TWI (Endüstri İçinde Eğitim) tazeleme kursu: endüstriyel eğitimde yeni bir standart. TWI nedir - eğitim? TWI endüstriyel eğitim programı için eğitim kursları

Endüstri İçinde Eğitim (TWI)

Geçen yüzyılın ortalarında Amerika Birleşik Devletleri'nde geliştirilen bir metodoloji olan TWI (Endüstri İçinde Eğitim), Japon yönetiminin modern yöntemlerinin yaratılmasının başlangıç ​​noktalarından biri haline geldi.

Aşağıdaki tablo endüstriyel eğitim yaklaşımının dört aşamasının tarih boyunca gelişimini karşılaştırmaktadır.

TWI neydi ve neden kuruldu?

TWI, Haziran 1940'ta Fransa'nın düşüşünden sonra düzenlenen ilk acil servislerden biriydi. Savaş kızıştıkça, Müttefik kuvvetler (savaşa Amerika Birleşik Devletleri'nden önce girmiş olanlar da dahil) önemli askeri desteğe ihtiyaç duydu. Bu nedenle endüstrinin her alanında üretim hacimleri önemli ölçüde arttı. ABD hükümeti durumun tam olarak farkına vardı ve askeri ürün ihtiyacının karşılanmasına yardımcı olacak adımlar atmaya başladı. Birçok şirket mevcut ve yeni ürünler için her zaman kapasiteleri dahilinde olmayan büyük siparişler aldı. ABD'nin savaşa müdahil olması durumunda durumun daha da kritik hale geleceği de açıktı. TWI, üretimin büyümesini desteklemek ve işletmelerin sektöre yüklenen ciddi gereksinimleri karşılamasını sağlamak için çalışmalarına başladı. Ana odak noktası, sayıları artmaya devam eden savunma müteahhitleri ve diğer temel askeri tedarikçilerdi.

TWI, savunma üreticilerini en verimli üretim teknikleri konusunda eğitmek için ulusal bir endüstriyel üretim profesyonelleri ağı kurdu. Bu ağ gönüllülerden oluşuyordu. Bazıları yarı zamanlı, bazıları tam zamanlıydı. Gerçek iş, üretimin kendisi tarafından ve üretimin içinde yapılmalıdır. Yapımcıların kabul edeceği meşru bir örgütlenmenin yaratılması açısından son derece önemli olan bu hükümdü. Aynı nedenle TWI hiçbir zaman zorla işletmeye sokulmadı ve yalnızca işletme yönetiminin daveti üzerine çalıştı.

TWI sonuçları

TWI hizmetinin savaş sırasındaki etkinliği şaşırtıcıydı. Endüstriyel Eğitim Raporu 1940-1945, programların sonuçları hakkında çok fazla ayrıntı sağlar. Aşağıda TWI tarafından faaliyetinin 7 farklı döneminde toplanan sonuçların bir tablosu bulunmaktadır.

İnsanların her program için ikişer saat olmak üzere beş günlük eğitim aldığı işletmelerin sayısı oldukça fazlaydı. Her ne kadar derslere katılan kişi sayısı sonuçları doğrudan göstermese de TWI'nin yayılma boyutu hakkında bize fikir veriyor. Hizmet bu sonuçlara oldukça kısa bir beş yıllık sürede ulaştı. Öncelikle tüm programların geliştirilmesi gerektiği ve hizmetin ilk yılında danışman olarak başladığı dikkate alındığında, eğitilen işçi sayısı etkileyicidir.

Çalışma metodları

Çalışma yöntemleri eğitiminin amacı, yöneticilere teknik yaklaşım yerine pratik bir yaklaşım benimseyerek işlerinde kanıtlanabilir iyileştirmelere yol açacak teknolojiyi sağlamaktı. Bu felsefeyi uygulayarak her türlü askeri üretim tesisinde başarılı olabilecek evrensel bir prosedüre sahibiz.

TWI'nin Japon endüstrisine girişi

TWI'nin Japon endüstrisine girişi II. Dünya Savaşı'nın sonunda başladı. Savaşın bitiminden sonra Japonya'nın Müttefik işgali sırasında General Douglas MacArthur iktidardaydı. İşgal yetkilileri, Japon sanayi üssünün tamamen yok edilmesinin yaklaşması nedeniyle sivil huzursuzluk olasılığının yüksek olduğunu hemen fark etti. Batı'da beklendiği gibi ceza yerine Japon endüstrisinin yeniden inşasına karar verildi. Perestroyka'nın asıl görevi, savaş öncesinde ve sırasında var olan militarizmin ortadan kaldırılması ve sanayide demokratik yönelimlerin getirilmesiydi. MacArthur işgalinin bazı üyeleri TWI'yi ve onun ABD'deki başarısını biliyordu. TWI programlarının, endüstriyi yeniden inşa etmek ve Japonya'ya ulusal düzeyde demokratik ilkeleri tanıtmak için tam olarak ihtiyaç duyulan şey olduğunu hissettiler. Alan Robinson, Kurumsal Yaratıcılık adlı kitabında, o dönemde Japonya'daki durumu anlatan 1949 tarihli bir notu ortaya koyuyor:

İşgal yetkilileri Japonya'ya TWI programları sağladı. İşin sorumlusu olarak TWI A.Ş. atandı. Cleveland, Ohio'dan. Şirket, savaş sırasında Amerika Birleşik Devletleri'nde TWI eğitmeni olan Lowell Mellon tarafından yönetiliyordu. Görevi Japonya'da dersler vermek ve çarpım ilkesini uygulamaktı. Mellon ve üç eğitmen, 6 ay boyunca 35 kıdemli eğitmene eğitim verdi ve daha büyük etki için çarpım prensibini yaymanın temelini oluşturdu. Mellon ayrıldığında birçok devlet kurumu TWI'yi Japon endüstrisine dağıtmaya devam etti. 1995 yılına gelindiğinde yaklaşık 100.000 TWI eğitmeni eğitim sertifikalarını almıştı. Resmi rakam gerçek durumu yansıtmıyor çünkü pek çok eğitmen belge alıp şirketlerine dönerek TWI programlarında kurum içi eğitimler organize ediyor. Örneğin Toyota, “Toyota İşyeri Eğitimi” anlamına gelen TTWI'yi tanıttı. Takahiro Fujimoto, Toyota Üretim Sisteminin Toyota'da nasıl ortaya çıktığına dair ayrıntılı bir analiz sunuyor. TWI'nin Toyota'nın yönetim sistemi üzerindeki etkisine dikkat çekiyor:

