يجب النظر في طرق تحسين تنظيم عمليات الإنتاج الأساسية مع مراعاة خصائص الصناعات ونوع الإنتاج:
1. ضمان أعلى قدر ممكن من التوحيد في العمل الذي يتم تنفيذه في كل مكان عمل، على أساس التركيز والتخصص في الإنتاج.
هناك ثلاثة أنواع من التخصص: الموضوع والمرحلة والتفصيل. ومع تركيز الإنتاج، يمكن استخدام كلا النوعين من التخصص في وقت واحد. وهكذا، في جمعيات الإنتاج، يحدد التخصص الموضوعي ملف تعريف المؤسسة، ويحدد التخصص المرحلي الكمية الانقسامات الهيكلية، متخصص في أداء أنواع معينة من العمل.
يوفر التخصص في الإنتاج عددًا من المزايا الاقتصادية: يسمح تركيز إنتاج المنتجات المتجانسة باستخدام المعدات المتخصصة، التي تكون إنتاجيتها أعلى من العالمية؛ مع مجموعة مستقرة وضيقة من المنتجات المصنعة، يتم تقليل وقت التوقف عن العمل بسبب إعادة التعبئة وإعادة ضبط المعدات، ويتم تهيئة ظروف أفضل لضمان الاستمرارية اللازمة للتحولات، واستقرار العملية التكنولوجية، والحد من إنتاج النفايات؛ يتم تقليل مدة تقنيات العمل وتكرار بعضها؛ يتم تبسيط القضايا اللوجستية.
إن أهم المعايير لتحسين الشكل التنظيمي لعملية الإنتاج هي الدرجة التي يقترب بها الإنتاج من الاستمرارية وتوفير الوقت في الإنتاج بشكل لا ينفصم. يتم التعبير عن الاستمرارية في تنظيم عملية الإنتاج في استمرارية عمل العمال والمعدات.
كل تخفيض محتمل في طول المسارات التي تمر بها المواد والمنتجات النهائية أثناء عملية الإنتاج.
مبدأ التدفق المباشر هو الأساس هنا.
يتم تحقيق التدفق المباشر من خلال وضع المناطق والمعدات التي سيتم تنفيذ أجزاء من عملية الإنتاج فيها حسب ترتيب عمليات العملية. يوفر هذا الترتيب أقصر مسار لحركة الأجزاء، ويزيل الحركات العكسية والعكسية لأشياء العمل أثناء معالجتها.
ضمان التقدم الإيقاعي للإنتاج والتحميل الموحد للقدرة الإنتاجية وموارد العمل.
يعد إيقاع عملية الإنتاج شرطًا أساسيًا لأي إنتاج منظم بشكل صحيح. ويعني إطلاق وإصدار كميات متساوية من المنتجات على فترات زمنية متساوية مع تكاليف عمالة موحدة لتصنيع هذه المنتجات خلال كل جزء من فترة التخطيط.
تحقيق أقصى استفادة من المعدات من خلال تحسين تخطيط الإنتاج التشغيلي وزيادة نسبة التحول.
يُفهم التخطيط التشغيلي على أنه وضع خطط لفترات زمنية قصيرة للمؤسسة ككل وأقسامها الفردية، وتنظيم الرقابة والتنظيم التشغيلي لهذه الخطط.
ضمان الموثوقية العالية والاستدامة لعمليات الإنتاج.
الموثوقية هي قدرة نظام الإنتاج على البقاء عاملاً لفترة زمنية معينة في ظل ظروف معينة، للعمل مع ضمان تنفيذ برنامج الإنتاج لإنتاج المنتجات في الوقت المحدد وبجودة مناسبة. من الوسائل المهمة لضمان موثوقية النظام تكرار العناصر الرئيسية لعملية الإنتاج.
مفهوم التصنيع المتكامل المرن
في الأبحاث المتعلقة بأنظمة التصنيع المرنة (FMS)، يتم إيلاء اهتمام خاص لما يسمى بأنظمة التصنيع المتكاملة. الهدف من أنظمة التصنيع المتكاملة هو الجمع بين عمليات التصنيع والتجميع، وتساعد أتمتة عمليات التجميع على تحقيق هذا الهدف.
يمكن أن يكون تنفيذ نظام تحديد المواقع العالمي (GPS) أكثر نشاطًا، لأنه ويؤثر هذا المفهوم الجديد على جميع عمليات الإنتاج: من تصميم المنتج إلى تسويقه وتسليمه إلى المستهلك.
الأداة الرئيسية لتحسين تنظيم الإنتاج في المرحلة الحالية هي حوسبة إدارة احتياجات الإنتاج المادية والمالية والبشرية. إن تنظيم الأساليب الفردية لتحسين تنظيم الإنتاج يجعل من الممكن تطوير نهج برنامجي للتحسين المستمر للمنظمة وزيادة الكفاءة الاقتصادية للإنتاج. ويمكن تنظيم هذه البرامج على النحو التالي:
تكنولوجيا المجموعة؛
تنظيم الإنتاج وفق مبدأ "كل شيء فقط عند الحاجة"؛
أتمتة الأجهزة.
