, която вършите, е загуба на време или енергия. Може да сте в състояние да видите по-добра последователност от движения от тази, която досега сте използвали сами или от тази, която сте наблюдавали от друг опитен практикуващ. По време на втората стъпка е много добре да експериментирате с повтарящи се части от работата, за да се опитате да подобрите движенията на работника. Обучаващите често могат да спестят както времето, така и усилията на работника, като подобрят движенията на работника, без да променят типичния модел на работа.

Стъпка 3: Предпазни мерки за безопасност и здраве.— Досега обмисляхте само реда или последователността, в която трябва да се изпълнява всяка част от работата. Сега погледнете отново цялата работа, като помислите за предпазните мерки за безопасност и здраве, на които бихте искали да научите нов работник на работа. В същото време, ако е възможно, обяснете причините за тези предпазни мерки.

Стъпка 4. Изисквания за качество.— На подходящите места в анализа на работата запишете максималните отклонения за всяка част от работата и, ако е възможно, запишете защо определяте такива изисквания. Ако тази информация е отговорност на оператора, тогава добавете информация за напредъка и скоростите на машините. Добавете бележки за качеството на материалите и оборудването, къде и как могат да възникнат дефекти и какво да правите с дефектен материал. Включете също бележки за външния вид и как да завършите работата ефективно.

Стъпка 5. Предотвратяване на загуби (дефекти).—добавете предупреждения за често срещани грешки в работата, които водят до загуба на материали, време или допълнителни разходи. Добавете информация за това как да използвате и поддържате всяко оборудване. Включете също предупреждения относно неправилната употреба на материали и оборудване, като обърнете специално внимание на оборудването за тестване и измерване.

Стъпка 6. Фактори за вземане на решение.-преминете отново цялата работа и отбележете тези трудни области, в които работникът ще трябва да взема решения за себе си, в които не може да му бъде ясно казано какво да прави, освен по отношение на това, което се случва, области, в които той трябва да бъде научен да вижте го или това и направете конкретни неща, ако такова или такова се случи с материал, оборудване или продукт. Например, помислете за решенията, които трябва да вземете, когато шофирате кола по заледен или хлъзгав път. Тези точки за вземане на решения трябва да бъдат съставени въз основа на опита на инструктора (обучителя), чрез внимателно разглеждане на всеки елемент от работата. Например, често трябва да се вземат решения като: (a) идентифициране на дефект, (b) какво точно трябва да се направи с частта, за да се приведе в съответствие с изискванията, (c) идентифициране какво ще се случи с частта при определени обстоятелства .

Стъпка 7. Допълнителна информация.- направете списък с оборудване, инструменти, сензори и др. и посочете къде трябва да се съхранява всеки, когато не се използва. Ако редът на оборудването все още не е установен, определете вашата организация, преди да обучите някого да свърши работата. Също така добавете информация за това как изработената в тази област част се сглобява в крайния продукт като цяло - как се използва, какви функции изпълнява, защо са необходими специфични материали и дизайн, както и всякакви други факти, които ще направят тази работа по-интересни и значими за вас.

Стъпка 8: Изисквания за изданието.— Добавете информация за необходимото време за изпълнение или брой продукти за всяка отделна работна зона и за работата като цяло.

Стъпка 9. Образователни материали и ръководства.— Добавете списък с източници, където можете да намерите полезна информация за обучение как да работите, като например: каталози, диаграми, чертежи, стандарти, модели, графики, снимки и други образователни (обучителни) помагала.

Когато супервайзорът или инструкторът е изпълнил тези стъпки и е организирал своите бележки, той има анализ на работата от гледна точка на стажанта. Очевидно задълбочен анализ не може да се направи от първия път. Ако материалите се оставят настрана за няколко дни и след това отново се вземат за анализ, може да се появят нови подробности. В същото време инструкторът може да изучава работата, за да намери елементи, които е пропуснал преди. Той трябва да продължи да бъде много внимателен дори след като вече няма обучаван зад гърба си - когато инструкторът съзнателно се опитва да мисли от гледната точка на обучаемия - тогава е най-вероятно да открие подробности в работата, които е пропуснал преди. Ако инструкторът е в състояние да предизвика въпроси от ученика, това ще помогне особено по отношение на демонстрирането на техническите характеристики, които той използва и които ученикът не разбира.

