يتم اتخاذ القرارات في ظل ظروف المخاطرة. إدارة المخاطر عند اتخاذ القرارات الإدارية. تطوير القرارات الإدارية في ظل ظروف عدم اليقين والمخاطر

يمكن تنفيذ إدارة المؤسسات، وكذلك، على سبيل المثال، المهام الحكومية ذات الطبيعة الاجتماعية والاقتصادية، مع مراعاة أوجه عدم اليقين والمخاطر الحالية. ما هي تفاصيلها؟ كيف يمكن حسابها؟

ما هو جوهر الشكوك والمخاطر؟

أولاً، دعونا نفكر في مفهوم المخاطرة وعدم اليقين، وكيف يمكن تفسير هذه المصطلحات في سياقات معينة.

يُفهم الخطر عمومًا على أنه احتمال وقوع حدث غير مناسب أو غير مرغوب فيه. على سبيل المثال، إذا كنا نتحدث عن الأعمال التجارية، فقد يكون هذا تغييراً في ظروف السوق بحيث تكون نتائج الأنشطة الاقتصادية للمؤسسة بعيدة عن المثالية.

يُفهم عدم اليقين على أنه عدم القدرة على التنبؤ بشكل موثوق بحدوث حدث معين، بغض النظر عن مدى إمكانية اعتباره مرغوبًا فيه. ولكن، كقاعدة عامة، يتم النظر في عدم اليقين والمخاطر في سياق حدوث ظروف غير مواتية. نادرًا ما يُنظر إلى الوضع المعاكس، عندما يكون من المستحيل التنبؤ بظهور العوامل الإيجابية، على أنه غير مؤكد، لأنه في هذه الحالة ليست هناك حاجة لتحديد تكتيكات للاستجابة للعوامل ذات الصلة. بينما في السيناريوهات السلبية عادة ما تكون هناك حاجة لمثل هذه التكتيكات. ويرجع ذلك إلى حقيقة أنه في ظروف عدم اليقين والمخاطر، يمكن اتخاذ أهم القرارات - الاقتصادية والسياسية بطبيعتها. دعونا ندرس كيف يمكن القيام بذلك بمزيد من التفصيل.

كيفية تقليل عدم اليقين والمخاطر؟

يتم اتخاذ قرارات معينة في بيئة تتسم بعدم اليقين والمخاطر باستخدام مفاهيم تقلل من احتمالية حدوث أخطاء أو سيناريوهات مختلفة غير مرغوب فيها. يمكن أن يكون هذا النهج فعالاً في مجموعة متنوعة من المواقف.

وبالتالي فإن عدم اليقين والمخاطر متأصلان في العديد من مجالات الحياة. الإنسان المعاصر. يمكن أن تعتمد الأساليب المستخدمة في الحالات التي يكون فيها من الضروري تقليل الأخطاء في إجراءات معينة على ما يلي:

حول تحديد العوامل المستقرة التي يمكن أن تؤثر على الوضع؛

حول تحليل الموارد والأدوات المتاحة للشخص الذي يتخذ القرارات؛

عند تحديد العوامل المؤقتة وغير المستقرة التي يمكن أن تؤثر أيضًا على الوضع، ولكن هذا ممكن فقط في ظل ظروف محددة (يجب أيضًا تحديدها).

ومن بين تلك المجالات التي تجد فيها المفاهيم المقابلة الطلب الأكبر هي الإدارة. هناك وجهة نظر مفادها أنه في سياق إدارة الأعمال، يعد عدم اليقين أحد مخاطر الإدارة، وأحد المخاطر الرئيسية. ولذلك نجد هنا نسخة أخرى من تفسير المصطلح المعني. في مجال الإدارة، تعتبر المفاهيم التي تستكشف جوهر المخاطر المختلفة شائعة جدًا. ولذلك، سيكون من المفيد أن نفحص أولاً كيفية أخذ عدم اليقين والمخاطر في الاعتبار في عملية اعتماد المؤسسة.

إدارة الأعمال في ظل عدم اليقين والمخاطر

في مجال الأعمال التجارية، والنهج التالي للتغلب على الممكن عواقب سلبيةعند حل بعض المشاكل.

بادئ ذي بدء، يحدد المديرون قائمة بالأشياء التي قد يتسم سلوكها بعدم اليقين والمخاطر. يمكن أن يكون هذا، على سبيل المثال، سعر السوق لمنتج أو خدمة يتم بيعها. في ظروف التسعير المجاني والمنافسة العالية، قد يكون من الصعب جدًا التنبؤ بمسارها بوضوح. ينشأ خطر عدم اليقين من وجهة نظر احتمالات حصول الشركة على الإيرادات. بسبب انخفاض الأسعار، قد لا تكون قيمتها كافية لسداد الالتزامات الحالية أو، على سبيل المثال، حل المشكلات المتعلقة بالترويج للعلامة التجارية.

وفي المقابل، يمكن أن يؤدي الارتفاع الحاد غير المتوقع في الأسعار إلى تراكم مبالغ زائدة من الأرباح المحتجزة لدى الشركة. والتي ربما في وضع مختلف - مع الديناميكيات المنهجية لإيرادات الإيرادات - كانت الإدارة ستستثمر في تحديث الأصول الثابتة أو تطوير أسواق جديدة.

بمجرد تحديد كائن يتسم بعدم اليقين والمخاطر من وجهة نظر تطوير الأعمال، يتم العمل على تحديد العوامل التي تؤثر على سلوك هذا الكائن. قد تكون هذه أرقامًا تعكس قدرة السوق وديناميكيات المبيعات للمؤسسات العاملة في قطاع معين. قد تكون هذه دراسة للعوامل الاقتصادية والسياسية.

إن مفهوم المخاطرة وعدم اليقين، كما أشرنا في بداية المقال، يمكن أن يرتبط بالعمليات في أغلب الأحيان مناطق مختلفة. لذلك، كقاعدة عامة، أكثر مدى واسععوامل. على سبيل المثال، تلك المتعلقة القطاع المالي. دعونا ندرس كيفية استكشاف ظروف عدم اليقين والمخاطر أثناء اتخاذ القرار بشأن المعاملات النقدية المختلفة.

عوامل عدم اليقين والمخاطر في القطاع المالي

لقد لاحظنا أعلاه أن مديري المؤسسات يقومون بتطوير خوارزمية الاعتماد قرارات الإدارةأولاً، يأخذون في الاعتبار شيئًا قد يتسم بعدم اليقين والمخاطر، ثم يحددون العوامل التي تحدد احتمالية حدوث الظروف التي يمكنهم العمل في ظلها.

