چرا صاحب آسکونا یک تجارت بزرگ را می فروشد و یک شهر رویایی می سازد؟ فن آوری های دستاوردها: ولادیمیر سدوف - راه حل های مطمئن برای رشد سریع

ولادیمیر سدوف که معلم تربیت بدنی بود، بزرگترین شرکت تولید تشک در روسیه، آسکونا را ایجاد کرد و اکنون آن را می فروشد و یک شهر خصوصی در دوبروگراد در منطقه ولادیمیر می سازد.

03:37 درباره دهه 90 پرشور

06:36 ایده یک تجارت بزرگ چگونه شکل گرفت؟

11:49 درباره اولین قرارداد با IKEA

13:21 چگونه همه چیز را از دست بدهیم و کسب و کاری را از صفر شروع کنیم

19:25 آنچه در تجارت مهم است

23:50 ساختن یک شهر منحصر به فرد چقدر طول می کشد؟

مانند بسیاری از کارآفرینان روسی، ولادیمیر سدوف در اوایل دهه 1990 با طرح های مبادله ای و تجارت عمده و خرده فروشی هر چیزی شروع کرد. اما در سال 1998 او از آن خسته شده بود. "من کی هستم؟ سفته باز، بازاری سیاه. من در این پاکسازی احساس ناراحتی می کردم. این تجارت موفق بود، اما من از آن لذت نمی بردم.

بنابراین، در سال 1998، این کارآفرین ساختمان یک مهدکودک سابق را اجاره کرد و تولید تشک های ارزان قیمت را در زادگاه خود Kovrov، منطقه ولادیمیر سازمان داد. الکساندر ساکیف، مدیر کل زنجیره سالن تشک ABC of Your Dreams به یاد می آورد: "زمانی که این شرکت استانی در بازار مسکو ظاهر شد، محصولات آن چندان قابل احترام به نظر نمی رسید." اما سدوف روی بهترین کارخانه های غربی تمرکز کرد و به تدریج تجربه آنها را پذیرفت و تولید را گسترش داد. به عنوان مثال، در سال 2003، یک کارآفرین از شرکت های سوئدی بازدید کرد و شروع به توسعه کارخانه ای با الگوبرداری از شرکت هیلدینگ اندرس کرد: او نه تنها زیرساخت های فناوری اطلاعات، بلکه اصول تولید صورت های مالی را نیز کپی کرد.

بازار تشک روسی

به گزارش شرکت تحلیلی تبیز، شرکت های روسیتولید 3 میلیون تشک در سال 2016، این رقم 4 درصد کمتر از یک سال قبل است. الکساندر ساکیف، مدیر کل شرکت ABC of Your Dreams محاسبه کرد که از نظر پولی، این بیش از 30 میلیارد روبل است.

به گفته رومن ارشوف، مدیر عامل آسکونا، شرکت او اکنون 52 درصد از بازار تشک داخلی را در اختیار دارد. به گفته آنتون ماکاروف، مالک فروشگاه آنلاین مبلمان divan.ru، رقیب اصلی، تولید کننده ایوانوو Ormatek، 25٪ را اشغال می کند. باقیمانده سهم بازار بین شرکت های Consul، Toris، Sarma، Lonax و غیره توزیع می شود.

به گفته میخائیل کوچمنت، یکی از مالکان خرده فروش مبلمان هاف، ویژگی متمایز بازار روسیهتشک است که سهم واردات ناچیز است. Sakeev از ABC of Your Dreams موافق است: 95٪ تشک های فروخته شده در روسیه در قلمرو این کشور تولید می شوند.

"که در سال های گذشتهبازار غرق شده است: مصرف کنندگان پس انداز می کنند و تشک یک کالای ضروری نیست. اگر قبلا، پس از پنج سال استفاده، آن را به ویلا می بردند، اما اکنون این کار را نمی کنند. به علاوه در مناطق ظاهر شد مقدار زیادیتولید گاراژ کوچک: بلیط ورودی به کسب و کار ارزان است، کافی است یک میز مخصوص و یک دستگاه پوشش داشته باشید.

زمانی که آسکونا در سال 2004 با IKEA قراردادی امضا کرد، تجارت سدوف به سطح جدیدی رسید: غول مبلمان شروع به خرید 20 مدل تشک از سازنده Kovrov کرد. IKEA در حال حاضر حدود یک سوم از درآمد این شرکت را تشکیل می دهد. شرکت سوئدی وقتی در سال 2006، کارخانه در کووروف به دلیل اتصال کوتاه سوخت، تجارت سدوف را نجات داد. سپس این کارآفرین برخی از سفارش‌ها را در کارخانه‌هایی که یک سال قبل در چلیابینسک و نووسیبیرسک افتتاح شده بودند، انجام داد، اما این کافی نبود. او شخصاً با اینگوار کامپراد، بنیانگذار فقید IKEA بر سر پیش پرداخت یک میلیون دلاری به توافق رسید و سازنده تجهیزات آمریکایی با ضمانت شخصی یکی از مدیران ارشد خود، 9 ماه به تعویق افتاد. سدوف تنها چهار ماه پس از آتش سوزی موفق به شروع تولید شد.

ولادیمیر سدوف به مدت 25 سال در Askona، بزرگترین تولید کننده محصولات خواب و تشک روسیه فعالیت داشته است، اما از سال 2010 به طور سیستماتیک از تجارت خارج شده است. او یک پروژه در مقیاس بزرگ جدید دارد: سدوف پزشکی گرفته است، در پروژه های اجتماعی شرکت می کند و با پول خود کل شهر را بازسازی می کند.

مالک آسکونا ولادیمیر سدوف (عکس: آرسنی نسخودیموف برای RBC)

دو ساعت و نیم، و لاستوچکا پرسرعت از ایستگاه کورسک پایتخت به کووروف، شهر کوچکی در منطقه ولادیمیر سفر خواهد کرد. 12 کیلومتر یا 15 دقیقه دیگر، در امتداد یک جاده جنگلی آسفالته، خود را در ماهواره Kovrov که بین رودخانه‌های Nerekhta و Arga قرار دارد، می‌بینید.

«شهر» (از این به بعد به آن می گوییم) که سه یا چهار خیابان دارد، می توان در عرض 20 دقیقه با ماشین طی کرد. اینجا هیچ ساختمان بلندی وجود ندارد، اما خانه های شهری دو طبقه ساخته شده از سنگ روشن و چوب تیره و ساختمان های آپارتمانی شنی رنگ در ردیف های منظمی قرار گرفته اند. در اینجا می توانید به صورت رایگان از یکی از مدرن ترین پارک های اسکیت روسیه دیدن کنید، گلف بازی کنید یا در پیست های اسکی جدید سوار شوید. دریاچه ها، پارک ها، جنگل ها - "زیرساخت" اساسی که مدرسه در سال های آینده در آن جا می شود، مهد کودک، مغازه ها و حتی آبگرم.

این شهر دوبروگراد است - شهری خصوصی که ساخت و ساز و بهبود آن از سال 2014 توسط ولادیمیر سدوف، بومی کووروف و بنیانگذار بزرگترین تولیدکننده تشک های ارتوپدی و محصولات خواب روسی، آسکونا، با درآمد سالانه تقریباً انجام شده است. 21 میلیارد روبل. (داده های شرکت). کارخانه این شرکت در Kovrov بزرگترین کارخانه در شرق اروپا است.

سدوف 25 سال را به آسکونا اختصاص داد. با این حال، از سال 2010، او فعالیت خود را متوقف کرد و بخشی از سهام 100 درصدی شرکت را به گروه غول پیکر سوئدی هیلدینگ اندرس فروخت. چند سال دیگر، سهم سدوف در آسکونا صفر خواهد شد، اما تاجر فقط خوشحال است: او درآمد حاصل از فروش شرکت را در دوبروگراد، پروژه اصلی زندگی خود، همانطور که تاجر اعتراف می کند، سرمایه گذاری می کند.

شهرهایی که وجود ندارند

دوبروگراد شبیه یک حومه دنج و تمیز آمریکایی است، فقط در حال حاضر آن یک حومه ارواح است. به غیر از کارگران، کارمندان و چند بازدیدکننده از رستوران محلی "لانه لک لک"، خبرنگار RBC در طول روز با روحی روبرو نشد. در همان رستوران در اواسط اکتبر ، یک پذیرایی جشن برای فرماندار منطقه ولادیمیر ، سوتلانا اورلووا برگزار شد ، با قضاوت بر اساس عکس های ارسال شده در اینستاگرام ، در آن زمان بسیار شلوغ تر بود.
راننده سدوف ماشین را در نزدیکی "خانه باشگاه" متوقف می کند - یک ساختمان طولانی، شیک و روشن با پانل های تیره که محل اداره، یک باشگاه بدنسازی با استخر، یک اتاق کنفرانس و یک پست کمک های اولیه است. کارگران در حال اتمام کار محوطه سازی هستند. دریاچه ای در مجاورت جنگل وجود دارد. سدوف با افتخار به یاد می آورد که در تابستان، این حوض با یک صحنه چوبی پوشانده شد، دستگاه های نورپردازی قدرتمندی در جنگل نصب شد - یک کنسرت موسیقی کلاسیک در دوبروگراد برگزار شد.

تاجر و مسافر مشتاق ایده آینده Dobrograd را در خارج از کشور مشاهده کرد: بنیانگذار Ascona از شهر "هوشمند" پرتغالی PlanIT Valley الهام گرفت که ساخت آن توسط شرکت انگلیسی Living PlanIT از سال 2010 انجام شده است. در جهان، بسیاری از نمونه‌های مشابه در دهه گذشته جمع‌آوری شده‌اند: چینی Dongtan، Nanjing، Tianji، Masdar در امارات، Sitra Low2No فنلاندی، و غیره. همه پروژه‌ها برای حل یک مشکل طراحی شده‌اند - بهبود استاندارد زندگی از طریق استفاده. راه حل های مدرن تکنولوژیکی و شهری (ایمنی، محیط زیست، صرفه جویی در انرژی و غیره).

سدوف اولین کسی نیست که می خواهد تجربه جهانی را در روسیه تکرار کند. در دهه 2000، بسیاری از تجار بزرگ قصد خود را برای بازسازی شهرهای اقماری اعلام کردند، اما هیچ یک از پروژه ها هرگز به طور کامل اجرا نشد. در سال 2007، مالک نفتا-مسکو، سلیمان کریموف، قصد داشت 3 میلیارد دلار در روبلو-آرکانگلسکویه سرمایه گذاری کند، اما در نهایت این پروژه را به همراه تعهدات تحت وام Sberbank - به جای خانه های انحصاری، به رئیس بانک B&N، میکائیل شیشخانوف فروخت. ، توسعه عظیم 5.2 میلیون متر مربع در طرح جامع ظاهر شد. متر اما این پروژه نیز انجام نشد: دارایی برای بدهی به Sberbank منتقل شد و قبلاً در سال 2008 به پیشنهاد دیمیتری مدودف تصمیم به ایجاد یک مرکز مالی بین المللی در روبلوو-آرکانگلسکویه گرفته شد.

واسیلی انیسیموف، مالک کوالکو اینترنشنال، از اوایل دهه 2000 قصد ساخت یک شهر خصوصی را داشت: شرکت های مرتبط با تاجر زمین های سه مزرعه را به مساحت 12 میلیون متر مربع خریداری کردند. متر، و به جای آنها Bolshoye Domodedovo قرار بود ظاهر شود. با این حال، این قلمرو هنوز در قطعات کوچک و توسط پیمانکاران مختلف در حال توسعه است - به عنوان مثال، یک منطقه کوچک مسکونی توسط گروه LSR آندری مولچانوف ساخته می شود.

قبل از بحرانی که در سال 2014 آغاز شد، بر اساس شرکت مشاورهگروه متریوم، حداقل 15 پروژه بزرگ برای بهبود آسایش روس ها طراحی شده بود، اما تنها دو پروژه در حال ساخت هستند - New Stupino و A101 در Kommunarka. او معتقد است که توسعه دهندگان شروع به برخورد محتاطانه تر با پروژه های بزرگ کرده اند و در مورد مفهوم آنها با دقت بیشتری فکر می کنند. مدیر عامل"گروه متریوم" ماریا لیتینتسکایا. "بسیاری نمی خواستند ریسک کنند و برنامه های خود را به برنامه های قابل پیش بینی تر تغییر دادند، اما چنین پروژه هایی آینده دارند: هم در منطقه مسکو و هم در مسکو جدید به اندازه کافی مناطق توسعه نیافته وجود دارد که در آن کمبود واضح مسکن و زیرساخت های با کیفیت وجود دارد. لیتینتسکایا توضیح می دهد.

