Rumah Pulpitis Pengurusan risiko. Risiko projek Risiko projek ialah peristiwa atau keadaan tidak pasti yang, jika ia berlaku, akan mempunyai kesan positif

Pulpitis

Pengurusan risiko. Risiko projek Risiko projek ialah peristiwa atau keadaan tidak pasti yang, jika ia berlaku, akan mempunyai kesan positif

Risiko timbul daripada ketidakpastian yang wujud dalam setiap projek. Risiko boleh "diketahui" - risiko yang dikenal pasti, dinilai, dan yang mana perancangan adalah mungkin. Risiko "tidak diketahui" ialah risiko yang tidak dikenal pasti dan tidak boleh diramalkan. Walaupun risiko dan keadaan khusus di mana ia timbul tidak ditakrifkan, pengurus projek mengetahui daripada pengalaman lepas bahawa kebanyakan risiko boleh dijangkakan.

Apabila melaksanakan projek yang mempunyai tahap ketidakpastian yang tinggi dalam elemen seperti matlamat dan teknologi untuk mencapainya, banyak syarikat memberi perhatian kepada pembangunan dan penggunaan kaedah pengurusan risiko korporat. Kaedah ini mengambil kira kedua-dua spesifik projek dan kaedah pengurusan korporat.

Institut Pengurusan Projek Amerika (PMI), yang membangunkan dan menerbitkan piawaian dalam bidang pengurusan projek, telah menyemak dengan ketara bahagian yang mengawal selia prosedur pengurusan risiko. DALAM versi baru PMBOK (dijangka diterima pakai pada tahun 2000) menggariskan enam prosedur pengurusan risiko. Dalam artikel ini kami mencadangkan ulasan ringkas prosedur pengurusan risiko (tiada ulasan).

Pengurusan risiko- ini adalah proses yang berkaitan dengan pengenalpastian, analisis risiko dan membuat keputusan, yang termasuk memaksimumkan yang positif dan meminimumkan akibat negatif daripada kejadian risiko.

Proses pengurusan risiko projek biasanya merangkumi prosedur berikut:

- pemilihan pendekatan dan perancangan aktiviti pengurusan risiko projek.
Pengenalpastian risiko- mengenal pasti risiko yang boleh menjejaskan projek dan mendokumentasikan ciri-cirinya.
Penilaian risiko kualitatif- analisis kualitatif risiko dan keadaan kejadiannya untuk menentukan kesannya terhadap kejayaan projek.
Kuantifikasi- analisis kuantitatif kebarangkalian kejadian dan kesan akibat risiko ke atas projek.
- penentuan prosedur dan kaedah untuk mengurangkan akibat negatif kejadian risiko dan menggunakan faedah yang mungkin.
Pemantauan dan kawalan risiko- memantau risiko, mengenal pasti baki risiko, melaksanakan pelan pengurusan risiko projek dan menilai keberkesanan tindakan untuk meminimumkan risiko.

Semua prosedur ini berinteraksi antara satu sama lain, dan juga dengan prosedur lain. Setiap prosedur dilakukan sekurang-kurangnya sekali dalam setiap projek. Walaupun prosedur yang dibentangkan di sini dianggap sebagai elemen diskret dengan ciri yang jelas, dalam praktiknya ia mungkin bertindih dan berinteraksi.

Perancangan pengurusan risiko

Perancangan pengurusan risiko- proses membuat keputusan untuk memohon dan merancang pengurusan risiko untuk projek tertentu. Proses ini mungkin termasuk keputusan tentang organisasi, kakitangan prosedur pengurusan risiko projek, pemilihan metodologi pilihan, sumber data untuk pengenalpastian risiko, dan selang masa untuk analisis situasi. Adalah penting untuk merancang pengurusan risiko yang bersesuaian dengan tahap dan jenis risiko serta kepentingan projek kepada organisasi.

Pengenalpastian risiko

Pengenalpastian risiko Menentukan risiko yang boleh menjejaskan projek dan mendokumenkan ciri-ciri risiko tersebut. Pengenalpastian risiko tidak akan berkesan melainkan ia dijalankan secara berkala sepanjang projek.

Pengenalpastian risiko harus melibatkan seramai mungkin peserta: pengurus projek, pelanggan, pengguna, pakar bebas.

Pengenalpastian risiko adalah proses berulang. Pada mulanya, pengenalpastian risiko boleh dilakukan oleh sebahagian daripada pengurus projek atau oleh sekumpulan penganalisis risiko. Pengenalan kemudiannya boleh dikendalikan oleh kumpulan teras pengurus projek. Untuk membentuk penilaian objektif, pakar bebas boleh mengambil bahagian dalam peringkat akhir proses. Tindak balas yang mungkin boleh ditentukan semasa proses pengenalpastian risiko.

Penilaian risiko kualitatif

Penilaian risiko kualitatif- proses membentangkan analisis kualitatif pengenalpastian risiko dan pengenalpastian risiko yang memerlukan tindak balas pantas. Penilaian risiko ini menentukan tahap keterukan risiko dan memilih kaedah tindak balas. Ketersediaan maklumat yang disertakan memudahkan untuk mengutamakan kategori risiko yang berbeza.

Penilaian risiko kualitatif ialah penilaian keadaan untuk berlakunya risiko dan penentuan kesannya terhadap projek menggunakan kaedah dan cara standard. Penggunaan alat ini membantu mengelakkan sebahagian daripada ketidakpastian yang sering berlaku dalam projek. semasa kitaran hidup projek mesti ada penilaian semula risiko yang berterusan.

Penilaian risiko kuantitatif

Penilaian risiko kuantitatif menentukan kemungkinan risiko berlaku dan kesan akibat risiko ke atas projek, yang membantu pasukan pengurusan projek membuat keputusan yang betul dan mengelakkan ketidakpastian.

Penilaian risiko kuantitatif membolehkan anda menentukan:

kemungkinan mencapai matlamat akhir projek;
tahap impak risiko ke atas projek dan jumlah kos dan bahan yang tidak dijangka yang mungkin diperlukan;
risiko yang memerlukan tindak balas segera dan perhatian yang lebih besar, serta kesan akibatnya terhadap projek;
kos sebenar, anggaran tarikh siap.

Penilaian risiko kuantitatif selalunya mengiringi penilaian kualitatif dan juga memerlukan proses pengenalpastian risiko. Penilaian risiko kuantitatif dan kuantitatif boleh digunakan secara berasingan atau bersama-sama, bergantung pada masa dan belanjawan yang ada dan keperluan untuk penilaian risiko kuantitatif atau kualitatif.

Perancangan tindak balas risiko

Perancangan tindak balas risiko ialah pembangunan kaedah dan teknologi untuk mengurangkan kesan negatif risiko ke atas projek.

Bertanggungjawab ke atas keberkesanan melindungi projek daripada pendedahan kepada risiko. Perancangan melibatkan mengenal pasti dan mengkategorikan setiap risiko. Keberkesanan reka bentuk tindak balas secara langsung akan menentukan sama ada kesan risiko ke atas projek akan positif atau negatif.

Strategi perancangan tindak balas mesti disesuaikan dengan jenis risiko, kos-faedah sumber, dan masa. Isu yang dibincangkan semasa mesyuarat mestilah mencukupi untuk tugasan pada setiap peringkat projek, dan dipersetujui oleh semua ahli pasukan pengurusan projek. Biasanya, pelbagai strategi tindak balas risiko diperlukan.

Pemantauan dan kawalan

Pemantauan dan kawalan memantau pengenalpastian risiko, menentukan baki risiko, memastikan pelaksanaan pelan risiko dan menilai keberkesanannya, dengan mengambil kira pengurangan risiko. Penunjuk risiko yang berkaitan dengan pelaksanaan syarat untuk memenuhi pelan direkodkan. Pemantauan dan kawalan mengiringi proses pelaksanaan projek.

Kawalan projek berkualiti menyediakan maklumat untuk membantu membuat keputusan yang berkesan untuk mencegah risiko. Untuk menyediakan maklumat lengkap Pelaksanaan projek memerlukan komunikasi antara semua pengurus projek.

Tujuan pemantauan dan kawalan adalah untuk mengetahui sama ada:

Sistem tindak balas risiko telah dilaksanakan seperti yang dirancang.
Tindak balas adalah cukup berkesan atau perubahan diperlukan.
Risiko telah berubah berbanding dengan nilai sebelumnya.
Bermulanya pengaruh risiko.
Langkah-langkah yang perlu telah diambil.
Pendedahan kepada risiko ternyata dirancang atau hasil yang tidak disengajakan.

Kawalan mungkin memerlukan memilih strategi alternatif, membuat pelarasan, dan mereka bentuk semula projek untuk mencapai garis dasar. Mesti ada interaksi berterusan antara pengurus projek dan kumpulan risiko, dan semua perubahan dan fenomena mesti direkodkan. Laporan kemajuan projek hendaklah dijana secara berkala.

