Kurs odświeżający TWI (Training Within Industry): nowy standard w szkoleniach przemysłowych. Czym jest TWI - szkolenie? Kursy szkoleniowe w ramach programu szkoleniowego Twi Industrial

Szkolenia w przemyśle (TWI)

TWI (Training Within Industry) – metodologia, która została opracowana w Stanach Zjednoczonych w połowie ubiegłego wieku, stała się jednym z punktów wyjścia do stworzenia nowoczesnych metod japońskiego zarządzania.

Poniższa tabela porównuje ewolucję czterech faz podejścia do szkolenia przemysłowego na przestrzeni ich historii.

Czym było TWI i dlaczego powstało?

TWI było jedną z pierwszych służb ratowniczych zorganizowanych po upadku Francji w czerwcu 1940 roku. W miarę eskalacji wojny siły alianckie (w tym te, które przystąpiły do ​​wojny przed Stanami Zjednoczonymi) potrzebowały znacznego wsparcia militarnego. Z tego powodu wielkość produkcji znacznie wzrosła we wszystkich obszarach przemysłu. Rząd USA zdał sobie sprawę z pełnej sytuacji i zaczął podejmować kroki, aby pomóc zaspokoić zapotrzebowanie na produkty wojskowe. Wiele firm otrzymało ogromne zamówienia na istniejące i nowe produkty, co nie zawsze było w ich zasięgu. Było także oczywiste, że jeśli Stany Zjednoczone zaangażują się w wojnę, sytuacja stanie się jeszcze bardziej krytyczna. TWI rozpoczęło swoją pracę od wsparcia wzrostu produkcji i zapewnienia, że ​​przedsiębiorstwa sprostają poważnym wymaganiom stawianym branży. Skupiono się głównie na wykonawcach sektora obronnego i innych kluczowych dostawcach sprzętu wojskowego, których liczba stale rosła.

TWI utworzyło krajową sieć specjalistów ds. produkcji przemysłowej, których zadaniem jest szkolenie producentów obronnych w zakresie najbardziej wydajnych technik produkcyjnych. Sieć ta składała się z wolontariuszy. Niektórzy pracowali na pół etatu, inni na cały etat. Prawdziwą pracę musi wykonać sama produkcja i w ramach produkcji. To właśnie ten przepis był niezwykle ważny dla stworzenia legalnej organizacji, którą producenci zaakceptowaliby. Z tego samego powodu TWI nigdy nie zostało wprowadzone do przedsiębiorstwa na siłę i działało jedynie na zaproszenie kierownictwa przedsiębiorstwa.

Wyniki TWI

Skuteczność służby TWI w czasie wojny była zdumiewająca. Raport o szkoleniu przemysłowym 1940-1945 zawiera wiele szczegółów na temat wyników programów. Poniżej znajduje się tabela wyników zebranych przez TWI na przestrzeni 7 różnych okresów swojej działalności.

Liczba przedsiębiorstw, w których ludzie odbyli pięciodniowe szkolenia, po dwie godziny w każdym programie, była dość duża. Chociaż liczba osób, które uczestniczyły w zajęciach, niekoniecznie bezpośrednio wskazuje na wyniki, daje nam pojęcie o zasięgu rozprzestrzeniania się TWI. Serwis osiągnął te wyniki w dość krótkim, pięcioletnim istnieniu. Biorąc pod uwagę, że wszystkie programy musiały zostać najpierw opracowane, a usługa rozpoczynała działalność jako konsultanci w pierwszym roku, liczba przeszkolonych pracowników jest imponująca.

Metody pracy

Celem szkolenia dotyczącego metod pracy było wyposażenie menedżerów w technologię, która doprowadziłaby do widocznych usprawnień w pracy dzięki zastosowaniu podejścia praktycznego, a nie technicznego. Stosując tę ​​filozofię, mamy uniwersalną procedurę, która może odnieść sukces we wszystkich typach wojskowych zakładów produkcyjnych.

Penetracja TWI w japońskim przemyśle

Penetracja TWI w japońskim przemyśle rozpoczęła się pod koniec II wojny światowej. Podczas okupacji Japonii przez aliantów po zakończeniu wojny władzę sprawował generał Douglas MacArthur. Jego władze okupacyjne szybko zorientowały się, że w związku ze zbliżającym się całkowitym zniszczeniem japońskiej bazy przemysłowej prawdopodobieństwo niepokojów społecznych było wysokie. Zamiast kary, jak oczekiwano na Zachodzie, zdecydowano się na odbudowę japońskiego przemysłu. Głównym zadaniem pierestrojki była likwidacja militaryzmu istniejącego przed i w czasie wojny oraz wprowadzenie demokratycznych orientacji w przemyśle. Niektórzy członkowie okupacji MacArthur wiedzieli o TWI i jego sukcesie w USA. Uważali, że programy TWI są dokładnie tym, czego potrzeba, aby odbudować przemysł i wprowadzić w Japonii zasady demokracji na poziomie krajowym. W książce Alana Robinsona Corporate Creativity ujawnia notatkę z 1949 roku, która opisuje ówczesną sytuację w Japonii:

