إدارة المخاطر. مخاطر المشروع مخاطر المشروع هي حدث أو ظرف غير مؤكد والذي في حالة حدوثه سيكون له تأثير إيجابي

تنشأ المخاطر من الشكوك الموجودة في كل مشروع. يمكن أن تكون المخاطر "معروفة" - تلك التي يتم تحديدها وتقييمها والتي يمكن التخطيط لها. المخاطر "غير المعروفة" هي تلك التي لم يتم تحديدها ولا يمكن التنبؤ بها. على الرغم من عدم تحديد المخاطر والظروف المحددة التي تنشأ في ظلها، فإن مديري المشاريع يعلمون من تجاربهم السابقة أنه يمكن التنبؤ بمعظم المخاطر.

عند تنفيذ المشاريع التي لديها درجة عالية من عدم اليقين في عناصر مثل الأهداف والتقنيات اللازمة لتحقيقها، تهتم العديد من الشركات بتطوير وتطبيق أساليب إدارة مخاطر الشركات. تأخذ هذه الأساليب في الاعتبار تفاصيل المشاريع وطرق إدارة الشركات.

قام المعهد الأمريكي لإدارة المشاريع (PMI)، الذي يقوم بتطوير ونشر المعايير في مجال إدارة المشاريع، بمراجعة كبيرة للأقسام التي تنظم إجراءات إدارة المخاطر. في نسخة جديدةويصف دليل PMBOK (المتوقع اعتماده في عام 2000) ستة إجراءات لإدارة المخاطر. في هذه المقالة نقترح نظرة عامة مختصرةإجراءات إدارة المخاطر (لا توجد تعليقات).

إدارة المخاطر- هذه هي العمليات المرتبطة بتحديد وتحليل المخاطر واتخاذ القرارات، والتي تشمل تعظيم الإيجابيات وتقليل النتائج السلبية لحدوث أحداث المخاطر.

تتضمن عملية إدارة مخاطر المشروع عادةً الإجراءات التالية:

1. - اختيار المناهج والتخطيط لأنشطة إدارة مخاطر المشروع.
2. تحديد المخاطر- تحديد المخاطر التي يمكن أن تؤثر على المشروع وتوثيق خصائصها.
3. التقييم النوعي للمخاطر- التحليل النوعي للمخاطر وظروف حدوثها بهدف تحديد أثرها على نجاح المشروع.
4. القياس الكمي- التحليل الكمي لاحتمالية الحدوث وتأثير عواقب المخاطر على المشروع.
5. - تحديد إجراءات وأساليب التخفيف من العواقب السلبية لأحداث المخاطر والاستفادة من الفوائد المحتملة.
6. مراقبة المخاطر والسيطرة عليها- مراقبة المخاطر وتحديد المخاطر المتبقية وتنفيذ خطة إدارة مخاطر المشروع وتقييم فعالية الإجراءات لتقليل المخاطر.

وتتفاعل كل هذه الإجراءات مع بعضها البعض، وكذلك مع الإجراءات الأخرى. يتم تنفيذ كل إجراء مرة واحدة على الأقل في كل مشروع. على الرغم من أن الإجراءات المقدمة هنا تعتبر عناصر منفصلة ذات خصائص محددة بوضوح، إلا أنها في الواقع قد تتداخل وتتفاعل.

تخطيط إدارة المخاطر

تخطيط إدارة المخاطر- عملية اتخاذ القرار لتطبيق وتخطيط إدارة المخاطر لمشروع معين. قد تتضمن هذه العملية قرارات بشأن التنظيم، وتوظيف إجراءات إدارة مخاطر المشروع، واختيار المنهجية المفضلة، ومصادر البيانات لتحديد المخاطر، والفاصل الزمني لتحليل الموقف. من المهم التخطيط لإدارة المخاطر بما يتناسب مع مستوى ونوع المخاطر وأهمية المشروع بالنسبة للمنظمة.

تحديد المخاطر

تحديد المخاطرتحديد المخاطر التي قد تؤثر على المشروع وتوثيق خصائص تلك المخاطر. لن يكون تحديد المخاطر فعالاً ما لم يتم تنفيذه بانتظام طوال المشروع.

يجب أن يشمل تحديد المخاطر أكبر عدد ممكن من المشاركين: مديري المشاريع والعملاء والمستخدمين والمتخصصين المستقلين.

تحديد المخاطر هو عملية تكرارية. في البداية، قد يتم تحديد المخاطر من قبل جزء من مديري المشروع أو من قبل مجموعة من محللي المخاطر. يمكن بعد ذلك التعامل مع عملية تحديد الهوية من قبل المجموعة الأساسية من مديري المشاريع. ولتكوين تقييم موضوعي، يمكن للمتخصصين المستقلين المشاركة في المرحلة النهائية من العملية. يمكن تحديد الاستجابات المحتملة أثناء عملية تحديد المخاطر.

التقييم النوعي للمخاطر

التقييم النوعي للمخاطر- عملية تقديم تحليل نوعي لتحديد المخاطر وتحديد المخاطر التي تتطلب الاستجابة السريعة. يحدد تقييم المخاطر هذا مدى خطورة الخطر ويختار طريقة الاستجابة. إن توفر المعلومات المصاحبة يجعل من السهل تحديد الأولويات فئات مختلفةالمخاطر.

التقييم النوعي للمخاطر هو تقييم ظروف حدوث المخاطر وتحديد تأثيرها على المشروع باستخدام الأساليب والوسائل القياسية. يساعد استخدام هذه الأدوات على تجنب حالات عدم اليقين التي تحدث غالبًا في المشروع جزئيًا. ل دورة الحياةالمشروع يجب أن يكون هناك إعادة تقييم مستمرة للمخاطر.

التقييم الكمي للمخاطر

التقييم الكمي للمخاطريحدد مدى احتمالية حدوث المخاطر وتأثير عواقب المخاطر على المشروع، مما يساعد فريق إدارة المشروع على اتخاذ القرارات الصحيحة وتجنب حالات عدم اليقين.

يتيح لك التقييم الكمي للمخاطر تحديد:

• احتمالية تحقيق الهدف النهائي للمشروع؛
• درجة تأثير المخاطر على المشروع ومقدار التكاليف والمواد غير المتوقعة التي قد تكون ضرورية؛
• المخاطر التي تتطلب استجابة سريعة واهتمامًا أكبر، فضلاً عن تأثير عواقبها على المشروع؛
• التكاليف الفعلية، وتواريخ الإنجاز المقدرة.

غالبًا ما يصاحب التقييم الكمي للمخاطر التقييم النوعي ويتطلب أيضًا عملية تحديد المخاطر. يمكن استخدام التقييم الكمي والكمي للمخاطر بشكل منفصل أو معًا، اعتمادًا على الوقت والميزانية المتاحة والحاجة إلى تقييم كمي أو نوعي للمخاطر.

تخطيط الاستجابة للمخاطر

تخطيط الاستجابة للمخاطر هو تطوير الأساليب والتقنيات لتقليل التأثير السلبي للمخاطر على المشروع.

يتحمل مسؤولية فعالية حماية المشروع من التعرض للمخاطر. يتضمن التخطيط تحديد وتصنيف كل خطر. ستحدد فعالية تصميم الاستجابة بشكل مباشر ما إذا كان تأثير المخاطر على المشروع سيكون إيجابيًا أم سلبيًا.

يجب أن تكون استراتيجية تخطيط الاستجابة مصممة خصيصًا لأنواع المخاطر والتكلفة والعائد من الموارد والتوقيت. يجب أن تكون القضايا التي تتم مناقشتها خلال الاجتماعات مناسبة للمهام في كل مرحلة من مراحل المشروع، ويتم الاتفاق عليها من قبل جميع أعضاء فريق إدارة المشروع. عادة، هناك حاجة إلى استراتيجيات متعددة للاستجابة للمخاطر.

المراقبة والتحكم

المراقبة والتحكممراقبة تحديد المخاطر وتحديد المخاطر المتبقية والتأكد من تنفيذ خطة المخاطر وتقييم فعاليتها مع مراعاة الحد من المخاطر. يتم تسجيل مؤشرات المخاطر المرتبطة بتنفيذ شروط تنفيذ الخطة. المراقبة والرقابة ترافق عملية تنفيذ المشروع.

يوفر التحكم النوعي في المشروع معلومات تساعد في التنفيذ حلول فعالةلمنع المخاطر. لتوفير معلومات كاملةيتطلب تنفيذ المشروع التواصل بين جميع مديري المشاريع.

الغرض من المراقبة والتحكم هو معرفة ما إذا كان:

1. تم تنفيذ نظام الاستجابة للمخاطر كما هو مخطط له.
2. الاستجابة فعالة بما فيه الكفاية أو التغييرات ضرورية.
3. لقد تغيرت المخاطر مقارنة بالقيمة السابقة.
4. بداية تأثير المخاطر.
5. وتم اتخاذ الإجراءات اللازمة.
6. وتبين أن التعرض للمخاطر كان مخططا له أو نتيجة عرضية.

قد تستلزم السيطرة اختيار استراتيجيات بديلة، وإجراء التعديلات، وإعادة تصميم المشروع لتحقيق خط الأساس. يجب أن يكون هناك تفاعل مستمر بين مديري المشاريع ومجموعة المخاطر، ويجب تسجيل جميع التغييرات والظواهر. ينبغي إنشاء التقارير المرحلية للمشروع بانتظام.

لا توجد مشاريع بدون مخاطر. تؤدي زيادة تعقيد المشروع إلى زيادة في عدد وحجم المخاطر المرتبطة به. عندما نفكر في إدارة المشاريع، فإننا نفكر بشكل أقل في تقييم المخاطر، وهو نشاط وسيط، وأكثر في كيفية وضع خطة استجابة لتحقيق الحد من المخاطر. إدارة مخاطر المشروع لها خصائصها الخاصة ميزات محددة، حول الذي سنتحدثفي هذه المقالة.