ويمكن فعل الشيء نفسه عند حل المشكلات المتعلقة بالإدارة المالية. في مجال المعاملات النقدية، فإن الشيء الذي يمكن أن يتأثر بعدم اليقين (المخاطر هي حالة خاصة منه) هو في أغلب الأحيان قوة شرائيةعاصمة. وبحسب ظروف معينة، قد تزيد أو تنقص. على سبيل المثال، بسبب التضخم في اقتصاد الدولة، في تقييم العملة الوطنية. وهذا بدوره قد يعتمد على عمليات الاقتصاد الكلي والعمليات السياسية.

وهكذا، في مجال صنع القرار المتعلق بإدارة رأس المال، يمكن عرض مستويات عدم اليقين (المخاطر - كحالة معينة، مرة أخرى) على مستويات مختلفة.

أولا، على مستوى المؤشرات الاقتصادية الكلية (على سبيل المثال، ديناميات الناتج المحلي الإجمالي، والتضخم)، وثانيا، في مجال المؤشرات المالية الفردية (كخيار، سعر صرف العملة الوطنية). تحدد العوامل على كلا المستويين ماهية القوة الشرائية لرأس المال.

بعد تحديد كائن يتسم بعدم اليقين والمخاطر، وكذلك تحديد العوامل المؤثرة فيها، لا بد من تطبيق منهجية التطبيق العملي تم اتخاذ القرار. على سبيل المثال، تم تطويرها من قبل مديري الشركات أو المتخصصين الماليين. هناك عدد كبير من الأساليب لهذا الغرض. من بين الأكثر شيوعا هو استخدام مصفوفة القرار. دعونا ندرسها بمزيد من التفصيل.

المصفوفة كأداة لاتخاذ القرارات في ظل ظروف المخاطرة وعدم اليقين

تتميز التقنية المعنية في المقام الأول بعالميتها. إنه مثالي تمامًا لاتخاذ القرارات بشأن الأشياء التي تتميز بالمخاطر الاقتصادية وعدم اليقين، وبالتالي فهو قابل للتطبيق في الإدارة.

تتضمن مصفوفة القرار اختيار واحد أو أكثر منها بناءً على أعلى احتمال لسلسلة من العوامل المؤثرة على الكائن. وبالتالي، يتم تحديد الحل الرئيسي - مصمم لمجموعة واحدة من العوامل، وإذا لم تنجح (أو على العكس من ذلك، فهي ذات صلة)، يتم اختيار نهج مختلف. والذي ينطوي على تأثير العوامل الأخرى على الكائن.

إذا تبين أن الحل الثاني ليس هو الحل الأمثل، فسيتم تطبيق الحل التالي، وهكذا، حتى يتعلق الأمر باختيار النهج الأقل رغبة، ولكنه يؤدي إلى نتائج. يمكن تشكيل قائمة الحلول - من الأكثر فعالية إلى الأقل فعالية، باستخدام الأساليب الرياضية. على سبيل المثال، تنطوي على بناء رسم بياني للتوزيع الاحتمالي لعمل عامل معين.

يمكن نظريًا حساب ظروف عدم اليقين والمخاطر باستخدام طرق نظرية الاحتمالات. خاصة إذا كان الشخص الذي يقوم بذلك لديه بيانات إحصائية تمثيلية كافية تحت تصرفه. في ممارسة التحليل الاقتصادي والمالي، تم تشكيل عدد كبير من المعايير التي يمكن من خلالها تحديد احتمالية إثارة بعض عوامل ومخاطر عدم اليقين. سيكون من المفيد دراسة بعضها بمزيد من التفصيل.

معايير تحديد الاحتمالية في تحليل عدم اليقين والمخاطر

عادة ما يتم التعبير عن الاحتمال، كفئة رياضية، كنسبة مئوية. كقاعدة عامة، لا تمثل قيمة واحدة، بل مجموعة منها - بناءً على الشروط التي يتم تشكيلها لعوامل التحفيز. وتبين أنه تم أخذ عدة احتمالات في الاعتبار، ومجموعها 100٪.

يعتبر المعيار الرئيسي لتقييم درجة احتمالية عمل بعض العوامل هو الموضوعية. ويجب التأكد من:

الأساليب الرياضية المثبتة؛

نتائج التحليل الإحصائي لكميات كبيرة من البيانات.

الخيار المثالي هو استخدام كلا الأداتين لتحديد الموضوعية. ولكن في الممارسة العملية، نادرا ما تنشأ مثل هذه الحالة. عادة، يتم حساب المخاطر الاقتصادية وحالة عدم اليقين من خلال الوصول إلى مجموعة صغيرة نسبيا من البيانات. وهذا أمر منطقي تماما: إذا كان لجميع المؤسسات نفس الوصول إلى المعلومات ذات الصلة، فلن تكون هناك منافسة فيما بينها، وهذا من شأنه أن يؤثر أيضا على معدل التنمية الاقتصادية.

لذلك، عند تحليل المخاطر الاقتصادية وعدم اليقين، يتعين على الشركات في أغلب الأحيان التركيز عليها الجانب الرياضيحساب الاحتمالية. وكلما كانت الأساليب المناسبة للشركة أكثر تقدما، كلما أصبحت الشركة أكثر قدرة على المنافسة في السوق. دعونا نفكر في الطرق التي يمكن من خلالها تحديد احتمالية تكوين الظروف لتحفيز العوامل السلوكية للأشياء التي يمكن ملاحظة حالة عدم اليقين بشأنها (المخاطر هي حالة خاصة منها).

طرق تحديد الاحتمالية

يمكن حساب الاحتمال:

من خلال تحليل المواقف النموذجية (على سبيل المثال، عندما يكون هناك احتمال كبير بحدوث حدث واحد فقط من حدثين، كخيار: عند رمي عملة معدنية، تظهر الصورة أو الكتابة)؛

من خلال التوزيع الاحتمالي (استناداً إلى البيانات التاريخية أو تحليل العينات)؛

من خلال تحليل الخبراء للسيناريوهات - بمشاركة متخصصين ذوي خبرة يمكنهم فحص العوامل المؤثرة على سلوك الكائن.

بعد أن قررت طرق حساب الاحتمالية في إطار حساب عدم اليقين والمخاطر، يمكنك البدء في تحديدها عمليًا. دعونا ندرس كيف يمكن حل هذه المشكلة.

كيفية تحديد احتمالية وقوع حدث غير مؤكد في الممارسة العملية؟

يبدأ التحديد العملي لاحتمالية تشغيل عامل يؤثر على كائن ما، والذي يتميز بعدم اليقين والمخاطر، بصياغة توقعات محددة من الكائن المقابل. إذا كان هذا هو رأس المال، فيمكن توقع زيادته أو بقائه على نفس المستوى أو انخفاضه.

وقد تكون أهداف الممول في هذه الحالة على سبيل المثال:

استثمار رأس المال مع انخفاض القوة الشرائية في تحديث الأصول الثابتة؛

على أساس التشكيل مالمع قوة شرائية مستقرة أو متنامية لأحجام إضافية من الأرباح المحتجزة.