Tiada projek tanpa risiko. Peningkatan kerumitan projek membawa kepada peningkatan dalam bilangan dan skala risiko yang berkaitan. Apabila kita berfikir tentang pengurusan projek, kita kurang memikirkan penilaian risiko, yang merupakan aktiviti perantaraan, dan lebih lanjut tentang cara membangunkan pelan tindak balas untuk mencapai pengurangan risiko. Pengurusan risiko projek mempunyai sendiri ciri khusus, yang kita akan bercakap dalam artikel ini.

Konsep risiko projek

Berisiko dalam aktiviti projek kita akan memahami peristiwa yang berkemungkinan, akibatnya subjek yang membuat keputusan kehilangan peluang untuk mencapai keputusan projek yang dirancang atau parameter individunya yang mempunyai anggaran masa, kuantitatif dan kos. Risiko dicirikan oleh sumber atau punca tertentu dan mempunyai akibat, i.e. mempengaruhi hasil projek. Kata kunci dalam definisi adalah:

kebarangkalian;
acara;
subjek;
penyelesaian;
kerugian.

Risiko projek sentiasa dikaitkan dengan ketidakpastian. Dan dalam hal ini, kita harus mengambil berat dengan dua perkara: tahap ketidakpastian dan puncanya. Ketidakpastian dicadangkan untuk difahami sebagai keadaan objektif di mana projek itu diterima untuk pelaksanaan, yang tidak membenarkan seseorang untuk meramalkan akibat keputusan disebabkan oleh ketidaktepatan dan ketidaklengkapan maklumat yang tersedia. Tahap ketidakpastian adalah penting kerana kami hanya boleh menguruskan risiko yang kami mempunyai sekurang-kurangnya beberapa maklumat yang bermakna.

Jika tiada maklumat, maka jenis risiko ini dipanggil tidak diketahui, dan rizab khas perlu ditetapkan untuk mereka tanpa melaksanakan prosedur pengurusan. Contoh risiko agak sesuai untuk keadaan ini perubahan mendadak perundangan cukai. Untuk ancaman yang sekurang-kurangnya maklumat minimum tersedia, pelan tindak balas sudah boleh dibangunkan, dan pengurangan risiko menjadi mungkin. Berikut menunjukkan gambar rajah kecil sempadan pengurusan risiko dari perspektif kepastiannya.

Skim sempadan pengurusan risiko daripada kedudukan yang pasti

Perkara seterusnya untuk memahami spesifik risiko projek ialah kedinamikan peta risiko, yang berubah apabila tugas projek dilaksanakan. Perhatikan gambar rajah di bawah. Pada permulaan projek, kebarangkalian ancaman adalah tinggi, tetapi kemungkinan kerugian berbeza Level rendah. Tetapi menjelang akhir semua kerja pada projek itu, jumlah kerugian meningkat dengan ketara, dan kemungkinan ancaman berkurangan. Dengan mengambil kira ciri ini, dua kesimpulan berikut.

Adalah dinasihatkan untuk menjalankan analisis risiko beberapa kali semasa pelaksanaan projek. Dalam kes ini, peta risiko diubah.
Pengurangan risiko berlaku paling optimum pada peringkat pembangunan konsep atau pada masa pembangunan dokumentasi projek. Pilihan ini jauh lebih murah daripada pada peringkat pelaksanaan langsung.

Model dinamik kebarangkalian risiko dan magnitud kerugian

Mari kita lihat contoh kecil. Jika pada awal projek ancaman terhadap kualiti produknya dikenal pasti disebabkan oleh bahan mahal yang tidak sesuai untuk spesifikasi teknikal, maka kos yang berkaitan dengan pembetulan akan diabaikan. Perubahan kepada pelan projek disebabkan perubahan material akan menyebabkan sedikit kelewatan dalam jadual. Jika kemungkinan akibat negatif didedahkan pada peringkat pelaksanaan pesanan, kerosakan mungkin ketara, dan tidak mungkin untuk mengurangkan kerugian.

Elemen konsep pengurusan risiko projek

Metodologi pengurusan moden risiko projek mengambil pendekatan aktif untuk bekerja dengan sumber dan akibat ancaman dan bahaya yang dikenal pasti, berbeza dengan masa lalu baru-baru ini, apabila tindak balas adalah pasif. Pengurusan risiko harus difahami sebagai satu set proses yang saling berkaitan berdasarkan pengenalpastian, analisis risiko, pembangunan langkah untuk mengurangkan tahap akibat negatif timbul apabila kejadian risiko berlaku. PMBOK mengenal pasti enam proses pengurusan risiko. Gambar rajah visual urutan proses ini dibentangkan di bawah.

Skim proses pengurusan risiko projek mengikut PMBOK

Prosedur utama untuk jenis pengurusan ini ialah:

pengenalan;
gred;
perancangan tindak balas;
pemantauan dan kawalan.

Pengenalpastian melibatkan mengenal pasti risiko berdasarkan faktor yang dikenal pasti kejadiannya dan mendokumentasikan parameternya. Analisis kualitatif dan kuantitatif punca kejadian dan kemungkinan akibat negatif membentuk prosedur penilaian. Merancang tindak balas kepada faktor yang dikenal pasti melibatkan pembangunan langkah untuk mengurangkan kesan buruk ke atas keputusan dan parameter projek. Aktiviti projek dicirikan oleh kedinamikan, peristiwa unik dan risiko yang berkaitan. Oleh itu, pemantauan dan kawalan mereka menduduki tempat yang istimewa dalam sistem pengurusan dan dijalankan sepanjang kitaran hayat tugas projek. Pengurusan risiko memastikan perkara berikut.

Persepsi peserta projek tentang ketidakpastian dan ancaman dalam persekitaran pelaksanaannya, sumbernya dan kemungkinan kejadian negatif akibat manifestasi risiko.
Mencari dan mengembangkan peluang untuk penyelesaian yang berkesan dan cekap kepada masalah reka bentuk, dengan mengambil kira ketidakpastian yang dikenal pasti.
Pembangunan cara untuk mengurangkan risiko projek.
Memuktamadkan rancangan projek dengan mengambil kira risiko yang dikenal pasti dan satu set langkah untuk mengurangkannya.

Risiko projek tertakluk kepada kawalan oleh pengurus projek. Semua peserta dalam tugas projek terlibat dalam kerja ini pada tahap yang berbeza-beza. Perisian dan kaedah matematik terpakai penilaian pakar, temu bual, perbincangan, sumbangsaran, dsb. Sebelum pengurusan bermula, konteks maklumat dibentuk, termasuk pengenalpastian keadaan luaran dan dalaman di mana tugas akan diselesaikan. Keadaan luaran termasuk aspek politik, ekonomi, perundangan, sosial, teknologi, alam sekitar, persaingan dan lain-lain. mungkin keadaan dalaman mengandungi:

ciri dan matlamat projek itu sendiri;
ciri, struktur dan matlamat syarikat;
piawaian dan peraturan korporat;
maklumat tentang peruntukan sumber projek.

Perancangan pengurusan risiko

Proses pertama antara prosedur umum untuk menangani ancaman projek ialah perancangan pengurusan risiko. Ia membolehkan anda menjelaskan kaedah, alatan dan tahap organisasi pengurusan yang dipilih berhubung dengan projek tertentu. Institut PMI menetapkan proses ini peranan penting untuk tujuan komunikasi dengan semua pihak yang berkepentingan. Di bawah adalah gambar rajah proses perancangan yang terdapat dalam Panduan PMBOK.

Gambarajah aliran data perancangan pengurusan risiko. Sumber: Panduan PMBOK (Edisi Kelima)

Pelan pengurusan risiko ialah dokumen yang merangkumi komposisi bahagian tertentu. Mari kita lihat contoh kandungan terperinci rancangan sedemikian.

Peruntukan am.
Ciri-ciri utama syarikat.
Ciri-ciri berkanun projek.
Matlamat dan objektif pengurusan risiko.
Bahagian metodologi. Metodologi termasuk kaedah, alat analisis dan penilaian, dan sumber maklumat yang disyorkan untuk digunakan untuk mengurus risiko projek. Kaedah dan alat diterangkan mengikut.
Bahagian organisasi. Ia termasuk pengagihan peranan ahli pasukan projek, mewujudkan tanggungjawab untuk pelaksanaan prosedur yang diperuntukkan dalam rancangan, dan komposisi perhubungan dengan komponen pengurusan projek yang lain.
Bahagian belanjawan. Peraturan untuk pembentukan dan penguatkuasaan belanjawan pengurusan risiko disertakan.
Bahagian kawal selia, termasuk masa, kekerapan, tempoh operasi pengurusan risiko, borang dan komposisi dokumen kawalan.
Bahagian metrologi (penilaian dan pengiraan semula). Prinsip penilaian, peraturan untuk mengira semula parameter dan skala rujukan ditentukan terlebih dahulu dan berfungsi sebagai kaedah tambahan kualitatif dan analisis kuantitatif.
Ambang risiko. Dengan mengambil kira kepentingan dan kebaharuan pelaksanaan projek, nilai parameter risiko yang boleh diterima ditetapkan pada peringkat projek dan ancaman individu.
Bahagian pelaporan ditumpukan kepada isu kekerapan, borang, prosedur untuk mengisi, menghantar dan menyemak laporan mengenai blok pengurusan projek ini.
Bahagian pemantauan dan dokumentasi pengurusan risiko untuk projek.
Bahagian templat untuk pengurusan risiko.

