يميز المديرون بين جانبين من فعالية القرارات الإدارية. أحدهما (الهدف) يعكس مدى تحقيق أهداف المنظمة، والآخر (التكلفة) يعكس فعالية تكلفة أساليب تحويل الموارد نتيجة التنفيذ عملية الإنتاج. إن تحديد الأهداف ومسارات العمل لتحقيقها هو موضوع التخطيط الاستراتيجي. يعد اختيار التقنيات اللازمة لتحويل الموارد إلى نتائج معينة مهمة تكتيكية.
عند حل مشكلة اختيار واحد قرار الإدارةهناك العديد من الصعوبات التي واجهتها.
وفي هذا الصدد يتم استخدامه مبدأ التخفيض التدريجي لعدم اليقين، والذي يتكون من تضييق مجموعة الحلول (البدائل) بشكل تسلسلي (الشكل 6.2).
أرز. 6. 2. تسلسل مراحل تضييق مجموعة الحلول
العديد من الحلول البديلةيضيق الى مجموعة من الحلول المقبولة (المقبولة).على أساس القيود. مقبول (مقبول)تسمى الحلول التي تحقق مجموعة من القيود . يمكن تنفيذ إجراء الحصول على مجموعة من الحلول المقبولة من المجموعة الأصلية بواسطة التفكير المنطقيأو رسميًا، اعتمادًا على درجة إضفاء الطابع الرسمي على المعلومات. مجموعة الحلول المقبولة تضيق إلى مجموعات حلول فعالة على أساس تحليل التفضيلات. تحتوي المجموعة الناتجة من الحلول الفعالة على الحل الأمثل الوحيد.
تعريف الحل الأمثل الوحيدمن العديد من تلك الفعالة، يمكن تنفيذها باستخدام معلومات إضافية. إذا تعذر الحصول على المعلومات أو كان الحصول عليها غير عقلاني بسبب ضيق الوقت والنفقات الكبيرة للموارد، فإن متخذ القرار يجري تحليلاً غير رسمي لفعالية القرارات ويحدد الحل الأمثل، أي يربط أهمية الأهداف ومختلفها الإيجابي والمتنوع. العواقب السلبية للقرارات.
يتطلب تنفيذ إجراءات اتخاذ القرارات الإدارية معلومات خاصة ومبررات قانونية وتنظيمية واقتصادية.
جميع أنواع المبررات مترابطة بشكل صارم، وتشكل معًا نظامًا للاختيار ودعم القرار.
أنظمة القواعدوالتي توجه عملية اختيار القرارات الإدارية يمكن تقسيمها إلى مجموعتين.
1. استراتيجيات الاختيار الخوارزمية- وهي أنظمة ذات قواعد محددة بوضوح تجعل من الممكن اختيار بديل في عدد محدود من الخطوات.
2. استراتيجيات الاختيار الإرشادية (غير الرسمية).هي مجموعة من القواعد والمبادئ والتقنيات ذات الطبيعة البديهية والتي لم يتم تحديدها بشكل واضح ولا تسمح دائمًا بالحصول على الحل الأمثل. الأساليب الإرشادية (غير الرسمية).يطبقها بعض المديرين باستخدام قدراتهم التحليلية. كرامةومن هذه الأساليب هو اعتمادها على الفور، عيب- لا يضمنون عدم اتخاذ قرارات خاطئة.
يميز نوعين من الاستراتيجيات ارشادية: استراتيجية داخلية، ويتكون من نوعين من التحليل، و خارجي.
العرض الأول التحليل الداخلي على أساس المقارنة المباشرة عوامل مختلفة– بين الربح والخسارة، المخاطرة وحجم الربح، وما إلى ذلك. ويحدد صانع القرار هذه العلاقات، وعلى هذا الأساس يقيم الجاذبية العالمية للاختيار.
النوع الثاني من التحليل الداخلييتكون من مقارنة العوامل بمعايير خارجية معينة والتحقق من استيفائها لهذا المعيار. يعتمد التقييم العالمي لجاذبية الاختيار على العلاقات بين الخصائص ومعاييرها.
الإستراتيجية الخارجيةيتكون من صانع القرار الذي يقارن الخصائص المتشابهة لحالتين أو أكثر. هذه المقارنة لديها الطابع الخارجي. هذه الاستراتيجية لديها عدة السمات المميزة. أولاً، يسمح لك بإزالة تلك الخصائص المتشابهة من التحليل الإضافي حالات مختلفةجاذبية الاختيار العالمية، مما يقلل من عدد المقارنات وصعوبة موقف الاختيار. ثانيا، يقوم صانع القرار بمقارنة الخصائص المتجانسة، على سبيل المثال، المدفوعات مع المدفوعات، والاحتمالات مع الاحتمالات، وهو أمر طبيعي تماما ولا يسبب أي صعوبات خاصة.
الاستراتيجيات الخارجية والداخلية هي في فئات أساسية من الاستراتيجية. داخل كل منها (الفئات)، يمكن تمييز عدة أنواع من الاستراتيجيات اعتمادًا على قواعد إرشادية معينة يستخدمها صانع القرار.
يعد اختيار معيار تقييم الخيارات لحل مشكلة الإدارة قرارًا استراتيجيًا تعتمد عليه نتيجة العديد من القرارات.
قرارات الإدارةهناك فردي و مجموعة (الجماعية).
في الاختيار الفردي للقرارات الإداريةتفرق ثلاثة أنواع (أنواع) من الاستراتيجيات: حذر (متشائم) ، متفائلو عاقِل(محسوبة للظروف المتوسطة).
في استراتيجية حذرةيسترشد صانع القرار بالشعار "توقع الأسوأ"(معيار والد).
في استراتيجية متفائلةالإجراءات، فإن صانع القرار يسترشد بالشعار "توقع الأفضل"(المعيار الوحشي).
استراتيجية عقلانيةتسترشد بالشعار "الاعتماد على الظروف الأكثر احتمالا"(معيار لابلاس).
الاختيار الفردييعتمد هذا النوع أو ذاك من الإستراتيجية على طبيعة المشكلة التي يتم حلها والأهداف المصاغة و الخصائص الفرديةتفكير متخذ القرار .
ويمكن وضع كل نوع من الاستراتيجيات وفق مجموعة من المعايير لاختيار الحل الأمثل. ولذلك فإن اختيار متخذ القرار لاستراتيجية سلوكية محددة يضيق الاختيار المحتمل للمعايير إلى المجموعة المقابلة لهذه الاستراتيجية. يحدد معيار الاختيار بشكل فريد قاعدة اختيار الحل الأمثل. وتجدر الإشارة إلى أن تفرد قاعدة الاختيار لا يضمن الحصول على حل أمثل واحد؛ فقد يكون هناك العديد منها.
معيار التشاؤمهو ممثل نموذجي لمجموعة من المعايير المقابلة لاستراتيجية السلوك الحذرة. من أجل الاستخدام القاعدة العامةعند اختيار الحل الأمثل في حالة معينة وفق معيار التشاؤم، لا بد من تحديد معامل أهمية القرارات. لكل هدف، هناك درجة تفضيل لهذا الحل في كل موقف. لأن معيار التشاؤم يتوافق مع القاعدة "احسب أسوأ الحالات"، إذن كمعامل أهمية قرار معين يجب عليك الاختيار أسوأ قيمةوظائف التفضيل لجميع المواقف. إذا تم قياس وظيفة التفضيل بحيث تكون أفضل قيمةيتوافق مع العدد الأكبر، فمن الواضح أن العدد الأصغر يتوافق مع الأسوأ. وبالتالي يتم تحديد الحل الأمثل وفق معيار التشاؤم من خلال إيجاد لكل حل أسوأ تقدير لجميع المواقف، ومن ثم يتم تحديد أفضل تقدير من هذه التقديرات الأسوأ، مما يدل على الحل الأمثل.
معيار التفاؤليتوافق مع استراتيجية الاختيار المتفائل. في هذه الحالة، يتم تعريف معاملات القرار على أنها أفضل تقديرات التفضيلات في جميع المواقف.
معيار الحد الأقصى لمتوسط المكاسبهو ممثل لمجموعة من المعايير المقابلة لاستراتيجية عقلانية. ومن الناحية الموضوعية فإن معاملات أهمية القرار هي متوسط المكاسبالتي تم الحصول عليها لكل قرار في جميع الحالات. في بعض الأحيان يجد متخذ القرار صعوبة في تحديد معيار الحصول على الحل الأمثل بشكل معقول. وفي هذه الحالة ينصح بالتحليل معايير مختلفة. للقيام بذلك، من الضروري اختيار الحلول الأمثل باستخدام معايير مختلفة، وتحديد ما إذا كانت هذه الحلول تتطابق أو تختلف عن بعضها البعض، وتقييم تأثير المعايير على اختيار الحل الأمثل.
يسمح مثل هذا التحليل لصانع القرار باختيار المعايير والحل الأمثل المناسب بشكل أكثر منطقية وهادفة.
تحت اختيار المجموعة فهم إجراءات اتخاذ القرار الجماعي بناءً على تنسيق التفضيلات الفردية لأعضاء المجموعة. يتطلب التنظيم العقلاني لإجراءات اتخاذ القرار، أي تكنولوجيا عمل متخذ القرار الجماعي، مراعاة سلوك أعضاء المجموعة وتأثير العوامل المختلفة على هذا السلوك (طبيعة المشكلة التي يتم حلها، تسلسل إبداء الرأي، شرط تشكيل الائتلاف، الحالة العاطفيةالمشاركين، الخ).
تركز نظرية قرار الاختيار الجماعي على مشاكل الاختيار العقلاني.
التركيز الرئيسي في مجال اختيار المجموعة ليس كيفية المضي قدمًا في عملية الاختيار، ولكن كيف ما المتطلبات والخصائصيجب أن يكون نتيجة لتنسيق التفضيلات الفردية في تفضيلات المجموعة. هذا النهج، على الرغم من عدم اكتماله بسبب استبعاد المشاكل السلوكية للمشاركين في الاختيار، يسمح باتباع نهج شامل لمشكلة اختيار المجموعة، بما في ذلك الاختيار متعدد المعايير ومعالجة النتائج تقييمات الخبراءومعالجة البيانات التجريبية لغرض تجميع وتصنيف وتحديد العوامل.
النقطة الأساسية في الأساليب الجماعية لاختيار قرار الإدارة هي تحديد دائرة الأشخاص المشاركين في هذا الإجراء. في أغلب الأحيان، يكون هذا فريقًا مؤقتًا يضم العديد من الأشخاص، عادةً ما يكونون مديرين وفناني الأداء. المعيار الرئيسيمثل هذه المجموعة هي الكفاءة والقدرة على حل المشكلات الإبداعية والتفكير البناء ومهارات الاتصال. يمكن أن تكون الأشكال الجماعية للعمل الجماعي مختلفة: اجتماعات، اجتماعات، عمل في لجنة، إلخ. الطريقة الأكثر شيوعًا للعمل الجماعي هي "العصف الذهني", "العصف الذهني"(التوليد المشترك للأفكار الجديدة واتخاذ القرارات اللاحقة).
طريقة دلفي. هذه الطريقة عبارة عن سلسلة من الإجراءات المتسلسلة التي تهدف إلى تكوين رأي جماعي من الخبراء في مختلف المجالات من خلال استجوابهم المتسلسل.