التكامل الحاسوبي (ترابط الأجزاء الفردية المتمايزة) للإنتاج.
تتيح الأتمتة المرنة التكامل الكامل بين إنشاء المنتج ودورة الإنتاج من خلال أتمتة مجموعة العمليات التكنولوجية الكاملة والتحكم المعتمد على الكمبيوتر. الميزة المهمة هي أن وقت دورة الإنتاج قد تم تقليله بشكل كبير، وزيادة حركة الإنتاج وكفاءته.
أساس GIP هو مركزية معالجة الأجزاء ومرونة المعدات وتنظيم الإنتاج على أساس الإلكتروني والتعاون.
يتم تنظيم تصنيع المنتجات وفقا لمبدأ المعالجة المركزية، أي. معالجة كل جزء على أكمل وجه ممكن في مكان عمل واحد.
يتم دمج أنظمة الإنتاج المرنة (المواقع والخطوط) والمجمعات الآلية والخلايا المغلقة للمعالجة الجماعية للأجزاء في نظام واحد. أصبحت الأقسام المرنة من مركزين للتصنيع منتشرة على نطاق واسع. في مثل هذه المناطق، كقاعدة عامة، يتم تنظيم نظام تغيير الأدوات التلقائي باستخدام الروبوت ومحطات العمل لتثبيت قطع العمل.
في التصنيع التقليدي، كلما زاد التنوع، انخفضت الإنتاجية، وارتفعت تكلفة العمال وتوظيفهم. وفي التصنيع المرن، تتغير هذه التبعيات. مع التنوع الكبير للمعدات التكنولوجية، يتم تحقيق إنتاجية عالية وتكلفة منخفضة وانخفاض الازدحام و ظروف جيدةالعمل (لا رتابة ولا عمل بدني شاق).
في سياق الانتقال إلى أنظمة الإنتاج المرنة، تلقت تكنولوجيا المجموعة مزيد من التطوير، وغالبا ما يطلق عليها تكنولوجيا الخلايا. إنها تحل محل تكنولوجيا التدفق. نتيجة لإدخال تكنولوجيا المجموعة، يتم تقليل تكلفة تصميم الإنتاج، ويتم تقليل وقت الإعداد ودورة الإنتاج بأكملها. يضمن مبدأ التكنولوجيا الجماعية استمرارية المنتجات القديمة والجديدة، مما يؤدي إلى توفير كبير وزيادة موثوقية المنتجات من خلال استخدام التصاميم التي أثبتت جدواها على مر السنين.
شروط الانتقال إلى مبدأ TTKN
تتمثل العقبات الرئيسية التي تحول دون الانتقال إلى تنظيم الإنتاج وفقًا لمبدأ TTKN، كقاعدة عامة، في انخفاض الانضباط وثقافة الإنتاج، على الرغم من أنه من المفارقات أن مثل هذه المنتجات تحتاج بشدة إلى تنفيذ مبدأ TTKN. ستكون أكبر الصعوبات عندما تكون نسبة وقت العمل الضائع مرتفعة (طوابير الانتظار عند مراكز المراقبة، وما إلى ذلك)؛ إعادة ضبط المعدات لفترة طويلة جدًا، والعمليات غير المتوازنة: يتم ترتيب المعدات وفقًا للمعايير التكنولوجية؛ لا يوجد تواصل تنفيذي كافي بين الأقسام والورش أفقياً، حيث يتم توزيع تنفيذ المهام المخططة بشكل غير متساو على مدار الشهر، عندما يتم نقل الموظفين من قسم إلى آخر في نهاية الشهر، الخ.
يجب أن تكون إدارة المؤسسة مستعدة لتنفيذ التغييرات التالية:
نحو التحول من الإنتاج في المستودع إلى الإنتاج عند المستهلك؛
الإنتاج بكميات أصغر، وتقليل وقت التغيير، والانضباط الأكثر صرامة من حيث الحفاظ على أداء المعدات؛
للانتقال إلى وضع المعدات الموضوعية، إلى ورش التكنولوجيا الجماعية، والمناطق المغلقة بالموضوع وإلى أي موضع آخر يؤدي إلى تقليل إجمالي عدد حركات الأجزاء والمكونات والموظفين، إلى الاستقامة والمسافات القصيرة؛
أن تكون على استعداد للعمل دون تراكم العمليات البينية ومع انخفاض في عدد العمليات في ظروف الإنتاج المستمر؛
نحو إعادة تدريب الموظفين على نطاق واسع على جميع المستويات.
في المرحلة الأولية، يلعب العامل البشري دورا كبيرا. عادة ما يواجهون عدم كفاية فهم وتدريب الموظفين، مع مشاركتهم الضعيفة وغير النشطة في تنفيذ عناصر معينة من TTKN؛ مع حقيقة أن موظفي الإدارة العليا لا يولون الاهتمام الواجب لقضايا TTKN، مما يؤدي إلى عدم كفاية التواصل بين جميع المستويات وضعف انضباط الإنتاج.