اوگنی پلیستسکی، معاون مدیر می گوید: مشکل اصلی در توسعه پروژه های شهری خصوصی در روسیه کمبود تقاضای لازم است، زیرا حتی در مسکو و منطقه نیز عرضه املاک مسکونی از سطح واقعی درآمد و فرصت های جمعیت فراتر می رود. موسسه مطالعات منطقه ای و برنامه ریزی شهری دانشکده عالی اقتصاد دانشگاه تحقیقات ملی.

آمار سدوف را متوقف نمی کند. او در حال حاضر بیش از 9 میلیارد روبل در اجرای پروژه کل زندگی خود سرمایه گذاری کرده است. تاجر مطمئن است: دوبروگراد نتیجه خواهد داد. هر شهری فقط یک پروژه توسعه است. اگر پروژه خوب باشد، نمی‌توان بدون ادعا باقی ماند.

برنامه ریزی برای سال های آینده و محاسبات روشمند استراتژی معمول سدوف است. در اوایل دهه 1990، در یک کارخانه کشتی سازی - تولید کننده قایق های نظامی در منطقه نیژنی نووگورود - شروع به تولید اولین تشک ها کرد و در نهایت این تجارت به Ascona تبدیل شد. تقریباً ده سال بعد، سدوف شروع به جستجوی خریدار برای شرکت کرد و پس از تقریباً همان مدت زمان، سرانجام به قسمت پایانی برنامه نزدیک شد.

زمان مدیر ارشد

یک اتصال کوتاه - و کارخانه تشک در Kovrov، بزرگترین کارخانه Ascona، عملاً در دسامبر 2006 سوخت. اما سدوف در درجه اول به لطف شرکا، تامین کنندگان و حتی رقبای خود، توانست با این شوک کنار بیاید.

غول سوئدی IKEA، که آسکونا برای آن تشک تولید می کند، تقریباً بلافاصله حدود 1 میلیون دلار پیش پرداخت برای محصولات این شرکت اختصاص داد که باید بازسازی می شد. Sedov می گوید: با توافق شخصاً با بنیانگذار IKEA اینگوار کامپراد. سرویس مطبوعاتی IKEA روسیه تأیید کرد که این شرکت ده سال پیش "کمک مالی قابل توجهی" ارائه کرده است.

سدوف برای انجام کامل تعهدات خود در قبال شرکا، بخشی از سفارشات را در کارخانه های منطقه ای خود (چلیابینسک و نووسیبیرسک) که یک سال قبل از آتش سوزی برای گسترش تجارت ساخته شده بود، قرار داد. یک رقیب، شرکت Toris (که خط Mediflex را ساخت) متعهد شد که برخی از محصولات را برای Ascona تولید کند. و شریک آمریکایی، سازنده تجهیزات تشک لگت و پلات، مشتریان را متقاعد کرد که از آسکونا در صف تخفیف صرف نظر کنند و به شرکت سدوف اجازه داد تا از امکانات آن استفاده کند.

سدوف پاسخگویی شرکای خود را توضیح می دهد: «من زمان زیادی را صرف روابط با افرادی می کنم که با آنها کار می کنم. امروزه آسکونا روزانه 9 هزار تشک تولید می کند که حدود یک سوم آن توسط IKEA فروخته می شود. این شرکت همچنین محصولاتی را تحت مارک های خصوصی خرده فروشان (به عنوان مثال، فرانسوی Auchan، Russian Hoff، Lazurit، Mnogo Mebel) تولید می کند. حدود 35 درصد از محصولات آسکونا توسط سازمان های دولتی خریداری می شود و کسب و کار خصوصیاز مناطق مختلف: این شرکت با راه آهن روسیه، وزارت دفاع، بیمارستان ها، هتل های زنجیره ای، سازندگان قایق بادبانی و غیره همکاری می کند.

سدوف با خنده اعتراف می کند: «آخرین باری که من در تولید بودم ابتدای سال بود.» و او را به دیدن کارگاه های آسکونا می برد. تنها یادآور آتش سوزی ده سال پیش در کارخانه کووروف، تکه ای از دیوار سوخته است که مخصوصاً توسط یک تاجر به جا مانده است. Sedov در هیئت مدیره شرکت است و در تصمیم گیری در مورد بودجه و توسعه شرکت می کند. اما سدوف در سال 2010 مدیریت عملیاتی شرکت را ترک کرد - پس از فروش سهام کنترلی آسکونا به کنسرت سوئدی هیلدینگ آندرس، که یکی از ده تولیدکننده بزرگ تشک در جهان است.

"این دیوانه است"

این تاجر توضیح می دهد که نیاز به رسیدگی به امور آسکونا "با قدرت وحشتناکی" سدوف را "تحمیل می کند" ، اما این شرط طرف سوئدی در معامله بود - مدیریت قبلی باید در راس باقی بماند. آنها می‌ترسیدند که بدون من شرکت کنند، اما از نفوذ من نیز می‌ترسیدند. برای غربی ها، من بیش از حد خارج از چارچوب [غیر پیش پا افتاده] فکر می کنم.» او معتقد است.

سدوف در سال 2003، زمانی که شروع به آماده سازی شرکت برای فروش کرد، خریدار را برای تجارت خود انتخاب کرد. Sedov توالی اقدامات را توضیح می دهد: "در آن زمان تازه متوجه شدم که در سال 2010 تجارت دارای چنان مقیاسی است که لازم است یا به یک IPO یا از خود آن رفت - بعداً فروش آن غیرممکن خواهد بود." در سال 2003، آسکونا 17 درصد از بازار را از نظر پولی اشغال کرد.

پس از تصمیم گیری در مورد خریدار آینده کسب و کار، Sedov از شرکت های سوئدی بازدید کرد و شروع به ساخت Ascona به تصویر و شباهت هیلدینگ آندرس کرد - از زیرساخت های تولید و فناوری اطلاعات تا اصول تولید صورت های مالی. همکاری با IKEA که در سال 2004، دو سال قبل از آتش سوزی آغاز شد، به این تاجر کمک کرد. Sedov مطمئن است که اگر شرکتی که با یک غول مبلمان کار می کند حداقل یک روبل به دست آورد، به این معنی است که موثر است. آنها شرایط کاملاً منصفانه ای را برای کیفیت تعیین می کنند. آنها به من گفتند: «چرا تحمل می‌کنی که کارمندانشان تمیزی میزها و توالت‌های شرکت ما را بررسی کنند؟ - به یاد می آورد تاجر. - اما خیلی بد است. اگر IKEA این کار را انجام ندهد، من آن را انجام خواهم داد.»

زمانی که هیلدینگ آندرس و آسکونا به توافق رسیدند، سوئدی‌ها از اینکه عملاً نیازی به خرج کردن پول برای ادغام ندارند متعجب شدند. فرآیندهای داخلی. علاوه بر تولید، تا زمانی که به غول سوئدی فروخته شد، آسکونا شبکه ای متشکل از 300 فروشگاه با نام تجاری به همین نام داشت (امروزه بیش از 800 فروشگاه وجود دارد که حدود نیمی از آنها با فرنچایز باز هستند).

طرفین هزینه خرید و فروش یک سهام کنترلی در شرکت Kovrov را فاش نکردند. کارشناسانی که در سال 2010 توسط روزنامه Vedomosti مصاحبه کردند، سهم را 100 میلیون دلار تخمین زدند (حدود 3 میلیارد روبل به نرخ ارز بانک مرکزی در آن زمان). هیلدینگ اندرس همچنین یک اختیار خرید برای خرید بقیه سهام دریافت کرد. سوئدی ها در ژوئن 2016 از آن استفاده کردند: سدوف 25 درصد دیگر از آسکونا را فروخت. و چند سال دیگر سهامداران را ترک خواهد کرد.

درآمد تلفیقی شرکت Kovrov در سال 2015 بالغ بر 20.7 میلیارد روبل بود، سود فاش نشده است. در SPARK-Interfax، اشخاص حقوقی کلیدی به طور جداگانه نشان داده شده اند: از پایگاه داده چنین است که سود Askona Vek LLC (بخش تولید تجارت) در سال 2015 1.9 میلیارد روبل بود، سود خانه تجاری Askona 1.5 میلیارد روبل بود. . مجموع در SPARK-Interfax 12 اشخاص حقوقی، که در آن Sedov به عنوان یک مالک کامل یا جزئی عمل می کند ، کل درآمد آنها برای سال 2015 تقریباً 25 میلیارد روبل بود ، سود خالص - 3.4 میلیارد روبل.

ویتالی واویلوف، یکی از شرکای Strategy Partners، ارزش فعلی کل شرکت، تولیدکننده تشک، را تقریباً 30 میلیارد روبل تخمین می زند. به نظر می رسد که برای یک چهارم از شرکت Sedov می تواند حدود 7.5 میلیارد روبل به دست آورد. - بدون در نظر گرفتن توافقات با هیلدینگ اندرس، که تاجر در مورد آن صحبت نمی کند. نمایندگان هلدینگ سوئدی به سوالات مجله RBC پاسخ ندادند.

سدوف می‌گوید: «من افرادی را در اطرافم می‌بینم که همچنان روی صندلی مدیر عامل می‌نشینند، اما برای مدت طولانی هیچ کاری در آنجا ندارند. به گفته تاجر، موثرترین سن برای یک مدیر عامل شرکت، 35 تا 50 سالگی است، زمانی که یک فرد "تجربه، میل به ریسک کردن و توانایی تعادل در لبه هیجان و احتیاط" داشته باشد. سدوف مطمئن است که پس از 50 سال، احتیاط شروع به غلبه می کند. تاجر می گوید: «آخرین چیزی که می خواهم این است که از روی صندلی ام دفن شوم.

رئیس MSTU به نام. N.E. باومن آناتولی الکساندروف سدوف را «کوچولو» می نامد راکتور هسته ایو معتقد است که او مدتهاست که در تجارت آسکونا تنگ شده است. الکساندروف سال گذشته در جشنواره جوانان "سرزمین معانی" با سدوف ملاقات کرد، جایی که آنها در مورد یک پروژه آموزشی مشترک - بازآموزی معلمان، طراحی روش ها و برنامه ها برای آکادمی فناوری دولتی کووروف به نام آن توافق کردند. V.A. دگتیاروا.

«وقتی هدف یک فرد کسب درآمد زیاد است، اصلا شرم آور نیست. اما زمانی که او شروع به احساس مسئولیت نسبت به شهر خود می کند و پروژه های مربوطه را می سازد، می خواهد کمک کند. و Sedov اکنون واقعاً پروژه های زیادی "با احساس مسئولیت" دارد.

طعم اجتماعی

در کووروف، از زمان اتحاد جماهیر شوروی، یک انجمن غیررسمی اما تأثیرگذار از مدیران بزرگترین شرکت های شهر - هیئت مدیره شرکت های Kovrov وجود داشته است. شرکت های موجود در انجمن تقریباً یک ششم کل محصولات تولید شده در منطقه ولادیمیر را به صورت سهام (محصول ناخالص منطقه ای؛ 60.3 میلیارد روبل) ارائه می دهند. سدوف در سال 2014 رئیس شورا شد.

یکی از اهداف کلیدی انجمن حمایت اجتماعی. به عنوان مثال، گیاه به نام. V.A. دگتیارف شامل یک پارک است که در واقع در مرکز شهر قرار دارد. آسکونا یک زمین ورزشی چند منظوره بزرگ در منطقه کوچک در کنار دفتر مرکزی ساخت. کارخانه الکترومکانیکی Kovrov به همراه سیگنال موسسه تحقیقات علمی تمام روسیه، سیستم زهکشی طوفان را بازسازی کرد و کارخانه مکانیکی Kovrov 40 زمین بازی را به شهر اهدا کرد. خود سدوف قبلاً زمینی را که در آن مدرسه ای در دوبروگراد ساخته می شود به منطقه کووروفسکی فروخته است - او می گوید که باید دولتی باشد.

حدود پنج سال پیش، با هدایت این منطق، تاجر شروع به همکاری با SU DSK، یک توسعه دهنده بزرگ در منطقه ولادیمیر کرد. پس از اینکه سهامدار قبلی توسعه شرکت توسعه را متوقف کرد و پایتخت را ترک کرد، در معرض خطر تعطیلی قرار گرفت. آناتولی زوتوف، شهردار کووروف، از سدوف درخواست کمک کرد. تاجر می گوید: «من می خواستم مشاغل را نجات دهم و موافقت کردم. امروزه کوراکوا و ایساکووا مجموعا مالک 90 درصد DSK هستند. و خود سدوف با ایجاد Askona Invest یک کانال فروش برای مسکن توسعه‌دهنده فراهم کرد. اکنون، به گفته سدوف، موضوع ورود او به پایتخت DSK مورد بحث است. او فاش نمی کند که تاجر چه سهمی می تواند بدست آورد. زوتوف در پاسخ به سؤالات RBC در مورد همکاری با سدوف که از طریق سرویس مطبوعاتی منتقل شد، با اشاره به این واقعیت که او سهامدار SU DSK نیست، در مورد سخنان تاجر اظهار نظر نکرد.