Благодарим на редакторите на списание "Планета ТБМ" за предоставянето на този материал.

История на техниката TWI

Избухването на Втората световна война доведе до мобилизиране на по-голямата част от мъжкото население в трудоспособна възраст и мащабно увеличение на поръчките за военни продукти, което изправи САЩ пред проблема с недостига на квалифицирана работна ръка в производството на военни оборудване и боеприпаси.

Имаше спешна нужда от бързо назначаване на нови, неопитни работници. Отговорът на това предизвикателство беше създаването през юни 1940 г. на правителствената Служба за индустриално обучение (TWI Service), за да „помогне на индустрията да се справи с нуждите от работна сила, като осигури вътрешно обучение, за да се използват най-добре уменията на всеки работник“.

За кратко време TWI Service успя да намери решение на този проблем. Бяха формулирани редица организационни и методически принципи и бяха разработени подробни методически материали за инструкторите, провеждащи обучението.

Резултатите са впечатляващи: по време на Втората световна война обучението по програмата TWI е завършено в повече от 16 хиляди предприятия от отбранителната промишленост и са обучени повече от милион и половина инструктори и мениджъри от по-ниско ниво. Редовно провежданите проучвания на предприятия относно въздействието на обучението по TWI върху тяхната работа показват значителни подобрения в работата на предприятията в следните области:

• Увеличаване на производствените обеми;
• Намаляване на времето за назначаване на нови служители;
• Повишена производителност на труда;
• Намаляване на дефектите;
• Намаляване на травмите;

От средата на 1944 г. интересът към програмата TWI от страна на американските предприятия започва да избледнява. В Япония материалите на TWI се разпространяват активно по време на окупацията и икономическото възстановяване на страната, тъй като Съединените щати изпращат там специалисти по индустриално производство, включително членове на групата TWI. Очевидно целите на TWI са били близки до Toyota, тъй като всички компоненти на нейната производствена система и работата на всички отдели, включително административните, са изградени на принципите на важността на развитието на хората.

Колко уместно и оправдано е използването на системата TWI в реалностите на руския пазар?

Всяка организация има цели. Например, една от целите на TBM е стратегическа цел № 1: „Осигуряване на лидерство в доставките точно навреме“. За постигане на целите е необходимо да се решат много съществуващи и новооткрити проблеми. Тяхното решение е възможно само ако има определен метод за извършване на работата и всички служители са обучени и го следват. Съответно има нужда от обучение, което изисква ясно разбиране какво точно трябва да се преподава. Тоест всички процеси трябва да бъдат описани и стандартизирани. Но как да получите такова описание на процеса, ако той се изпълнява всеки път по различен начин? Хаосът не може да се опише, затова първостепенната задача е да се стабилизира процесът (виж фигура № 1).

Така става ясно, че процесът на обучение е неразделна част от постигането на стратегическите цели на компанията. Остава въпросът за избора на метод на обучение.

Традиционното класическо обучение ви позволява да прехвърлите знания на служител за сравнително кратко време, но не контролира процеса на овладяване на самото умение.

Методологията TWI е доказала своята ефективност независимо от държавата, в която се намира предприятието или организацията, и характеристиките на манталитета на служителите.

Разбира се, това изисква много по-голяма инвестиция на време от мениджъра, но през това време служителят напълно овладява уменията и е в състояние да изпълнява работа на нивото на по-опитни колеги. С други думи, обучението по тази методика позволява на човек да постигне необходимото професионално ниво и да бъде напълно подготвен за процеса.

Сергей Илин, мениджър:Системата TWI ви позволява бързо да преподавате работа според стандартите, което означава, че дава възможност за бърза промяна на процеса, ако е необходимо. Той също така позволява на инструктора незабавно да определи доколко ученикът е разбрал материала, тъй като обратната връзка може да бъде получена веднага. След такова обучение служителят носи допълнителна отговорност за извършване на процеса точно според стандарта, тъй като той сам каза и показа как да работи според този документ.

