Mūsdienu bizness zināmā mērā atšķiras no iepriekšējo paaudžu biznesa, ja runājam par pasauli kopumā, un principiāli, radikāli - no uzņēmējdarbības aktivitāte mūsu valstī, kur pietika tikai darīt savu darbu un ražot noteiktu “plānotu” produktu, nerēķinoties ar iekšējo efektivitāti. Taču politiskās situācijas maiņa valstī, globālais tehnoloģiju progress līdz ar konkurenci mainīja uzņēmumu būvniecības vektoru, būtībā liekot jaunā laikmeta uzņēmējiem koncentrēt spēkus, pirmkārt, uz darba ražīgumu. Vienlaikus notika vairākas nopietnas biznesa, biznesa rīku un biznesa sistēmu transformācijas, no kurām viena bija tādu jēdzienu kā procesu vadība un biznesa procesi rašanās.
Par to, kāpēc procesu vadība mūsdienās ir visproduktīvākā biznesa ķēžu vadīšanas metode uzņēmumā, kāda loma uzņēmumos ir biznesa procesiem un to automatizācijai, kā patiesībā ir iespējams automatizēt procesus un ko sniedz biznesa procesu automatizācijas sistēma. par efektivitātes uzņēmumiem - mēs runāsim šodienas materiālā.
Biznesa procesu attīstība mūsdienu pasaulē
Savā ziņā biznesa procesi pastāv jau kopš uzņēmējdarbības sākuma. Intuitīvi cilvēki, kas tirgojās, jau izveidoja dažus secīgus darbību kopumus, lai sasniegtu kādu rezultātu ekonomiskās efektivitātes ziņā. Tad, visticamāk, viņiem tas izskatījās tikai loģisks vai ērts veids, kā organizēt savu uzņēmējdarbību. Tāpēc tika lietots termins “biznesa process”, kas nozīmē kaut ko tādu, kas ir intuitīvi saprotams ikvienam, kas nodarbojas ar uzņēmējdarbību.
Sākotnēji biznesa procesi faktiski bija instrukcijas, kas ierakstīja vispareizāko aprakstu, kā veikt noteiktas darbības. Tehniski tie bija atšķirīgi noteikumi par to, kā uzņēmums veic noteiktas procedūras. Vēlāk uzņēmēji saprata, ka ar šiem dokumentiem ir jāstrādā dziļākā līmenī. Šī bija pirmā pieredze biznesa procesu izpētē, lai palielinātu to produktivitāti.
20. gadsimta 20. gados procesus sāka aprakstīt ne tikai vārdos un secībā, bet vienkāršākajās blokshēmās ar attiecību grafisko noformējumu, piemēram: “ja darīsi tā, būs tas, ja darīsi savādāk, tur tas būs." Tad pienāca laiks saistītiem algoritmiem, ar kuriem biznesa procesi kā darbības vadības elements un uzņēmums kopumā tika arvien vairāk formalizēti un konsolidēti kā OBLIGĀTI IR visās uzņēmējdarbības nozarēs.
Līdz ar datoru ēras atnākšanu un jaunu iespēju pavēršanos biznesa procesu tehniskajā nodrošināšanā, sākās mēģinājumi pārveidot biznesa procesus elektroniskā formā, veidot stabilus horizontālos un vertikālos savienojumus starp dažādiem procesiem, un līdz ar to arī pirmais. mēģina automatizēt nelielas darbības jomas.
Tas viss bija nākotnes pilnīgas biznesa procesu automatizācijas priekštecis, lai palielinātu uzņēmuma efektivitāti. Pēc tam automatizācijas tirgū ienāca virkne izstrādātāju, kuri saskatīja biznesa automatizācijas potenciālu un iespēju izstrādāt risinājumu, kas praktiski neierobežotu skaitu reižu varētu tikt ieviests dažādos uzņēmumos un sāka piedāvāt uzņēmumiem dažādus risinājumus biznesa procesu jomā. , kas attiecas uz jebkuru uzņēmējdarbības funkcionālo līmeni.
Sākās totāla biznesa procesu modelēšana, parādījās elektroniskās kontroles un uzskaites sistēmas, kvalitāte, tika izstrādātas standarta rādītāju standartizācijas un regulēšanas procedūras un veidi, kā samazināt novirzes no tiem.
Tā radās un turpināja attīstīties ideja par nepieciešamību veidot uz rezultātiem orientētu biznesu, pamatojoties uz noteiktiem standartiem. Faktiski tā bija atbilde tā laika izaicinājumam un nepieciešamībai palielināt savu konkurētspēju, tā ir “atbilde patērētāju izaicinājumam” un uzņēmumu un tirgus loģiskai attīstībai.
Biznesa process kā panākumu atslēga
Jebkurš komercuzņēmums koncentrējas uz vienu rezultātu – naudas pelnīšanu. Lai sasniegtu šo mērķi, uzņēmums atkarībā no darbības jomas un lieluma veic noteiktu darbību skaitu. Visiem tiem ir jābūt noteiktam gala rezultātam, un šo rezultātu kopums galu galā noved uzņēmumu pie uzdevuma īstenošanas un peļņas. Tāpēc jebkurš uzņēmums, neatkarīgi no tā darbības veida, nozares, ģeogrāfijas un citiem raksturlielumiem, būs savstarpēji saistītu biznesa procesu sistēma, neatkarīgi no tā, ar ko šis uzņēmums nodarbojas.
Jebkuram biznesa procesam uzņēmumā savukārt ir īpašnieki un dalībnieku ķēde, kuru kopīgs darbs noteikta plānota standarta ietvaros nodrošina regulējoša rezultāta sasniegšanu. Turklāt katram procesam ir noteikti kontroles punkti, caur kuriem procesa īpašnieki var uzraudzīt starprezultātus un, ja nepieciešams, veikt vadības korektīvos pasākumus.
Tieši uzņēmuma dažādu procesu rezultātu kopumā ir pamatdarbības mērķis.
Mūsdienās biznesa procesu vadība ir kļuvusi ne tikai svarīga, bet gan par efektīvu uzņēmumu biznesa neatņemamu sastāvdaļu. Grūti iedomāties patiesi progresīvu un izmaksu ziņā efektīvu uzņēmumu, kura organizatoriskā sistēma nebūtu balstīta uz procesuālu pieeju uzņēmējdarbībai. Biznesa procesu sastāvdaļas regulē standarta ražošanas rādītājus, finanšu un ražošanas resursu izdevumus, personāla produktivitāti un faktiski uzņēmuma ekonomisko potenciālu.
Paralēli biznesa procesi sāka veikt vēl vienu vissvarīgākā funkcija: cilvēka faktora ietekmes neitralizācija. Neatkarīgi no uzņēmuma tehniskā aprīkojuma pakāpes vai tehnoloģiskā progresa līmeņa, uzņēmumos joprojām strādā cilvēki, nevis roboti, tāpēc noteiktā organizatoriskā līmenī cilvēciskā faktora ietekme izpaužas jebkurā gadījumā. Lai rastos personāla darbības normatīvās kontroles iespēja, biznesa procesos tiek noteikti galvenie uzņēmuma darbinieku darbības rādītāji, viņu atbildības pakāpe un faktiskā produktivitāte aplūkojamā procesa ietvaros. Tādējādi tiek nodrošināta sistēmas organiska funkcionēšana, kurā “viss ir savās vietās” un tiek veikta kontrole ne tikai par procesa galīgo efektivitāti, bet arī par katra biznesa ķēdes posma ieguldījumu procesā. iekļauts tajā.
No analītiskā viedokļa biznesa procesu sistēma kļūst par indikatoru, metriku un zināšanu avotu organizācijas vadībai, jo tā ļauj ne tikai pārraudzīt pašreizējo stāvokli, bet arī ģenerēt prognozes un scenārijus, lai uzlabotu uzņēmuma efektivitāti. nākotnē. Biznesa procesu analītika jeb, kā to mēdz dēvēt ekonomiskajā literatūrā, biznesa procesu izpēte, ļauj visdetalizētāk aplūkot biznesu no produktivitātes viedokļa. Vadība ar pareizu pieeju procesu modernizācijai var pakāpeniski uzlabot gandrīz visus uzņēmuma galvenos rādītājus:
- Uzlabot ražošanas procesu tā ātruma, izmaksu un produktu kvalitātes ziņā;
- Paaugstināt personāla produktivitāti un efektivitāti, kā arī no tā izrietošos personīgās finansiālās motivācijas un personāla kopējā darbaspēka izmaksu fonda jautājumus;
- Optimizēt procesu administratīvo bloku un darbības izdevumus;
- Uzlabot iekšējās struktūras kvalitāti, dokumentu aprites un iekšējās darbības disciplīnu uzņēmumā;
- Uzlabot uzņēmuma ārējo un iekšējo komunikāciju kvalitāti.
Kopumā procesu pieeja paredz pastāvīgu uzlabojumu un vēlmi bezgalīgi optimizēt uzņēmumus, tāpēc nav iespējams uzskaitīt visus funkcionālos centrus, kuru darbu var uzlabot, pamatojoties uz šo centru procesu analīzi. Tāpēc, pirmkārt, ir jāvadās pēc loģikas un jākoncentrējas uz konkrētas organizācijas specifiku, saprātīgi izvērtējot reālos griestus konkrēta procesa uzlabošanai. Uzlabošanai uzlabošanas labad nav jēgas no ekonomiskās efektivitātes paaugstināšanas viedokļa. Konkrētā biznesa individuālās īpašības daudz labāk noteiks optimizācijas nepieciešamību un pareizo ceļu nekā veidņu uzlabojumi, kas ir piesātināti ar nebeidzamu efektivitātes uzlabojumu filozofiju.
Biznesa procesu automatizācija kā ceļš uz nākotni
Digitālās ekonomikas laikmets ir devis uzņēmumiem daudzas jaunas iespējas uzlabot savu procesu efektivitāti. Vadošie biznesa analītiķi pēdējo desmit gadu laikā ir aktīvi strādājuši pie procesu vadības un biznesa procesu optimizācijas tēmas attīstīšanas. Ir izstrādātas daudzas dažādas pieejas un principi uzņēmumu vadīšanai, pamatojoties uz biznesa procesu metodoloģiju, un katrs no tiem ir pelnījis īpašu uzmanību. Tiem var būt dažādas efektivitātes pakāpes konkrētam uzņēmumam, jo zināmā mērā tie ir atkarīgi no uzņēmējdarbības veida, mēroga un citiem uzņēmuma ekonomikas raksturlielumiem, taču tie visi liek secināt, ka biznesa procesu automatizācija ir īsākais ceļš uz prognozējams vadības un attīstības biznesa modelis.