الملامح الرئيسية لطريقة دلفي هي:
عدم الكشف عن هويته.
ردود فعل قابلة للتعديل.
تشكيل تقييم جماعي على أساس المعالجة الإحصائية لتقييمات الخبراء الفردية؛
طبيعة التقييم المتعددة الخطوات.
طريقة دلفيهو إجراء مسح متعدد المستويات. بعد كل جولة، يتم الانتهاء من بيانات المسح، ويتم إبلاغ النتائج إلى الخبراء، مع الإشارة إلى موقع التقييمات. يتم إجراء الجولة الأولى من الاستطلاع بدون جدال؛ وفي الجولة الثانية، تكون الإجابة التي تختلف عن الأخرى خاضعة للنقاش. وبعد استقرار التقييمات، يتم إيقاف المسح ويتم اعتماد القرار المقترح من قبل الخبراء أو القرار المعدل.
إن جوهر ما يسمى بنظام صنع القرار الدائري في اليابان (“kingise”) هو أنه يتم إعداد مسودة الابتكار للنظر فيها. يتم تسليمها للمناقشة للأشخاص المدرجين في القائمة التي قام المدير بتجميعها.
يجب على كل مشارك مراجعة الحل المقترح وتقديم تعليقاته كتابيًا. وبعد هذا يتم عقد اجتماع. كقاعدة عامة، تتم دعوة هؤلاء المتخصصين الذين ليس رأيهم واضحًا تمامًا للمدير. يختار الخبراء حلهم وفقًا للتفضيلات الفردية. إذا لم تتطابق، ينشأ ناقل التفضيل، والذي يتم تحديده باستخدام أحد المبادئ التالية:
· مبدأ التصويت بالأغلبية. في اختيار المجموعة، يمكن تشكيل تحالفات - جمعيات المشاركين في مجموعات ذات أهداف متطابقة. وينص مبدأ الأغلبية على أن تفضيلات المجموعة يجب أن تتوافق مع تفضيلات الائتلاف الذي لديه أكثر من عتبة معينة من الأعضاء (الأصوات). يتم استخدام هذا المبدأ عندما الطريقة الديمقراطية في اتخاذ القرارات.
· مبدأ الديكتاتورووفقاً لهذا المبدأ، تنطبق أفضلية شخص واحد من المجموعة. في في هذه الحالةتفضيلات المجموعة تتطابق مع التفضيلات الفردية. مبدأ الديكتاتور وتصويت الأغلبية لا يأخذ في الاعتبار مصالح جميع أعضاء المجموعة. واستخدامها في غياب العوامل المقيدة الأخرى يمكن أن يؤدي إلى تفكك مجموعة صناع القرار.
إن تكوين هذين المبدأين لا يتضمن الأساس لضمان الوجود المستدام للجماعة.
· مبدأ كورنوت- يستخدم في حالة عدم وجود تحالفات، أي يفترض أن يكون عدد الحلول مساوياً لعدد الخبراء. وفي هذه الحالة لا بد من إيجاد حل يلبي متطلبات العقلانية الفردية دون المساس بمصالح كل فرد.
· مبدأ باريتو- يستخدم عند اتخاذ القرارات عندما يشكل جميع الخبراء ائتلافًا واحدًا. في هذه الحالة، سيكون الحل الأمثل هو أنه من غير المربح تغيير جميع أعضاء المجموعة مرة واحدة، لأنه يوحدهم في تحقيق هدف مشترك.
· مبدأ إيدجوورث- يعمم مبادئ كورنو وباريتو. ليس من المربح لكل ائتلاف أن يغير قراره، إذ لا يوجد أفضل منه.
ويمكن تحديد مبادئ التنسيق بناء على الأخذ في الاعتبار طبيعة العلاقات بين تحالفات مجموعة من صانعي القرار.
يجري النظر فيها ثلاثة أنواع من العلاقاتبين الائتلافات: الوضع الراهن", المواجهةو العقلانية. في فيما يتعلق بالوضع الراهنتحاول التحالفات الحفاظ على الوضع الحالي. في بخصوص المواجهةتعمل التحالفات على إيذاء بعضها البعض. في فيما يتعلق بالعقلانيةتعمل الائتلافات لمصلحتها الخاصة للحصول على النتيجة القصوى، والتي لا تلحق بالضرورة الضرر بالائتلافات الأخرى.
يمكن تقديم دورة الإدارة بشكل تقليدي في شكل مرحلتين رئيسيتين: تطوير القرار وتنظيم تنفيذه. هذا التقسيم تعسفي تمامًا، ولكنه ضروري لإجراء تحليل أكثر شمولاً لعمليات الإدارة المختلفة في طبيعتها. في الحالة الأولى، نتحدث عن المعرفة، والبحث في المشكلة وصياغة الاستنتاجات التي تم الحصول عليها في شكل حل، في الثانية - حول تنظيم أنشطة فناني الأداء لتنفيذها. في كثير من الأحيان، يتم دمج مرحلتي دورة الإدارة تقريبا وتحدث في وقت واحد، على سبيل المثال، عند اتخاذ القرارات التشغيلية، في ظروف زمنية محدودة، في حالات الطوارئ. ومع ذلك، لأغراض تعليمية، من الضروري التمييز بينها كمشكلات مستقلة.
تطوير قرارات الإدارة - تلعب هذه المرحلة من العملية الإدارية (والوظيفة) دورًا تشكيليًا في أنشطة الخدمة العامة، وتحتل مكانًا مركزيًا مهمًا من الناحية الهرمية فيها، وتحدد كلاً من المعلمات الفعالة والمحتوى الإجرائي للإدارة العامة.
يتضمن تنفيذ هذه الوظيفة، وهي التقنية الفعلية لتطوير الحل، عدة مراحل متتالية:
1) تحديد المشكلة وصياغة الهدف؛ . 2) تطوير خيارات الحل.
3) تقييمهم وتبرير اختيار الأفضل في ظروف محددة؛
4) اتخاذ (الموافقة) القرار.
ترتبط أولى هذه المراحل، كقاعدة عامة، بدراسة الوضع الإداري. تؤدي التغييرات فيه إلى ظهور مشاكل، وحالة المشكلة الجديدة هي شرط موضوعي مسبق للحاجة إلى اتخاذ القرار.
يتضمن تنفيذ هذه الوظيفة اختيار نموذج صنع القرار. الأكثر شيوعًا هي العقلانية والتزايدية (من اللغة الإنجليزية 1psegetep1 - الزيادة والإضافة). ومع ذلك، فإن الأسماء تعسفية إلى حد ما ومقترضة من الأدبيات الغربية حول الإدارة.
يتكون النموذج العقلاني من عدد من القرارات التي يجب اتخاذها حتى تتمكن هيئة إدارة الدولة (البلدية) من تحقيق أهدافها المحددة (المتخذة).
يوجد أدناه رسم تخطيطي يوضح دورة عملية اتخاذ القرار. يعد هذا تكييفًا للنموذج العقلاني حيث يتم تطبيقه على حل المشكلات في مجال الإدارة العامةوالأنشطة التجارية.
ردود الفعل والتحليل والتقييم
التنفيذ العملي للحل المختار
اختيار الحل الصحيح
يبدأ العمل بصياغة المشكلة أو السؤال الذي يجب أخذه بعين الاعتبار. في هذه المرحلة، عليك أن تقرر: التعامل مع هذه المشكلة أو عدم القيام بأي شيء. إذا قررت التعامل مع مشكلة ما، فأنت بحاجة إلى تحديدها بوضوح وفهم طبيعتها بشكل كامل. من المرجح أن يكون التحليل المبني على فهم جزئي للمشكلة خاطئًا ولن يمنع عدم اليقين بشأن الموقف. أسئلة الحياة الاجتماعيةتتكون من العديد من المتغيرات، وهذا يعني أنه من الصعب الحصول على فكرة صحيحة عن علاقات السبب والنتيجة. ولذلك ليس من المستغرب (خاصة إذا أضيف الجانب السياسي) أن يتم التفكير في بعض المشاكل وإعادة التفكير فيها.
هناك نقطتان مهمتان هنا: اختيار طرق دراسة موقف المشكلة وجمع المعلومات ذات الصلة.
إذا تم حل النطاق المهني للقضايا فقط، فهذا يتيح لنا المتابعة من تحليل معلومات الإدارات. في هذه الحالة ستكون الأساليب تقليدية: تحليل الإحصائيات والوثائق ونتائج العمل. ومن خلال التحليل المنطقي، يحددون ما إذا كان الوضع أسوأ أو أفضل خلال الفترة التي يتم تقييمها، وبالتالي إعداد المعلومات للقرارات الإدارية داخل المنظمة.
إذا كان عليك اتخاذ قرار أكثر تعقيدا - سياسي، سياسي، إداري، خارجي، فمن المهم أن تأخذ في الاعتبار أن السكان غير مبالين عمليا بمؤشرات الإدارات. وبالتالي، يجب أن يكون التركيز على تقييم التأثير الحقيقي للوكالة الحكومية على الوضع والتطور والتغيرات في موضوع الإدارة.
1. للتذكير (إشارة المهمة) يمكن التوصية بما يلي لموظفي قسم المعلومات:
باستخدام الحقائق المتاحة، قم بإجراء تحليل أولي للوضع. تسليط الضوء على المؤشرات التي تشير إلى تغير (تدهور) الوضع؛
عند معالجة المعلومات، لا تعتمد استنتاجاتك على "تصوير" بسيط للواقع والحقائق، ولكن اكتشف ما أدى إلى التغييرات (التدهور) في المعلمات: أو
نتيجة لتأثير السيطرة، أو نجاح آلية التنظيم الذاتي للكائن، أو تأثير دولة أو مؤسسة عامة أخرى، أو بعض التصرفات العفوية
عملية، وما إلى ذلك؛
حاول تحديد مصدر التغييرات، العنصر (مجموع العناصر) في إجراء التحكم الذي يحدد المعلمات الجديدة. قد تكون هذه هي جودة الهدف (عدم الجاذبية، عدم الفهم، وما إلى ذلك) أو جودة الفعل القانوني، أو القرار الإداري الذي لم يأخذ في الاعتبار مصالح وقدرات فناني الأداء، أو جودة تلك المستخدمة التقنيات الاجتماعية(روتينها، عدم كفاءتها)، أو تكاليف جذب الموارد، وما إلى ذلك. وهذا سيساعد على فهم جوهر المشكلة وأسبابها. إن أي محاولة للقضاء على ظاهرة ما دون معرفة جوهرها ستكون غير فعالة: فآلية المشكلة غير المدمرة ستتسبب في تبعيات جديدة للسبب والنتيجة، وربما ذات طبيعة أكثر سلبية؛
نتيجة لمعالجة المعلومات الأولية، يتم تحديد الفجوة بين الحالة المرغوبة والحالة الفعلية للكائن الخاضع للتحكم، وعلى هذا الأساس، يتم تحديد المشكلة كمجال عمل حاسم.
إن المهمة الرئيسية لبناء المشكلة ليست فقط تجنب القرارات الخاطئة، بل تعلم كيفية طرح الأسئلة الصحيحة من أجل حل المشكلة التي ينبغي حلها بالضبط؛
للحصول على دراسة أكثر تعمقا لحالة المشكلة، قم بعمل قائمة بالمواد الإضافية اللازمة. في الوقت نفسه، دراسة المعلومات التي تعكس احتياجات وتوقعات المواطنين، ونداءاتهم إلى السلطات الحكومية في منطقة معينة (الإدارة)؛
يعين المتغيرات الخاضعة للرقابة -أي المواقف التي تغطيها مشكلة معينة والتي يمكن إدارتها بواسطة CPR: الكمية والنوعية.