Бих искал също да отбележа, че при работа с проекти стандартизацията на процесите помага много за по-лесно и бързо определяне на текущото състояние на процеса, тоест веднага става ясно къде се намираме и от какво трябва да започнем - има основа, а не нещо абстрактно.

Обучение стъпка по стъпка

1. Подготовка на ученика;

2. Запознаване с операцията:

• Демонстрация на поетапното изпълнение на операцията;
• Повтаряне на операцията и подчертаване на ключови аспекти;
• Повторете ключовите аспекти и обяснете защо са подчертани.

3. Пробно изпълнение на работа:

• Ученикът завършва работата, като назовава основните етапи;
• Ученикът върши работата отново, като назовава ключовите аспекти;
• Студентът завършва работата, като обяснява причините за подчертаване на ключови аспекти.

4. Тестване и окончателно развитие на уменията.

Благодарение на този последователен подход към обучението се постига по-добро усвояване на информацията, която се дава дозирано и стъпка по стъпка. Ефектът от подобно стандартно обучение се вижда веднага.

Кога осъзнахте необходимостта от стандартизиране на процесите и провеждане на обучение по програмата TWI?

Алексей Крупин:Това разбиране съществува от самото начало на изпълнението на стратегическата цел. Обучението по метода TWI е предназначено предимно за онези подразделения на компанията, където са започнали да се появяват стабилни процеси и е възникнала необходимост от обучение. Друг аргумент е фактът, че вече е възможно разработването на стандарти и работни инструкции, заедно с които се изготвят работни схеми.

Сергей Илин:Много често, когато променяме процес или въвеждаме нов метод, се сблъскваме с факта, че хората възприемат всичко по различен начин с течение на времето, методите на работа на човек се променят по негова лична преценка. Всеки път идентифицирахме проблем в стабилизирането на процеса при работа по проекти от различни нива, дори и да постигнахме положителни резултати.

Например днес променяме процес и работим върху промените с определен служител или група служители и считаме, че процесът е променен. И на следващия ден идват служители и по навик не спазват всички или част от уговорките. Това не е тяхна вина, тъй като те са свикнали да правят процеса по този начин от години. Пак повтарям, най-важното е хората да не възприемат информацията по един и същи начин и докато процесът не бъде описан на хартия, той ще се извършва по различен начин.

В резултат на това стана ясно, че без стандартизация на процесите няма да има стабилност в тях. В крайна сметка служител, който е запознат с документа, описващ собствения му процес, поема отговорност. И ако самият той пряко или непряко е участвал в разработването на такъв документ, тогава той ще се радва да го спазва и да извърши процеса според стандарта, а след това може да обучи други служители.

Александър Гордюшин, заместник генерален директор на TBM-Logistic:Разбирането за необходимостта от различен подход към обучението дойде, когато започнаха да се чудят как да постигнат основна стабилизация. Операциите се извършваха по различно време, по различни начини и, най-лошото, с различно качество; ротацията на персонала между зоните беше неефективна или невъзможна.

Защо избра TWI? Първо, системата направи възможно обучението на служител за кратко време. В допълнение към подхода „направете като мен“, преди това това е мястото, където обучението основно завършва, инструкторът обяснява как конкретно да се извърши действието и най-важното защо точно по този начин. Всичко това се случва директно на работното място по време на процеса.

Второ, бяхме привлечени от „вградената“ система за контрол, когато самият ученик извършва операцията, а инструкторът коригира действията си и дава обратна връзка.

Какви резултати вече са постигнати, какви задачи са в процес на изпълнение?

Александър Гордюшин:Бяха стандартизирани 50 складови операции в областта на приемане, поставяне, опаковане и товарене. В склада са обучени 8 TWI инструктори, като е обособено отделно щатно звено - мениджър индустриално обучение - служител на снабдителния участък. Всеки сайт има матрица на квалификациите на служителите, като цялата информация е визуализирана. Освен това е създаден план за обучение и график за работа на инструктори и в зависимост от нуждите на процеса се извършва обучение на персонала и адаптиране на новите служители.