Lider Gelişimi

TWI ayrıca Japon endüstrisine yöneticilerle çalışmanın yollarını da tanıttı. Her ne kadar denetçiler üretimde her zaman kritik bir rol oynamış ve oynamaya devam etse de, ekibin ve ekip liderlerinin artan rolü, TWI'yi yönetici ile operatör arasındaki etkileşime odaklanmaya zorladı. Toyota sistemindeki takım liderlerinin kritik rolüne aşina olanlar için TWI eğitimiyle bağlantı oldukça açıktır. Takım lideri, iyileştirmenin koçu, lideri, danışmanı, vekili, savunucusu ve uygulayıcısı rolünü oynar. Bu işlevler, üç çalışma programıyla ve yöneticilere öğrettikleriyle ilgilidir.

1. İş talimatı eğitimi, yöneticilere uygun işgücü eğitiminin önemini ve bu eğitimin nasıl sağlanması gerektiğini anlamalarını sağladı.
2. Yöntem eğitimi, sürekli iyileştirme için fikirlerin nasıl oluşturulacağını ve uygulanacağını gösterdi.
3. İş ilişkileri eğitimi liderlik ve insan becerilerini öğretti.

Eğitim için iş akışı diyagramları oluşturma metodolojisi

İşin her bölümünü yavaş ve dikkatli bir şekilde analiz ederek başlayın, işçinin yapması gereken her şeyi ve her aşamada hangi bilgilere sahip olması gerektiğini ayrıntılı olarak yazın. Bunu aşağıdaki 9 adımı kullanarak yapın:

1. İş sırasını seçin.
2. Operasyonların tekrarlanan bölümleri için hareket sırasını açıklayın.
3. sağlık ve güvenlik maddelerini ekleyin.
4. kalite gereksinimleri ekleyin.
5. evlilik önleme girişleri ekleyin.
6. performans değerlendirme göstergeleri için girişler ekleyin.
7. destekleyici bilgiler ekleyin.
8. Beklenen performans hakkında bilgi ekleyin.
9. öğretme ve öğrenme yorumlarını ekleyin.

Her zaman bu adımların tamamını analiz etmeyeceksiniz. İşin niteliğine ve eğitimden beklentilerin ne olduğuna bağlıdır. Ancak bu adımlar, stajyerin bakış açısından tam bir iş analizinin gerçekleştirilmesi ve tanımlanması gereken sırayı (sırayı) gösterir.

Şimdi bu adımların her birini daha ayrıntılı olarak açıklayacağız.

İş analizini açıklamanın dokuz adımı.

Adım 1. İşin sırası. Tamamlanması gereken tüm eylemleri, işte gerçekleştireceğiniz sıraya göre listeleyin. Her eylemi net bir sırayla, mümkün olduğunca spesifik ve açık bir şekilde tanımlayın. İlk denemenizde detaylara değinmeden sadece birkaç temel işlemden bahsedebilirsiniz. Daha sonra her işlemi daha küçük parçalara ayırabileceğinizi göreceksiniz. Örneğin deneyimli bir çalışan, eğitmen olarak atandığında öğreteceği işin analizini anlatmaya çalıştı. İki saatlik çalışmanın ardından eseri yarım sayfa anlatabildi. İş analizinin bu kadar şematik bir tanımının öğretimde pek yararlı olmayacağı kendisine söylenince işine geri döndü. Çok geçmeden bu notları daha ayrıntılı bir analizle tam sayfaya genişletti. Bu zamana kadar işe bir stajyer gibi bakmaya başladı. Birkaç gün boyunca kayıtlar üzerinde ara sıra çalışarak, halihazırda birkaç sayfaya ulaşan operasyonların ve bunların bölümlerinin daha ayrıntılı bir analizini yapabildi. Bu bilgi mevcutsa, çoğu zaman üretimde olduğu gibi, onu kullanın. Her şeyi "tecrübeden" bildiğinizi düşünüyorsanız, o zaman iş hakkında açıkça tanımlanmış veya şematik olarak çizilmişse gözden kaçırılamayacak bazı küçük ayrıntıları kaçırabilirsiniz. Bu nedenle çizimler, spesifikasyonlar vb. dahil olmak üzere üretim sahasında mevcut olan tüm bilgileri göz önünde bulundurun. Peki, eğer böyle bir şey yoksa, yukarıda açıklandığı gibi, yapılan işe göre her şeyi kendiniz geliştirin.

Özellikle başlangıçta, daktilo kalitesinde özenle yazmak zorunda hissetmeyin. İş analizi yapıyor olmanız önemli olduğu kadar form da önemli değil. Notlarınızın orijinal haliyle, tıpkı kurşun kalemle yaptığınız gibi olması, eserin hiçbir yazılı analizinin yapılmamasından çok daha iyidir. Öğrenmeye başlar başlamaz bunları bu formda kullanmaya başlayın, el altında bulundurun ve zaman zaman ayrıntılar ekleyin. İşte farklı eğitmenlerin faydalı bulduğu iki not alma şeması: 4 x 6 inçlik bir dizi boş kart alın ve çalışmanın her bölümünü ayrı bir kağıt parçasına yazın. Bu yöntem, analizin sonraki aşamalarında daha ayrıntılı notlar alabilmeniz için her kağıt parçasında boş alana sahip olmanızı sağlar. Bunun için ek yapraklar da kullanabilirsiniz. Tüm kart setini, yapılan iş sırasına göre veya sizin için en uygun olan başka bir sıraya göre düzenleyin. Antrenman planı hazırlarken kartları değiştirmek çok uygundur. Aynı anda birden fazla kart görmek istiyorsanız, bunları masanın üzerine koymanız yeterlidir. Bu kart şeması, bu arada, yazarların çalışma materyallerini düzenlemek için kullandıkları şemadır.