تسليط الضوء لا يمكن السيطرة عليهاالمتغيرات (الكمية والنوعية) - أي المواقف التي تغطيها مشكلة معينة، والتي لا يمكن التحكم فيها بواسطة CPR، ولكنها، جنبًا إلى جنب مع تلك التي يتم التحكم فيها، يمكن أن تؤثر على نتيجة الاختيار (القرار). وعلى هذا الأساس إعداد المقترحات لإشراك هؤلاء في القرارات الإدارية
المنظمات (الإدارات) التي تنظم (تتحكم) في المواقف التي لا يمكن السيطرة عليها كمنفذين مشاركين ؛
نتيجة للمعالجة الثانوية للمعلومات (مع مراعاة الحقائق الإضافية)، قم بإنشاء وصف للوضع و الهدف المنشود.
عند تحديد أهداف الأنشطة المستقبلية وطرق حل المشكلات الاجتماعية المعقدة، يلزم وجود أساليب تحليل متقدمة. وعلى وجه الخصوص، بناء شجرة الأهداف: تحديد جميع المشكلات سواء كانت واضحة أو ضمنية، وترتيبها وفقًا لتعقيد الحل. تحديد نقاط البداية لحل المشكلات العاجلة. تحليل المشكلة الرئيسية (المعلومات وشروط حلها). عرض حل المشاكل الرئيسية أولا؛
لتحديد المشكلة بشكل نهائي، قم بنقل وصف الحالة والاستنتاجات إلى أخصائي (للفحص الداخلي) لا علاقة له مباشرة بالحالة قيد النظر،
من أجل تحديد ما هو مفقود للتحليل؛
البحث عن الحقائق والمعلومات الإضافية التي يطلبها الخبير. إجراء التعديلات المناسبة على وصف موقف المشكلة وأهدافها وغاياتها؛
تقديم النتيجة المعدة لوحدة المعلومات إلى مركز الدعم التحليلي. /
لذا، يجب أن تكون المعلومات بمثابة نظام دعم عضوي للقبولالقرارات. يمكن إنشاؤه بنجاح من قبل موظفي قسم المعلومات (الإدارة)، مع مراعاة الكفاءة والتغلب على تكاليف الإنتاج، عندما لا يمكن الوصول إلى المعلومات الضرورية، والمعلومات الواردة غير ضرورية.
عند استخدام النموذج العقلاني، يجب على صانع القرار (DM) تحديد طريقة ممكنة لحل المشكلة. وهنا يحتاج إلى دعم المحللين. ويشكل إدراجهم في عملية صنع القرار المرحلة الثانية.
2. يقوم المركز التحليلي (القسم، الإدارة) بوظيفة تطوير البدائل وتحليل القرارات الأولية ويمكن لموظفيه صياغة إشارات المهمة التالية:
في عملية توليد البدائل، يتم تطوير ما لا يقل عن ثلاثة، ولكن ليس أكثر من سبعة؛
استخدم المناقشة الجماعية وتقنيات مثل العصف الذهني والتقييم علامات غير مباشرة"الخ، من أجل الحصول على أكبر عدد ممكن من الأفكار حول المزايا والعيوب
جميع البدائل من وجهات نظر مختلفة؛
يتميز القرار الإداري بالعلاقة الوثيقة بين الأهداف والغايات ووسائل تنفيذها. كقاعدة عامة، لا توجد معلومات كافية على أساسها يتم فهم الأهداف. استكشاف البيانات
حول موارد وقدرات نظام التحكم؛
تحديد (تحديد) مبدئيًا المقاول الرئيسي والمنفذين المشاركين، وتحليل خبرتهم وفعاليتهم في حل المشكلات المماثلة في الماضي؛
تحليل التغييرات الاجتماعية والتنظيمية القادمة في نظام الإدارة. دراسة الرأي العام حول مدى فعالية بعض وسائل الرقابة – المستخدمة سابقاً في اتخاذ القرارات مشاكل مماثلة;
بناء الحلول البديلة الممكنة. تتطلب المهام الإدارية المعقدة دراسة متزامنة لمجموعة واسعة من العوامل: الاقتصادية والسياسية والقانونية والنفسية وما إلى ذلك. في هذه الحالة، ينبغي للمرء أن يتجاهل دراسة العناصر الثانوية ويحلل تأثير أهمها فقط.
في عملية تطوير الخيارات لقرارات الإدارة المعقدة، من المستحسن استخدام طريقة النمذجة. إنه يجعل من الممكن الحصول على نسخة مثالية معينة من الحل المستقبلي دون مراعاة القيود الحالية، أي تلك التي من شأنها أن تسمح بإكمال المهام المعينة بشكل أكثر فعالية. يساعد النموذج المثالي على رؤية جميع الجوانب الاجتماعية والتكنولوجية والموارد لحل المشكلة. مع مراعاة المعالجة اللاحقة، مع مراعاة العوامل المضادة، فإنه يخلق الأساس لتحديد الإجراءات المناسبة التي تهدف إلى تحقيق الهدف المقصود. كقاعدة عامة، إذا كان من الممكن حل جزء من المشكلة في المستقبل القريب، فإن المشكلات الأخرى، بسبب القدرات المحدودة، تتطلب عملاً خطوة بخطوة مصممًا للمستقبل. ومع ذلك، يجب أن تكون دائمًا في مجال نظر السلطات المختصة؛
ناقش النماذج التي تم إنشاؤها في مجموعات (فرق) من أجل تحديد (أخذها في الاعتبار) العوامل المتعارضة لحل المشكلة، للتنبؤ بها النتائج المحتملةلكل بديل - تبرير معايير الاختيار؛
إزالة المزايا والعيوب غير المهمة من مناقشة البدائل. التزم بالحد الأدنى لعدد الخيارات.
ومن المناسب هنا طرح السؤال: هل من الممكن دائمًا تحديد جميع الخيارات لحل المشكلة؟ وإذا كان الأمر كذلك، فهل يستطيع متخذ القرار مقارنة جميع البدائل المقترحة واختيار البديل الأمثل؟ ومن الناحية العملية، لا يزال "مساحة" الحلول محدودة بموارد الوقت والأشخاص والأموال؛
منذ مشاكل اجتماعيةيجب حلها لصالح المجتمع ككل، فإن تطوير الحلول للمشاكل المهمة بشكل عام يتطلب، من ناحية، دراسة متأنية لمجموعة كاملة من الآراء والمقترحات الموجودة في المجتمع، من ناحية أخرى، تقييم الخبراء المحترفين الحلول الممكنة، على أساس
المعرفة النظرية ذات الصلة والخبرة العملية، مع مراعاة العلاقات الاجتماعية وحالة الوعي العام والتقاليد الثقافية والتاريخية.
يعد الفحص العام للقرارات عنصرًا مهمًا في الإدارة العامة. خلال سنوات أيديولوجية العبادة والأساليب السلطوية البيروقراطية الخام، لم يتم تنفيذ الخبرة الإدارية على الإطلاق. وإذا كان أي شيء يخضع للفحص، فهو التصاميم والمنتجات التقنية. في بعض الحالات، عندما تم استخدام الخبرة كعنصر من عناصر النشاط الإداري من أجل توفير قدر أكبر من الصلاحية للإدارة، كانت محصورة فقط في إطار موضوعات إدارة الدولة، أو بالأحرى، في أنظمتها الفرعية، القطاعية أو الوظيفية، وكان لها تأثير. الطابع الإداري، مما يعني أنه فقد الموضوعية. اليوم، لم يتغير الوضع في هذا الشأن بشكل جذري في كل مكان اجتماعيا و الوضع القانونيفحص القرارات الإدارية ونقلها إلى المجتمع ومؤسساته العلمية ونقابات وجمعيات المتخصصين. يُنظر إلى الخبرة على أنها ظاهرة تتشكل خارج حدود موضوع الإدارة.
يتم إجراء الفحص الداخلي للبدائل (وبالتالي تحديد عددها) عن طريق القانون و الخدمات الاجتماعية(الأقسام ، الإدارات) المرتبطة خيارات مختلفةمشاريع الحلول مع القائمة الأفعال القانونية، التوجهات القيمة لمنظمتهم، تجربة السنوات الماضية (القرارات السابقة).
3. المرحلة التالية (الثالثة) في عملية تطوير القرارات الإدارية هي تقييم الإدارة للبدائل المختارة والمبررة واختيار الخيار الأفضل. دعونا نؤكد أن الأمر ليس أفضل بشكل عام، ولكن فقط فيما يتعلق بهذا الوضع المحدد.
الاختيار له، أولا وقبل كل شيء، أساس موضوعي: وجود حالات خارجية و مختلفة البيئة الداخلية، الذي يواجهه النظام، أي. مجموعة من الخصائص والعلاقات والارتباطات التي يتفاعل معها النظام.
يمكن أن يكون الموقف الذي يميز حالة البيئة للكائن الخاضع للتحكم ونظام التحكم هادئًا أو مهددًا؛ مألوفة أو غير مألوفة؛ معادية أو مواتية. متوقع أو غير متوقع؛ خاضعة للرقابة أو غير خاضعة للرقابة. معقدة منظمة أو غير منظمة، غير مؤكدة.
ولعل الشيء الرئيسي الذي يميز المشاكل التي يتعين حلها في القرن الحادي والعشرين. سواء كان ذلك في السياسة، أو الاقتصاد، أو العلوم، أو أي مجال آخر - فهو أمر معقد وغير مؤكد.
حالة من عدم اليقينقد تنشأ فيما يتعلق إما بهدف (رغبة الموضوع)، أو وسيلة، أو كليهما؛ عندما لا تكون شروط حل المشكلة محددة بشكل كامل؛ لا توجد معلومات كافية حول القيود التي يخضع لها الحل؛ أخيراً، الحالة الداخليةموضوع الإدارة (الحالة الذهنية للمدير). يمكن أن يكون عدم اليقين موضوعيًا بطبيعته، مثل التباين المستمر لكائن ما، وارتباطاته، وسلوكه، ومرونة إعادة التوجيه. بشكل عام، يمكن تفسير عدم اليقين بشأن الموقف على أنه غموض تقييم شخصيحول كائن التحكم أو التعقيد الذي يتم التعبير عنه من خلال دالة عدد المتغيرات والعوامل والاتصالات التي يجب أخذها في الاعتبار عند اتخاذ القرارات. قد يكون من الصعب جدًا الاختيار حالات الخطر -خطر أو فشل محتمل ،
حالة المشكلة المحفوفة بالمخاطر هي نوع من المواقف غير المؤكدة، عندما يرتبط وقوع الأحداث (الإجراءات) المتوقعة باحتمال حدوث خسائر ناجمة عن تنفيذ بديل تم اختياره في ظل ظروف عدم اليقين.
يجب أن يعتمد اختيار القرار الإداري في ظروف عدم اليقين والمخاطر على تقييم كمي ونوعي لاحتمالية تحقيق النتيجة المتوقعة أو الفشل أو الانحراف عن الهدف.