لنفترض أن الممول يتوقع أن رأس المال - لأسباب تضخمية - سيقلل من قوته الشرائية، ونتيجة لذلك سيحتاج إلى الاستثمار في تحديث الأصول الثابتة. وبالتالي فإن الخطر (درجة عدم اليقين) في في هذه الحالةهو أنه سيتم استثمار مبلغ كبير من رأس المال في أصل سائل، في حين أن قوته الشرائية قد تزيد، على عكس التوقعات. ونتيجة لذلك، ستحصل الشركة على أرباح محتجزة أقل. ويمكن لمنافسيها بدورهم استخدام رؤوس أموالهم بشكل أكثر كفاءة.

بعد تحديد التوقعات بشأن كائن يتميز بعدم اليقين والمخاطر، من الضروري دراسة مجمل العوامل التي تؤثر على سلوك الكائن المقابل. يمكن أن تكون هذه:

المؤشرات الاقتصادية للدولة (بما في ذلك التضخم، وسعر صرف العملة الوطنية، والتي سبق أن ذكرناها أعلاه)؛

الوضع في سوق المواد الخام والمواد والأموال التي تطلبها الشركة (بالنسبة لقيمة القوة الشرائية لرأس مال الشركة) ؛

ديناميات إنتاجية رأس المال (تحديد آفاق تحديث الأصول الثابتة للشركة).

وبالتالي، قد يتبين أن الجزء الأكبر من رأس مال الشركة ينفق على شراء المواد الأولية والمواد والأموال، في حين يتم استيرادها بشكل رئيسي من الخارج. وبالتالي، فإن زيادة أو نقصان القوة الشرائية لأموال المنظمة سيعتمد، قبل كل شيء، على ديناميكيات سعر صرف العملة الوطنية، وبدرجة أقل على التضخم الرسمي.

ستكون مصادر عدم اليقين (المخاطر) في هذه الحالة ذات طبيعة اقتصادية كلية. وبالتالي، فإن سعر صرف العملة الوطنية يتأثر، في المقام الأول، بميزان مدفوعات الدولة، ونسبة الأصول والخصوم، ومستوى الدين الحكومي، الحجم الإجمالي للمعاملات باستخدام العملات الأجنبية في التسويات مع الموردين الأجانب.

لذلك الاحتمال حدث غير مؤكد- سيتم حساب الزيادة أو الحفاظ على قيمة مستقرة أو تقليل القوة الشرائية لرأس المال من خلال تحديد العوامل الرئيسية التي تؤثر على الكائن المقابل، وتحديد شروط عمل هذه العوامل، وكذلك احتمالية حدوثها (والتي بدورها ، قد يعتمد على عوامل ذات مستوى مختلف - في هذه الحالة، الاقتصاد الكلي).

اتخاذ القرارات على أساس المخاطر

لذلك، قمنا بدراسة كيفية حساب احتمالية حدوث الظروف المسببة للعوامل التي تؤثر على سلوك كائن يتميز بعدم اليقين والمخاطر. سيكون من المفيد أيضًا أن ندرس بمزيد من التفصيل كيف يمكن اتخاذ القرارات نفسها في ظل ظروف عدم اليقين والمخاطر.

يحدد الخبراء المعاصرون القائمة التالية من المعايير التي يمكن استخدامها لتوجيه مثل هذه المهام:

احتمالية ملاحظة المؤشرات المتوقعة؛

احتمالات تحقيق قيم منخفضة للغاية وعالية للمؤشرات قيد النظر؛

درجة التشتت بين المؤشرات المتوقعة والحد الأدنى والحد الأقصى.

يتضمن المعيار الأول اختيار الحل الذي يمكن أن يؤدي تنفيذه إلى تحقيق النتيجة المثلى - على سبيل المثال، فيما يتعلق باستثمار رأس المال في فتح مصنع للتلفزيون في الصين.

يمكن أن تعتمد المؤشرات المتوقعة في هذه الحالة على بيانات إحصائية تاريخية أو محسوبة (ولكنها تعتمد مرة أخرى على بعض الخبرة العملية للمتخصصين الذين يتخذون القرار). على سبيل المثال، قد يكون لدى المديرين معلومات تفيد بأن ربحية إنتاج أجهزة التلفزيون في مصنع في الصين تبلغ في المتوسط ​​حوالي 20%. لذلك، عند فتح مصنعهم الخاص، يحق لهم أن يتوقعوا مؤشرًا مماثلاً لكفاءة استثمار رأس المال.

وهم بدورهم قد يعرفون حالات لم تحقق فيها شركات معينة هذه الأرقام، بل وأصبحت غير مربحة. في هذا الصدد، سيتعين على المديرين النظر في مثل هذا السيناريو باعتباره ربحية صفرية أو سلبية.

ومع ذلك، قد يكون لدى الممولين أيضًا معلومات تفيد بأن بعض الشركات تمكنت من تحقيق كفاءة الاستثمار في المصانع الصينية بنسبة 70٪. يتم أيضًا أخذ تحقيق المؤشر المقابل في الاعتبار عند اتخاذ القرارات.

قد تكمن المخاطرة (نتيجة عدم اليقين في هذه الحالة) عند النظر في إمكانية الاستثمار في فتح مصنع في الصين في ظهور ظروف لإثارة العوامل التي تؤثر سلبًا على المنشأة - مستوى الربحية. تلك العوامل التي يمكن أن تؤدي إلى كون المؤشر المقابل سلبيا. وفي الوقت نفسه، قد تكون النتيجة الأخرى لعدم اليقين هي تحقيق ربحية بنسبة 70٪، أي رقم تم تحقيقه بالفعل من قبل شركة أخرى.

فإذا ظهرت ربحية سلبية نسبياً بنسبة 10% من المصانع التي افتتحت في الصين، فقد وصل رقم 70% إلى 5%، وتم تسجيل الرقم المتوقع 20% بناء على نتائج عمل 85% من المصانع، عندها يمكن للمديرين أن يقبلوا بحق قرارًا إيجابيًا فيما يتعلق بالاستثمار في فتح مصنع إنتاج تلفزيوني في الصين.

إذا تم تسجيل 30% من المصانع، بناءً على البيانات المتاحة، فيمكن للمديرين:

التخلي عن فكرة الاستثمار في المصانع؛

قم بتحليل العوامل التي قد تحدد مثل هذا العائد المتواضع على الاستثمار في إنتاج أجهزة التلفزيون.

وفي الحالة الثانية، سيتم النظر في عدم اليقين والمخاطر في قرارات الإدارة بناءً على مجموعات جديدة من المعايير من حيث توقعات الحد الأمثل والحد الأقصى الحد الأدنى من المؤشرات. على سبيل المثال، يمكن دراسة ديناميكيات أسعار شراء المكونات كأحد عوامل الربحية. أو - مؤشرات الطلب في السوق التي يتم توفير أجهزة التلفزيون المصنعة في مصنع في الصين لها.