Pengenalpastian risiko projek

Proses seterusnya unit kawalan yang sedang dipertimbangkan ialah pengenalpastian risiko. Semasa pelaksanaannya, risiko projek dikenal pasti dan didokumenkan. Hasilnya mestilah senarai risiko, disusun mengikut tahap bahayanya. Pengenalpastian faktor harus melibatkan bukan sahaja ahli pasukan, tetapi juga semua peserta projek. Panduan PMBOK menerangkan proses ini seperti berikut.

Petikan daripada Seksyen 11 Panduan PMBOK.

Pengenalpastian dibuat berdasarkan hasil kajian terhadap semua faktor yang dikenal pasti. Tidak boleh dilupakan bahawa tidak semua faktor dikenal pasti dan tertakluk kepada kawalan. Semasa pembangunan dan penghalusan rancangan projek, kemungkinan sumber ancaman dan bahaya baru sering timbul. Alirannya ialah apabila projek berjalan ke arah penyiapan, bilangan kejadian risiko yang berkemungkinan meningkat. Pengenalpastian kualitatif bergantung pada kehadiran maklumat terperinci di tangan. Salah satu ciri klasifikasi yang berguna ialah tahap kebolehkawalannya.

Klasifikasi risiko mengikut tahap kebolehkawalan

Klasifikasi risiko projek berdasarkan tanda kebolehkawalan berguna dalam menentukan rizab faktor tidak terkawal yang perlu dibuat. Malangnya, kebolehkawalan risiko selalunya tidak menjamin kejayaan dalam menguruskannya, jadi kaedah pembahagian lain juga penting. Perlu diingat bahawa tidak ada klasifikasi universal. Ini disebabkan oleh fakta bahawa semua projek adalah unik dan disertai dengan banyak risiko khusus. Di samping itu, selalunya sukar untuk membuat sempadan antara jenis risiko yang serupa.

Ciri klasifikasi biasa ialah:

sumber;
akibat;
cara untuk mengurangkan ancaman.

Tanda pertama digunakan secara aktif tepat pada peringkat pengenalan. Dua yang terakhir berguna apabila menganalisis faktor risiko. Mari kita pertimbangkan jenis risiko projek berkaitan dengan keunikan faktornya.

Ancaman khusus dari perspektif projek tempatan. Contohnya, risiko yang berkaitan dengan teknologi tertentu yang diperkenalkan.
Ancaman khusus dari perspektif jenis pelaksanaan projek. Faktor untuk pembinaan, inovasi, projek IT, dsb. adalah khusus.
Risiko am untuk sebarang projek. Anda boleh memberikan contoh rancangan yang tidak sepadan atau tahap penghuraian belanjawan yang rendah.

Untuk pengecaman, formulasi risiko yang betul adalah penting; sumber, akibat dan risiko itu sendiri tidak boleh dikelirukan. Perkataan itu hendaklah dua bahagian dan termasuk petunjuk sumber dari mana risiko itu timbul dan peristiwa mengancam itu sendiri. Contohnya, "risiko kegagalan pembiayaan akibat percanggahan dalam". Seperti yang dinyatakan, jenis risiko projek sering dibahagikan mengikut sumber utamanya. Berikut ialah contoh versi paling biasa bagi klasifikasi ini.

Klasifikasi risiko projek mengikut sumber

Analisis dan penilaian risiko projek

Analisis dan penilaian risiko dijalankan dengan tujuan untuk mengubah maklumat yang diperoleh semasa pengecaman kepada maklumat yang membolehkan membuat keputusan yang bertanggungjawab. Semasa proses analisis kualitatif, satu siri penilaian pakar dibuat tentang kemungkinan akibat buruk disebabkan oleh faktor yang dikenal pasti. Dalam proses analisis kuantitatif, nilai penunjuk kuantitatif kebarangkalian berlakunya peristiwa mengancam ditentukan dan dijelaskan. Analisis kuantitatif adalah lebih intensif buruh, tetapi juga lebih tepat. Ia memerlukan kualiti data input, penggunaan yang dibangunkan model matematik dan kecekapan yang lebih tinggi daripada kakitangan.

Terdapat situasi apabila penyelidikan analitikal kualitatif adalah mencukupi. Pada akhir kerja analisis, pengurus projek berhasrat untuk menerima:

senarai risiko yang dikumpulkan mengikut keutamaan;
senarai jawatan yang memerlukan analisis tambahan;
menilai risiko projek secara keseluruhan.

Terdapat penilaian pakar tentang kemungkinan kejadian buruk berlaku dan tahap kesan ke atas projek. Output utama proses analisis kualitatif ialah senarai risiko peringkat dengan penilaian yang lengkap atau peta risiko yang lengkap. Kedua-dua kebarangkalian dan pengaruh dipecahkan kepada kumpulan kategori dalam julat nilai tertentu. Hasil daripada penilaian, pelbagai matriks khas dibina, dalam sel yang keputusan hasil darab nilai kebarangkalian dan tahap impak diletakkan. Keputusan yang diperoleh dibahagikan kepada segmen, yang berfungsi sebagai asas untuk ancaman kedudukan. Contoh matriks kebarangkalian/impak sedemikian boleh didapati dalam Panduan PMBOK dan dibentangkan di bawah.

Contoh matriks kebarangkalian dan impak.

Utama dan sebab utama Sebab mengapa risiko projek timbul adalah ketidakpastian yang mengiringi setiap projek. Sesetengah risiko projek boleh diketahui; ini adalah risiko yang telah dikenal pasti, dinilai, dan yang mungkin untuk membangunkan rancangan untuk mengurus risiko ini. Tetapi terdapat risiko projek yang tidak diketahui - ini adalah risiko yang tidak dikenal pasti dan tidak boleh dinilai masa ini. Walaupun risiko khusus dan keadaan untuk kejadiannya paling kerap tidak ditakrifkan, pengurus projek yang berpengalaman tahu bahawa sebahagian besar risiko boleh diramalkan.

Menjalankan projek dengan tahap ketidakpastian yang tinggi dalam bidang seperti matlamat dan teknologi untuk mencapainya, banyak syarikat memberi perhatian kepada pembangunan dan penggunaan kaedah korporat untuk menguruskan risiko projek. Kaedah ini mengambil kira kedua-dua spesifik projek dan khusus kaedah pengurusan korporat.

Institut Pengurusan Projek Amerika (PMI), yang membangunkan dan menerbitkan piawaian dalam bidang pengurusan projek, telah menyemak dengan ketara bahagian yang mengawal selia prosedur pengurusan risiko. Versi baharu PBoK (dijangka diterima pakai pada tahun 2000) menerangkan enam prosedur pengurusan risiko. Dalam artikel ini kami akan mengkaji secara ringkas prosedur pengurusan risiko.

Pengurusan Risiko Projek adalah proses yang dikaitkan dengan pengenalpastian, analisis risiko dan membuat keputusan, yang termasuk memaksimumkan yang positif dan meminimumkan akibat negatif daripada kejadian risiko. Proses pengurusan risiko projek biasanya merangkumi prosedur berikut:

Perancangan pengurusan risiko— pemilihan pendekatan dan perancangan aktiviti pengurusan risiko projek.
Pengenalpastian risiko— mengenal pasti risiko yang boleh menjejaskan projek dan mendokumentasikan ciri-cirinya.
— analisis kualitatif risiko dan keadaan untuk kejadiannya untuk menentukan kesannya terhadap kejayaan projek.
Kuantifikasi— analisis kuantitatif kebarangkalian kejadian dan kesan akibat risiko ke atas projek.
Perancangan tindak balas risiko— penentuan prosedur dan kaedah untuk mengurangkan akibat negatif kejadian risiko dan menggunakan faedah yang mungkin.
Pemantauan dan kawalan risiko— memantau risiko, mengenal pasti baki risiko, melaksanakan pelan pengurusan risiko projek dan menilai keberkesanan tindakan pengurangan risiko.

Perancangan pengurusan risiko

Perancangan pengurusan risiko— proses membuat keputusan untuk memohon dan merancang pengurusan risiko untuk projek tertentu. Proses ini mungkin termasuk keputusan tentang organisasi, kakitangan prosedur pengurusan risiko projek, pemilihan metodologi pilihan, sumber data untuk pengenalpastian risiko, dan selang masa untuk analisis situasi. Adalah penting untuk merancang pengurusan risiko yang bersesuaian dengan tahap dan jenis risiko serta kepentingan projek kepada organisasi.