غالبًا ما يكون اختيار الخيار المفضل مدفوعًا باعتبارات سياسية، وبالتالي يجب أن يكون متسقًا مع القيم التي يجلبها السياسيون إلى العملية. ومع ذلك، بمجرد اختيار الخيار المفضل، فإنه يشكل أساس "السياسة" بشأن هذه القضية.
ما هي المعايير التي تحدد الخيار الأفضل، وعقلانية القرار؟
اعتمادا على طبيعة وخصائص المشكلة التي يتم حلها، يمكن استخدام مجموعة واسعة من معايير التقييم. وأكثرها شيوعا هي: درجة واحتمال تحقيق النتيجة المرجوة، والمدة المحتملة لتنفيذ القرار، ومختلف عواقبه السلبية المحتملة. أساسلتقييم الخيارات المطورة واختيار الأفضل، يتم استخدام حجم العمل الذي سيتم تنفيذه، وكذلك التكاليف والنفقات المرتبطة به. يجب أن تقدم ميزانية الوكالة الحكومية صورة كاملة عما تأمل المنظمة في تحقيقه في نهاية المطاف بجهودها ومواردها الخاصة. وفي الوقت نفسه، يجب أن تنص الموازنة على: تكاليف الوحدة الفعلية لحجم الأنشطة المقترحة، وتكاليف الرقابة، والتحقق من كفاءة إنفاق الأموال (بما في ذلك - كيف ينفقون بأمانة!) ، للتحقق من التقارير المتعلقة بحجم العمل المنجز، لإقناع الجمهور بأن المديرين يعملون بأمانة وكفاءة. يجب أن يكون المعيار الرئيسي دائمًا هو الإنجاز الحقيقي اجتماعيًا نتائج هامةأفضل مباراة تم اتخاذ القرارمهمة حماية الحقوق والمصالح المشروعة للمواطنين. "إن انتهاك المصالح الفردية، وهو أمر لا مفر منه عند حل بعض القضايا، ينبغي في كل مرة اعتباره إجراءً قسريًا وغير مرغوب فيه. ولذلك فإن معيار الحد الأدنى من التعدي على المصالحوينبغي أن يكون المواطنون وجمعياتهم أحد أهم العناصر عند اتخاذ القرارات الإدارية.
يتم تسهيل اختيار الخيار الأكثر منطقية للقرار المستقبلي من خلال استخدام أربع قواعد للنهج المنهجي، والتي بموجبها من الضروري في موقف معين: معرفة بالضبط فرص حقيقيةالأنظمة؛ دراسة العواقب السلبية والإيجابية المحتملة للقرار؛ فهم التكاليف المرتبطة بالنتيجة المتوقعة؛ تحديد مدى جدوى اتخاذ هذا القرار. وعلى الرغم من البساطة الواضحة لهذه القواعد، إلا أنها تحتوي على نهج مثمر للغاية لتطوير الحلول. إذا لوحظت هذه القواعد، فإن نشاط موضوع الإدارة يتحدد ليس بعدد القرارات التي يتخذها، ولكن من خلال القدرة على التقييم المنهجي لمجموعة العوامل بأكملها العاملة هنا. الإجراءات اللازمة في عملية وضع القرار هي مناقشة وتنسيق مشاريعه مع المؤسسات العامة والدوائر الحكومية المهتمة.
عند التخطيط وصياغة القرارات العامة، من المهم جدًا معرفة ما إذا كان الجميع يشعرون بأن مصالحهم تؤخذ بعين الاعتبار: سيساعد ذلك في إنشاء مشروع أفضل وكسب الدعم العام عند اتخاذ قرارات مثيرة للجدل. ولهذا السبب فمن المستحسن أن يقوم مركز صنع القرار (الشخص) بإشراك "كتلة التأثير" - وهي المجموعات التي لها مصلحة في اتخاذ قرار معين، ولكنها غير مدرجة رسميًا في الآلية. ويمكنها التأثير على ترتيب جمع ومعالجة المعلومات، واختيار البدائل، وفي مرحلة الاتفاق (المناقشة) على مشروع القرار المعد، وبالتالي تعديل نتيجة القرار. ومن الممكن أيضًا التحقق التجريبي أو النشر الأولي لمحتويات مشروع القرار.
الدراسة الأولية بمثابة ضمان لزيادة صلاحية أعمال الإدارة. ومع ذلك، ينبغي أن يؤخذ في الاعتبار أن "أرضيات" الموافقة غير الضرورية والتعديلات القوية الإرادة يمكن أن تؤخر اعتماد القرار (القانون) وتشوه نيته. الضمانة الأقوى بكثير لصحة القرار هي مناقشته مع فناني الأداء الذين يتم توجيه القرار إليهم.
وتتمثل المهمة الرئيسية لإجراءات الموافقة في تحقيق الإمكانات الكافية لإجراءات المراقبة. وتتمثل تجربة إيجابية من هذا النوع، على سبيل المثال، في نظام إعداد القرارات في اليابان (rangi-sei)، الذي ينص على التنسيق المتكرر للقرارات المعدة على عدة مستويات من الإدارة، بدءا من الموظفين العاديين وانتهاء بكبار المديرين الذين الموافقة على القرار. إذا شارك العديد من الأشخاص في إعداد القرار، فسيتم تنفيذه باهتمام ومسؤولية أكبر.
العنصر العقلاني في نظام تنسيق القرارات السياسية هو في الواقع مستوى عالالإدارة العامة هي مؤسسة التوقيع (اللاتينية المتأخرة sotgazshchpasge - السند الوزاري، التوقيع)، والتي تنص على توقيع رئيس الوزراء أو الوزراء المعتمدين على القوانين المعيارية لرئيس الدولة أو البرلمان شرط أساسي، وإعطاء هذه الأفعال القوة القانونية. هذا الإجراء منصوص عليه في قانون الولايةعدد من الدول ذات شكل حكومة برلماني وشبه رئاسي (مختلط) (على سبيل المثال، في إيطاليا وفرنسا وغيرها). وفي فرنسا، أصبح التوقيع بالموافقة إلزامياً بعد تقديمه في عام 1962. الانتخاب المباشر للرئيس ويعني أنه لا يمكن تطبيق المراسيم والمراسيم الرئاسية دون موافقة رئيس الوزراء. وفي الوقت نفسه، فإن أهم مراسيم رئيس الوزراء، بدورها، يجب أن تحظى بتوقيع الوزراء المعنيين كتعبير عن موافقتهم على هذا المرسوم. في روسيا، كانت هذه الممارسة موجودة قبل الثورة، فمن المنطقي استعادتها بالكامل.
4. اتخاذ (الموافقة) القرارات - هذا الفعل (المرحلة) يجعلها ملزمة.
كما ذكرنا سابقًا، عادةً ما تكون صلاحيات موضوع الإدارة في اتخاذ قرارات معينة منصوص عليها في القوانين واللوائح والمواثيق الحالية وما إلى ذلك. وفي الوقت نفسه، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه يتم إعداد القرارات المعقدة، كقاعدة عامة ، من قبل الفرق، ويتعين على المدير استخدام ترسانة واسعة إلى حد ما من الوسائل للتأثير على تقدم ونتائج هذا العمل. يتم هنا استخدام أساليب الإقناع والحوافز المعنوية والمادية والوسائل الإدارية لتشكيل الانضباط العمالي والمسؤولية بين الموظفين. الشيء الرئيسي هو أن الأساليب والوسائل المختارة تحشد الإمكانات الإبداعية والتجارية للعمال وتضمن التنوع نقاط البدايةالاطلاع والمناقشة الحرة لجميع أحكام ومواد (نقاط) القرار وجو من الانفتاح والكفاءة المهنية.
يعد القرار الإداري نتيجة للنشاط في نفس الوقت مصدرًا لمزيد من الإجراءات الاجتماعية والتنظيمية والإدارية. يقوم صانع القرار المركزي (صانع القرار)، بعد الموافقة على القرار، بتحويله إلى منفذي التنفيذ.
يقول علم وممارسة الإدارة الإدارية أن تنفيذ "السياسة" بشأن قضية معينة، فإن تنفيذ القرارات المتخذة نادراً ما يتم بشكل لا تشوبه شائبة، وبالتالي من الضروري النظر في العواقب العملية لـ "السياسة" في كل مرة. للقيام بذلك، تحتاج إلى الحصول على المعلومات باستخدام " تعليق"وإعطاء تقييم تحليلي.
نظرًا لحقيقة أن سلطات الدولة (البلدية) وإدارتها تعمل في بيئة معقدة ومتغيرة، فإن تنفيذ السياسات التي تحل مشكلات معينة يمكن أن يساهم في ظهور مشكلات جديدة تتطلب بدورها حلولاً: وهذا يحدد الطبيعة الدورية للمشاكل. عملية تطوير السياسات.
نقد "النموذج العقلاني".وبحسب من درسها، فإن المركز التحليلي لا يبحث عن الحل الأمثل، مسترشداً بالشكوك في أن ما يبدو مثالياً اليوم سيظل كذلك غداً، لأن الواقع معقد للغاية وإمكانات الاستشراف محدودة.
سبب آخر لعدم الاهتمام بإيجاد الحل الأمثل هو أن المعلومات المجمعة حول كائن التحكم سرعان ما تتوقف عن أن تكون ذات صلة، لأن الأنظمة الاجتماعية الخاضعة للرقابة ذاتية التنظيم وتخضع للتغييرات التي ليست على الإطلاق نتيجة لإجراءات التحكم.
والسبب هو أن مجموعة صغيرة فقط من العوامل المحددة (وغير المحددة) تخضع لسيطرة موضوع القرار. تؤثر العوامل غير المحسوبة والتي لا يمكن السيطرة عليها (المتغيرات التي لا يمكن السيطرة عليها) بشكل حقيقي على القدرات، وبالتالي على جودة القرارات.
لقد سبق الإشارة إلى أنه على الرغم من أن النموذج العقلاني يفترض أن صناع القرار يتصرفون بعقلانية، إلا أن السياسيين يدخلون قيمهم وسياساتهم وأولوياتهم في العملية، وهذا “بالطبع لا يمر دون أثر. وقد يقدم المحللون، على سبيل المثال، عشر حجج لصالح القيام بطريقة ما و15 حججاً لصالح طريقة أخرى، ولكن في أربع حالات من أصل خمس قد لا تكون هناك سوى قضية واحدة ستكون حاسمة في نتيجة القضية برمتها.
بالضبط نفس الشيء المسؤولينقد لا يكون واسع الأفق، أو واسع الخيال، أو ليس لديه الوقت لتخطيط كل شيء الخيارات الممكنةوتقييم عواقبها.
قد يتردد الموظف المحترف في تقديم خيار لمديره، مع العلم أنه غير مقبول أيديولوجياً بالنسبة له.