زمانی که ما در مطب ولادیمیر املیاننکو، پزشک ارشد مرکز پزشکی بالینی اول کووروف (PCMC) نشسته‌ایم، سدوف در مورد اهمیت عملکرد اجتماعی تجارت صحبت می‌کند. Sedov این مرکز پزشکی چند رشته ای پنج طبقه را در می 2015 در محل یکی از اولین سایت های تولید Ascona افتتاح کرد. این تاجر حدود 4 میلیارد روبل در PCMC هزینه کرد. - هزینه زیادی برای بازسازی ساختمان و خرید تجهیزات فیلیپس لازم برای ارائه مراقبت های پزشکی با تکنولوژی بالا انجام شد.

به طور غیرمنتظره ای، یکی از پزشکان PCMC به مطب نگاه می کند و در مورد سلامتی سدوف جویا می شود. تاجر وقتی وارد می‌شود جواب می‌دهد: «همه چیز خوب است» و به من می‌گوید که امروز صبح یک عمل جراحی جزئی داشته است. سدوف خوشحال می شود: "در یک بیمارستان معمولی باید دراز بکشم، اما در اینجا من از قبل روی پاهایم هستم." او مشتاقانه در مورد چگونگی جذب پروفسور املیاننکو به کووروف، تجهیزات پیشرفته و فعالیت های علمی و عملی مشترک و یک پروژه آموزشی برای بازآموزی پزشکان با موسسه تحقیقات سرطان شناسی مسکو صحبت می کند. P.A. هرزن.

PCMC در کمتر از یک سال از عمر خود موفق شد وارد آخرین مرحله برنامه شود آزمایشات بالینیدو لوازم پزشکی، استفاده برای بیماری های انکولوژیک. عناوین داروهااین مرکز فاش نمی کند، آزمایشات قبل از پایان سال 2016 آغاز خواهد شد.

PCMC همچنین حق ارائه سهمیه بیماران را از منطقه مسکو دریافت کرد: بیماران جراحی، قلبی، چشمی و زنان از بالاشیخا، اورخوو-زووو، پاولوا-پوساد، نوگینسک و شچلکوو در PCMC مراقبت خواهند شد. سرویس مطبوعاتی وزارت بهداشت منطقه مسکو به سوالات RBC پاسخ نداد.

علاوه بر این، مرکز Sedov موفق به ورود به برنامه بیمه پزشکی اجباری شد: حدود 60٪ از خدمات ارائه شده توسط صندوق بیمه پزشکی اجباری سرزمینی پرداخت شد. بیمه سلامتمنطقه ولادیمیر. بیمه درمانی داوطلبانه 25 درصد از درآمد این مرکز را تشکیل می دهد که بخش قابل توجهی از آن قراردادهای مستقیم برای کارمندان شرکت های کووروف و منطقه ولادیمیر است. انتشارات Vademecum درآمد PCMC برای سال 2015 را 90 میلیون روبل تخمین زد. Vademecum اشاره می کند که PCMC یکی از دو مرکز پزشکی چند رشته ای خصوصی در منطقه ولادیمیر است.

در ماه دسامبر، یک مرکز برای اضافی آموزش حرفه ای: تحت نظارت شخصی موسس آسکونا، به آموزش پیشرفته و بازآموزی پزشکان و کارکنان پرستاری از سراسر روسیه مشغول خواهد شد. و سال آینده سدوف در نظر دارد ظرفیت بیمارستان این مرکز را از 55 تخت به 80 تخت افزایش دهد. PCMC به مکان های جدیدی برای ارائه نیاز دارد کمک های اضطراری- زودتر از بیماران مبتلا به اختلال گردش خون مغزیآنها برای تشخیص به کلینیک شهر منتقل شدند، اما در 25 سپتامبر مرکز Sedov پذیرش آنها را آغاز کرد. برای افزایش بخش بستری، تاجر قصد دارد بخش های دندانپزشکی و زیبایی را به دوبروگراد منتقل کند. به طور کلی، مهم نیست که سدوف چه کاری انجام می دهد، تمام تلاش های اخیر او به پروژه اصلی او منتهی می شود.

تپه ها طبق نقشه

تاجر که یک خانه شهری را به ما نشان می دهد، می گوید: «زندگی به دو بخش اصلی تقسیم می شود: کار و خانه. - من می خواهم ایجاد کنم فضای راحتکه دوست ندارم از آن به کشورهای دیگر مهاجرت کنم.»

با الهام از نمونه های غربی، تاجر و تیمش با دقت اکوسیستم سایت را در طول ساخت دوبروگراد حفظ کردند: تمام اشیاء - مسکونی و غیر مسکونی - در منظره تپه ای موجود قرار می گیرند، جنگل دست نخورده است، و درختان پارک تا حدی بودند. به سایت های جدید منتقل شد Sedov اطمینان می دهد که ارتباطات شهری با استفاده از یک فناوری خاص ساخته شده است، شبکه های آب و برق زیر زمین گذاشته می شوند: سیستم فاضلاب زباله ها را به کودهای آلی یا آب تبدیل می کند.

علاوه بر این، یک سیستم ویژه برای مدیریت ارتباطات شهری از یک مرکز واحد برای Dobrograd توسعه یافته است، Sedov می بالد. سیستم‌های جمع‌آوری اطلاعات توسط شرکت محلی ولادیمیر «سیستم‌ها و فناوری‌ها» توسعه داده شد و الگوریتم تجزیه و تحلیل و پیش‌بینی حوزه‌های مشکل، مانند استفاده بیهوده از منابع، توسط ICT سوئدی انجام شد.

تمام مسکن در Dobrograd در حال حاضر توسط شرکت Askona Invest ساخته و فروخته می شود (درآمد سال 2015 حدود 34 میلیون روبل است) و Homemartenergy در مهندسی، تکمیل و کلیه کارهای فنی (حدود 14 میلیون روبل) مشغول است. هر دو شرکت بخشی از گروه شرکت های Goodwill هستند که توسط Sedov کنترل می شود. در یکی از مراحل بعدی ساخت دوبروگراد - ساختمان های چهار و پنج طبقه - SU DSK به کار خواهد پیوست.

با این حال، سدوف در حال حاضر در حال مذاکره با توسعه دهندگان شخص ثالث برای ورود به پروژه به صورت قراردادی است (تاجر نام شرکای بالقوه را فاش نمی کند): او می گوید که چندین شرکت قبلاً علاقه مند شده اند و آماده هستند تا مفهوم پروژه را دنبال کنند و طرح کلی اولین قراردادها باید در سال 2017 منعقد شود.

فاز اول خانه های دوبروگراد حدود شش ماه پیش شروع به فروش کرد. تاکنون تنها 9 قطعه خریداری و مسکونی شده است، بدون احتساب خانه ای که خود تاجر با خانواده در آن زندگی می کند. قبل از سال نو، حدود 70 خانه پر می شود، در سال 2017 - 300، Sedov مطمئن است. خانه شهری کوچک در دوبروگراد با مساحت کمی بیش از 172 متر مربع. متر برای سه اتاق و با گاراژ را می توان با 6 میلیون روبل خریداری کرد. برای مقایسه: در روستای تعطیلات همسایه گرین مایل، خانه ای به مساحت 150 متر مربع. متر تقریباً 4.2 میلیون روبل هزینه خواهد داشت.

در سال های آینده، توسعه Dobrograd در 1000 هکتار متعلق به شرکت های Sedov انجام خواهد شد. تاجر اذعان می کند که ذخایری نیز برای توسعه وجود دارد که می توان آنها را بعداً خریداری کرد. طی چند سال گذشته، سدوف به طور مداوم سهام زمین کشاورزی خصوصی را در محدوده 6 تا 30 هکتار خریداری کرده است.

از اسناد مزایده های اجاره زمین در سال های 2011-2013 که توسط اداره منطقه کووروف انجام شده است، چنین برمی آید که در آن سال ها قیمت خرید 1 متر مربع. متر از 10 تا 30 روبل متغیر است. ارزش کل کاداستر 86 قطعه متعلق به گروه شرکت ها و شرکت های مرتبط با Sedov از 910 میلیون روبل فراتر می رود. خود تاجر مبلغ هزینه شده برای خرید زمین را فاش نمی کند و تصریح می کند که قیمت های معامله "بخش تعیین کننده سرمایه گذاری" در این پروژه نبوده است.

با این حال، Dobrograd نه تنها برای زندگی، بلکه برای گردشگران نیز ساخته می شود. شهردار زوتوف می گوید در حال حاضر بیش از 1.5 هزار نفر از ساکنان کووروف و ساکنان شهرهای دیگر منطقه ولادیمیر در تعطیلات آخر هفته به شهر سدوف می آیند. همه آنها جذب زیرساخت های ورزشی هستند که قبلاً توسط تیم های تاجر ساخته شده است.

کاملا میهن پرستانه

"متشکرم. موفق باشید". در 10 اکتبر 2016، رئیس جمهور ولادیمیر پوتین این کتیبه را بر روی یک غرفه که نقشه دوبروگراد را نشان می دهد، گذاشت. رئیس دولت برای جلسه عمومی شورای تربیت بدنی و ورزش به عنوان بخشی از مجمع "روسیه - یک قدرت ورزشی" وارد شهر سدوف شد. رئیس جمهور در پایان گفت: "ما باید تکرار کنیم" دوبروگراد، رئیس جمهور از روی صحنه در مورد اهمیت مشارکت جمعیت فعال اقتصادی در ورزش، توسعه ورزش شرکتی و مشارکت عمومی و خصوصی در این زمینه صحبت کرد.

قبل از ورود رئیس جمهور، سدوف نام شهر خود را تغییر داد: این شهر در ابتدا به عنوان "خوش نیت" ساخته شده بود. سدوف به شوخی یا جدی می‌گوید: «وقتی تصمیم گرفتیم به سطح فدرال برویم و مسئولان را با این پروژه معرفی کنیم، به ما گفتند که نام شهر به اندازه کافی وطن‌پرستانه نیست. در هر صورت، این انجمن موفقیت آمیز بود: با قضاوت بر اساس گزارش های مطبوعات محلی، بنیانگذار آسکونا توانست تقریباً 20 دقیقه شخصاً با رئیس جمهور در مورد موضوع Dobrograd ارتباط برقرار کند. دبیر مطبوعاتی رئیس دولت، دیمیتری پسکوف، جزئیات گفتگو را با مجله RBC فاش نکرد، اما تصریح کرد که پوتین "پروژه" سدوف را "بسیار مثبت ارزیابی کرد".

استراحتگاه ورزشی و پارک تعطیلات خانوادگیحدود 2.5 درصد یا 24 هکتار از کل قلمرو دوبروگراد اختصاص داده شده است. یک زمین مینی فوتبال و یک زمین گلف، مسیرهای اسکی نورانی به طول کلی حدود 100 کیلومتر و یک مسیر دوچرخه سواری به طول 30 کیلومتر، یک مجموعه ورزشی Grand Arena که می تواند 400 نفر را در خود جای دهد، یک شهر برای گذراندن استانداردهای GTO و بسیاری موارد دیگر. الکساندر می‌گوید: پارک اسکیت ساخته شده در دوبروگراد، تنها پارک در منطقه ولادیمیر، قرار بود از چوب ساخته شود، اما سدوف بر ساختاری با یک کاسه سیمانی اصرار داشت: دقیقاً اینگونه است که اکنون در سراسر جهان ساخته می‌شوند. ، مدیر توسعه شرکت طراحی و ساخت پارک های اسکیت FK-Ramp Koksharov.

زیرساخت ورزش و سرگرمی برای سدوف حدود 800 میلیون روبل هزینه داشت. - این کمتر از نیمی از مبلغ برنامه ریزی شده 1.7 میلیارد روبل است. ساکنان و بازدیدکنندگان دوبروگراد می توانند از تمامی امکانات ورزشی به صورت رایگان استفاده کنند. اما سدوف می خواهد اداره منطقه ای و کووروف را در توسعه امکانات مشارکت دهد: در ازای آن، او آماده است تا سالن هایی را برای ایجاد مدارس نوجوانان برای کودکان بدهد. با این حال، سخاوت را می توان با منطق توضیح داد: هنوز بعید است که سدوف بتواند هزینه های ورزشی خود را جبران کند.