Diğer bir tasarım ise şudur: Tüm iş analizinizi grafik biçiminde barındırabilecek 24 x 36 inç (60,96 x 91,44 cm) veya daha büyük, büyük bir sert kağıt parçası alın. Sayfayı birkaç dikey sütuna bölün ve ilk adımdan dokuzuncu adıma kadar iş sırasını ayrı bir sütuna yazın.

Adım 2. Hareketlerin sırası.- Bir eğitmenin iş analizini geliştirmenin bir sonraki adımı, işin en çok tekrar eden kısımlarını kesin hareket dizilerine bölmektir. Bu adım yalnızca tekrarlanan tek bir işlemden oluşan çok basit işler için değil, aynı zamanda uzun bir üretim döngüsüne sahip daha karmaşık bir işin tekrar eden parçaları için de geçerlidir.

Eksiksiz bir hareket analizi oluşturmak, uzmanlık eğitimi gerektiren teknik bir süreç olsa da, bir operasyon sırasında yetenekli bir operatörün yaptığı ayrıntılı hareketleri tekrar tekrar dikkatlice gözlemleyerek en basit operasyonların pratik bir hareket dizisi analizini yapabilirsiniz. Kağıdın sol tarafına, operatörün sol koluyla, sol omzuyla ve (aynı zamanda bir bacağını da kullanıyorsa) sol bacağıyla yaptığı hareketleri tam olarak yapma sırasına göre yazın. Kağıdın sağ tarafında, bu hareketlerin tam karşısına, operatörün sağ eli, sağ omzu veya bacağıyla yaptığı karşılık gelen hareketleri, sol el, omuz veya bacağın karşılık gelen hareketleriyle aynı anda yazın. Bunu bir örnekle açıklamak için, tekrarlayan bir iş için bir hareket dizisi analizini düşünün: parçaların operatörün parmak uçlarına uygun şekilde yerleştirildiği ve frezelemenin dikey bir kol beslenerek gerçekleştirildiği basit bir manuel frezeleme işlemi. Eş zamanlı hareketler birbirinin karşısında yazılır.

Bu, analiz ettiğiniz işi yapmanın en iyi yolunu düşünmek için iyi bir zamandır. Tekrarlanan hareketlerle ilgili çalışmanız, yaptığınız işin zaman veya enerji kaybı olduğunu gösterebilir. Şu ana kadar kendi kullandığınızdan veya başka bir deneyimli uygulayıcıdan gözlemlediklerinizden daha iyi bir hareket dizisi görebilirsiniz. İkinci adımda, işçinin hareketlerini iyileştirmeye çalışmak için işin tekrarlanan kısımlarını denemek çok iyidir. Eğitmenler genellikle tipik çalışma düzenini değiştirmeden işçinin hareketlerini iyileştirerek hem işçinin zamanından hem de çabasından tasarruf edebilirler.

Adım 3: Güvenlik ve Sağlık Önlemleri.—Şimdiye kadar yalnızca işin her bir bölümünün gerçekleştirilmesi gereken sırayı veya sırayı dikkate aldınız. Şimdi, işte yeni bir çalışana öğretmek istediğiniz güvenlik ve sağlık önlemlerini düşünürken işin tamamına tekrar bakın. Aynı zamanda mümkünse bu önlemlerin nedenlerini de açıklayın.

Adım 4. Kalite gereksinimleri.—İş analizinde uygun yerlere işin her bölümü için maksimum sapmaları yazın ve mümkünse bu gereksinimleri neden belirttiğinizi yazın. Bu bilgi operatörün sorumluluğundaysa makinelerin ilerlemesi ve hızları hakkındaki bilgileri ekleyin. Malzeme ve ekipmanın kalitesi, kusurların nerede ve nasıl oluşabileceği ve kusurlu malzemeyle ne yapılacağı hakkında notlar ekleyin. Ayrıca görünüm ve işin verimli bir şekilde nasıl tamamlanacağı hakkında notlar ekleyin.

Adım 5. Kayıpların (kusurların) önlenmesi.—İşte malzeme, zaman veya ek maliyet kaybına yol açan yaygın hatalar hakkında uyarılar ekleyin. Her bir ekipmanın nasıl kullanılacağı ve bakımının nasıl yapılacağı hakkında bilgi ekleyin. Ayrıca test ve ölçüm ekipmanlarına özellikle dikkat edilerek malzeme ve ekipmanların yanlış kullanımına ilişkin uyarılara da yer verin.

Adım 6. Karar faktörleri.- tüm işi tekrar gözden geçirin ve işçinin kendi başına karar vermek zorunda kalacağı, olup bitenler dışında ne yapması gerektiğinin kendisine açıkça söylenemeyeceği, kendisine nasıl davranması gerektiğinin öğretilmesi gereken zor alanları not edin. şunu veya bunu görün ve bir malzemenin, ekipmanın veya ürünün başına şunun gelmesi durumunda belirli şeyler yapın. Örneğin buzlu veya kaygan bir yolda araba kullanırken vermeniz gereken kararları düşünün. Bu karar noktaları, eğitmenin (eğitimcinin) deneyimine dayanarak, işin her bir unsuru dikkatle değerlendirilerek derlenmelidir. Örneğin, çoğu zaman şu tür kararlar alınmalıdır: (a) bir kusurun belirlenmesi, (b) parçanın gereksinimlere getirilmesi için tam olarak ne yapılması gerektiği, (c) belirli koşullar altında parçaya ne olacağının belirlenmesi .