يجب أن تعتمد الدورة التدريبية المخططة للتنفيذ على علاقة السبب والنتيجة المفهومة بشكل صحيح. ومع ذلك، في عملية تنفيذ القرار، تنشأ روابط وسيطة جديدة بين السبب والنتيجة. على سبيل المثال، لنفترض أننا إذا اتخذنا إجراءً ما، ونشير إليه بالرمز A، فإن ما سيحدث هو أننا
يُشار إليه بالحرف B؛ ولكن إذا حدث B، فسيحدث شيء سنشير إليه بالحرف C. وكلما طالت "سلسلة السبب والنتيجة"، زاد احتمال اكتشاف حلقة ضعيفة أو حلقة جديدة غير متوقعة فيها و اتصالات جديدة بدلا من النتيجة B ستعطي واحدة جديدة، على سبيل المثال، E على سبيل المثال، بشكل غير متوقع ل السلطات المحليةالسلطات (لا
بالنسبة لهم فقط) قررت القيادة السياسية للبلاد فرض معدل ضريبة واحد على فرادى. وقد لفت هذا انتباه الرأي العام إلى الإنفاق الحكومي المحلي. وطالبت المنظمات النشطة لسكان عدد من البلديات بتقرير من رئيس حكومة المنطقة. ونتيجة لذلك فقد أعضاء المجلس المسرفون ورئيس الإدارة مقاعدهم بناء على نتائج التصويت الشعبي. في مثل هذه الحالة، يشير الاستنتاج إلى مدى استصواب تقصير سلسلة السبب والنتيجة وتقليل عدد الروابط الوسيطة.
لذا، فإن الهيئات الإدارية، خوفًا من اضطرارها للتعامل مع موقف مجهول، قد لا تكون مستعدة لاستخدام نموذج عقلاني لاتخاذ القرار، أو تطوير التنبؤات، أو محاكاة الأحداث، أو البحث عن الخيار الأفضل، أو اختيار طريقة جذرية مبتكرة لحل المشكلة. مشاكل.
ولهذا السبب من الأرجح أن تستخدم الهيئات الرئاسية هذا المفهوم العقلانية المحدودةنموذج اتخاذ القرار البديل - تدريجية.
التدرج هو خطوة إلى الأعلى، خطوة إلى الأمام مقارنة بالوضع الحالي.
ويسعى صناع القرار في سياق هذا النموذج إلى التأكد من أن قراراتهم عملية قدر الإمكان. أعلاه، قلنا بشكل عام ما يتعارض مع القرار والتصرف العقلاني: ليس هناك ما يكفي من القدرات التنظيمية والفكرية والوقت، مما يعني أن الموظف الذي يتصرف بأفضل النوايا سيكون راضيًا عن "مستوى مرضٍ" من عمله، ويحاول، والأهم من ذلك، عدم إثارة غضب رؤسائك. وهذا يعني أن جوهر الاستراتيجية التدريجية هو "بطريقة أو بأخرى، مع القليل من الجهد، ولكن لإنجاز المهمة". لقد تحدثنا حتى الآن عن حقيقة استخدام التزايدية كوسيلة لاتخاذ القرار نظرًا لعدم إمكانية تطبيق النموذج العقلاني. ولكن هناك باحثين يقومون بتقييم هذا النهج بشكل إيجابي في عملية صنع القرار. الحجج هي كما يلي:
1) من الممكن أنه من الأفضل عدم تحديد الأهداف بوضوح شديد وبالتأكيد؛
2) إن "القفزات إلى المجهول" خطيرة، وبالتالي سيكون من الحكمة أن ننصح بتغييرات محدودة في الوضع الحالي؛
3) في الممارسة العملية، من غير المرجح أن يتم حل المشاكل على الفور. ومن الأفضل اختيار نهج تدريجي خطوة بخطوة؛
4) يرجع ذلك إلى حقيقة أن مع كل منهما مشكلة سياسيةهناك عدد من الهيئات والمصالح مترابطة، وتصادمها يجعل نجاح النهج العقلاني غير مرجح؛
5) على الرغم من أنه من الممكن تطوير أفضل سياسة باستخدام النهج العقلاني، إلا أنه قد لا يتم التوصل إلى اتفاق واسع النطاق معها.
وربما يكون الحل الوسط هو البديل الأفضل.
وعلى هذا فقد تم تبني النزعة التدريجية باعتبارها "تكتيك الخطوات الصغيرة". ولإجراء مقارنة أكبر بين النموذجين، سنوضح في الرسم البياني كيف يتم استخدام كلا النهجين في عملية صنع القرار من أجل الانتقال من الوضع الحالي إلى الوضع المرغوب فيه بالنسبة لنا.
النموذج العقلاني
نموذج تزايدي
فشل النجاح
الوضع الذي هو نقطة القرار المرغوب فيه
يحاول أنصار النموذج العقلاني التحرك نحو الموضع المطلوب في خطوة استراتيجية واحدة (خطة، مشروع). ومع ذلك، وبالنظر إلى المشاكل التي ناقشناها، فمن الممكن أن "تخطئ الهدف" وينتهي الأمر فعليًا في موقف لا يمكن التنبؤ به.
يوضح النموذج التزايدي كيف يمكن لسلسلة من الخطوات الصغيرة المتسلسلة أن تمكن صناع القرار من التحرك تدريجياً نحو الحالة المرغوبة، وتغيير الوضع بمهارة (أو التكيف مع وضع جديد) في كل خطوة.
من المستحسن أن نلاحظ أنه في الحياة، هناك العديد من العوامل التي تؤثر على اختيار نموذج صنع القرار (المنهجية، المفهوم)، وتحديد فعالية واحد أو آخر أو مزيج، والجمع بين كلا النموذجين.
في الختام، من الضروري التأكيد على ما يلي: يبدو من الأهمية بمكان أن تسترشد الهيئات الإدارية والمسؤولون، عند اتخاذ القرارات، بمبادئ مثل:
انسجام الإنسان مع الطبيعة؛
إشباع الحاجات المادية والروحية الأساسية للناس؛
الاعتماد على الموارد المتاحة لديك؛
اختيار الحلول البديلة للمشاكل الاجتماعية والاقتصادية وغيرها من المشاكل الاجتماعية المتأصلة في التاريخ
السياق الثقافي والبيئي للبلاد.
في الواقع، تعمل كل جهة حكومية على تطوير واستخدام نماذج اتخاذ القرار منذ سنوات، بعضها أصبح نموذجيًا، والبعض الآخر يمثل نسخة مبسطة منه. على سبيل المثال، يبدو النموذج النموذجي لتطوير الحلول مباشرة في الوزارات والإدارات هكذا.
1. تلقي مهمة.
2. تحديد المقاول الرئيسي والمتقدمين.
3. تحليل موقف المشكلة وتحديد الأهداف والغايات.
4. إعداد المقترحات الخاصة بمشروع المقرر من قبل المنفذين المشاركين.
5. وضع مسودة الحل من قبل المنظمة الأم.
6. رفع تقرير بمشروع القرار إلى المدير.
7. الانتهاء من مشروع القرار من قبل المنفذ الرئيسي.
8. تنسيق مشروع المقرر مع المنفذين المشاركين ومجموعات المصالح.
9. النظر في مشروع القرار في مجلس أو اجتماع.
10. إعداد الوثيقة الإدارية لتنفيذ القرار.
في عمل الهيئات الحكومية، غالبًا ما تكون هناك مواقف يجب فيها اتخاذ القرار بسرعة. وفي هذه الحالة، يتم استخدام نموذج مبسط.
1. تلقي مهمة.
2. تقييم الوضع ومناقشة المشكلة مع رؤساء المنظمات والخبراء المهتمين.
3. اتخاذ القرار.
4: نشر الوثيقة التنظيمية المقابلة.
لذلك، في جميع مراحل اتخاذ القرار، يتم التمييز بين ثلاثة أنواع من الأنشطة الإدارية: تحليلي,يتم خلالها، على أساس التحليل متعدد العوامل، دراسة الموقف الذي يتطلب حلاً، وصياغة البدائل، وإعداد مشاريع القرارات بمشاركة متخصصين في مجال معين من العلاقات العامة، والتنبؤ بتطور الوضع مصنوع. علاوة على ذلك، على مستوى «مدخلات» الدعم التحليلي هناك هدف استراتيجي، ولم يعد قابلاً للنقاش؛ سياسي،يتم خلالها النظر في المعلومات المتعلقة بالمشكلة ومشاريع القرارات المعدة من قبل موضوع اتخاذ القرار، ويتم الاختيار على أساس الأولويات الاجتماعية والسياسية والقيم والتقاليد التاريخية والسياسية في القيادة والإدارة، ويتم اتخاذ القرار في المنشأة النظام الإجرائي كقانون، ولائحة، وتعبير عادل عن الإرادة؛ التنظيمية والإدارية،في العملية التي تشارك فيها إمكانات الإدارة، يتم تشكيل المجموعات والفرق، ويتم تنظيم عملها للتطوير واتخاذ القرارات.
قرار الإدارة كما نتيجةالأنشطة هناك في نفس الوقت مصدرمزيد من الإجراءات الاجتماعية والتنظيمية والإدارية. يقوم صانع القرار المركزي (صانع القرار)، بعد الموافقة على القرار، بتحويله إلى منفذي التنفيذ.
مقدمة
مراحل تطور القرارات الإدارية
اختيار وتقييم بدائل القرار الإداري
1 جوهر عملية اتخاذ القرار
طرق اختيار بدائل القرارات الإدارية
تقييم جدوى بدائل القرار الإداري
خاتمة
مقدمة
العنصر الأكثر أهميةالإدارة هي قرارات الإدارة. أحد المكونات الرئيسية لصنع القرار هو اختيار بدائل القرار الإداري وتقييمها من حيث الفعالية والجدوى. خاصية رئيسيةالحل الفعال هو الوجود الإلزامي للبدائل التي تضمن مدى ملاءمة الاختيار الحر والوعي به. يتم تحديد فعالية الحل إلى حد كبير من خلال عدد الخيارات البديلة التي يتم تحديد خيار حل معين منها.
الغرض من هذا العمل هو النظر في الطرق الرئيسية لاختيار البدائل وتقييم جدواها وفعاليتها.
أهداف البحث:
تحديد الطرق الرئيسية لاختيار البدائل لقرارات الإدارة؛
تقييم جدوى بدائل القرار الإداري؛
مراعاة الخصائص النفسية لعملية تحليل البدائل واختيار الاستراتيجيات؛
إجراء تحليل البدائل واختيار الاستراتيجيات في عملية اتخاذ القرارات الإدارية من وجهة نظر الكفاءة والواقعية؛
إدارة الإدارة الحل البديل
1.مراحل تطور القرارات الإدارية
"قبل أن تبحث عن حل، حدد المشكلة بدقة." جون ويليامز. هناك طريقتان للنظر إلى المشكلة. وفقًا لأحدهم، المشكلة هي الموقف الذي لا يتم فيه تحقيق الأهداف المحددة. بمعنى آخر، نحن ندرك وجود مشكلة لأن شيئًا كان ينبغي أن يحدث لم يحدث. من خلال القيام بذلك، نقوم بتنعيم الانحرافات عن القاعدة. يمكن أيضًا اعتبار المشكلة فرصة محتملة. وفي هذه الحالة، فإننا ندرك المشكلة عندما ندرك أنه يمكن القيام بشيء ما لتحسين سير الأمر، أو للاستفادة من الفرصة. تتضمن هذه المرحلة التسلسل التالي من إجراءات الإدارة:
الوعي وتحديد الأعراض (المؤشرات، العلامات) للصعوبات أو المشاكل.
تحديد المشكلة في منظر عام- تقليل عدد العوامل المؤثرة على المشكلة وفي نفس الوقت تجنب الإجراء الفوري (المندفع) للقضاء على الأعراض وأسبابها.
تحديد أسباب المشكلة.
. "تصفية" المعلومات - التمييز بين المعلومات غير ذات الصلة والمعلومات ذات الصلة بمشكلة معينة أو أشخاص أو أهداف أو إطار زمني.