Władze okupacyjne zapewniły Japonii programy TWI. Odpowiedzialnym za prace została wyznaczona firma TWI Inc. z Cleveland w stanie Ohio. Firmę prowadził Lowell Mellon, który podczas wojny był instruktorem TWI w Stanach Zjednoczonych. Jego zadaniem było prowadzenie kursów w Japonii i stosowanie zasady mnożenia. Mellon i trzech instruktorów spędzili 6 miesięcy na szkoleniu 35 starszych instruktorów i stworzeniu podstaw do szerzenia zasady multiplikatywności w celu uzyskania większego wpływu. Kiedy Mellon odszedł, kilka agencji rządowych kontynuowało dystrybucję TWI wśród japońskiego przemysłu. Do 1995 roku prawie 100 000 instruktorów TWI uzyskało uprawnienia szkoleniowe. Oficjalne dane nie odzwierciedlają rzeczywistej sytuacji, ponieważ wielu trenerów otrzymało dokumenty i wróciło do swoich firm, aby zorganizować wewnętrzne szkolenia w programach TWI. Na przykład Toyota wprowadziła TTWI, co oznacza „Toyota Workplace Training”. Takahiro Fujimoto przedstawia szczegółową analizę powstania Systemu Produkcyjnego Toyoty w Toyocie. Zwraca uwagę na wpływ TWI na system zarządzania Toyoty:

Rozwój lidera

TWI wprowadziło także do japońskiego przemysłu sposoby pracy z kadrą kierowniczą. Chociaż kierownicy zawsze odgrywali i nadal odgrywają kluczową rolę w produkcji, rosnąca rola zespołu i liderów zespołów zmusiła TWI do skupienia się na interakcji pomiędzy przełożonym a operatorem. Dla osób zaznajomionych z kluczową rolą liderów zespołów w systemie Toyoty powiązanie ze szkoleniem TWI jest dość oczywiste. Lider zespołu pełni rolę coacha, lidera, doradcy, zastępcy, orędownika i wdrażającego doskonalenie. Funkcje te odnoszą się do trzech programów pracy i tego, czego nauczyli menedżerów.

1. Szkolenie w zakresie instruktażu pracy umożliwiło menedżerom zrozumienie znaczenia odpowiedniego szkolenia siły roboczej i sposobu, w jaki takie szkolenie powinno być prowadzone.
2. Szkolenie metodyczne pokazało, jak tworzyć i wdrażać pomysły na ciągłe doskonalenie.
3. Szkolenie dotyczące relacji w pracy uczyło umiejętności przywódczych i interpersonalnych.

Metodologia tworzenia diagramów przepływu pracy na potrzeby szkoleń

Zacznij od powolnej i dokładnej analizy każdej części pracy, szczegółowo spisując wszystko, co pracownik musi zrobić, a także jakie informacje musi posiadać na każdym etapie. Zrób to, wykonując 9 następujących kroków:

1. Wybierz kolejność pracy.
2. Opisać sekwencję ruchów dla powtarzalnych części operacji.
3. dodać klauzule dotyczące zdrowia i bezpieczeństwa.
4. dodać wymagania jakościowe.
5. dodaj wpisy dotyczące zapobiegania małżeństwom.
6. dodać wpisy dotyczące wskaźników oceny wyników.
7. dodaj informacje uzupełniające.
8. dodać informację o oczekiwanej wydajności.
9. dodaj komentarze dotyczące nauczania i uczenia się.

Nie zawsze będziesz analizować wszystkie te kroki. Zależy to od charakteru pracy i oczekiwań związanych ze szkoleniem. Kroki te pokazują jednak kolejność (kolejność), w jakiej należy przeprowadzić i opisać pełną analizę pracy z punktu widzenia stażysty.

Teraz opiszemy każdy z tych kroków bardziej szczegółowo.

Dziewięć kroków w opisie analizy pracy.

Krok 1. Kolejność pracy. Wypisz wszystkie czynności, które należy wykonać, w kolejności, w jakiej będziesz je wykonywać w pracy. Opisz każde działanie w jasnej kolejności, tak szczegółowej i jasnej, jak to możliwe. Przy pierwszej próbie możesz wspomnieć tylko o kilku podstawowych operacjach, nie wspominając o szczegółach. Później przekonasz się, że każdą operację możesz podzielić na mniejsze części. Na przykład doświadczony pracownik, któremu przydzielono rolę instruktora, próbował opisać analizę pracy, której miał uczyć. Po dwóch godzinach pracy udało mu się opisać dzieło na pół strony. Kiedy powiedziano mu, że taki schematyczny opis analizy pracy nie będzie zbyt pomocny w nauczaniu, wrócił do pracy. Wkrótce rozszerzył te notatki o bardziej szczegółową analizę na całą stronę. W tym czasie zaczął patrzeć na pracę jak stażysta. Pracując sporadycznie nad protokołami przez kilka dni, udało mu się dokonać bardziej szczegółowej analizy operacji i ich części, która liczyła już kilka stron. Jeśli te informacje są dostępne, jak to często ma miejsce w produkcji, wykorzystaj je. Jeśli myślisz, że wiesz wszystko „z doświadczenia”, możesz przeoczyć pewne drobne szczegóły dotyczące pracy, których nie można przeoczyć, jeśli są jasno opisane lub narysowane schematycznie. Dlatego należy wziąć pod uwagę wszystkie informacje dostępne w miejscu produkcji, w tym rysunki, specyfikacje itp. Cóż, jeśli nic takiego nie istnieje, opracuj wszystko samodzielnie, w oparciu o wykonywaną pracę, jak opisano powyżej.

