Bir örnek kullanarak kişisel gelişim için kişisel bir yaşam planı hazırlamak.
Neden bir plan yapmalısınız?
Yıl için plan yapmanın amacı plansız yaşamaktansa daha mutlu bir yıl yaşamaktır. Plan bize yol boyunca rehberlik etmelidir mutlu hayat. Kendimizin üzerinde büyümemizi destekleyin. Yeteneklerimizi genişletin ve öz imajımızı büyütün.
Yıllık plan gelişimimizi yapılandırır Durduğumuzda bizi hafifçe arkaya doğru itiyor. Başarılması bizim için önemli olan hedefler içermelidir. Etkili olmak son derece değerlidir, yıllık plan bu göreve hizmet eder.
Ve "hedefleri akılda tutmak", sorunsuz bir şekilde TV uzaktan kumandasına dönüşen bir sapandır.
5 yıldır hedefler planlıyorum. Sizi bir plan hazırlamanın ve makaleyi karıştırmamanın faydaları konusunda ikna etmek için yüzlerce değil, sadece bir güçlü argüman sunmak benim için zor. Herkesin "gezmek ve bir palmiye ağacının altında uzanmak" istediğini duydum. İşsiz olmak sıkıcı bir masaldır. Bu yüzden yılın 260 günü palmiye ülkelerinde çalışıyorum ve yaşıyorum.
Plan özgürlüğümüzü genişletmeli ve bizi eski ve empoze edilen hedeflerin çerçevesine sıkıştırmamak. Yaşamlarımız kısıtlıysa: geçimimizi sağlama veya başkalarının hedefleri doğrultusunda çalışma yükümlülüğü, o zaman yaşamlarımızı değiştirecek bir plan yapmak daha ileri görüşlü olacaktır.
Yaşam planlamasının temel ilkeleri
İlk aşamada taslak bir hedef listesi hazırlıyoruz. Aralık ayında hedefleri toplamaya ve onlara daha yakından bakmaya başlamak uygun olacaktır. Size uygun olup olmadığını test edebilirsiniz, vokal ise deneme dersi alın.
Ancak bir plan yapmaya başlamadan önce bile ilkeleri kabul etmekte fayda var, böylece plana göre hareket etmek keyif verecek:
Hedef Kaynaklar
Bu yılki hedeflerimizin ana kaynağı hayattaki kişisel anlamımızdır.. Eğer derlediysek gelecekte bizim için çok daha kolay olacaktır: Yıl içinde bizim için neyin değerli olduğunu ve neyi atacağımızı belirlemek. Veya 5 yıl içinde neyi başarmak istediğimiz fikrinden yola çıkacağız. Kısaltılmış örnekler veriyorum.
Hayatın kişisel anlamına dair taslak versiyonum: "Ben kimim?" ve nerede olduğumu.
Bu yılın hedefleri: psikoloji, felsefe ve din üzerine kitaplar okumak. “Ben”i genişletin – alışılmadık davranışlar, roller, alışkanlıklar, kişisel imaj, seyahat.
Yıllık planlamanın sonuçları
Bir yıl sonra ne olacağını bilmiyoruz. Arzularımız konusunda yanılabiliriz. Örnek; şehir merkezine taşınmayı planlamıştık ama yurt dışına çıktık. Plan yerine getirilmedi; biz sadece değiştik.
Açık Yılbaşı bir plan yapıyoruz. Eğer gerçekleşirse çok sevineceğiz. Ve yerine getirilmemiş bir plan, hoş olmayan bir yük olarak kafamızda kalacak. Bu yüzden kurnazız.
Sene başı planı %100 olarak alınmıştır. Boş alanın %25'ini yeni hedeflerle dolduruyoruz. Her şeyi orijinal plana göre değerlendiriyoruz ve ek hedefleri planı aşmak olarak değerlendiriyoruz.
Kendimizi daha iyi hissetmemiz, içimizi ilerleme isteğiyle doldurması ve bizi yavaşlatmaması için bir plan gereklidir. Hayatta planda yazılandan çok daha fazlası gerçekleşecek. Arkadaşlarla planlanmamış toplantılar, manevi toplantılar, bazı neşeli anlar. Ancak planda bunlar dikkate alınmayacak. Plana göre hareket etmenin hayatın tamamı değil, bir parçası olduğunu unutmayın.
Önemli olan doğru plan değil, hayatın kendisinin planlanmasıdır.
Satış planı. Bu ne tür bir hayvan? Bu hacim planlaması mı? Belirli bir departman çalışması mı? Satış Geliştirme? Yoksa her çalışan için özet bir çalışma planı mı?
Hadi anlamaya çalışalım. Planınız nedir Bay Fix? Teorik olarak bir şeyi başarmak için gereklidir. Buna göre herhangi bir göstergeye ulaşmamızı sağlayacak her senaryoyu satış departmanı planına dahil edebiliriz. Her departman iş planlaması türüne daha yakından bakalım.
1. Satış hacmi planı
Bir gelir planına mı yoksa bir marj planına mı ihtiyacınız olduğu konusunda bir tartışma var mı?
— Neden yöneticileri bir tür planla sınırlayasınız ki? Mümkün olduğu kadar çok satsınlar.
— Doğru planlar Ciddi istatistikler olmadan satışları belirlemek zordur, peki neden bu oyunlar?
- Neden sürekli stres yaratalım? Motivasyon sistemi başarıyı teşvik eder, ancak plan sizi yalnızca tedirgin eder.
Uygulama, gerçeğe yakın bir plana sahip olmanın satışları artırdığını göstermektedir. Ne yüzünden? Yöneticilerin uğruna çabaladığı açık bir referans noktası aracılığıyla. Gerçek değerin ±%40'ı dahilindeyse çalışır. İşte en ilginç soru da burada ortaya çıkıyor. Gerçekçi bir plan nasıl belirlenir? Bu göreve birkaç yaklaşım vardır:
- 1. Önceki dönem göstergelerine göre +%10;
- 2. En iyi ve en kötü yöneticilerin performans analizine dayanarak;
- 3. Rakiplerin durumuna göre;
- 4. Satış hunisine ve her aşamada harcanan süreye göre;
- 5. İş ihtiyaçlarına göre (iş planı).
Bu yöntemlerin her biri ideal değildir.
Önceki dönemlere ait göstergeler büyük oranda hafife alınmış olabilir ve yöneticiler bunları kolayca uygulayabilir. Yönetim aslında iki kat daha fazla satış yapabileceğinizi asla bilemeyecek. Üstelik için etkili kullanım Bu yöntem, mevsimsel dalgalanmaları ve genel ekonomik durumu dikkate alarak yeterli bir istatistiksel temel gerektirir.