Pengenalpastian Risiko Projek

Pengenalpastian Risiko Projek menentukan risiko yang boleh menjejaskan projek. Ia juga mendokumenkan parameter risiko ini. Pengenalpastian risiko akan menjadi tidak berkesan jika ia tidak dijalankan dengan kerap. Syarat yang paling penting untuk berjaya menangani risiko ialah pengenalan berterusan mereka, jika tidak, pengurus projek berisiko kehilangan risiko penting, yang seterusnya, boleh menyebabkan keruntuhan keseluruhan projek.

Itulah sebabnya pengurus projek, untuk mengenal pasti risiko projek, mesti melibatkan seramai mungkin peserta: pasukan projek, pelanggan, pengguna, pakar bebas.

Penilaian risiko kualitatif projek

— proses analisis kualitatif risiko yang dikenal pasti dan pengenalpastian risiko yang memerlukan perhatian istimewa atau tindak balas yang cepat. Penilaian risiko kualitatif menentukan tahap keterukan risiko dan memilih kaedah tindak balas. Ketersediaan maklumat yang disertakan memudahkan untuk mengutamakan kategori risiko yang berbeza.

Penilaian risiko kualitatif membantu mengenal pasti keadaan di mana risiko projek individu timbul, serta menilai tahap kesan risiko ke atas projek. Menggunakan kaedah ini membantu mengelakkan sebahagian daripada ketidakpastian yang sering berlaku dalam projek. Risiko projek mesti dinilai semula sepanjang kitaran hayat projek.

Rajah 1 - Penilaian risiko kualitatif

Penilaian Risiko Projek Kuantitatif

Penilaian risiko kuantitatif adalah perlu untuk menentukan kemungkinan risiko berlaku, serta kesan akibat risiko ke atas projek. Proses ini sangat penting kerana... membantu pasukan pengurusan projek membuat keputusan yang betul dan mengelakkan ketidakpastian.

Penilaian kuantitatif risiko projek membolehkan anda menentukan:

Kebarangkalian kejayaan projek;
Kesan risiko ke atas projek dan jumlah kos tambahan yang diperlukan untuk menangani risiko;
Risiko projek kritikal yang memerlukan tindak balas segera daripada pasukan projek;
Kos tambahan bagi keseluruhan projek yang berkaitan dengan kerja dengan risiko, serta ramalan tarikh penyiapan projek.

Penilaian risiko kuantitatif biasanya mengiringi penilaian risiko kualitatif; lebih-lebih lagi, kedua-dua proses ini memerlukan proses pengenalpastian risiko untuk digunakan dengan berkesan.

Penilaian risiko kuantitatif dan kuantitatif boleh digunakan secara individu atau bersama, bergantung pada pengalaman pasukan pengurusan projek, bajet dan masa yang ada.

Rajah 2 - Penilaian risiko kuantitatif

Merancang tindak balas terhadap risiko projek

Perancangan tindak balas risiko ialah pencarian dan pembangunan cara untuk mengurangkan atau meningkatkan kesan risiko ke atas projek. Pasukan projek berusaha untuk mengurangkan risiko projek yang memberi kesan negatif kepada projek kepada sifar, dan pasukan projek berusaha untuk mendekatkan dan meningkatkan risiko projek yang memberi kesan positif kepada hasil projek.

Perancangan tindak balas risiko projek melibatkan mengenal pasti dan menyusun setiap risiko ke dalam kategori. Keberkesanan proses ini menentukan sama ada kesan risiko ke atas projek adalah positif atau negatif.

Strategi perancangan tindak balas mesti disesuaikan dengan jenis risiko, ketersediaan sumber dan komitmen masa. Biasanya, untuk setiap risiko penting, beberapa pilihan strategi untuk bertindak balas terhadap risiko projek dibangunkan.

Pemantauan dan kawalan risiko projek

Pemantauan dan kawalan - mengenal pasti baki risiko projek, memastikan pelaksanaan pelan risiko dan menilai keberkesanannya, dengan mengambil kira pengurangan risiko. Penunjuk risiko yang berkaitan dengan pelaksanaan syarat untuk memenuhi pelan direkodkan. Pemantauan dan kawalan risiko projek mesti dijalankan sepanjang projek.

Proses yang mantap untuk memantau dan mengawal risiko projek membantu membuat keputusan yang berkesan untuk mengelakkan kemunculan risiko baharu. Pengurus projek mesti sentiasa ingat bahawa pemantauan risiko yang berkesan memerlukan kerjasama antara semua peserta projek.

Tujuan pemantauan dan kawalan adalah:

Sejauh manakah tindak balas terhadap risiko projek digunakan;
Pengenalpastian perubahan dalam risiko berbanding tempoh sebelumnya;
Pengenalpastian berlakunya risiko;
Keyakinan bahawa semua langkah tindak balas risiko yang diperlukan telah dilaksanakan;
Pendedahan kepada risiko ternyata dirancang atau hasil yang tidak disengajakan.

Rajah.3 - Pemantauan dan kawalan

Pemantauan dan kawalan mungkin memerlukan membangunkan strategi alternatif, membuat pelarasan, atau merancang semula keseluruhan projek untuk pelaksanaan projek yang berjaya.

Andrius Kutis

Pandangan: 26,252

Olga Senova, perunding ekonomi di Alt-Invest LLC. Majalah« Pengarah Kewangan» No. 3, 2012. Versi pracetak artikel.

Risiko pelaburan ialah kemungkinan yang boleh diukur untuk mengalami kerugian atau kehilangan keuntungan daripada pelaburan. Risiko boleh dibahagikan kepada sistematik dan tidak sistematik.

Risiko sistematik– risiko yang tidak boleh dipengaruhi oleh pengurusan kemudahan. Sentiasa hadir. Ini termasuk:

Risiko politik (ketidakstabilan politik, perubahan sosio-ekonomi)
Risiko semula jadi dan alam sekitar (bencana alam);
Risiko undang-undang (ketidakstabilan dan ketidaksempurnaan perundangan);
Risiko ekonomi (turun naik mendadak dalam kadar pertukaran, langkah kerajaan dalam bidang percukaian, sekatan atau pengembangan eksport dan import, perundangan mata wang, dsb.).

Jumlah risiko sistematik (pasaran) ditentukan bukan oleh spesifik projek individu, tetapi oleh keadaan umum Di pasaran. Di negara yang mempunyai pasaran saham yang maju, untuk menentukan tahap pengaruh risiko ini pada projek, pekali paling kerap digunakan, yang ditentukan berdasarkan statistik pasaran saham untuk industri atau syarikat tertentu. Di Rusia, statistik sedemikian sangat terhad, oleh itu, sebagai peraturan, hanya anggaran pakar digunakan. Sekiranya terdapat kebarangkalian tinggi bahawa risiko tertentu akan menjadi kenyataan, peruntukan dibuat apabila mungkin. langkah tambahan untuk meratakan akibat negatif berhubung dengan projek. Ia juga mungkin untuk membangunkan senario untuk pelaksanaan projek di bawah perkembangan keadaan luaran yang berbeza.

Risiko tidak sistematik– risiko yang boleh dihapuskan sebahagian atau sepenuhnya akibat pengaruh daripada pengurusan kemudahan:

Risiko pengeluaran (risiko kegagalan untuk menyelesaikan kerja yang dirancang, kegagalan untuk mencapai jumlah pengeluaran yang dirancang, dsb.);
Risiko kewangan (risiko tidak menerima pendapatan yang dijangka daripada projek, risiko kecairan tidak mencukupi);
Risiko pasaran (perubahan dalam keadaan pasaran, kehilangan kedudukan pasaran, perubahan harga).

Risiko tidak sistematik

Mereka lebih terurus. Berdasarkan kesannya terhadap projek, mereka boleh dibahagikan kepada beberapa kumpulan:

Risiko tidak menerima pendapatan yang diharapkan daripada pelaksanaan projek

Manifestasi: nilai NPV negatif (projek tidak berkesan) atau peningkatan yang berlebihan dalam tempoh bayaran balik projek.

Kumpulan risiko ini merangkumi semua yang berkaitan dengan ramalan aliran tunai semasa fasa operasi. ini:

Risiko pemasaran – risiko kekurangan dalam hasil akibat kegagalan untuk mencapai jumlah jualan yang dirancang atau penurunan dalam harga jualan berbanding dengan yang dirancang. Memandangkan keuntungan projek (dan pada tahap yang paling besar keuntungan ditentukan oleh hasil) menentukan keberkesanannya, risiko pemasaran adalah risiko projek utama. Untuk mengurangkan risiko ini, adalah perlu untuk mengkaji pasaran dengan teliti, mengenal pasti faktor utama yang boleh menjejaskan projek, meramalkan kejadian atau intensifikasinya, dan kaedah meneutralkan pengaruh negatif faktor-faktor ini. Faktor yang mungkin: perubahan dalam keadaan pasaran, peningkatan persaingan, kehilangan kedudukan dalam pasaran, penurunan atau ketiadaan permintaan untuk produk projek, penurunan dalam kapasiti pasaran, penurunan harga produk, dll. Menilai risiko pemasaran amat relevan untuk projek mencipta pengeluaran atau mengembangkan pengeluaran sedia ada. Bagi projek pengurangan kos dalam pengeluaran sedia ada, risiko ini biasanya dikaji pada tahap yang lebih rendah.