Adım 7. Ek bilgiler.- ekipman, alet, sensör vb.'nin bir listesini yapın. ve kullanılmadığı zaman her birinin nerede saklanması gerektiğini belirtin. Ekipman sırası henüz belirlenmemişse, işi yapacak birini eğitmeden önce düzenlemenizi belirleyin. Ayrıca bu alanda üretilen parçanın bir bütün olarak bitmiş ürüne nasıl monte edildiği, nasıl kullanıldığı, hangi işlevleri yerine getirdiği, neden özel malzeme ve tasarımın gerekli olduğu ve bunun yanı sıra bu işi kolaylaştıracak diğer gerçekler hakkında da bilgi ekleyin. sizin için daha ilginç ve anlamlı stajyer.

Adım 8: Sürüm Gereksinimleri.— Her bir çalışma alanı ve bir bütün olarak iş için gerekli teslim süresi veya ürün sayısı hakkında bilgi ekleyin.

Adım 9. Eğitim materyalleri ve kılavuzları.— Nasıl çalışılacağını öğrenmek için yararlı bilgiler bulabileceğiniz kaynakların bir listesini ekleyin; örneğin: kataloglar, diyagramlar, çizimler, standartlar, modeller, grafikler, fotoğraflar ve diğer eğitim (eğitim) yardımcıları.

Süpervizör veya eğitmen bu adımları tamamlayıp notlarını düzenlediğinde, stajyerin bakış açısından çalışmanın bir analizini yapmış olur. Açıkçası, ilk seferde kapsamlı bir analiz yapılamaz. Malzemeler birkaç gün bekletilip tekrar analize alınırsa yeni detaylar ortaya çıkabilir. Aynı zamanda eğitmen daha önce gözden kaçırdığı unsurları bulmak için çalışmayı inceleyebilir. Artık arkasında bir stajyer kalmadıktan sonra bile çok dikkatli olmaya devam etmelidir - eğitmen bilinçli olarak stajyerin bakış açısından düşünmeye çalıştığında - bu, işte daha önce kaçırdığı ayrıntıları keşfetme olasılığının en yüksek olduğu zamandır. Eğitmen öğrenciden sorular çıkarabilirse, bu özellikle öğrencinin anlamadığı, kullandığı teknik özellikleri göstermesi açısından yardımcı olacaktır.

Bu materyali sağladıklarından dolayı "Planet TBM" dergisinin editörlerine teşekkür ederiz.

TWI tekniğinin tarihçesi

İkinci Dünya Savaşı'nın patlak vermesi, çalışma çağındaki erkek nüfusun çoğunun harekete geçmesine ve askeri ürün siparişlerinde büyük ölçekli bir artışa yol açtı; bu da ABD'yi askeri silah üretiminde vasıflı işgücü sıkıntısı sorunuyla karşı karşıya bıraktı. ekipman ve mühimmat.

Yeni ve deneyimsiz işçilerin hızla görevlendirilmesine acil bir ihtiyaç vardı. Bu zorluğa yanıt, Haziran 1940'ta "her işçinin becerilerinden en iyi şekilde yararlanmak için şirket içi eğitim sağlayarak sanayinin insan gücü talepleriyle başa çıkmasına yardımcı olmak" amacıyla hükümetin Endüstriyel Eğitim Hizmetinin (TWI Hizmeti) oluşturulmasıydı.

TWI Servisi kısa sürede bu soruna çözüm bulmayı başardı. Bir dizi organizasyonel ve metodolojik prensip formüle edildi ve eğitim yürüten eğitmenler için ayrıntılı metodolojik materyaller geliştirildi.

Sonuçlar etkileyici: İkinci Dünya Savaşı sırasında savunma sanayinde faaliyet gösteren 16 binden fazla işletmede TWI programı kapsamında eğitimler tamamlandı ve bir buçuk milyondan fazla eğitmen ve alt düzey yöneticiye eğitim verildi. TWI eğitiminin çalışmaları üzerindeki etkisine ilişkin düzenli olarak işletmelerde yapılan anketler, işletmelerin aşağıdaki alanlardaki çalışmalarında önemli gelişmeler olduğunu göstermiştir:

• Üretim hacimlerinde artış;
• Yeni çalışanların işe alımı için gereken sürenin kısaltılması;
• Artan emek verimliliği;
• Kusurların azaltılması;
• Yaralanmaların azaltılması;

1944 ortalarından itibaren Amerikan işletmelerinin TWI Programına olan ilgisi azalmaya başladı. Japonya'da, ABD'nin TWI grubunun üyeleri de dahil olmak üzere endüstriyel üretim uzmanlarını oraya göndermesi nedeniyle, ülkenin işgali ve ekonomik restorasyonu döneminde TWI malzemeleri aktif olarak dağıtıldı. Görünüşe göre TWI'nin hedefleri Toyota'ya yakındı, çünkü üretim sisteminin tüm bileşenleri ve idari olanlar da dahil olmak üzere tüm departmanların çalışmaları insan gelişiminin önemi ilkeleri üzerine inşa edildi.

TWI sisteminin Rusya pazarının gerçeklerinde kullanılması ne kadar alakalı ve haklı?

Her organizasyonun hedefleri vardır. Örneğin, TBM'nin hedeflerinden biri 1 numaralı stratejik hedeftir: "Tam zamanında teslimatlarda liderliği sağlamak." Hedeflere ulaşmak için mevcut ve yeni tanımlanan birçok sorunun çözülmesi gerekir. Bunların çözümü ise ancak işin belli bir yapılma yönteminin olması ve tüm çalışanların eğitim alması ve buna uyması durumunda mümkündür. Buna göre tam olarak neyin öğretilmesi gerektiğinin net bir şekilde anlaşılmasını gerektiren bir eğitime ihtiyaç vardır. Yani tüm süreçlerin tanımlanması ve standartlaştırılması gerekir. Ancak her seferinde farklı şekilde gerçekleştirilirse sürecin böyle bir tanımını nasıl elde edebiliriz? Kaos tarif edilemez, bu nedenle öncelikli görev süreci istikrara kavuşturmaktır (bkz. Şekil No. 1).