ملخص

لذلك، حددنا جوهر هذه الظواهر مثل عدم اليقين والمخاطر في الأعمال التجارية. يمكنهم وصف مجموعة متنوعة من الكائنات. في مجال الأعمال، غالبًا ما تكون هذه القوة الشرائية لرأس المال والربحية وتكلفة أسعار أصول معينة.

غالبًا ما يعتبر الباحثون المخاطر حالة خاصةريبة. وهو يعكس احتمالية تحقيق نتيجة غير مرغوب فيها أو سلبية لأي نشاط.

المخاطرة وعدم اليقين هي مفاهيم ترتبط ارتباطًا وثيقًا بمصطلح "الاحتمالية" المتعلق بالرياضيات. وهو يتوافق مع مجموعة من الأساليب التي تسمح للشخص بحساب ما إذا كانت توقعات المدير، في حالة الأعمال التجارية، أو أصحاب المصلحة الآخرين، مبررة فيما يتعلق بالعوامل التي يمكن أن تؤثر على عدم اليقين والمخاطر في إدارة الأعمال.

غالبًا ما يكون من الصعب تقليل متطلبات الإدارة العملية إلى معلمة واحدة (على سبيل المثال، الحد الأقصى للربح). تسمى المشكلات التي يتم فيها التحسين وفقًا لعدة معلمات بالمشكلات متعدد المعلماتأو المتجهتحسين. يعد التحسين متعدد المعلمات بمثابة محاولة لإيجاد حل وسط بين تلك المعلمات التي يحتاج الحل إلى تحسينها.

أحد العناصر المهمة في هذا التحسين هو تخصيص معاملات الوزن لكل معلمة محسنة. إحدى الطرق الشائعة هي تحديد معاملات الوزن باستخدام الرأي الجماعي للخبراء المتخصصين باستخدام أي من الطرق المعروفة: التعيين المباشر للأوزان، من خلال تقييم أهمية المعلمة بالنقاط، أو عن طريق طريقة المقارنات المزدوجة. وبأي طريقة كما هو معروف يتم الحصول على جدول معاملات الوزن الطبيعي ومن ثم يكون الوزن المعمم لكل معامل هو نتيجة الفحص.

إذا نتيجة الكشف والمعالجة تقييمات الخبراءأو تم تحديد بعض معاملات الترجيح لوظائفها المستهدفة مسبقًا - a k، ثم تتم كتابة دالة الهدف المعممة F على النحو التالي:

أين F ك – وظيفة الهدف،

F ك طبيعي– تطبيع القيمة k-th دالة الهدف,

س- عدد مكونات الوظائف المستهدفة،

a k هو معامل الوزن للدالة الموضوعية k.

تتكون تقنية الحصول على حل لمشكلة متعددة المعلمات من عدة خطوات:

تتم صياغة مشاكل التحسين (لكل من المعلمات) - وبالتالي يتم تحديد F k؛

يتم حل مشكلة التحسين لكل من المعلمات وبالتالي يتم تحديد معايير F k؛

يتم تحديد درجة الأهمية النسبية لكل معلمة في إطار المهمة - معامل الوزن للدالة الهدف k-th a k ;

تمت صياغة الوظيفة المستهدفة F about؛ في هذه الحالة، يتم وضع علامة زائد أمام مكونات دالة الهدف المعممة التي تم تكبيرها، وعلامة الطرح أمام تلك التي تم تصغيرها. قيم F ك طبيعييتم أخذها عند تعظيم المكون k

معايير FK =F ك ماكس ،

عند التقليل منها

معايير FK =F ك دقيقة .

تم حل مشكلة التحسين لمشكلة متعددة المعلمات.

تجدر الإشارة إلى الاستنتاجات التالية:

عند الحل باستخدام دالة موضوعية معممة، فإن قيم المعلمات المطلوبة لها قيم متوسطة مقارنة بالحل باستخدام الدوال الموضوعية المكونة.

لا ينطبق هذا الوضع على قيم المتغيرات - فقيمها تختلف بشكل كبير في جميع الخيارات للعثور على الأمثل.

إن تعيين قيم أخرى لمعاملات الترجيح يمكن أن يوفر حلولاً أكثر قبولاً من وجهة نظر الإدارة.

اتخاذ القرار في ظل ظروف عدم اليقين والمخاطر

موضوعطرق حل المشكلات متعددة المعايير في ظل ظروف نقص المعلومات

مفهوما "عدم اليقين" و"المخاطر"

في كثير من الأحيان، يتعين على المديرين على مستويات مختلفة إعداد التنمية المستدامة في ظروف المعلومات غير الكاملة أو غير الدقيقة، وارتفاع معدل دوران الموظفين، وخيانة الأمانة بين الموردين والمستهلكين، والتغييرات المتكررة في التشريعات، والإجراءات غير المتوقعة من المنافسين، وما إلى ذلك. ونتيجة لذلك، فإن الأخطاء غير المقصودة في قرارات الإدارة هي ممكن.

للعثور على حل جيد، يجب عليك:

1. تحديد الغرض من القرار.

2. تحديد الخيارات الممكنةحل مشكلة.

3. تحديد النتائج المحتملة لكل قرار.

4. تقييم كل نتيجة.

5. اختيار الحل الأمثل بناءً على الهدف.

المرحلة الأولى هي تحديد الهدف. ويختار صانع القرار بنفسه القاعدة التي سيستخدمها، لأنه في كل حالة تنطبق قاعدة محددة. وهي مقسمة إلى مجموعتين:

قواعد اتخاذ القرارات دون استخدام القيم العددية لاحتمالات النتائج ( ظروف عدم اليقين الكامل );

قواعد اتخاذ القرارات باستخدام القيم العددية لاحتمالات النتائج ( ظروف المخاطرة ).

النتائج الفعلية للقرارات لا تتطابق دائمًا مع تلك المخطط لها. يتميز SD بكل من عدم اليقين والمخاطر.

ريبة يتم تعريفها على أنها معلومات غير كاملة أو غير دقيقة أو غير واضحة أو مراوغة حول أي كائن أو عملية. يرتبط عدم اليقين بإعداد SD، ويرتبط الخطر بتنفيذه (الشكل 3). ويشمل ذلك أيضًا أحداث القوة القاهرة التي تحدث ضد إرادة الناس ووعيهم وتغير المسار المخطط لتنفيذ قرارات الإدارة.

الشكل 6 - أوجه عدم اليقين والمخاطر في نظام إجراءات تطوير وتنفيذ قرارات الإدارة 2

عدم اليقين كعملية - هذا هو نشاط صانع القرار الذي يتخذ قرارات غير مدعومة بأدلة كافية إما بسبب عدم الكفاءة أو بسبب عدم اليقين في البيئة الخارجية والداخلية، فضلاً عن تعقيد موقف المشكلة والوقت المحدود.