Šajā ceļā biznesa procesu automatizācija ļauj palielināt konkurētspēju, palielinot konkrētas biznesa ķēdes sadaļas produktivitāti, atvieglojot vairākas pilnīgi standarta darbības procedūras:
- Automatizācija vienkāršos uzskaites un atskaites, primārās uzskaites, liela informācijas apjoma ievadīšanas, krājumu atlikumu uzraudzības un citu matemātisku/skaitļošanas procedūru jautājumus, kas tradicionāli ir pārsvarā manuāli darbietilpīgu darbību bloki. Visbiežāk tas tiek panākts, ieviešot praksē uz dokumentu apstrādi un neatkarīgām darbībām orientētu automatizētu IT tehnoloģiju izmantošanu, aizstājot datu ievadi ar dažādiem skenēšanas elementiem un citiem šādu ikdienas procedūru vienkāršojumiem.
- Procesu automatizācija ļauj samazināt vai optimizēt uzņēmuma galvenās izmaksas. Galvenās izdevumu pozīcijas tradicionāli ir ražošanas process un uzņēmuma personāls, un procesu automatizācija ļaus identificēt galvenās vājās vietas un galvenās neefektīvās personāla struktūras daļas, kā arī panākt izmaksu samazinājumu, izslēdzot šīs sastāvdaļas no pamatdarbības.
- Procesu automatizācija dod iespēju uzlabot produktu kvalitāti, ievērojot normatīvo aktu prasības un ieviešot iekšējās kontroles pasākumus.
- Procesu automatizācija ļauj atbrīvot uzņēmuma vadības un galveno speciālistu intelektuālos resursus, novirzot viņu spēkus no darbietilpīgu un ikdienišķu manuālu darbību veikšanas uz uzņēmuma attīstību.
Jebkuras automatizācijas galvenais princips ir tas, ka tai jābūt integrētai visos līmeņos organizatoriskā struktūra kas saistīti ar noteiktu (automatizētu) biznesa procesu. Dokumentu plūsmas procesu nav iespējams automatizēt, neiekļaujot uzņēmuma kurjerdienestu un sekretariātu. Vai, piemēram, automatizēt jebkuru ražošanas procesa ciklu, bet ne automatizēt loģistikas jautājumus vai klientu sūdzību izskatīšanu. Ja grāmatveži turpina skaitīt maksājumus ar roku uz kalkulatora, kam ir automatizēts rēķinu saskaņošanas un maksājuma apstiprināšanas process, tad var uzskatīt, ka biznesa process nav pilnībā automatizēts. Un tas zināmā mērā atņem tam vispār jebkādu nozīmi, jo, ja rodas kļūda (cilvēciskais faktors), tai nebūs iespējams laikus izsekot, un tas ietekmēs turpmākos procesus.
Uzņēmumi saskaras ar dažādām grūtībām, automatizējot biznesa procesus, atkarībā no to iekšējām īpašībām.
Piemēram, manuālās uzskaites un izkliedētās finanšu uzskaites uzturēšana tabulas veidā faktiski arī satur noteiktu procesu skaitu, taču sarežģītas automatizācijas ieviešana šajā darba jomā radīs zināmas problēmas ne tikai tehnisko īpašību dēļ, bet arī personāla pretestību.
Tāpēc biznesa procesu automatizācijas projekti gandrīz vienmēr tiek izstrādāti no nulles, jo nav iespējams, neiedziļinoties uzņēmuma specifikā, identificēt problēmas, kas var rasties vienā organizācijā. Ir situācijas, kad vadība pieņem lēmumu par automatizāciju, neņemot vērā, ka uzņēmums tam vienkārši nav gatavs, un projektu realizēt principā nav iespējams. Lai no tā izvairītos, ir skaidri jāsaprot mērķis, kas jāsasniedz automatizācijas rezultātā, jānosaka, kādi resursi ir nepieciešami mērķa sasniegšanai, kāds personāls tiks iesaistīts automatizētā biznesa procesa ieviešanā un kāds tirgus tendences var ietekmēt biznesa procesu īstermiņā.
Tikai labi izstrādāta procesu automatizācijas stratēģija var nodrošināt gala rezultātu un novērst risku strādāt darba labā. Ikvienam ir zināmi piemēri pilnīgai biznesa procesu nedarbojamībai pēc to “automatizācijas” vai situācijām, kad automatizācijas projektus nav iespējams pabeigt iekšējie faktori. Tāpēc nedaudz pakavēsimies pie tipiskajām problēmām, ar kurām saskaras uzņēmumi:
- Kļūdas, pārsūtot procesu uz automatizētu sistēmu– biežākā problēma, ko izraisa vēlme ietaupīt naudu. Nepieredzējuši vadītāji, visbiežāk paši procesa turētāji, cenšas savu darbu pārnest uz informācijas lauku un automatizēt. Rezultātā tiek zaudētas detaļas, loģika tiek salauzta vai vispār netiek ievērota, nav automātisku darbību secības, un visu automatizēto procesu var saukt tikai par “kruķi”. Tas ir loģisks rezultāts, jo pārdošanas speciālisti nevar būt profesionāļi automatizētu biznesa procesu veidošanas jomā. Šādam darbam nepieciešama īpaša kvalifikācija un pieredze, un rezultātu var sasniegt tikai šauru speciālistu un procesa īpašnieka kopīgiem spēkiem. Ja mēs runājam par procesu, kas sniedzas ārpus vienas nodaļas robežām vai uzņēmums ir nolēmis automatizēt kādu sarežģītu procesu (iepirkšanu, ražošanu utt.), tad tikai kvalificēta komanda spēj detalizēti izpētīt procesu “kā tas ir” un izveidot funkcionējoša automatizēta shēma.
- Automatizācijas sabotāža ir problēma, kas dalās ar kļūdām, pārsūtot procesu uz automatizētu sistēmu. Komanda, saprotot, ka automatizētais process atbrīvo viņu laika resursus, sāk traucēt automatizācijas ieviešanu, vadoties pēc pašsaglabāšanās instinkta vai elementāras nevēlēšanās kaut ko mainīt savā darbā un apgūt jaunas lietas. Šo problēmu ir diezgan grūti novērst simtprocentīgi, lai gan ar kompetentu vadību un reālu resursa plānu klātbūtni personāla personā ir iespējams nodot komandai, kāpēc vadība pieņēma lēmumu automatizēt, un kāda ir tā loma. vai tas speciālists spēlēs nākotnē. Protams, tas nedarbosies, ja galvenais automatizācijas mērķis ir samazināt personāla izmaksas (un daudziem uzņēmumiem personāls joprojām ir visdārgākais elements).
- Personāla tehniskā nesagatavotība- problēma, kas parasti izpaužas vai nu pašā automatizācijas sākumā, vai otrādi, kad projekts ir beidzies un jau ir uzsākts. Jautājums par automatizācijas palēnināšanos tehnisku grūtību dēļ patiesībā ir mazākais no ļaunumiem, ar ko var saskarties šajā sarežģītajā darbā, jo vienmēr ir iespējams apmācīt personālu un izveidot uzņēmumā iekšējo mentoringa sistēmu, lai izvairītos no šādām problēmām. nākotnē.
- Neaprēķināju savus spēkus- investīciju problēma. Automatizācijas plāni bija kolosāli, uzņēmuma resursi tika aprēķināti nepareizi, un tāpēc kādā brīdī kļuva acīmredzams, ka nepietiek resursu projekta īstenošanai. Ko darīt? Optimizējiet pašu ieviešanas procesu (laiks, ātrums), meklējiet resursus (aizņemtos, atliktos), mainiet nosacījumus (meklējiet atlaides, mainiet darbuzņēmējus, samaziniet komandu lielumu) un meklējiet iespējas automatizācijas procesu pabeigt ar jebkādiem līdzekļiem pieejamos veidos, ja tas galu galā sola uzņēmuma peļņu.
Ja uzņēmumam izdevās pārvarēt iepriekš minētās kļūdas, jo problemātiskās situācijas tika izstrādātas iepriekš, tas saskarsies ar jautājumu, kā pareizi regulēt automatizēto biznesa procesu. Sīkāk apskatīsim šādu biznesa procesu īpašības:
- Automatizētam biznesa procesam ir jābūt mērķiem un uzdevumiem, kurus uzņēmums risina šī biznesa procesa ietvaros. Tas nozīmē, ka jebkurš procesa lietotājs un uzņēmuma vadītājs var aplūkot biznesa procesu un saprast, kāds ir biznesa procesa galamērķis, kādi uzdevumi ir jāizpilda un kurš būs atbildīgs par to izpildi ceļā uz šo mērķi. Piemēram, ja automatizēts biznesa process ir pagājušā gada krājumu savstarpēja pārdošana, tad šāda projekta globālais mērķis ir krājumu izpārdošana. Uzdevumi ceļā uz šī mērķa sasniegšanu: preču klāsta veidošana, skripta rakstīšana mājaslapā, kas pievieno preces pēc īpaša algoritma ieteikumos klientiem, e-pasta izplatīšana atbilstoši noteiktajiem noteikumiem, atlaižu noteikšana precēm no iepriekšējās kolekcijas un citi darbības, no kurām katrai ir noteikts atbildīgās personas speciālists vai nodaļa.
- Skaidram automatizētam procesam ir jābūt laika regulētam. Tas patiesībā ir galvenais procesu vadības princips: visām darbībām un darba organizācijai jāietilpst noteiktā laikā. Attiecīgi, runājot par pirmo piemēru ar pārpalikumu pārdošanu, šādam projektam ir jābūt noteiktam darbības diapazonam un produktivitātes rādītājam. Diapazons ierobežos laiku darba uzsākšanai un procesa rezultātu summēšanai kopumā, un produktivitātes ātrums (arī laika ziņā) ļaus analizēt katras procesa saites ieguldījumu kopējā rezultātā. , uzraugot ar objektīviem iemesliem nepamatotus darbu izpildes termiņu pārkāpumus.
- Automatizēts biznesa process ir jāsadala posmos un kontroles punktos. Tas palīdz uzraudzīt procesa gaitu atkarībā no tā posma vai fāzes, sadalīt atbildību starp procesa dalībniekiem un papildus ātri analizēt procesu nepabeigtā stadijā. Svarīgi atzīmēt, ka posmos komandai tiek dota maksimāla rīcības brīvība un savu darbību secība, bet kontrolpunktos nepieciešama stingra atskaite par posma standarta rezultātu un neapšaubāma noteikto termiņu ievērošana.