En iyi ve en kötü yöneticilerin performansını analiz etmek oldukça özneldir. Bu şirketteki en iyi, rakiplerindeki en kötü olabilir ve bunun tersi de geçerlidir. Buna ek olarak, her grupta en iyinin ve en kötünün hâlâ belirlendiği ve göstergelerin bireysel yöneticiler tarafından yapılan ölçeklendirmeye değil, grubun genel dinamiklerine bağlı olacağı yönünde bir kural vardır.
Rakiplerle ilgili bilgilerin birincisi ulaşılması zordur, ikincisi ise şirket gerçeklerine uygun olmayabilir.. En iyi resmi yol Rakiplerin iş süreçleri hakkında bilgi toplamak, bu şirketlerin çalışanlarını görüşmeye davet etmek anlamına gelir. O zaman sadece planları değil aynı zamanda bunların gerçekleştirildiği iş süreçlerini de öğrenebilirsiniz.
Satış planı çevrimiçi ve çevrimdışı olarak ayrılmıştır. Maliyetler oraya veya ayrı bir belgeye yazılabilir.
1. Çevrimiçi
İnternetten satış. Bu türün özelliği, İnternet pazarlamacılığında bunu hazırlamak için özel bilgiye sahip olmanın gerekli olmasıdır. Burada yürütme sonucu, reklam ortamındaki her parametrenin ince ayarına ve optimizasyonuna bağlıdır.
1) Geçmişe dair bilgiler(ayda). Bu maddeyi doldurmanın amacı şirketin çevrimiçi ortamdaki gelişim eğilimini belirlemek, performansınızı değerlendirmek ve bunları o anda mümkün olan maksimumla karşılaştırmaktır. Planda bu bilgiler yıllara/aylara/haftalara göre (hangi döneme ihtiyacınız olduğuna bağlı olarak) grafikler halinde sunulur.
1.1. Satış hacmi
1.2. SEO Metrikleri:
1.2.1 Trafik
1.2.2 Marka trafiği
1.2.3 Potansiyel Müşteriler
1.2.4 Web sitesinin arama motorlarında görünürlüğü
1.2.5 Rakiplere göre görünürlük
1.2.6 Trafik miktarı ve çekirdek frekansa dönüşümler
1.2.7 Üstlerde yüksek frekanslı sorgular (10-30)
1.2.8 Üstlerdeki düşük frekanslı sorgular
1.2.9 Gelişmiş sorguların derecesi (arama sonuçlarında 1., 2., 3. sırada yer alan)
1.2.10 Açılış sayfası (ve önemli sayfalar) için isteklerin sayısı
1.2.11 En İyiler'de dizine eklenen taleplerden gelen isteklerin payı
1.2.12 Organik trafik gösterimlerinin reklam trafiğine payı
1.2.13 Ortalama TO
1.3.1 Trafik
1.3.2 Potansiyel Müşteriler
1.3.3 TO dinamikleri
1.3.4 Reklam maliyetleri
1.4. Ortalama fatura
1.5. Ortalama fatura ve ürün yelpazesindeki eğilim (hizmet sayısı)
1.6. Endüstri Trendi
2) Şimdiki zaman hakkında bilgi. Satış departmanı planının bu maddesinin amacı, şirket tarafından uygulanmasının ulaşılabilirliğini mevcut göstergeler ve kaynaklarla değerlendirmektir.
2.1 Rakiplerin analizi (sitelerin kalitesi, fiyatlar, sitedeki USP, tanıtım yerleri)
2.2 Çevrimiçi tanıtım için bütçe
2.3 Hedef kitle
2.4 CRM'de doluluk ve müşteri tabanı
2.5 Yönetici başına düşen müşteri sayısı
2.6 Satıcıların motivasyonu
2.7 Endüstri trendi
3) Geleceğe ilişkin bilgiler. Büyük ihtimalle açık şu anda, zaten bir dizi sorunu ortaya çıkardınız ve gerekli operasyonel eylemler için bir klasör biriktirdiniz, çözdükten sonra satış departmanı planında bu noktaya - stratejik kararlara - ilerlemenin mümkün olacağını. Burada belirli (ve hesaplanmış) planlı eylemleri yazmanız gerekir:
3.1 Olası tanıtım kanalları
3.2 Otomasyon hizmetleri veya Manuel kontrol reklam
3.3 Sizden ve rakiplerinizden gelebilecek olası promosyonlar, indirimler
3.4 Uygulama: CRM, Çağrı İzleme, çağrı kaydetme, telesekreter, zaman takibi, ikramiye ve ceza sistemleri.
2. Çevrimdışı
İnternete bağlı olmayan satışlar (satış ofisinden/mağazadan satın almalar) ve ayrıca satış departmanının optimizasyonu.
1) Geçmişe dair bilgiler(ayda). Amaç, ürününüzün (hizmetinizin) müşterilerinizin gözünde ne kadar kaliteli olduğunu ve onların ihtiyaçlarını karşılayıp karşılayamayacağınızı (nasıl bileceğinizi) anlamaktır. Ayrıca satış departmanı planının bu bölümü, çevrimiçi bölümde her zaman uygun olmayan geçmiş dönemlere ait analiz noktaları içerebilir.
1.1 Satış hacmi (kaynak ve etkinlik)
1.2 Miktar düzenli müşteri
1.3 Marka talebi (müşterinin sizi kulaktan kulağa öğrenmesi ve daha önce sizi kullanması)
1.4 Yönetici sayısı
1.5 Yöneticilerin ortalama satış hacmi
1.6 Bir perakende satış noktasının, ofisin “Geçerliliği”
1.7 İlgili ürünlerin satış dinamikleri
2) Şimdiki zaman hakkında bilgi. Bu bölümde ürünün (hizmetin) kendisine, satış organizasyonuna ve rakiplere çok dikkat etmeniz gerekiyor. Amaç şirket içindeki sorunları bulmaktır.
2.1 Satış yöneticisinin çalışma gününün yapısı (soğuk aramalar için gerçek zamanlı, teklif hazırlamak, potansiyel müşterilerle iletişim kurmak, CRM'yi doldurmak, diğer departmanlarla çalışmak, evrak işleri, dinlenme). Yöneticilerin performans çizelgesi (ticari teklifler/toplantılar/anlaşmalar/işlemler). Ayrıca, yöneticiler tarafından işlenen çağrıların ve taleplerin kalitesine ilişkin değerlendirme eğilimi (çağrı kayıtlarının analizi ve Çağrı İzleme)
2.2 Satış yapısı (hangi ürün/hizmetin hangi hacimde satıldığı)
2.3 Her ürün/hizmetin marjı
2.4 Rakiplere göre ürün/hizmet kalitesinin karşılaştırmalı tablosu - kendi USP'nizi geliştirmek
2.5 Rekabet analizi (personel büyüklüğü, ürün yelpazesi, fiyat politikası, hizmetler, pazar payı)
"Nereye gideceğini bilmeyen bir gemiye hiçbir rüzgar uygun olmaz."