Contoh: Apabila membina hotel, risiko pemasaran berkaitan dengan dua ciri: harga setiap bilik dan penghunian. Katakan pelabur telah menentukan harga untuk hotel berdasarkan lokasi dan kelasnya. Maka faktor utama ketidakpastian adalah penghunian. Analisis risiko projek sedemikian hendaklah berdasarkan kajian keupayaannya untuk "bertahan" makna yang berbeza penghunian. Dan penyebaran nilai yang mungkin hendaklah diambil daripada statistik pasaran untuk objek serupa yang lain (atau, jika statistik tidak dapat dikumpulkan, sempadan penyebaran penghunian perlu diwujudkan secara analitikal).

Risiko melebihi kos pengeluaran produk – kos pengeluaran melebihi yang dirancang, sekali gus mengurangkan keuntungan projek. Apa yang diperlukan ialah analisis kos berdasarkan perbandingan dengan kos perusahaan yang serupa, analisis pembekal bahan mentah terpilih (kebolehpercayaan, ketersediaan, kemungkinan alternatif), dan ramalan kos bahan mentah.

Contoh: Jika antara bahan mentah yang digunakan oleh projek itu terdapat produk pertanian atau, sebagai contoh, produk petroleum menduduki sebahagian besar kos, maka anda perlu mengambil kira bahawa harga untuk bahan mentah ini bergantung bukan sahaja pada inflasi , tetapi juga pada faktor tertentu (penuaian, keadaan di pasaran tenaga dan lain-lain). Selalunya, turun naik dalam kos bahan mentah tidak boleh dipindahkan sepenuhnya kepada harga produk (contohnya, pengeluaran produk konfeksi atau operasi bilik dandang). Dalam kes ini, amat penting untuk mengkaji pergantungan hasil projek pada turun naik kos.

Risiko teknologi – risiko kehilangan keuntungan akibat kegagalan mencapai jumlah pengeluaran yang dirancang atau peningkatan kos pengeluaran berkaitan dengan teknologi pengeluaran yang dipilih.
Faktor-faktor risiko:
Ciri-ciri teknologi yang digunakan - kematangan teknologi, ciri yang berkaitan dengan proses teknologi dan kebolehgunaannya di bawah syarat tertentu, pematuhan bahan mentah dengan peralatan yang dipilih, dsb.
Pembekal peralatan yang tidak bertanggungjawab– kegagalan untuk menghantar peralatan tepat pada masanya, penghantaran peralatan berkualiti rendah, dsb.
Kekurangan perkhidmatan yang tersedia untuk menservis peralatan yang dibeli– keterpencilan jabatan perkhidmatan boleh menyebabkan masa henti proses pengeluaran yang ketara.

Contoh: Risiko teknologi membina kilang bata dalam keadaan di mana bangunan untuk menempatkan peralatan sudah wujud, sumber bahan mentah telah dikaji, dan peralatan dibekalkan dalam bentuk barisan pengeluaran turnkey tunggal oleh pengeluar terkenal akan menjadi minimum. Sebaliknya, projek pembinaan loji dalam keadaan di mana lokasi kuari di mana bahan mentah akan diekstrak baru sahaja dirancang, bangunan loji perlu dibina, dan peralatan akan dibeli dan dipasang secara dalaman daripada pembekal yang berbeza. , sangat besar. Dalam kes kedua, pelabur luar berkemungkinan besar memerlukan jaminan tambahan atau penyingkiran faktor risiko (mengkaji keadaan dengan bahan mentah, menarik kontraktor am, dsb.

Risiko pentadbiran – risiko kehilangan keuntungan akibat pengaruh faktor pentadbiran. Minat pihak berkuasa pentadbiran dalam projek dan sokongannya mengurangkan risiko ini dengan ketara.

Contoh: Risiko pentadbiran yang paling tipikal dikaitkan dengan mendapatkan permit pembinaan. Lazimnya, bank tidak membiayai projek hartanah komersial sebelum mendapat kebenaran; risikonya terlalu besar.

Risiko kecairan tidak mencukupi

Manifestasi: baki negatif Wang pada akhir tempoh dalam belanjawan ramalan.

Jenis risiko ini boleh timbul dalam fasa pelaburan dan operasi:

Risiko melebihi bajet projek . Sebab: lebih banyak pelaburan diperlukan daripada yang dirancang. Tahap risiko boleh dikurangkan dengan ketara melalui analisis teliti pelaburan pada peringkat perancangan projek. (Perbandingan dengan projek atau pengeluaran yang serupa, analisis rantaian teknologi, analisis skim lengkap pelaksanaan projek, perancangan modal kerja). Adalah dinasihatkan untuk menyediakan pembiayaan perbelanjaan yang tidak dijangka. Walaupun dengan perancangan pelaburan yang paling teliti, melebihi bajet sebanyak 10% dianggap perkara biasa. Oleh itu, khususnya, apabila menarik pinjaman, adalah dijangka untuk meningkatkan had dana yang tersedia kepada peminjam, dipilih jika perlu.
Risiko percanggahan antara jadual pelaburan dan jadual pembiayaan . Pembiayaan diterima dengan kelewatan atau jumlah yang tidak mencukupi, atau terdapat jadual pinjaman yang ketat yang tidak membenarkan penyelewengan ke mana-mana arah. Dalam kes ini, adalah perlu bagi dana sendiri untuk menempah wang terlebih dahulu; untuk talian kredit – menyediakan dalam perjanjian untuk kemungkinan turun naik dalam masa pengeluaran dana di bawah talian kredit.
Risiko kekurangan dana pada peringkat mencapai kapasiti reka bentuk . Membawa kepada kelewatan dalam fasa operasi dan kelembapan dalam kadar mencapai kapasiti yang dirancang. Sebab: Pembiayaan modal kerja tidak dipertimbangkan pada peringkat perancangan.
Risiko kekurangan dana semasa fasa operasi . Pengaruh faktor dalaman dan luaran membawa kepada penurunan keuntungan dan kekurangan dana untuk membayar balik obligasi kepada pemiutang atau pembekal. Apabila menarik dana pinjaman untuk melaksanakan projek, salah satu cara utama untuk mengurangkan risiko ini ialah menggunakan nisbah perlindungan hutang semasa membina jadual pembayaran balik pinjaman. Intipati kaedah: kemungkinan turun naik dalam dana yang diperolehi oleh syarikat dalam tempoh itu ditubuhkan mengikut jangkaan pasaran dan keadaan ekonomi. Sebagai contoh, dengan nisbah perlindungan 1.3, keuntungan syarikat boleh merosot sebanyak 30% sambil mengekalkan keupayaannya untuk membayar balik obligasi perjanjian pinjamannya.

Contoh: Pembinaan pusat perniagaan mungkin tidak kelihatan seperti projek yang sangat berisiko jika anda hanya mengkaji turun naik harga. Secara purata, sepanjang tempoh kewujudannya, turun naik harga tidak akan begitu hebat. Walau bagaimanapun, gambaran yang sama sekali berbeza muncul apabila anda mempertimbangkan kadar penyewaan dan gabungan pendapatan dan pembayaran. Pusat perniagaan yang dibina dengan dana kredit boleh muflis dengan mudah disebabkan oleh krisis jangka pendek (berbanding dengan hayat perkhidmatannya). Inilah yang berlaku dengan banyak kemudahan yang mula beroperasi pada penghujung tahun 2008 dan 2009.

Risiko kegagalan untuk menyelesaikan kerja yang dirancang semasa fasa pelaburan atas sebab organisasi atau lain-lain

Manifestasi: kelewatan atau permulaan fasa operasi yang tidak lengkap.

Lebih kompleks projek yang sedang dipertimbangkan, lebih banyak keperluan diletakkan pada kualiti pengurusan projek - berdasarkan pengalaman dan pengkhususan pasukan yang melaksanakan projek ini.

Cara untuk mengurangkan jenis risiko ini: pemilihan pasukan pengurusan projek yang berkelayakan, pemilihan pembekal peralatan, pemilihan kontraktor, memesan projek siap guna, dsb.

Kami meneliti jenis risiko utama yang terdapat dalam projek pelaburan. Perlu diingatkan bahawa terdapat banyak klasifikasi risiko. Penggunaan klasifikasi khusus dalam rancangan perniagaan ditentukan oleh ciri-ciri projek. Anda tidak seharusnya terbawa-bawa dengan pendekatan saintifik dan memberikan banyak kelayakan yang kompleks. Adalah lebih sesuai untuk menunjukkan jenis risiko yang paling penting untuk projek pelaburan tertentu.