Böylece öğrenme sürecinin Şirketin stratejik hedeflerine ulaşmanın ayrılmaz bir parçası olduğu ortaya çıkıyor. Bir öğretim yöntemi seçme sorunu devam ediyor.

Geleneksel klasik eğitim, bilgiyi bir çalışana oldukça kısa sürede aktarmanıza olanak tanır, ancak becerinin kendisinde uzmanlaşma sürecini kontrol etmez.

TWI metodolojisi, işletmenin veya kuruluşun bulunduğu ülkeden ve çalışanların zihniyet özelliklerinden bağımsız olarak etkinliğini kanıtlamıştır.

Elbette yöneticinin çok daha büyük bir zaman yatırımı yapmasını gerektirir, ancak bu süre zarfında çalışan beceriye tamamen hakim olur ve daha deneyimli meslektaşları düzeyinde iş yapabilir. Başka bir deyişle, bu metodolojiye göre eğitim, kişinin gerekli mesleki seviyeye ulaşmasını ve sürece tam anlamıyla hazır olmasını sağlar.

Sergey Ilyin, teknik direktör: TWI sistemi, standartlara göre çalışmayı hızlı bir şekilde öğretmenizi sağlar, bu da gerektiğinde süreci hızlı bir şekilde değiştirmeyi mümkün kıldığı anlamına gelir. Ayrıca geri bildirim anında alınabildiği için eğitmenin öğrencinin materyali ne kadar anladığını anında belirlemesine olanak tanır. Böyle bir eğitimden sonra çalışan, sürecin tam olarak standarda göre gerçekleştirilmesi konusunda ek sorumluluk taşır, çünkü kendisi bu belgeye göre nasıl çalışılacağını anlattı ve gösterdi.

Ayrıca, projelerle çalışırken süreç standardizasyonunun, sürecin mevcut durumunu daha basit ve hızlı bir şekilde belirlemede çok yardımcı olduğunu, yani nerede olduğumuzun ve nereden başlamamız gerektiğinin hemen belli olduğunu da belirtmek isterim. temel ve soyut bir şey değil.

Adım adım eğitim

1. Öğrenci hazırlığı;

2. Operasyona aşinalık:

• Operasyonun adım adım yürütülmesinin gösterilmesi;
• İşlemin tekrarlanması ve önemli hususların vurgulanması;
• Temel hususları yineleyin ve bunların neden vurgulandığını açıklayın.

3. İşin deneme uygulaması:

• Öğrenci ana aşamaları adlandırarak çalışmayı tamamlar;
• Öğrenci, anahtar hususları isimlendirerek çalışmayı tekrar yapar;
• Öğrenci, önemli hususları vurgulamanın nedenlerini açıklayarak çalışmayı tamamlar.

4. Becerilerin test edilmesi ve nihai geliştirilmesi.

Öğrenmeye yönelik bu tutarlı yaklaşım sayesinde, dozlar halinde ve adım adım verilen bilgilerin daha iyi özümsenmesi sağlanır. Bu tür standart eğitimin etkisi hemen görülebilir.

TWI programına dayalı olarak süreçleri standartlaştırma ve eğitim yürütme ihtiyacını ne zaman fark ettiniz?

Alexey Krupin: Bu anlayış, stratejik hedefin hayata geçirilmesinin en başından itibaren mevcuttur. TWI yöntemini kullanan eğitim, öncelikle Şirketin istikrarlı süreçlerin ortaya çıkmaya başladığı ve eğitim ihtiyacının ortaya çıktığı bölümlerine yöneliktir. Diğer bir argüman ise iş akış şemalarının hazırlandığı standartların ve iş talimatlarının geliştirilmesinin zaten mümkün olduğudur.

Sergey İlyin:Çoğu zaman, bir süreci değiştirirken veya yeni bir yöntem uygulamaya koyarken, insanların her şeyi farklı algıladığı gerçeğiyle karşı karşıya kaldık; zamanla kişinin çalışma yöntemleri kişisel takdirine göre değişiyor. Olumlu sonuçlar elde etsek bile, çeşitli düzeylerdeki projeler üzerinde çalışırken süreci istikrara kavuşturmada her seferinde bir sorun tespit ettik.

Örneğin, bugün bir süreci değiştiriyoruz ve belirli bir çalışan veya çalışan grubuyla bu değişiklikler üzerinde çalışıyoruz ve sürecin değiştiğini düşünüyoruz. Ertesi gün çalışanlar geliyor ve alışkanlıktan dolayı sözleşmelerin tamamına veya bir kısmına uymuyorlar. Yıllardır bu şekilde işlem yapmaya alıştıkları için bu onların suçu değil. Tekrar ediyorum, en önemlisi insanların bilgiyi aynı şekilde algılamaması ve süreç kağıt üzerinde anlatılana kadar farklı şekilde gerçekleştirilecektir.

Sonuç olarak, süreçlerin standardizasyonu olmadan süreçlerde istikrarın olmayacağı açık hale geldi. Sonuçta kendi sürecini anlatan belgeye aşina olan bir çalışan sorumluluğu üstlenir. Ve eğer kendisi böyle bir belgenin geliştirilmesine doğrudan veya dolaylı olarak katılmışsa, o zaman buna uymaktan ve süreci standarda göre yürütmekten mutluluk duyacaktır ve daha sonra diğer çalışanları eğitebilir.