Nie czuj się zobowiązany do pilnego pisania w jakości maszynopisu, zwłaszcza na początku. Forma nie jest tak ważna, jak ważny jest fakt, że przeprowadzasz analizę pracy. Twoje notatki w oryginalnej formie, tak jak robiłeś je ołówkiem, są o wiele lepsze niż brak pisemnej analizy pracy. Zacznij ich używać w tej formie, gdy tylko zaczniesz się uczyć, miej je pod ręką i od czasu do czasu dodawaj szczegóły. Oto dwa schematy robienia notatek, które różni instruktorzy uznali za przydatne: Weź kilka pustych kart o wymiarach 4 x 6 cali i zapisz każdą część pracy na osobnej kartce papieru. Metoda ta pozwala na pozostawienie wolnego miejsca na każdej kartce papieru na bardziej szczegółowe notatki na późniejszych etapach analizy. Możesz także użyć do tego dodatkowych liści. Ułóż cały zestaw kart w kolejności wykonywanej pracy lub w dowolnej innej, najwygodniejszej dla Ciebie kolejności. Bardzo wygodnie jest wymieniać karty podczas przygotowywania planu treningowego. Jeśli chcesz zobaczyć kilka kart jednocześnie, po prostu połóż je na stole. Nawiasem mówiąc, ten wykres kartkowy jest wykresem, którego autorzy używają do organizowania swojego materiału do pracy.

Inny projekt jest następujący: weź duży kawałek twardego papieru o wymiarach 24 x 36 cali (60,96 x 91,44 cm) lub większy, który pomieści całą analizę pracy w formie graficznej. Podziel arkusz na kilka pionowych kolumn i zapisz kolejność pracy od pierwszego do dziewiątego kroku w osobnej kolumnie.

Krok 2. Sekwencja ruchów.- Następnym krokiem w opracowaniu analizy pracy instruktora jest rozbicie najbardziej powtarzalnych części pracy na precyzyjne sekwencje ruchów. Ten krok dotyczy nie tylko bardzo prostych zadań składających się z pojedynczej, powtarzalnej operacji, ale także wszelkich powtarzalnych części bardziej złożonego zadania, które ma długi cykl produkcyjny.

Chociaż utworzenie pełnej analizy ruchu jest procesem technicznym wymagającym specjalistycznego przeszkolenia, praktyczną analizę sekwencji ruchu najprostszych operacji można przeprowadzić po prostu poprzez uważną, wielokrotną obserwację szczegółowych ruchów wykonywanych przez wykwalifikowanego operatora podczas operacji. Po lewej stronie kartki zapisz ruchy, które operator wykonuje lewą ręką, lewym ramieniem i lewą nogą, jeśli używa również nogi, w dokładnej kolejności, w jakiej je wykonuje. Po prawej stronie arkusza, dokładnie naprzeciw tych ruchów, zapisz odpowiednie dokładne ruchy, które operator wykonuje prawą ręką, prawym ramieniem lub nogą w tym samym czasie, co odpowiednie ruchy lewej ręki, barku lub nogi. Aby zilustrować to na przykładzie, rozważ analizę sekwencji ruchu dla powtarzalnej pracy: prosta ręczna operacja frezowania, podczas której części są wygodnie umieszczane na wyciągnięcie ręki operatora, a frezowanie odbywa się poprzez podawanie pionowego ramienia. Ruchy jednoczesne są zapisywane naprzeciwko siebie.

To dobry moment, aby rozważyć najlepszy sposób wykonania zadania, które analizujesz. Twoje badanie powtarzalnych ruchów może wykazać, że praca, którą wykonujesz, jest stratą czasu i energii. Być może będziesz w stanie zobaczyć lepszą sekwencję ruchów niż ta, którą sam stosowałeś do tej pory lub którą zaobserwowałeś u innego doświadczonego praktyka. Na drugim etapie dobrze jest poeksperymentować z powtarzalnymi częściami pracy, aby poprawić ruchy pracownika. Trenerzy często mogą zaoszczędzić czas i wysiłek pracownika, poprawiając jego ruchy bez zmiany typowego schematu pracy.

Krok 3: Środki ostrożności dotyczące bezpieczeństwa i zdrowia.— Jak dotąd rozważałeś jedynie kolejność lub kolejność, w jakiej należy wykonać każdą pracę. Teraz spójrz jeszcze raz na całą pracę, myśląc o środkach ostrożności w zakresie bezpieczeństwa i higieny, których chciałbyś nauczyć nowego pracownika w pracy. Jednocześnie, jeśli to możliwe, wyjaśnij powody podjęcia tych środków ostrożności.

Krok 4. Wymagania jakościowe.— W odpowiednich miejscach analizy stanowiska zapisz maksymalne odchylenia dla każdej części stanowiska pracy i, jeśli to możliwe, napisz, dlaczego określasz takie wymagania. Jeśli za tę informację odpowiada operator, dodaj informację o postępie i prędkościach maszyn. Dodaj notatki na temat jakości materiałów i sprzętu, gdzie i jak mogą wystąpić defekty oraz co zrobić z wadliwym materiałem. Dołącz także uwagi dotyczące wyglądu i efektywnego zakończenia pracy.

Krok 5. Zapobieganie stratom (wadom).—dodaj ostrzeżenia o typowych błędach w pracy, które prowadzą do straty materiału, czasu lub dodatkowych kosztów. Dodaj informacje o tym, jak używać i konserwować każdy element wyposażenia. Należy także uwzględnić ostrzeżenia dotyczące niewłaściwego użycia materiałów i sprzętu, ze szczególnym uwzględnieniem sprzętu testowego i pomiarowego.