Имаше ли трудности при прилагането на стандартизирания подход?

Сергей Илин:На етапа на изготвяне на първите стандарти възникнаха трудности при формулирането на текстовете по такъв начин, че да са прости и разбираеми. Успех в това може да се постигне само заедно със служителите, които пряко изпълняват работата.

При внедряването на стандарта служителите, които не са участвали в неговото създаване, се противопоставиха на незабавната промяна на работата си в съответствие със стандарта, опитаха се да коригират стандарта чрез обучители, като им казаха какво не е наред в диаграмата на работния поток, като по този начин им попречиха да завършат обучението си задачи.

Отбелязвам, че е много трудно да спрете и спрете да правите промени в стандарта, тъй като той може да се редактира безкрайно. Поради това беше решено стандартът да се редактира не повече от веднъж на всеки 3 месеца или след промяна на процеса. Сега променяме нещо в стандарта, ако е необходимо.

Александър Гордюшин:Наистина, в началото срещнахме недоверие сред служителите. Те трябваше да обяснят, че това е инвестиция в бъдещето и харченето днес ще донесе повече печалба за бъдещето.

Алексей Крупин:Основната трудност според мен е, че когато пишете стандарт или изготвяте диаграма на работния процес, трябва да видите със собствените си очи от какви етапи се състои този процес, както и да видите характеристиките на изпълнението. Това е много труден процес на събиране на информация. Често дори най-опитният служител не може напълно да обясни какво прави и защо го прави по този начин. Някои характеристики на работата му изглеждат очевидни, но всички останали служители може дори да не знаят за тях. По този начин, чрез лично наблюдение и анализ на процеса, се идентифицира най-добрият начин за извършване на тази операция и се записват ключови аспекти.

Ключовите аспекти са много важни и могат да повлияят на 4 компонента:

• Безопасност: предотвратяване на наранявания, ергономичност, опасни зони;
• Качество: предотвратяване на дефекти, точки за проверка, стандарти;
• Техника: рационални движения, специални методи;
• Цена: правилно използване на материала.

Неправилно извършената операция може да доведе до загуби. Например, както показва опитът, дори такава проста операция като измерване на разстояние с рулетка се извършва по различен начин от различни хора и води до нееднакви измервания.

Компанията вече има опит в прилагането на методологията TWI в различни области. Например, наред със стандартизирането на складовите логистични процеси, има опит в продуктовото обучение.

Алексей Крупин:Да, наистина мениджърите на TBM трябва да могат да инсталират продукт по еднакъв начин, да покажат предимствата му, да го направят правилно и да обучат клиента. За да се разпространят тези знания и методи, възникна идеята да се проведе обучение за работния процес на TWI.

Какви са плановете и следващите стъпки?

Алексей Крупин:Водени от логиката на Фигура №1, първо трябва да постигнем унифицирано изпълнение на стабилни процеси. И след това е необходимо да се организират одити на стандартната работа и да се решат идентифицираните проблеми.

Сергей Илин:Стремим се да стандартизираме всички процеси в централния склад, както и да обучим изцяло персонала по стандартите, необходими за оптимална работа. Също толкова важно е развитието на професионалните качества на обучаващия майстор и TWI инструкторите и поддържането на създадената от нас система за обучение.

Александър Гордюшин:До края на 2016 г. планираме да стандартизираме всички операции в зоните за товарене и инвентаризация, както и да проведем обучение на служителите. А до края на второто тримесечие на 2017 г. се надяваме да завършим стандартизацията на операциите в снабдяването и механизацията.

Основната стабилизация е първата стъпка, която ще ни позволи да преминем към подобрение и това е основната ни цел.

Интервюиран от:Мария Никитина

Един от проблемите на руските предприятия е липсата на готовност за работа на обикновените служители. Последствията от това са ниска производителност на труда, злополуки, дефекти, а често и ниско качество на предлаганите продукти и услуги. Работата на обикновените служители се управлява от линейни мениджъри на по-ниско ниво. Най-често те стават най-успешните обикновени служители.