القضاء على تشوهات المعلومات ذات الطبيعة النفسية والتي تشمل الدوافع الخفية والأخطاء في إدراك كل من الموظفين والمدير نفسه.
المرحلة الثانية هي صياغة القيود ومعايير القرار.
قبل طرح بدائل القرار، من الضروري التأكد من أنها واقعية. ويتم ذلك عن طريق تحديد العوامل (القيود) التي لا تعتمد على المنظمة. على سبيل المثال، يمكن أن تكون هذه أنظمةأن المدير غير قادر على التغيير، والمنافسة الشديدة، والخصائص العلائقية الهامة، وما إلى ذلك. مهم الميزة النفسيةهو أن الاختيار لا يتم عادة على أساس مجموعة أولية من البدائل. أولاً، يحدث نوع من "غربلة" الخيارات البديلة الأقل جاذبية وأهمية، في رأي الشخص المعني. وتسمى هذه العملية القضاء على البدائل
المرحلة الثالثة هي تحديد البدائل
كشف الجميع الإجراءات الممكنةالتي يمكنها القضاء على أسباب المشكلة وتمكين المنظمة من تحقيق أهدافها. تعمل هذه الإجراءات كطرق بديلة لحل المشكلة. ومن المهم تجنب الخلط بين البدائل والنظر في أوسع نطاق ممكن من الحلول. البدائل التي يمكن النظر فيها تشمل ليس فقط أنشطة مختلفةولكن أيضًا رفضهم، أي. فرصة للبقاء خاملا
"إن تحديد الأولويات ليس بالأمر الصعب للغاية. من الصعب أن تقرر ما لا يجب عليك فعله." بيتر دراكر.
القدرة على تصنيف المشاكل التنظيمية والإدارية والتجارية وتحديد الأولويات في حلها وتحديد المهام التي ليس لها تأثير كبير على كفاءة المؤسسة ( الوحدة الهيكلية) ورفض قرارهم يصف القائد بأنه مدير كفء حقًا.
المرحلة الرابعة - تقييم البدائل المحددة
في هذه المرحلة، يتم تحليل كل فكرة من الأفكار المقترحة ومقارنتها وتحديد "الإيجابيات" و"السلبيات" ونقاط القوة والمزايا. نقاط الضعف. ولهذا الغرض، يمكن استخدام طريقة تقييم الخبراء. الغرض من فحص الخيارات البديلة المطورة هو تحديد آفاق كل منها، والفرص التي تنفتح أثناء تنفيذها، وكذلك المخاطر المرتبطة بتنفيذ كل خيار من خيارات القرار الإداري المقترحة، وفي نهاية المطاف إلى تقديم خيار محقق ومبرر ومحسوب للمدير (صانع القرار).
المرحلة الخامسة - اختيار البديل
هذه المرحلة، والتي تسمى أيضًا "اختيار البديل الأقصى"، هي في الأساس اتخاذ قرار إداري. هذا هو العمل الإداري الرئيسي الذي يقوم به القائد. وهذه هي المرحلة التي أريد التركيز عليها اهتمام خاصفي عملك.
إذا ناقشنا إمكانية تنفيذ هذه المرحلة عمليا، خلف اتخاذ القرار، أي اختيار البديل، فهناك تقنيات تكنولوجية وفن المدير. إذا كان من الممكن إتقان الأول من خلال دراسة دورة جيدة التنظيم في علوم الإدارة، فسيتم تطوير الأخير على مر السنين وهو نتيجة للخبرة المهنية للمدير.
المراحل النهائية هي التنفيذ وردود الفعل.
في المراحل التالية - التنفيذ والتغذية الراجعة - تتمثل مهمة المدير في تقييم التغييرات التي تحدث في موقف المشكلة فيما يتعلق بالحل الذي يتم تنفيذه، أي تحديد مدى "ملاءمتها للخطة" وتغيير الوضع في الاتجاه المطلوب، المطلوب.
يرتبط تقييم نتائج تنفيذ قرار الإدارة بتحديد ما إذا كان الهدف من القرار قد تم تحقيقه، وما إذا كان قد تم القضاء على (تغيير) حالة المشكلة بناءً على البديل المختار أم لا. إذا كانت النتيجة إيجابية ومرضية للمدير، تنتهي دورة اتخاذ القرار الإداري. أما إذا كانت سلبية، يستأنف المدير دورة اتخاذ القرار الإداري، ويعود إلى مراحلها السابقة.
2. اختيار وتقييم القرارات الإدارية البديلة
1 جوهر عملية اتخاذ القرار
يعد تطوير القرارات الإدارية عملية مهمة تربط بين الوظائف الرئيسية للإدارة: التخطيط والتنظيم والتحفيز والرقابة. إن القرارات التي يتخذها قادة أي منظمة هي التي تحدد ليس فقط فعالية أنشطتها، ولكن أيضًا إمكانية التنمية المستدامة والبقاء في عالم سريع التغير. يعد اتخاذ القرارات الفعالة أحد أهم الشروط للوجود الفعال للمنظمة وتطويرها. في اتخاذ أي قرار هناك بدرجات متفاوتةثلاث نقاط: الحدس، والحكم، والعقلانية.
القرار البديهي هو اختيار يتم اتخاذه فقط على أساس الشعور بأنه القرار الصحيح. القرارات المبنية على الحكم. تبدو مثل هذه القرارات أحيانًا بديهية لأن منطقها ليس واضحًا. القرار المبني على الحكم هو اختيار يعتمد على المعرفة أو الخبرة. بالنسبة للإدارة الإستراتيجية والتكتيكية لأي نظام فرعي لنظام الإدارة، يتم اتخاذ قرارات عقلانية بناءً على أساليب التحليل الاقتصادي والتبرير والتحسين. عادة ما تسمى خيارات العمل بالبدائل.
البدائل جزء لا يتجزأ من مشكلة اتخاذ القرار: إذا لم يكن هناك شيء للاختيار من بينها، فلن يكون هناك خيار. لذلك، من أجل تشكيل مشكلة اتخاذ القرار، من الضروري أن يكون هناك بديلين على الأقل.
البدائل مستقلة وتعتمد. مستقلة هي تلك البدائل، وأي إجراءات (الإزالة من الاعتبار، الاختيار باعتباره الأفضل الوحيد) لا تؤثر على جودة البدائل الأخرى. وفي حالة البدائل التابعة، فإن تقييمات بعضها تؤثر على جودة البعض الآخر. متاح أنواع مختلفةتبعيات البدائل. أبسطها وأكثرها وضوحًا هو الاعتماد المباشر على المجموعة: إذا تقرر النظر في بديل واحد على الأقل من المجموعة، فيجب أخذ المجموعة بأكملها في الاعتبار.
كما تختلف مهام صنع القرار بشكل كبير تبعا لتوافر البدائل في وقت وضع السياسات واتخاذ القرار. تنشأ مشاكل عندما تكون جميع البدائل قد تم تقديمها بالفعل، وقد تم تحديدها بالفعل، ومن الضروري فقط اختيار الأفضل من هذه المجموعة. ومن سمات هذه المشاكل مجموعة مغلقة وغير قابلة للتوسع من البدائل. لكن هناك مشاكل كثيرة من نوع آخر، حيث تظهر كل البدائل أو جزء كبير منها بعد اتخاذ القرارات الرئيسية.
في المرحلة الأولى، يتم جمع كافة المعلومات المتاحة في وقت اتخاذ القرار: البيانات الواقعية، وآراء الخبراء. حيثما أمكن ذلك، يتم بناؤها النماذج الرياضية; إجراء المسوحات الاجتماعية. يتم تحديد وجهات النظر حول المشكلة من جانب المجموعات النشطة التي تؤثر على حلها. وترتبط المرحلة الثانية بتحديد ما يمكن وما لا يمكن فعله في الوضع الحالي. والمرحلة الثالثة تشمل مقارنة البدائل واختيار الحل الأفضل.
عملية صنع القرار هي سلسلة دورية من إجراءات موضوع الإدارة التي تهدف إلى حل مشاكل المنظمة وتتكون من تحليل الوضع وتوليد البدائل واتخاذ القرار وتنظيم تنفيذه. دعونا ننظر في محتوى كل من الإجراءات الرئيسية لعملية صنع القرار.
تحليل الوضع. لكي تنشأ الحاجة إلى اتخاذ قرار إداري، يلزم وجود إشارة حول تأثير خارجي أو داخلي تسبب أو قادر على التسبب في انحراف عن الوضع المحدد لتشغيل النظام، أي. وجود حالة إدارية. ولذلك واحدة من أهم الشروطاتخاذ القرار الصحيح هو تحليل للوضع. يتطلب تحليل الموقف الإداري جمع المعلومات ومعالجتها.
تحديد المشكلة. الخطوة الأولى نحو حل المشكلة هي تعريفها أو تشخيصها بشكل كامل وصحيح. هناك وجهتا نظر حول جوهر المشكلة. وفقا لأحدهم، تعتبر المشكلة موقفا عندما لا تتحقق الأهداف المحددة أو يكون هناك انحراف عن مستوى معين. ووفقا للثاني، يمكن أيضا اعتبار المشكلة فرصة محتملة لتحسين كفاءة المنظمة.
تعريف معايير الاختيار. قبل النظر في الخيارات الممكنة لحل المشكلة، يحتاج المدير إلى تحديد المؤشرات التي سيتم من خلالها مقارنة البدائل واختيار الأفضل.
تطوير البدائل. ومن الناحية المثالية، من المستحسن تحديد جميع الطرق البديلة الممكنة لحل المشكلة؛ وفي هذه الحالة فقط يمكن أن يكون الحل هو الأمثل. ومع ذلك، من الناحية العملية، لا يمتلك المدير مثل هذا الاحتياطي من المعرفة والوقت لصياغة وتقييم كل بديل ممكن، ولا يمكنه ذلك.
اختيار بديل. بعد تطوير الحلول الممكنة للمشكلة، يجب تقييمها، أي. تحديد مزايا وعيوب كل بديل وتحليل النتائج المحتملة للتنفيذ بشكل موضوعي. لمقارنة خيارات الحلول، من الضروري أن تكون هناك معايير أو معايير يمكن من خلالها مقارنتها. تم وضع معايير الاختيار هذه في المرحلة الثالثة. بمساعدتهم، يتم الاختيار أفضل بديل. وبما أن الاختيار يتم، كقاعدة عامة، على أساس عدة معايير، وليس معيارا واحدا فقط، فإنه دائما ما يكون له طابع التسوية.
الاتفاق على الحل. غالبًا ما يُنظر إلى عملية اتخاذ القرار الإداري في المنظمة بشكل خاطئ على أنها عملية فردية وليست جماعية. لذلك يجب على المدير أن يقنع بصحة وجهة نظره، وأن يثبت للموظفين أن قراره يجلب فوائد لكل من المنظمة وأعضائها الأفراد. لهذا السبب أفضل طريقةالموافقة على القرار - إشراك الموظفين في عملية اعتماده.
إدارة التنفيذ. إن عملية حل المشكلة لا تنتهي باختيار البديل: للحصول على تأثير، يجب تنفيذ القرار المتخذ. هذه هي بالضبط المهمة الرئيسية لهذه المرحلة. لتنفيذ الحل بنجاح، أولا وقبل كل شيء، من الضروري تحديد مجموعة من الأعمال والموارد وتوزيعها بين فناني الأداء والمواعيد النهائية، أي. تحديد من وأين ومتى وما هي الإجراءات التي ينبغي اتخاذها وما هي الموارد اللازمة لذلك.