Krok 6. Czynniki decyzyjne.-przeanalizuj całą pracę jeszcze raz i zwróć uwagę na te trudne obszary, w których pracownik będzie musiał sam podejmować decyzje, w których nie można mu jasno powiedzieć, co ma robić, z wyjątkiem tego, co się dzieje, obszarów, w których należy go nauczyć zobaczyć to lub to i zrobić określone rzeczy, jeśli coś takiego przydarzy się materiałowi, sprzętowi lub produktowi. Pomyśl na przykład o decyzjach, które musisz podjąć, prowadząc samochód po oblodzonej lub śliskiej drodze. Te punkty decyzyjne należy zestawić w oparciu o doświadczenie instruktora (trenera), poprzez dokładne rozważenie każdego elementu pracy. Na przykład często należy podjąć decyzje, takie jak: (a) identyfikacja wady, (b) co dokładnie należy zrobić z częścią, aby dostosować ją do wymagań, (c) określić, co stanie się z częścią w określonych okolicznościach .

Krok 7. Informacje dodatkowe.— sporządzić listę sprzętu, narzędzi, czujników itp. i wskazać, gdzie każdy z nich powinien być przechowywany, gdy nie jest używany. Jeśli kolejność sprzętu nie została jeszcze ustalona, ​​ustal sposób rozmieszczenia sprzętu, zanim przeszkolisz kogoś do wykonania tej pracy. Dodaj także informacje o tym, jak część wykonana w tym obszarze jest składana w gotowy produkt jako całość - jak jest używana, jakie funkcje pełni, dlaczego wymagane są określone materiały i projekt, a także wszelkie inne fakty, które sprawią, że to zadziała bardziej interesujące i znaczące dla Ciebie stażysto.

Krok 8: Wymagania dotyczące wydania.— Dodaj informacje na temat wymaganego czasu realizacji lub liczby produktów dla każdego indywidualnego obszaru roboczego i zlecenia jako całości.

Krok 9. Materiały edukacyjne i podręczniki.— Dodaj listę źródeł, w których możesz znaleźć przydatne informacje do nauki pracy, takie jak: katalogi, schematy, rysunki, standardy, modele, wykresy, zdjęcia i inne pomoce edukacyjne (szkoleniowe).

Kiedy superwizor lub instruktor wykona te kroki i uporządkowa swoje notatki, ma możliwość analizy pracy z punktu widzenia uczestnika szkolenia. Oczywiście nie można przeprowadzić dokładnej analizy za pierwszym razem. Jeśli materiały odłożymy na kilka dni i ponownie zabierzemy do analizy, mogą pojawić się nowe szczegóły. Jednocześnie instruktor może przestudiować pracę, aby znaleźć elementy, które wcześniej przeoczył. Musi nadal być bardzo uważny nawet wtedy, gdy nie ma już za sobą kursanta – kiedy instruktor świadomie stara się myśleć z punktu widzenia kursanta – wtedy jest największe prawdopodobieństwo, że odkryje w pracy szczegóły, które wcześniej mu umknęły. Jeśli instruktor jest w stanie wywołać pytania od ucznia, będzie to pomocne zwłaszcza w zakresie zademonstrowania funkcji technicznych, których używa, a których uczeń nie rozumie.

Dziękujemy redakcji czasopisma „Planeta TBM” za udostępnienie tego materiału.

Historia techniki TWI

Wybuch II wojny światowej doprowadził do mobilizacji większości męskiej populacji w wieku produkcyjnym i masowego wzrostu zamówień na produkty wojskowe, co postawiło Stany Zjednoczone przed problemem niedoboru wykwalifikowanej siły roboczej przy produkcji sprzętu wojskowego sprzęt i amunicję.

Pojawiła się pilna potrzeba szybkiego zatrudnienia nowych, niedoświadczonych pracowników. Odpowiedzią na to wyzwanie było utworzenie w czerwcu 1940 r. rządowej Służby Szkolenia Przemysłowego (TWI Service), aby „pomóc przemysłowi w radzeniu sobie z zapotrzebowaniem na siłę roboczą poprzez zapewnienie wewnętrznych szkoleń w celu najlepszego wykorzystania umiejętności każdego pracownika”.

Serwisowi TWI w krótkim czasie udało się znaleźć rozwiązanie tego problemu. Sformułowano szereg zasad organizacyjnych i metodycznych oraz opracowano szczegółowe materiały metodyczne dla instruktorów prowadzących szkolenia.

Efekty są imponujące: w czasie II wojny światowej szkolenia w ramach programu TWI odbyły się w ponad 16 tysiącach przedsiębiorstw przemysłu obronnego, przeszkolono ponad półtora miliona instruktorów i menedżerów niższego szczebla. Regularnie przeprowadzane badania przedsiębiorstw dotyczące wpływu szkoleń TWI na ich pracę wykazały znaczną poprawę pracy przedsiębiorstw w następujących obszarach:

• Wzrost wolumenu produkcji;
• Skrócenie czasu wdrażania nowych pracowników;
• Zwiększona produktywność pracy;
• Redukcja defektów;
• Zmniejszenie obrażeń;

Od połowy 1944 roku zainteresowanie Programem TWI ze strony amerykańskich przedsiębiorstw zaczęło słabnąć. W Japonii materiały TWI były aktywnie dystrybuowane w okresie okupacji i odbudowy gospodarczej kraju, gdyż Stany Zjednoczone wysyłały tam specjalistów ds. produkcji przemysłowej, w tym członków grupy TWI. Najwyraźniej cele TWI były bliskie Toyocie, ponieważ wszystkie elementy jej systemu produkcyjnego i praca wszystkich działów, w tym administracyjnych, zbudowane są na zasadach znaczenia rozwoju ludzi.

Na ile istotne i uzasadnione jest zastosowanie systemu TWI w realiach rynku rosyjskiego?