Но веднага щом един обикновен служител стана шеф, характерът на работата му се промени драматично. Той започна да води други хора. Въпреки това управлението на хора е много по-трудно от управлението на машини и оборудване, обработката на информация и предоставянето на услуги на клиента. Готови ли са мениджърите от по-ниско ниво за това? Научени ли са да работят с хора? По правило не. За съжаление, тяхната липса на способност да управляват обикновените служители често не се осъзнава нито от самите тях, нито от висшето ръководство на предприятието.

Кратка история на TWI

В основата на курса е американската програма за обучение Training Within Industry, TWI. През 1940 г., в началото на Втората световна война, американският бизнес се сблъсква с два проблема: рязко увеличаване на държавните поръчки за военни продукти и значително намаляване на квалифицираната работна ръка поради набирането на мъже в армията. Отговорът на това предизвикателство беше създаването на правителствената служба TWI, чиято мисия беше заявена като: „Да помогне на индустрията да отговори на изискванията за работна ръка чрез обучение в завода, за да използва най-добре уменията на всеки работник, като по този начин помага да се изпълнят военните изисквания.“ Програмата за обучение на TWI беше насочена към масово обучение на мениджъри от по-ниско ниво в трите умения, изброени по-горе.

През периода от 1940 до 1945 г. в САЩ по тази програма са обучени повече от един милион мениджъри в 16 500 предприятия. От 1949 г. японската индустрия започна активно да използва програмата.

Описание на TWI курса и формата на обучение

Програмата TWI Industrial Training се счита за предшественик и основа на методологиите Lean Production и Kaizen. Особено ценни са методическите материали на програмата, които описват подробно процеса на обучение на мениджъри, както и картите на процесите с алгоритми за действия на мениджърите в практически ситуации на обучение, подобряване на процеса и решаване на проблеми.

TWI обучението в производството е структурирано по следния начин.

Първо, има задължителна двучасова презентация пред висшия и среден мениджмънт на компанията. Те трябва да знаят за програмата TWI. Тяхното разбиране за същността и значението на TWI, тяхната подкрепа за Програмата определя успеха на обучението на мениджъри от по-ниско ниво и последващото им използване на TWI технологиите в производството при работата им с обикновени служители.

Размер на една учебна група - не повече от 10 човека. Може да се организира обучение на 1 - 2 тренировъчни групи едновременно.

Групите се формират от мениджъри от по-ниско ниво, които се отчитат пред обикновените служители. Списъкът на групите се съгласува с бизнес треньора.

Има един урок на ден за всяка група с продължителност два астрономически часа.

В съответствие с един от основните принципи на TWI „Учене чрез дейност“ в това обучение е от голямо значение самостоятелната работа между часовете по задания от бизнес коуч. За това трябва да се отделят два часа работно време. По този начин курсът се провежда без прекъсване на производствените дейности, като времето за обучение е отделено на мениджърите, които преминават обучение в размер на половин работен ден за 5 дни от всеки обучителен модул.

Лидерите в програмата се определят от учениците. Това подчертава важността на тяхната активна роля в обучението. Терминът „обучаем“ първоначално формира пасивна роля („накарай ме да отслабна!“). Успехът на този курс е възможен само с активната позиция на участника в обучението - ученика.

В началото на занятията студентите получават „Наръчник за ръководител“ и три ламинирани карти с алгоритми за действие. Въз основа на тези материали учениците работят в клас и изпълняват задачи между часовете. След завършване на обучението тези материали остават при мениджърите за използване в тяхната работа.

Състав на TWI курс

Курсът се състои от три модула. Продължителността на обучението за всеки модул е ​​5 дни. Всеки модул съдържа пет двучасови урока с обучител плюс самостоятелна работа между часовете (2 часа на ден). Тези. в рамките на 5 работни дни участниците ще бъдат ангажирани в обучение само 4 часа (50%) от времето си. Останалите 50% от времето ще могат да изпълняват основните си служебни задължения. Този режим осигурява обучение на място без прекъсване от основната работа.