- Automatizēta biznesa procesa standartu sistēmai jāsatur pietiekami daudz informācijas, lai varētu kontrolēt procesa gaitu. Procesu obligāti regulē dokumentu un pārskatu kopums. Šo procesu vadīklu kombinācija ļauj komandai meklēt risinājumus sarežģītām situācijām noteiktajā ietvarā, nevis vienkārši sekot instrukcijām.
- Automatizētu biznesa procesu var aplūkot ne tikai no iepriekš minēto aspektu viedokļa, bet arī no tā īstenošanai izmantotajiem resursiem: darba laika, finansēm, aprīkojuma, tehnoloģiju un citām lietām. Visi šie jautājumi sākotnēji ir jāpārdomā un jāapsver biznesa procesu ieviešanas stadijā, ņemot vērā noteiktas prognozējošas situācijas izmaiņas, lai nodrošinātu biznesa procesa pabeigšanu ar plānoto rezultātu.
- Personas, kas ir atbildīgas par biznesa procesa izpildi un efektivitāti. Neatkarīgi no tā, cik perfekta ir biznesa procesu automatizācijas sistēma, tai ir nepieciešams dzīvs kontrolieris, kas spēj paskatīties uz situāciju globāli un kritiski. Tāpēc jebkurš automatizēts biznesa process ir jāatbalsta par tā izpildi atbildīgiem darbiniekiem, kuru uzdevums ir ne tikai pildīt saturisko funkciju, bet arī kontrolēt procesa galvenos punktus.
- Dalībnieku informēšana ir vissvarīgākais savstarpēji saistītas biznesa procesu sistēmas elements, kas ir arī kontroles rīks. Vislielāko produktivitāti uzrāda sistēmas automātiskai informēšanai par visām biznesa procesā notiekošajām darbībām, kas veidotas pēc principa, kur sistēma pati ģenerē paziņojumus un informē īpašu dalībnieku sarakstu. Protams, darbojas arī manuālā informācija, taču tā prasa disciplīnu un ļoti bieži dod zināmas neveiksmes.
Pamatojoties uz iepriekš minēto, ir acīmredzams, ka biznesa procesu automatizācija neatkarīgi no atrašanās vietas, nozares, tirgus vai darbības virziena, tas ir, jebkuram uzņēmumam, ir principiāli jauns uzņēmējdarbības līmenis. Nav iespējams pārvērtēt priekšrocības, ko sniedz automatizētu biznesa procesu ieviešana, jo sīvās konkurences un digitālās ekonomikas laikmetā tie kļūst par absolūtu nepieciešamību tiem uzņēmumiem, kuri vēlas saglabāt un palielināt savu tirgus daļu. Ieviešot automatizētus biznesa procesus, uzņēmums ne tikai iegūst noteiktu acīmredzamu priekšrocību kopumu salīdzinājumā ar konkurentiem, bet arī paceļ savu biznesu principiāli jaunā uzņēmējdarbības līmenī. Daļēji šo procesu var saukt par pasaules skatījumu, kas vērsts uz iekšējo efektivitāti un efektivitātes uzlabošanu. Divdesmit pirmajā gadsimtā roku darbs vairs nav ekonomikas pamats, un uzņēmumi var paātrināt savu attīstību, palielināt produktivitāti un darba ātrumu, uzlabot pakalpojumu kvalitātes rādītājus vai samazināt izmaksas, izmantojot cilvēces intelektuālos sasniegumus. biznesa procesu automatizācija.
Raksts paredzēts praktizējošiem biznesa analītiķiem un konsultantiem biznesa procesu projektēšanas jomā.
Mūsdienās arvien vairāk lielu un vidēju organizāciju IT departamentu IT pakalpojumu prezentācijas ietvaros ir aizņemti ar savu biznesa procesu modeļu izstrādi. Viņi šo uzdevumu atzīst par vienu no vissvarīgākajiem.
Šajā rakstā mēs piedāvājam apspriest divas pieejas IT nodaļas biznesa procesu aprakstīšanai, kas ir daļa no IT pakalpojumu sniegšanas. Mēs ceram, ka šeit sniegtā informācija palīdzēs lasītājam izvēlēties optimālo biznesa procesu aprakstīšanas modeli, kas ļauj sasniegt savus mērķus.
Piedāvāto pieeju apraksta un salīdzinājuma skaidrības labad ņemiet vērā šādu piemēru. Nodaļa - IT pakalpojumu lietotājs piesakās IT nodaļai pēc pakalpojuma un saņem to (ņemiet vērā, ka šajās diagrammās mēs nepretendējam uz pilnībā atspoguļot visus procesus).
Lūdzam ņemt vērā, ka procesa funkciju izpildes secība ir skaidri redzama no procesa sākuma līdz tā pabeigšanai.
Tas pats process ir aprakstīts, izmantojot citu pieeju. Informācija tiek saņemta kā ievade, un atkarībā no tās veida tiek uzsāktas noteiktas procedūru ķēdes. Šeit ir grūtāk saskatīt visu biznesa procesa posmu secību. Bet ir skaidri pamanāms, ka aprakstītā informācija ir vairāk formalizēta un tipizēta.
Tātad, aprakstīsim parādītās pieejas sīkāk.
Pirmā pieeja. Šī ir visstandartiskākā pieeja, ko ļoti bieži izmanto daudzās organizācijās, kurā funkciju secība tiek parādīta procesa plūsmā.
Iespējams, organizācija vienā vai otrā pakāpē jau izmanto procesa pieeju, lai aprakstītu un organizētu visa uzņēmuma darbības, un pastāv vai ir izvēlēta noteikta metodika biznesa procesu aprakstīšanai. Visticamāk, šī metodika ir balstīta uz pirmo pieeju.
Tad kļūst svarīgi raksturot IT nodaļas darbību, balstoties uz pieņemto metodiku vienotai visu organizācijas procesu uztverei.
Mēs arī atzīmējam, ka ar šo pieeju ir skaidri redzams procesu posmu iestudējums, tostarp mijiedarbībā ar citu nodaļu procesiem.
Izmantojot šo pieeju, mēs redzam un aprakstām procesus no augšas. Ir vērts atzīmēt, ka šī pieeja pilnībā atbilst procesa pieejas metodoloģijai vadībā.
Ja nākotnē tiek nozīmēta IT nodaļas procesu automatizācija, ir jēga tos aprakstīt, izmantojot otrā pieeja. Kāpēc? Pirmkārt, otrā pieeja ietver lielāku datu plūsmu formalizāciju, kuras var drukāt un standartizēt un pēc tam automatizēt. Rezultāts ir labs pamats izmantot automatizācijas sistēmu.
Otrkārt, šīs pieejas gadījumā skats uz IT nodaļas biznesa procesiem ir no paša IT nodaļas puses, t.i. no iekšpuses. Jūs atrodaties mehānisma iekšpusē. Datu straumes tiek saņemtas kā ievade, to apstrādei tiek palaistas ļoti specifiskas atbilstošas procedūru un funkciju ķēdes, un kā izvade tiek piegādāts produkts, kas atbilst noteiktajiem standartiem.
Pat ja pagaidām nepieskaramies biznesa procesu automatizācijai, otrā pieeja biznesa procesu aprakstīšanai sniedz IT nodaļas vadībai daudz interesantu iespēju vadības problēmu risināšanai.
Risinot IT nodaļas biznesa procesu kvalitatīvas funkcionēšanas nodrošināšanas problēmu, kad ir svarīgi nodrošināt racionālu un efektīvu ienākošo datu apstrādi, ir nepieciešama diezgan nopietna nodaļas biznesa procesu formalizācija. Otrā pieeja ļauj, mūsuprāt, vislabāk atspoguļot ienākošo un izejošo datu tipizēšanu, klasifikāciju, atbilstošās procedūras to apstrādei departamentā, iezīmēt kontrolpunktus un novērtēt rādītāju vērtību iegūšanas procedūras šajos punktos. . Un tāpēc tas nodrošina vadībai iespēju efektīvāk analizēt departamenta resursu sadali un izmantošanu to racionalitātei un produktivitātei, izmaksu samazināšanai, vadībai un kontrolei.
Ja IT direktoram ir abi apraksti, tas ļoti noderēs.
Pirmais veidsļaus aplūkot IT nodaļas procesus pēc uzņēmumā pieņemtas un organizācijas augstākajai vadībai saprotamas metodikas, IT direktoram ļaus redzēt savu nodaļu mijiedarbībā ar citām uzņēmuma nodaļām. Šī metode ir pieņemama, lai aprakstītu procesus “kā ir” un “būt”.
Otrais veids Visticamāk, organizācijas augstākajai vadībai to būs grūti izlasīt un saprast, bet IT direktoram tas ļoti noderēs. Tas nozīmē lielāku datu formalizāciju, tas ir vairāk piemērojams, lai aprakstītu procesus “kā būs”. Mūsuprāt, šāda pieeja ļaus IT direktoram efektīvāk novērtēt un vadīt IT nodaļas resursus un procesus, lai uzlabotu sniegto IT pakalpojumu kvalitāti.