في الحالة العامةيمكن أن يكون سبب عدم اليقين إما معارضة خصم ذكي، أو بسبب عدم الوعي الكافي بالظروف التي يتم في ظلها اتخاذ القرار.

يمكن أن تكون حالات عدم اليقين موضوعية أو ذاتية. لا تعتمد الأهداف الموضوعية على المدير أو المتخصصين أو الخبراء أو على العموم على موضوعات تطوير وتنفيذ قرارات الإدارة. مصدر عدم اليقين في هذه الحالة هو إما بيئة خارجية، أو خارج تأثير الأشخاص الذين يقومون بتطوير قرارات التحكم.

دعونا نعطي تعريف المخاطر. مخاطرة - هذا هو الاحتمال الحالي المحتمل لخسارة الموارد (في شكل نفقات إضافية غير متوقعة) أو عدم تلقي الدخل المرتبط بتنفيذ قرار إداري محدد.

وهكذا يتم تحديد الخطر احتمالا حدوث وحجم الخسائر. وبدرجة أكبر أو أقل، فإن المخاطر موجودة في جميع القرارات الإدارية تقريبا. يكاد يكون من المستحيل القضاء عليه بالكامل. تتلخص مهمة إدارة المخاطر في التنبؤ بها، وتقليل احتمالية حدوثها وتقليل العواقب الضارة.

المخاطر يمكن تقسيمها إلى ثلاث مجموعات.

1. خطر تحقيق SD (ما هو احتمال تحقيق أو عدم تحقيق SD). على سبيل المثال، تقدر مخاطر التنفيذ بنسبة 20%: 80% - وهذا يعني أنه في حالتين من أصل عشرة هناك احتمال لعدم تنفيذ القرار.

2. خطورة تحقيق الهدف عند تنفيذ SD. على سبيل المثال، نسبة الخطر 5%: 95% تعني أنه في خمس حالات من أصل مائة يمكن أن يتوقع عدم تحقيق هدف التنمية المستدامة.

3. المخاطر العامة (تعتبر مجموع مخاطر تحقيق التنمية المستدامة ومخاطر تحقيق الأهداف عند تنفيذ التنمية المستدامة). لذلك، إذا كانت مخاطر التنفيذ تساوي 2: 8، وخطر تحقيق الأهداف 3: 7، فإن المخاطر الإجمالية لتطوير وتنفيذ SD ستكون مساوية 5: 15، أو 25٪: 75٪.

قواعد اتخاذ القرارات دون استخدام القيم العددية لاحتمالات النتائج (ظروف عدم اليقين الكامل )

1. حل ماكس ماكس - تعظيم الحد الأقصى للدخل (القرار يعتمد على معيار التفاؤل (الحد الأقصى).

2. حل ماكسيمين - تعظيم الحد الأدنى للدخل ( القرار حسب المعيار والدا (ماكسيمين )). هذا المعيار دقيق للغاية. إنه يركز على أسوأ الظروف، حيث يتم العثور على أفضل النتائج ومضمونة الآن.

3. حل الحد الأدنى - تقليل الحد الأقصى من الخسائر الممكنة (القرار بشأن المعيار الوحشي (الحد الأدنى). جوهر هذا المعيار هو تقليل المخاطر. مثل معيار والد، فإن معيار سافاج حذر للغاية. إنهم يختلفون في فهمهم للوضع الأسوأ: في الحالة الأولى، هذا هو الحد الأدنى من المكاسب، في الثانية، الحد الأقصى لخسارة المكاسب مقارنة بما يمكن تحقيقه في ظل الظروف المحددة.

4. معيار جورفيتش - الأسلوب التوفيقي في اتخاذ القرار .

تعتبر هذه الطريقة في اتخاذ القرار بمثابة حل وسط بين قاعدة الحد الأقصى الحذر وقاعدة الحد الأقصى المتفائل. فهو يجمع بطريقة ما بين القواعد التي لا تأخذ في الاعتبار الاحتمالات الفردية للنتائج الفردية مع تلك التي تأخذ في الاعتبار احتمالات النتائج.

عند استخدام معيار Hurwicz، يتم أخذ أفضل وأسوأ النتائج في الاعتبار لكل حل، أي. ما سبق أن نوقش في قواعد ماكسيمين و ماكسيماكس. صانع القرار يعطي وزن كلا النتيجتين، أو معامل يسمى معامل التفاؤل، K o = (0.1). يحتوي كل صف من مصفوفة المردود على أكبر درجة وأصغر درجة. يتم ضربهم بـ K o و (1- K o) على التوالي ومن ثم يتم حساب مجموعهم. سوف يتوافق الحل الأمثل مع الحل الذي يتوافق مع الحد الأقصى لهذا المبلغ، ومن خلال ضرب النتائج بالأوزان المقابلة والجمع، يحصل على النتيجة الإجمالية.

يفترض هذا الحل للمشكلة وجود معلومات كافية لتحديد الأوزان.

جميع معايير القرار التي تم النظر فيها تؤدي إلى نتائج مختلفة. ولذلك، يتم أولاً اختيار المعيار الذي يعتبره متخذ القرار "الأفضل"، ومن ثم يتم الحصول على الحل "الأفضل" له.

دعونا نفكر في تطبيق أساليب اتخاذ القرار المذكورة باستخدام مثال بسيط.

كما ذكرنا سابقًا، عند اتخاذ القرارات، ينبغي للمرء أن يسترشد بالقواعد ذات الصلة. ويختار صانع القرار بنفسه القاعدة التي سيستخدمها، لأنه في كل حالة تنطبق قاعدة محددة. لذلك، ينقسمون إلى مجموعتين:

قواعد اتخاذ القرارات دون استخدام القيم العددية لاحتمالات النتائج؛

قواعد اتخاذ القرارات باستخدام القيم العددية لاحتمالات النتائج.

مثال. 3 لنفترض أنك مالك مخبز CakeBox. في بداية كل يوم، عليك أن تقرر عدد الكعك الذي يجب أن يكون لديك في المخزون لتلبية الطلب. تبلغ تكلفة كل كعكة 0.70 دولارًا أمريكيًا، وتبيعها مقابل 1.30 دولارًا أمريكيًا. ليس من الممكن بيع الكعك غير المطالب به في اليوم التالي، لذلك يتم بيع الباقي في نهاية اليوم مقابل 0.30 دولار لكل منها. تحتاج إلى تحديد عدد الكعك الذي يجب شراؤه في بداية كل يوم. ويبين الجدول أدناه بيانات المبيعات للفترات السابقة.

جدول الطلب على الكعك

حل.