TBM-Logistic Genel Müdür Yardımcısı Alexander Gordyushin: Eğitime farklı bir yaklaşıma duyulan ihtiyacın anlaşılması, temel istikrarın nasıl sağlanacağını merak etmeye başladıklarında ortaya çıktı. Operasyonlar farklı zamanlarda, farklı şekillerde ve en kötüsü farklı kalitede yapılıyordu; personellerin alanlar arasında rotasyonu ya etkisizdi ya da imkansızdı.

Neden TWI'yi seçtiniz? Öncelikle sistem, bir çalışanın kısa sürede eğitilmesini mümkün kıldı. "Yaptığımı yap" yaklaşımına ek olarak, daha önce eğitim temelde burada bitiyordu, eğitmen eylemin özel olarak nasıl gerçekleştirileceğini ve en önemlisi bunun nedenini bu şekilde açıklıyordu. Bütün bunlar süreç sırasında doğrudan işyerinde gerçekleşir.

İkincisi, öğrencinin işlemi kendisi gerçekleştirmesi ve eğitmenin eylemlerini düzeltip geri bildirim vermesi durumunda "yerleşik" kontrol sisteminden etkilendik.

Halihazırda hangi sonuçlara ulaşıldı, uygulama sürecinde hangi görevler var?

Alexander Gordyushin: Kabul, yerleştirme, paketleme ve yükleme alanlarında 50 depo operasyonu standartlaştırıldı. Depoda 8 TWI eğitmeni eğitildi ve ayrı bir personel birimi - bir endüstriyel eğitim yöneticisi - bir satın alma alanı çalışanı tahsis edildi. Her tesiste çalışan nitelikleri matrisi bulunur ve tüm bilgiler görselleştirilir. Ayrıca eğitmenlere yönelik eğitim planı ve istihdam takvimi oluşturulmuş olup, sürecin ihtiyaçlarına göre personel eğitimi ve yeni çalışanların adaptasyonu gerçekleştirilmektedir.

Standartlaştırılmış yaklaşımın uygulanmasında herhangi bir zorluk yaşandı mı?

Sergey İlyin:İlk standartların oluşturulması aşamasında metinlerin basit ve anlaşılır olacak şekilde formüle edilmesinde zorluk ortaya çıktı. Bunda başarı ancak işi doğrudan yapan çalışanlarla birlikte sağlanabilir.

Standart uygulamaya konulduğunda, oluşturulmasında yer almayan çalışanlar, işlerini standarda uygun olarak hemen değiştirmeye direnmiş, eğitmenler aracılığıyla standardı ayarlamaya çalışmış, iş akış şemasında nelerin yanlış olduğunu anlatarak işlerini tamamlamalarını engellemişlerdir. eğitim görevleri.

Sonsuza kadar düzenlenebildiği için standartta değişiklik yapmayı durdurmanın ve durdurmanın çok zor olduğunu belirtmek isterim. Bu nedenle standardın en fazla 3 ayda bir veya süreç değişikliği sonrasında düzenlenmesine karar verildi. Şimdi standarttaki bir şeyi gerektiği gibi değiştiriyoruz.

Alexander Gordyushin: Nitekim ilk başta çalışanlar arasında güvensizlikle karşılaştık. Bunun geleceğe yapılan bir yatırım olduğunu ve bugün harcamanın gelecekte daha fazla kâr getireceğini anlatma ihtiyacı duydular.

Alexey Krupin: Bana göre asıl zorluk, bir standart yazarken veya bir iş akış şeması hazırlarken, uygulama özelliklerini görmenin yanı sıra bu sürecin hangi aşamalardan oluştuğunu kendi gözlerinizle görmeniz gerektiğidir. Bu çok zahmetli bir bilgi toplama sürecidir. Çoğu zaman en deneyimli çalışan bile ne yaptığını ve bunu neden bu şekilde yaptığını tam olarak açıklayamaz. İşin bazı özellikleri ona açık görünüyor, ancak diğer çalışanların hiçbiri bunlardan haberdar bile olmayabilir. Böylece kişisel gözlem ve sürecin analizi yoluyla bu operasyonu gerçekleştirmenin en iyi yolu belirlenir ve önemli hususlar kaydedilir.

Temel hususlar çok önemlidir ve 4 bileşeni etkileyebilir:

• Güvenlik: yaralanmaların önlenmesi, ergonomi, tehlikeli alanlar;
• Kalite: kusur önleme, denetim noktaları, standartlar;
• Teknik: Rasyonel hareketler, özel yöntemler;
• Maliyet: malzemenin doğru kullanımı.

Yanlış yapılan bir işlem kayıplara neden olabilir. Örneğin, deneyimlerin gösterdiği gibi, bir mesafeyi mezurayla ölçmek gibi basit bir işlem bile farklı kişiler tarafından farklı şekilde gerçekleştirilir ve eşit olmayan ölçümlerle sonuçlanır.

Şirket artık TWI metodolojisini çeşitli alanlarda uygulama deneyimine sahiptir. Örneğin depo lojistiği süreçlerinin standardizasyonunun yanı sıra ürün eğitim tecrübesi de var.

Alexey Krupin: Evet, aslında TBM yöneticilerinin bir ürünü tek tip bir şekilde kurması, faydalarını göstermesi, doğru yapması ve Müşteriyi eğitmesi gerekiyor. Bu bilgi ve yöntemleri yaymak için TWI iş akışına ilişkin eğitim düzenleme fikri ortaya çıktı.

Planlar ve sonraki adımlar neler?

Alexey Krupin:Şekil No. 1'in mantığının rehberliğinde, öncelikle kararlı süreçlerin birleşik bir şekilde yürütülmesini sağlamamız gerekiyor. Bundan sonra standart işlerin denetimlerinin düzenlenmesi ve tespit edilen sorunların çözülmesi gerekiyor.