Visā savas attīstības vēsturē cilvēks visos iespējamos veidos ir centies uzlabot savas eksistences apstākļus. Lai to izdarītu, viņš, izmantojot savu darbu, radīja preces, kas viņam nodrošinātu pārtiku, mājokli un citus svarīgus atribūtus. Tomēr ir skaidrs, ka šie jauninājumi laika gaitā morāli un fiziski novecojuši, un tas ir tas, kas deva impulsu kaut kā radikāli atšķirīga radīšanai. Piemēram, izveidojot loku, cilvēki to veiksmīgi izmantoja karadarbībā gadsimtiem ilgi. Tomēr pieaugošās militāro lietu vajadzības prasīja pārskatīt esošo arsenālu, un tāpēc 10. gadsimtā Ķīnā parādījās pirmie šaujamieroči. Pastāvīgi mainīgā vide prasīja, lai cilvēks nekavējoties reaģētu, izgudrojot inovācijas, kas noteiktos apstākļos varētu ievērojami palielināt viņa efektivitāti. Līdz ar datoru parādīšanos pagājušā gadsimta 50. gados pasaule ieguva iespēju uzkrāt, apstrādāt un pārraidīt digitālā formātā kodētu informāciju. Attīstoties tehnoloģijām, kas ļauj šādi strādāt ar datiem, būtiski sāka pieaugt uzkrātās, apstrādājamās vai pārsūtāmās informācijas apjomi. Tā ir attīstība informācijas tehnoloģijasļauj bankas klientam veikt pārskaitījumu Nauda uz meitas biroju otrā pasaules malā dažu minūšu laikā pārdošanas nodaļas darbinieks var meklēt datu masīvā nepieciešamo informāciju par klientu tik drīz cik vien iespējams un bankas, neizmantojot banknošu drukāšanu, glabā simtiem miljardu dolāru bezskaidras naudas veidā. Informācijas tehnoloģijas sniedz iespēju ekonomikas aģentiem efektīvi izmantot informāciju kā ražošanas faktoru, palielinot savu produktivitāti. 1.1.Sabiedrības attīstības stadijas: no agrārās līdz informatīvajai Mūsdienās eksperti parasti izšķir četrus galvenos sociālās kārtības attīstības posmus: . Agrārā biedrība; . Industriālā sabiedrība; . Postindustriālā sabiedrība; . Informācijas sabiedrība; Agrārās sabiedrības būtība ir atkarība no zemes kā ražošanas faktora, un primārais sektors ir galvenais šāda veida ekonomiskajā sistēmā. Tādējādi agrārā tipa sociālo struktūru raksturo lauksaimniecības dominējošā loma. Pirms industriālās revolūcijas, kas sākās 18. gadsimta beigās, agrārā sabiedrība bija vienīgā sociālās sistēmas forma, kas noteica salīdzinoši zemos ekonomiskās izaugsmes tempus, salīdzinot ar pēdējiem diviem gadsimtiem, kopš fokuss uz roku darbu, tehnoloģiju trūkums un salīdzinoši zemais zinātnes attīstības temps neļāva pasaules ekonomikai attīstīties tik strauji, kā tas notiek pašreizējā stadijā. Zema sociālā diferenciācija, kas ir raksturīga iezīme lauksaimniecības sabiedrība uzsvēra grūtības neatkarīgi uzkrāt lielus kapitāla apjomus. Tomēr sabiedrība, īpaši Eiropas sabiedrība, strauji attīstījās. Tirdzniecības apjomu pieaugums, finanšu institūciju, zinātnes un faktoru tirgu attīstība veicināja pieprasījuma pieaugumu pēc masveidā ražotām precēm, kā rezultātā notika pāreja no roku darba uz mašīnražošanas veidu. Šo periodu raksturo augsts ekonomiskās izaugsmes līmenis, urbanizācija, izmaiņas sociālajā struktūrā un attīstība tādās jomās kā tekstilrūpniecība, metalurģija, transports un sakari. Industriālā sabiedrība atšķirībā no lauksaimniecības sabiedrības ir saistīta ar dominējošu sekundārās ekonomikas sektora daļu, kas ietver ražošanu un būvniecību. Kā zināms, ir trīs ekonomiskās darbības nozares: iepriekš minētā primārā un sekundārā, kas ir attiecīgi lauksaimniecība, ieguves rūpniecība, būvniecība, kā arī terciārais sektors, kurā ietilpst arī pakalpojumu sektors. Noteiktā attīstības stadijā sabiedrība spēj pilnībā apmierināt iedzīvotāju pieprasījumu pēc tirgojamām precēm. Dzīves standarts
Žurnāls "Corporate Systems", 2007. gada jūlijs-augusts, Kijeva
LomaIT-nodaļas uzņēmuma biznesa procesu aprakstā
Uzņēmējdarbības procesu kvalitatīva apraksta pamatā ir grafiskā modelēšana. Tās neapšaubāmi ir informācijas tehnoloģijas, un progresīvās IT nodaļas var un vajadzētu to ieviest savos uzņēmumos. Mūsdienās IT nodaļas saskaras ar uzdevumu ne tikai nodrošināt IT pakalpojumus saviem uzņēmumiem, bet arī piedalīties biznesa rezultātu sasniegšanā. Šo ideju Rietumu IT vadītāji aktīvi apspriež un īsteno jau aptuveni 7 gadus. Viņi ir pārliecināti, ka IT speciālisti var ne tikai modelēt uzņēmuma biznesa procesus, bet arī piedalīties to analīzē un optimizācijā, radot savu unikālo skatījumu uz biznesa metodēm. IT un bizness ir viena komanda, un, jo harmoniskāk tie strādā, jo labāki būs kopīgie rezultāti.
Ideja un nepieciešamība aprakstīt biznesa procesus
Lai aprakstītu uzņēmuma biznesa procesus, ir daudz Case rīku, kas ļauj izveidot modeļus un procesu regulējumus un, kas ir svarīgi, viegli un ātri veikt izmaiņas tajos. Sākotnēji Case rīki tika radīti uzdevumu noteikšanai un informācijas sistēmu projektēšanai, un tagad tie tiek izmantoti uzņēmuma darbības regulēšanai, biznesa procesu optimizēšanai un uzņēmuma informācijas arhitektūras veidošanai. Tāpēc nereti gadās, ka biznesa procesu aprakstīšanas projektu uzņēmumā iniciē IT direktors.
No personīgās pieredzes: Kad strādāju par sistēmu analītiķi liela holdinga uzņēmuma automatizācijas nodaļā, tieši IT direktors organizēja mini semināru augstākajiem vadītājiem, lai pārskatītu uzņēmuma darbību, izmantojot biznesa procesus (un tas notika pirms 3 gadiem ). Viņš arī apmācīja savas nodaļas darbiniekus biznesa procesu modelēšanas metodēs, iniciēja projektus biznesa procesu aprakstīšanai ne tikai automatizācijas nolūkos, bet arī atsevišķu uzņēmumu un holdinga nodaļu reorganizācijai. Viņu iedvesmoja MBA studijas. Faktiski IT direktors strādāja par IT nodaļas vadītāju un holdinga CIO.
Dažkārt uzņēmums “inficējas” ar ideju aprakstīt biznesa procesus ar tā īpašnieku vai augstākās vadības starpniecību. Piemēram, izpilddirektors izlasīja interesantu rakstu par biznesa procesu priekšrocībām vai dzirdēja par to no saviem kolēģiem - un tāpēc viņš steidzami uzsāk projektu, lai aprakstītu uzņēmuma biznesa procesus.
Uzņēmuma sagatavošana biznesa procesu aprakstīšanas projektam
Tātad jūs esat IT direktors vai pieticīgs IT nodaļas vadītājs, un jūs kopā ar jūsu padotajiem piedalāties biznesa procesu aprakstīšanas projektā, kuru aizsācis kāds no uzņēmuma augstākajiem vadītājiem vai jūs pats. Kur sākt un kā sagatavot uzņēmumu šādam projektam? Šeit ir četras sastāvdaļas, bez kurām nevar uzsākt projektu: mērķis, apmācība, komanda, plāns.
Mērķis
Iespējamie projekta mērķi biznesa procesu aprakstīšanai ir uzņēmuma strukturēšana un regulēšana, biznesa replikācija, biznesa procesu optimizācija, ISO KVS ieviešana, uzņēmuma darbības funkcionālā un izmaksu analīze, IS projektēšana un ieviešana u.c. tie ir ļoti vispārīgi formulējumi, lai projekta beigās izvērtētu, cik tālu esi sasniedzis savu mērķi. Piemēram, ja jūsu mērķis ir aprakstīt biznesa procesus biznesa replikācijai, tad to var detalizēt kā identificēt XXX uzņēmuma galvenos biznesa procesus un izstrādāt procesu regulējumus. Lai pavairotu biznesu, ir jāizstrādā vēl vairāki dokumenti, taču jūs savu projektu esat ierobežojis ar mērķi un droši varat teikt, ka tad, kad būs izstrādāti procesa noteikumi izvēlētajiem biznesa procesiem, jūsu projekts ir veiksmīgi noslēdzies. Procesa noteikumi ietver biznesa procesa grafisko modeli, tā teksta aprakstu, biznesa procesa piegādātāju un klientu sarakstu, biznesa procesa ievades, izejas un parametrus utt. Savā projektā varat aprobežoties tikai ar biznesa attīstību. procesa modeļus, tad Tieši tas ir jāpieraksta kā projekta mērķis: uzņēmuma XXX biznesa procesu izcelšana un grafisko modeļu izstrāde.
Vēl viena laba iespēja projekta mērķa precizēšanai ir mērķa paziņojumā iekļaut biznesa procesa vai biznesa procesu nosaukumu aprakstam. Piemēram, izejvielu iepirkšanas un piegādes noliktavai biznesa procesa modeļa un noteikumu izstrāde.
Izglītība
Nākamais solis ir apmācība. Taču, lai projektā aprakstītu biznesa procesus, ir jāapmāca ne tikai analītiķi, kas modelēs, bet arī augstākā līmeņa vadītāji un vidējā līmeņa vadītāji un uzņēmuma galvenie darbinieki, kuri izmantos šos aprakstus. Ja jūs aprakstījāt biznesa procesus, bet tas netiek izmantots uzņēmumā, tad jūsu projekts ir neveiksmīgs, tas nav devis nekādu labumu, un uzņēmums tam veltīja savu naudu. Visi iepriekš minētie uzņēmuma darbinieki ir jāapmāca dažādās lietās. Augstākajiem vadītājiem ir jāparāda, kas ir biznesa procesi un procesa pieeja vadībai, kādus organizatoriskus efektus var panākt ar viņu palīdzību. Vidējā līmeņa vadītājiem un galvenajiem darbiniekiem ir jāsaprot biznesa procesu būtība, jāzina to analīzes un optimizācijas metodes, kā arī jāsaprot biznesa procesu modeļi, ko analītiķi izstrādās. Un analītiķi, savukārt, ir jāapmāca izmantot tehnoloģijas informācijas vākšanai, interpretācijai un modelēšanai. (1. att.).
Apmācības palīdz veidot izpratni par projektu un tā nepieciešamību ne tikai projekta iniciatoros, bet arī visā uzņēmumā. Apmācību laikā var tikt skaidrībā par projekta mērķiem, atrast atbalstītājus un izveidot komandu.
Komanda
Projekta komandas veidošana ir vēl viens svarīgs un nepieciešams solis pirms darba uzsākšanas. Apspriedīsim, kam vajadzētu būt projekta komandā un kādas lomas šajā komandā var pildīt IT speciālisti. (2. attēls).