Untuk semua jenis risiko yang dikenal pasti, pelan perniagaan menyediakan anggaran magnitudnya untuk projek pelaburan tertentu. Adalah paling mudah untuk memberikan penilaian sedemikian bukan pada skala risiko dan melalui kebarangkaliannya, tetapi melalui penilaian "tinggi", "sederhana" atau "rendah". Ini disebabkan oleh fakta bahawa penilaian lisan, bukannya berangka, lebih mudah untuk dibuktikan dan dibenarkan daripada, sebagai contoh, kebarangkalian risiko berlaku pada 0.6 (persoalan segera timbul, mengapa 0.6, dan bukan 0.5 atau 0. , 7).

Risiko utama yang diterangkan dalam projek pelaburan

Risiko makroekonomi:

turun naik pasaran
perubahan dalam mata wang dan perundangan cukai
penurunan dalam aktiviti perniagaan (pertumbuhan ekonomi yang perlahan)
langkah pengawalseliaan yang tidak dapat diramalkan dalam bidang perundangan
perubahan sosio-politik yang tidak menguntungkan dalam sesebuah negara atau wilayah

Risiko projek itu sendiri:

perubahan permintaan terhadap produk, kerja, perkhidmatan yang menjadi sumber pendapatan projek
perubahan dalam keadaan harga; perubahan dalam komposisi dan kos sumber, termasuk bahan dan buruh
keadaan aset pengeluaran tetap
struktur dan kos modal membiayai projek
kesilapan dalam reka bentuk logistik
pengurusan proses pengeluaran yang lemah; peningkatan aktiviti pesaing
sistem perancangan, perakaunan, kawalan dan analisis yang tidak mencukupi
penggunaan harta yang tidak cekap; pergantungan kepada pembekal utama sumber bahan
ketidakcekapan kakitangan
kekurangan sistem motivasi kakitangan

Senarai ini boleh diteruskan bergantung kepada spesifikasi pelaksanaan projek pelaburan tertentu.

Setahun sebelum krisis ekonomi 2008, majalah kewangan Rusia dan syarikat pengurusan kewangan korporat mengadakan pertandingan rancangan perniagaan. Selepas pemprosesan statistik kerja yang diserahkan, ternyata bahagian yang paling terdedah ialah analisis risiko projek. Kelalaian sedemikian dibuat kemungkinan berlaku kesilapan pelaburan yang melibatkan potensi kerugian yang ketara. Kebanyakan rancangan perniagaan yang kompetitif menunjukkan kewujudan potensi bahaya dalam pelaksanaan projek, tetapi tiada analisis dan penilaian risiko dijalankan.

Tiada projek tanpa risiko. Meningkatkan kerumitan projek sentiasa berkadar terus meningkatkan skala dan bilangan risiko yang berkaitan. Walau bagaimanapun, menilai risiko pelaksanaan projek adalah, walaupun wajib, proses perantaraan, yang hasilnya adalah pelan yang jelas untuk mengurangkan tahap risiko dan pelan tindak balas sekiranya berlaku potensi ancaman.

Risiko projek biasanya difahami sebagai peluang - kemungkinan situasi buruk berlaku yang berpotensi membawa kepada kemerosotan dalam penunjuk prestasi akhir dan pertengahan projek. Dalam kes ini, acara itu sendiri mungkin ada darjah yang berbeza-beza ketidakpastian dan pelbagai sebab.

Pengurusan risiko termasuk bukan sahaja pernyataan ketidakpastian dan analisis risiko projek, tetapi juga satu set kaedah untuk mempengaruhi faktor risiko untuk meneutralkan kerosakan. Kaedah yang digabungkan ke dalam sistem perancangan, pengesanan (pemantauan) dan pembetulan (penyesuaian) termasuk:

Pembangunan strategi pengurusan risiko.
Kaedah pampasan, termasuk memantau persekitaran sosio-ekonomi dan undang-undang luaran untuk meramalkannya, serta pembentukan sistem rizab projek.
Kaedah penyetempatan yang digunakan dalam projek berisiko tinggi dalam sistem berbilang projek. Penyetempatan sedemikian melibatkan penciptaan bahagian khas yang terlibat dalam pelaksanaan projek yang sangat berisiko.
Kaedah pengedaran menggunakan parameter yang berbeza (masa, komposisi peserta, dsb.).
Kaedah untuk menghapuskan risiko yang berkaitan dengan menggantikan rakan kongsi yang tidak boleh dipercayai, memperkenalkan penjamin ke dalam proses dan menginsuranskan risiko. Kadang-kadang mengelakkan risiko bermakna meninggalkan projek.

Kejadian tidak pasti yang berlaku tidak selalu disertai dengan kesan negatif. Sebagai contoh, pemergian seorang ahli pasukan daripada projek boleh menyebabkan penampilan pekerja yang lebih berkelayakan dan cekap dalam projek itu. Walau bagaimanapun, peristiwa tidak pasti dengan kesan positif (dan "sifar") tidak selalu diambil kira semasa menilai risiko projek. Sifat ketidakpastian dikaitkan dengan menanggung kerugian akibat keadaan dalaman dan luaran.

Spesifik projek juga ditentukan oleh kedinamikan peta risiko dengan perubahan dalam risiko apabila kami berpindah dari satu tugas projek ke tugasan yang lain:

hidup peringkat awal projek terdapat kebarangkalian ancaman yang tinggi dengan tahap kemungkinan kerugian yang rendah.
Pada peringkat akhir, risiko ancaman yang dijalankan berkurangan, tetapi magnitud potensi kerugian meningkat.

Dengan mengambil kira perkara ini, adalah dinasihatkan untuk menjalankan analisis risiko projek berulang kali, mengubah peta risiko mengikut keperluan. Selain itu, proses ini amat penting pada peringkat membentuk konsep dan menjalankan kerja reka bentuk - mencipta dokumentasi reka bentuk. Sebagai contoh, jika ralat dalam pemilihan bahan ditemui pada peringkat awal, ini akan mengakibatkan tarikh akhir terlepas. Jika ralat ini ditemui semasa pelaksanaan, kerosakan akan menjadi lebih ketara.

Penilaian risiko oleh pasukan projek dan pelabur dilakukan berdasarkan kepentingan projek, spesifikasinya, ketersediaan sumber yang mencukupi untuk pelaksanaan dan pembiayaan akibat yang mungkin berlaku daripada risiko. Tahap nilai risiko yang boleh diterima bergantung pada tahap keuntungan yang dirancang, jumlah dan kebolehpercayaan pelaburan, kebiasaan projek kepada syarikat, kerumitan model perniagaan dan faktor lain.

Urutan aktiviti untuk menilai dan mengurus risiko projek sesuai dengan konsep pengurusan tertentu, yang merangkumi beberapa elemen mandatori.

Konsep pengurusan risiko projek: elemen utama

Sehingga baru-baru ini, norma dalam metodologi pengurusan risiko adalah pasif. Dalam persembahan modennya, metodologi ini melibatkan kerja aktif dengan sumber ancaman dan akibat risiko yang dikesan. Pengurusan risiko adalah proses yang saling berkaitan, dan bukan sahaja tingkah laku setiap peringkat adalah penting, tetapi juga urutannya. Secara umumnya, subsistem pengurusan projek ini mempunyai struktur berikut:

Pengenalpastian risiko dan pengenalannya.
Analisis risiko projek dan penilaiannya.
Memilih kaedah yang berkesan berdasarkan risiko.
Penggunaan kaedah ini dalam situasi berisiko dan bertindak balas secara langsung kepada peristiwa tersebut.
Pembangunan langkah untuk mengurangkan risiko.
Memantau penurunan dan membangunkan penyelesaian.

Memandangkan hari ini dalam pengurusan projek kebanyakan pengurus berpandukan format yang dicadangkan oleh rangka kerja PMBOK, adalah lebih sesuai untuk melihat dengan lebih dekat 6 proses pengurusan risiko yang dicadangkan dalam PMBOK:

Perancangan pengurusan risiko.
Pengenalpastian faktor yang mempengaruhi risiko. Pada peringkat yang sama, parameter mereka didokumenkan.
Penilaian kualitatif.
Penilaian kuantitatif.
Perancangan tindak balas.
Pemantauan dan kawalan.

Selepas itu kitaran disambung semula dari mata 2 hingga 6, kerana semasa projek, konteks kewujudan projek mungkin berubah.

Risiko projek diuruskan oleh pengurus projek, tetapi semua peserta projek terlibat dalam menyelesaikan masalah ini ke satu tahap atau yang lain (contohnya, semasa sumbang saran, perbincangan, penilaian pakar, dsb.). Ini juga penting kerana konteks maklumat melibatkan mengenal pasti bukan sahaja risiko luaran (ekonomi, politik, undang-undang, teknologi, alam sekitar, dll.), tetapi juga risiko dalaman.