مفهوم مخاطر المشروع

في خطر أنشطة المشروعسوف نفهم حدثًا محتملاً، ونتيجة لذلك يفقد الشخص الذي اتخذ القرار الفرصة لتحقيق النتائج المخططة للمشروع أو معلماته الفردية التي لها تقدير للوقت والكمية والتكلفة. وتتميز المخاطر بمصادر أو أسباب معينة ولها عواقب، أي. يؤثر على نتائج المشروع. الكلمات الرئيسيةفي التعريف هي:

• احتمال؛
• حدث؛
• موضوع؛
• حل؛
• خسائر.

ترتبط مخاطر المشروع دائمًا بعدم اليقين. وفي هذا الصدد ينبغي أن نهتم بنقطتين: درجة عدم اليقين وأسبابه. يُقترح فهم عدم اليقين على أنه حالة الظروف الموضوعية التي يتم فيها قبول المشروع للتنفيذ، والتي لا تسمح للمرء بالتنبؤ بعواقب القرارات بسبب عدم دقة المعلومات المتاحة وعدم اكتمالها. إن درجة عدم اليقين كبيرة لأننا لا نستطيع إدارة المخاطر إلا التي لدينا على الأقل بعض المعلومات المفيدة عنها.

إذا لم تتوفر معلومات فإن هذا النوع من المخاطر يسمى مجهول، ويجب تخصيص احتياطي خاص لها دون اتخاذ إجراءات الإدارة. مثال المخاطرة مناسب تمامًا لهذا الموقف التغيير المفاجئالتشريع الضريبي. بالنسبة للتهديدات التي يتوفر بشأنها الحد الأدنى من المعلومات، يمكن بالفعل وضع خطة للاستجابة، ويصبح تقليل المخاطر ممكنًا. وفيما يلي رسم تخطيطي صغير لحدود إدارة المخاطر من منظور يقينها.

مخطط حدود إدارة المخاطر من موقف اليقين

النقطة التالية لفهم تفاصيل مخاطر المشروع هي ديناميكية خريطة المخاطر، والتي تتغير مع تنفيذ مهمة المشروع. انتبه إلى الرسم البياني أدناه. في بداية المشروع، يكون احتمال التهديدات مرتفعا، لكن الخسائر المحتملة تختلف مستوى منخفض. ولكن بحلول نهاية كل العمل في المشروع، يزداد مقدار الخسائر بشكل كبير، ويتم تقليل احتمال التهديدات. مع الأخذ في الاعتبار هذه الميزة، يتبع استنتاجين.

1. يُنصح بإجراء تحليل المخاطر عدة مرات أثناء تنفيذ المشروع. في هذه الحالة، يتم تحويل خريطة المخاطر.
2. يتم تقليل المخاطر على النحو الأمثل في مرحلة تطوير المفهوم أو في وقت تطوير وثائق المشروع. هذا الخيار أرخص بكثير مما كان عليه في مرحلة التنفيذ المباشر.

نموذج لديناميات احتمالية المخاطر وحجم الخسارة

دعونا نلقي نظرة على مثال صغير. إذا تم في بداية المشروع تحديد تهديد لجودة منتجه بسبب مادة باهظة الثمن وغير مناسبة المواصفات الفنيةفإن التكاليف المرتبطة بالتصحيح ستكون ضئيلة. ستؤدي التغييرات في خطة المشروع بسبب التغييرات المادية إلى تأخير طفيف في الجدول الزمني. إذا تم الكشف عن العواقب السلبية المحتملة في مرحلة تنفيذ الأمر، فقد يكون الضرر كبيرًا، ولن يكون من الممكن تقليل الخسائر.

عناصر مفهوم إدارة مخاطر المشروع

تفترض المنهجية الحديثة لإدارة مخاطر المشاريع اتباع نهج نشط في التعامل مع مصادر وعواقب التهديدات والمخاطر المحددة، على عكس الماضي القريب، عندما كانت الاستجابة سلبية. ينبغي فهم إدارة المخاطر على أنها مجموعة من العمليات المترابطة القائمة على تحديد المخاطر وتحليلها ووضع التدابير اللازمة لتقليل مستوى المخاطر عواقب سلبيةتنشأ عند وقوع أحداث خطرة. يحدد PMBOK ست عمليات لإدارة المخاطر. ويرد أدناه رسم تخطيطي مرئي لتسلسل هذه العمليات.

مخطط عمليات إدارة مخاطر المشروع وفقًا لمعايير PMBOK

الإجراءات الرئيسية لهذا النوع من الإدارة هي:

• تعريف؛
• درجة؛
• تخطيط الاستجابة؛
• المراقبة والتحكم.

يتضمن التحديد تحديد المخاطر بناءً على العوامل المحددة لحدوثها وتوثيق معاييرها. التحليل النوعي والكمي لأسباب حدوث واحتمال العواقب السلبية يشكل إجراء التقييم. يتضمن التخطيط للاستجابة للعوامل المحددة وضع تدابير للحد من التأثير السلبي على نتائج ومعايير المشروع. تتميز أنشطة المشروع بالديناميكية والأحداث الفريدة والمخاطر المرتبطة بها. ولذلك، فإن مراقبتها ومراقبتها تحتل مكانة خاصة في نظام الإدارة ويتم تنفيذها طوال دورة حياة مهمة المشروع. إدارة المخاطر تضمن ما يلي.

1. تصور المشاركين في المشروع لأوجه عدم اليقين والتهديدات في بيئة تنفيذه ومصادرها والأحداث السلبية المحتملة بسبب ظهور المخاطر.
2. إيجاد وتوسيع الفرص لإيجاد حل فعال وفعال لمشكلة التصميم، مع مراعاة عدم اليقين المحدد.
3. تطوير طرق للحد من مخاطر المشروع.
4. الانتهاء من خطط المشروع مع الأخذ بعين الاعتبار المخاطر المحددة ومجموعة التدابير للحد منها.

تخضع مخاطر المشروع لرقابة مدير المشروع. ويشارك جميع المشاركين في مهمة المشروع في هذا العمل بدرجات متفاوتة. استخدام البرامج والأساليب الرياضية تقييمات الخبراء، إجراء المقابلات، والمناقشة، والعصف الذهني، وما إلى ذلك. قبل أن تبدأ الإدارة، يتم تشكيل سياق المعلومات، بما في ذلك تحديد الظروف الخارجية والداخلية التي سيتم حل المهام فيها. الظروف الخارجيةتشمل الجوانب السياسية والاقتصادية والقانونية والاجتماعية والتكنولوجية والبيئية والتنافسية وغيرها. ممكن الظروف الداخليةتتكون من:

• خصائص وأهداف المشروع نفسه؛
• خصائص وهيكل وأهداف الشركة؛
• معايير ولوائح الشركات؛
• معلومات حول توفير المواردمشروع.

تخطيط إدارة المخاطر

العملية الأولى من بين الإجراءات العامة للتعامل مع تهديدات المشروع هي تخطيط إدارة المخاطر. يسمح لك بتوضيح الأساليب والأدوات المحددة ومستوى التنظيم الإداري فيما يتعلق بمشروع معين. معهد PMI يعين هذه العملية دور مهملأغراض التواصل مع جميع الأطراف المعنية. يوجد أدناه مخطط عملية التخطيط الموجود في دليل PMBOK.

مخطط تدفق بيانات تخطيط إدارة المخاطر. المصدر: دليل PMBOK (الإصدار الخامس)

خطة إدارة المخاطر هي وثيقة تتضمن تركيبة معينة من الأقسام. دعونا نلقي نظرة على مثال للمحتوى التفصيلي لمثل هذه الخطة.

1. أحكام عامة.
2. الخصائص الرئيسية للشركة.
3. الخصائص القانونية للمشروع.
4. أهداف وغايات إدارة المخاطر.
5. القسم المنهجي. تتضمن المنهجية الأساليب وأدوات التحليل والتقييم ومصادر المعلومات التي يوصى باستخدامها لإدارة مخاطر المشروع. يتم وصف الأساليب والأدوات وفقًا لـ.
6. القسم التنظيمي. ويتضمن توزيع أدوار أعضاء فريق المشروع، وتحديد المسؤولية عن تنفيذ الإجراءات المنصوص عليها في الخطة، وتكوين العلاقات مع المكونات الأخرى لإدارة المشروع.
7. قسم الميزانية. تم تضمين قواعد تشكيل وتنفيذ ميزانية إدارة المخاطر.
8. القسم التنظيمي، بما في ذلك التوقيت والتكرار ومدة عمليات إدارة المخاطر ونماذج وتكوين وثائق الرقابة.
9. قسم المترولوجيا (التقييم وإعادة الحساب). يتم تحديد مبادئ التقييم وقواعد إعادة حساب المعلمات والمقاييس المرجعية مسبقًا وتكون بمثابة وسائل مساعدة للتقييم النوعي والفعال. التحليل الكمي.
10. عتبات المخاطر. مع الأخذ في الاعتبار أهمية وحداثة تنفيذ المشروع، يتم تحديد القيم المقبولة لمعايير المخاطر على مستوى المشروع والتهديدات الفردية.
11. قسم التقارير مخصص لقضايا التكرار والنماذج وإجراءات ملء التقارير وتقديمها ومراجعتها في مجموعة إدارة المشروع هذه.
12. قسم لرصد وتوثيق إدارة المخاطر للمشروع.
13. قسم النماذج لإدارة المخاطر.