Galvenā persona, kas var neietilpst darba grupā, bet ir jāieceļ, ir projekta īpašnieks. Šī ir persona, kurai nepieciešams biznesa procesu apraksts un kurai ir jābūt atbilstošām pilnvarām un resursiem, lai veiktu darbu. Klients var būt uzņēmuma īpašnieks vai augstākā līmeņa vadītājs (direktors, direktora vietnieks, funkcionālās zonas vadītājs). Pat ja biznesa procesi ir aprakstīti, lai iestatītu IS uzdevumu, šī apraksta klientam ir jābūt augstākajam vadītājam, kas pasūta IS. Bieži vien IT nodaļu vadītāji šajā situācijā pārņem Pasūtītāja funkcijas, taču viņiem ne vienmēr ir atbilstošas pilnvaras un resursi: aprakstīto biznesa procesu dalībnieki nevelta pietiekami daudz laika projektam, modeļa apstiprināšana kavējas vai netiek pabeigta plkst. visi.
Darba grupu vada Projekta vadītājs - viņš organizē un koordinē projektu, strādā ar Pasūtītāju un ir atbildīgs par projekta rezultātiem. Projekta vadītājam ir jābūt vienam no uzņēmuma augstākajiem vadītājiem. Ja IT nodaļas vadītājam ir IT direktora statuss un viņš ir iekļauts uzņēmuma augstākajā vadībā, tad viņš var būt Projektu vadītājs.
Informācijas vākšanas, modeļu veidošanas un procesu regulējuma izstrādes darbu veic projektu analītiķi. Ar šo funkciju vislabāk var rīkoties IT speciālisti vai cilvēki ar līdzīgu izglītību, jo viņiem pieder Case rīki (vai viņi var tos ātri apgūt), kā arī ir pieredze algoritmu un diagrammu izstrādē. Labi analītiķi kļūst arī par tiem uzņēmuma darbiniekiem, kuri savā darbībā vienā vai otrā veidā saskaras ar uzņēmuma darbības analīzi vai regulēšanu - tie ir plānošanas un analīzes nodaļu darbinieki, kvalitātes vadītāji utt.
Kad projektā strādā vairāki analītiķi, viņi var vienlaicīgi aprakstīt dažādus procesus un strādāt dažādos apraksta sadalīšanas līmeņos. Lai nodrošinātu, ka analītiķu modeļi nepārklājas un tiem ir vienādas detaļas, projekta darba grupā ir jābūt Intergatoram. Viņš uztur uzņēmuma biznesa modeļa integritāti un koordinē analītiķu darbu. Visbiežāk Integratora funkcijas veic kāds no analītiķiem vai pats Projekta vadītājs, ja viņam ir atbilstošas kompetences.
Darba grupas sekretāram ir neliela, bet atbildīga loma. Viņš organizē darba grupas sēdes, fiksē pieņemtos lēmumus un uzrauga to izpildi. Patiesībā viņš ir projekta vadītāja palīgs, viņa kreisā roka un “kontroles” ķermenis. Sekretāra amatā ir jābūt augsti organizētai, atbildīgai, vadošai personai, un dažiem IT speciālistiem šādas īpašības piemīt.
Un tagad nonākam pie tām lomām, kuras IT speciālisti nekādi nevar pildīt (protams, ja neaprakstam IT uzņēmuma biznesa procesus). Procesa pieejā vadībai katram biznesa procesam tiek identificēts Īpašnieks - tas ir uzņēmuma darbinieks, kurš vada biznesa procesu, kura rīcībā ir resursi un ir atbildīgs par biznesa procesa rezultātu. Ja aprakstāt biznesa procesu vienas uzņēmuma divīzijas ietvaros, tad šīs nodaļas vadītājs, visticamāk, būs Biznesa procesa īpašnieks. Piemēram, biznesa procesa īpašnieks izejvielu iegādei un piegādei noliktavai, kuru mēs gatavojāmies aprakstīt, būs iepirkumu nodaļas vadītājs. Viņam ir jāatbild par šī biznesa procesa rezultātu – proti, nepieciešamo izejvielu savlaicīgu nogādāšanu noliktavā. Taču, ja biznesa process ir no gala līdz galam un aptver vairākas nodaļas, tad darba grupā jāiesaista visi nodaļu vadītāji un daži no augstākajiem vadītājiem, kas piedalās procesā. Šāda biznesa procesa īpašnieks būs augstākā līmeņa vadītājs vai kāds no nodaļu vadītājiem. Piemēram, uzņēmumā ir transporta nodaļa, kas nodrošina izejvielu piegādi uz noliktavu. Tad izejvielu iepirkšanas un piegādes noliktavai biznesa procesā tiek iesaistītas divas nodaļas: iepirkumu nodaļa un transporta nodaļa. Uzņēmējdarbības procesa īpašnieku var iecelt par direktora vietnieku iepirkumu jautājumos (lielajiem uzņēmumiem tādi ir) vai iepirkumu daļas vadītāju.
Ja jūs savā uzņēmumā neieviešat procesa pieeju vadībai, tad Procesa īpašnieka funkcija ir atbildīga par biznesa procesa apraksta precizitāti.
Tāpat, lai aprakstītu biznesa procesus, nepieciešams iesaistīt to dalībniekus un tiešos izpildītājus. Tāpēc projekta darba grupā būtu jāiekļauj Eksperti – uzņēmuma galvenie darbinieki, kuri piedalās biznesa procesos. Piemēram, vadošais pārdošanas speciālists, maiņas meistars. Analītiķiem īpašnieki un eksperti ir galvenais informācijas avots par biznesa procesiem, viņi pārbauda biznesa procesu modeļu atbilstību realitātei un apstiprina tos.
Kad uzņēmums nav gatavs patstāvīgi realizēt biznesa procesu aprakstīšanas projektu, tam palīgā nāk Konsultanti. Viņi nodrošina apmācību un organizē projektu darbu. Konsultanti uzņemas biznesa procesu aprakstu un darbojas kā analītiķi un intergatori. Tomēr iekšā Nesen, Konsultanti visbiežāk tiek aicināti organizēt pilotprojektus, lai aprakstītu vairākus uzņēmuma biznesa procesus. Šādu projektu laikā uzņēmuma darbinieki strādā kopā ar Konsultantiem un iegūst nepieciešamās prasmes turpmāko projektu īstenošanai patstāvīgi. Turpmāk Konsultanti sniedz metodisku atbalstu uzņēmuma darbiniekiem un novērtē viņu patstāvīgo darbu.
Plāns
Un pēdējais solis biznesa procesu apraksta projekta sagatavošanā ir plānošana. Pirmkārt, tiek noteikta darba struktūra, veicēji un nepieciešamās darbaspēka izmaksas. Pēc tam tiek sastādīta kalendāra uzziņa un noteikts darba ilgums: plānā ir ņemtas vērā brīvdienas, priekšnieka dzimšanas dienas, korporatīvie braucieni un komandējumi. Piemēram, jums ir nepieciešamas tikai 3 stundas, lai apstiprinātu biznesa procesa modeli. Šim nolūkam esat ieplānojis 2 tikšanās ar šī biznesa procesa Īpašnieku un Ekspertiem ar divu dienu pārtraukumu. Darba ilgums biznesa procesa modeļa apstiprināšanai būs 4 dienas, bet, ja šajā periodā Biznesa procesa īpašnieks dosies komandējumā vai paņem vairākas brīvas dienas, lai svinētu savu dzimšanas dienu, tad darba ilgums var ievērojami palielināties. Protams, bez plānotajiem ir arī “pēkšņi” komandējumi, un šim nolūkam starp projekta darbiem tiek atstāta laika nobīde. Tas nozīmē, ja darba ilgums pie biznesa procesa modeļa saskaņošanas ir 4 dienas, tad pirms nākamā procesa nolikuma struktūras veidošanas darba uzsākšanas ir jāatstāj 1 rezerves diena. (3. att.). Ja šādas nobīdes tiek noteiktas visa projekta garumā, tad pat neplānota kāda projekta dalībnieka prombūtne neietekmēs kopējo projekta ilgumu.
Vēl viens svarīgs punkts projektu plānošanā biznesa procesu aprakstīšanai ir projekta dalībnieku ielāde. Papildus darbam projektā tā dalībnieki turpina pildīt funkcionālos pienākumus uzņēmumā. Īpaši tas attiecas uz biznesa procesu īpašniekiem un ekspertiem. Viņu darba slodze projektā reti var pārsniegt 5 stundas nedēļā, un tas ir jāņem vērā, nosakot darba ilgumu.
Projekta biznesa rezultāti, lai aprakstītu uzņēmuma procesus
"Ja agrāk IT tika vērtēts tikai pēc tā, cik veiksmīgi tā nodrošināja tehnoloģiju projektus, nākamajos piecos gados tas tiks vērtēts pēc tā, cik labi šie projekti palīdz uzņēmumam tā darbībā." Tas tika rakstīts žurnālā CIO Magazine 2000. gadu sākumā. Ir pienācis laiks izvērtēt IT nodaļu darbu pēc biznesa rezultātiem. Biznesa procesu aprakstīšanas projekts neapšaubāmi palīdzēs uzņēmumam tā darbībā un veicinās:
- uzņēmuma darbības caurskatāmības palielināšana;
- atbildības jomu noteikšana uzņēmuma darbiniekiem;
- sadarbības uzlabošana starp departamentiem;
- “neaizvietojamo darbinieku” problēmas risināšana.
Un, ja uzņēmuma biznesa procesu aprakstīšanas projektu ierosina IT nodaļa, tad tas var sasniegt uzskaitītos rezultātus tikai ciešā sadarbībā un savstarpējā sapratnē ar uzņēmumu. Šajā gadījumā labs izteiciens bija Eduarda Savuškina (Incom Corporation) runā 2007. gada IT direktoru kongresā Kijevā: nav IT projektu, ir biznesa projekti, kas saistīti ar IT.
Informācijas tehnoloģiju pakalpojumu pārvaldības (ITSM) koncepcija radās, būtiski mainot pašreizējo IT nodaļu lomu. Biznesa procesi ir tik cieši saistīti ar lietojumprogrammām, tehniskajiem resursiem un automatizācijas nodaļas personāla darbību, ka pēdējo efektivitāte izrādās viens no noteicošajiem faktoriem uzņēmuma efektivitātei kopumā.