Każda organizacja ma cele. Przykładowo jednym z celów TBM jest cel strategiczny nr 1: „Zapewnienie pozycji lidera w zakresie dostaw just-in-time”. Aby osiągnąć cele, konieczne jest rozwiązanie wielu istniejących i nowo zidentyfikowanych problemów. Ich rozwiązanie jest możliwe tylko wtedy, gdy istnieje określony sposób wykonywania pracy, a wszyscy pracownicy są przeszkoleni i przestrzegają go. W związku z tym istnieje potrzeba szkolenia, które wymaga jasnego zrozumienia, czego dokładnie należy uczyć. Oznacza to, że wszystkie procesy muszą być opisane i ustandaryzowane. Ale jak uzyskać taki opis procesu, jeśli za każdym razem jest on wykonywany inaczej? Chaosu nie da się opisać, dlatego podstawowym zadaniem jest ustabilizowanie procesu (patrz rysunek nr 1).

Tym samym staje się jasne, że proces uczenia się jest integralną częścią osiągania celów strategicznych Spółki. Pozostaje pytanie o wybór metody nauczania.

Tradycyjne, klasyczne szkolenie pozwala na przekazanie wiedzy pracownikowi w dość krótkim czasie, jednak nie kontroluje samego procesu opanowania umiejętności.

Metodologia TWI udowodniła swoją skuteczność niezależnie od kraju, w którym zlokalizowane jest przedsiębiorstwo lub organizacja oraz cech mentalności pracowników.

Wymaga to oczywiście znacznie większej inwestycji czasowej od menadżera, ale w tym czasie pracownik w pełni opanowuje umiejętności i jest w stanie wykonywać pracę na poziomie bardziej doświadczonych kolegów. Innymi słowy, szkolenie według tej metodologii pozwala osiągnąć wymagany poziom zawodowy i być w pełni przygotowanym do procesu.

Siergiej Iljin, menadżer: System TWI pozwala na szybkie nauczenie pracy według standardów, co oznacza, że ​​w razie potrzeby umożliwia szybką zmianę procesu. Pozwala także instruktorowi na natychmiastowe określenie, na ile uczeń zrozumiał materiał, ponieważ można natychmiast uzyskać informację zwrotną. Po takim szkoleniu pracownik ponosi dodatkową odpowiedzialność za wykonanie procesu dokładnie według normy, ponieważ sam powiedział i pokazał jak pracować według tego dokumentu.

Chciałbym również zauważyć, że podczas pracy z projektami standaryzacja procesów bardzo pomaga w łatwiejszym i szybszym określeniu aktualnego stanu procesu, czyli od razu wiadomo, gdzie jesteśmy i od czego powinniśmy zacząć – jest fundament, a nie coś abstrakcyjnego.

Szkolenie krok po kroku

1. Przygotowanie studenta;

2. Zaznajomienie się z operacją:

• Demonstracja krok po kroku wykonania operacji;
• Powtórzenie operacji i podkreślenie kluczowych aspektów;
• Powtórz kluczowe aspekty i wyjaśnij, dlaczego zostały wyróżnione.

3. Próbne wykonanie pracy:

• Student kończy pracę, wymieniając główne etapy;
• Uczeń wykonuje pracę ponownie, wymieniając kluczowe aspekty;
• Student kończy pracę wyjaśniając powody podkreślenia kluczowych aspektów.

4. Sprawdzanie i końcowy rozwój umiejętności.

Dzięki takiemu konsekwentnemu podejściu do nauki osiąga się lepsze przyswajanie informacji, które podawane są w dawkach i krok po kroku. Efekt takiego standardowego szkolenia jest natychmiast widoczny.

Kiedy zdałeś sobie sprawę z konieczności standaryzacji procesów i prowadzenia szkoleń w oparciu o program TWI?

Aleksiej Krupin: To zrozumienie istnieje od samego początku realizacji celu strategicznego. Szkolenia metodą TWI przeznaczone są przede wszystkim dla tych oddziałów Spółki, w których zaczęły się kształtować stabilne procesy i pojawiła się potrzeba szkoleń. Dodatkowym argumentem jest fakt, że można już opracowywać standardy i instrukcje pracy, wraz z którymi przygotowywane są diagramy przepływu pracy.

Siergiej Iljin: Bardzo często, zmieniając proces lub wprowadzając nową metodę, mieliśmy do czynienia z faktem, że ludzie postrzegają wszystko inaczej, z biegiem czasu metody pracy danej osoby zmieniają się według własnego uznania. Za każdym razem identyfikowaliśmy problem w stabilizacji procesu podczas pracy nad projektami na różnym poziomie, nawet jeśli osiągaliśmy pozytywne rezultaty.

Na przykład dzisiaj zmieniamy proces i pracujemy nad zmianami z określonym pracownikiem lub grupą pracowników i uważamy, że proces został zmieniony. A następnego dnia przychodzą pracownicy i z przyzwyczajenia nie dotrzymują całości lub części umów. To nie ich wina, bo od lat są przyzwyczajeni do takiego sposobu działania. Powtarzam, najważniejsze jest to, że ludzie nie postrzegają informacji w ten sam sposób i dopóki proces nie zostanie opisany na papierze, będzie on realizowany inaczej.

W rezultacie stało się oczywiste, że bez standaryzacji procesów nie byłoby w nich stabilności. Przecież pracownik, który zapoznał się z dokumentem opisującym jego własny proces, bierze na siebie odpowiedzialność. A jeśli sam bezpośrednio lub pośrednio brał udział w opracowaniu takiego dokumentu, to chętnie się do niego zastosuje i przeprowadzi proces zgodnie ze standardem, a potem będzie mógł przeszkolić innych pracowników.