نمونه ای از آن Sheregesh، یکی از محبوب ترین پیست های اسکی در روسیه، واقع در منطقه کمروو. در سال 2015 حدود 1 میلیون نفر از علاقه مندان به ورزش های زمستانی از شرگش بازدید کردند، اما این برای جبران سرمایه های تجار محلی کافی نیست.

به ویژه، یک آسانسور چهار نفره مدرن که چندین سال پیش نصب شده بود، هرگز شروع به تولید پول نکرد. مالک شرکت سوخت کوزباس، ایگور پروکودین، حدود 600 میلیون روبل برای آن هزینه کرد: با درآمد سالانه حدود 80 میلیون روبل، که سه چهارم آن صرف حقوق، قطعات یدکی و مالیات می شود، "چشم انداز تیره و تار است." تاجر در بهار سال 2016 به نشریه "راز شرکت" گفت. نصب شده برای 200 میلیون روبل. پروکودین تصریح کرد که در شرگش، ده سال پیش، آسانسور خلبانیتسا هرگز نتیجه نداد.

زیرساخت های ورزشی در شهرهای خصوصی همیشه برای افزایش سرمایه پروژه ایجاد می شود: مارینا اسمیرنوا، رئیس بخش هتلداری و گردشگری در Cushman & Wakefield استدلال می کند که سرمایه گذاران انتظار دارند ارزش آن را مستقیماً از فروش املاک و مستغلات جبران کنند.

Sedov به همین ترتیب استدلال می کند: بازدید از سایت های خانواده ها از مناطق مجاور برای شهر تبلیغاتی خواهد بود - ممکن است شخصی بخواهد به دوبروگراد نقل مکان کند. طبق ایده سدوف، چنین تبلیغاتی باید تا سال 2022 گردشگر 2 میلیون نفری در سال را برای شهر فراهم کند. جمعیت ماهواره Kovrov تا این زمان از 30 هزار نفر با مساحت کل ساخته شده 25 هزار متر مربع فراتر خواهد رفت. متر، سدوف خواب می بیند.

طبق گزارش مجله RBC، در چند سال آینده، یک ایستگاه در راه آهن سریع مسکو-کازان ممکن است در مجاورت دوبروگراد ظاهر شود: فرماندار منطقه، سوتلانا اورلووا، می توانست در ظاهر آن نقش داشته باشد. سرویس مطبوعاتی اورلووا به سوالات RBC پاسخ نداد. اگر ایستگاه واقعاً ظاهر شود، 50 دقیقه با قطار تا پایتخت دوبروگراد فاصله خواهد داشت. سدوف خوشحال است: ایستگاه جدید مهاجران جدیدی را از مسکوویان فعلی جذب خواهد کرد.

اسمیرنوا از کوشمن اند ویکفیلد استدلال می کند که مشکل اصلی دوبروگراد این است که یک شرکت سازنده شهر ندارد، بنابراین جذب خانواده های جوان طبقه متوسط ​​حتی با ظهور یک مسیر پرسرعت جدید مشکل ساز خواهد بود.

Sedov هنوز برنامه ای برای ایجاد یک تجارت تولیدی در مقیاس بزرگ در Dobrograd ندارد. او انتظار دارد که نمایندگان مشاغل محلی بزرگ و بخش های فردی شرکت های بزرگ را به شهر منتقل کند: به عنوان مثال، Sedov بدون افشای جزئیات می گوید، برای مثال، در حال حاضر مذاکراتی در مورد جابجایی متخصصان فناوری اطلاعات با یک شرکت هلدینگ فدرال در جریان است.

تاکنون دوبروگراد حتی وضعیت رسمی ندارد. این پروژه به طور رسمی از روستا و منطقه کوچک بزرگتر شده است - اخرین حرفپشت دولت منطقه ای، جایی که اسناد ثبت نام اکنون در آن قرار دارد. با این حال، انتظار برای سدوف امری عادی است، زیرا حتی انتظار او همیشه برنامه ریزی شده است.

درباره Dobrograd، سرعت در چرخش، منابع برای رشد و رویکرد یک کارآفرین

"فناوری های دستاورد" ستونی است که از اول شخص به فلسفه موفقیت اختصاص دارد. ما به ایده‌ها، اصول و ویژگی‌های شخصی که در قلب تصمیم‌هایی که به دستاوردها منجر می‌شوند، علاقه‌مندیم.
نویسنده و ارائه دهنده ستون سرگئی سیتنیکوف، کارآفرین، چهره عمومی، بنیانگذار شرکت فناوری های توسعه، متخصص در تبدیل ایده ها به دستاوردها است. ستون های مصاحبه در مجله Director منتشر می شود.

ولادیمیر میخائیلوویچ SEDOV، بنیانگذار و رئیس گروه شرکت های Askona، خالق شهر Dobrograd، رئیس هیئت مدیره شهر Kovrov

وی در 7 مه 1966 در شهر کووروف منطقه ولادیمیر در خانواده یک مهندس و یک پرستار متولد شد و به عنوان معلم تربیت بدنی تحصیل کرد. در جوانی، ولادیمیر سدوف یک شرکت کننده فعال در جنبش بارد در سال 1986 بود، کنسرت بزرگ انفرادی او در کیف برگزار شد.
در سال 1990 تاسیس کرد زادگاهشرکت Askona که با گردش مالی سالانه بیش از 23 میلیارد روبل به بزرگترین تولید کننده تشک های ارتوپدی و محصولات خواب در اروپای شرقی تبدیل شده است و بزرگترین تامین کننده IKEA است.
در 16 دسامبر 2006، یک آتش سوزی به طور کامل تولید Ascona را نابود کرد، پس از آن ولادیمیر سدوف شرکت را در چهار ماه بازسازی و مدرن کرد، و شخصاً با اینگوار کامپراد، بنیانگذار IKEA، بر سر پیش پرداخت یک میلیون دلاری، مدیر ارشد شرکت آمریکایی توافق کرد تجهیزات، اد گرتر، برای شهرت آسکونا دارایی شخصی را تضمین کرد و بر سر تعویق 9 ماهه توافق کرد. اولین تشک دو هفته پس از آتش سوزی آزاد شد.
امروزه این شرکت بیش از 4500 کارمند (2500 نفر در کووروف) دارد و روزانه 10000 تشک تولید می کند. شبکه در 80 شهر روسیه. تاسیسات تولید این شرکت در کووروف و نووسیبیرسک واقع شده است. گران ترین تشک برند کینگ کویل 75 هزار دلار قیمت دارد.
در سال 2010، ولادیمیر سدوف با فروش سهامی به کنسرت سوئدی هیلدینگ آندرس، کسب و کار را ترک کرد و در سال 2014، 2600 هکتار زمین در منطقه ولادیمیر به دست آورد، جایی که تنها با سرمایه گذاری بیش از 4 میلیارد روبل در زیرساخت، ساخت و ساز را آغاز کرد. شهر دوبروگراد برای 40 هزار نفر.

SS: تصمیم برای تأسیس Dobrograd چگونه شکل گرفت؟
آفتاب:اولین تصمیم تجربی بود. یک داستان وجود دارد: کارخانه ما در Kovrov واقع شده است و در ابتدا تمایل به بهبود شرایط زندگی مردم در این شهر وجود داشت، ما این سوال را پرسیدیم: "چگونه مردم را در آن خوشحال کنیم؟"
شهرهایی که در زمان شوروی وجود داشتند اینگونه فرق می کند؟! قبلا احساس خوشبختی وجود داشت. ما در مورد زیرساخت ها صحبت نمی کنیم، بلکه در مورد جو صحبت می کنیم. زمان شورویتفاوت با زمان حال در این است که اعتماد به آینده وجود دارد. اکنون در بلاروس مردم خوب زندگی نمی کنند، اما به نظر من خوشحال تر هستند زیرا اعتماد به نفس بیشتری دارند. آنها می دانند چه چیزی در راه است یک آموزش خوب, محل کار- چیزی که به مردم آرامش می دهد.
ما می خواستیم چیزی مشابه در کووروف ایجاد کنیم تا همه مزایای اجتماعی را فراهم کنیم، اما با مشکلات زیادی از جمله در سطح شهرداری مواجه شدیم. متوجه شد که زندگی برای تغییر وضعیت فعلی کافی نیست. بنابراین، Dobrograd واکنشی به یک نتیجه ناموفق است. سعی کردیم شرایط را تغییر دهیم، اما نشد. برای یک کارآفرین "مفید نشد" به چه معناست - این یک فاکاپ است (خطا، شکست - ویرایش.)! اینطوری نمیشه! فکر می‌کنم: «من ترسیدم»، بیایید سعی کنیم خودمان آن‌طور که تصور می‌کنیم این کار را انجام دهیم و شروع به انجام آن کردیم!
بعداً متوجه شدیم که این یک پروژه توسعه است و بسیاری از اینها در اروپا وجود دارد.

SS: 50 سال دیگر شهر چگونه خواهد بود، چه کسی آن را اداره خواهد کرد؟
آفتاب:باید مربوط به زمان خود باشد که در 50 و 100 سال خواهد بود. پیش از این، هیچ کس در شهرها تصور نمی کرد که زیرساخت ها با زمان فعلی مطابقت ندارند: جاده ها و غیره. وقتی خانه ها و خیابان ها زودتر ساخته شدند، هیچکس تصور نمی کرد که یک خانواده دو ماشین داشته باشد، تجارت به سوپرمارکت ها منتقل شود، نه همیشه مردم شورویپیاده می شود یا سوار اتوبوس می شود.
در مورد معماری شهرهای مدرن، من می گویم که شاید تنها تولیاتی با زمان فعلی مطابقت دارد: خیابان ها 250 متر عرض دارند (در سال 1964 شهر استاوروپل، منطقه کویبیشف، به افتخار تولیاتی تغییر نام داد. دبیر کلایتالیایی حزب کمونیستپالمیرو تولیاتی - تقریبا ed). و اکنون مسئولین این شهر هیچ مشکلی در ایجاد تغییرات ندارند، مثلاً یک لاین دیگر در جاده اضافه کنند. سیستم ترافیک تنها از طریق ساخته شده است گردش گرد، که باعث کاهش آلودگی گاز و حوادث می شود.
در مسکو مجبور می شوند خانه ها را خراب کنند و اتصالات جاده ای بسازند، اما مناطق چنین بودجه ای ندارند. که در شهرهای اروپاییمعمولا نه شرکت های صنعتیدر مرکز شهر که به طور قابل توجهی مرکز را تسکین می دهد.
در مورد سیستم مدیریت، باید درک کرد که هر سیستم مدیریتی یک شهر موجود دارای ویژگی‌های موروثی است و در مدیریت شهری استانداردهایی وجود دارد که از طریق آنها هر رهبر جدید به حل مشکلات نگاه می‌کند و به آنها به عنوان یک امر داده شده نگاه می‌کند. وظایف خیلی وقت پیش تغییر کرده است، اما سیستم به همان شکل باقی مانده است. شکستن سیستم مشکل ساز و دردناک است، بنابراین سوال این است: "چرا؟"
ما تجربه تعدادی از بهترین شهرهای جهان را مطالعه کردیم، با چندین شهردار دوست شدیم تا به طور محلی به نظرات آنها در مورد حکمرانی، آنچه هدایت می شوند، از ابزارها و فناوری هایی که استفاده می کنند گوش دهیم. بسیاری از چیزهای غیرمنتظره برای ما باز شد، ما در شهرداری غوطه ور شدیم و این یک "بازسازی" بود (به روز رسانی - یادداشت سردبیر)!
این خیلی مدیریت جاده ها و اشیا نیست، بلکه مدیریت احساسات و عواطف است، وقتی در پایان می توانید بفهمید: آیا مردم دوست دارند اینجا زندگی کنند یا دوست ندارند، آیا مردم می روند یا نه؟

SS: احساس خوشحالی می کنید؟
آفتاب:بله درست است. ساده است - آیا جمعیت شما در حال کاهش است یا در حال افزایش است؟ فرقی نمی کند مسکو باشد یا شهر دیگری. اگر همه چیز برای شما خوب بود، مردم آنجا را ترک نمی کردند. اما ما باید دلیل رفتن آنها را پیدا کنیم، نیازهای ساکنان را مطالعه کنیم و بفهمیم که چه چیزی "خوب نیست". آیا فقط ما به آن عادت کرده ایم؟ برخی از مقامات می گویند: "این خوب است، مردم فقط نمی فهمند که "این خوب است." ما باید این را بدیهی بدانیم! و نیازهای افراد را در هدف گذاری مدیران و شاخص های عملکردی برای ارزیابی فعالیت های آنها بگنجانید (شاخص های کلیدی عملکرد، KPI - شاخص های موفقیت در یک فعالیت یا هدف خاص - یادداشت سردبیر)!