Pašas informācijas tehnoloģijas, uz kurām uzņēmums balstās savā ikdienas darbā, nemitīgi kļūst sarežģītākas, korporatīvā infrastruktūra aug un prasa ievērojamas pūles, lai to uzturētu darba kārtībā. Un biznesa departamenti vēlas, lai IT mehānismi darbotos kā pulkstenis, apkalpojot tos pienācīgā kvalitātē un par optimālām izmaksām.
ITSM ieviešanas galvenā ideja ir IT nodaļai pārstāt būt par uzņēmuma pamatdarbības palīgelementu, kas atbild tikai par uzņēmumā izmantoto atsevišķu serveru, tīklu un aplikāciju darbību “kaut kur un kaut kā”. Automatizācijas nodaļa kļūst par pilntiesīgu biznesa dalībnieku, darbojoties kā noteiktu pakalpojumu sniedzējs biznesa vienībām, un attiecības starp tām tiek formalizētas kā “pakalpojuma sniedzēja – pakalpojuma patērētāja” attiecības. Biznesa vienība formulē savas prasības nepieciešamais spektrs pakalpojumus un to kvalitāti, uzņēmuma vadība nosaka finansējuma apmēru šo prasību izpildei, un automatizācijas nodaļas uztur un attīsta uzņēmuma informācijas infrastruktūru, lai tā spētu sniegt pieprasīto pakalpojumu noteiktajā kvalitātē.
Lai šo ideālo ainu padarītu par realitāti, ir jāiemāca IT departamentiem strādāt jaunā veidā, pārejot no uzņēmuma individuālo informācijas resursu pārvaldīšanas uz pakalpojumu pārvaldīšanu, kas balstās uz šiem resursiem. Pārtrauciet uztvert citu nodaļu darbiniekus tikai kā savus lietotājus un izveidojiet attiecības ar viņiem kā klientiem.
Pieņemsim, ka grāmatvedība vēlas automatizētu norēķinu procesu, lai no IT nodaļas viedokļa pakalpojumam, kas tiks ieviests, izmantojot kādu datoru komplektu, serveri, lietojumprogrammas un tīklu, būtu noteiktas uzticamības, veiktspējas īpašības. , reakcijas laiks, un šī pakalpojuma sniegšana tiks kontrolēta, un, pamatojoties uz kontroles rezultātiem, tiks ģenerētas atskaites klientam saprotamos grāmatvedības terminos. Šim pakalpojumam beidzot būs noteiktas izmaksas atkarībā no uzticamības, veiktspējas un, iespējams, citām īpašībām. Tas nozīmē, ka klientam būs priekšstats par to, kādas izmaksas radīs viņam nepieciešamā pakalpojuma kvalitāte, un, cerams, izvirzīs reālas prasības IT nodaļai, kas savukārt varēs organizēt savu. strādāt, pamatojoties uz reālām prioritātēm.
Tātad ITSM nozīmē informācijas tehnoloģiju darbības dienesta radikālu reorganizāciju. Balstoties uz globālo pieredzi, Hewlett-Packard ir izstrādājis standarta modeli informācijas pakalpojumu kvalitātes pārvaldībai, tā saukto ITSM atsauces modeli. Modelis detalizēti apraksta procesus un to savstarpējās attiecības, kas IT nodaļai jāatbalsta, lai nodrošinātu informācijas pakalpojumus ar garantētu kvalitāti.
ITSM galvenie elementi - procesi, personāls, tehnoloģijas
ITSM ideoloģija balstās uz trim pīlāriem:
- informācijas tehnoloģiju funkcionēšanas procesu formalizēšana;
- IT nodaļas darbinieku profesionalitāte un skaidra atbildība par noteiktu uzdevumu loku;
- tehnoloģiskā infrastruktūra pakalpojumu kvalitātes nodrošināšanai: pati informācijas tehnoloģija, lietotāju atbalsta serviss, konfigurācijas un izmaiņu vadības serviss, pakalpojumu kontroles sistēma, jaunu pakalpojumu testēšanas un ieviešanas serviss u.c.
ITSM ieviešanas panākumiem izšķirošais ir pirmais elements - attīstība ražošanas procesiem IT nodaļa, nosakot personāla darbību secību noteiktas situācijas, koordinējot visu darbinieku, pakalpojumu un automatizācijas nodaļu darbu. IT nodaļas nemitīgi ievieš jaunas tehnoloģijas, kas vēl vairāk sarežģī uzņēmuma informācijas infrastruktūru. Tomēr efektīvākas sistēmas vienas pašas nenodrošinās uzņēmumam nepieciešamos pakalpojumus vajadzīgajā kvalitātē, ja vien nav noteikti šādu sistēmu lietošanas procesi.
Tipiski IT procesu piemēri ir jaunas programmatūras instalēšana, tīkla problēmu novēršana, pārejas process uz jaunu rezerves sistēmu utt. Slikti definēti un nedokumentēti procesi neizbēgami kļūs par avotu neplānotām un līdz ar to nekontrolējamām izmaiņām IT infrastruktūrā. Tas radīs daudz pārstrādāšanas, funkciju dublēšanās, periodiskas dīkstāves un galu galā resursu izšķiešanu, pagarinās atkopšanas laiku pēc kļūmēm un neapmierinātus lietotājus. Un uzņēmuma darbībai kopumā, it īpaši, ja tas jau ir ieguvis prefiksu “e”, sekas var būt vienkārši katastrofālas. Tā, piemēram, notika ar lielāko interaktīvo izsoli eBay, kas gandrīz dienu nedarbojās programmatūras problēmu dēļ. To uzreiz izjuta viņa klienti visā pasaulē, un eBay akcijas nokritās kopumā par 5 miljardiem dolāru, bet konkurenti pelnīja naudu, jo attālums līdz konkurentam elektroniskajā tirgū ir vienāds ar vienu peles pogas klikšķi.
Ja IT procesam nav skaidri noteikts palaišanas nosacījums, IT nodaļa nevarēs garantēt, ka pakalpojums atkal un atkal tiks sniegts nemainīgā kvalitātē. Tas savukārt ietekmēs uzņēmuma biznesa procesus. Skaidri definētu attiecību trūkums starp procesiem var arī negatīvi ietekmēt biznesa efektivitāti.
Tāpēc ITSM ieviešanas svarīgākā sastāvdaļa ir formalizētu IT nodaļas procesu izstrāde. Katram procesam tiek noteikta darbu secība, nepieciešamie resursi un laika izmaksas, automatizācija un kvalitātes kontroles instrumenti. Detalizēta katra IT procesa izpēte atsevišķi un visu IT procesu kopā nodrošinās saskaņotu biznesa struktūrvienību un automatizācijas dienestu darbu.
Turklāt, ja process ir skaidri definēts un dokumentēts, ieskaitot ievades parametrus un izpildes rezultātus, tā veiktspēju var izmērīt. Tas ir īpaši svarīgi, ja IT nodaļai ir pienākums sniegt noteiktas kvalitātes pakalpojumu par noteiktu cenu. Turklāt tas ļaus jums uzlabot procesu un veikt nepieciešamās izmaiņas proaktīvi – pat pirms pakalpojuma ieviešanas kļūmes.
Ievads funkcionēšanas procesa organizācijā inženiertehniskās tehnoloģijas radīs izmaiņas IT nodaļas struktūrā, jo process ietver noteiktiem cilvēkiem, un arī viņu pienākumi ir jādefinē un jādokumentē, tāpat kā citi jebkura procesa elementi.
Īpaša loma ir procesa vadītājam - Process Owner - darbiniekam, kurš kontrolēs procesa izpildi no sākuma līdz beigām. Viņa pienākumi un pilnvaras ir jādefinē un jāapstiprina uzņēmuma vadībai, jo procesa vadītājam būs jāpieņem lēmumi, kas skar dažādas nodaļas. Galu galā IT process parasti ir daudzfunkcionāls un šķērso organizācijas robežas. Uzņēmumam izvietojot jaunu aplikāciju vai jauninot serveri, šāda procesa vadītāja norādījumi ir jāievēro visu nodaļu darbiniekiem, kurus ietekmēs izmaiņas informācijas infrastruktūrā. Procesa vadītājs nosaka atbildību par noteiktiem uzdevumiem, analizē procesa ietekmi uz uzņēmuma biznesa darbību un uztur attiecības ar citu nodaļu vadītājiem. IT nodaļām, kas ir pieradušas sadalīt personāla pienākumus pa starpām funkcionālās grupas resursiem un nav vienota redzējuma par procesiem, ar procesa definēšanu un tā vadītāju saistītā darba reorganizācija ir nepieciešama, bet arī visgrūtākā.
Procesa vadītāja iecelšana ir viens no IT pakalpojumu pārvaldības elementiem kopumā. Citi procesa pārvaldības raksturlielumi ietver formalizāciju, procesa efektivitātes uzlabošanu un sliktas veiktspējas cēloņu novēršanu, procesa plānošanu un dokumentēšanu, kā arī procesa atbilstību lietotāju prasībām un tā rezultātu atbilstības noteiktajām specifikācijām.
Standarta modelis
Pirms diviem gadiem Hewlett-Packard piedāvāja standarta informācijas tehnoloģiju modeli HP IT atsauces modeli, kas ļauj izstrādāt IT procesu struktūru uzņēmumā un uz tā bāzes ieviest informācijas pakalpojumu kvalitātes vadību. Standarta modelis ir metodika, lai iepazīstinātu ar labāko starptautiskā pieredze IT jomā, kas apkopota IT infrastruktūras bibliotēkā. ITIL bibliotēka ir 68 grāmatu kolekcija par dažādām IT darbības jomām, tostarp resursu plānošanu, problēmu pārvaldību, incidentu pārvaldību, jaunu pakalpojumu izstrādi un ieviešanu, izmaksu samazināšanu, lietotāju pārvaldību u.c. Šo informāciju savāca un apkopoja Apvienotās Karalistes valdības telekomunikāciju komiteja, un tagad to uztur, publicē un atjaunina neatkarīga organizācija EXIN.