Alexander Gordyushin, zastępca dyrektora generalnego TBM-Logistic: Zrozumienie potrzeby innego podejścia do treningu przyszło, gdy zaczęli się zastanawiać, jak osiągnąć podstawową stabilizację. Operacje prowadzono w różnym czasie, na różne sposoby i co najgorsze, z różną jakością, rotacja personelu pomiędzy obszarami była nieskuteczna lub niemożliwa.

Dlaczego wybrałeś TWI? Po pierwsze, system umożliwił przeszkolenie pracownika w krótkim czasie. Oprócz podejścia „rób tak jak ja”, wcześniej na tym w zasadzie kończyło się szkolenie, instruktor wyjaśnia, jak konkretnie wykonać daną czynność i co najważniejsze, dlaczego w ten konkretny sposób. Wszystko to dzieje się bezpośrednio w miejscu pracy podczas procesu.

Po drugie, urzekł nas „wbudowany” system sterowania, w którym uczeń samodzielnie wykonuje operację, a instruktor koryguje swoje działania i przekazuje informację zwrotną.

Jakie rezultaty już osiągnięto, jakie zadania są w trakcie realizacji?

Aleksander Gordiuszyn: Ujednolicono 50 operacji magazynowych w obszarach przyjęcia, rozmieszczenia, pakowania i załadunku. Na magazynie przeszkolonych zostało 8 instruktorów TWI, wydzielono także wydzieloną komórkę kadrową – kierownik ds. szkoleń przemysłowych – pracownik obszaru zakupów. W każdym ośrodku znajduje się matryca kwalifikacji pracowników, a wszystkie informacje są wizualizowane. Dodatkowo stworzono plan szkoleń i harmonogram zatrudnienia instruktorów oraz w zależności od potrzeb procesu prowadzone są szkolenia personelu i adaptacja nowych pracowników.

Czy wystąpiły jakieś trudności we wdrażaniu podejścia standardowego?

Siergiej Iljin: Już na etapie opracowywania pierwszych standardów pojawiła się trudność w formułowaniu tekstów w taki sposób, aby były proste i zrozumiałe. Sukces w tym zakresie można osiągnąć jedynie wspólnie z pracownikami bezpośrednio wykonującymi pracę.

Po wprowadzeniu standardu pracownicy, którzy nie byli zaangażowani w jego tworzenie, opierali się natychmiastowej zmianie swojej pracy zgodnie ze standardem, próbowali dostosować standard poprzez trenerów, mówiąc im, co jest nie tak w schemacie przepływu pracy, uniemożliwiając tym samym dokończenie ich zadania szkoleniowe.

Zauważam, że bardzo trudno jest zatrzymać i zaprzestać wprowadzania zmian w standardzie, ponieważ można go edytować w nieskończoność. Dlatego zdecydowano się na edycję standardu nie częściej niż raz na 3 miesiące lub po zmianie procesu. Teraz w razie potrzeby zmieniamy coś w standardzie.

Aleksander Gordiuszyn: Rzeczywiście, na początku spotkaliśmy się z brakiem zaufania wśród pracowników. Musieli wyjaśnić, że jest to inwestycja w przyszłość i wydatki dzisiaj przyniosą większy zysk w przyszłości.

Aleksiej Krupin: Główną trudnością moim zdaniem jest to, że pisząc standard lub przygotowując schemat przepływu pracy, trzeba na własne oczy zobaczyć, z jakich etapów składa się ten proces, a także zapoznać się z funkcjami implementacyjnymi. Jest to bardzo żmudny proces gromadzenia informacji. Często nawet najbardziej doświadczony pracownik nie jest w stanie do końca wyjaśnić, co robi i dlaczego robi to w ten sposób. Niektóre cechy pracy wydają mu się oczywiste, ale wszyscy inni pracownicy mogą nawet o nich nie wiedzieć. W ten sposób, poprzez osobistą obserwację i analizę procesu, identyfikowany jest najlepszy sposób wykonania tej operacji i rejestrowane są kluczowe aspekty.

Kluczowe aspekty są bardzo ważne i mogą wpływać na 4 elementy:

• Bezpieczeństwo: zapobieganie urazom, ergonomia, obszary niebezpieczne;
• Jakość: zapobieganie defektom, punkty kontroli, standardy;
• Technika: ruchy racjonalne, metody specjalne;
• Koszt: właściwe wykorzystanie materiału.

Nieprawidłowo wykonana operacja może prowadzić do strat. Przykładowo, jak pokazuje doświadczenie, nawet tak prosta czynność, jak zmierzenie odległości za pomocą miarki, jest wykonywana różnie przez różnych ludzi i skutkuje nierównymi pomiarami.

Spółka posiada obecnie doświadczenie w stosowaniu metodyki TWI w różnych obszarach. Przykładowo, obok standaryzacji procesów logistyki magazynowej pojawiają się doświadczenia związane ze szkoleniami produktowymi.

Aleksiej Krupin: Tak, rzeczywiście menedżerowie TBM muszą umieć zainstalować produkt w jednolity sposób, pokazać jego zalety, zrobić to poprawnie i przeszkolić Klienta. Aby upowszechnić tę wiedzę i metody, zrodził się pomysł przeprowadzenia szkoleń z zakresu przepływu pracy TWI.

Jakie są plany i kolejne kroki?

Aleksiej Krupin: Kierując się logiką z rysunku nr 1, musimy najpierw osiągnąć ujednoliconą realizację stabilnych procesów. Następnie istnieje potrzeba zorganizowania audytów standardowej pracy i rozwiązania zidentyfikowanych problemów.