SS: آیا می توان شادی را با KPI ها اندازه گیری کرد؟
آفتاب: KPI ها فقط شاخص های کلیدی هستند و می توانند متفاوت باشند. در تجارت - "کسب و کار"، در پروژه های اجتماعی - اجتماعی. در مدیریت شهری و مدیریت کسب و کار، باید کارایی را ارزیابی کنید، کار خود را "هدف" کنید و کیفیت اجرا را ارزیابی کنید. من با روسای شهرداری های منطقه مسکو که در Skolkovo آموزش دیده بودند صحبت کردم، می توانم بگویم که از نظر درک چنین KPI های اجتماعی بسیار راحت است.

SS: تداوم در مدیریت دوبروگراد چگونه حاصل خواهد شد؟
آفتاب:دوبروگراد سال آینده به شهرداری تبدیل خواهد شد. در غیر این صورت، اگر این یک داستان کاملا خصوصی باشد، نمی‌توانیم تضمین بیشتری به سرمایه‌گذاران بدهیم. نظام دولتی این تضمین ها را از نظر زیرساختی و موارد دیگر ارائه می دهد. چنین پروژه هایی در ایالات متحده آمریکا وجود دارد، زمانی که توسعه دهنده با شروع یک پروژه، یک مدیریت کلاسیک ایجاد کرد، یک سیستم مدیریتی برای مدیریت شهرداری آینده راه اندازی کرد، آن را با 30 درصد حجم پیش بینی شده اجرا کرد و آن را به مدیریت شهرداری منتقل کرد. ساختار تالار شهر دوبروگراد در حال حاضر با ساختار کلاسیک دولت شهری مطابقت دارد - این بدان معنی است که علاوه بر عناصر اساسی، شامل مواردی نیز می شود که تیم مدیریت باید داشته باشد.

SS: برای مثال؟
آفتاب:ما به خوبی می دانیم که هر کاری شامل دو حوزه مهم است: مدیریت زیرساخت و توسعه. افرادی که با سیستم عامل ها سر و کار دارند هرگز قادر به انجام توسعه نخواهند بود. تیمی وجود دارد که با وظایف عملیاتی سروکار دارد و تیمی که با تغییرات سروکار دارد.
ما مجبور شدیم بهترین شیوه های دنیا را در مدیریت شهرداری مطالعه کنیم. معلوم شد که در کشور ما سیستم اطلاعاتی یکپارچه برای دولت شهری وجود ندارد. چگونه می توانید بدون اطلاعات به موقع که بتوانید به آنها اعتماد کنید تصمیم بگیرید؟
ابتدا یک شرکت خصوصی در ایالات متحده آمریکا پیدا کردیم که به مدت 63 سال محصولات نرم افزاری را برای شهرداری ها می نویسد. اینها سیستم هایی هستند که اجازه سرقت را نمی دهند، تصمیمات قانونی گرفته می شود و اجرای آنها شفاف است.
امروز ما در حال ساخت چنین سیستم فناوری اطلاعات هستیم، تیمی را پیدا کرده ایم که آماده است از صفر شروع کند. این یک آنالوگ از یک سیستم ERP برای تجارت است که با کمک آن با تلاش کمتر و روش ارزانتر می توانید تصمیمات مدیریتی بهتری بگیرید.
یک تیم بین‌المللی کار می‌کند، آنها پروژه‌هایی را در خارج از کشور انجام می‌دهند، سازمان‌دهنده، مالک و رهبر معنوی روسیه، دانشمندان ما در پایگاه هستند. بخشی از این تیم پس از سال نو به دوبروگراد نقل مکان می کند و برنامه ای می نویسد، مطالعه می کند و بهترین شیوه های ما را ارزیابی می کند.
علاوه بر این واقعیت که این سیستم ابزارهایی را برای مدیریت فراهم می کند، سطح جدیدی از قابلیت ها را فراهم می کند، به شما امکان می دهد به طور جدی بر سطح درآمد تأثیر بگذارید. در بارسلونا با مسترکارت و ویزا قرارداد امضا کردیم، حالا می‌توانیم هوشمندانه‌تر تحلیل کنیم و تصمیم‌گیری کنیم، مثلاً کجا یک فروشگاه باز کنیم، بر اساس اینکه کدام مکان‌ها چه صورت حساب متوسطی دارند و چه نوع خریدهایی انجام می‌شود. هر خانه دارای سیستم تحویل آمازون خواهد بود. من مطمئن هستم که 2-3 سال دیگر ما مطلع ترین شهر را خواهیم داشت.
و خیلی هم هست داستان خوب- ما شرکای زیادی در ارگان های دولتی، در وزارتخانه های فدرال داریم. این فرصت برای مرکز وجود دارد تا با استفاده از مثال ما به شهرهای دیگر نشان دهد که چگونه همه اینها کار خواهد کرد.

SS: بیایید در مورد مدیریت آسکونا صحبت کنیم. محل کار رسمی شما امروز کجاست؟
آفتاب:من بیکار هستم (می خندد). هیأت مدیره به عنوان یک نهاد رسمیت ندارد، بلکه به عنوان یک مرکز تصمیم گیری وجود دارد. من رئیس غیر رسمی گروه هستم، در جلسات استراتژیک و نسخه نهایی حفاظت از بودجه شرکت های بزرگ شرکت می کنم و هر سه ماه یکبار در گزارش رویدادها شرکت می کنم. همیشه اینطوری راه اندازی شده است. حتی زمانی که من در پنج سال اخیر رئیس شرکت بودم، در واقع من یکی نبودم، از معاونانم پرسیدم: «شما حرفه ای هستید، همه باهوشید. -آیا می توانید با یکدیگر ارتباط برقرار کنید؟ - پس، ارتباط برقرار کن! "چرا همه شما به من نیاز دارید؟"
شما می توانید در سه مورد به من مراجعه کنید. اولین مورد که مشکلی هست و هست گزینه های خوبتصمیم بگیرید، در مورد اینکه کدام یک را انتخاب کنید به دنبال مشاوره باشید. مورد دوم اورژانسی است. سوم - شما نمی توانید موافقت کنید، اما سؤال این است: "چرا به من آمدی؟ یعنی باید اخراج شوی!»
کنترل دقیق فقط در امور مالی، استراتژی و منابع انسانی.

SS: متوجه شدم که مدیران کلیدی برای مدت بسیار طولانی با شرکت بوده اند، 15-20 سال تجربه...
آفتاب:در این 30 سال حتی یک نفر از شرکت نرفته است. اگرچه نه، یکی رفت. خیلی ساده است: چرا مردم می روند؟ آدم می رود چون معتقد است ارزشش بیشتر است. دلیل دوم این است که او وظایفی را دریافت نمی کند که علاقه او را برانگیزد. برای انسان کالای اصلی خودش است و حقوق هزینه این کالاست. ارزش مبادله ای چگونه قیمت تمام شده یک محصول را افزایش دهیم؟ هر بار مشکلات پیچیده تری را حل کنید! اگر مشکل پیچیده تری را حل کند، هزینه آن افزایش می یابد. بیرون رفتن و دنبال کار مانند رفتن به بورس است، فقط به بورس کار. هر بار وظایف پیچیده تری داریم. رفتن به جایی و جستجوی چیزی فایده ای ندارد. وقتی کار بعدی وجود دارد، همه چیز اینجا روشن است، چه فایده ای دارد؟ نیازی به استرس جدید نیست و هر پیشرفت جدید ارزش چنین مدیری را افزایش می دهد.

SS: آغازگر اصلی وظایف کیست؟
آفتاب:فقط من.

SS: چگونه تیم را در این وظایف مشارکت دهیم؟
آفتاب:می دانید، این همیشه فوراً درست نمی شود. من مدت زیادی است که کار می کنم و درک متقابل نسبتاً خوبی داریم. من این تصمیم ها را می گیرم و در ابتدا، به عنوان یک قاعده، هیچ کس مشتاق آن نیست. من خودم در اصل می ایستم: مشارکت، علاقه، ایمان را نشان می دهم. او فقط آن را مطرح نکرد و گفت، بلکه تیم می‌بیند که رهبر خودش همه جا می‌رود، خودش کارها را انجام می‌دهد. اگر این کار را انجام ندهی، به این معناست که به من بگویی به جهنم برو.

SS: در مصاحبه ای با RBC، شما گفتید که هنگام ورود به یک پروژه جدید، برنامه های تجاری تهیه نمی کنید ...
آفتاب:هرگز... این چنین رویکردی کارآفرینانه است، «بر اساس شهود». و چیزهای زیادی برای دیدن وجود دارد ایده های خوبکه در خارج از کشور موفق هستند. هر چیزی که در ایالات متحده است بدون هیچ مشکلی در روسیه قرار می گیرد. آنچه در اروپا هست ارزش دیدن دارد.

SS: رویکرد شما به مدیریت چیست؟ آیا جایی برای "مدیریت اروپایی" وجود دارد؟
آفتاب:من رویکردهای اسکاندیناوی، آمریکایی و ژاپنی را در مدیریت مقایسه می کنم. در نسخه اسکاندیناوی، تاکید بیشتری بر مدیریت کسب و کار از طریق امور مالی، بحث طولانی در مورد همه مسائل، تجزیه و تحلیل ریسک، ارزیابی صحت تصمیمات و تصمیم گیری تنها زمانی وجود دارد که همه اعضای تیم مطمئن باشند. مزایا: احتمال کم خطا، مدیریت مالی قوی. یکی از معایب آن سرعت کم در تصمیم گیری و اجرای آن است، به خصوص در حال حاضر که چنین تصمیمی وجود دارد سرعت بالاتغییر می کند. در رویکرد آمریکایی، ما بردار را تعیین می کنیم، نقاط خطرناک را مشخص می کنیم و برای اجرای آن تصمیم می گیریم. در طول فرآیند اجرا، نحوه انجام همه چیز و نظارت بر این نکات خطرناک تعدادی از تصمیمات در طول فرآیند اجرا تغییر می کند. در رویکرد ژاپنی، چیزهای زیادی با ذهنیت و فرهنگ کشور در ارتباط است.
در آسکونا، ما به سیستم آمریکایی نزدیکتر هستیم. سرعت، در درک من، مهمترین چیز است. من معتقدم که اگر می دانید چگونه فرآیندها را کنترل کنید تا با سرعت به گوشه ای منتقل نشوید، سرعت مزیت شماست. در حال حاضر سرعت کلید است! یا زیاده روی کرده اید. سرعت - یا فرار می کنی یا می میری!

SS: سخت ترین تصمیماتی که باید می گرفتی چه بود؟
آفتاب:من معتقدم که اصولاً هیچ تصمیم دشواری وجود ندارد. اگر دقیقاً ندانید چه می خواهید، یک تصمیم می تواند دشوار به نظر برسد. وقتی چندین راه حل ممکن وجود داشته باشد، می تواند یک انتخاب دشوار باشد. داشتن استراتژی بسیار مهم است. اگر استراتژی ندارید، پس هر تصمیمی برای شما دشوار است، زیرا باید فکر کنید "آیا به این نیاز دارم یا نه." اگر استراتژی مورد تایید قرار گیرد، هر کدام تصمیم مدیریتیک فناوری اجرا است، به سادگی اجرای یک استراتژی. به همین دلیل من خودم در جلسات استراتژیک شرکت می کنم. آماده سازی آنها شش ماه طول می کشد و از دو تا چهار روز انجام می شود. آنجا در اختلافات تصمیم گیری می شود.