لذلك، في بداية اليوم يمكنك شراء 1، 2، 3، 4 أو 5 كعكات يوميًا لبيعها لاحقًا. بشكل عام، القرار ونتائجه متساويان تقريبًا، ولكن بينما يمكنك اتخاذ القرارات، لا يمكنك التحكم في النتائج. ويحدد المشترون هذه المنتجات بأنفسهم، وبالتالي فإن النتائج تمثل أيضًا "عامل عدم اليقين". لتحديد احتمالية كل نتيجة، نقوم بإعداد قائمة بالحلول الممكنة والنتائج المقابلة لها. في الجدول تم حساب الدخل، وبعبارة أخرى، العائد من الناحية النقدية لأي مجموعة من القرارات والنتائج:

طاولةالدخل (الربح) في اليوم، $

باستخدام كل قاعدة من قواعد القرار، عليك الإجابة على السؤال: "كم عدد الكعك الذي يجب على CakeBox شراؤه في بداية كل يوم؟"

1. قاعدة ماكسيماكس- تعظيم الحد الأقصى للدخل. كل حل ممكن في الصف السفلي من الجدول يتوافق مع الحد الأقصى للدخل. وفقًا لهذه القاعدة، ستشتري خمس كعكات في بداية اليوم. هذا هو نهج لاعب البطاقة - تجاهل الخسائر المحتملة، والاعتماد على أقصى دخل ممكن.

الجدول الحد الأقصى للدخل

2. قاعدة ماكسيمين- تعظيم الحد الأدنى للدخل. كل حل ممكن في الصف العلوي من الجدول يتوافق مع الحد الأدنى للدخل (الجدول). وفقا لهذه القاعدة، سوف تقوم بشراء كعكة واحدة في بداية اليوم لتعظيم الحد الأدنى من الدخل. وهذا نهج حذر للغاية في اتخاذ القرار.

جدول الحد الأدنى للدخل

3. قاعدة الحد الأدنى- تقليل الحد الأقصى من الخسائر الممكنة. في هذه الحالة، يتم إيلاء المزيد من الاهتمام للخسائر المحتملة بدلا من الدخل. جدول الخسائر المحتملة يعطي فكرة عن أرباح كل نتيجة يتم خسارتها نتيجة اتخاذ القرار الخاطئ. على سبيل المثال، إذا كان الطلب عبارة عن كعكتين وتم شراء اثنتين، فسيكون الدخل 1.20 دولارًا، ولكن إذا اشتريت ثلاثة، فسيكون الدخل 0.80 دولارًا وستخسر 0.40 دولارًا. هذا 0.40 دولار هو ما يطلق عليه. الخسائر المحتملةأو الدخل المفقود.ويمكن الحصول على جدول الخسائر المحتملة من جدول الدخل من خلال إيجاد أعلى دخل لكل نتيجة ومقارنته مع الدخول الأخرى لنفس النتيجة (انظر الجدول 3.7).

كما ذكرنا سابقًا، فإن القاعدة المستخدمة للعمل مع جدول الدخل المفقود هي قاعدة الحد الأدنى. ويسمى أيضا قاعدة الحد الأدنى للخسائر المحتملة.وهو يتألف من اختيار الحد الأقصى للخسائر الممكنة لكل قرار. ثم يتم اختيار الحل الذي يؤدي إلى الحد الأدنى لقيمة الحد الأقصى للخسائر (الجدول).

طاولةالخسائر المحتملة يوميا، $

الجدول الحد الأقصى للخسائر المحتملة

يحدث الحد الأدنى من الخسارة القصوى نتيجة شراء ثلاث أو أربع كعكات يوميًا. لذلك، وفقًا لقاعدة الحد الأدنى، ستختار أحد هذه الحلول.

جميع معايير القرار التي تم النظر فيها تؤدي إلى نتائج مختلفة. لذلك، يتم أولاً تحديد المعيار الذي يعتبر "الأفضل"، ومن ثم تحصل على الحل "الأفضل" بالنسبة لك.

قواعد اتخاذ القرارات باستخدام القيم العددية لاحتمالات النتائج

في القسم السابق لم نستخدم البيانات المتعلقة باحتمالات النتائج، والآن دعونا نحاول استخدام هذه البيانات عند اتخاذ القرارات.

1. قاعدة الاحتمالية القصوى- تعظيم الدخل الأكثر احتمالا. خذ بعين الاعتبار التكرارات (الاحتمالات) النسبية للطلب اليومي على الكعك. ويبين الجدول بيانات المبيعات في الفترات السابقة.

طاولة الطلب على الكعك

أعلى احتمال 0.3 يتوافق مع طلب ثلاث وأربع كعكات في اليوم. الآن فكر في دخل كل نتيجة واختر الأكبر.

طاولةالحد الأقصى للدخلل كل من الحلول

وفقا لهذه القاعدة، يجب على CakeBox شراء أربعة كعكات يوميا.

لتمثيل البدائل لقرارات المدير، يمكنك استخدام جداول القرار أو أشجار القرار (أشجار الهدف ).

طريقة اتخاذ القرار الجدولي

جدول القرار (أو جدول الدفع) يشمل البدائل و عواقب ، أو مخارج والتي يتم تقديمها عادةً من الناحية النقدية (الرسوم).

مثال. وتدرس الشركة إمكانية إنتاج وتسويق منتج جديد. يتطلب النظر في هذا المشروع تصميم وبناء مصنع جديد - كبير أو صغير. قد يكون سوق هذا المنتج مواتيًا أو غير مواتٍ. وبطبيعة الحال، هناك بديل لعدم بناء أو إنتاج أي شيء على الإطلاق.

لنقم بإنشاء جدول للشركة بناءً على المعلومات التالية. مصنع كبير: في حالة السوق المواتية - سيحقق ربحًا صافيًا قدره 200000 دولار؛ تؤدي الظروف غير المواتية إلى خسارة صافية قدرها 180.000 دولار أمريكي. مصنع صغير: في حالة وجود سوق مواتية - سيحقق ربحًا صافيًا قدره 100.000 دولار أمريكي؛ النتائج غير المواتية في خسارة صافية قدرها 20،000 دولار.

مثال آخر على اتخاذ القرار في ظل ظروف عدم اليقين الكامل

إذا كان هناك عدم يقين كامل بشأن الحالة الطبيعية التي قد تظهر في الجدول (بمعنى أننا لا نستطيع تقدير احتمالية كل نتيجة محتملة)، فإننا في هذه الحالة ننتقل إلى ثلاثة معايير لاتخاذ قرار في ظل عدم اليقين.

اتخاذ القرار تحت المخاطر

هذه هي الحالة الأكثر شيوعاً، وهي عبارة عن تقييم احتمالي للوضع والقرار. يمكن أن تحدث عدة حالات طبيعية محتملة، ولكل حالة احتمالية معينة.

بالنظر إلى الحلول الجدولية ذات الحالات الشرطية والتقديرات الاحتمالية لجميع حالات الطبيعة، يمكننا تحديدها العائد النقدي المتوقع ( مُتوقع نقدي قيمة – إمف ) لكل خيار.