تحديد مخاطر المشروع

العملية التالية لوحدة التحكم قيد النظر هي تحديد المخاطر. أثناء تنفيذه، يتم تحديد مخاطر المشروع وتوثيقها. وينبغي أن تكون النتيجة قائمة بالمخاطر، مرتبة حسب درجة خطورتها. يجب أن يشمل تحديد العوامل ليس فقط أعضاء الفريق، ولكن أيضًا جميع المشاركين في المشروع. يصف دليل PMBOK هذه العملية على النحو التالي.

مقتطف من القسم 11 من دليل PMBOK.

يتم تحديد الهوية بناءً على نتائج دراسة جميع العوامل المحددة. ولا ينبغي أن ننسى أنه لم يتم تحديد جميع العوامل وإخضاعها للسيطرة. أثناء تطوير خطط المشروع وتحسينها، غالبًا ما تنشأ خطط جديدة. المصادر المحتملةالتهديدات والمخاطر. الاتجاه هو أنه مع تقدم المشروع نحو الاكتمال، يزداد عدد أحداث المخاطر المحتملة. ويعتمد التحديد النوعي على وجود معلومات مفصلة في متناول اليد. إحدى ميزات التصنيف المفيدة هي مستوى إمكانية التحكم فيها.

تصنيف المخاطر حسب مستوى التحكم

إن تصنيف مخاطر المشروع على أساس علامة القدرة على التحكم مفيد في تحديد احتياطيات العوامل التي لا يمكن السيطرة عليها والتي ينبغي تكوينها. ولسوء الحظ، فإن القدرة على التحكم في المخاطر في كثير من الأحيان لا تضمن النجاح في إدارتها، لذا فإن الطرق الأخرى للتقسيم مهمة أيضًا. ومن الجدير بالذكر أنه لا يوجد تصنيف عالمي. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن جميع المشاريع فريدة من نوعها ويصاحبها الكثير من المخاطر المحددة. بالإضافة إلى ذلك، غالبًا ما يكون من الصعب رسم حدود بين أنواع المخاطر المتشابهة.

ميزات التصنيف النموذجية هي:

• مصادر؛
• عواقب؛
• طرق الحد من التهديدات.

يتم استخدام العلامة الأولى بنشاط على وجه التحديد في مرحلة تحديد الهوية. الأخيران مفيدان عند تحليل عوامل الخطر. دعونا ننظر في أنواع مخاطر المشروع فيما يتعلق بتفرد عواملها.

1. تهديدات محددة من منظور مشروع محلي. على سبيل المثال، المخاطر المرتبطة بتقنية معينة يتم تقديمها.
2. التهديدات المحددة من منظور نوع تنفيذ المشروع. عوامل البناء والابتكار ومشاريع تكنولوجيا المعلومات وما إلى ذلك محددة.
3. المخاطر العامة لأي مشروع. يمكنك إعطاء مثال على عدم تطابق الخطط أو انخفاض مستوى إعداد الميزانية.

ولتحديد الهوية، من المهم عدم الخلط بين المصدر والعواقب والخطر نفسه؛ ويجب أن تكون الصياغة من جزأين وأن تتضمن إشارة إلى المصدر الذي ينشأ منه الخطر والحدث التهديدي نفسه. على سبيل المثال، "خطر فشل التمويل بسبب التناقضات في". كما ذكرنا، غالبًا ما يتم تقسيم أنواع مخاطر المشاريع وفقًا لمصادرها الرئيسية. وفيما يلي مثال على النسخة الأكثر شيوعا من هذا التصنيف.

تصنيف مخاطر المشروع حسب المصادر

تحليل وتقييم مخاطر المشروع

يتم إجراء تحليل وتقييم المخاطر بهدف تحويل المعلومات التي تم الحصول عليها أثناء تحديد الهوية إلى معلومات تسمح باتخاذ قرارات مسؤولة. أثناء عملية التحليل النوعي، يتم إجراء سلسلة من تقييمات الخبراء للعواقب السلبية المحتملة بسبب العوامل المحددة. في عملية التحليل الكمي يتم تحديد وتوضيح قيم المؤشرات الكمية لاحتمال وقوع الأحداث المهددة. يعتبر التحليل الكمي أكثر كثافة في العمالة، ولكنه أيضًا أكثر دقة. فهو يتطلب جودة البيانات المدخلة، واستخدام المتقدمة النماذج الرياضيةوكفاءة أعلى من الموظفين.

هناك حالات يكون فيها البحث التحليلي النوعي كافيا. في نهاية العمل التحليلي، ينوي مدير المشروع الحصول على:

• قائمة المخاطر مجمعة حسب الأولوية؛
• قائمة الوظائف التي تتطلب تحليلا إضافيا؛
• تقييم مدى خطورة المشروع ككل.

هناك تقييمات الخبراء لاحتمالية وقوع أحداث سلبية ومستوى التأثير على المشروع. الناتج الرئيسي لعملية التحليل النوعي هو قائمة المخاطر المصنفة مع التقييمات المكتملة أو خريطة المخاطر المكتملة. يتم تقسيم كل من الاحتمالات والتأثيرات إلى مجموعات فئوية ضمن نطاق معين من القيم. ونتيجة للتقييمات، يتم إنشاء مصفوفات خاصة مختلفة، حيث يتم وضع نتائج منتج قيمة الاحتمال ومستوى التأثير في الخلايا. يتم تقسيم النتائج التي تم الحصول عليها إلى أجزاء، والتي تكون بمثابة الأساس لتصنيف التهديدات. يمكن العثور على مثال لمصفوفة الاحتمال/التأثير في دليل PMBOK وهو موضح أدناه.

مثال على مصفوفة الاحتمالية والتأثير.

الرئيسي و السبب الرئيسيالسبب وراء ظهور مخاطر المشروع هو عدم اليقين الذي يصاحب كل مشروع. يمكن معرفة بعض مخاطر المشروع، وهي تلك المخاطر التي تم تحديدها وتقييمها والتي يمكن وضع خطة لإدارة هذه المخاطر بشأنها. ولكن هناك مخاطر غير معروفة للمشروع - وهي مخاطر لم يتم تحديدها ولا يمكن تقييمها في اللحظة. على الرغم من عدم تحديد المخاطر المحددة وظروف حدوثها في أغلب الأحيان، إلا أن مديري المشاريع ذوي الخبرة يعرفون أنه يمكن التنبؤ بجزء كبير إلى حد ما من المخاطر.

من خلال تنفيذ مشاريع بدرجة عالية من عدم اليقين في مجالات مثل الأهداف والتقنيات اللازمة لتحقيقها، تهتم العديد من الشركات بتطوير وتطبيق أساليب الشركات لإدارة مخاطر المشروع. تأخذ هذه الأساليب في الاعتبار كلاً من تفاصيل المشاريع وخصائص أساليب إدارة الشركات.

قام المعهد الأمريكي لإدارة المشاريع (PMI)، الذي يقوم بتطوير ونشر المعايير في مجال إدارة المشاريع، بمراجعة كبيرة للأقسام التي تنظم إجراءات إدارة المخاطر. تصف النسخة الجديدة من دليل PMBoK (المتوقع اعتماده في عام 2000) ستة إجراءات لإدارة المخاطر. في هذه المقالة سوف نستعرض بإيجاز إجراءات إدارة المخاطر.

إدارة مخاطر المشروعهي العمليات المرتبطة بتحديد وتحليل المخاطر واتخاذ القرارات، والتي تشمل تعظيم النتائج الإيجابية وتقليل النتائج السلبية لحدوث أحداث المخاطر. تتضمن عملية إدارة مخاطر المشروع عادةً الإجراءات التالية:

• تخطيط إدارة المخاطر— اختيار الأساليب والتخطيط لأنشطة إدارة مخاطر المشروع.
• تحديد المخاطر— تحديد المخاطر التي يمكن أن تؤثر على المشروع وتوثيق خصائصها.
• — التحليل النوعي للمخاطر وظروف حدوثها لتحديد تأثيرها على نجاح المشروع.
• القياس الكمي— التحليل الكمي لاحتمالية الحدوث وتأثير عواقب المخاطر على المشروع.
• تخطيط الاستجابة للمخاطر— تحديد الإجراءات والأساليب للتخفيف من العواقب السلبية لأحداث المخاطر واستخدام الفوائد المحتملة.
• مراقبة المخاطر والسيطرة عليها- مراقبة المخاطر وتحديد المخاطر المتبقية وتنفيذ خطة إدارة مخاطر المشروع وتقييم فعالية إجراءات تخفيف المخاطر.

وتتفاعل كل هذه الإجراءات مع بعضها البعض، وكذلك مع الإجراءات الأخرى. يتم تنفيذ كل إجراء مرة واحدة على الأقل في كل مشروع. على الرغم من أن الإجراءات المقدمة هنا تعتبر عناصر منفصلة ذات خصائص محددة بوضوح، إلا أنها في الواقع قد تتداخل وتتفاعل.

تخطيط إدارة المخاطر

تخطيط إدارة المخاطر— عملية اتخاذ القرار لتطبيق وتخطيط إدارة المخاطر لمشروع معين. قد تتضمن هذه العملية قرارات بشأن التنظيم، وتوظيف إجراءات إدارة مخاطر المشروع، واختيار المنهجية المفضلة، ومصادر البيانات لتحديد المخاطر، والفاصل الزمني لتحليل الموقف. من المهم التخطيط لإدارة المخاطر بما يتناسب مع مستوى ونوع المخاطر وأهمية المشروع بالنسبة للمنظمة.

