TWI (Training Within Industry) kurs za obnavljanje znanja: novi standard u industrijskoj obuci. Šta je TWI - trening? Kursevi obuke za program twi industrijske obuke

Obuka unutar industrije (TWI)

TWI (Training Within Industry) - metodologija koja je razvijena u Sjedinjenim Državama sredinom prošlog stoljeća, postala je jedna od polaznih tačaka za stvaranje modernih metoda japanskog menadžmenta.

Tabela ispod upoređuje evoluciju četiri faze pristupa industrijskoj obuci kroz njihovu historiju.

Šta je bio TWI i zašto je nastao?

TWI je bila jedna od prvih hitnih službi organizovanih nakon pada Francuske u junu 1940. Kako je rat eskalirao, savezničkim snagama (uključujući one koje su ušle u rat prije Sjedinjenih Država) bila je potrebna značajna vojna podrška. Zbog toga su obim proizvodnje značajno povećan u svim oblastima industrije. Američka vlada je shvatila cijelu situaciju i počela je poduzeti korake da pomogne u zadovoljavanju potreba za vojnim proizvodima. Mnoge kompanije su dobile ogromne narudžbe za postojeće i nove proizvode, što nije uvijek bilo u njihovim mogućnostima. Također je bilo očito da bi, ako bi se SAD uključile u rat, situacija postala još kritičnija. TWI je započeo svoj rad kako bi podržao rast proizvodnje i osigurao da preduzeća ispunjavaju ozbiljne zahtjeve koji su postavljeni industriji. Glavni fokus je bio na odbrambenim izvođačima i drugim bitnim vojnim dobavljačima, čiji je broj nastavio rasti.

TWI je uspostavio nacionalnu mrežu stručnjaka za industrijsku proizvodnju kako bi obučio proizvođače odbrane u najefikasnijim proizvodnim tehnikama. Ovu mrežu činili su volonteri. Neki su bili na pola radnog vremena, neki na puno radno vrijeme. Pravi posao mora obaviti sama proizvodnja i unutar proizvodnje. Upravo je ova odredba bila izuzetno važna za stvaranje legitimne organizacije koju bi proizvođači prihvatili. Iz istog razloga, TWI nikada nije nasilno uveden u preduzeće i radio je samo na poziv menadžmenta preduzeća.

TWI rezultati

Efikasnost TWI službe tokom rata bila je zapanjujuća. Izveštaj o industrijskoj obuci 1940-1945 daje mnogo detalja o rezultatima programa. Ispod je tabela rezultata koje je TWI prikupio u 7 različitih perioda svoje aktivnosti.

Broj preduzeća u kojima su ljudi prošli petodnevnu obuku, po dva sata za svaki program, bio je prilično velik. Iako broj ljudi koji su pohađali nastavu ne mora nužno direktno da ukazuje na rezultate, on nam daje predstavu o stepenu širenja TWI-a. Servis je ove rezultate postigao u prilično kratkom petogodišnjem postojanju. S obzirom da su svi programi prvo morali biti razvijeni i da je služba počela kao konsultanti već prve godine, broj obučenih radnika je impresivan.

Metode rada

Cilj obuke o metodama rada bio je da se menadžerima pruži tehnologija koja bi dovela do vidljivih poboljšanja na poslu kroz praktični pristup, a ne tehnički. Primjenom ove filozofije imamo univerzalni postupak koji može biti uspješan u svim tipovima vojnih proizvodnih pogona.

TWI-jev prodor u japansku industriju

TWI-jev prodor u japansku industriju započeo je krajem Drugog svjetskog rata. Tokom savezničke okupacije Japana nakon završetka rata, na vlasti je bio general Douglas MacArthur. Njegove okupacione vlasti su brzo shvatile da je zbog skorog potpunog uništenja japanske industrijske baze velika vjerovatnoća građanskih nemira. Umjesto kazne, kako se očekivalo na Zapadu, odlučeno je da se obnovi japanska industrija. Glavni zadatak perestrojke bio je eliminacija militarizma koji je postojao prije i za vrijeme rata i uvođenje demokratskih orijentacija u industriju. Neki članovi MacArthurove okupacije znali su za TWI i njegov uspjeh u SAD-u. Smatrali su da su TWI programi upravo ono što je potrebno za obnovu industrije i uvođenje demokratskih principa u Japan na nacionalnom nivou. U knjizi Alana Robinsona Corporate Creativity, on otkriva dopis iz 1949. koji opisuje situaciju u Japanu u to vrijeme:

Okupacione vlasti su Japanu pružale TWI programe. Za odgovorne za rad imenovan je TWI Inc. iz Klivlenda, Ohajo. Kompaniju je vodio Lowell Mellon, koji je tokom rata bio TWI instruktor u Sjedinjenim Državama. Njegov posao je bio da predaje kurseve u Japanu i primenjuje multiplikativni princip. Mellon i tri instruktora proveli su 6 mjeseci obučavajući 35 starijih instruktora i stvarajući osnovu za širenje multiplikativnog principa za veći učinak. Kada je Mellon otišao, nekoliko vladinih agencija nastavilo je distribuirati TWI japanskoj industriji. Do 1995. godine, skoro 100.000 TWI instruktora je dobilo akreditive za obuku. Zvanična brojka ne odražava stvarno stanje jer su mnogi treneri dobili dokumente i vratili se u svoje kompanije kako bi organizirali internu obuku u TWI programima. Na primjer, Toyota je predstavila TTWI, što je skraćenica za “Toyota Workplace Training”. Takahiro Fujimoto pruža detaljnu analizu kako je Toyotin proizvodni sistem nastao u Toyoti. On primećuje uticaj TWI-a na Toyotin sistem upravljanja:

Razvoj lidera

TWI je također uveo načine rada sa rukovodiocima u japansku industriju. Iako su supervizori uvijek igrali i igraju ključnu ulogu u proizvodnji, rastuća uloga vođa tima i timova primorala je TWI da se fokusira na interakciju između supervizora i operatera. Za one koji su upoznati sa kritičnom ulogom vođa timova u Toyotinom sistemu, veza sa TWI treningom je sasvim očigledna. Vođa tima igra ulogu trenera, vođe, savjetnika, zamjenika, zagovornika i implementatora poboljšanja. Ove funkcije se odnose na tri programa rada i ono što su naučili menadžere.

1. Obuka za radna uputstva pružila je menadžerima razumijevanje važnosti odgovarajuće obuke radne snage i načina na koji takvu obuku treba pružiti.
2. Obuka o metodama pokazala je kako kreirati i implementirati ideje za kontinuirano poboljšanje.
3. Obuka radnih odnosa podučavala je vještine vođenja i ljudi.

Metodologija za kreiranje dijagrama toka rada za obuku

Počnite polako i pažljivo analizirajući svaki dio posla, detaljno zapisujući sve što radnik mora raditi, kao i koje informacije mora imati u svakoj fazi. Uradite to koristeći sljedećih 9 koraka:

1. Odaberite redoslijed rada.
2. Opišite redoslijed pokreta za dijelove operacija koje se ponavljaju.
3. dodati zdravstvene i sigurnosne klauzule.
4. dodati zahtjeve kvaliteta.
5. dodati unose za prevenciju braka.
6. dodati unose za indikatore evaluacije učinka.
7. dodati prateće informacije.
8. dodajte informacije o očekivanim performansama.
9. dodajte komentare o podučavanju i učenju.

Nećete uvijek analizirati sve ove korake. Zavisi od prirode posla i očekivanja od obuke. Ali ovi koraci pokazuju redoslijed (slijed) kojim se kompletna analiza posla treba izvršiti i opisati sa stanovišta pripravnika.

Sada ćemo detaljnije opisati svaki od ovih koraka.

Devet koraka u opisu analize posla.

Korak 1. Redoslijed rada. Navedite sve radnje koje treba obaviti redoslijedom kojim ćete ih izvoditi na poslu. Opišite svaku radnju jasnim redoslijedom, što je moguće konkretnijim i jasnijim. U svom prvom pokušaju možete spomenuti samo nekoliko osnovnih operacija bez spominjanja detalja. Kasnije ćete otkriti da svaku operaciju možete rastaviti na manje dijelove. Na primjer, iskusni radnik, kada mu je dodijeljen kao instruktor, pokušao je da opiše analizu posla koji je trebao predavati. Posle dva sata rada uspeo je da opiše rad na pola stranice. Kada mu je rečeno da takav šematski opis analize posla neće biti od velike pomoći u nastavi, vratio se na posao. Ubrzo je proširio ove bilješke s detaljnijom analizom na cijelu stranicu. U to vrijeme je počeo da gleda na posao kao pripravnik. Radeći sporadično na evidenciji tokom nekoliko dana, uspeo je da napravi detaljniju analizu operacija i njihovih delova, koja je već iznosila nekoliko stranica. Ako su ove informacije dostupne, kao što je često u proizvodnji, koristite ih. Ako mislite da sve znate "iz iskustva", onda vam možda nedostaju neki sitni detalji o radu koji se ne mogu propustiti ako su jasno opisani ili dijagramski nacrtani. Stoga razmotrite sve informacije dostupne na proizvodnom mjestu, uključujući crteže, specifikacije itd. Pa, ako nema ništa slično ovome, razvijte sve sami, na osnovu posla koji se izvodi, kao što je gore opisano.