Seneca.
“Aktif satışın özü: satışların yönetilebilir ve öngörülebilir olması gerekir!”
Planlamanın önemini ve gerekliliğini anlatmaya gerek yok diye düşünüyorum. Planlama bir hedef, bir kılavuz ve hareket etmeniz gereken bir yer gibidir. İlerlememize ve yeni zirveleri ve şehirleri fethetmemize yardımcı olan planlardır.
Her departmanın veya organizasyonun, satış departmanı için bir gelişim planı oluştururken mevsimsellik, deneyim, rekabet vb. Gibi dikkate alınması gereken kendine has özellikleri ve özellikleri vardır. Ancak geleceğe yönelik bir satış hattı oluştururken yardımcı olan ve dikkate alınması gereken genel noktalar da vardır.
Her şeyden önce, satış departmanı geliştirme planı aşağıdakilere dayanmaktadır: işletmenin karlılığından Bu bize bir işletmenin başa baş varlığı için gerekli sayıların bir örneğini ve örneğini gösterir. Dolayısıyla bu rakam yılın göstergesi olarak satış departmanına aktarılıyor ve ardından aylık dağılım oluşuyor.
Bir şirketi bir yıldan fazla çalıştırıyorsanız, enflasyonu hesaba katmak ve ayrıca önceki döneme ait bu yüzdeyi de plana dahil edin. O zaman ürün çeşitliliğindeki yenilikleri ve planların ürün gruplarına göre dağılımını ele alıyoruz.
Not edilmelidir Ürün gruplarına göre satış departmanının gelişiminin planlanması ve toplam satışlara dayalı değildir. Bu, müşteriler arasında yalnızca popüler, popüler konumlardaki (HotLine) satışları ortadan kaldıracaktır.
Tüm bu noktalar departman için planlanan rakamların oluşturulmasına yardımcı olacaktır. Ancak planlama yaparken dikkate alınması gereken bir takım özellikler vardır.
— Potansiyel müşteri sayısı.
Müşteriler arasında tedarikçi olarak sizinle tam potansiyelleriyle çalışmayan büyük ve orta ölçekli oyuncular var. VE yalnızca belirli grupları kabul et mal. Bunlar oluşturan müşteriler yönetici için rezerv. Bireysel olarak planlanması ve onlarla çalışmanın sürekli izlenmesi gereken, bu tür müşteriler için yapılan çalışmalardır. Neden diğer gruplara çalışmadıklarını bulup uygun öneride bulunmak gerekiyor.
— Çeşit analizi. Satılan ve satılmayan ürün gruplarını satır ve yönetici bazında karşılaştırıyor, satışları düşen ürün çeşitlerini satan müşteri sayısını karşılaştırıyor ve bu gruplar için teklifler hazırlıyor ve büyümeyi planlıyoruz. Bu eylemlerin kontrolü gereklidir.
Satış departmanı geliştirme planlamasının daha kısa dönemlere ayrılması durumu hızlı bir şekilde etkilemenizi sağlayacak, bir hafta örnek teşkil edebilir.
Aşağıda bir haftalık satış departmanı geliştirme planının tipik bir örneği verilmiştir.
Kurumsal geliştirme planı- bunlar şirket yönetimi tarafından seçilen hedefler ve bu hedeflere ulaşma yöntemleridir. Stratejik planlama, sonraki tüm yönetim adımları için temel oluşturur.
Bu konuda şirketlerin çoğunluğu stratejik gelişim planları geliştirmeye çalışmaktadır. Bu tür planlamanın açıkça yapılandırılmış bir sisteminin arkasında, kilit yönetim eylemleri gizlidir.
Olmadan stratejik planİşletmenin gelişmesinde hem şirketler hem de bireyler, hedefin ulaşılabilirliği ve seçilen gelişim yolunun yeterliliği konusunda anlayışsız kalma riskiyle karşı karşıya kalır.
Böyle bir planlama, şirket çalışanlarının yönetimi için esastır.
Bir işletmenin gelişiminde planların rolü
İÇİNDE son yıllar Stratejik davranışın kilit rolü gözle görülür biçimde netleşti. Uzun vadede kuruluşların rekabet ortamında kazanmasını sağlar. Bugün rakipler arasında ciddi bir mücadelenin koşulları oluştuğundan ve pazardaki durum aktif olarak değiştiğinden, yöneticilerin yalnızca şirket içindeki durumu izlemesi gerekmiyor. İşletmelerinin gelişimi için, şirket dışında gözlemlenen değişikliklere ayak uydurabilmelerini sağlayacak uzun vadeli bir plan üzerinde çalışmaları gerekiyor.
Stratejik yönetim ihtiyacı aşağıdaki faktörlerden dolayı acil hale gelmiştir:
- yeni istekler;
- değişen tüketici talepleri;
- hammaddeler için artan rekabet;
- insan kaynaklarının rolündeki değişiklikler;
- işin uluslararası formata geçişi;
- çalışmayı kolaylaştıran ve hızlandıran ek iş fırsatlarının geliştirilmesi;
- Herkesin erişebileceği bilgi ağları modern teknolojiler vesaire.
Bir işletmenin stratejik gelişim planı, şirketin yarın belirli hedeflere ulaşabilmesi için şimdi ne yapması gerektiğini ortaya koyar. Bu, şirketin var olduğu ortam ve koşulların da gelişmekte olduğu gerçeğini hesaba katmaktadır.
İşletme geliştirme planının uygulamaya başlanması için büyük çaba ve yatırımlara ihtiyaç duyulduğunu belirtelim. Oluşturulması ve uygulanması, her koşulda uygulanması zorunlu olan uzun vadeli planların oluşturulmasından temel olarak farklıdır. İşletmenin stratejik gelişim planı, kurum içinde ve dışında meydana gelen tüm değişimlere uyum sağlamalıdır. Açıkçası bu daha fazla yatırım gerektirecektir. Bu nedenle pazarlama ve halkla ilişkiler departmanları ayrı bir önem kazanmaktadır.
Strateji bu tür yönetimin temel parçalarından biri olarak kabul edilmektedir. Stratejik yönetim ve planlama daha fazla ilerleme için hedefi belirler.
Yöneticilerin daha sonraki kararları alabilmesi için, hedeflerin seçimine ve bunları uygulama yollarına dayanan bir kurumsal gelişim planının gerekli olduğunu tekrarlayalım. Ayrıca şirketin işleyişi, çalışanların teşvik edilmesi ve kontrol edilmesi de önemlidir.