تحديد مخاطر المشروع

تحديد مخاطر المشروعيحدد المخاطر التي قد تؤثر على المشروع. كما أنه يوثق معالم هذه المخاطر. لن يكون تحديد المخاطر فعالاً إذا لم يتم تنفيذه بانتظام. الشرط الأكثر أهميةالعمل الناجح مع المخاطر هو تحديدها المستمر، وإلا فإن مدير المشروع يخاطر بفقدان مخاطر مهمة، والتي بدورها يمكن أن تؤدي إلى انهيار المشروع بأكمله.

ولهذا السبب، يجب على مدير المشروع، من أجل تحديد مخاطر المشروع، إشراك أكبر عدد ممكن من المشاركين: فريق المشروع والعملاء والمستخدمين والخبراء المستقلين.

تحديد المخاطر هو عملية تكرارية. في البداية، قد يتم تحديد المخاطر من قبل جزء من مديري المشروع أو من قبل مجموعة من محللي المخاطر. يمكن بعد ذلك التعامل مع عملية تحديد الهوية من قبل المجموعة الأساسية من مديري المشاريع. ولتكوين تقييم موضوعي، يمكن للمتخصصين المستقلين المشاركة في المرحلة النهائية من العملية. يمكن تحديد الاستجابات المحتملة أثناء عملية تحديد المخاطر.

التقييم النوعي لمخاطر المشروع

— عملية التحليل النوعي للمخاطر التي تم تحديدها وتحديد المخاطر التي تتطلبها اهتمام خاصأو الاستجابة السريعة. يحدد التقييم النوعي للمخاطر مدى خطورة الخطر ويختار طريقة الاستجابة. إن توفر المعلومات المصاحبة يجعل من السهل تحديد أولويات فئات المخاطر المختلفة.

يساعد التقييم النوعي للمخاطر على تحديد الظروف التي تنشأ فيها مخاطر المشروع الفردية، وكذلك تقييم درجة تأثير المخاطر على المشروع. يساعد استخدام هذه الطريقة على تجنب حالات عدم اليقين التي تحدث غالبًا في المشروع جزئيًا. يجب إعادة تقييم مخاطر المشروع طوال دورة حياة المشروع.

الشكل 1 - التقييم النوعي للمخاطر

التقييم الكمي لمخاطر المشروع

يعد التقييم الكمي للمخاطر ضروريًا لتحديد احتمالية حدوث المخاطر، وكذلك تأثير عواقب المخاطر على المشروع. هذه العملية مهمة جدًا لأنها... يساعد فريق إدارة المشروع على اتخاذ القرارات الصحيحة وتجنب الشكوك.

يتيح لك التقييم الكمي لمخاطر المشروع تحديد:

• احتمالية نجاح المشروع؛
• تأثير المخاطر على المشروع ومقدار التكاليف الإضافية اللازمة للتعامل مع المخاطر؛
• مخاطر المشروع الحرجة التي تتطلب استجابة عاجلة من فريق المشروع؛
• التكاليف الإضافية للمشروع بأكمله المرتبطة بالعمل مع المخاطر، بالإضافة إلى التنبؤ بمواعيد إنجاز المشروع.

عادة ما يصاحب التقييم الكمي للمخاطر التقييم النوعي للمخاطر، علاوة على ذلك، تتطلب كلتا العمليتين عملية تحديد المخاطر لاستخدامها بشكل فعال.

يمكن استخدام تقييم المخاطر الكمي والكمي بشكل فردي أو معًا، اعتمادًا على خبرة فريق إدارة المشروع والميزانية المتاحة والوقت.

الشكل 2 - التقييم الكمي للمخاطر

التخطيط للاستجابة لمخاطر المشروع

تخطيط الاستجابة للمخاطر هو البحث عن طرق لتقليل أو زيادة تأثير المخاطر على المشروع وتطويرها. يسعى فريق المشروع إلى تقليل مخاطر المشروع التي تؤثر سلبًا على المشروع إلى الصفر، ويسعى فريق المشروع إلى تقريب وزيادة مخاطر المشروع التي تؤثر بشكل إيجابي على نتائج المشروع.

يتضمن تخطيط الاستجابة لمخاطر المشروع تحديد وتصنيف كل خطر إلى فئات. وتحدد فعالية هذه العملية ما إذا كان تأثير المخاطر على المشروع سيكون إيجابيا أم سلبيا.

يجب أن تكون استراتيجية تخطيط الاستجابة مصممة خصيصًا لأنواع المخاطر وتوافر الموارد والالتزامات الزمنية. عادة، بالنسبة لكل خطر مهم، يتم تطوير عدة خيارات لاستراتيجيات الاستجابة لمخاطر المشروع.

مراقبة ومراقبة مخاطر المشروع

المراقبة والتحكم - تحديد مخاطر المشروع المتبقية، والتأكد من تنفيذ خطة المخاطر وتقييم فعاليتها، مع مراعاة تخفيف المخاطر. يتم تسجيل مؤشرات المخاطر المرتبطة بتنفيذ شروط تنفيذ الخطة. يجب أن يتم رصد ومراقبة مخاطر المشروع في جميع أنحاء المشروع.

تساعد العملية الراسخة لرصد ومراقبة مخاطر المشروع على اتخاذ قرارات فعالة لمنع ظهور مخاطر جديدة. يجب أن يتذكر مدير المشروع دائمًا أن المراقبة الفعالة للمخاطر تتطلب التعاون بين جميع المشاركين في المشروع.

الغرض من المراقبة والتحكم هو:

• ما مدى جودة تطبيق الاستجابة لمخاطر المشروع؛
• تحديد التغيرات في المخاطر مقارنة بالفترة السابقة.
• تحديد حدوث المخاطر.
• الثقة في تنفيذ جميع التدابير اللازمة للاستجابة للمخاطر؛
• وتبين أن التعرض للمخاطر كان مخططا له أو نتيجة عرضية.

الشكل 3 - المراقبة والتحكم

قد يستلزم الرصد والتحكم تطوير استراتيجيات بديلة، أو إجراء تعديلات، أو إعادة تخطيط المشروع بأكمله لتنفيذ المشروع بنجاح.

أندريوس كوتيس

المشاهدات: 26,252

أولغا سينوفا، مستشارة اقتصادية في شركة Alt-Invest LLC. مجلة« المدير المالي» العدد 3، 2012. نسخة مطبوعة مسبقاً من المقال.

مخاطر الاستثمار هي احتمالية قابلة للقياس للتعرض لخسارة أو فقدان مكاسب من الاستثمار. يمكن تقسيم المخاطر إلى منهجية وغير منهجية.

المخاطر المنهجية– المخاطر التي لا يمكن أن تتأثر بإدارة المنشأة. حاضر دائما. وتشمل هذه:

• المخاطر السياسية (عدم الاستقرار السياسي، والتغيرات الاجتماعية والاقتصادية)
• المخاطر الطبيعية والبيئية (الكوارث الطبيعية)؛
• المخاطر القانونية (عدم الاستقرار ونقص التشريعات)؛
• المخاطر الاقتصادية (التقلبات الحادة في أسعار الصرف، والإجراءات الحكومية في مجال الضرائب، والقيود أو التوسع في الصادرات والواردات، وتشريعات العملة، وما إلى ذلك).

لا يتم تحديد مقدار المخاطر المنهجية (السوقية) من خلال تفاصيل المشروع الفردي، ولكن من خلال الوضع العامفي السوق. في البلدان التي لديها سوق الأوراق المالية المتقدمة، لتحديد درجة تأثير هذه المخاطر على المشروع، غالبا ما يستخدم المعامل، والذي يتم تحديده على أساس إحصاءات سوق الأوراق المالية لصناعة أو شركة معينة. في روسيا، هذه الإحصائيات محدودة للغاية، لذلك، كقاعدة عامة، يتم استخدام تقديرات الخبراء فقط. إذا كان هناك احتمال كبير لتحقق خطر معين، يتم تكوين المخصصات كلما أمكن ذلك. تدابير إضافيةلتسوية العواقب السلبية فيما يتعلق بالمشروع. ومن الممكن أيضًا وضع سيناريوهات لتنفيذ المشروع في ظل تطورات الظروف الخارجية المختلفة.

المخاطر غير النظامية- المخاطر التي يمكن القضاء عليها جزئياً أو كلياً نتيجة تأثير إدارة المنشأة:

• مخاطر الإنتاج (خطر الفشل في إكمال العمل المخطط له، والفشل في تحقيق أحجام الإنتاج المخطط لها، وما إلى ذلك)؛
• المخاطر المالية (خطر عدم الحصول على الدخل المتوقع من المشروع، خطر عدم كفاية السيولة)؛
• مخاطر السوق (التغيرات في ظروف السوق، فقدان المركز في السوق، تغيرات الأسعار).

المخاطر غير النظامية

هم أكثر قابلية للإدارة. بناءً على تأثيرهم على المشروع، يمكن تقسيمهم إلى عدة مجموعات:

خطر عدم الحصول على الدخل المتوقع من تنفيذ المشروع

مظهر:قيمة صافي القيمة الحالية سلبية (المشروع غير فعال) أو زيادة مفرطة في فترة الاسترداد للمشروع.

تشمل هذه المجموعة من المخاطر كل ما يتعلق بالتنبؤ بالتدفقات النقدية خلال المرحلة التشغيلية. هذا:

مخاطر التسويق – خطر نقص الإيرادات نتيجة الفشل في تحقيق حجم المبيعات المخطط له أو انخفاض سعر البيع مقارنة بالسعر المخطط له حيث أن ربح المشروع (وإلى أقصى حد يتم تحديد الربح من خلال الإيرادات). فعاليته، ومخاطر التسويق هي المخاطر الرئيسية للمشروع. وللحد من هذه المخاطر، من الضروري دراسة السوق بعناية، وتحديد العوامل الرئيسية التي يمكن أن تؤثر على المشروع، والتنبؤ بحدوثها أو تكثيفها، وطرق تحييدها. التأثير السلبيهذه العوامل. العوامل المحتملة: التغيرات في ظروف السوق، وزيادة المنافسة، وفقدان المركز في السوق، وانخفاض الطلب أو عدمه على منتجات المشروع، وانخفاض القدرة السوقية، وانخفاض أسعار المنتجات، وما إلى ذلك. إن تقييم مخاطر التسويق مهم بشكل خاص للمشاريع لإنشاء إنتاج جديد أو توسيع الإنتاج الحالي إنتاج. بالنسبة لمشاريع خفض التكلفة في الإنتاج الحالي، تتم دراسة هذه المخاطر، كقاعدة عامة، إلى حد أقل.