Nemojte se osjećati obaveznim da marljivo pišete u kvaliteti kucanog teksta, posebno na početku. Forma nije toliko važna koliko je važna činjenica da radite analizu posla. Vaše bilješke u originalnom obliku, baš kao što ste ih napravili olovkom, mnogo su bolje nego da uopće nemate pisanu analizu djela. Počnite ih koristiti u ovom obliku čim počnete učiti, držite ih pri ruci i s vremena na vrijeme dodajući detalje. Evo dvije šeme za bilježenje koje su različiti instruktori smatrali korisnima: Uzmite nekoliko praznih kartica veličine 4 x 6 inča i napišite svaki dio rada na posebnom komadu papira. Ova metoda vam omogućava da imate slobodan prostor na svakom komadu papira za detaljnije bilješke u kasnijim fazama analize. Za to možete koristiti i dodatne listove. Rasporedite kompletan set kartica u redoslijedu obavljenog posla ili bilo kojim drugim redoslijedom koji vam najviše odgovara. Vrlo je zgodno zamijeniti kartice prilikom pripreme plana treninga. Ako želite vidjeti nekoliko karata u isto vrijeme, jednostavno ih položite na sto. Ova kartaška karta, inače, je dijagram koji pisci koriste da organiziraju svoj radni materijal.

Drugi dizajn je sljedeći: Uzmite veliki komad tvrdog papira, 24 x 36 inča (60,96 x 91,44 cm) ili veći, koji može smjestiti cijelu analizu vašeg posla u grafičkom obliku. Podijelite list u nekoliko okomitih kolona i zapišite redoslijed rada od prvog do devetog koraka u posebnu kolonu.

Korak 2. Redoslijed pokreta.- Sljedeći korak u razvoju analize posla instruktora je razbijanje dijelova posla koji se najviše ponavljaju na precizne sekvence pokreta. Ovaj korak se ne odnosi samo na vrlo jednostavne poslove koji se sastoje od jedne operacije koja se ponavlja, već i na sve ponavljajuće dijelove složenijeg posla koji ima dug proizvodni ciklus.

I dok je kreiranje potpune analize pokreta tehnički proces koji zahtijeva specijaliziranu obuku, možete napraviti praktičnu analizu sekvence pokreta za većinu jednostavnih operacija jednostavno pažljivo promatrajući, iznova i iznova, detaljne pokrete koje je napravio vješti operater tokom operacije. Na lijevoj strani lista zapišite pokrete koje operater čini lijevom rukom, lijevim ramenom i lijevom nogom, ako koristi i nogu, tačnim redoslijedom kojim ih izvodi. Na desnoj strani lista, tačno nasuprot ovim pokretima, zapišite odgovarajuće pokrete koje operater čini desnom rukom, desnim ramenom ili nogom istovremeno sa odgovarajućim pokretima lijeve ruke, ramena ili noge. Da biste to ilustrirali na primjeru, razmotrite analizu sekvence pokreta za posao koji se ponavlja: jednostavnu operaciju ručnog glodanja u kojoj se dijelovi prikladno postavljaju na dohvat ruke operatera, a glodanje se postiže uvlačenjem vertikalne ruke. Simultani pokreti su ispisani jedan naspram drugog.

Ovo je dobar trenutak da razmislite o najboljem načinu obavljanja posla koji analizirate. Vaše proučavanje pokreta koji se ponavlja može vam pokazati da je posao koji radite gubljenje vremena ili energije. Možda ćete moći vidjeti bolji slijed pokreta od onoga što ste do sada sami koristili ili od onoga što ste primijetili od drugog iskusnog praktičara. Tokom drugog koraka, veoma je dobro eksperimentisati sa delovima posla koji se ponavljaju kako biste pokušali da poboljšate pokrete radnika. Treneri često mogu uštedjeti i vrijeme i trud radnika poboljšavajući pokrete radnika bez promjene tipičnog radnog obrasca.

Korak 3: Sigurnosne i zdravstvene mjere opreza.—Do sada ste razmatrali samo redosled ili redosled kojim svaki deo posla treba da se izvede. Sada ponovo pogledajte cijeli posao, dok razmišljate o sigurnosnim i zdravstvenim mjerama koje biste željeli naučiti novog radnika na poslu. Istovremeno, ako je moguće, objasnite razloge za ove mjere opreza.

Korak 4. Zahtjevi kvaliteta.—Na odgovarajućim mjestima u analizi posla zapišite maksimalna odstupanja za svaki dio posla i, ako je moguće, napišite zašto navodite takve zahtjeve. Ako je ova informacija odgovornost rukovaoca, dodajte informacije o napretku i brzinama mašina. Dodajte napomene o kvaliteti materijala i opreme, gdje i kako se kvarovi mogu pojaviti i šta učiniti s neispravnim materijalom. Takođe uključite napomene o izgledu i kako efikasno završiti posao.

Korak 5. Sprečavanje gubitaka (defekta).—dodati upozorenja o uobičajenim greškama u radu koje dovode do gubitka materijala, vremena ili dodatnih troškova. Dodajte informacije o tome kako koristiti i održavati svaki komad opreme. Uključuju i upozorenja u vezi sa zloupotrebom materijala i opreme, s posebnom pažnjom na opremu za testiranje i mjerenje.