- Stratejik gelişim planı: 4 zorunlu unsur
Kurumsal geliştirme planı türleri
Stratejik- Bu genellikle on yıldan az olmamak üzere tasarlanmış bir plandır. Belirli bir süre için şirketin temel hedeflerinin yanı sıra belirli bir süre, tahsis edilen kaynaklar ve genel strateji ile belirli hedefleri oluşturur.
Uzun vadeli– birkaç yıl için formüle edilmiştir ve belirli iş sorunlarını çözmeyi amaçlamaktadır. Bu tür planların hazırlanması işin bir parçasıdır. Genel Plan Kurumsal gelişim.
Akım– Şirketin mevcut tüm faaliyet alanlarını ve departmanlarını dikkate alan ayrıntılı planlar raporlama yılı. Satış, üretim, inovasyon, tedarik, promosyon, çalışan eğitimi ve finansal sonuçları kapsamalıdır.
Operasyonel- kuruluşun çalışmaları ile ilgili belirli sorunları çözmeyi amaçlayan işletmenin gelişimi için ayrıntılı planlar kısa dönemler. Her zaman dar bir alana odaklanmış, çok detaylı ve çok çeşitli önerilen çözüm seçenekleriyle öne çıkmaktadır.
Yatırım projeleri– ek üretim kapasiteleri yaratmak için gereken sermaye mali yatırımlarına ilişkin uzun vadeli planlar.
İş planı- yeni bir şirketin organizasyonu, işleyişi ve faaliyetlerinin karlılığının sağlanması için bir plan.
Kurumsal gelişim planı hangi görevleri yerine getiriyor?
1. İşletmenin misyonunun geliştirilmesi. Açıkça formüle edilmiş bir şirket misyonu, önemli soru: "Şirket beş ila on beş yıl sonra nasıl görünecek?" Yani yönetici şunu anlamalıdır:
Bir kurumsal gelişim planı geliştirirken işletmenin amacından ve iş hedeflerinden başlamak son derece önemlidir. Bu nedenle misyon beyanı sırasında kurucuların ve üst düzey yöneticilerin vermeleri gereken önemli bir karar vardır. Esasen misyonu değiştirmek, adı aynı kalsa bile eski işletmeyi terk etmek ve yenisini açmak anlamına gelecektir. Misyon şirketin ideolojik temeli, en istikrarlı parçasıdır. Bu, stratejik planlamanın bir işletmenin misyonunu gerçekleştirmesine yardımcı olmakla ilgili olduğu anlamına gelir.
2. Misyonun uzun vadeli ve kısa vadeli hedefler şeklinde sunulması. Oldukça akıcı bir formülasyon her zaman kesinlik gerektirir, yani bir kurumsal gelişim planı hazırlama aşamasında belirli amaç ve hedeflerin belirlenmesi. Bu üst düzey yönetim tarafından yapılmalıdır. Hedef örneklerine bakalım:
Rakipleri yenmek gibi stratejik hedefler her zaman geçerliliğini korur.
3. Hedeflerinize ulaşmak için bir strateji geliştirmek. Misyonun oluşturulması ve hedeflerin belirlenmesi, işletmenin gelişimi için stratejik bir planın oluşturulmasıyla sona ermelidir.
Strateji (genel olarak), şirketin hedeflerine ve belirli bir misyona ulaşmak için gerekli olan yönetim kararları sistemidir.
Mavi okyanus stratejisi için kalkınma planı nasıl oluşturulur?
Mavi okyanus stratejisi, ticari karlılık açısından en başarılı stratejilerden biridir. Yenilik için geniş fırsatlar sunar. Strateji çerçevesinde iki yaklaşım mümkündür. Birincisi, bir şirketin son derece rekabetçi bir pazara girmesi ve yeni bir niş yaratmasıdır. Bu, tam teşekküllü bir girişim için büyük yatırımlar gerektiren, her zaman küçük ve orta ölçekli işletmelerin yetenekleri dahilinde olmayan masmavi bir okyanustur.
Derginin editörleri, mavi okyanus felsefesine göre bir kalkınma stratejisi nasıl hazırlanır " CEO» dedi pratik uzmanlar.
Kurumsal gelişim planı geliştirmenin aşamaları nelerdir?
Aşama 1. İşletmenin uzun vadeli gelişimi için hedeflerin oluşturulması. Bir kurumsal gelişim planı hazırlarken hedefi belirlerken, şirketin uzun vadeli çalışmalarının sonuçları varsayılır, kılavuzlar ve bir misyon oluşturulur. Hedef oluşturmanın birkaç kuralı vardır:
- Şirketi nedir?
- Hangi spesifik niş alanlara hizmet ediyor?
- Gelişme hangi yönlerde mümkündür?
- çalışanların mesleki düzeyinin arttırılması;
- pazar payının arttırılması vb.;
- Ölçülebilir hedef: Hedef son derece açıktır.
- Hedef gerçekçidir; kısa sürede ulaşılabilir.
- Amaç ve hedeflerin karşılaştırılabilirliği - buna ulaşmayı amaçlayan bir dizi görevi içerebilir, yani sözde bir "hedef ağacı" oluşturmak mümkündür.
- Hedefin özgüllüğü, belirli bir süre için şirketin amacını belirler.
Hedef, bundan sonra çabaların tam olarak uygulanmasına yoğunlaşması gerektiği anlayışıyla üst yönetim tarafından belirlenir. Bu tanım kritiktir çünkü hedefler:
- planlama, yönetim ve kontrolün temelini oluşturur;
- şirketin gelişimi için fırsat yaratmak;
- örgütün imajının oluşturulması sırasında bir yol göstericidir.
Hedef duruma göre değişir dış faktörler Girişimciliği devlet tarafından düzenleyen sistemler, şirketin yetenekleri ve kullanılan iş yapma araçları: kuruluşun ömrü, yöneticilerin nitelikleri gibi öznel faktörler, diğer piyasa oyuncularından gelen baskılar vb.
Herhangi bir şirketin kurumsal gelişim planı hazırlarken hedeflerini belirlediği 8 alanı tanımlarlar.
- Pazardaki yer (pay ve rekabet gücü).
- Ürün ve hizmetlerin üretim ve satış süreçlerindeki yenilik düzeyi.
- Gelir.
- Kaynak yoğun üretim ve ek kaynak çekme olasılığı.
- Kontrolün hareketliliği.
- Çalışanların niteliği ve kompozisyonu değiştirme olasılığı.
- Değişikliklerin sosyal sonuçları ve şirketin gelişmişlik düzeyinin bunlara bağımlılığı.
- Hedefi ölçebilme yeteneği.