مثال: عند بناء فندق، ترتبط مخاطر التسويق بخاصيتين: سعر الغرفة والإشغال. لنفترض أن أحد المستثمرين قد حدد سعر الفندق بناءً على موقعه وفئته. ثم سيكون العامل الرئيسي لعدم اليقين هو الإشغال. تحليل مخاطر مثل هذا المشروع يجب أن يعتمد على دراسة قدرته على "البقاء" معاني مختلفةالإشغال. والانتشار القيم الممكنةينبغي أن تؤخذ من إحصاءات السوق لأشياء أخرى مماثلة (أو، إذا لم يكن من الممكن جمع الإحصاءات، فيجب تحديد حدود انتشار الإشغال بشكل تحليلي).

• خطر تجاوز تكلفة إنتاج المنتجات – تكاليف الإنتاج تتجاوز المخطط لها، مما يقلل من ربح المشروع. والمطلوب هو تحليل التكلفة على أساس المقارنة مع تكاليف المشاريع المماثلة، وتحليل الموردين المختارين للمواد الخام (الموثوقية، والتوافر، وإمكانية البدائل)، والتنبؤ بتكلفة المواد الخام.

مثال: إذا كان من بين المواد الخام التي يستهلكها المشروع منتجات زراعية أو مثلا المنتجات البترولية تشغل حصة كبيرة من التكلفة، فيجب عليك أن تأخذ في الاعتبار أن أسعار هذه المواد الخام لا تعتمد فقط على التضخم ولكن أيضًا على عوامل محددة (الحصاد وظروف سوق الطاقة وما إلى ذلك). في كثير من الأحيان، لا يمكن نقل التقلبات في تكاليف المواد الخام بالكامل إلى سعر المنتج (على سبيل المثال، إنتاج منتجات الحلويات أو تشغيل غرفة المرجل). في هذه الحالة، من المهم بشكل خاص دراسة اعتماد نتائج المشروع على تقلبات التكلفة.

• المخاطر التكنولوجية – مخاطر خسارة الربح نتيجة الفشل في تحقيق حجم الإنتاج المخطط له أو زيادة تكاليف الإنتاج فيما يتعلق بتكنولوجيا الإنتاج المختارة.
  عوامل الخطر:
  مميزات التقنية المستخدمة –النضج التكنولوجي، والميزات المرتبطة به العملية التكنولوجيةوإمكانية تطبيقه في ظل ظروف معينة، وامتثال المواد الخام للمعدات المختارة، وما إلى ذلك.
  مورد المعدات عديمي الضمير- الفشل في تسليم المعدات في الوقت المحدد، وتسليم معدات منخفضة الجودة، وما إلى ذلك.
  عدم توفر الخدمة المتاحة لخدمة المعدات المشتراة- يمكن أن يؤدي بعد أقسام الخدمة إلى توقف كبير في عملية الإنتاج.

مثال: المخاطر التكنولوجية لبناء مصنع للطوب في الظروف التي يوجد فيها بالفعل مبنى لإيواء المعدات، وتمت دراسة مصادر المواد الخام، ويتم توريد المعدات على شكل خط إنتاج واحد جاهز من قبل شركة مصنعة معروفة سيكون الحد الأدنى. من ناحية أخرى، تم التخطيط للتو لمشروع إنشاء مصنع في الظروف التي تم فيها التخطيط لموقع المحاجر التي سيتم استخراج المواد الخام منها، ومن الضروري بناء مبنى المصنع، وسيتم شراء المعدات وتركيبها بمفردها من موردين مختلفين، ضخمة. في الحالة الأخيرة، من المرجح أن يطلب المستثمر الخارجي ضمانات إضافية أو إزالة عوامل الخطر (دراسة الوضع مع المواد الخام، وإشراك مقاول عام، وما إلى ذلك).

• المخاطر الإدارية – مخاطر خسارة الربح نتيجة تأثير العامل الإداري. إن اهتمام الجهات الإدارية بالمشروع ودعمه يقلل بشكل كبير من هذه المخاطر.

مثال: ترتبط المخاطر الإدارية الأكثر شيوعًا بالحصول على تصريح بناء. عادة، لا تقوم البنوك بتمويل المشاريع العقارية التجارية قبل الحصول على الإذن، وتكون المخاطر كبيرة للغاية.

خطر عدم كفاية السيولة

مظهر:أرصدة سلبية نقديفي نهاية الفترة في الميزانية المتوقعة.

يمكن أن ينشأ هذا النوع من المخاطر في مرحلتي الاستثمار والتشغيل:

• خطر تجاوز ميزانية المشروع . السبب: كانت هناك حاجة إلى استثمارات أكثر مما كان مخططا له. يمكن تقليل مستوى المخاطر بشكل كبير من خلال التحليل الدقيق للاستثمارات في مرحلة تخطيط المشروع. (المقارنة مع مشاريع أو منتجات مماثلة، تحليل السلسلة التكنولوجية، تحليل المخطط الكامل لتنفيذ المشروع، تخطيط رأس المال العامل). يُنصح بتوفير التمويل للنفقات غير المتوقعة. حتى مع التخطيط الاستثماري الأكثر دقة، فإن تجاوز الميزانية بنسبة 10٪ يعتبر أمرًا طبيعيًا. لذلك، على وجه الخصوص، عند جذب القرض، من المتصور زيادة حد الأموال المتاحة للمقترض، المحدد إذا لزم الأمر.
• خطر التناقض بين جدول الاستثمار وجدول التمويل . يصل التمويل مع تأخير أو تأخير حجم غير كافأو وجود جدول إقراض صارم لا يسمح بالانحرافات في أي اتجاه. في في هذه الحالةضروري للأموال الخاصة - حجز الأموال مقدما؛ للحصول على حد ائتماني - ينص في الاتفاقية على إمكانية حدوث تقلبات في توقيت سحب الأموال بموجب حد الائتمان.
• خطر نقص الأموال في مرحلة الوصول إلى القدرة التصميمية . يؤدي إلى تأخير المرحلة التشغيلية وتباطؤ معدل الوصول إلى الطاقة المخططة. السبب: لم يتم النظر في تمويل رأس المال العامل في مرحلة التخطيط.
• خطر نقص الأموال خلال المرحلة التشغيلية . يؤدي تأثير العوامل الداخلية والخارجية إلى انخفاض الأرباح ونقص الأموال اللازمة لسداد الالتزامات تجاه الدائنين أو الموردين. عند جذب أموال القروض لتنفيذ مشروع ما، فإن إحدى الطرق الرئيسية لتقليل هذه المخاطر هي استخدام نسبة تغطية الديون عند إنشاء جدول سداد القرض. جوهر الطريقة: يتم تحديد التقلبات المحتملة في الأموال التي كسبتها الشركة خلال الفترة وفقًا لتوقعات السوق والوضع الاقتصادي. على سبيل المثال، مع نسبة تغطية تبلغ 1.3، يمكن أن تنخفض أرباح الشركة بنسبة 30٪ مع الحفاظ على قدرتها على سداد التزامات اتفاقية القرض.

مثال: قد لا يبدو بناء مركز أعمال مشروعًا محفوفًا بالمخاطر للغاية إذا كنت تدرس تقلبات الأسعار فقط. في المتوسط، خلال فترة وجودها، لن تكون تقلبات الأسعار كبيرة. ومع ذلك، تظهر صورة مختلفة تمامًا عندما تفكر في وتيرة الإيجارات والجمع بين الدخل والمدفوعات. يمكن لمركز الأعمال المبني بأموال الائتمان أن يفلس بسهولة بسبب أزمة قصيرة المدى نسبيًا (مقارنة بعمر الخدمة). وهذا بالضبط ما حدث مع العديد من المنشآت التي بدأت العمل في نهاية عامي 2008 و2009.

خطر الفشل في استكمال العمل المخطط له خلال مرحلة الاستثمار لأسباب تنظيمية أو غيرها

مظهر:تأخير أو عدم اكتمال بداية المرحلة التشغيلية.

كلما كان المشروع قيد النظر أكثر تعقيدا، كلما زادت المتطلبات على جودة إدارة المشروع - على خبرة وتخصص الفريق الذي ينفذ هذا المشروع.

طرق الحد من هذا النوع من المخاطر: اختيار فريق مؤهل لإدارة المشروع، واختيار موردي المعدات، واختيار المقاولين، وطلب مشروع تسليم المفتاح، وما إلى ذلك.

قمنا بدراسة الأنواع الرئيسية للمخاطر الموجودة في المشاريع الاستثمارية. تجدر الإشارة إلى أن هناك العديد من تصنيفات المخاطر. يتم تحديد استخدام تصنيف معين في خطة العمل حسب خصائص المشروع. لا تنجرف النهج العلميوتقديم العديد من المؤهلات المعقدة. من الأفضل الإشارة بالضبط إلى أنواع المخاطر الأكثر أهمية لمشروع استثماري معين.