Sergey İlyin: Merkezi depodaki tüm süreçleri standartlaştırmaya ve personelimizi optimum operasyon için gerekli standartlara göre tamamen eğitmeye çalışıyoruz. Eğitim ustasının ve TWI eğitmenlerinin mesleki niteliklerinin geliştirilmesi ve oluşturduğumuz eğitim sisteminin sürdürülmesi de aynı derecede önemlidir.

Alexander Gordyushin: 2016 yılı sonuna kadar yükleme ve stok alanlarındaki tüm operasyonlarımızı standart hale getirmeyi ve çalışanlarımıza eğitimler vermeyi planlıyoruz. 2017 yılının 2. çeyreğinin sonunda ise tedarik ve mekanizasyon kısmındaki operasyonların standardizasyonunu tamamlamayı umuyoruz.

Temel stabilizasyon, iyileştirmeye geçmemizi sağlayacak ilk adımdır ve bu bizim ana hedefimizdir.

Röportajı yapan: Maria Nikitina

Rus işletmelerinin sorunlarından biri de sıradan çalışanların çalışmalarına hazırlık eksikliğidir. Bunun sonucu düşük işgücü verimliliği, kaza oranları, kusurlar ve çoğu zaman sağlanan ürün ve hizmetlerin düşük kalitesidir. Sıradan çalışanların işleri alt seviyedeki bölüm yöneticileri tarafından yönetilir. Çoğu zaman en başarılı sıradan çalışanlar olurlar.

Ancak sıradan bir çalışan patron olur olmaz işinin doğası çarpıcı biçimde değişti. Başkalarına liderlik etmeye başladı. Ancak insanları yönetmek, makine ve ekipmanı yönetmek, bilgiyi işlemek ve müşteriye hizmet sunmaktan çok daha zordur. Alt düzey yöneticiler buna hazır mı? İnsanlarla çalışmaları öğretiliyor mu? Kural olarak hayır. Ne yazık ki, sıradan çalışanları yönetme konusundaki yeteneksizlikleri çoğu zaman ne kendileri ne de işletmenin üst yönetimi tarafından fark edilmiyor.

TWI'nin kısa tarihi

Kursun temeli Amerikan eğitim programı Training Within Industry, TWI'dır. 1940'ta, II. Dünya Savaşı'nın başlangıcında, Amerikan işletmeleri iki sorunla karşı karşıya kaldı: askeri ürünler için hükümet siparişlerinde keskin bir artış ve erkeklerin orduya alınması nedeniyle vasıflı işgücünde önemli bir azalma. Bu zorluğa yanıt, hükümetin TWI Servisi'nin oluşturulması oldu. Bu servisin misyonu şu şekilde ifade edildi: "Her işçinin becerilerini en iyi şekilde kullanmak için fabrika içi eğitim yoluyla endüstrinin insan gücü gereksinimlerini karşılamasına yardımcı olmak, böylece askeri gereksinimlerin karşılanmasına yardımcı olmak." TWI eğitim programı, alt düzey yöneticilerin yukarıda sıralanan üç beceri konusunda toplu eğitimini hedefliyordu.

Amerika Birleşik Devletleri'nde 1940'tan 1945'e kadar olan dönemde 16.500 işletmede bir milyondan fazla yönetici bu program kapsamında eğitildi. 1949'dan beri Japon endüstrisi programı aktif olarak kullanmaya başladı.

TWI kursunun ve eğitim formatının açıklaması

TWI Endüstriyel Eğitim programı, Yalın Üretim ve Kaizen metodolojilerinin öncüsü ve temeli olarak kabul edilir. Programın, yöneticilerin eğitim sürecini ayrıntılı olarak açıklayan metodolojik materyalleri ve pratik eğitim, süreç iyileştirme ve problem çözme durumlarında yöneticilerin eylemleri için algoritmalar içeren süreç kartları özellikle değerlidir.

Üretimde TWI eğitimi aşağıdaki şekilde yapılandırılmıştır.

İlk olarak şirketin üst ve orta düzey yöneticilerine iki saatlik zorunlu bir sunum yapılıyor. TWI programını bilmeleri gerekiyor. TWI'nin özünü ve önemini anlamaları, Programa destekleri, alt düzey yöneticilerin eğitiminin başarısını ve daha sonra sıradan çalışanlarla yaptıkları çalışmalarda TWI teknolojilerini üretimde kullanmalarının başarısını belirler.

Bir çalışma grubunun büyüklüğü - en fazla 10 kişi. Aynı anda 1 - 2 eğitim grubunun eğitimi organize edilebilir.

Gruplar, sıradan çalışanlara rapor veren alt düzey yöneticilerden oluşur. Grup listeleri üzerinde iş koçu ile anlaşmaya varılır.

Her grup için günde bir ders iki astronomik saat sürmektedir.

TWI'nin temel prensiplerinden biri olan “Etkinlik yoluyla öğrenme”ye uygun olarak bu eğitimde, bir iş koçunun görevlendirmeleri üzerine sınıflar arası bağımsız çalışma büyük önem taşımaktadır. Bunun için iki saatlik çalışma süresinin ayrılması gerekmektedir. Böylece eğitim, her eğitim modülü için 5 gün, yarım iş günü olacak şekilde eğitim gören yöneticilere ayrılan eğitim süresi ile üretim faaliyetleri aksatılmadan yürütülmektedir.

Programdaki liderler öğrenciler tarafından isimlendirilir. Bu onların öğrenmedeki aktif rollerinin önemini vurgulamaktadır. "Stajyer" terimi başlangıçta pasif bir rol oluşturur ("kilo vermemi sağla!"). Bu dersin başarısı ancak katılımcının - öğrencinin - eğitimdeki aktif konumuyla mümkündür.

Derslerin başında öğrencilere bir “Süpervizör El Kitabı” ve eylem algoritmalarının yer aldığı üç katmanlı kart veriliyor. Öğrenciler bu materyallere dayanarak sınıfta çalışır ve sınıflar arasında ödevleri tamamlarlar. Eğitimin tamamlanmasının ardından bu materyaller, çalışmalarında kullanılmak üzere yöneticilerin elinde kalır.