Korak 6. Faktori odluke.-prođite ponovo kroz ceo posao i zabeležite ona teška područja u kojima će radnik morati sam da donosi odluke, u kojima mu se ne može jasno reći šta da radi osim u smislu onoga što se dešava, oblasti u kojima se mora naučiti da vidjeti to ili ovo, i učiniti određene stvari ako se takvo i to dogodi materijalu, opremi ili proizvodu. Na primjer, razmislite o odlukama koje morate donijeti kada vozite automobil po zaleđenom ili klizavom putu. Ove tačke odlučivanja treba da budu sastavljene na osnovu iskustva instruktora (trenera), kroz pažljivo razmatranje svakog elementa rada. Na primjer, često se moraju donositi odluke kao što su: (a) identificiranje kvara, (b) šta tačno treba učiniti s dijelom da bi se on doveo u skladu sa zahtjevima, (c) identificirati šta će se dogoditi s dijelom pod određenim okolnostima .

Korak 7. Dodatne informacije.— napravite listu opreme, alata, senzora itd. i naznačiti gdje svaki treba biti pohranjen kada se ne koristi. Ako redoslijed opreme još nije utvrđen, odredite svoj aranžman prije nego obučite nekoga za posao. Također dodajte informacije o tome kako se dio napravljen u ovoj oblasti sklapa u gotov proizvod kao cjelinu - kako se koristi, koje funkcije obavlja, zašto su potrebni specifični materijali i dizajn, kao i sve druge činjenice koje će ovo učiniti Vama zanimljiviji i značajniji.pripravnik.

Korak 8: Zahtjevi za oslobađanje.— Dodajte informacije o potrebnom vremenu isporuke ili broju proizvoda za svako pojedinačno radno područje i za posao u cjelini.

Korak 9. Edukativni materijali i priručnici.— Dodajte listu izvora u kojima možete pronaći korisne informacije za učenje kako raditi, kao što su: katalozi, dijagrami, crteži, standardi, modeli, grafikoni, fotografije i druga obrazovna (trening) pomagala.

Kada supervizor ili instruktor završi ove korake i organizuje svoje bilješke, on ima analizu rada sa stanovišta pripravnika. Očigledno, temeljna analiza se ne može uraditi prvi put. Ako se materijali ostave po strani nekoliko dana, a zatim ponovo odnesu na analizu, mogu se pojaviti novi detalji. Istovremeno, instruktor može proučavati rad kako bi pronašao elemente koji su mu prije nedostajali. On mora da nastavi da bude veoma pažljiv i nakon što iza sebe više nema polaznika – kada instruktor svjesno pokušava da razmišlja iz ugla polaznika – tada će najverovatnije otkriti detalje u radu koji su mu ranije nedostajali. Ako je instruktor u mogućnosti da izazove pitanja od učenika, to će mu pomoći posebno u smislu demonstriranja tehničkih karakteristika koje koristi, a koje učenik ne razumije.

Zahvaljujemo se urednicima časopisa "Planeta TBM" na ustupanju ovog materijala.

Istorija TWI tehnike

Izbijanje Drugog svjetskog rata dovelo je do mobilizacije većine radno sposobnog muškog stanovništva i velikog povećanja narudžbi za vojne proizvode, što je Sjedinjene Države suočilo s problemom nedostatka kvalificirane radne snage u proizvodnji vojnih opreme i municije.

Postojala je hitna potreba da se brzo angažuju novi, neiskusni radnici. Odgovor na ovaj izazov bilo je stvaranje vladine Službe za industrijsku obuku (TWI Service) u junu 1940. koja bi "pomogala industriji da se nosi sa zahtjevima za radnom snagom kroz obuku u pogonu kako bi se na najbolji način iskoristile vještine svakog radnika."

Za kratko vreme, TWI servis je uspeo da pronađe rešenje za ovaj problem. Formulisan je niz organizacionih i metodoloških principa, a razvijeni su detaljni metodološki materijali za instruktore koji sprovode obuku.

Rezultati su impresivni: tokom Drugog svetskog rata obuka po programu TWI završena je u više od 16 hiljada preduzeća u odbrambenoj industriji, a obučeno je više od milion i po instruktora i menadžera nižeg nivoa. Redovno sprovedena istraživanja preduzeća o uticaju TWI obuke na njihov rad pokazala su značajna poboljšanja u radu preduzeća u sledećim oblastima:

• Povećanje obima proizvodnje;
• Smanjenje vremena za prijem novih zaposlenika;
• Povećana produktivnost rada;
• Smanjenje nedostataka;
• Smanjenje ozljeda;

Od sredine 1944. interesovanje američkih preduzeća za TWI program je počelo da bledi. U Japanu su se TWI materijali aktivno distribuirali tokom perioda okupacije i ekonomske obnove zemlje, budući da su Sjedinjene Države tamo poslale stručnjake za industrijsku proizvodnju, uključujući članove TWI grupe. Očigledno su ciljevi TWI-ja bili bliski Toyoti, jer su sve komponente njenog proizvodnog sistema i rad svih odjela, uključujući i administrativne, izgrađeni na principima važnosti razvoja ljudi.

Koliko je relevantna i opravdana upotreba TWI sistema u realnostima ruskog tržišta?