بالنسبة لجميع أنواع المخاطر المحددة، توفر خطة العمل تقديرًا لحجمها بالنسبة لمشروع استثماري معين. من الأكثر ملاءمة إعطاء مثل هذا التقييم ليس على نطاق المخاطر ومن خلال احتمالاتها، ولكن من خلال تقييم "مرتفع" أو "متوسط" أو "منخفض". ويرجع ذلك إلى حقيقة أن مثل هذا التقييم اللفظي، وليس العددي، أسهل بكثير في إثباته وتبريره، على سبيل المثال، احتمال حدوث خطر عند 0.6 (السؤال الذي يطرح نفسه على الفور، لماذا 0.6، وليس 0.5 أو 0) ، 7).

المخاطر الرئيسية الموصوفة في المشروع الاستثماري

مخاطر الاقتصاد الكلي:

• تقلبات السوق
• التغييرات في التشريعات المتعلقة بالعملة والضرائب
• انخفاض النشاط التجاري (تباطؤ النمو الاقتصادي)
• تدابير تنظيمية لا يمكن التنبؤ بها في مجالات التشريع
• التغيرات الاجتماعية والسياسية غير المواتية في بلد أو منطقة

مخاطر المشروع نفسه:

• التغيرات في الطلب على المنتجات والأعمال والخدمات التي تشكل مصدر دخل المشروع
• التغيرات في ظروف التسعير؛ التغيرات في تكوين وتكلفة الموارد، بما في ذلك المواد والعمالة
• حالة أصول الإنتاج الثابتة
• هيكل وتكلفة تمويل رأس المال للمشروع
• أخطاء في التصميم اللوجستي
• سوء إدارة عملية الإنتاج؛ زيادة نشاط المنافسين
• عدم كفاية نظام التخطيط والمحاسبة والرقابة والتحليل
• الاستخدام غير الفعال للممتلكات والاعتماد على المورد الرئيسي للموارد المادية
• عدم كفاءة التوظيف
• عدم وجود نظام تحفيز الموظفين

يمكن الاستمرار في هذه القائمة اعتمادًا على تفاصيل تنفيذ مشروع استثماري معين.

قبل عام من الأزمة الاقتصادية عام 2008، عقدت مجلة مالية روسية وشركة لإدارة تمويل الشركات مسابقة لخطط العمل. بعد المعالجة الإحصائية للعمل المقدم، اتضح أن الجزء الأكثر ضعفا منه كان تحليل مخاطر المشروع. تم إجراء مثل هذا الإشراف احتمال حدوثهأخطاء استثمارية أدت إلى خسائر محتملة كبيرة. أشارت معظم خطط العمل التنافسية إلى وجود مخاطر محتملة في تنفيذ المشروع، لكن لم يتم إجراء تحليل وتقييم للمخاطر.

لا توجد مشاريع خالية من المخاطر. تؤدي زيادة تعقيد المشروع دائمًا بشكل مباشر إلى زيادة حجم وعدد المخاطر المرتبطة به. ومع ذلك، فإن تقييم مخاطر تنفيذ المشروع هو، على الرغم من كونه إلزاميا، عملية وسيطة، تكون نتيجتها خطة واضحة لتقليل درجة المخاطر وخطة للاستجابة في حالة وجود تهديد محتمل.

تُفهم مخاطر المشروع عادةً على أنها فرصة - احتمال حدوث مواقف سلبية قد تؤدي إلى تدهور مؤشرات الأداء النهائية والمتوسطة للمشروع. في هذه الحالة، قد يكون الحدث نفسه بدرجات متفاوتةعدم اليقين وأسباب مختلفة.

لا تشمل إدارة المخاطر بيان عدم اليقين وتحليل مخاطر المشروع فحسب، بل تتضمن أيضًا مجموعة من الأساليب للتأثير على عوامل الخطر لتحييد الضرر. تشمل الأساليب التي يتم دمجها في نظام التخطيط والتتبع (المراقبة) والتصحيح (التعديل) ما يلي:

• تطوير استراتيجية إدارة المخاطر.
• طرق التعويض، والتي تشمل مراقبة البيئة الاجتماعية والاقتصادية والقانونية الخارجية من أجل التنبؤ بها، وكذلك تشكيل نظام احتياطيات المشروع.
• طرق التوطين المستخدمة في المشاريع عالية المخاطر في نظام متعدد المشاريع. يتضمن هذا التوطين إنشاء أقسام خاصة تشارك في تنفيذ مشاريع محفوفة بالمخاطر بشكل خاص.
• طرق التوزيع باستخدام معلمات مختلفة (الوقت، وتكوين المشاركين، وما إلى ذلك).
• طرق القضاء على المخاطر المرتبطة باستبدال الشركاء غير الموثوق بهم، وإدخال الضامن في العملية، والتأمين على المخاطر. في بعض الأحيان، تجنب المخاطر يعني التخلي عن المشروع.

الأحداث غير المؤكدة التي تحدث لا تكون مصحوبة دائمًا بتأثير سلبي. على سبيل المثال، قد يؤدي مغادرة أحد أعضاء الفريق من المشروع إلى ظهور موظف أكثر تأهيلاً وكفاءة في المشروع. ومع ذلك، فإن الأحداث غير المؤكدة ذات التأثير الإيجابي (و"الصفر") لا تؤخذ دائمًا في الاعتبار عند تقييم مخاطر المشروع. ترتبط طبيعة عدم اليقين بتكبد الخسائر بسبب الظروف الداخلية والخارجية.

يتم تحديد تفاصيل المشروع أيضًا من خلال ديناميكية خريطة المخاطر مع التغييرات في المخاطرة أثناء انتقالنا من مهمة مشروع إلى أخرى:

• على المراحل الأوليةالمشروع هناك احتمال كبير للتهديدات مع مستوى منخفض من الخسائر المحتملة.
• وفي المراحل النهائية، ينخفض ​​خطر تنفيذ التهديدات، ولكن حجم الخسائر المحتملة يزداد.

ومع أخذ ذلك في الاعتبار، فمن المستحسن إجراء تحليل مخاطر المشروع بشكل متكرر، وتغيير خريطة المخاطر حسب الضرورة. في الوقت نفسه، هذه العملية ذات أهمية خاصة في مرحلة تشكيل المفهوم وتنفيذ أعمال التصميم - إنشاء وثائق التصميم. على سبيل المثال، إذا تم اكتشاف خطأ في اختيار المادة المراحل المبكرةسيؤدي ذلك إلى تفويت المواعيد النهائية. إذا تم اكتشاف هذا الخطأ أثناء التنفيذ، فسيكون الضرر أكبر بكثير.

يتم تقييم المخاطر من قبل فريق المشروع والمستثمرين بناءً على أهمية المشروع وخصائصه وتوافر الموارد الكافية للتنفيذ وتمويل العواقب المحتملة للمخاطر. تعتمد درجة قيم المخاطر المقبولة على المستوى المخطط للربحية، وحجم الاستثمارات وموثوقيتها، ومدى إلمام الشركة بالمشروع، وتعقيد نموذج الأعمال وعوامل أخرى.

يتناسب تسلسل الأنشطة الخاصة بتقييم وإدارة مخاطر المشروع مع مفهوم إداري معين، والذي يتضمن عددًا من العناصر الإلزامية.

مفهوم إدارة مخاطر المشروع: العناصر الرئيسية

حتى وقت قريب، كان المعيار في منهجية إدارة المخاطر هو أن تكون سلبية. في عرضها الحديث، تتضمن هذه المنهجية العمل النشط مع مصادر التهديدات وعواقب المخاطر المكتشفة. إدارة المخاطر هي عملية مترابطة، وليس فقط سلوك كل مرحلة هو المهم، ولكن أيضًا تسلسلها. بشكل عام، يحتوي هذا النظام الفرعي لإدارة المشروع على الهيكل التالي:

• تحديد المخاطر وتحديدها.
• تحليل مخاطر المشروع وتقييمها.
• اختيار الأساليب الفعالة على أساس المخاطر.
• استخدام هذه الأساليب في موقف الخطر والاستجابة المباشرة للحدث.
• تطوير تدابير للحد من المخاطر.
• مراقبة التراجع ووضع الحلول.

نظرًا لأن معظم المديرين يسترشدون اليوم في إدارة المشاريع بالشكل الذي يقترحه إطار عمل PMBOK، فمن المناسب إلقاء نظرة فاحصة على عمليات إدارة المخاطر الست المقترحة في PMBOK:

1. تخطيط إدارة المخاطر.
2. تحديد العوامل المؤثرة على المخاطر. وفي نفس المرحلة، يتم توثيق معلماتها.
3. التقييم النوعي.
4. التقييم الكمي.
5. تخطيط الاستجابة.
6. المراقبة والتحكم.

وبعد ذلك تستأنف الدورة مرة أخرى من النقاط 2 إلى 6، لأنه خلال سير المشروع قد يتغير سياق وجود المشروع.

تتم إدارة مخاطر المشروع من قبل مدير المشروع، ولكن جميع المشاركين في المشروع يشاركون في حل هذه المشكلة بدرجة أو بأخرى (على سبيل المثال، أثناء العصف الذهني والمناقشة وتقييمات الخبراء وما إلى ذلك). وهذا مهم أيضًا لأن سياق المعلومات لا يتضمن تحديد المخاطر الخارجية فقط (الاقتصادية والسياسية والقانونية والتكنولوجية والبيئية وما إلى ذلك)، ولكن أيضًا المخاطر الداخلية.