.طرق اختيار بدائل القرارات الإدارية
تعتمد جودة القرار المتخذ إلى حد كبير على قدرة صانع القرار (DM) على تحديد جميع البدائل الممكنة. ولا يمكن اختيار بديل معين إلا إذا تم تحديده والنظر فيه. تحسين قدرة متخذي القرار على توسيع النطاق الممكن للبدائل لحل المشكلة طرق يمكن الوصول إليهايزيد من احتمالية اتخاذ القرار الفعال. تشمل طرق اختيار البدائل الأساليب القائمة على المعايير وطرق تقييم الخبراء. بدورها، تختلف طرق المعيار في عدد المعايير المحددة ( وظيفة موضوعيةأو وظائف المنفعة): طرق ذات معايير واحدة ومتعددة المعايير ووفقًا للظروف البيئية: فهي تميز طرق الاختيار في ظل ظروف اليقين والمخاطر وعدم اليقين. حاليا، تم تطوير الكثير الأساليب التشغيليةمما يسمح للأفراد والجماعات بتحقيق أقصى استفادة من إبداعاتهم في مختلف جوانب حل المشكلات واتخاذ القرار. القواعد الأساسية لتطبيق الأساليب باستخدام إِبداع، هي التالية.
فصل الحكم والتقييم عن توليد الأفكار. السبب في وقف تدفق الأفكار هو التقييم النقدي لأفكار معينة في عملية طرحها. وستكون نتيجة ذلك تقليل عدد الأفكار المقترحة بسبب ردود الفعل السلبية في النموذج التحليل النقديالأفكار المطروحة.
النظر في جميع الأفكار المطروحة. سبب آخر لتراجع تدفق الأفكار هو عدم دراسة وتقييم بعض الأفكار المطروحة. إن جميع الأفكار المطروحة، حتى تلك التي من الواضح أنها غير قابلة للتنفيذ، يجب أن يتم النظر فيها على قدم المساواة وتقييمها وفقا لنفس المعايير.
توليد حلول بديلة وإجراءات التحكم وما إلى ذلك. يمكن تنفيذها إما مباشرة أو من خلال إجراءات الخبراء الخاصة. قد تتضمن إجراءات توليد الخيارات البديلة تنظيمًا خاصًا وإجراء الاختبارات باستخدام طرق مثل " العصف الذهني"، وكذلك إنشاء أنظمة آلية لتوليد خيارات بديلة في الحالات المعقدة ولكن المنظمة إلى حد ما.
الأكثر سهولة هي طرق المجموعة. تتضمن طرق المجموعة الطرق التالية.
طريقة العصف الذهني . فهو يسمح لك بتحديد ومقارنة الأحكام الفردية، ومجموعة من الأفكار لحل مشكلة ما، ومن ثم اتخاذ القرار. هناك عدة أنواع من هذه الطريقة: مباشر العصف الذهني ، معكوس العصف الذهني , مسابقة الأفكار إلخ. مباشر العصف الذهني - شكل من أشكال التوليد الجماعي للأفكار لحل مشكلة إبداعية. والغرض منه هو اختيار الأفكار. يعكس العصف الذهني ينطوي على انتقاد الأفكار القائمة.
طريقة السؤال الرئيسي. يُنصح باستخدام التكنولوجيا لتنفيذها لجمع معلومات إضافية في موقف إشكالي أو لتبسيط ما هو متاح بالفعل عند حل مشكلة ما.
طريقة الارتباط الحر. ويلاحظ أنه في مرحلة توليد الأفكار عند استخدام الارتباطات الجديدة تزداد الإنتاجية النشاط الإبداعيبسبب ظهور أفكار جديدة. في عملية ظهور الجمعيات، يتم إنشاء اتصالات غير عادية بين عناصر المشكلة التي يتم حلها والخبرة السابقة للأفراد المشاركين في العمل الجماعي.
طريقة الانقلاب. عند البحث عن فكرة ما، يمكن في كثير من الأحيان إيجاد حل لمشكلة ما من خلال تغيير اتجاه البحث إلى العكس، على عكس وجهات النظر التقليدية السائدة التي يمليها المنطق والفطرة السليمة. تعتمد طريقة وتكنولوجيا تنفيذها على مبدأ الثنائية (الازدواجية)، والوحدة الجدلية والاستخدام الأمثل للإجراءات المعاكسة (المباشرة والعكسية) للتفكير الإبداعي، وهو نهج جدلي لتحليل موضوع الدراسة.
طريقة المجموعة الاسمية. تستخدم للبحث أفضل الخياراتحل المشكلة.
طريقة سينيكستكس. يوفر فرصة للحصول على معظم الأفكار الأصلية بسبب تمرين المشاركين في هذه العملية العصف الذهني طرق القياس، الحدس، التجريد، فكر حر، استخدام الاستعارات غير المتوقعة وعناصر اللعبة التي تسمح بحل مشكلة مألوفة في موقف غير عادي بطريقة غير متوقعة ومبتكرة.
الطريقة 635: تقوم مجموعة من ستة مشاركين بتحليل وصياغة موقف معين. يقوم كل مشارك بإدخال ثلاثة مقترحات لحل المشكلة في النموذج ويمرر النموذج إلى جاره. ويأخذ الشخص الذي يملأ النموذج بعين الاعتبار مقترحات سلفه، وأسفلها، في ثلاثة مجالات، يقدم ثلاثة مقترحات أخرى. يمكن استخدام هذه الاقتراحات لمواصلة تطوير الحلول المكتوبة. تنتهي العملية عندما يقوم المشاركون بمعالجة جميع النماذج. تتيح لك التكنولوجيا الحصول على ما يصل إلى 108 (6 3 6) الجمل.
الأساليب والتقنيات العمل الفردي
استقبال في انتظار الإلهام . عند حل المهام الصعبة، عندما لا يكون من الممكن تركيز الجهود، فمن المستحسن أن يتناوب العمل الفكري المكثف مع الاسترخاء، وفصل الوعي عن المهمة. ومع ذلك، قبل الذهاب إلى السرير، يجب أن تتذكر المهمة مرة أخرى وتفكر فيها حتى تغفو. في الصباح أو حتى في الليل، وأحيانًا دون وعي، عندما تستيقظ، يمكنك النهوض وحل مشكلة صعبة
تكنولوجيا التفكير: طريقة ميتتشيت . فمن المستحسن استخدام ما يلي طرق التفكير لإنشاء طريقة تفكير والتحكم فيها وتطبيقها عند حل مشكلة ما: المخططات الإستراتيجية؛ الصور (تمثيل المشكلة في شكل رسوم بيانية ورسومات)؛ في مستويات متوازية (راقب أفكارك وهي تتقاطع)؛ من وجهات نظر مختلفة؛ في العناصر الأساسية (خيارات القرارات، الأحكام، المفاهيم).
التقنية التحليلية: طريقة القضاء حالات ميؤوس منها. استخدام هذه الطريقةمن الممكن محاكاة اعتماد قرارات إدارية مختلفة، مع استبعاد العوامل التي تؤدي إلى عواقب متوقعة غير مرغوب فيها بشكل مستمر. يتم تحقيق ذلك من خلال حلول متنوعة: تكييف شيء ما، وتعديله، وتقويته، وإضعافه، واستبداله، وإعادة صنعه، ودمجه، واستخدامه بشكل مختلف.
بمجرد تحديد العوامل التي تحد من اتخاذ القرار، يمكن للمدير البدء في العمل على إيجاد بدائل أو مسارات عمل محتملة لحل المشكلة. ينبغي تقديم الخيارات البديلة لقرارات الإدارة بشكل قابل للمقارنة وفقًا لـ العوامل التالية: عامل الوقت (زمن تنفيذ المشاريع أو الاستثمارات)؛ عامل جودة الكائن عامل الحجم (حجم) إنتاج كائن ما؛ مستوى تطور المنشأة في الإنتاج ؛ طريقة الحصول على المعلومات لاتخاذ القرارات الإدارية؛ شروط الاستخدام (التشغيل) للكائن؛ عامل التضخم عامل المخاطرة وعدم اليقين.
بعد تطوير خيارات الإدارة البديلة، وعرضها في شكل أفكار ومفاهيم وتسلسل تكنولوجي محتمل للإجراءات، الطرق الممكنةلتنفيذ خيارات الحل المقترحة، يجب إجراء تحليلها الأولي من أجل القضاء على الخيارات غير القابلة للتطبيق بشكل واضح أو الخيارات التي من الواضح أنها أقل شأنا من الخيارات الأخرى. وينبغي أيضا أن تؤخذ بعين الاعتبار ميزات محددةالحالات التي تم تحديدها أثناء تشخيصها.
يجب مقارنة جميع البدائل المقترحة مع بعضها البعض أو تقييمها من أجل اختيار الأفضل لاحقًا. اختيار البديل هو نوع من القمة في عملية صنع القرار. تحليل جيدتتيح لك البدائل تضييق نطاق الاختيار بشكل حاد. عند اختيار بديل، يمكنك استخدام ثلاث طرق: مع مراعاة الخبرة السابقة؛ إجراء تجربة؛ البحث والتحليل.
الأكثر اهتماما الإدارة الحديثةيشير إلى عملية اتخاذ قرار مبتكر، والذي يتضمن بعض الابتكار، أي تشكيل وتنفيذ بديل غير معروف من قبل.
في الحالات التي لا يبدو فيها أي من البدائل المعروفة مناسبًا، يمكن استخدام طريقة تحسين المعيار. الفكرة الرئيسية هذه الطريقةيتكون من افتراض أن الجمع بين أفضل ميزات البدائل المعروفة يمكن أن يؤدي إلى حل أكثر فعالية.
عند تحديد اختيار الحلول البديلة لمشكلة ما، قد يرغب المدير، الذي يسعى إلى زيادة احتمالية الحصول على عوائد أعلى، في الحصول على أكبر عدد ممكن من الحلول البديلة. يتم تحقيق نتائج أفضل في اتخاذ القرار من خلال خيارات أكثر جرأة وإبداعًا تم تطويرها بمهارة.
.تقييم جدوى بدائل القرار الإداري
إن زيادة كفاءة الإدارة تكاد تكون مماثلة لزيادة فعالية قرارات الإدارة على جميع مستويات التسلسل الهرمي، وذلك لأن القرارات الإدارية هي العنصر الرئيسي للتأثير الإداري.
فعالية القرارات الإدارية هي كفاءة الموارد التي يتم الحصول عليها نتيجة لتطوير وتنفيذ القرارات الإدارية في المنظمة. يمكن أن تكون الموارد هي التمويل والمواد وصحة الموظفين وتنظيم العمل وما إلى ذلك. يمكننا القول أن فعالية قرارات الإدارة تتحدد من خلال جودة القرارات نفسها وجودة تنفيذها. وفي الوقت نفسه، كما تظهر الممارسة، لا يتم تنفيذ جميع القرارات المتخذة خلال الإطار الزمني المحدد، وفقا لبعض البيانات منها الثقل النوعيفي العدد الإجمالي للقرارات المعتمدة هو 30. وعلى غرار تصنيف الفعالية الشاملة للمنظمة، تنقسم فعالية القرارات الإدارية إلى الأنواع التالية: التنظيمية؛ اقتصادي؛ اجتماعي؛ التكنولوجية؛ نفسية. قانوني؛ البيئية؛ أخلاقي؛ سياسي.