يمثل هذا الرقم القيمة المتوقعة للخيار، أو متوسط ​​العائد لكل خيار، أي العائد الذي سنحصل عليه إذا تمكنا من تكرار القرار عدد كبير من المرات. أحد الحلول الأكثر شيوعًا هو تحديد الخيار الذي يحتوي على أعلى قيمة EMV.

EMV i == (العودة وفقًا لحالة الطبيعة الأولى) 1 * (احتمال الحالة الطبيعية الأولى) +

(العودة حسب الحالة الطبيعية الثانية) 2 * (احتمال الحالة الطبيعية الثانية) +

(العائد على الحالة الطبيعية n) n * (احتمال الحالة الطبيعية n)

استمرار المثال

إذا كان المدير يعتقد أن احتمالات الأسواق المواتية وغير المواتية هي نفسها وتساوي 0.5، فيمكن تحديد EMV لكل خيار:

EMV 1 = 0.5*200000 + 0.5*(-180000) = 10000 دولار

إمف 2 = 0.5*100000 + 0.5*(-20000) = 40,000 دولار (الحد الأقصى)

الحد الأقصى لـ EMV موجود في الخيار 2، لذلك سنقوم ببناء مصنع صغير.

شروط نموذجية أخرى

لنفترض أن هذا المدير تلقى عرضًا من شركة أبحاث السوق لمساعدته في اتخاذ القرار. يرى باحثو السوق أن تحليلهم سيخبر الشركة بشكل قاطع ما إذا كان السوق سيكون مناسبًا للمنتج المقترح، أي أنه سيمكنها من الانتقال من اتخاذ القرار في ظل المخاطر إلى اتخاذ القرار في ظل ظروف اليقين وبالتالي الحماية من خطأ مكلف للغاية

حازم بحوث التسويقويطلب الكثير مقابل خدمته - 65000 دولار.

هناك الكثير من الأسئلة التي تطرح:

هل يجب عليك استئجار شركة للحصول على المعلومات؟

هل هذه المعلومات تستحق 65000؟

كم يمكن أن تكلف في الواقع؟

تحديد قيمة مثل هذا ممتاز المعلومات مفيدة جدا. سيؤدي هذا إلى وضع حد أعلى للمبلغ الذي يمكن إنفاقه على المعلومات التي يقدمها مستشار التسويق.

يمكن تعريف قيمة المعلومات على أنها الفرق بين العائد في ظل ظروف اليقين والعائد في ظل ظروف المخاطرة. يسمونها القيمة المتوقعة للمعلومات المثالية ( مُتوقع قيمة ل ممتاز معلومة ) – إيفبي :

EVPI= (القيمة المتوقعة في ظل اليقين) – (maxEMV)

القيمة المتوقعة في ظل اليقين هي متوسط ​​العائد المتوقع إذا كانت لدينا معلومات موثوقة قبل اتخاذ القرار. ولحسابها، نختار أفضل بديل لكل حالة من حالات الطبيعة ونضرب العائد الذي تسببه في احتمال حدوث تلك الحالة الطبيعية.

استمرار المثال

أفضل نتيجة لسوق مواتية هي بناء مصنع كبير بدفع تعويضات قدرها 200000 دولار. أفضل نتيجة لسوق غير مواتية هي عدم بناء أي شيء بدفع تعويضات قدرها 0 دولار. والعائد المتوقع في ظل ظروف اليقين هو

($200 000) * 0,5 + ($0) * 0,5 = $ 100 000

الحد الأقصى لـ EMV – العائد المتوقع من الناحية النقدية هو 40,000 دولار.

دعونا نحدد EVPI:

EVPI= (100,000 دولار) – (40,000 دولار) = 60,000 دولار.

وبالتالي، فإن الحد الأقصى للمبلغ الذي يجب أن تدفعه الشركة للحصول على معلومات كاملة هو 60 ألف دولار. ويستند الاستنتاج إلى افتراض أن احتمال كل حالة من حالات الطبيعة هو 0.5.

اتخاذ القرار على أساس شجرة الأهداف

تتضمن الطرق التي استخدمناها أعلاه حلاً واحدًا. في الممارسة العملية، يؤدي اتخاذ قرار واحد إلى الحاجة إلى اتخاذ القرار التالي، الذي يتبع القرار السابق. في هذه الحالة، لا تكون الطريقة الجدولية مناسبة، ولكن يتم استخدام أشجار اتخاذ القرار الهرمية أو أشجار الهدف أو القرار.

شجرة القرار – إنه تمثيل رسومي لعملية تحدد بدائل القرار، وحالات الطبيعة، واحتمالات المردود المقابلة لكل مجموعة من البدائل وحالات الطبيعة.

الخطوة الأولى هي رسم شجرة الأهداف وتحديد عوائد جميع النتائج لمشكلة معينة.

وفي هذه الحالة يتم قبوله المصطلحات والتسميات:

بديل - اتجاه العمل أو الإستراتيجية التي يمكن اختيارها من قبل صانع القرار (DM).

حال الطبيعة - وهو الوضع الذي لا يستطيع متخذ القرار التأثير فيه أو أن تأثيره ضئيل للغاية

الرموز المستخدمة لشجرة القرار:

البدائل.

استمرار المثال

سننطلق من افتراض أننا اتفقنا على دفع مبلغ 10000 دولار فقط لشركة أخرى مقابل أبحاث السوق. نقطة القرار الأولى هي ما إذا كنا سنجري أبحاث السوق أم لا. إذا لم يكن الأمر كذلك، فهناك احتمال 0.5 أن يكون السوق مواتياً أم لا.

إذا تم اتخاذ قرار بإجراء البحث، فإن عقدة الطبيعة رقم 1 لها فرعين. سنقول أن هناك احتمالًا بنسبة 45 بالمائة أن تظهر نتائج البحث سوقًا مواتية للمنتج، وفرصة 0.55 إذا كانت النتيجة سلبية.

ومع ذلك، هناك أيضًا احتمال ألا توفر دراسة بقيمة 10000 دولار معلومات دقيقة أو حتى موثوقة. أي بحث للسوق عرضة للخطأ. في هذه الحالة، هناك احتمال بنسبة 22% أن يكون السوق غير مواتٍ، على الرغم من أن نتائج البحث ستكون إيجابية.

وأخيرا، عند حساب العائد، سنأخذ في الاعتبار نفقاتنا البحثية بمبلغ 10000 دولار في جميع فروع الجزء العلوي من الشجرة.

وبعد تحديد جميع الاحتمالات والعوائد، يمكننا أن نبدأ في حساب العوائد المتوقعة من الناحية النقدية لكل فرع. لنبدأ من النهاية و (أو الجانب الأيمن من الشجرة) ونعمل للخلف. عندما ننتهي، سنعرف الحل الأفضل.