في المستقبل، لتوضيح تنفيذ العناصر الرئيسية لمفهوم الإدارة، سيتم تقديم أمثلة من المشروع، والتي لها الخصائص الشرطية التالية. يقوم مصنع المجوهرات الذي يقدم سلاسل ذهبية جديدة إلى السوق بشراء معدات مستوردة لإنتاجها، والتي يتم تركيبها في مباني لم يتم بناؤها بعد. يتم تحديد سعر الذهب كمادة خام رئيسية بناءً على نتائج التداول في بورصة لندن للمعادن بالدولار الأمريكي. يبلغ حجم المبيعات المخطط له 15 كجم من المنتجات شهريًا، منها 4.5 كجم (30%) من المتوقع بيعها من خلال سلسلة متاجرنا الخاصة، و10.5 كجم (70%) من خلال التجار. تخضع المبيعات للتغيرات الموسمية مع تكثيفها في ديسمبر وتخفيفها في أبريل. الفترة المثالية لإطلاق المعدات هي عشية ذروة المبيعات في ديسمبر. مدة تنفيذ المشروع خمس سنوات. المؤشر الرئيسي لكفاءة المشروع هو NPV (صافي القيمة الحالية)، والذي يساوي في خطط الحساب 1,765 دولارًا.

تخطيط إدارة المخاطر

نقطة الدخول إلى قائمة إجراءات التعامل مع تهديدات المشروع هي تخطيط إدارة المخاطر. وبما أن نفس PMBOK عبارة عن إطار عمل، ولا يقدم توصيات للعمل مع مشروع معين، فإنه في هذه المرحلة يتم توضيح الأساليب والأدوات المناسبة للتطبيق في مشروع بداية حقيقي وفي سياق حقيقي. في شكل موسع، تحتوي خطة إدارة المخاطر كوثيقة على الأقسام التالية:

وبحسب توصيات معهد PMI فإن هذه المرحلة ضرورية للتواصل بين جميع الأطراف المعنية. وفي الوقت نفسه، قد تكون الشركة قد أنشأت بالفعل أساليب إدارة المخاطر المثبتة والمثبتة، والتي تعتبر مفضلة نظرًا لمعرفتها بها.

تحديد عوامل الخطر والأنواع الرئيسية لمخاطر المشروع

من الصعب جدًا تقليل ووصف المجموعة الكاملة للأحداث غير المؤكدة التي يمكن أن تصبح عوامل خطر، لذلك يشارك أي شخص وكل شخص في هذا الأمر. وهذا يعني أنه لا يشارك مدير المشروع والفريق فقط في عملية تحديد العوامل، ولكن أيضًا العملاء والجهات الراعية والمستثمرين والمستخدمين والخبراء المدعوين خصيصًا.

علاوة على ذلك، فإن تحديد الهوية هو عملية متكررة (تتكرر طوال دورة الحياة بأكملها) ومقترنة بالتحليل المستمر. أثناء سير المشروع، غالبًا ما يتم اكتشاف مخاطر جديدة أو يتم تحديث المعلومات المتعلقة بها. لذلك، قد يتغير تكوين لجنة الخبراء اعتمادًا على التكرار المحدد، والذي تتغير خصائصه بدوره اعتمادًا على حالة الخطر المحددة ونوع التهديد. ويمكن تصنيف هذه الأنواع من المخاطر وفقا ل علامات مختلفةولكن الأكثر عملية تعتبر معايير التحكم ومصادر الخطر وعواقبه وطرق الحد من التهديدات.

لا تتم السيطرة على جميع التهديدات، وبعضها أيضًا يتم تصنيفه بشكل سيئ على أنه خاضع للسيطرة بالتأكيد. يُنصح بتخصيص احتياطيات الموارد مسبقًا لعدد من العوامل التي لا يمكن السيطرة عليها بالتأكيد.

بشكل عام، تكون المخاطر الخارجية أقل تحكمًا من المخاطر الداخلية، كما أن المخاطر التي يمكن التنبؤ بها يتم التحكم فيها بشكل أفضل من المخاطر التي لا يمكن التنبؤ بها:

• ومن المؤكد أن المخاطر الخارجية التي لا يمكن السيطرة عليها تشمل التدخل الوكالات الحكومية، الظواهر الطبيعية والكوارث، التخريب المتعمد.
• وتشمل العوامل الخارجية التي يمكن التنبؤ بها ولكن لا يمكن السيطرة عليها بشكل جيد العوامل الاجتماعية والتسويقية والتضخم والعملة.
• المخاطر الداخلية التي يتم التحكم فيها جزئيًا والمرتبطة بتنظيم المشروع وتوافر التمويل والموارد الأخرى.
• وتشمل المخاطر الخاضعة للرقابة المخاطر الفنية الداخلية (المتعلقة بالتكنولوجيا) والمخاطر التعاقدية والقانونية (براءات الاختراع والترخيص وما إلى ذلك).

معيار مصدر التهديد مهم بشكل خاص في المراحل الأولية لتحديد الهوية. معايير العواقب وطرق القضاء على التهديدات - في مرحلة التحليل العاملي. في الوقت نفسه، من المهم ليس فقط تحديد عامل الخطر، ولكن أيضًا صياغته بشكل صحيح حتى لا يتم الخلط بين مصدر الخطر وعواقبه. ولذلك فإن صياغة الخطر نفسه يجب أن تكون من جزأين: "مصدر الخطر + الحدث المهدد".

للتصنيف حسب مصادر المخاطر، يتم عمل أزواج موحدة صحيحة:

• العوامل الفنية – حالات الطوارئوالتنبؤ الخاطئ كنوع من المخاطر.
• العوامل المالية – ارتباطات العملة غير المستقرة.
• السياسية – الانقلابات والثورات والتهديدات الدينية والثقافية.
• الاجتماعية – الإضرابات والتهديدات الإرهابية.
• بيئية – الكوارث من صنع الإنسانإلخ.

ولكن أدناه، باستخدام المثال المذكور بالفعل، لا يتم النظر في جميع المخاطر، ولكن فقط الأنواع الرئيسية لمخاطر المشروع الخاضعة للرقابة أو الخاضعة للتحكم جزئيًا.

مخاطر التسويق

ويرتبط هذا التهديد بخسارة الأرباح، والتي تنتج عن انخفاض سعر المنتج أو حجم المبيعات بسبب عدم قبول المستهلك للمنتج الجديد أو المبالغة في تقدير حجم المبيعات الفعلي. بالنسبة للمشاريع الاستثمارية، فإن هذا الخطر له أهمية خاصة.

تسمى المخاطر بالتسويق لأنها تنشأ غالبًا بسبب عيوب المسوقين:

• عدم كفاية دراسة تفضيلات المستهلك ،
• وضع غير صحيح للمنتج،
• أخطاء في تقييم القدرة التنافسية للسوق
• تسعير غير صحيح،
• طريقة غير صحيحة للترويج لمنتج، وما إلى ذلك.

في مثال بيع سلاسل الذهب، يؤدي الخطأ في التوزيع المخطط لحجم المبيعات بنسبة 30% إلى 70% إلى حقيقة أن بيع المنتج من خلال التجار في 80% من الحالات يقلل من مقدار الربح المستلم، نظرًا لأن التجار يشترون البضائع من المورد بسعر أعلى. أسعار منخفضةمن مستهلك التجزئة. العامل الخارجيفي هذا المثال، قد ينشأ موقف يعتمد فيه نشاط زيارة المتاجر الجديدة في مراكز التسوق على "الترويج" وشعبية المنتج مراكز التسوق. تتمثل طرق تقليل المخاطر في هذه الحالة في إجراء تحليل أولي مفصل واتفاقية إيجار مع إدخال عدد من المعايير الشائعة: مواقف السيارات المريحة، وأنظمة اتصالات النقل، ومراكز الترفيه الإضافية في المنطقة، وما إلى ذلك.

المخاطر الاقتصادية العامة

إن المخاطر الخارجية التي يتم التحكم فيها بشكل سيئ والمرتبطة بالتغيرات في سعر الصرف وعمليات التضخم وزيادة عدد المنافسين في الصناعة وما إلى ذلك تشكل تهديدًا ليس فقط للمشروع الحالي، ولكن أيضًا للشركة ككل. في حالة المثال الموصوف، فإن المثال الرئيسي من هذه المجموعة هو مخاطر العملة. إذا لم يتغير السعر النهائي للمنتج بالروبل بالنسبة للمستهلك، ولكن الشراء تم بالدولار، فعندما يرتفع سعر صرف الدولار، يكون هناك نقص فعلي في الربح بالنسبة إلى القيم المحسوبة. من المحتمل أنه بعد بيع السلسلة بالروبل وتحويل الأموال إلى دولارات، والتي يتم شراء الذهب من أجلها، سيكون المبلغ الفعلي للعائدات أقل من المبلغ اللازم لتجديد المعروض من السلع على الأقل.

المخاطر المرتبطة بإدارة المشروع

هذه ليست مجرد تهديدات مرتبطة بأخطاء الإدارة، ولكنها أيضًا مخاطر خارجية، قد تكون أسبابها، على سبيل المثال، تغييرات في التشريعات الجمركية وتأخير البضائع. يؤدي انتهاك الجدول الزمني للمشروع إلى زيادة فترة الاسترداد من خلال إطالة فترة التقويم وخسارة الفوائد. في مثال سلاسل الذهب، يكون التأخير خطيرا بشكل خاص، حيث أن المنتج لديه موسمية واضحة - بعد ذروة ديسمبر، سيكون بيع المجوهرات الذهبية أكثر صعوبة. وهذا يشمل أيضًا مخاطر زيادات الميزانية.