Ayrıca, kurumsal gelişim planının uygulanmasından önce bile, hedef, onu başarmak için gerekli olan görevler bloğuna, ardından ikincisi faaliyetlere bölünür. Bunlar da şirketin ideal geleceği için gerekli olan hedef standartlarla belirlenir.
Aşama 2. Uzun vadeli kalkınma kavramının gerekçelendirilmesi. Konsept, bir gelişim perspektifi önerisidir. Geleceğin fırsatlarına, risklerine ve kaynak potansiyeline dayanmaktadır: teknolojiler, ekipman, personel vb. Seçilen hedefi gerçekleştirme ihtiyacı, üç kavramının gerekçelendirilmesinde dikkate alınmasını gerektirir. Temel şartlar kurumsal gelişim açısından:
- şirket içi ve dışı ekonomik bağların gücü;
- kuruluşun işleyişinin gelişiminin her aşamasında etkinliği;
- yeni stratejik yönelimlerin tanıtılması.
Bu koşullar 3 ana yaklaşıma bağlıdır.
- Rekabet avantajı yaratmanıza olanak tanıyan ürün ve hizmet oluşturma ve satma maliyetlerini azaltmak.
- Yüksek düzeyde uzmanlık, ürünün kalitesini artırmaya olanak tanır. İlgili tekliflerin daha da çeşitlendirilmesiyle ana hizmetin tanımlanması. Yaratarak sinerji yaratıyorlar entegre sistemüretim, tanıtım ve satış.
- Pazar segmentlerinden birine odaklanın, ihtiyaçlarını inceleyin ve kurumsal gelişim planını uygularken bunları karşılamaya odaklanın.
Bu koşullara dayanarak, ayırt etmek gelenekseldir. 4 tür temel kavramsal strateji.
Konsantre büyüme stratejisi. Pazar pozisyonlarının güçlendirilmesini, mal ve hizmetlerin tanıtımı için bölgelerin araştırılmasını; Mevcut bir pazarda satışa sunulan bir ürünün değiştirilmesi.
Yapı sayısını artırarak büyüme stratejisi(entegre büyüme). Bu, aynı pazar segmentinde, üretimde veya satışta faaliyet gösteren şirketlerin yatay olarak birleşmesini, yani bir ağın oluşturulmasını içerir. Ayrıca dikey birleşmeler de “üretim-dağıtım-satış” sürecinde farklı organizasyonel ve hukuki koşullar altında gerçekleştirilir. faaliyet gösteren şirketlerin holding birleşmeleri farklı bölgeler sayısını artıracak ekonomi olası türler iş.
Çeşitlendirilmiş büyüme stratejisi ek mal ve hizmetlerin sunulması yoluyla.
Azaltma stratejisi. Bir şirketin faaliyetlerini sürdürememesi durumunda kullanılan tasfiyeyi içerir bu iş bu nedenle tamamen veya kısmen satmak zorunda kalıyoruz.
Kurumsal gelişime yönelik stratejik planların farklı düzeylerde olduğunu unutmamak önemlidir.
- Kurumsallık, şirket içinde pazar konumlarının güçlendirilmesi, ortak hedeflerin oluşturulması ve ekip kültürü ile ilişkilidir.
- İş (iş stratejisi), strateji tarafından seçilen faaliyet alanlarına uygun olarak inşa edilir.
- İşlevsel veya yönetsel şunları sağlayan yaklaşımları tanımlar: Etkili yönetim iş stratejilerini uygularken.
- Operasyonel, lojistik, ticaret, üretim, satış stratejisini içerir ve iş stratejisinin uygulanmasını amaçlamaktadır.
Aşama 3. İşletmenin uzun vadeli gelişimi için tahminlerin geliştirilmesi(en az 3 seçenek). Bir şirketteki değişiklikleri tahmin etmek, şirket dışındaki değişikliklere dayanır, yani şunları gerektirir:
- pazar fırsatlarının ve koşullarının belirlenmesi;
- malların kalite ihtiyaçlarındaki değişiklikler;
- satın alma gücünün ve uygulama alanlarının arttırılması;
- iç ortamdaki değişiklikler:
- üretim ve satış hacimlerinde büyüme;
- kaynak potansiyelindeki niteliksel ve niceliksel değişiklikler;
- Şirketin rekabet gücü ve sürdürülebilirliği.
Tahminleme, trend modelleri, hedef standartlar, ekonomik-matematik, simülasyon ve ağ modelleme kullanılarak gerçekleştirilebilir.
Görevleri şunları içerir:
- Şirket içi ve dışındaki ekonomik durumun analizi ve tahmini.
- Piyasaların ve lojistiğin analizi ve tahmini.
- Şirketin ileriki çalışmaları için planların geliştirilmesi.
Her model ayrı bir tahmin yapar. Hepsi karşılaştırılıp analiz edilir, ardından kurumsal gelişim planının gerçekliği olası durumlar. Daha sonra tahmin göstergelerini kontrol edebilecek ölçüde bir karar verilir. Genel olarak en az üç tahmine ihtiyacınız vardır: minimum, maksimum ve gerçeğe yakın. Bunları uzun vadeli planın uygulama döneminin ötesindeki dönemler için oluşturmak daha iyidir.
Aşama 4. En etkili ve gerçekçi tahmin seçeneğinin değerlendirilmesi ve seçilmesi, Şartname. Uzun vadeli bir kurumsal gelişim planında hedefler göstergeler ve görevlerle ifade edilir.
- Bir üretim işletmesinin geliştirilmesi: adım adım strateji
Hayattan bir kurumsal geliştirme planı örneği
Örnek olarak Strobi şirketler grubunun girişimi için geliştirme planını ele alalım. Bu kuruluş inşaat ve kaplama malzemelerinin toptan ve perakende satışının yanı sıra inşaat projelerinin tamamlanmasıyla da ilgilenmektedir.
1. Yapı stratejik Planlama. En uygun ve erişilebilir çare planlama - stratejik harita. Dört seviye içerir.
- Finansal hedefler, bir şirketin belirli bir süre içinde kazanmak istediği para miktarıdır. Hedef gösterge net kârın hacmi, FAVÖK kârının hacmi, kapitalizasyon düzeyi veya şirket için önemli olan diğer herhangi bir finansal parametre olabilir.
- İş ve müşteriler, şirketin belirli bir dönemde gerçekleştirmeyi beklediği faaliyet alanları ve projelerdir.
- İç süreçler, bir kuruluşun başarılı bir şekilde çalışması için uygulamaya başlamak için önemli olan iş süreçleridir.
- Personel gelişimi ve eğitimi – şirket çalışanlarının işletmenin stratejik gelişim planını uygulamak için gerekli bilgi ve becerileri edinmesi.