Svaka organizacija ima ciljeve. Na primjer, jedan od ciljeva TBM-a je strateški cilj br. 1: „Osigurati liderstvo u isporukama tačno na vrijeme“. Za postizanje ciljeva potrebno je riješiti mnoge postojeće i novootkrivene probleme. Njihovo rješenje je moguće samo ako postoji određena metoda obavljanja posla, a svi zaposleni su obučeni i slijede je. U skladu s tim, postoji potreba za obukom, koja zahtijeva jasno razumijevanje šta tačno treba predavati. Odnosno, svi procesi moraju biti opisani i standardizovani. Ali kako dobiti takav opis procesa ako se svaki put izvodi drugačije? Haos se ne može opisati, pa je primarni zadatak stabilizacija procesa (vidi sliku br. 1).

Tako postaje jasno da je proces učenja sastavni dio postizanja strateških ciljeva Kompanije. Ostaje pitanje izbora nastavne metode.

Tradicionalna klasična obuka omogućava vam da prenesete znanje na zaposlenika u prilično kratkom vremenu, ali ne kontrolira sam proces ovladavanja vještinom.

Metodologija TWI je dokazala svoju efikasnost bez obzira na to u kojoj se državi nalazi preduzeće ili organizacija, kao i karakteristike mentaliteta zaposlenih.

Naravno, to zahtijeva mnogo veće vremensko ulaganje od menadžera, ali za to vrijeme zaposlenik u potpunosti ovlada vještinom i može obavljati posao na nivou iskusnijih kolega. Drugim riječima, obuka po ovoj metodologiji omogućava osobi da postigne traženi profesionalni nivo i bude potpuno spremna za proces.

Sergej Iljin, menadžer: TWI sistem vam omogućava da brzo podučite rad u skladu sa standardima, što znači da omogućava brzu promjenu procesa ako je potrebno. Takođe omogućava instruktoru da odmah utvrdi koliko je učenik razumio materijal, budući da se povratna informacija može odmah dobiti. Nakon ovakve obuke, zaposleni snosi dodatnu odgovornost za izvođenje procesa tačno po standardu, jer je sam rekao i pokazao kako se radi po ovom dokumentu.

Napominjem i da kod rada na projektima standardizacija procesa uvelike pomaže u jednostavnijem i bržem utvrđivanju trenutnog stanja procesa, odnosno odmah je jasno gdje smo i od čega treba krenuti - postoji temelj, a ne nešto apstraktno.

Trening korak po korak

1. Priprema studenata;

2. Upoznavanje sa operacijom:

• Demonstracija izvođenja operacije korak po korak;
• Ponavljanje operacije i isticanje ključnih aspekata;
• Ponovite ključne aspekte i objasnite zašto su istaknuti.

3. Probno izvođenje radova:

• Učenik završava rad, imenujući glavne faze;
• Učenik ponovo radi posao, imenujući ključne aspekte;
• Student završava rad objašnjavajući razloge za isticanje ključnih aspekata.

4. Testiranje i konačni razvoj vještina.

Zahvaljujući ovakvom dosljednom pristupu učenju, postiže se bolja asimilacija informacija koje se daju u dozama i korak po korak. Efekat takvog standardnog treninga je odmah vidljiv.

Kada ste shvatili potrebu da standardizujete procese i sprovodite obuku na osnovu TWI programa?

Aleksej Krupin: Ovo shvatanje postoji od samog početka implementacije strateškog cilja. Obuka metodom TWI namijenjena je prvenstveno onim odjeljenjima Kompanije u kojima su počeli nastajati stabilni procesi i ukazala se potreba za obukom. Drugi argument je činjenica da je već moguće izraditi standarde i uputstva za rad, uz koje se izrađuju dijagrami toka rada.

Sergey Ilyin: Vrlo često smo se prilikom promjene procesa ili uvođenja nove metode susreli s činjenicom da ljudi sve doživljavaju drugačije; vremenom se čovjekove metode rada mijenjaju po njegovom ličnom nahođenju. Svaki put smo identifikovali problem u stabilizaciji procesa pri radu na projektima različitih nivoa, čak i ako smo postigli pozitivne rezultate.

Na primjer, danas mijenjamo proces i radimo kroz promjene sa određenim zaposlenikom ili grupom zaposlenih i smatramo da je proces promijenjen. I sutradan dolaze zaposleni i po navici ne poštuju ni sve ni dio dogovora. Nisu oni krivi, jer su godinama navikli da rade na ovaj način. Ponavljam, najvažnije je da ljudi informacije ne percipiraju na isti način, a dok se proces ne opiše na papiru, odvijaće se drugačije.

Kao rezultat toga, postalo je očigledno da bez standardizacije procesa u njima neće biti stabilnosti. Na kraju krajeva, odgovornost preuzima zaposlenik koji je upoznat sa dokumentom koji opisuje svoj proces. A ako je i sam direktno ili indirektno učestvovao u izradi takvog dokumenta, onda će ga rado ispoštovati i provesti proces po standardu, a onda može obučiti i druge zaposlenike.