ITIL bibliotēka ir sava veida standarts, ar kuru salīdzinot uzņēmuma informācijas tehnoloģiju stāvokli var noteikt jomas, kurās ir nepieciešami uzlabojumi. HP par pamatu ņēma ITIL standartu sistēmu un, pievienojot savu, kā arī savu partneru un klientu pieredzi, izstrādāja IT procesu un to attiecību struktūru. Ja ITIL bibliotēka parāda “kas ir labs”, tad vispārīgais modelis nosaka, kā sasniegt standartu. Standarta modelis ir informācijas pakalpojumu kvalitātes vadības sistēmas augstākais līmenis, standarta IT procesu karte, kas, ieviešot konkrētu organizāciju, tiek piepildīta ar noteiktu saturu, ļauj sadalīt nepieciešamās funkcionālās lomas starp IT nodaļas darbiniekiem un izvēlēties optimālos rīkus. HP uzsver, ka izstrādātais modelis ir piemērojams jebkurai informācijas infrastruktūrai neatkarīgi no tās mēroga un izplatības pakāpes.
Tipisks IT modelis attēlo dzīves ciklu lielākajai daļai pakalpojumu, ko IT nodaļa var sniegt uzņēmuma biznesa vienībām. Pirmkārt, tas ļauj novērtēt informācijas infrastruktūras pašreizējo stāvokli, noteikt jau ieviesto procesu statusu, nozīmi un attiecības. Pateicoties tam, IT nodaļa sapratīs, kuri procesi ir jāpārstrādā, kuri procesi trūkst, kā tie ideāli organizē IT pakalpojumus un kā plānot savu mērķu sasniegšanu. Koncentrējoties uz attiecībām starp procesiem, Model Modelis ļauj izcelt prioritātes procesu ieviešanā. Atkarību noteikšana starp procesiem ļauj identificēt informāciju, kas tiks kopīgota starp procesiem, un tādējādi vienkāršo procesu attīstību. Standarta modelis var kļūt par sākuma punktu organizatoriskām izmaiņām IT nodaļas darbā. Darbs ar standarta modeli un procesu analīze ļauj identificēt iespējamās vadības tehnoloģiju pielietojuma jomas. Turklāt tā izmantošana sniegs iespēju saprast, kādi informācijas pakalpojumi IT nodaļai jāsniedz iekšējie spēki, un kur ir potenciāls izmantot ārpakalpojumus - daļu funkciju nodošana trešajām personām un kā iekšējie procesi mijiedarbosies ar ārēja pakalpojumu sniedzēja pakalpojumiem.
HP standarta modelī visi procesi ir sadalīti piecās grupās, no kurām katra atspoguļo noteiktu IT pakalpojumu dzīves cikla aspektu (att.) - no automatizācijas nodaļas biznesa uzdevumu analīzes līdz pakalpojumu specifikāciju noteikšanai un pakalpojumu līmeņa līgumu izstrāde, pakalpojumu ieviešana, ieviešana un atbalsts.
Servisa garantijas
Šīs grupas procesi ieņem centrālo vietu IT pakalpojumu pārvaldības struktūrā. Pirmkārt, tie nodrošina nepieciešamo IT vides stabilitāti. Otrkārt, visi citi procesi vienā vai otrā veidā mijiedarbojas ar tiem.
Izmaiņu vadības process fiksē visas izmaiņas korporatīvās informācijas vidē, koordinē ar izmaiņām saistītos darbu pieprasījumus, nosaka izmaiņu pieprasījumu prioritātes, nosaka pilnvaras veikt izmaiņas strādājošā sistēmā, piešķir resursus, koordinē atkopšanu no kļūmēm, kā rezultātā notiek izmaiņas un novērtē jebkādu izmaiņu riskus un ietekmi uz informācijas vidi. Un tā kā jebkurš process prezentētajā modelī tā vai citādi rada izmaiņas informācijas infrastruktūrā, tas neizbēgami mijiedarbojas ar izmaiņu vadības procesu – vienīgo IT procesu struktūrā, kas regulē, kontrolē un fiksē izmaiņas un līdz ar to nodrošina stabilu informācijas vides stāvoklis.
Konfigurācijas pārvaldības process reģistrē un kontrolē informāciju par IT infrastruktūru. Šis process apstrādā informāciju par katru konfigurācijas vienumu (CI): CI atribūti (sistēmas un tīkla ierīces, lietojumprogrammas, personāls, dokumentācija utt.), CI statuss (noliktavā, remontā, ražošanā utt.) un attiecības starp tām (piemēram, "dators A atrodas lietotāja X darbvirsmā", "izmantošanai ir pieejami printeri B, C un D" utt.). Konfigurācijas pārvaldību, kas attiecas tikai uz IT infrastruktūras resursiem, nevajadzētu jaukt ar standarta uzņēmuma resursu pārvaldību. Visi procesi, kas ietekmē infrastruktūru (un tie visi ir modeļi modelī), mijiedarbosies ar konfigurācijas pārvaldības procesu.
IT sasaiste ar biznesa procesiem
Šīs grupas procesi ir stratēģiski, jo tie ļauj IT darboties “kā uzņēmumam”, nevis “uzņēmumam”. Šeit tiek analizēts potenciālais pakalpojumu tirgus un iespējamā konkurence, panākta savstarpēja sapratne starp IT nodaļu un tā klientiem par biznesa vajadzībām un informācijas infrastruktūras iespējām, un, visbeidzot, tiek formulēta IT nodaļas stratēģija par optimālo informācijas pakalpojumu sniegšanas veidu. iesaistīto resursu izteiksmē.
Biznesa procesu analīzes (biznesa novērtējuma) laikā tiek apskatīts IT pakalpojumu tirgus un noteiktas biznesa prasības IT nodaļai. Klientu pārvaldības process ļauj IT nodaļai darboties kā pilnvērtīgam biznesa partnerim informācijas pakalpojumu patērētājiem. Lietotāju pārvaldība ir spēja paredzēt viņu vajadzības, pārdot IT pakalpojumus un izmērīt klientu apmierinātības pakāpi ar viņam sniegto pakalpojumu. Lietotāju pārvaldības process mijiedarbojas ar citiem “biznesa grupas” procesiem. Šajā procesā iegūtā lietotāja informācija var tikt izmantota tirgus un konkurences analīzē, savukārt biznesa procesu analīzes rezultāti un lietotāju dati veido IT stratēģijas izstrādes pamatu.
IT stratēģijas izstrādes process ir ITSM atslēga. Izmantojot datus no biznesa informācijas un lietotāju pārvaldības procesiem, šis process pārvērš biznesa prasības IT nodaļas mērķos, mērķos un plānos to sasniegšanai. IT stratēģijas izstrāde ietver IT nodaļas budžeta noteikšanu, IT procesu un pakalpojumu vispārējā redzējuma dokumentēšanu, uzticēto uzdevumu izpildes posmu aprakstīšanu, galveno nosacījumu noteikšanu to sasniegšanai un iespējamās problēmas, izvēloties informācijas vides arhitektūru un nepieciešamās tehnoloģijas, kā arī, iespējams, pieņemot lēmumu par IT nodaļas strukturālo reorganizāciju.
Pakalpojumu vadība
Šīs grupas procesi pārvērš kopējo informācijas pakalpojumu redzējumu, IT stratēģiju, konkrētu pakalpojumu definīcijā, izmantojot detalizētas specifikācijas. Pakalpojumu pārvaldības procesi nosaka pakalpojumu līmeņus, atbalsta pakalpojumu līmeņa līgumus (SLA) un aizsargā infrastruktūru un datus. Pakalpojumu pārvaldības procesi sniedz informāciju par pakalpojuma pieejamību, nepieciešamajiem resursiem un izmaksu samazināšanas iespējām. Pakalpojuma līgums tiks balstīts uz šiem datiem.
Pamatojoties uz biznesa vajadzību analīzes rezultātiem, pakalpojumu plānošanas process apkopo un kontrolē standarta pakalpojumu “portfeli”, kas nepieciešami lielākajai daļai korporatīvo klientu. Ja nepieciešams, standarta pakalpojumus var mainīt, lai apmierinātu biznesa vienības īpašās vajadzības. Pakalpojumu plānošanas procesā tiek izstrādātas detalizētas IT pakalpojuma specifikācijas, kuras pēc tam izmantos citos pakalpojumu pārvaldības procesos. Šī procesa funkcijās ietilpst arī ar pakalpojumu ieviešanu saistīto risku analīze, funkcionālo prasību noteikšana, stratēģisko alianses slēgšana pakalpojumu īstenošanai un pakalpojumu sniegšanas pārtraukšana.
Nepieciešamā sniegtā pakalpojuma līmeņa koncepcija, kas var ietvert darbvirsmas lietojumprogrammu sarakstu, datorsistēmas reakcijas laikus, traucējummeklēšanas laikus utt., ir būtiska informācijas pakalpojumu pārvaldības sastāvdaļa, un to atbalsta pakalpojumu līmeņa pārvaldības process. Šī procesa laikā, pamatojoties uz standarta pakalpojuma norādītajiem parametriem un tā izmaksu aprēķiniem, tiek noteikts klientam nepieciešamais pakalpojuma līmenis, tas tiek apspriests ar klientu, uzraudzīts un ierakstīts atskaitēs. Detalizētas pakalpojumu specifikācijas, kas izriet no pakalpojumu plānošanas procesa, ir sākumpunkts jēgpilnu SLA izveidei.
Drošības pārvaldības process ir viens no jaunākajiem HP vispārējā modeļa uzlabojumiem. Tās izskats ir izraisīts kritiskā vērtība garantēta datoru infrastruktūras aizsardzība normālai elektroniskā biznesa darbībai. Drošības pārvaldības process nosaka un kontrolē korporatīvās informācijas un IT pakalpojumu aizsardzības parametrus, ievieš un uztur uzņēmumā informācijas drošības infrastruktūru. Visiem automatizācijas nodaļas sniegtajiem pakalpojumiem jābūt obligāts atbilst šajā procesā noteiktajiem aizsardzības standartiem. Drošības pārvaldības procesa funkcijās ietilpst korporatīvās drošības politikas noteikšana un paziņošana katram IT nodaļas darbiniekam, drošības problēmu analīze, ar informācijas drošību saistīto risku novērtēšana, jaunu incidentu analīze utt.
Resursu un pakalpojumu pieejamības nodrošināšanas process (pieejamības vadība) uzrauga pakalpojuma gatavību klientam atbilstoši tā prasībām. Datorsistēmu un tīklu gatavība ir galvenā pakalpojuma gatavības sastāvdaļa kopumā. Pakalpojuma pieejamības process var izraisīt izmaiņas pakalpojuma specifikācijās, kas noteiktas plānošanas posmā, ja tas ir nepieciešams, lai apmierinātu klientu vajadzības. SLA līgumos, par kuriem atbild servisa līmeņa pārvaldības process, jāsatur dati par to, kā pakalpojums tiks izmantots, kā tas tiks nodrošināts nopietnu avārijas situāciju gadījumā (ārējas rezerves sistēmas pieslēgšana, avārijas reaģēšanas ieviešana sistēma u.c.) , kā IT nodaļa gatavosies traucējumiem pakalpojumu sniegšanā (piemēram, uzturēs rezerves daļu noliktavu u.c.). Sagatavošanās process sniedz šo svarīgo informāciju.