وحتى بعد دخول القرار حيز التنفيذ نهائيًا، لا يمكن اعتبار عملية اتخاذ القرار مكتملة تمامًا، حيث لا يزال من الضروري التحقق مما إذا كانت مبررة أم لا. يتم خدمة هذا الهدف من خلال مرحلة التحكم، والتي تؤدي وظيفة التغذية الراجعة في هذه العملية. في هذه المرحلة يتم قياس وتقييم عواقب القرار، أو مقارنة النتائج الفعلية مع تلك التي كان المدير يأمل في الحصول عليها. يتضمن تقييم بدائل القرار الإداري فهم ووصف وتحليل عواقب اختيار بديل معين لتحديد قيمته أو تكلفته.
قبل التقييم يجب أن يكون هناك:
يتم تحديد الأهداف ووضع معايير القرار الحقيقي بناءً عليها؛
أن تكون المشاكل وسياق الحلول مفهومة جيداً؛
يتم تحديد البدائل التي سيتم الاختيار منها.
عند تقييم القرارات، يحدد المدير مزايا وعيوب كل منها، و العواقب المحتملة.
يمكننا التحدث عن نظام الخصائص عند تقييم بدائل قرار الإدارة، بما في ذلك نظامين فرعيين من الخصائص العامة والخاصة. علامات محددةيتم تحديدها من خلال السمات المحددة للمشكلة التي يتم حلها. علامات مشتركةعند تقييم البديل، يتم تحديد مدى جدواه ومقبوليته وضعفه. جدوى البديل هي درجة صعوبة تنفيذه، ويتم تقييمها من خلال الإنفاق اللازم من الوقت والجهد والموارد. تحدد المقبولية مقياس التقدم نحو الأهداف عند اختيار بديل معين. إن ضعف البديل يشير إلى مدى المخاطرة التي نتحملها عند اختيار ذلك البديل.
يتضمن تقييم البدائل والعواقب الخطوات التالية.
تحديد المعايير الفردية - تعريفها الكمي المحتمل، وخصائصها النوعية، مع مراعاة الجوانب الذاتية.
مقارنة خصائص الخيارات المختلفة لحل المشكلة وعواقبها مع المعايير والمقاييس.
تكامل نتائج المقارنة في تعميم الخصائص. مثل هذا التكامل ممكن، على سبيل المثال، في شكل تكلفة (على وجه الخصوص، تخفيض التكاليف الحالية والتكاليف غير المتكررة، وخفض العمالة) أو في شكل تقديرات بالنقاط.
تشير مقبولية الخيار إلى الدرجة التي يلبي بها الخيار جميع أهداف القرار. أحد القطبين في طيف البدائل يتمثل في الخيارات التي تلبي كافة الأهداف بشكل كامل. وعلى الطرف الآخر هناك البدائل التي لا تلبي أياً من الهدفين. وبين النقيضين هناك خيارات قد تخدم أغراضاً مختلفة بدرجات متفاوتة. وفي هذا المجال الوسيط يواجه صانع القرار جميع مشاكل اختيار الخيار بناءً على معايير متعددة. عند نقطة ما في تسلسل معين من البدائل، يمكن تحديد مفهوم "الحد الأدنى من المقبولية" لقرار معين. ويمكن تمثيل هذا المفهوم بنقطة واحدة أو أكثر في تسلسل يفصل بين ما هو مقبول وما هو غير مقبول. بل ستكون سلسلة تتضمن خيارات متنوعة للحصول على الحد الأدنى من القبول.
تحدد جدوى الخيار احتمالية حصول المنظمة أو قدرتها على الحصول على الموارد اللازمة لتنفيذ الخيار. وهنا، كما هو الحال في تقييم المقبولية، من الصعب التمييز بوضوح بين جدوى خيار معين وعدم جدوىه. ولكن على عكس مقياس المقبولية، فإن الاختيار متعدد المعايير سوف يسبب صعوبات، حيث يجب أن تكون جميع الموارد المطلوبة متاحة لكي يكون الخيار ممكنا. والمشكلة هنا هي عدم اليقين، الذي ينبع من نقطتين. أولاً، قد لا يحدد القرار بالضبط نوع الموارد المطلوبة أو ما هي كمياتها. ثانيا، لا يمكنك التأكد من أن جميع الموارد المطلوبة ستكون متاحة في الوقت المحدد.
وينبغي التخلص من الخيارات المقبولة ولكنها غير ممكنة، أو الممكنة ولكنها غير مقبولة، على الرغم من أن هذا ليس سهلا كما يبدو.
عند تقييم الخيارات، يفترض أن المعلومات المتاحة تصف بدقة عواقب بعض البدائل. ومع ذلك، في كثير من الأحيان لا توجد سيطرة كاملة على تطوير كل خيار. يمكنك اختيار خيار ما، ولكن فقط تحمل عواقب تنفيذه. في كثير من الأحيان أكثر عوامل مهمةهي خارجة عن تأثيرنا وسيطرتنا. لذلك، يصبح من المفهوم تماما أن مختلف المشاركين في صنع القرار لديهم وجهات نظر مختلفةعلى نفس الخيار وعواقبه المحتملة.
يتضمن تحليل خيارات الحلول الممكنة تشكيل العديد من الحلول الفعالة. بغض النظر عن الطريقة (الخيار) لتشكيل واختيار بدائل القرار المقبولة، فإن تحديد الحلول الفعالة يتطلب تحليل المجموعة الناتجة من البدائل المقبولة من أجل تضييق نطاقها إلى الحلول 2 أو 3 الأكثر فعالية (من مجموعة الحلول المقبولة) من خلال تحديد تفضيلاتهم فيما يتعلق بكفاءة استخدام الموارد والحد الأدنى من الوقت واحتمال أكبر لحل المشكلة. في هذه الحالة، يتم عادة استخدام الإجراءات التالية لتحليل الخيارات: تحديد درجة تحقيق الأهداف المحددة، التقييم (الكمي) الموارد اللازمةلتنفيذه وتحديد (تقييم) احتمالية التنفيذ والتنبؤ بالعواقب (المباشرة وغير المباشرة).
يتم استخدام المعايير التالية لتقييم فعالية الحل المختار: أنواع وحجم الموارد، ودرجة تحقيق الأهداف المحددة (احتمالية حل المشكلة) ووقت تنفيذ الحل. تعريف مجموعة خيارات فعالةيتضمن القرار استخدام جهاز لتحديد التقييم المطلق والنسبي لفعالية الحل. وفي الوقت نفسه، يتم إجراء تقييم مقارن للخيارات من حيث الوقت وتكاليف الموارد، فضلا عن احتمالية حل المشكلة. وبناء على نتائج هذا التقييم يتم اختيار البدائل الأكثر فعالية من حيث زمن التنفيذ والموارد المطلوبة للتنفيذ واحتمالية حل (إزالة) المشكلة، والتي تشكل مجموعة من الحلول الفعالة. ويرجع وجود تعددهم إلى تفضيل غامض لخيار أو آخر وفقًا لمعايير التفضيل (التقييم) الثلاثة قيد النظر.
معايير الأداء المعتمدة للحسابات هي مؤشرات تعتمد على القيمة العدديةحيث يمكن، عند تنفيذ القرار المتخذ، استخلاص استنتاجات حول مدى تحقيق الأهداف المحددة وحل المهام. تعمل هذه المعايير كوحدات لقياس درجة تحقيق أهداف الإدارة ونتائج أنشطة المنظمة. تتضمن معايير الأداء مؤشرات تعكس الجانب الموضوعي لنتائج الإدارة والموقف الذاتي للأشخاص (الذين لديهم كامل أهداف محددة) للإدارة، مما يساهم في اتخاذ القرارات الصحيحة.
وبالتالي، فإن اتخاذ القرار هو اختيار واعي من بين الخيارات أو البدائل المتاحة لمسار العمل الذي يقلل الفجوة بين الحالة الحالية والمستقبلية المرغوبة للمنظمة. يتم تنفيذ عملية اختيار الحلول الفعالة المحتملة على أساس أنه من بين العديد من الحلول البديلة هناك دائمًا العديد من الحلول المماثلة. يتم تقييم الحل البديل وفقًا للعديد من المعايير.
خاتمة
يعد اتخاذ القرارات الإدارية جزءًا لا يتجزأ من أنشطة أي مؤسسة. تعتمد كفاءة المؤسسات على جودة القرارات الإدارية. إن مشكلة اتخاذ القرار هي مشكلة أساسية بطبيعتها، والتي يتحددها الدور الذي تلعبه القرارات في أي مجال من مجالات النشاط البشري. في عملية اتخاذ القرارات الإدارية، هناك عدد كبير من طرق مختلفة.
تناولت هذه الورقة الطرق الرئيسية لاختيار بدائل القرارات الإدارية. كما تمت مناقشته، تنقسم الأساليب إلى فردية وجماعية. يعتمد اختيار الطريقة على مدى تعقيد الموقف والظروف الأخرى.
كما تم التطرق إلى أهمية وضرورة تقييم القرارات الإدارية البديلة وفق معايير الواقعية والفعالية. الغرض من هذه المرحلة هو اختبار مدى تأثير تنفيذ البدائل المقترحة على النظام الحالي.
قائمة المصادر المستخدمة
1. باشكاتوفا يو.آي. قرارات الإدارة: درس تعليمي. م: معهد موسكو الدولي للاقتصاد القياسي والمعلوماتية والمالية والقانون، 2010. 89 ص.
بليومين إس.إل.، شويكوفا آي.إيه. نماذج وطرق اتخاذ القرار في ظل ظروف عدم اليقين: كتاب مدرسي. ليبيتسك: LEGI، 2010. 138 ص.
زلوبينا إن.في. قرارات الإدارة: كتاب مدرسي. تامبوف: جامعة تامبوف التقنية الحكومية، 2011. 80 ص.
كولباكوف ف.م. نظرية وممارسة اتخاذ القرارات الإدارية: كتاب مدرسي. ك.: MAUP، 2011. 504 ص.
كولباكوفا آي جي. تطوير خيارات بديلة لقرارات الإدارة // نشرة SevKavSTU، سلسلة "الاقتصاد". 2010. رقم 2. 76 ثانية.
لاريشيف أو. نظرية وأساليب اتخاذ القرار، فضلا عن سرد الأحداث في الأراضي السحرية: كتاب مدرسي. م: الشعارات، 2011. 296 ص.
ليتفاك بي.جي. تطوير القرار الإداري: كتاب مدرسي. م: ديلو، 2011. 392 ص.
ميلنر بي إن، ليز إف إس. إدارة شركة حديثة: كتاب مدرسي. م.: إنفرا-م، 2010. 34 ص.
سميرنوف إي. تطوير القرارات الإدارية: كتاب مدرسي. م: الوحدة، 2011. 48 ص.
تشويكين إيه إم. تطوير القرارات الإدارية: كتاب مدرسي. كالينينغراد: جامعة كالينينغراد، 2010. 152 ص.
طلب العمل
سيساعدك المتخصصون لدينا في كتابة ورقة بحثية تتضمن فحصًا إلزاميًا للتفرد في نظام مكافحة الانتحال.
أرسل طلبكمع المتطلبات الآن لمعرفة تكلفة وإمكانية الكتابة.