Aleksandar Gordjušin, zamenik generalnog direktora TBM-Logistic: Razumijevanje potrebe za drugačijim pristupom treningu došlo je kada su se počeli pitati kako postići osnovnu stabilizaciju. Operacije su se izvodile u različito vrijeme, na različite načine i, što je najgore, različito kvalitetno, rotacija osoblja između područja bila je neefikasna ili nemoguća.

Zašto ste odabrali TWI? Prvo, sistem je omogućio da se zaposleni obuči u kratkom vremenu. Pored pristupa „radi kao ja“, prethodno je tu obuka u osnovi završila, instruktor objašnjava kako konkretno izvršiti radnju i, najvažnije, zašto baš na ovaj način. Sve se to dešava direktno na radnom mjestu tokom procesa.

Drugo, privukao nas je „ugrađeni“ sistem upravljanja, kada učenik sam izvodi operaciju, a instruktor koriguje svoje postupke i daje povratnu informaciju.

Koji rezultati su već postignuti, koji su zadaci u procesu implementacije?

Aleksandar Gordjušin: Standardizovano je 50 skladišnih operacija u oblastima prihvata, plasmana, pakovanja i utovara. U skladištu je obučeno 8 TWI instruktora, a izdvojena je i zasebna kadrovska jedinica - menadžer industrijske obuke - zaposlenik u oblasti nabavke. Svaka stranica ima matricu kvalifikacija zaposlenika, a sve informacije su vizualizirane. Pored toga, izrađen je plan obuke i raspored zapošljavanja instruktora i, u zavisnosti od potreba procesa, vrši se obuka kadrova i adaptacija novozaposlenih.

Da li je bilo poteškoća u implementaciji standardizovanog pristupa?

Sergey Ilyin: U fazi izrade prvih standarda pojavile su se poteškoće da se tekstovi formulišu na način da budu jednostavni i razumljivi. Uspeh u tome može se postići samo zajedno sa zaposlenima koji direktno obavljaju posao.

Kada je standard uveden, zaposleni koji nisu bili uključeni u njegovo kreiranje odupirali su se momentalnoj promjeni posla u skladu sa standardom, pokušavali su prilagoditi standard kroz trenere, govoreći im šta nije u redu u dijagramu toka rada i na taj način ih sprečavali da završe svoj rad. zadaci obuke.

Napominjem da je vrlo teško zaustaviti se i prestati sa izmjenama standarda, jer se može beskonačno uređivati. Stoga je odlučeno da se standard uređuje najviše jednom u 3 mjeseca ili nakon promjene procesa. Sada po potrebi mijenjamo nešto u standardu.

Aleksandar Gordjušin: Zaista, prvo smo naišli na nepovjerenje među zaposlenima. Trebali su objasniti da je ovo ulaganje u budućnost i da će trošenje danas donijeti više profita za budućnost.

Aleksej Krupin: Glavna poteškoća, po mom mišljenju, je u tome što kada pišete standard ili pripremate dijagram toka posla, morate vlastitim očima vidjeti od kojih se faza ovaj proces sastoji, kao i vidjeti karakteristike implementacije. Ovo je veoma mukotrpan proces prikupljanja informacija. Često ni najiskusniji zaposlenik ne može u potpunosti objasniti šta radi i zašto to radi na taj način. Neke karakteristike posla mu se čine očiglednim, ali svi ostali zaposleni možda ni ne znaju za njih. Tako se kroz lično posmatranje i analizu procesa identifikuje najbolji način za izvođenje ove operacije i evidentiraju ključni aspekti.

Ključni aspekti su veoma važni i mogu uticati na 4 komponente:

• Sigurnost: prevencija povreda, ergonomija, opasna područja;
• Kvalitet: prevencija kvarova, kontrolne tačke, standardi;
• Tehnika: racionalni pokreti, posebne metode;
• Trošak: pravilna upotreba materijala.

Neispravno izvedena operacija može dovesti do gubitaka. Na primjer, kao što pokazuje iskustvo, čak i tako jednostavnu operaciju kao što je mjerenje udaljenosti mjernom trakom različiti ljudi izvode različito i rezultiraju nejednakim mjerenjima.

Kompanija sada ima iskustva u primeni TWI metodologije u različitim oblastima. Na primjer, uz standardizaciju procesa logistike u skladištu, postoji iskustvo u obuci proizvoda.

Aleksej Krupin: Da, zaista, menadžeri TBM-a moraju biti u stanju da instaliraju proizvod na uniforman način, pokažu njegove prednosti, rade to ispravno i obuče Klijenta. Za širenje ovog znanja i metoda pojavila se ideja da se sprovede obuka o toku rada TWI.

Koji su planovi i naredni koraci?

Aleksej Krupin: Vođeni logikom slike br. 1, prvo moramo postići jedinstveno izvršavanje stabilnih procesa. I nakon toga postoji potreba da se organizuju revizije standardnog rada i da se reše identifikovani problemi.