SS: چه توصیه ای از موسس Askona برای صاحبان مشاغل کوچک. چگونه متوسط ​​شویم؟
آفتاب:اولین و مهمترین چیز آمادگی شخصی شما برای این کار است. بسیاری از مردم با مقیاس اعداد متوقف می شوند و ترس ظاهر می شود. باید بدانید که مدیریت یک میلیون تفاوتی با مدیریت یک میلیارد ندارد. اعداد باید به عنوان اعداد در نظر گرفته شوند، نه به عنوان چیزهایی که تصمیم می گیرند «بودن یا نبودن». من اغلب دیده ام که از نظر اخلاقی این ترس وجود دارد. و اگر حتی یک قطره از آن در شما باقی مانده است، وقتی شروع به صعود می کنید و به آنجا می روید، در صورتی که آن را ایمن کنید و کاری متفاوت از آنچه که معمولا انجام می دهید انجام دهید.
مثلا من دوستانی دارم که هنوز به این افتخار می کنند که حتی یک وام ندارند. من می گویم: "اگر یک وام ندارید، پس به یک دوره مدیریت مالی نیاز دارید." زیرا اولاً، پول منبعی است که به شما امکان رشد می دهد. ثانیاً، هزینه پولی که در داخل استفاده می‌کنید اغلب گران‌تر از هزینه وام است.
مشاغل کوچک معمولاً با پول خود رشد می کنند ، در حالی که مشاغل بزرگ فقط با پول قرض گرفته شده رشد می کنند.
مشکل دوم، مانع - "من نمی خواهم وام بگیرم!" آنها به آن افتخار می کنند. اگر از پول قرض گرفته شده استفاده نکنید، هرگز بزرگ نخواهید شد. اگر به تنهایی پیشرفت کنید، می توانید از «کوچک» به «متوسط» بخزید. رشد همه چیز بزرگ است! چنین تجارتی با چنین حاشیه و جریان EBITDA وجود ندارد (عملیات سود «قبل از مالیات» - یادداشت سردبیر)برای رشد کسب و کار خود
زمانی برای رشدی که می‌خواستم پول کافی نداشتم، حتی وقتی تمام سودم را در توسعه سرمایه‌گذاری کردم! بانک همچنین نمی‌توانست به اندازه‌ای که برای چنین رشدی لازم است پول فراهم کند - پیمان‌هایی در مقیاس. در بدترین سال ما، نرخ رشد ما 19 درصد بود، زمانی که بازار 30 درصد کاهش داشت. تجارت بهارم را فروختم (در سال 2002، آسکونا فروشگاه فنری را به شرکت آمریکایی Leggett & Platt فروخت - یادداشت سردبیر)برای بالا بردن تشک، دو سال جهت تشک را بالا بردم و سپس فنر را دوباره خریدم.

س.س: آیا کیفیت همکاری های درون صنعتی باعث می شود در چنین معاملاتی کیفیت محصول از دست نرود؟
آفتاب:این یک داستان بسیار پیچیده است. اگر شرکا شرکت های خارجی باشند، معمولاً همه چیزهایی که من بر سر آن توافق کرده ام محقق می شود. با روسی ها دشوارتر است - آنها در یک منطقه متلاطم تر هستند، به طور کلی شرایط سخت تری برای انجام تجارت هستند، چنین سابقه ای از کیفیت وجود ندارد، پیش فرض های بیشتری وجود دارد.

SS: نظر شما در مورد آموزش کسب و کار مدرن چیست؟
آفتاب:در اینجا دو داستان وجود دارد - خط اول مدیریت و یک داستان بسیار تخصصی تر. به عنوان مثال، یک مدیر مالی باید تحصیلات خوبی در زمینه مدیریت مالی دریافت کند که بدون آن من نمی توانم کار او را تصور کنم. در مورد مقامات عالی، من هنوز هیچ مدرسه تجاری خوبی را ندیده ام. حتی یک شوخی در مورد MBA وجود دارد: "چرا معاونت را به MBA فرستادی، آیا می‌خواهی زودتر از شر او خلاص شوی؟" MBA به شما دانش نمی دهد، فقط به اتاقی نظم می دهد که هرج و مرج بود. اغلب اوقات نتیجه معکوس رخ می دهد - دانش هنوز اضافه نشده است و تنها کاری که آنها انجام داده اند این است که سر خود را مرتب کنند، اما جاه طلبی ها به طور قابل توجهی رشد کرده اند و فرد شروع به تصمیم گیری بر اساس آنها می کند.
به همین دلیل است که ما برنامه آموزش کسب و کار خود را نوشتیم تا متخصصان بتوانند بفهمند که چگونه همه بخش‌های شرکت با هم کار می‌کنند.
اکنون آموزش از اهمیت بیشتری برخوردار است، مانند آنچه که برای مثال در آکادمی استارتاپ در Skolkovo انجام می دهند. تا زمانی که مبانی این دانش در مدرسه گنجانده شود، در مورد آن صحبت کنید کیفیت خوبتحصیل در دانشگاه ها ضروری نیست پسر من 12 ساله است و برنامه درسی او قبلاً شامل تجارت، اقتصاد و فلسفه است.

SS: دوره امروز چه تفاوتی با زمان شروع آسکونا دارد؟
آفتاب:اکنون برای تجارت دشوارتر است، اما برای زندگی آسان تر است. اگرچه در روسیه، بیشتر بازارها هنوز در رقابت کم هستند. نمونه هایی از مشاغل با سود 25 درصد وجود دارد. اما رقابت کم یک مشکل بزرگبرای توسعه بازار چنین دقتی در مدیریت وجود ندارد، هیچ الزامات بالایی برای مدیریت کارایی وجود ندارد. به همین دلیل است که مدیرانی که مکتب بازارهای بسیار رقابتی را گذرانده اند بسیار ارزشمند هستند.

SS: اگر امروز منطقه ای را برای سرمایه گذاری انتخاب می کردید، اول از همه به چه چیزی توجه می کردید؟
آفتاب:من به منطقه ای خواهم رفت که رهبر را بر اساس عامل شخصی درک کنم. به عنوان مثال، ما با فرماندار منطقه همسایه ایوانوو تقریبا بلافاصله پس از انتصاب وی ملاقات کردیم، من مهمترین وظیفه او را درک می کنم. طرز فکرش را دوست داشتم. اکنون در حال بررسی پروژه هایی هستیم که از طریق آن می توانیم وارد منطقه ایوانوو شویم. برخی از موضوعات اصلی تغییر ظاهر معماری شهر، کشاورزی و پزشکی است.

س.س: من هنوز سؤالاتی دارم که از همه همکارهایم می پرسم. آنها کوتاه هستند، آیا می توانید بدون فکر پاسخ دهید؟
آفتاب:بدون فکر کردن، به سختی (می خندد). بیایید!

SS: آیا شما به سرنوشت اعتقاد دارید؟
آفتاب:من باور دارم.

SS: اگر دستاوردهای کسب و کارتان نباشد، دستاورد اصلی خود را چه می دانید؟
آفتاب: (فكر كردن)من احتمالا در هیچ چیز دیگری موفق نشده ام ...

SS: دوستانتان بیشتر در مورد چه چیزی از شما راهنمایی می خواهند؟
آفتاب:چگونه یک کسب و کار ایجاد کنیم ... (می خندد)

SS: کدام شخصی که دیگر با ما زندگی نمی کند بیشتر به شما الهام می دهد؟
آفتاب:من از آفریده های مردم تغذیه می کنم: شعر خوب، موسیقی، آفریده های طبیعت.

SS: سه ویژگی اصلی فردی که شما آن را رهبر می نامید چیست؟
آفتاب:اولین چیز اعتماد به نفس است. مسئوليت. درك كردن.

مطالب به عنوان بخشی از ستون "فناوری دستاوردها" مجله "مدیر" تهیه شده است.
مصاحبه: سرگئی سیتنیکوف، عکس: آندری سافونوف

مالک گروه شرکت های آسکونا

موسس و سهامدار گروه شرکت های آسکونا که شامل: شرکت آسکونا، مرکز پزشکی بالینی اول و شرکت های ساختمانی SU DSK و Bilong می باشد. از سال 2012، ولادیمیر سدوف، با حمایت دولت، با سرمایه شخصی خود شهر دوبروگراد را می سازد.

ولادیمیر در شهر کووروف به دنیا آمد و بزرگ شد، او شروع به ایجاد تجارت خود در زادگاهش کرد.

توسعه تجارت به تدریج اتفاق افتاد و با عملیات تجاری آغاز شد. پس از 8 سال، او تصمیم گرفت به طور قابل توجهی دامنه فعالیت خود را گسترش دهد: نتیجه افتتاح تشک خود بود. ولادیمیر به همین جا بسنده نکرد و تصمیم گرفت بیشتر توسعه یابد: او تولید سیستم های فنری خود را همراه با هلدینگ معروف آمریکایی Leggett&Platt راه اندازی کرد. سپس دامنه شروع به گسترش کرد و آیتم های جدیدی معرفی شدند.

این امر امکان افزایش کارایی عملیاتی و افزایش چشمگیر حجم تولید را فراهم کرد.

برای بیش از 10 سال، Askona موقعیت پیشرو در بازار کالا را اشغال کرده است خواب سالمدر روسیه و اروپای شرقی

سدوف همیشه هدف خود را توسعه اقتصاد منطقه بومی خود و ایجاد تجارتی قرار داده است که می تواند مزایای ملموس و بهبود کیفیت زندگی مردم را به همراه داشته باشد. در ابتدای سال 2014، او بر روی پروژه های جدید تمرکز کرد. به ویژه، او مبتکر و الهام بخش ایدئولوژیک پروژه شهری جدید برای زندگی در دوبروگراد شد.

در سال 2015، ولادیمیر سدوف یک کلینیک پزشکی منحصر به فرد را در Kovrov افتتاح کرد - اولین مرکز پزشکی بالینی (First CMC LLC). مجهز به آخرین تکنولوژی و در بین کارکنان - بهترین پزشکانو دکترا در رشته های مختلف.

در اوقات فراغت به گلف و خلبانی هلیکوپتر علاقه دارد. ولادیمیر سدوف متاهل و دارای یک دختر و پسر است.

رومن ولادیمیرویچ ارشوف

رئیس گروه شرکت های آسکونا

رومن ارشوف یک چهره کلیدی در گروه شرکت های آسکونا است. اجرای موفقیت آمیز استراتژی توسعه شرکت و کارایی اقتصادی شرکت به آن بستگی دارد. حوزه اصلی مسئولیت رومن مدیریت و کنترل جهت های اصلی گروه شرکت های Askona است - تولید کننده پیشرو محصولات Askona، اولین شهری که با سرمایه گذاری خصوصی ساخته شده است - Dobrograd، مرکز پزشکی پیشرو "اولین مرکز پزشکی بالینی" ".

از سال 2012، رومن ارشوف بر توسعه شبکه هیلدینگ آندرس در روسیه و کشورهای مستقل مشترک المنافع نظارت می کند که تشک ها و تخت های پیشرو را می فروشد. برندهای اروپاییاز فرانسه، نروژ، ایتالیا، سوئیس، سوئد. در حال حاضر 200 فروشگاه متعلق به شرکت و صاحبان امتیاز وجود دارد.

رومن ارشوف بیش از 15 سال است که در آسکونا کار می کند: او از مدیر فعالیت های اقتصادی خارجی به رئیس گروه شرکت های آسکونا رسیده است. رومن ارشوف در طول مدت حضورش در شرکت، یک سیستم کارآمد از فروش عمده و خرده فروشی ایجاد کرد و همچنین یک استراتژی بازاریابی موثر را شکل داد. رومن شخصاً بر مهمترین پروژه برای افتتاح فروشگاه آنلاین محصولات برای خواب سالم نظارت داشت www.askona.ru.

رومن ارشوف از دانشگاه دولتی شویا فارغ التحصیل شد. سپس مدرک کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی (MBA) را از آکادمی اقتصاد ملی تحت دولت فدراسیون روسیه دریافت کرد.

ولادیمیر کورچاگوف

نایب رئیس گروه شرکت های آسکونا

ولادیمیر کورچاگوف در سال 2003 در آسکونا به عنوان متخصص بازاریابی شروع به کار کرد.

او در سال 2005 ریاست سرویس بازاریابی را بر عهده گرفت.

در سال 2008، او به عنوان معاون مدیر اجرایی خرده فروشی شروع به توسعه تجارت زنجیره ای خرده فروشی کرد.

در سال 1390 به سمت مدیر خرده فروشی منصوب شد.

وی از سال 1395 به عنوان معاون مدیر کل خرده فروشی مشغول به کار شد.

وی در سال 2018 به سمت نایب رئیس گروه شرکت های آسکونا منصوب شد. درگیر توسعه حوزه های تجاری جدید و نظارت بر قالب های خرده فروشی شرکت است.

ایلیا آدامسکی

مدیر تجارت اینترنتی و شرکت فروش یوروست

موروزکین الکساندر میخایلوویچ

مدیر کل Askona Invest LLC،

15 سال تجربه در زمینه مدیریت پروژه های توسعه. کار در شرکت های بزرگ سرمایه گذاری و ساخت و ساز (اوراسیا OJSC، MGSN LLC (خدمات املاک شهر مسکو)، Estward Development CJSC، AFK Sistema OJSC)

در سال 2001 در ZAO SI شروع به کار کرد. در طول 5 سال، او از مدیر سایت ساخت و ساز، مهندس بخش فنی به مدیر فنی مدیریت مشتری رسید. این شرکت فعالیت های سرمایه گذاری و ساخت و ساز در ساخت و ساز مسکونی در مسکو انجام داد. مجتمع های مسکونی کلاس تجاری با موفقیت پیاده سازی شده است.