Siergiej Iljin: Dążymy do standaryzacji wszystkich procesów zachodzących w magazynie centralnym, a także pełnego przeszkolenia personelu do standardów niezbędnych do optymalnego funkcjonowania. Równie ważny jest rozwój kompetencji zawodowych mistrza szkolenia i instruktorów TWI oraz utrzymanie stworzonego przez nas systemu szkoleniowego.

Aleksander Gordiuszyn: Do końca 2016 roku planujemy ujednolicenie wszelkich działań w obszarach załadunku i inwentaryzacji, a także przeprowadzenie szkoleń pracowników. Natomiast do końca II kwartału 2017 roku mamy nadzieję zakończyć standaryzację działań w sekcji zaopatrzenia i mechanizacji.

Podstawowa stabilizacja to pierwszy krok, który pozwoli nam przejść do poprawy i to jest nasz główny cel.

Wywiad przeprowadził: Maria Nikitina

Jednym z problemów rosyjskich przedsiębiorstw jest brak przygotowania do pracy zwykłych pracowników. Konsekwencją tego jest niska wydajność pracy, wypadkowość, wady, a często także niska jakość dostarczanych produktów i usług. Pracą zwykłych pracowników kierują przełożeni liniowi niższego szczebla. Najczęściej stają się odnoszącymi największe sukcesy zwykłymi pracownikami.

Ale gdy tylko zwykły pracownik został szefem, charakter jego pracy zmienił się diametralnie. Zaczął przewodzić innym ludziom. Jednak zarządzanie ludźmi jest znacznie trudniejsze niż zarządzanie maszynami i urządzeniami, przetwarzanie informacji i obsługa klienta. Czy menedżerowie niższego szczebla są na to gotowi? Czy są nauczeni pracy z ludźmi? Z reguły nie. Niestety, ich brak umiejętności zarządzania zwykłymi pracownikami często nie jest uświadamiany ani przez nich samych, ani przez najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa.

Krótka historia TWI

Podstawą kursu jest amerykański program szkoleniowy Training Within Industry, TWI. W 1940 roku, na początku II wojny światowej, amerykańskie przedsiębiorstwa stanęły przed dwoma problemami: gwałtownym wzrostem zamówień rządowych na produkty wojskowe oraz znaczną redukcją wykwalifikowanej siły roboczej w związku z poborem mężczyzn do wojska. Odpowiedzią na to wyzwanie było utworzenie rządowej służby TWI, której misja była następująca: „Pomoc przemysłowi w spełnieniu zapotrzebowania na siłę roboczą poprzez szkolenia wewnątrzzakładowe, aby jak najlepiej wykorzystać umiejętności każdego pracownika, pomagając w ten sposób sprostać wymaganiom wojskowym”. Program szkoleniowy TWI miał na celu masowe przeszkolenie menedżerów niższego szczebla w zakresie trzech wymienionych powyżej umiejętności.

W latach 1940–1945 w Stanach Zjednoczonych w ramach tego programu przeszkolono ponad milion menedżerów w 16 500 przedsiębiorstwach. Od 1949 roku japoński przemysł zaczął aktywnie wykorzystywać program.

Opis kursu TWI i formatu szkolenia

Program TWI Industrial Training uważany jest za poprzednika i podstawę metodologii Lean Production i Kaizen. Szczególnie cenne są materiały metodyczne programu, które szczegółowo opisują proces szkolenia menedżerów oraz karty procesów zawierające algorytmy działania menedżerów w praktycznych sytuacjach szkolenia, doskonalenia procesów i rozwiązywania problemów.

Struktura szkolenia TWI na produkcji jest następująca.

Najpierw odbywa się obowiązkowa dwugodzinna prezentacja dla kadry kierowniczej wyższego i średniego szczebla firmy. Powinni wiedzieć o programie TWI. Od ich zrozumienia istoty i znaczenia TWI, od ich wsparcia dla Programu zależy powodzenie szkolenia menedżerów niższego szczebla i późniejsze wykorzystanie przez nich technologii TWI na produkcji w pracy ze zwykłymi pracownikami.

Wielkość jednej grupy badawczej - nie więcej niż 10 osób. Istnieje możliwość jednoczesnej organizacji szkolenia 1 - 2 grup szkoleniowych.

Grupy tworzą menedżerowie niższego szczebla, którzy podlegają zwykłym pracownikom. Listy grup ustalane są z trenerem biznesu.

Dla każdej grupy przypada jedna lekcja dziennie trwająca dwie godziny astronomiczne.

Zgodnie z jedną z podstawowych zasad TWI „Nauka przez aktywność” w tym szkoleniu duże znaczenie ma samodzielna praca pomiędzy klasami nad zadaniami trenera biznesu. Należy na to przeznaczyć dwie godziny czasu pracy. Tym samym kurs prowadzony jest bez przerwy w działalności produkcyjnej, przy czym czas szkoleniowy przydzielany jest menedżerom odbywającym szkolenie w wysokości pół dnia roboczego przez 5 dni każdego modułu szkoleniowego.

Liderzy Programu są wyznaczani przez uczniów. Podkreśla to znaczenie ich aktywnej roli w uczeniu się. Termin „stażysta” początkowo pełni rolę pasywną („spraw, żebym schudł!”). Sukces tego kursu jest możliwy tylko przy aktywnej pozycji uczestnika szkolenia – studenta.

Na początku zajęć studenci otrzymują „Podręcznik superwizora” oraz trzy laminowane karty z algorytmami działania. Na podstawie tych materiałów uczniowie pracują na zajęciach i realizują zadania pomiędzy zajęciami. Po ukończeniu szkolenia materiały te pozostają u menedżerów do wykorzystania w ich pracy.