TWI Kurs Kompozisyonu

Kurs üç modülden oluşmaktadır. Her modülün eğitim süresi 5 gündür. Her modül, bir eğitmen eşliğinde iki saatlik beş ders ve dersler arasında bağımsız çalışma (günde 2 saat) içerir. Onlar. 5 iş günü içerisinde katılımcılar zamanlarının yalnızca 4 saatini (%50) eğitime ayıracaklardır. Geriye kalan %50'lik kısımda ise asıl iş görevlerini yerine getirebilecekler. Bu mod, asıl işten kesintiye uğramadan yerinde eğitim sağlar.

Modül No. 1: TWI - iş eğitimi veya TWI - üretim talimatı.
Modül No. 2: TWI - çalışma yöntemleri.
Modül No. 3: TWI - çalışma ilişkileri.

Hedef seyirci kitlesi: sahipleri, üst düzey yöneticiler, üretim sistemi geliştirme hizmeti başkanları, İK direktörleri, eğitim ve personel geliştirme departmanı başkanları.

TWI (endüstri içi eğitim)) bölüm yöneticileri için üç alanda bir eğitim sistemidir:

iş eğitiminde

Operasyonları gerçekleştirme yöntemlerinin iyileştirilmesi

çalışma ilişkileri sürecinde ortaya çıkan sorunları çözmek.

Her alan için, başarılı bir sonucu garanti eden adım adım bir eylem algoritması önerilmektedir.

TWI sorunların %80'inin çözülmesine yardımcı olur, sadece personelle değil, aynı zamanda ürün kalitesi, güvenlik önlemleri, teslim süreleri ve yüksek maliyetlerle de ilgilidir. Aralarında Toyota Motor, BMW, Boeing'in de bulunduğu dünyanın önde gelen üreticileri bu "sihirli hapı" 70 yıldır başarıyla kullanıyor.

Seminer sizin için yararlı olacaktır.

• Hat yönetiminin verimliliğini artırmak istiyorsunuz.

Nitelikli personel eksikliğiniz var.

İşletmenizde etkili bir eğitim sistemi oluşturmak (mevcut sistemin verimliliğini artırmak) istiyorsunuz.

Kusur yüzdesini azaltma ve/veya maliyetleri düşürme göreviyle karşı karşıyasınız.

Verimliliğinizi artırmak istiyorsunuz.

TWI'nin ne olduğunu ve bu teknolojinin şirketiniz için nasıl faydalı olabileceğini anlamak istiyorsunuz.

Seminerin sonuçlarına göre

• Bir çalışanı, üretim görevlerini yüksek kalitede ve doğru hızda bağımsız olarak tamamlamaya hızlı bir şekilde hazırlamanıza olanak tanıyacak adım adım eğitim talimatlarını alın.

Astlarla ilişkilerde sorunlu durumları önleme ve hızlı bir şekilde çözme yeteneğini geliştiren basit ve etkili bir araç hakkında bilgi edineceksiniz.

• Mevcut kaynakların (insanlar, ekipman ve materyaller) optimum kullanımıyla daha kısa sürede büyük miktarlarda kaliteli ürünler üretmenize olanak tanıyan adım adım teknolojiyi edinin.

PROGRAM

1.GÜN
Konsepte giriş

TWI nedir? Kökeni ve gelişimi tarihi.

Neden TWI'ye ihtiyacımız var? Şirket uygulamadan sonra ne gibi sonuçlar bekleyebilir?

Bölüm yöneticilerinin etkinliğini artırmaya yönelik bir araç olarak TWI. 5 liderlik yeterliliği.

3 ana TWI modülü.

Teknoloji "yaparak öğrenme". Dört adımlı yöntem. TWI modüllerinde eğitimin formatı ve metodolojisi.

Modül I: İşyerinde Etkili Öğrenme

Değerli bir kaynak olarak bilgi aktarma becerisi.

Bir operasyonun gerçekleştirilmesinde yanlış ve doğru eğitimin gösterilmesi.

Bir çalışana iş başında eğitim vermek için 4 temel adım.

Eğitimi yürütürken yaygın hatalar.

Eğitime hazırlık. İş akışını aşamalara ve öğelere ayırma.

Gruplarda pratik çalışma: Operasyonun tanımı ve Dört Adım Yöntemi eğitimi.

Sistematik eğitimin önemi. Yetkinlik matrisi. Planlama.

İşyeri eğitiminin yürütülmesindeki temel sorunlar ve bunların çözümü için dört adımlı yöntemin kullanılması.

2. GÜN

Modül II: Çalışma Yöntemleri - Operasyonların İyileştirilmesi

Bir operasyonu gerçekleştirmenin etkisiz ve geliştirilmiş bir yolunun gösterilmesi.

Atıkların belirlenmesi, ortadan kaldırılması ve operasyonların iyileştirilmesi için adım adım teknoloji.

Gruplar halinde pratik çalışma: Dört Adım Yöntemi kullanılarak bir operasyonun yürütülmesinin iyileştirilmesi.

İyileştirme teklifinin açıklaması.

Bir çalışana, bir işlemi gerçekleştirmenin geliştirilmiş bir yöntemini "satmak".

Modül III: Etkili Çalışma İlişkileri

Yöneticinin sorumluluk diyagramı.

Yapıcı ilişkilerin temelleri.

Bir çalışanın yaşadığı sorunlu bir duruma ve bunu çözmek için Dört Adım Yönteminin kullanımına bir örnek.

Sorunlu bir durumu analiz etmek için gerçekleri toplamak.

Diyalog kuralları: Çalışanı dinleyin ve duyun.

Sorunlu bir durumu önlemek için önleyici faaliyetler.

Birkaç katılımcının problem durumlarının Dört Adım Yöntemi kullanılarak analizi

Sorular ve cevaplar oturumu.

Özetleme.