وی در سال 2006 شرکت سرمایه گذاری و ساخت و ساز CJSC MICEX Financial Center را به عنوان مدیر کل مدیریت کرد. این شرکت پروژه های بزرگ سرمایه گذاری املاک و مستغلات (دفاتر و مراکز تجاری) را در مسکو اجرا کرد. (برج اوراسیا (شهر مسکو)، مرکز مالی MICEX

در سال 2010، او به عنوان مدیر کل هلدینگ سرمایه گذاری و ساخت و ساز MGSN (خدمات املاک شهر مسکو) را هدایت کرد. این شرکت ساخت و ساز مسکن در مقیاس بزرگ را در مناطق فدراسیون روسیه و منطقه مسکو انجام داد. پروژه های توسعه یکپارچه در Voronezh، Yaroslavl، Krasnogorsk، Lipetsk، Kaluga اجرا شده است.

وی در سال 2014 سمت مدیر اجرایی JSC Leader-Invest (AFK Sistema) را برعهده داشت. مجتمع های مسکونی کلاس تجاری اجرا شده در مسکو

حال حاضر مدیر کل زمان Askona Invest LLC، Bilong LLC

نایب رئیس کمیته ساخت و ساز بازرگانی روسیه، عضو کمیته ساخت و ساز اتاق بازرگانی و صنعت مسکو، نویسنده مقالات "توسعه موثر"، "راه های توسعه مشارکت های دولتی و خصوصی در زمینه ساخت و ساز" و دیگران. نویسنده سمینارهای "توسعه - هنر تعادل". مالک مشترک شرکت مشاوره خرس (ارائه خدمات توسعه هزینه، پشتیبانی مشاوره برای شرکت کنندگان موسسه آموزشی پیش دبستانی).

ایوان لاشکوف

مدیر کل LLC "TD "Ascona" و "Ascona-Vek"

تحصیلات: دانشگاه دورهام، موسسه بین المللی اقتصاد و حقوق MBA، دانشگاه ایالتی یاروسلاول، امور مالی و اعتباری. P.G. Demidova، روانشناسی اجتماعی و سیاسی

در سال 2003 تحصیلات خود را در یاروسلاول دریافت کرد دانشگاه دولتیآنها P.G. دمیدوا.

در سال 2004 از مؤسسه اقتصاد و حقوق فارغ التحصیل شد.

در سال 2008 تحصیلات خود را در موسسه مدیران مالی حرفه ای لندن به پایان رساند.

در سال 2013 دوره MBA را در دانشگاه دورهام گذراند.

از سال 2002 تا 2004 او به عنوان معاون بخش خزانه داری در شرکت یاروسلاوگلاوسناب کار کرد.

وی در سال 2004 سمت مدیر مالی شعبه Tandem-Volga JSC را دریافت کرد. تا سال 2006 کار کرد.

در سال 2007 و تا سال 2014 به عنوان مدیر مالی در آرواتو هایتک کار می کرد.

از سال 2015 تا 2016 به عنوان مدیر مالی در Verallia (کارخانه ظروف شیشه ای کامیشین) کار کرد.

از سال 2016، او به عنوان CFO در Hilding Anders International AB (Ascona) کار می کند.

وی از سال 2018 سمت مدیر کل خانه بازرگانی LLC Askona و Askona-Vek را بر عهده داشته است.

اوگنی کریلوف

معاون امور مالی غیر اجرایی در گروه شرکت های ولادیمیر سدوف

از سال 1997 به عنوان اقتصاددان در شرکت سهامی KMZ مشغول به کار شد.

از سال 2002 - معاون مدیر امور اقتصادی و دارایی پروتون CJSC

از سال 2011 - به عنوان حسابدار ارشد به گروه شرکت های آسکونا پیوست

وی از سال 2012 به عنوان معاون مدیر عامل در امور اقتصادی و دارایی در گروه شرکت های آسکونا مشغول به کار شد.

توسعه و اجرای موفقیت آمیز معامله M&A با گروه Hilding Anders

من از سال 2016 سمت معاونت مالی غیراجرایی را در گروه شرکت های ولادیمیر سدوف دارم.

بنیانگذار آسکونا، بزرگترین کارخانه تولید تشک های آناتومیک در اروپای شرقی، به سردبیر ChiefTime در مورد تفاوت یک کارآفرین با یک مدیر، چه شکست آموزشی در شرکت خود و چگونه یاد گرفت که در تجارت ملایم باشد، گفت.

ولادیمیر میخایلوویچ اغلب مطبوعات فدرال را با توجه خراب نمی کند. اما ما خوش شانس بودیم: ما مستقیماً برای یک مصاحبه اختصاصی به کارخانه در منطقه ولادیمیر دعوت شدیم. سازنده اصلی تشک در روسیه یک همکار هوشمند، جذاب و همه کاره بود.

لطفا به من بگویید، چند وقت یکبار خودتان را تعریف می کنید؟ و برای چه؟

غالبا. مثلا برای نتایج خوب ورزشی. من اخیراً برای اولین بار برنده یک تورنمنت بین المللی گلف شدم! رسیدن به این هدف هفت سال طول کشید. و من همیشه شهودم را می ستایم. شاید این طوری به او غذا می دهم، زیرا در نهایت، من اساساً یک کارآفرین هستم - نه یک مدیر ارشد، بلکه یک کارآفرین. اولی در حضور شهود با دومی تفاوت دارد. ما به جایی می رویم که هیچ کس نمی رود یا نرفته است.

ریشه شهود چیست؟

شهود من فقط آن چیزهایی را به من می گوید که انجام آنها خوشایند است. هیچ وقت نتیجه نداد که شهود مرا به سمت چیزی سوق داد و من آن را نمی خواهم. فکر می کنم بر اساس درخواست داخلی و پاسخ من است. اما اینها فرآیندهای ناخودآگاه هستند. و نتیجه تصمیمات شهودی صحیح است. در طول بیست و پنج سال هنوز یک پروژه ناموفق وجود نداشته است و دیگر نمی توان آن را فقط یک تصادف نامید.

و چند وقت یکبار در طول مسیر مرتکب اشتباه می شوید؟

برای من فقط یک کلاس خطا وجود دارد. این یا یک اشتباه در مردم است یا اشتباه در نگرش شما نسبت به مردم. همه چیزهای دیگر را حتی نمی توان اشتباه نامید: یک اشتباه مالی یک اشتباه نیست. مرحله ای که منجر به نوعی آسیب استراتژیک به شرکت می شود نیز اشتباه نیست، می توان آن را اصلاح کرد. کسب و کار توسط مردم ساخته می شود، این منبع اصلی است، بنابراین اشتباهات فقط در رابطه با کارکنان انجام می شود.

ولادیمیر سدوف(متولد 7 مه 1966) - بنیانگذار و مدیر کل گروه شرکت های Askona ، رئیس هیئت مدیره شرکت های شهر در شهر Kovrov ، منطقه ولادیمیر. متولد کووروف، مادرم در واحد پزشکی ZiD (کارخانه ای به نام V.A. Degtyarev) کار می کرد، پدرم معاون مهندس ارشد در KEMZ (کارخانه الکترومکانیکی Kovrov) بود. در جوانی، سدوف یک شرکت کننده فعال در جنبش بارد در سال 1986 بود، کنسرت بزرگ انفرادی او در کیف برگزار شد. در سال 1990 شرکت Askona را تأسیس کرد.

چگونه اشتباهات را تصحیح می کنید؟

خدا را شکر غیر قابل جبران کم بود. من چندین لحظه شخصی ناخوشایند دارم که اگر اشتباهی مرتکب نشده بودم، زندگی یک فرد می توانست به شکل دیگری رقم بخورد. یعنی فرد رشد کرد و رشد کرد و من به عنوان یک رهبر اشتباه کردم که او را وادار به برداشتن یک قدم دیگر به سمت رشد کردم. او باید می فهمید که برای او یا هرگز یا نه، اما او ریسک کرد، اما مرد ایستاد و شکست خورد. در اوج کار نمی کند و نمی تواند پایین بیاید. چه باید کرد؟ هنگام گرفتن یک موقعیت، حفظ آن مهم است یک رابطه ی خوب. این کار را می کنیم، حتی حقوق را هم همین طور می گذاریم. در مجموع سه خطا وجود داشت. من آنها را به خاطر دارم. این ارزیابی نادرست من از وضعیت است، اما برای مردم این مرحله خاصی از زندگی بود، شاید حتی جلوه ای از سرنوشت.

در واقع، شما واقعاً به پول زیادی برای داشتن امنیت مالی نیاز ندارید. پول کلان دردسر است

مشکل دیگر مربوط به افرادی بود که از ابتدا با من همکاری کردند. من از آنها بی نهایت سپاسگزارم. اما در یک نقطه خاص دیگر در چارچوب شرکت نمی گنجند. به این دلیل ساده که آنها به سرعت رشد شرکت رشد نکردند. این خوبه. هر فردی نمی تواند رشد کند. و همچنین نباید. با اینا چیکار کنیم؟ اگر مثل یک تاجر ساده عمل کنید، این عبارت است: متشکرم، مدال، سفارش، خداحافظ. اما با این قدم به همه کسانی که با من کار می‌کنند این پیام را می‌دهم: امروز به شما نیاز دارید، اما فردا مانند سرباره از دروازه بیرون پرتاب خواهید شد. وفاداری همکارانم به من، به تجارت چه خواهد بود؟ در ضمن دیدم تا یکی دو سال دیگه ده و نیم نفر از تصویر می افتند. آنها خودشان این را فهمیدند، به نوعی به سراغ من آمدند: گوش کن، میخالیچ، ما احمق نیستیم: بدون انجام کاری بنشینیم و پول بگیریم. ما نمی توانیم این کار را انجام دهیم. بیایید بدون هیچ توهینی ترک کنیم، آیا؟».

و چگونه به پایان رسید؟

ما یک تصمیم مشترک گرفتیم. افرادی که با من شروع کردند ذاتاً استارتاپ هستند. آنها به مشاغل جدیدی که اکنون در حال ظهور هستند علاقه مند هستند. ما تصمیم گرفتیم که آنها کسانی باشند که ایده های جدید را راه اندازی می کنند. و پیام متفاوت بود: کارکنان برای ما عزیز هستند، این منبع اصلی است که ما دور نمی اندازیم.

چگونه در چنین لحظات سختی با خود صحبت می کنید؟

سعی می کنم با خودم حرف نزنم، با کسی حرف بزنم. من چندین نفر بسیار صمیمی دارم که می توانم با آنها در مورد مسائل سخت صحبت کنم. خوب و بعد... از اشتباهات درس می گیرند. و من هم همینطور بنابراین، نتیجه گیری شده است. به عنوان مثال، متوجه شدم که کارکنان خود را به خوبی نمی شناسم. از این نظر، آتش نشانگر بود (آتش سوزی که شرکت V. Sedov را در سال 2006 نابود کرد - یادداشت سردبیر). تا این لحظه، هر فردی در نظر من برنامه شغلی خودش را داشت، صدادار و بی‌صدا. و بعد از آتش سوزی معلوم شد افرادی که برای آنها یک جاده بزرگ برنامه ریزی می کردم به بن بست رسیدند و فرصت رشد بیشتر را نداشتند. از نظر تحصیلات و در هسته خود، من یک معلم هستم، بنابراین برای من این یک شکست آموزشی داخلی شد. فکر می کردم همه چیز را می دانم، اما معلوم شد که هنوز چیزی نمی دانم.

از اشتباهاتم نتیجه دیگری گرفتم. ترتیب دادن تست استرس برای کارمندان بسیار مفید است: عمداً یک فرد را با یک موقعیت غیر استاندارد معرفی کنید تا اگر چیزی در درون خود دارد، آشکار شود.

نظر همکاران شما در مورد چنین تست های استرس چیست؟

آنها آماده آزمایش هستند. اگر شرکت طی ده سال گذشته از 35 به 65 درصد در سال رشد داشته باشد، به این معنی است که مدیران باید کیفیت خود را به همان میزان افزایش دهند.

سال ها پیش، در این زمینه، از دوستم که زمانی رئیس یک شرکت بزرگ بود، سوالی پرسیدم: چگونه پرسنل «خرید» کنیم؟ من هنوز جواب او را کلمه به کلمه به یاد دارم: «شما فکر می کنید که مدیرتان نمی تواند از عهده آن برآید، زیرا او را می شناسید. اما شما فکر می کنید که شخص دیگری می تواند از عهده آن برآید زیرا او را نمی شناسید. خودت را بزرگ کن."