في ممارسة إدارة المشاريع هناك طرق بسيطةتحديد الخط الحقيقي (والتكلفة) للمشروع. على سبيل المثال، تحليل PERT، الذي يتم فيه تحديد ثلاثة مصطلحات (أو تكاليف): متفائل (X)، متشائم (Y) وأكثر واقعية (Z). يتم إدخال القيم المتوقعة في الصيغة: (X +4x Z + Y) /6 = الفترة المخططة (أو التكلفة). في هذا المخطط، يكون المعاملان (4 و 6) نتيجة لمجموعة كبيرة من البيانات الإحصائية، ولكن هذه الصيغة المثبتة لا تعمل إلا إذا كان من الممكن تبرير التقديرات الثلاثة بشكل صحيح.

عند التعاون مع مقاولين خارجيين، يتم التفاوض على شروط خاصة لتقليل المخاطر. لذلك، في مثال إطلاق خط مجوهرات جديد، تحتاج إلى بناء مباني جديدة، يتم تحديد تكلفتها بـ 500 ألف دولار، وبعد ذلك من المخطط الحصول على ربح إجمالي قدره 120 ألف دولار شهريًا مع ربحية من 25%. إذا كان هناك تأخير لمدة شهر بسبب خطأ المقاول، فسيتم حساب الربح المفقود بسهولة (120 × 25٪ = 30 ألف) ويمكن إدراجه في العقد كتعويض عن المواعيد النهائية الفائتة. ويمكن أيضًا "ربط" هذا التعويض بتكلفة البناء. ثم 30 ألف دولار تكون 6% من تكلفة عمل 500 ألف.

وينبغي أن تكون نتيجة هذه المرحلة برمتها قائمة هرمية (مرتبة حسب درجة الخطر وحجمه) للمخاطر.

أي أن الوصف يجب أن يوفر القدرة على مقارنة التأثير النسبي على تقدم المشروع لجميع المخاطر المحددة. يتم تحديد الهوية على أساس مجمل جميع الدراسات وعوامل الخطر المحددة على أساسها.

يقوم تحليل مخاطر المشروع بتحويل المعلومات التي تم جمعها أثناء التحديد إلى إرشادات تسمح باتخاذ قرارات مسؤولة حتى في مرحلة التخطيط. وفي بعض الحالات، يكون التحليل النوعي كافيا. وينبغي أن تكون نتيجة هذا التحليل وصفاً لأوجه عدم اليقين (وأسبابها) الكامنة في المشروع. لتسهيل إجراءات تحديد المخاطر، يتم استخدام خرائط منطقية خاصة للتحليل:

• في المجموعة " السوق والمستهلكين» يتم جمع الأسئلة حول وجود احتياجات المستهلكين غير الملباة، وحول اتجاهات تطوير السوق وما إذا كان السوق سيتطور على الإطلاق.
• في المجموعة " المنافسين» يتم تقييم قدرة المنافسين على التأثير على الوضع.
• في المجموعة " قدرات الشركة» يتم طرح أسئلة حول كفاءة التسويق والمبيعات، وما إلى ذلك.

نتيجة لجمع الردود، تم تحديد المخاطر المحتملة المرتبطة بالفشل في تحقيق خطة المبيعات بسبب:

• التقييم غير الصحيح لاحتياجات المستهلك وحجم السوق،
• عدم وجود نظام كاف لترويج المنتج،
• - التقليل من قدرات المنافسين.

ونتيجة لذلك، يتم تشكيل قائمة مرتبة من المخاطر بتسلسل هرمي يعتمد على أهمية التهديدات وحجم الخسائر المحتملة. لذلك، في المثال مع المجوهرات، شملت المجموعة الرئيسية من المخاطر، بالإضافة إلى الفشل في تحقيق عدد المبيعات وانخفاض الحجم المالي بسبب انخفاض السعر، وأيضا انخفاض معدل الربح بسبب زيادة في أسعار المواد الخام (الذهب).

التحليل الكمي للمخاطر

يتم استخدام التحليل الكمي لتحديد كيفية تأثير عوامل الخطر الأكثر أهمية على فعالية المشروع. على سبيل المثال، يتم تحليل ما إذا كان التغيير البسيط (10-50%) في حجم المبيعات سيؤدي إلى خسائر كبيرة في الربح، مما يجعل المشروع غير مربح، أو ما إذا كان المشروع سيظل مربحًا حتى لو، على سبيل المثال، نصف المبيعات المخططة فقط يتم بيع الحجم. هناك عدد من التقنيات لإجراء التحليل الكمي.

تحليل الحساسية

منح الطريقة القياسيةيتكون من استبدال القيم الافتراضية المختلفة للمعلمات الحرجة في النموذج المالي للمشروع مع حسابها اللاحق. في مثال إطلاق خط مجوهرات، فإن المعلمات الحاسمة هي حجم المبيعات الفعلية والتكلفة وسعر البيع. يتم افتراض تقليل هذه المعلمات بنسبة 10-50٪ وزيادتها بنسبة 10-40٪. بعد ذلك، يتم حساب "العتبة" التي لن يؤتي المشروع ثماره بعد ذلك، حسابيا رياضيا.

ويمكن إظهار درجة تأثير العوامل الحاسمة على الكفاءة النهائية من خلال رسم بياني يعكس التأثير الأساسي على نتيجة سعر البيع، ثم تكلفة الإنتاج، ثم الحجم المادي للمبيعات.

لكن أهمية عامل تغير السعر لا تشير بعد إلى أهمية المخاطرة، إذ أن احتمالية تقلب الأسعار قد تكون منخفضة. ومن أجل تحديد هذا الاحتمال، يتم تشكيل "شجرة الاحتمالية" خطوة بخطوة:

إجمالي مخاطر الأداء (NPV) هو مجموع منتجات الاحتمال النهائي وقيمة المخاطرة لكل انحراف. مخاطر التغيرات في سعر البيع تقلل صافي القيمة الحالية للمشروع من المثال بمقدار 6.63 ألف دولار: 1700 × 3% + 1123 × 9% + 559 × 18% - 550 × 18% - 1092 × 9% - 1626 × 3 %. ولكن بعد إعادة حساب عاملين حاسمين آخرين، اتضح أن التهديد الأكثر خطورة ينبغي اعتباره خطر انخفاض الحجم الفعلي للمبيعات (كانت قيمته المتوقعة 202 ألف دولار). أما الخطر الثاني الأكثر خطورة في المثال فقد تم أخذه من مخاطر التغيرات في التكلفة بقيمة متوقعة تبلغ 123 ألف دولار.

يتيح لك هذا التحليل قياس حجم مخاطر العديد من العوامل الحاسمة في وقت واحد. بناءً على نتائج تحليل الحساسية، تم اختيار 2-3 عوامل لها تأثير أكبر على نتائج المشروع من غيرها. ثم، كقاعدة عامة، يتم النظر في 3 سيناريوهات للتطوير:

وهنا أيضًا، وبالاعتماد على تقييمات الخبراء، يتم تحديد احتمالية تنفيذه لكل سيناريو. يتم دمج البيانات الرقمية لكل سيناريو في النموذج المالي الفعلي للمشروع، مما يؤدي إلى تقييم شامل للأداء. في مثال مشروع المجوهرات، تبلغ قيمة صافي القيمة الحالية المتوقعة 1572 ألف دولار (-1637 × 20% + 3390 × 30% + 1765 × 50%).

نمذجة المحاكاة (طريقة مونت كارلو)

في الحالات التي لا يستطيع فيها الخبراء تسمية تقديرات دقيقة للمعلمات، ولكن فترات التقلب المقدرة، يتم استخدام طريقة مونت كارلو. يتم استخدامه في كثير من الأحيان عند تقييم مخاطر العملة (في غضون عام)، وتهديدات الاقتصاد الكلي، ومخاطر تقلبات أسعار الفائدة، وما إلى ذلك. يجب أن تحاكي الحسابات عمليات السوق العشوائية، لذلك يتم استخدام برنامج خاص أو وظيفة Excel للتحليل.

يشير تطبيق القاعدة الإحصائية "ثلاثة سيجما" إلى أنه مع احتمال 99.7% NPV سوف يقع في حدود 1725 ألف دولار ± (3 × 142)، أي مع احتمال كبير نتيجة المشروع في المثال سيكون إيجابيا.

تدابير مكافحة المخاطر: تخطيط الاستجابات

يمكن أن تكون نتيجة تحليل المخاطر عبارة عن خريطة مخاطر مع تصور لنسبة الاحتمالية ودرجة التأثير على المؤشرات. فهو يسهل الإجراء المنظم للتخطيط لتخفيف التهديدات.

تشمل الأنواع الأربعة الرئيسية للاستجابة ما يلي:

1. القبول، الذي يفترض استعدادًا واعيًا لتحمل المخاطر من خلال تحويل الجهود ليس إلى الوقاية، بل إلى إزالة العواقب.
2. التقليل الذي يعمل من أجل المخاطر الخاضعة للرقابة.
3. تأمين النقل، عندما يكون هناك طرف ثالث مستعد لتحمل المخاطر وعواقبها.
4. التجنب، والذي يتضمن الإزالة الكاملة لمصادر الخطر. الشكل السلبي وغير العقلاني للتجنب هو رفض العناصر الفردية للمشروع.

تم تصميم الأدوات البرمجية الحديثة من أجل مستوى مختلفإدارة المشروع. ل شركة كبيرةمع مجموعة مشاريع كبيرة، غالبًا ما يتم تضمين أدوات أتمتة إدارة المخاطر مباشرةً في حزمة متكاملة من فئة تخطيط موارد المؤسسات (ERP). مناسبة للشركات الصغيرة والمتوسطة أحدث الإصدارات MS Project، الذي يوفر القدرة على تكوين كتلة إدارة المخاطر لعمليات التحديد والتصنيف، بالإضافة إلى التقييم والتحليل النوعي للمخاطر من خلال بناء مصفوفة الاحتمالات. نمذجة المحاكاةيمكن تنفيذها باستخدام برامج Project Expert وAlt-Invest.