Planlama sırasında yukarıdan aşağıya doğru hareket etmek daha iyidir: ilk adımda finansal hedefleri belirleyin, ardından iş alanlarını vurgulayın, ardından hangi süreçlerin kurulması gerektiğine karar verin ve son aşamada çalışanların eğitimini planlayın. Ancak planın hayata geçirilmesi gerekiyor Ters sipariş: personelden mali göstergelere.
2. Doğru finansal hedefler nasıl seçilir?
Finansal hedefi belirlerken Stroby yönetimi, beş üzerinden beşinci yıl için planlanan net kar miktarını seçti - bu, planlamanın ilk seviyesidir. Yönetim, şirketin yalnızca teslim alma esasına göre mal satması nedeniyle ikinci seviyeyi satış organizasyonunun başlangıcıyla ilişkilendirdi. Bu nedenle, temsilcilerin ve yöneticilerin faaliyetlerini ayarlamak, siparişleri kabul etmek ve ödemelerini yapmak, teslimatı ve daha fazlasını - üçüncü seviye - yapmak önemliydi. Dördüncü seviye, şirketin seçtiği hedefler için gerekli olan çalışan eğitimine ayrılmıştı. .
Pazarlamacılar olası finansal göstergeleri hesaplamak için bir analiz gerçekleştirdi. Ülke düzeyinde faaliyet gösteren başka oyuncuların bulunmadığı orta ölçekli şehirlerde şube açılmasına karar verildi. Her başvuru sahibi, ürünleri çevrimiçi satma ve perakende satış yapma olanağı açısından değerlendirildi ve her seçenekte satış hacimleri ve potansiyel kârlılık incelendi. Strobi yönetimi, şirketin önümüzdeki 5 yıldaki gelişiminin bir resmini çizdikten ve hedefe giden yolun aşamalarını içeren işletme için bir gelişim planı oluşturduktan sonra, bunu daha fazla değerlendirilmek üzere finans ve ekonomi departmanlarına devretti. Bir finansal model oluşturdular ve kârları borç verme ve yeniden finanse etme şansını değerlendirdiler, ardından yöneticilerin planlarında ayarlamalar yaptılar. Bu aşamadan sonra başlangıçta planlanan gelir %20 oranında azalmış olsa da ortaya oldukça gerçekçi göstergelere sahip bir plan çıktı.
3. İdeoloji finansal hedeflere ulaşmaya nasıl yardımcı olmalı?
Kurumsal gelişim planında belirtilen hacimlere gerçekten ulaşmak istiyorsanız, şirket içindeki süreçleri kolaylaştırmanız ve bunun için bir teşvik yaratmanız gerekir. sürekli artış işçilerin nitelikleri. Beri bu durumda yönetim bir ağ oluşturmaya karar verdi ve tiplendirme ihtiyacı ortaya çıktı. İş süreçlerinin merkezde test edilmesine ve sonrasında uygulamanın şubelere aktarılmasına karar verildi.
Stroby başka şirketlerin ürettiği ürünleri sattığı için iki göstergeyi etkilemenin imkansız olduğu açıktı: kalite ve ürün türü. Ayrıca hiçbir tedarikçi için benzersiz bir satıcı gibi görünmüyorlardı. Bu nedenle, yalnızca potansiyel bir alıcıyı çekmek mümkün oldu yüksek seviye Hizmetler.
Hizmet kalitesi alanında üstünlük Strobi'nin ana fikri haline gelmiş ve kurumsal gelişim planının uygulanmasında kilit görev haline gelmiştir. Ana kriterlerinden birinin lojistik olduğu ortaya çıktı. Müşteriye karşı çok kibar olsanız, çok şey bilseniz ve satış yapsanız bile, kişi şirketi teslimat kalitesine göre değerlendirecektir. Alıcı bir ürünü geç veya yanlış miktarda aldığında, ürün tamamen kaybolabilir. Teslimat segmentinde lider olmak için çalışanları eğitmek önemlidir.
4. Nasıl sıraya girilir? personel politikası planlarınızı gerçekleştirmek için
Bu görevde 3 alt görev belirlendi:
- son derece profesyonel bir ekibin yetiştirilmesi;
- çalışan sadakati oluşturmak;
- müşteri odaklı çalışma.
Kurum içi bir üniversite, üst düzey yönetime yönelik MBA programları ve geri kalan personel için şirket masraflarına ilişkin eğitimler, personel seviyesinin yükseltilmesine yardımcı oldu.
Önemli bir konu teşvik sisteminin oluşturulmasıydı. Buna göre gelirin çoğu maaşın değişken kısmına bağlıydı. Plan yerine getirilirse yayınlandı. Böylece, satın alma yöneticilerine siparişleri yerine getirmede iyi performans göstermeleri karşılığında ikramiye verildi. Böylece yöneticiler bu rakamı ağlar için %100'e, toptan müşterilere yapılan sevkiyatlar için ise %87'ye çıkarmayı başardı. Manuel toplama sırasında mağaza sorumlularına ve seçicilere "1000 seçimde 1 hata" standardı verildi. Ulaşıldı. Seçilen "Benim için iyi olan, şirket için de iyidir" ilkesi son derece etkili bir şekilde işe yaradı.
Strobi özellikle kurum içi kurumsal iletişime önem vermeye çalıştı. Dahili kullanım için, haberlere ek olarak talimatlar içeren blokların, yönetim emirlerinin, şablonların vb. Görüntülendiği bir web sitesi ortaya çıktı.Dosyalarda iş sırasını gösteren ekran görüntüleri vardı. Dolayısıyla hiç kimse bir şeyi duymadığını iddia edemez.
- Şirket gelişimi: Uğraşılması gereken 5 aşama
Kurumsal gelişim planının uygulanması
Bir kurumsal geliştirme planı yalnızca etkili bir şekilde uygulandığında anlamlıdır. Bu, uygulama yönetiminin stratejik planlama ve yönetimin bir parçası haline geldiği anlamına gelir. Yönetimin etkinliği, belirli amaç ve hedeflerin tüm departmanlara ve çalışanlara açıkça iletilmesine ve onlara gerekli kaynakların sağlanmasına bağlıdır.
Bir kurumsal gelişim planının uygulanmasının yönetimini organize etmeye yönelik tüm yöntemler arasında en yaygın olanı şunlardır:
1. Bütçe yöntemi. Kurumsal gelişim planının uygulanmasının bu şekilde yönetilmesi, niceliksel biçimde ifade edilen kaynakların tahsis edilmesine yönelik bir yöntemdir. Hedefler ayrıca niceliksel olarak da sunulur.
Bütçe, şirket içi yönetim söz konusu olduğunda en yaygın olarak kurumsal gelişim planının resmi olarak hazırlanmasında kullanılır. Tüm kaynakların ve hedeflerin miktarının belirlenmesi, planlamanın zaman alıcı ancak önemli bir parçasıdır. Bu niceliksel göstergeler, herhangi bir yöneticinin, her bölümün ve tüm şirketin başarısını garanti altına almak için farklı unsurları görmesine, karşılaştırmasına ve birleştirmesine olanak tanır.