Pada masa hadapan, untuk menggambarkan pelaksanaan elemen utama konsep pengurusan, contoh daripada projek akan diberikan, yang mempunyai ciri bersyarat berikut. Sebuah kilang barang kemas yang membawa rantai emas baharu ke pasaran membeli peralatan import untuk pengeluaran mereka, yang dipasang di premis yang masih belum dibina. Harga emas sebagai bahan mentah utama ditetapkan berdasarkan hasil dagangan di London Metal Exchange dalam dolar AS. Jumlah jualan yang dirancang ialah 15 kg produk sebulan, di mana 4.5 kg (30%) dijangka dijual melalui rangkaian kedai kami sendiri, dan 10.5 kg (70%) melalui pengedar. Jualan tertakluk kepada perubahan bermusim dengan peningkatan pada bulan Disember dan pengurangan pada bulan April. Tempoh optimum untuk melancarkan peralatan ialah menjelang puncak jualan bulan Disember. Tempoh pelaksanaan projek adalah lima tahun. Penunjuk utama kecekapan projek ialah NPV (nilai semasa bersih), yang dalam rancangan pengiraan adalah bersamaan dengan $1,765.

Perancangan pengurusan risiko

Titik masuk ke senarai prosedur untuk menangani ancaman projek ialah perancangan pengurusan risiko. Oleh kerana PMBOK yang sama adalah rangka kerja, dan ia tidak memberikan cadangan untuk bekerja dengan projek tertentu, pada peringkat ini kaedah dan alat yang sesuai untuk digunakan dalam projek permulaan sebenar dan dalam konteks sebenar dijelaskan. Dalam bentuk yang diperluaskan, pelan pengurusan risiko sebagai dokumen mengandungi bahagian berikut:

Menurut cadangan Institut PMI, peringkat ini perlu untuk komunikasi antara semua pihak yang berkepentingan. Pada masa yang sama, syarikat mungkin telah menubuhkan dan membuktikan kaedah pengurusan risiko, yang, kerana kebiasaan mereka, adalah lebih baik.

Pengenalpastian faktor risiko dan jenis utama risiko projek

Pelbagai peristiwa tidak pasti yang boleh menjadi faktor risiko agak sukar untuk dikurangkan dan diterangkan, jadi sesiapa sahaja dan semua orang terlibat dalam perkara ini. Iaitu, bukan sahaja pengurus projek dan pasukan mengambil bahagian dalam proses mengenal pasti faktor, tetapi juga pelanggan, penaja, pelabur, pengguna, dan pakar yang dijemput khas.

Selain itu, pengenalpastian ialah proses berulang (diulang sepanjang keseluruhan kitaran hayat) dan digabungkan dengan analisis berterusan. Semasa menjalankan projek, risiko baharu sering ditemui atau maklumat tentangnya dikemas kini. Oleh itu, komposisi suruhanjaya pakar mungkin berubah bergantung pada lelaran tertentu, ciri-cirinya, seterusnya, berubah bergantung pada situasi risiko khusus dan jenis ancaman. Jenis risiko ini boleh dikelaskan mengikut tanda yang berbeza, tetapi yang paling praktikal dianggap sebagai kriteria kebolehkawalan, sumber risiko, akibatnya, dan cara untuk mengurangkan ancaman.

Tidak semua ancaman dikawal, dan ada juga yang diklasifikasikan dengan buruk sebagai dikawal dengan pasti. Adalah dinasihatkan untuk memperuntukkan rizab sumber terlebih dahulu untuk beberapa faktor yang pasti tidak terkawal.

Secara umum, risiko luaran kurang dikawal dengan baik berbanding risiko dalaman, dan risiko yang boleh diramal lebih dikawal daripada risiko yang tidak dapat diramalkan:

Sudah tentu risiko luaran yang tidak terkawal termasuk gangguan Agensi-agensi kerajaan, fenomena alam dan bencana, sabotaj yang disengajakan.
Luaran yang boleh diramal tetapi kurang dikawal termasuk sosial, pemasaran, inflasi dan mata wang.
Risiko dalaman yang dikawal separa yang berkaitan dengan organisasi projek, ketersediaan pembiayaan dan sumber lain.
Risiko terkawal termasuk risiko teknikal dalaman (berkaitan dengan teknologi) dan risiko kontrak dan undang-undang (paten, pelesenan, dsb.).

Kriteria sumber ancaman adalah penting terutamanya pada peringkat awal pengenalan. Kriteria untuk akibat dan kaedah untuk menghapuskan ancaman - pada peringkat analisis faktor. Pada masa yang sama, penting bukan sahaja untuk mengenal pasti, tetapi juga untuk merumuskan faktor risiko dengan betul supaya tidak mengelirukan sumber risiko dengan akibatnya. Oleh itu, rumusan risiko itu sendiri hendaklah dua bahagian: "sumber risiko + peristiwa mengancam."

Untuk mengelas mengikut sumber risiko, pasangan piawai yang betul dibuat:

Faktor teknikal - situasi kecemasan dan ramalan yang salah sebagai sejenis risiko.
Faktor kewangan – korelasi mata wang yang tidak stabil.
Politik – rampasan kuasa dan revolusi, ancaman agama dan budaya.
Sosial – mogok, ancaman pengganas.
Alam sekitar - bencana buatan manusia, dsb.

Tetapi di bawah, menggunakan contoh yang telah disebutkan, tidak semua dipertimbangkan, tetapi hanya jenis utama risiko projek terkawal atau terkawal separa.

Risiko pemasaran

Ancaman ini dikaitkan dengan kehilangan keuntungan, yang disebabkan oleh penurunan harga produk atau volum jualan akibat ketidakterimaan pengguna terhadap produk baharu atau anggaran berlebihan volum jualan sebenar. Bagi projek pelaburan, risiko ini amat penting.

Risiko itu dipanggil pemasaran, kerana ia sering timbul disebabkan oleh kekurangan pemasar:

kajian yang tidak mencukupi tentang pilihan pengguna,
kedudukan produk yang salah,
kesilapan dalam menilai daya saing pasaran,
harga yang salah,
cara yang salah untuk mempromosikan produk, dsb.

Dalam contoh dengan penjualan rantai emas, kesilapan dalam pengagihan jumlah jualan yang dirancang dalam nisbah 30% hingga 70% membawa kepada fakta bahawa menjual produk melalui peniaga dalam 80% kes mengurangkan jumlah keuntungan yang diterima, kerana peniaga membeli barangan daripada pembekal pada harga yang lebih tinggi. harga rendah daripada pengguna runcit. Faktor luaran dalam contoh ini, situasi mungkin timbul di mana aktiviti melawat kedai baharu di pusat membeli-belah bergantung kepada "promosi" dan populariti Pusat membeli belah. Cara untuk mengurangkan risiko dalam situasi ini ialah analisis awal terperinci dan perjanjian pajakan dengan pengenalan beberapa parameter yang mempopularkan: tempat letak kereta yang mudah, sistem komunikasi pengangkutan, pusat hiburan tambahan di wilayah itu, dsb.

Risiko ekonomi am

Risiko luaran yang dikawal dengan buruk yang berkaitan dengan perubahan dalam kadar pertukaran, proses inflasi, peningkatan bilangan pesaing industri, dan lain-lain menimbulkan ancaman bukan sahaja kepada projek semasa, tetapi juga kepada syarikat secara keseluruhan. Dalam kes contoh yang diterangkan, yang utama daripada kumpulan ini ialah risiko mata wang. Jika harga akhir produk dalam rubel untuk pengguna tidak berubah, tetapi pembelian dibuat dalam dolar, maka apabila kadar pertukaran dolar meningkat, terdapat kekurangan sebenar dalam keuntungan berhubung dengan nilai yang dikira. Ada kemungkinan bahawa selepas menjual rantaian dalam rubel dan memindahkan dana ke dalam dolar, yang mana emas dibeli, jumlah sebenar hasil akan kurang daripada jumlah yang diperlukan untuk sekurang-kurangnya memperbaharui bekalan komoditi.

Risiko yang berkaitan dengan pengurusan projek

Ini bukan sahaja ancaman yang berkaitan dengan kesilapan pengurusan, tetapi juga risiko luaran, yang puncanya mungkin, sebagai contoh, perubahan dalam perundangan kastam dan kelewatan kargo. Pelanggaran jadual projek meningkatkan tempoh bayaran balik dengan memanjangkan tempoh kalendar dan kehilangan faedah. Dalam contoh rantai emas, kelewatan itu amat berbahaya, kerana produk itu mempunyai kemusim yang ketara - selepas puncak bulan Disember, ia akan menjadi lebih sukar untuk menjual barang kemas emas. Ini juga termasuk risiko peningkatan belanjawan.

Dalam amalan pengurusan projek terdapat cara mudah menentukan garis sebenar (dan kos) projek. Sebagai contoh, analisis PERT, di mana tiga istilah (atau kos) ditentukan: optimistik (X), pesimis (Y) dan paling realistik (Z). Nilai jangkaan dimasukkan ke dalam formula: (X +4x Z + Y) /6 = tempoh yang dirancang (atau kos). Dalam skema ini, pekali (4 dan 6) adalah hasil daripada susunan data statistik yang besar, tetapi formula terbukti ini hanya berfungsi jika ketiga-tiga anggaran boleh dibenarkan dengan betul.