Skład kursu TWI

Kurs składa się z trzech modułów. Czas trwania szkolenia dla każdego modułu wynosi 5 dni. Każdy moduł zawiera pięć dwugodzinnych lekcji z trenerem oraz samodzielną pracę pomiędzy zajęciami (2 godziny dziennie). Te. w ciągu 5 dni roboczych uczestnicy będą zaangażowani w szkolenie jedynie 4 godziny (50%) swojego czasu. Przez pozostałe 50% czasu będą mogli wykonywać swoje główne obowiązki zawodowe. Ten tryb zapewnia szkolenie na miejscu bez przerywania głównej pracy.

Moduł nr 1: TWI – szkolenie stanowiskowe lub TWI – instrukcja produkcyjna.
Moduł nr 2: TWI – metody pracy.
Moduł nr 3: TWI – relacje pracownicze.

Grupy docelowej: właściciele, menedżerowie wyższego szczebla, szefowie serwisu rozwoju systemów produkcyjnych, dyrektorzy HR, szefowie działów szkoleń i rozwoju personelu.

TWI (szkolenia branżowe)) to system szkoleń dla menedżerów liniowych w trzech obszarach:

podczas pracowniczego szkolenia

doskonalenie metod wykonywania operacji

rozwiązywanie problemów pojawiających się w procesie stosunków pracy.

Dla każdego obszaru proponowany jest algorytm działań krok po kroku, który gwarantuje pomyślny wynik.

TWI pomaga rozwiązać 80% problemów, związane nie tylko z personelem, ale także z jakością produktu, środkami ostrożności, terminami realizacji i wysokimi kosztami. Wiodący światowi producenci, w tym Toyota Motor, BMW, Boeing itp., z powodzeniem stosują tę „magiczną pigułkę” od 70 lat.

Seminarium będzie dla Ciebie przydatne, jeśli

• Chcesz poprawić efektywność zarządzania liniowego.

Brakuje Ci wykwalifikowanego personelu.

Chcesz stworzyć efektywny system szkoleń w przedsiębiorstwie (zwiększyć efektywność już istniejącego).

Stoisz przed zadaniem zmniejszenia odsetka defektów i/lub zmniejszenia kosztów.

Chcesz poprawić swoją produktywność.

Chcesz zrozumieć, czym jest TWI i jak ta technologia może być przydatna dla Twojej firmy.

Na podstawie wyników seminarium ty

• Otrzymaj szczegółową instrukcję szkoleniową, która pozwoli Ci szybko przygotować pracownika do samodzielnej realizacji zadań produkcyjnych z zachowaniem wysokiej jakości i odpowiedniego tempa.

Poznasz proste i skuteczne narzędzie rozwijające umiejętność zapobiegania i szybkiego rozwiązywania problematycznych sytuacji w relacjach z podwładnymi.

• Zdobądź technologię krok po kroku, która pozwala wyprodukować duże ilości wysokiej jakości produktów w krótszym czasie poprzez optymalne wykorzystanie dostępnych zasobów - ludzi, sprzętu i materiałów.

PROGRAM

DZIEŃ 1
Wprowadzenie do koncepcji

Co to jest TWI? Historia powstania i rozwoju.

Dlaczego potrzebujemy TWI? Jakich rezultatów może spodziewać się firma po wdrożeniu?

TWI jako narzędzie zwiększające efektywność menedżerów liniowych. 5 kompetencji przywódczych.

3 główne moduły TWI.

Technologia „uczenia się poprzez działanie”. Metoda czterech kroków. Format i metodologia szkoleń w modułach TWI.

Moduł I: Efektywna nauka w miejscu pracy

Umiejętność przekazywania wiedzy jako cenny zasób.

Wykazanie nieprawidłowego i prawidłowego przeszkolenia w wykonywaniu operacji.

4 podstawowe kroki przeprowadzenia szkolenia stanowiskowego dla pracownika.

Najczęstsze błędy podczas prowadzenia szkoleń.

Przygotowanie do treningu. Podział przepływu pracy na etapy i elementy.

Praktyczna praca w grupach: opis działania i szkolenia w Metodzie Czterech Kroków.

Znaczenie systematycznego treningu. Matryca kompetencji. Planowanie.

Główne problemy w prowadzeniu szkoleń stanowiskowych i zastosowanie metody czterech kroków do ich rozwiązania.

DZIEŃ 2

Moduł II: Metody pracy – doskonalenie operacji

Wykazanie nieskutecznego i ulepszonego sposobu wykonania operacji.

Technologia krok po kroku identyfikująca i eliminująca marnotrawstwo oraz usprawniająca operacje.

Praktyczna praca w grupach: doskonalenie wykonania operacji metodą Czterech Kroków.

Opis propozycji ulepszeń.

„Sprzedanie” pracownikowi ulepszonej metody wykonania operacji.

Moduł III: Efektywne relacje w pracy

Schemat odpowiedzialności menedżera.

Podstawy konstruktywnych relacji.

Przykład sytuacji problematycznej z pracownikiem i zastosowania Metody Czterech Kroków do jej rozwiązania.

Zbieranie faktów w celu analizy sytuacji problemowej.

Zasady dialogu: słuchaj i słysz pracownika.

Działania zapobiegawcze mające na celu zapobieganie sytuacji problematycznej.

Analiza sytuacji problemowych kilku uczestników metodą Czterech Kroków

Sesja pytań i odpowiedzi.

Zreasumowanie.