Bütçelerin oluşturulması ve onaylanması işlemleri sırayla yürütülür ve aşamalardan oluşur.
- İşletmenin hedeflerinin niceliksel olarak belirlenmesi (ilgili bir proje olarak) ve bunların belirli amaç ve hedefler şeklinde bölümlere aktarılması. İşletme ve departman bütçeleri, öngörülen satış hacimlerine ve spesifik departman hedeflerine göre belirlenir.
- Görevlerini gerçekleştirmek için gereken departman kaynaklarını belirleyen bütçeleri hazırlayın. Orta vadeli ve kısa vadeli (yıllık, altı aylık, üç aylık vb.) dahil olmak üzere zaman aralığı dikkate alınarak geliştirilirler.
- Bölümler tarafından önerilen bütçelerin ve işletmenin kullanabileceği kaynakların analizi, tekliflerinin değerlendirilmesinin sonuçlarına göre bölümler arasındaki kaynakların dağılımının açıklığa kavuşturulması ve bölümlerin tekliflerinin açıklığa kavuşturulması için onlara talimatlar verilmesi.
- Departmanlar ve bir bütün olarak işletme için nihai bütçelerin hazırlanması, onaylanması ve uygulamanın kontrolü.
Onaylanan bütçelere ve işletme geliştirme planına uygun olarak ileri yönetim gerçekleştirilir. Görev, belirli amaç ve hedeflerin uygulanması sırasında onlardan sapmaları ortadan kaldırmaktır.
2. Hedeflere göre yönetim, MBO yöntemi olarak da adlandırılan bu yöntem tanınmaktadır etkili yöntem Sonuç odaklı yönetim. Bunun anlamı, liderin, amirinin hedeflerini destekleyen planlar oluşturmuş olmasıdır. Her yöneticinin faaliyetleri, kendi özelliklerine ve sorumluluklarına göre değil, şirket hedeflerine ve kurumsal gelişim planının uygulanmasına yaptığı katkının sonucuna göre değerlendirilir. Bu prensibin temeli, hedeflerin seviyelere ve işlevsel alanlara açık ve ayrıntılı bir şekilde bölünmesidir. Yukarıdan aşağıya doğru gerçekleştirilir: üst düzey yöneticilerden alt düzey yöneticilere ve diğer çalışanlara kadar. Yöntem birbirine bağlı adımlardan oluşan bir zincirdir. O içerir:
- yönetimin her düzeyinde hedeflerin vurgulanması;
- bulunan hedeflere ulaşmak için adımları planlamak;
- her yöneticinin doğrulanması ve değerlendirilmesi;
- düzeltici tedbirlerin uygulanması.
Yöntemin başarısı, icracıları ve onların yönetimini teşvik eden çeşitli koşullarla ilişkilidir.
Kullanımı, hedeflere ulaşmak için gerekli çalışma konusunda herkesin kişisel sorumluluğunu gerektirir.
Hem yöneticilerin hem de personelin geri kalanının verimliliğini artırmak için net hedeflerin sunulması önemlidir. Bunun nedeni, belirli çabaların uygulanması ihtiyacı ve sonuçları tahmin etme yeteneğidir.
Amaç ve hedeflere ulaşma sürecinde elde edilen sonuçlar hakkında bilgi verilmesiyle verimlilik artışı sağlanabilir. Bu veriler doğru olduğunda ve zamanında sağlandığında operasyonlara yardımcı olur.
Sorunlar aşağıdaki faktörlerden kaynaklanabilir.
- Diğer yöneticilerin ve çalışanların kurumsal gelişim planına ilgi duymaması.
- Astların sadece kontrol fonksiyonunun güçlendirilmesini görmesi durumunda, yöntemin özünün yanlış algılanması.
- Sistematizasyon ve değerlendirmelerindeki yanlışlıktan kaynaklanan görevlerin seçiminde zorluklar.
- Artan evrak hacmi nedeniyle astların direnci.
- Teknolojinin tam kullanımına izin vermeyen yöneticilerin seviyesi, ana olanları seçememe ve kurumsal gelişim planını uygularken mevcut zaman kaynaklarını dağıtamama.
- Görevleri tamamlamaya yönelik düşük düzeyde kişisel ilgi.
- Hedef yönetimi çalışması ile yöneticilerin ve ekibin geri kalanının işlevselliğine doğrudan dahil olan diğer yükümlülükler arasındaki ilişkinin zayıf anlaşılması ve MBO programının uygulanmasındaki yanlışlıklar.
Her işveren, özellikle de kişi liderlik pozisyonunda çalışıyorsa, çalışanın gelişimiyle ilgilenir. Çalışanların niteliklerinin iyileştirilmesi işletmenin genel verimliliğini artırır. Bir çalışanın gelişimi, bireysel gelişim planının (ÜİYOK) hazırlanmasıyla kolaylaştırılır.
Bireysel gelişim planı nedir?
Gelişim planı, yetkinliğin geliştirilmesine yardımcı olan bir dizi eğitim önlemidir. profesyonel gelişim. Bireyseldir çünkü belirli bir çalışanın işinin özelliklerine uygun olarak derlenmiştir.
Bir plan geliştirirken şirketin ihtiyaçlarının yanı sıra uzmanın ihtiyaçlarını da dikkate almanız gerekir. Bu nedenle bireysel gelişim planı hem şirkete hem de uzmana fayda sağlar.
Bir çalışanın planı yerine getirmesi finansal olarak ödüllendirilebilir. Bireysel gelişim planı, gelişim stratejilerini belirler ve öneriler sunar. Planda okunacak kitapların bir listesi, dinlenecek seminer ve konferanslar belirtilebilir.
Planın hedefleri
Aşağıdaki hedefleri içeren bireysel bir gelişim planı hazırlanır:
- Personel bağlılığını arttırmak.
- Profesyönel geliştirme.
- İşletmenin ürettiği malların rekabet gücünün arttırılması.
- Artan emek verimliliği.
- Bir uzmanın sistematik gelişimi.
- İş hedeflerinin koordinasyonu.
- Kontrol verimliliğinin iyileştirilmesi.
- Varsayımsal hedefleri eyleme dönüştürmek.
- Güçlü yönlerin analizini basitleştirmek ve zayıflıklar uzman
- Kurumsal modernizasyon için zamanında hazırlık.
- Kendi kendini organize etmenin sağlanması.
- Önceliklendirme.
Bir plan olmadan bir çalışan da gelişebilir, ancak kaotik olacaktır. Ayrıca işveren geliştirme sonuçlarını takip edemeyecek.