EMV(العقدة 2) = 0.78 * 190.000 دولار أمريكي + 0.22 * (-190.000 دولار أمريكي) = 106.400 دولار أمريكي

EMV(العقدة 3) = 0.78 * 90.000 دولار أمريكي + 0.22 * (-30.000 دولار أمريكي) = 63.800 دولار أمريكي

EMV(لا تقم بالبناء) = -10,000 دولار

وإذا كانت نتيجة الدراسة إيجابية، فيجب بناء مصنع كبير

EMV(العقدة 4) = 0.27 * 190.000 دولار + 0.73 * (-#190.000) = - 87.400 دولار

EMV(العقدة 5) = 0.27 * 90.000 دولار + 0.73 * (–30.000 دولار) = 2.400 دولار

EMV(لا تقم بالبناء) = – 10,000 دولار

إذا كانت نتيجة الدراسة غير مواتية، فيجب على الشركة بناء مصنع صغير بعائد متوقع قدره 2400 دولار.

بمواصلة العمل بشكل عكسي في أعلى الشجرة، دعونا نحسب القيمة المتوقعة لعائد أبحاث السوق:

EMV(العقدة 1) = 0.45 * 106,400 دولار + 0.55 * 2,400 دولار = 49,200 دولار

إذا لم يتم إجراء أبحاث السوق، فعندئذٍ:

EMV(العقدة 6) = 0.50 * 200000 دولار + 0.50* (-180000 دولار) = 10000 دولار

EMV(العقدة 7) = 0.50 * 100000 دولار + 0.50 * (-20000 دولار) = 40000 دولار

EMV (لا تقم بالإنشاء) = 0 دولار

إذا لم يتم إجراء أي بحث، فإن الخيار الأفضل هو بناء مصنع صغير.

وهكذا يمكننا استخلاص الاستنتاجات النهائية : عند إجراء البحث يكون العائد 49.200 دولار دون إجرائه – 40.000 دولار في الحالة الأولى بناء مصنع كبير، وفي الثانية مصنع صغير.

الثانية الأولى

نقطة نقطة الارتداد

حلول الحلول

السوق المواتية (0.78) 190.000 دولار

كبير

المصنع 2 سوق غير مواتية (0.22) - 190 ألف دولار

السوق المواتية (0.78) 90.000 دولار

السوق المعاكسة الصغيرة (0.22) - 30.000 دولار

يذاكر

النتائج لا - 10000 دولار

بناء مقبول

السوق المواتية (0.27) 190.000 دولار

1 كبير

المصنع 4 سوق غير مواتية (0.73) - 190.000 دولار

سلوك السوق المواتي (0.27) 90.000 دولار

السوق 5

دراسة السوق المعاكسة الصغيرة (0.73) - 30.000 دولار

دراسة لا

بناء النتائج – 10000 دولار

سلبي

السوق المواتية (0.50) 200000 دولار

كبير

مصنع 6 سوق غير مواتية (0.50) - 180 ألف دولار

السوق المواتية (0.50) 100000 دولار

لا تنفذ 7

بحث السوق المعاكسة الصغيرة (0.50) - 20000 دولار

يبني

الشكل 7 - شجرة مع المكاسب واحتمالات قرار بناء المصنع

موضوع طريقة تقييمات الخبراء. طريقة التحليل الهرمي

تقييمات الخبراء

بالنسبة لظروف السوق الحديثة، فإن الحقيقة القديمة "الإدارة تعني التنبؤ" وثيقة الصلة بالموضوع.

من الممكن تنظيم الصعوبات التي تنشأ عند تطوير الحلول المعقدة:

المعلومات الإحصائية الأولية لا دائماً موثوقة بما فيه الكفاية؛ حتى لو كانت موثوقة، فلا يمكن أن تكون دائما بمثابة أساس موثوق لاتخاذ القرارات التي تهدف إلى المستقبل، لأن ظروف التشغيل يمكن أن تتغير بشكل كبير - حجم مبيعات منتج جديد، وظروف المخاطر والأزمات، وما إلى ذلك؛

بعض المعلومات لديها الطابع النوعي ولا يمكن، من حيث المبدأ، قياسها كميا - تأثير العوامل الاجتماعية والسياسية، والأثر الاقتصادي لإدخال الابتكارات، وولاء العملاء، وما إلى ذلك؛

في وقت اتخاذ القرار لا تتوافر بيانات مما قد يؤثر على تنفيذ القرارات مستقبلاً، لكن لا يمكن تجاهلها؛

أي فكرة تنطوي على الاحتمال بطرق متعددةتنفيذها، و العواقب الاقتصاديةتؤدي إلى نتائج متعددة تحتاج إلى تقييم مسبق؛ ويتم التقييم في ظروف الموارد المحدودة واتخاذ قرار واحد يؤدي إلى رفض قرارات أخرى قد لا تكون أقل فعالية؛

تعدد المعاني وتعدد الأبعاد و الفرق النوعي تشكل المؤشرات المدرجة في المعيار العام لجودة الحل عائقًا أمام تقييم فعالية أو جودة أو قيمة أو فائدة كل من الحلول الممكنة.

خاتمة: عند اتخاذ القرارات، يجب الجمع بين استخدام الحسابات واستخدام أحكام المديرين والعلماء والمتخصصين. وهذا يجعل من الممكن استخدام تجربتهم الفردية والجماعية، والتي غالبًا ما تكون "مخفية"، ويتم التعبير عنها ببساطة بالفطرة السليمة. يتم التخفيف من استحالة الحصول على معلومات رسمية وموثوقة تمامًا من خلال استخدام الأساليب الرياضية والإحصائية للتحليل وتعميم تقييمات الخبراء.

يسمى استخدام المعلومات الواردة من المتخصصين وجمعها وتوليفها وتحليلها باستخدام إجراءات خاصة وأساليب رياضية طرق تقييم الخبراء.

أساسي مراحل عملية مراجعة النظراء :

تشكيل غرض الدراسة وأهدافها، وتحديد الميزانية، والنتيجة المتوقعة وشكل عرضها؛

تشكيل فريق لإدارة عملية التقييم؛

اختيار طريقة للحصول على معلومات الخبراء وطرق معالجتها؛

اختيار مجموعة من الخبراء [تقييم كفاءة الخبراء]،

تطوير نظام التصنيف والاستبيانات (الاستبيانات) [المعالجة المسبقة للتقييمات]

مسح الخبراء، وتقييم اتساق آراء الخبراء،

معالجة وتحليل نتائج المسح،

تفسير النتائج واتخاذ القرار.

يتم تنفيذ المراحل الأربع الأولى من قبل رؤساء المنظمة وقائد الأبحاث الخبير المعين من قبلهم وهي غير رسمية بطبيعتها.

العرض والمعالجة المسبقة لتقييمات الخبراء