Sergey Ilyin: Nastojimo da standardizujemo sve procese u centralnom skladištu, kao i da u potpunosti obučimo osoblje prema standardima neophodnim za optimalan rad. Jednako važan je i razvoj profesionalnih kvaliteta trenera i TWI instruktora i održavanje sistema obuke koji smo kreirali.

Aleksandar Gordjušin: Do kraja 2016. planiramo standardizirati sve operacije u oblastima utovara i inventara, kao i provesti obuku zaposlenih. A do kraja 2. kvartala 2017. godine, nadamo se da ćemo završiti standardizaciju poslovanja u sektoru nabavke i mehanizacije.

Osnovna stabilizacija je prvi korak koji će nam omogućiti da krenemo dalje, a to je naš glavni cilj.

Intervjuirao: Maria Nikitina

Jedan od problema ruskih preduzeća je nedostatak spremnosti za rad običnih radnika. Posljedica toga je niska produktivnost rada, stopa nezgoda, nedostataka, a često i nizak kvalitet proizvoda i usluga koje se pružaju. Radom običnih radnika rukovode linijski rukovodioci na nižem nivou. Najčešće postaju najuspješniji obični zaposlenici.

Ali čim je običan zaposlenik postao šef, priroda njegovog posla se dramatično promijenila. Počeo je da vodi druge ljude. Međutim, upravljanje ljudima je mnogo teže od upravljanja mašinama i opremom, obrade informacija i pružanja usluga klijentu. Da li su menadžeri nižeg nivoa spremni za ovo? Da li su naučeni da rade sa ljudima? U pravilu ne. Nažalost, njihovu nesposobnost da upravljaju običnim zaposlenima često ne uviđaju ni sami ni najviši menadžment preduzeća.

Kratka istorija TWI

Osnova kursa je američki program obuke Training Within Industry, TWI. Godine 1940., na početku Drugog svjetskog rata, američka poduzeća su se suočila s dva problema: naglim povećanjem državnih narudžbi za vojne proizvode i značajnim smanjenjem kvalifikovane radne snage zbog regrutacije muškaraca u vojsku. Odgovor na ovaj izazov bilo je stvaranje vladine službe TWI, čija je misija bila navedena kao: „Pomoći industriji da ispuni zahtjeve za radnom snagom kroz obuku u postrojenju kako bi se najbolje iskoristile vještine svakog radnika, čime se pomaže u ispunjavanju vojnih zahtjeva“. Program obuke TWI je imao za cilj masovnu obuku menadžera nižeg nivoa u tri gore navedene vještine.

U periodu od 1940. do 1945. u Sjedinjenim Državama, više od milion menadžera u 16.500 preduzeća je obučeno u okviru ovog programa. Od 1949. japanska industrija počela je aktivno koristiti program.

Opis TWI kursa i formata obuke

Program TWI Industrial Training smatra se prethodnikom i temeljom Lean Production i Kaizen metodologija. Od posebnog značaja su metodološki materijali programa, koji detaljno opisuju proces obuke menadžera, i procesne kartice sa algoritmima za postupanje menadžera u praktičnim situacijama obuke, unapređenja procesa i rešavanja problema.

TWI obuka u proizvodnji je strukturirana na sljedeći način.

Prvo, postoji obavezna dvosatna prezentacija višem i srednjem menadžmentu kompanije. Trebali bi znati za TWI program. Njihovo razumijevanje suštine i značaja TWI-a, njihova podrška Programu određuju uspjeh obuke nižih menadžera i njihovu kasniju upotrebu TWI tehnologija u proizvodnji u radu sa običnim zaposlenima.

Veličina jedne studijske grupe - ne više od 10 ljudi. Obuka 1 - 2 grupe za obuku može se organizovati istovremeno.

Grupe se formiraju od menadžera nižeg nivoa, koji odgovaraju običnim zaposlenima. Liste grupa se dogovaraju sa poslovnim trenerom.

Za svaku grupu postoji jedan čas dnevno u trajanju od dva astronomska sata.

U skladu sa jednim od osnovnih principa TWI, „Učenje kroz aktivnost“, u ovoj obuci je od velikog značaja samostalan rad između časova na zadacima poslovnog trenera. Za to je potrebno izdvojiti dva sata radnog vremena. Dakle, kurs se izvodi bez prekida iz proizvodnih aktivnosti, s tim da se vrijeme obuke dodjeljuje menadžerima koji prolaze obuku u iznosu od pola radnog dana za 5 dana svakog modula obuke.

Voditelje u Programu imenuju studenti. Ovo naglašava važnost njihove aktivne uloge u učenju. Termin „pripravnik“ u početku formira pasivnu ulogu („nateraj me da smršam!“). Uspjeh ovog kursa moguć je samo uz aktivnu poziciju polaznika obuke – studenta.

Na početku nastave učenici dobijaju „Priručnik za nadzornika“ i tri laminirane kartice sa algoritmima delovanja. Na osnovu ovih materijala učenici rade na času i izvršavaju zadatke između časova. Po završetku obuke ovi materijali ostaju menadžerima za korištenje u radu.