Jaudas pārvaldības process nodrošina, ka izvietoto skaitļošanas resursu noslodze atbilst pakalpojuma līmeņa līgumā noteiktajām prasībām. Šis process ir arī datu sniedzējs pakalpojumu plānošanas un pakalpojumu līmeņa pārvaldības procesam.
Izmaksu samazināšanas (izmaksu pārvaldības) process ļauj noteikt un kontrolēt IT pakalpojuma reālās izmaksas. Šajā procesā tiek prognozēta peļņa no pakalpojuma pārdošanas, tiek noteikts tā budžets, analizēts, kā pakalpojums tiek izmantots un vai tas atbilst noteiktajām izmaksām, tiek sniegti priekšlikumi pakalpojuma uzlabošanai, lai samazinātu izmaksas, aprēķina un izraksta klientiem rēķinus. Šī procesa rezultātus izmanto pakalpojumu plānošanas un pakalpojumu līmeņa pārvaldības procesos, lai novērtētu pakalpojuma izmaksas, kā arī biznesa grupas procesos.
Pakalpojumu izstrāde un ieviešana
Šīs grupas procesi ir paredzēti jaunu informācijas pakalpojumu izstrādei un esošo pilnveidošanai, kā arī saistīto infrastruktūras komponentu - procedūru, rīku, iekārtu uzstādīšanas, programmu izvietošanas, aplikāciju izstrādes, personāla apmācības plānu u.c. Informācijas serviss un tā komponenti tiek pārbaudīti, pēc tam pakalpojums tiek integrēts ražošanas vidē, lai noteiktu nākamo nepieciešamo testu grupu. Tikai pēc sekmīgas pilnās testēšanas pabeigšanas pakalpojumu var nodot ekspluatācijā.
Veidošanas un pārbaudes procesa mērķis ir izstrādāt un apstiprināt informācijas infrastruktūras komponenta, funkcijas vai pakalpojuma funkcionālu versiju kopumā. Kad pakalpojuma specifikācijas ir formulētas, ieviešanas un testēšanas procesā tiek iegūti nepieciešamie komponenti, tiek ieviestas konkrētas funkcijas vai pilna mēroga risinājums. Kad komponenta, funkcijas vai pakalpojuma ieviešana ir pabeigta, tiek veikta plaša pārbaude. Tas ietver komponentu un pakalpojumu atbilstības pārbaudi pieņemtajiem drošības standartiem. Ieviešanas un testēšanas process cieši sadarbojas ar izmaiņu pārvaldības, konfigurācijas pārvaldības un ražošanas sistēmas izlaišanas procesiem.
Izlaišana ražošanā ir vienas vai vairāku jaunu vai modificētu komponentu, servisa funkcijas un pilna mēroga pakalpojuma kopiju izveide saskaņā ar detalizētu plānu, kas tiek izstrādāts ieviešanas un testēšanas posmā. Tas ir pakalpojuma vai tā komponentu nodošanas ekspluatācijā process: tas nodrošina nepieciešamo resursu piegādi, uzstādīšanu un integrēšanu darba vidē, atbalsta mehānismu ieviešanu un kontroli pār pakalpojumu, administrēšanu. programmatūra, lietotāju apmācība un gala lietotāju testi.
Darbības atbalsts
Pēdējā procesu grupa ir atbildīga par servisa normālu funkcionēšanu, nodrošinot IT vides operatīvo vadību. Darbības procesi ir atbildīgi par pakalpojuma darbību, uzrauga un atbalsta pakalpojumu infrastruktūru, risina un novērš problēmsituācijas, kā arī uzrauga klientu apmierinātību ar sniegto pakalpojumu.
Operāciju vadība Operāciju vadība drīzāk ir vairāku dažādu uzdevumu un procedūru kopums, nevis viens process. Kopā viņi atbalsta ikdienas darbības, nodrošinot IT pakalpojumu saskaņā ar pakalpojumu līmeņa līgumu. Operāciju vadība nodrošina normālu informācijas vides darbību, kas savukārt nodrošina normālu klientu apkalpošanu. Operāciju pārvaldības uzdevumi ietver resursu statusa uzraudzību, drukas rindu pārvaldību, rezervāciju pārvaldību, klientu, serveru, tīklu, lietotāju, IP adrešu un datu bāzu administrēšanu utt.
Incidentu vadība(incidentu pārvaldība) vai palīdzības dienests (Help Desk) - process, kurā tiek ātri atjaunota pakalpojuma pieejamība ar minimāliem zaudējumiem incidentu gadījumā infrastruktūrā. Atbalsta pakalpojums apstrādā lietotāju zvanus, reģistrē informāciju par kļūmēm un nosaka prioritātes incidentu risināšanai. Incidentu vadība ietver ikdienas mijiedarbību starp klientu un pakalpojumu sniedzēju, nodrošinot vērtīgu informācijas avotu par klienta apmierinātību ar IT pakalpojumu.
Ja incidentu pārvaldība ir ātra reaģēšana uz kļūmēm, tad problēmu vadība(problēmu pārvaldība) ievieš proaktīvu pieeju, ļaujot identificēt kļūmju pamatcēloņus un novērst tos, pirms tie neatgriezeniski ietekmē informācijas vidi. Sākotnējā informācija analīzei ir incidenti, kas tika atrisināti iepriekšējā procesā. Problēmu vadība ietver problēmsituāciju tendenču analīzi, zināmo kļūdu novērtēšanu un kontroli infrastruktūrā un citu procesu informēšanu par iespējamām problēmām.
ITSM ieviešana
HP Generic modeļa priekšrocība ir tāda, ka tam nav noteikta sākuma vai beigu punkta; ITSM ieviešanu, pamatojoties uz to, var sākt ar jebkuriem procesiem. Taču ir dažas iespējas, kas ir tipiskākās, lai palīdzētu organizācijām ātri pārvarēt problēmas.
Viena no sāpīgākajām situācijām IT nodaļai ir slikts klientu atbalsts. Viņu sūdzības kļūst arvien biežākas, problēmas atkārtojas atkal un atkal, un neatrisināto problēmu saraksts pieaug. Iemesls, kā likums, slēpjas faktā, ka incidentu un problēmu pārvaldības procesu trūkst vai tie ir nepareizi ieviesti. Problēma ir tā, ka IT nodaļas bieži sajauc šos divus dažādos uzdevumus un uztic tos vieniem un tiem pašiem cilvēkiem. Bet, ja viena un tā pati persona nodarbojas ar abām darbībām, viņš nekad nenonāks līdz dziļai analīzei; Viss laiks tiks veltīts pašreizējo incidentu risināšanai. Ir nepieciešams stingri nošķirt šos divus procesus; tad lietotāju atbalsta dienests strādās normāli un IT nodaļa spēs prognozēt problēmsituācijas un paaugstināt informācijas infrastruktūras uzticamību.
Ja IT vēlas kļūt par pakalpojumu sniedzēju, tai ir jādomā par to, kā tā identificēs savu klientu vajadzības un sasniegs nepieciešamo kvalitāti apkalpošana. Un biznesa vienības vēlas, lai tās varētu izvēlēties nepieciešamos pakalpojumus un iegādāties pakalpojumu paketes. Lai to izdarītu, viņiem vismaz jāsaprot, kas viņiem tiek piedāvāts. Bet pat mēģinājums formulēt automatizācijas iespējas valodā, ko var saprast nespeciālists, IT darbiniekiem var būt izaicinājums. Attiecības starp IT nodaļu un biznesa vienībām prasa formalizāciju. Šādas formalizācijas mehānisms ir SLA līgumi. Pakalpojumu līmeņa pārvaldības process palīdz veikt visas darbības, kas nepieciešamas šādu līgumu noslēgšanai, un kopā ar citiem procesiem noteikt nepieciešamās saiknes starp IT un biznesu un sniegt kopīgu redzējumu par nepieciešamo pakalpojumu kvalitāti.
Visbeidzot, ITSM ieviešana bieži sākas ar izmaiņu vadības procesu, jo tam patiešām ir galvenā loma informācijas infrastruktūras stabilā darbībā uzņēmumā. Bez šādas stabilitātes pāreja no tehnoloģiju atbalsta uz IT pakalpojumu sniegšanu nav iespējama. Tikpat svarīga ir konfigurācijas pārvaldības procesa ieviešana. Ja šāds process ir ieviests, izmaiņu vadītājs ātri saņems informāciju par konfigurācijas vienumiem, ar kuriem saistītas izmaiņas, un var efektīvi analizēt iespējamos riskus un izmaiņu ietekmi uz IT vidi. Lietotāju atbalsta dienests varēs automātiski saņemt sarakstu ar informācijas resursiem (PC, lietojumprogrammas, SLA līgumi...), kurus izmanto lietotājs, kurš ar to sazinās. Šos piemērus var turpināt.
ITSM ir jauna koncepcija IT nodaļām. Bet tā nepieciešamību nosaka dzīve. Informācijas tehnoloģiju loma uzņēmējdarbībā mūsdienās ir pārāk liela, it īpaši tās “e” komponentei. Tas, ka Hewlett-Packard aktīvi iesaistījās šīs problēmas risināšanā, protams, nav nejaušība: tehnoloģiskā bāze automatizēt IT nodaļas darbu - tā ir HP OpenView datorsistēmu un tīkla pārvaldības platforma (Open Systems, 2000, Nr. 7-8). Tajā iekļautais IT Service Manager komponents izmanto procesu jēdzienu un ir obligāta HP projektu sastāvdaļa, izvietojot ITSM risinājumus IT Service Manager ir integrēts ar citiem OpenView komponentiem, kas nodrošina pakalpojumu līmeņu, kļūmju, problēmu, izmaiņu pārvaldību un ļauj jums. aplūkot informācijas resursus no biznesa procesu skatu punkta u.c. Uz Standard Model un OpenView platformas balstīto ITSM risinājumu ieviešanu HP uzsāka patstāvīgi, pārkārtojot sava IT nodaļas darbu atbilstoši informācijas pakalpojumu kvalitātes vadības koncepcijai.