و شما آن را از بیرون نمی گیرید؟

هیچ پرسنل مدیریت خارجی در شرکت وجود ندارد. مردم فقط در صورتی ظاهر می شوند که من به عنوان مدیرعامل اشتباه کرده باشم. بیایید بگوییم که زمانی او به تقویت حوزه بازاریابی توجهی نکرد و مدیر در این امر شکست خورد. در اینجا من به خود منهای می دهم. در این صورت یک نفر را از بیرون می گیریم. اما ما به وضوح درک می کنیم که چه چیزی را به عهده می گیریم: برای یک کار خاص، برای یک دوره زمانی خاص. و به عنوان یک امتیاز اضافی به کار، می گوییم که او باید یک جایگزین مناسب برای خود از بین کارکنان ما آماده کند. معلوم می شود ما مشکل را حل می کنیم و افراد خودمان را تربیت می کنیم.

روابط بین کارکنان شما بر چه اصولی استوار است؟

قطعا در رقابت نیست. بی اثر است و شرکت را نابود می کند. رقابت به خوبی برای بازار خارجی، اما در داخل کسب و کار - نه. کشورهای مشترک المنافع نیز یکسان نیستند. شاید اصل استراتژی برای من مهم باشد. یک هدف وجود دارد - و همه ما به آنجا می رویم. نکته اصلی این است که جنبش مترقی باشد. و همه چیز به سادگی کنترل می شود: وقتی هدف تعیین می شود، محرک ها پیدا می شوند، آنگاه همه می فهمند که به کجا می روند و چرا. و وقتی به هدفی رسیدیم، باید هدف بعدی را تعیین کنیم - سخت تر، پیچیده تر. به طوری که انگیزه وجود داشته باشد، به طوری که احساسات وجود داشته باشد. در غیر این صورت، کارمندان شروع به نگاه کردن به اطراف خواهند کرد: به دنبال احساسات کارفرمای دیگر. برای خودم، برای مدت طولانی شرکتی را توسعه نمی‌دادم. امروز کارمندان مرا مجبور می کنند که او را بزرگ کنم. انگیزه آنها همچنین به عنوان محرک رشد من عمل می کند.

شرکت هلدینگ "آسکونا"- بزرگترین تولید کننده تشک تشک و محصولات خواب آناتومیک روسیه. تاسیسات تولید این شرکت در کووروف و نووسیبیرسک واقع شده است. این شرکت در سال 1990 تاسیس شد. در سال 2006 میلیونمین تشک خود را تولید کرد. در 16 دسامبر 2006، در نتیجه یک آتش سوزی، کل تولید Ascona سوخت که دلیلی برای شروع مدرن سازی در مقیاس بزرگ شد. دو هفته پس از آتش سوزی، اولین تشک آزاد شد. امروزه رشد آسکونا تا 60 درصد در سال است. این شرکت 4500 کارمند دارد که 2500 نفر از آنها در Kovrov کار می کنند.

در چه مرحله ای از تجارت راحت تر هستید؟

برای من خیلی سخت است که در تجارت احساس راحتی کنم. من قبلاً از همه نوع تجارت خسته شده ام: آنها یکسان هستند. تنها چیزی که در حال حاضر به آن علاقه دارم این است پروژه اجتماعی. در عین حال من یک تاجر هستم و با مسائل اجتماعی مثل تجارت برخورد می کنم. منحصراً به عنوان یک تجارت. نه تنها باید نتیجه بدهد، بلکه باید سود هم داشته باشد. آنها به من می گویند: "چطور می توانی هنوز از خدمات اجتماعی پول در بیاوری؟" و اینجاست که برای من جالب می شود. و سپس سرمایه دو میلیارد دلاری من در بیمارستان ظاهر می شود. پس از آن در شهر درباره من گفتند که عقلم را از دست داده ام.

بنابراین، "فقط تجارت" خسته کننده است. مانند داستان پرتره دختری در ارمیتاژ: او نوزدهمین فرزند خانواده به دنیا آمد. و مادرش حتی علاقه ای نداشت که بفهمد دقیقاً چه کسی متولد شده است ...

بله، به نظر می رسد (می خندد). چون هر دفعه همینطوره در واقع هیچ چیز تغییر نمی کند، فرقی نمی کند در چه حوزه ای کسب و کار را راه اندازی کنید: خدمات، تولید، تجارت... شما در یک محیط، در همان حوزه قانون گذاری، در همان احساسات، در همان موقعیت سیاسی هستید. هیچ چیز تغییر نمی کند، مطلقاً هیچ چیز.

آیا اولین احساس را در زمانی که توانستید بازدم کنید به یاد دارید: "من و خانواده ام محافظت می کنیم"؟

"حفاظت از خانواده" چیست؟ پول داشتن از خانواده محافظت نمی کند. شما می توانید یک رابطه خانوادگی آرام داشته باشید بدون اینکه یک سکه در جیب خود داشته باشید. این یک داستان متفاوت است. و برای داشتن امنیت مالی، در واقع به پول زیادی نیاز ندارید. پول کلان دردسر است، متاسفم.

اولین احساس موفقیت را به خاطر می آورم که بعد از آن دو سال افسردگی به وجود آمد. در سی سالگی، وقتی وارد این تجارت شدم، یک هدف ساده داشتم: باید سریعتر از پدرم برای یک آپارتمان و یک ماشین درآمد کسب می کردم. من برای خودم هدف پانزده ساله تعیین کردم. دهه 1990 بود. اما همه چیز برنامه ریزی شده سریعتر از آن چیزی که می توانستم به هدف بعدی برسم اتفاق افتاد. و خلاء شکل گرفت. دوره سختی بود. به طور کلی، فقط kaput است. از آن زمان، من یک قانون آهنین را تنظیم کردم: "خیلی قبل از دستیابی به یک هدف، باید درک کنید که هدف بعدی چیست." چون بدترین چیز وقتی است که راه می رفت و راه می رفت و آمد. اوه، همین. همیشه باید برنامه هایی وجود داشته باشد. یک طرح شخصی است، دیگری تجاری است. حداقل وقتی راهم را می شناسم خیلی آرام تر می شوم.

من یک قانون آهنین را تنظیم کرده ام: "خیلی قبل از رسیدن به یک هدف، باید درک کنید که هدف بعدی چیست."

در حین توسعه کسب و کارتان، چه درس هایی آموختید؟

من و شرکای من همیشه به این روش کار کرده ایم: ابتدا کسب و کار را «تغذیه» می کنیم و سپس خودمان. چرا بسیاری از مشاغل در روسیه سقوط می کنند؟ چرا افراد به ندرت از یک شرکت کوچک به یک شرکت متوسط ​​نقل مکان می کنند؟ و از متوسط ​​تقریبا هرگز به بزرگ؟ زیرا مالکان زودتر از زمان لازم شروع به "تغذیه" خود می کنند. با نگاهی به تاریخچه‌ام، می‌توانم بگویم که تنها پس از ده سال کار زراعی خوب می‌توانم برای اولین بار خود را «تغذیه» کنم. اما اکنون تعداد زیادی نمونه وجود دارد که در آن یک شروع عالی، یک حرکت فوق العاده، و سپس ... یک "اصطبل" از اتومبیل ها و خانه های خارج از کشور وجود دارد. و کسب و کار در حال حاضر کمبود بودجه دارد. و به محض کاهش نرخ رشد، کسب و کار می میرد.

اگر مثلاً به وووا سدوف ده ساله از آینده به ولادیمیر میخائیلوویچ سدوف نشان داده شود، از زمان حال ما...

من باور نمی کنم، مطمئناً. این غیر واقعی است. من همچین نقشه ای نکشیدم و از سر بی پروایی وارد تجارت شدم. من فقط چیزی نمی دانستم، بنابراین رفتم. اگر آنچه را که الان می دانم می دانستم، نمی رفتم. کشور ما برای تجارت چندان راحت نیست. از نقطه نظر تجارت و تئوری سود، پس راحت است. اما برای یک رهبر، برای یک مدیر ناراحت کننده است، زیرا شما همیشه فشار دولت را احساس می کنید. شما همیشه می فهمید که بازی های سیاسی وجود دارد که باید غیرمستقیم در آن شرکت کنید. اما من نمی خواهم به آنجا بروم. بنابراین، اگر پسر ولودیا همه اینها را می دانست ... سپس، با بلوغ، به کار در مدرسه ادامه می داد. و بالاخره یه جورایی یه آپارتمان میگیرم و ماشین میخرم.

اما شما همچنان وارد تجارت شدید...

چرا بسیاری از مشاغل در روسیه سقوط می کنند؟ زیرا صاحبان زودتر از زمان لازم شروع به تغذیه خود می کنند

چون اینطور شد... کارخانه ها تصمیم گرفتند با هم بسازند مجموعه ورزشی. و در این راستا معلم بدنی ورزش و وطن پرست بودم. و به من پیشنهاد رسیدگی به مسائل تشکیلاتی را دادند. از این ایده خوشم آمد و مدرسه را ترک کردم. اما به معنای واقعی کلمه یک سال و نیم بعد، وضعیت مالی تغییر کرد. کارخانه ها قادر به تامین مالی بیشتر پروژه نبودند. بعد از این یک سال و نیم قرار بود کجا بروم؟ لازم بود به نحوی بیرون بیایم. بنابراین وارد تجارت شدم. به هر حال، بهترین گزینه این است که اگر می خواهید راه حلی پیدا کنید، خود را در گوشه ای نقاشی کنید. آنها هر کاری از دستشان بر می آمد انجام می دادند: شلوار جین می پختند، بانوج می بافتند و گوجه فرنگی می فروختند. من هنوز ایده ای برای کسب و کار اصلی خود پیدا نکرده ام.

هنگامی که شما قبلاً آگاهانه در همه اینها فرو رفته اید، چه نقاط ضعیفبلافاصله کشف شد؟

این لحظات کاری معمولی بود که فقط به سطح تحصیلات مربوط می شد. من تربیت بدنی و تربیت تربیتی دارم، نمی تواند احمقانه باشد. اما من به سادگی با این موضوع کنار آمدم: مردی را پیدا کردم که مدیریت و اقتصاد تدریس می کرد. در سه ماه با او در برنامه دانشگاه مسلط شدم. من خودم انگلیسی یاد گرفتم. ما معمولاً در تجارت یک گوسفند سیاه هستیم. افراد اطراف ما اغلب سعی می کنند مشکلات ما را تشخیص دهند، زیرا آنها عادت دارند فکر کنند که بیشتر مشاغل کاملاً تهاجمی و سخت هستند. سال ها پیش توسط یکی از دوستان آمریکایی آرام شدم. یک بار در مذاکرات کلاسیک روسیه حضور داشت و سپس گفت: "من نمی توانم چیزی را بفهمم، چرا اینگونه تجارت می کنید؟ ما باید تجارت را زیبا، با لبخند، با مصالحه انجام دهیم.» و ادامه می دهد: «اینجا نقطه یک است، اینجا نقطه دو، سازش بین آنها را به من نشان دهید. او کجاست؟". من هم مثل بقیه نقطه را در وسط نشان می دهم. و او پاسخ می دهد که این اشتباه است. کار درست این است که کمی بیشتر به شریک زندگی خود تسلیم شوید و "نقطه" خود را به او نزدیک کنید. و او نیز همین کار را خواهد کرد. اما منطقه بین این دو "نقطه" سازش است. بعد شک کردم که این اتفاق برای ما بیفتد. اما یکی از دوستان مرا متقاعد کرد که آن را امتحان کنم. ما به تازگی یک شرکت نیژنی نووگورود را به عنوان شریک داشتیم و به روش روسی با آن به شدت برخورد کردیم. یک روز این شریک با من تماس می گیرد و شروع به پرسیدن چیزی در مورد امتیازات می کند. فکر کنم باشه، سعی میکنم و به شریکم اطلاع می‌دهم که ما آماده‌ایم شرایطی حتی مطلوب‌تر از آنچه که او می‌خواهد ارائه دهیم. از حرفی که زدم شوکه شدم. او از شنیده هایش بیشتر شوکه می شود. و بعد از دو ماه نتیجه ای دریافت کردم که به سادگی خیره کننده بود. صد برابر بیشتر از چیزی که بهش دادم برگشت. یاد گرفتم که چگونه به نرمی تجارت کنم. و اکنون از ضررهای احتمالی نمی ترسم. در جایی آن را از دست خواهید داد، اما در جایی آن را خواهید یافت. تلفات به دلیل نرمی وجود دارد. اما مزایای آن بسیار بیشتر است.

مصاحبه: سوتلانا موروزوا