Модул № 1: TWI - трудово обучение или TWI - индустриално обучение.
Модул № 2: TWI - методи на работа.
Модул № 3: TWI - работни взаимоотношения.

Целевата аудитория:собственици, висши мениджъри, ръководители на службата за развитие на производствената система, директори по човешки ресурси, ръководители на отдела за обучение и развитие на персонала.

TWI (обучение в индустрията)) е система за обучение на линейни мениджъри в три области:

обучение на работното място

подобряване на методите за извършване на операции

решаване на проблеми, възникващи в процеса на работни взаимоотношения.

За всяка област се предлага стъпка по стъпка алгоритъм от действия, който гарантира успешен резултат.

TWI помага за решаването на 80% от проблемите,свързани не само с персонала, но и с качеството на продукта, предпазните мерки за безопасност, сроковете за изпълнение и високите разходи. Водещите световни производители, включително Toyota Motor, BMW, Boeing и др., успешно използват това „вълшебно хапче“ вече 70 години.

Семинарът ще ви бъде полезен, ако

• Искате да подобрите ефективността на линейното управление.

Липсва ви квалифициран персонал.

Искате да създадете ефективна система за обучение в предприятието (увеличете ефективността на съществуващата).

Вие сте изправени пред задачата да намалите процента на дефектите и/или да намалите разходите.

Искате да подобрите производителността си.

Искате да разберете какво е TWI и как тази технология може да бъде полезна за вашата компания.

Въз основа на резултатите от семинара вие

• Получете инструкции за обучение стъпка по стъпка, които ще ви позволят бързо да подготвите служител да изпълнява самостоятелно производствени задачи с високо качество и с правилното темпо.

Ще научите за прост и ефективен инструмент, който развива способността за предотвратяване и бързо разрешаване на проблемни ситуации в отношенията с подчинените.

• Получете технология стъпка по стъпка, която ви позволява да произвеждате големи обеми качествени продукти за по-кратко време чрез оптимално използване на наличните ресурси - хора, оборудване и материали.

ПРОГРАМА

ДЕН 1
Въведение в концепцията

Какво е TWI? История на възникване и развитие.

Защо се нуждаем от TWI? Какви резултати може да очаква компанията след внедряването?

TWI като инструмент за повишаване на ефективността на преките мениджъри. 5 лидерски компетенции.

3 основни TWI модула.

Технология "учене чрез правене". Метод на четири стъпки. Формат и методика на обучение по TWI модули.

Модул I: Ефективно учене на работното място

Умението за трансфер на знания като ценен ресурс.

Демонстрация на неправилно и правилно обучение при извършване на операция.

4 основни стъпки за провеждане на обучение на работното място на служител.

Често срещани грешки при провеждане на обучение.

Подготовка за обучение. Разделяне на работния процес на етапи и елементи.

Практическа работа в групи: описание на операцията и обучение по метода на четирите стъпки.

Значението на системното обучение. Матрица на компетентностите. Планиране.

Основните проблеми при провеждане на обучение на работното място и използването на метода на четирите стъпки за тяхното решаване.

ДЕН 2

Модул II: Методи на работа - подобряване на операциите

Демонстрация на неефективен и подобрен начин за извършване на операция.

Стъпка по стъпка технология за идентифициране и елиминиране на отпадъци и подобряване на операциите.

Практическа работа в групи: подобряване на изпълнението на операция с помощта на метода на четирите стъпки.

Описание на предложението за подобрение.

„Продаване“ на служител на подобрен метод за извършване на операция.

Модул III: Ефективни работни взаимоотношения

Диаграма на отговорността на мениджъра.

Основи на конструктивните взаимоотношения.

Пример за проблемна ситуация със служител и използването на метода на четирите стъпки за нейното разрешаване.

Събиране на факти за анализ на проблемна ситуация.

Правила за диалог: слушайте и чувайте служителя.

Превантивни действия за предотвратяване на проблемна ситуация.

Анализ на проблемни ситуации на няколко участници по метода на четирите стъпки

Сесия за въпроси и отговори.

Обобщаване.