Kompozicija TWI kursa

Kurs se sastoji od tri modula. Trajanje obuke za svaki modul je 5 dana. Svaki modul sadrži pet dvosatnih lekcija sa trenerom plus samostalan rad između časova (2 sata dnevno). One. u roku od 5 radnih dana, polaznici će biti angažovani na obuci samo 4 sata (50%) svog vremena. Preostalih 50% vremena moći će da obavljaju svoje glavne poslove. Ovaj način pruža obuku na licu mjesta bez prekida glavnog posla.

Modul br. 1: TWI - obuka za posao ili TWI - instrukcija za proizvodnju.
Modul br. 2: TWI - metode rada.
Modul br. 3: TWI - radni odnosi.

Ciljna publika: vlasnici, viši menadžeri, rukovodioci službe za razvoj proizvodnog sistema, direktori ljudskih resursa, rukovodioci odjela za obuku i razvoj kadrova.

TWI (obuka unutar industrije)) je sistem obuke za linijske menadžere u tri oblasti:

obuka na poslu

unapređenje metoda izvođenja operacija

rješavanje problema koji se javljaju u procesu radnih odnosa.

Za svako područje predlaže se korak po korak algoritam akcija koji jamči uspješan rezultat.

TWI pomaže u rješavanju 80% problema, odnosi se ne samo na osoblje, već i na kvalitet proizvoda, sigurnosne mjere, vrijeme isporuke i visoke troškove. Vodeći svjetski proizvođači, uključujući Toyota Motor, BMW, Boeing, itd., uspješno koriste ovu „čarobnu pilulu“ već 70 godina.

Seminar će vam biti od koristi ako

• Želite da poboljšate efikasnost linijskog upravljanja.

Nedostaje vam kvalifikovano osoblje.

Želite da kreirate efikasan sistem obuke u preduzeću (povećate efikasnost postojećeg).

Suočeni ste sa zadatkom smanjenja postotka kvarova i/ili smanjenja troškova.

Želite da poboljšate svoju produktivnost.

Želite razumjeti šta je TWI i kako ova tehnologija može biti korisna za vašu kompaniju.

Na osnovu rezultata seminara vi

• Primite korak-po-korak instrukcije za obuku koje će vam omogućiti da brzo pripremite zaposlenika da samostalno obavlja proizvodne zadatke kvalitetno i pravim tempom.

Saznaćete o jednostavnom i efikasnom alatu koji razvija sposobnost prevencije i brzog rešavanja problematičnih situacija u odnosima sa podređenima.

• Nabavite tehnologiju korak po korak koja vam omogućava proizvodnju velikih količina kvalitetnih proizvoda za kraće vrijeme kroz optimalno korištenje raspoloživih resursa - ljudi, opreme i materijala.

PROGRAM

DAN 1
Uvod u koncept

Šta je TWI? Istorija nastanka i razvoja.

Zašto nam treba TWI? Kakve rezultate kompanija može očekivati ​​nakon implementacije?

TWI kao alat za povećanje efektivnosti linijskih menadžera. 5 liderskih kompetencija.

3 glavna TWI modula.

Tehnologija "učenje kroz rad". Metoda u četiri koraka. Format i metodologija obuke u TWI modulima.

Modul I: Učinkovito učenje na radnom mjestu

Vještina prijenosa znanja kao vrijedan resurs.

Demonstracija nepravilne i pravilne obuke u izvođenju operacije.

4 osnovna koraka za sprovođenje obuke na poslu za zaposlenog.

Uobičajene greške pri izvođenju treninga.

Priprema za trening. Rastavljanje radnog toka na faze i elemente.

Praktični rad u grupama: opis operacije i obuka u metodi četiri koraka.

Važnost sistematske obuke. Matrica kompetencija. Planiranje.

Glavni problemi u izvođenju obuke na radnom mjestu i korištenje metode u četiri koraka za njihovo rješavanje.

DAN 2

Modul II: Metode rada - Poboljšanje operacija

Demonstracija neefikasnog i poboljšanog načina izvođenja operacije.

Korak po korak tehnologija za identifikaciju i eliminaciju otpada i poboljšanje operacija.

Praktični rad u grupama: poboljšanje izvođenja operacije metodom četiri koraka.

Opis prijedloga poboljšanja.

“Prodati” zaposleniku poboljšanu metodu obavljanja operacije.

Modul III: Efektivni radni odnosi

Dijagram odgovornosti menadžera.

Osnove konstruktivnih odnosa.

Primjer problematične situacije sa zaposlenikom i korištenje metode četiri koraka za njeno rješavanje.

Prikupljanje činjenica za analizu problematične situacije.

Pravila dijaloga: slušajte i slušajte zaposlenog.

Preventivne akcije za sprečavanje problematične situacije.

Analiza problemskih situacija više učesnika metodom četiri koraka

Sesija pitanja i odgovora.

Rezimirajući.