Bireysel gelişim planını kim, kimin için hazırlıyor?
Kalkınma planı kimin adına hazırlanıyor? Bu soruya kesin bir cevap vermek imkansızdır. Bir şirket aşağıdaki stratejilerden birini seçebilir:
- Her çalışan için bireysel gelişim planı geliştirilmektedir. Bu model, pozisyonu ne olursa olsun her çalışanın şirketin verimliliğini artırabileceği gerçeğine dayanmaktadır.
- Plan yalnızca başvuruda bulunan çalışanlar için düzenlenir. yüksek pozisyonlar. Model, bireysel bir plan geliştirmenin karmaşık ve pahalı bir süreç olduğu gerçeğine dayanmaktadır. Bu nedenle yalnızca potansiyeli yüksek bireylere yönelik bir plan geliştirmek daha iyidir.
- Plan yalnızca yönetim personeli için düzenlenir. Model, bir şirketin etkinliğinin yönetimin etkinliği tarafından belirlendiği görüşüne dayanmaktadır.
Model seçimi, hangi çalışanların şirketin verimliliğinin artırılmasına katkıda bulunduğuna bağlıdır. Bu uzmanların geliştirilmesi verimliliği minimum maliyetle artıracaktır. En fazla çabayı bu çalışanlara yatırmak mantıklıdır.
Planın oluşturulması yönetici tarafından çalışanla birlikte gerçekleştirilmelidir. Ancak yüksek kaliteli bir plan hazırlamak için yöneticinin ilgili tüm bilgiye sahip olması gerekir. Her yönetici bu bilgiye sahip değildir. Bu nedenle size yardımcı olacak profesyonel bir koçla anlaşmalısınız.
Bir kalkınma planı geliştirmenin aşamaları
Bireysel bir gelişim planı geliştirmenin ana adımlarını ele alalım:
- Hazırlık. Gelişim önerileri çalışan tarafından geliştirilir ve ardından gözden geçirilir. Çalışan, kişinin gelişim önceliklerini oluşturur. Gerekirse bir planın hazırlanmasına ilişkin istişarede bulunulur.
- Planlama.Öncelikleri ve geliştirme faaliyetlerini gösteren bir tablo derlenmiştir.
- Planın onaylanması. Oluşturulan plan üzerinde yönetici ile anlaşmaya varılmalıdır. Gerekirse ayarlamalar yapılır.
- Plan onayı. Yönetici de planı onaylıyor.
Hazırlanan imar planının aşağıdaki kriterlere uygunluğu incelenir:
- Mantığın mevcudiyeti, makul tutarlılık. Önce çalışanın karar vermesi bekleniyor basit görevler ve ancak o zaman karmaşık olanlar.
- Ana amaca uygunluk. Plan, çalışanın geliştirmesi gereken beceriyi tanımlar. Verilen görevler bu becerinin oluşmasına katkı sağlamalıdır.
- Son teslim tarihlerinin belirlenmesi. Gelişimsel faaliyetlerin belirli bir zaman dilimi içerisinde tamamlanması gerekmektedir. Bu, bunların uygulanmasının izlenmesini kolaylaştıracaktır.
Planın gerçekçi olması önemlidir. Yani çalışanın tüm gelişimsel görevleri tamamlamak için zamana sahip olması gerekir. Bu nedenle standart iş yükünün dikkate alınması gerekir.
Kalkınma planını oluşturan unsurlar
Bireysel gelişim planının yapısı şirketin ve çalışanın ihtiyaçlarına bağlıdır. Tipik olarak plan şu unsurları içerir:
- Çalışan hakkında bilgi. Bu, çalışanın tam adı, pozisyonu, çalıştığı departman, planlama dönemidir.
- Görevler. Mevcut mesleki görevleri listelemek gerekir.
- Öneriler. Mesleki yeterliliklerin geliştirilmesine yönelik önerileri listelemek gerekir.
- Hedefler. Belirli faaliyetlerin uygulanmasına yönelik hedeflerin listelenmesi ve bu hedeflere ulaşılması için zaman çerçevesinin belirtilmesi gerekmektedir.
- Plan uygulamasının sonuçları. Sonuçlar kaydedilir. Bu bölüme yorumlar eklenebilir.
Gerektiğinde plan ek öğeler de içerebilir.
Bireysel bir gelişim planı geliştirirken aşağıdaki önerilere rehberlik etmek mantıklıdır:
- Yılda ikiden fazla gelişim alanı kurulmamaktadır. Ancak bu durumda uygun verim elde edilebilir.
- Her yön bir dizi faaliyet içermelidir: teori, deneyimli uzmanların gözetiminde eğitim, uygulama.
- Yıl boyunca eşit yük sağlanması.
- Bir ve aynı gelişim yöntemi tek bir dönemde gruplandırılamaz. Bunların doğru kombinasyonu önemlidir. Örneğin bir çalışanınıza ay boyunca kitap okuma görevi vermemelisiniz. Teori pratikle birleştirilmelidir.
Yöneticiler planı yürütmek için kaynakları değerlendirmelidir. Bunlar maddi maliyetler ve zamandır.
ÖNEMLİ! Planın daha da etkili olabilmesi için, birkaç uzmanın oluşturulmasına dahil edilmesi mantıklıdır: çalışanlar, insan kaynakları departmanlarının temsilcileri, danışmanlar, koçlar.
Kalkınma planı örneği
İmar planı tablo halinde hazırlanır. Bir örneğe bakalım. Öncelikle kişisel bilgilerinizi belirtmeniz gerekir: çalışanın tam adı, doğum tarihi, pozisyonu, planın geçerli olacağı süre. Daha sonra şu bilgi yazılır:
| Görevler | İşletmede kalite yönetim sisteminin oluşturulması ve uygulamaya konulması |
|---|---|
| Öneriler | Çalışan şunları yapmalıdır:
|
| Gelişim hedefleri | Sorumluluk dağıtma becerisinin kazanılması |
| Geliştirme yöntemleri | Plan aşağıdaki yöntemleri kullanır:
|
| Plan oluşturma tarihi | 28.09.2018 |
| İmzalar (çalışan ve yönetici) |
Planın ikinci kısmı sonuçlardır. Bunlar, bir çalışanın kendi gelişimine ilişkin öz değerlendirmesini ve yöneticisi tarafından yapılan değerlendirmeyi içerir. Yönetici ayrıca belirli yorumlarda bulunabilir.
ÖNEMLİ! Her görevin kendi son teslim tarihleri olmalıdır. Örneğin bir çalışanın 1 Haziran'dan önce belirtilen kitabı okuması ve 1 Ağustos'tan önce eğitime katılması gerekiyor.