Apabila bekerjasama dengan kontraktor luar, syarat khas dirundingkan untuk meminimumkan risiko. Jadi, dalam contoh melancarkan barisan perhiasan baru, anda perlu membina bangunan baru, yang kosnya ditentukan menjadi 500 ribu dolar, selepas itu ia dirancang untuk menerima jumlah keuntungan sebanyak 120 ribu dolar sebulan dengan keuntungan sebanyak 25%. Jika kerana kesalahan kontraktor berlaku kelewatan sebulan, maka untung rugi mudah dikira (120x25% = 30 ribu) dan boleh dimasukkan ke dalam kontrak sebagai pampasan untuk tarikh akhir yang terlewat. Pampasan ini juga boleh "terikat" dengan kos pembinaan. Kemudian 30 ribu ringgit akan menjadi 6% daripada kos kerja sebanyak 500 ribu.

Hasil daripada keseluruhan peringkat ini hendaklah menjadi senarai risiko secara hierarki (diperingkat mengikut tahap bahaya dan magnitud).

Iaitu, penerangan mesti menyediakan keupayaan untuk membandingkan kesan relatif terhadap kemajuan projek semua risiko yang dikenal pasti. Pengenalpastian dibuat berdasarkan keseluruhan semua kajian dan faktor risiko yang dikenal pasti berdasarkannya.

Analisis risiko projek mengubah maklumat yang dikumpul semasa pengenalpastian menjadi panduan yang membolehkan keputusan yang bertanggungjawab dibuat walaupun di peringkat perancangan. Dalam sesetengah kes, analisis kualitatif adalah mencukupi. Hasil daripada analisis sedemikian hendaklah menjadi penerangan tentang ketidakpastian (dan puncanya) yang wujud dalam projek. Untuk memudahkan prosedur mengenal pasti risiko, peta logik khas digunakan untuk analisis:

Dalam kumpulan " Pasaran dan pengguna» soalan dikumpulkan tentang kehadiran keperluan pengguna yang tidak dipenuhi, tentang arah aliran pembangunan pasaran dan sama ada pasaran akan berkembang sama sekali.
Dalam kumpulan " Pesaing» keupayaan pesaing untuk mempengaruhi keadaan dinilai.
Dalam kumpulan " Keupayaan syarikat» soalan ditanya tentang kecekapan pemasaran dan jualan, dsb.

Hasil daripada pengumpulan maklum balas, potensi risiko yang berkaitan dengan kegagalan untuk mencapai rancangan jualan dikenal pasti disebabkan oleh:

penilaian yang salah tentang keperluan pengguna dan saiz pasaran,
kekurangan sistem promosi produk yang mencukupi,
memandang rendah keupayaan pesaing.

Akibatnya, senarai peringkat risiko dibentuk dengan hierarki berdasarkan kepentingan ancaman dan magnitud potensi kerugian. Jadi, dalam contoh dengan barang kemas, kumpulan risiko utama termasuk, sebagai tambahan kepada kegagalan untuk mencapai jumlah jualan dan penurunan jumlah kewangan disebabkan oleh harga yang lebih rendah, juga penurunan dalam kadar keuntungan akibat peningkatan dalam harga bahan mentah (emas).

Analisis risiko kuantitatif

Analisis kuantitatif digunakan untuk menentukan bagaimana faktor risiko yang paling ketara boleh menjejaskan keberkesanan projek. Sebagai contoh, ia dianalisis sama ada perubahan kecil (10-50%) dalam volum jualan akan melibatkan kerugian besar dalam keuntungan, menjadikan projek tidak menguntungkan, atau sama ada projek itu akan kekal menguntungkan walaupun, sebagai contoh, hanya separuh daripada jualan yang dirancang. volum dijual. Terdapat beberapa teknik untuk melaksanakan analisis kuantitatif.

Analisis Sensitiviti

The kaedah piawai terdiri daripada menggantikan pelbagai nilai hipotesis parameter kritikal ke dalam model kewangan projek dengan pengiraan seterusnya. Dalam contoh melancarkan barisan barang kemas, parameter kritikal ialah volum fizikal jualan, kos dan harga jualan. Andaian dibuat untuk mengurangkan parameter ini sebanyak 10-50% dan meningkatkannya sebanyak 10-40%. Selepas ini, "ambang" yang melebihi projek itu tidak akan dibayar dikira secara matematik.

Tahap pengaruh faktor kritikal terhadap kecekapan akhir boleh ditunjukkan pada graf, yang mencerminkan pengaruh utama pada hasil harga jualan, kemudian kos pengeluaran, dan kemudian volum jualan fizikal.

Tetapi kepentingan faktor perubahan harga belum lagi menunjukkan kepentingan risiko, kerana kebarangkalian turun naik harga mungkin rendah. Untuk menentukan kebarangkalian ini, "pokok kebarangkalian" dibentuk langkah demi langkah:

Jumlah risiko prestasi (NPV) ialah jumlah produk bagi kebarangkalian akhir dan nilai risiko bagi setiap sisihan. Risiko perubahan dalam harga jualan mengurangkan NPV projek daripada contoh sebanyak 6.63 ribu dolar: 1700 x 3% + 1123 x 9% + 559 x 18% - 550 x 18% - 1092 x 9% - 1626 x 3 %. Tetapi selepas mengira semula dua faktor kritikal yang lain, ternyata ancaman yang paling berbahaya harus dipertimbangkan risiko penurunan jumlah jualan fizikal (nilai jangkaannya ialah $202 ribu). Risiko kedua paling berbahaya dalam contoh diambil oleh risiko perubahan dalam kos dengan nilai jangkaan $123 ribu.

Analisis ini membolehkan anda mengukur secara serentak magnitud risiko beberapa faktor kritikal. Berdasarkan hasil analisis sensitiviti, 2-3 faktor dipilih yang mempunyai pengaruh yang lebih besar terhadap hasil projek berbanding yang lain. Kemudian, sebagai peraturan, 3 senario pembangunan dipertimbangkan:

Di sini juga, bergantung pada penilaian yang dibuktikan oleh pakar, kebarangkalian pelaksanaannya ditentukan untuk setiap senario. Data berangka untuk setiap senario dipalamkan ke dalam model kewangan sebenar projek, menghasilkan satu penilaian prestasi yang komprehensif. Dalam contoh dengan projek barang kemas, nilai NPV yang dijangkakan adalah sama dengan 1572 ribu dolar (-1637 x 20% + 3390 x 30% + 1765 x 50%).

Pemodelan simulasi (kaedah Monte Carlo)

Dalam kes di mana pakar tidak boleh menamakan anggaran tepat parameter, tetapi anggaran selang turun naik, kaedah Monte Carlo digunakan. Ia lebih kerap digunakan apabila menilai risiko mata wang (dalam tempoh setahun), ancaman makroekonomi, risiko turun naik kadar faedah, dll. Pengiraan harus mensimulasikan proses pasaran rawak, jadi perisian khas atau fungsi Excel digunakan untuk analisis.

Penggunaan peraturan statistik "tiga sigma" menunjukkan bahawa dengan kebarangkalian 99.7% NPV akan jatuh dalam julat 1725 ribu dolar ± (3 x 142), iaitu, dengan kebarangkalian tinggi hasil projek dalam contoh akan menjadi positif.

Langkah anti-risiko: respons perancangan

Hasil analisis risiko boleh menjadi peta risiko dengan visualisasi nisbah kebarangkalian dan tahap kesan ke atas penunjuk. Ia memudahkan prosedur terkawal untuk perancangan mitigasi ancaman.

Empat jenis tindak balas utama termasuk:

Penerimaan, yang mengandaikan kesediaan sedar untuk mengambil risiko dengan pemindahan usaha bukan untuk pencegahan, tetapi untuk menghapuskan akibatnya.
Pengurangan yang berfungsi untuk risiko terkawal.
Insurans pemindahan, apabila terdapat pihak ketiga yang bersedia untuk mengambil risiko dan akibatnya.
Pengelakan, yang melibatkan penghapusan sepenuhnya sumber risiko. Bentuk pengelakan yang pasif dan tidak rasional ialah penolakan elemen individu projek.

Alat perisian moden direka untuk tahap berbeza pengurusan projek. Untuk syarikat besar dengan portfolio projek yang besar, alat automasi pengurusan risiko selalunya disertakan secara langsung dalam pakej kelas ERP bersepadu. Untuk perniagaan kecil dan sederhana, versi terkini MS Project adalah sesuai, yang menyediakan keupayaan untuk mengkonfigurasi blok pengurusan risiko untuk proses pengenalpastian, klasifikasi, serta penilaian dan analisis kualitatif risiko dengan pembinaan kebarangkalian. matriks. Pemodelan simulasi boleh dijalankan menggunakan program Pakar Projek dan Alt-Invest.