المرحلة التشغيلية. وتظهر التجربة أنه حتى في هذه المرحلة تستمر الاتجاهات القديمة، خاصة فيما يتعلق بتصحيح الأثر بدلا من تحديد سبب المشكلة والقضاء عليها. من الصعب تقسيم المسؤوليات بين أقسام وظائفها وموظفيها، الأمر الذي يتطلب في بعض الأحيان إجراء تغييرات في الهيكل الإداري وفقا للمتطلبات الجديدة لتنظيم الإنتاج. ويرجع ذلك عادةً إلى قلة مرونة الموظفين وعدم قدرتهم على التعامل مع التغيير. ترتبط أكبر الصعوبات بالإدارة الوسطى: فهي تقاوم وتنقل المسؤولية إلى المستويات الأدنى وبشكل مباشر إلى العمال. وهذا يؤدي إلى فقدان الثقة في قدرة الإدارة على حل المشكلات، ويكون الانتقال إلى مبدأ TTKN معقدًا. بالإضافة إلى ذلك، ترتبط العديد من المشاكل بعدم كفاية الوعي لدى فناني الأداء وضعف الاهتمام بقضايا إعادة تدريب الموظفين.
يتطلب عدد كبير من المشكلات التي يجب حلها أثناء الانتقال إلى تنظيم الإنتاج وفقًا لمبدأ TTKN نهجًا برمجيًا. يجب أن تهدف خطة العمل إلى حل المهام التالية:
1. تحديد وتركيز الجهود على اختناقات الإنتاج، حيث تتشكل الطوابير والانتظار.
2. تقليل حجم دفعة المعالجة. وينبغي أن تتضمن خطة العمل تدابير لتقليل وقت التغيير من خلال إدخال معدات قابلة للتغيير بسرعة وإنشاء معدات متكاملة عالمية أكثر مرونة. من الضروري إجراء تحليل نقدي لجميع إجراءات ومعدات وأدوات تغيير المعدات.
3. تقليل طول تدفقات المواد للأجزاء والتجمعات. يجب تقليل طول الخيوط إلى الحد الأدنى لعدد الحركات المطلوبة. يجب أن تبقى الحركات فقط بين العمليات (المعالجة، التجميع) ويجب تقليلها إلى الصفر بين العمليات.
4. تعزيز العلاقات مع الموردين. وينبغي أن تتضمن خطة العمل برنامجاً فرعياً لتعزيز العلاقات مع الموردين (تدابير للقضاء على الموردين السيئين وغير الموثوقين، والتخلي عن الموردين الذين لا يقدمون الجودة، وما إلى ذلك).
5. تقليل عدد الموردين.
6. تحسين مؤهلات الموظفين. مرونة الموظفين، والقدرة على الجمع بين المهن المختلفة، أمر لا بد منه.
7. ضمان جودة المنتج. يجب أن يهدف التصنيع إلى "صفر عيوب".
8. الحد من وثائق الإنتاج والإجراءات المختلفة - إن الانتقال إلى علاقات إدارية أفقية أوثق بين الإدارات وتفويض المسؤولية إلى مستوى أضيق من الإدارة سيضمن تقليل تدفق الورق على طول قطاعات التسلسل الهرمي للإدارة. من الضروري أن تتم معالجة الطلب بشكل أسرع من المنتجات في ورش العمل.
9. التغيير في الهيكل التنظيمي وتقسيم المسؤوليات بشكل أوضح.
10. تحسين مبدأ TTKN في سياق زيادة مستوى مرونة الإنتاج والانتقال إلى التكامل الحاسوبي للإنتاج (CIP). ومن الناحية العملية، تتضمن الأجهزة والتحكم الانتقال إلى تنظيم الإنتاج وفقًا لمبدأ TTKN. الحل لهذه البرامج هو ترتيب عكسيسوف تزيد بشكل كبير من تكلفة الأجهزة.
تقييم كفاءة تنظيم الإنتاج وفق مبدأ TTKN
تقليل وقت تحضير الإنتاج بنسبة 80 - 90%.
زيادة إنتاجية العمل للعمال الرئيسيين بنسبة 5 - 50٪.
زيادة إنتاجية العمل لعمال الدعم بنسبة 20-60٪.
تخفيض تكلفة المواد المشتراة والمنتجات المشتراة بنسبة 5-10%.
تخفيض المخزون والاحتياطيات: المواد الخام بنسبة 35 -75%؛ العمل قيد التنفيذ بنسبة 30 - 90%؛ المنتجات النهائية بنسبة 50 - 90٪.
تقليل المساحة بنسبة 40 - 80٪.
تحسين الجودة بنسبة 50 -55%.
تقليل العيوب بنسبة 20 - 30%.
تقليل إجمالي عدد حركات المواد بنسبة 40-60%.
تخفيض دورة الإنتاج بنسبة 40 - 80%.
تقليل تكاليف التغيير بنسبة 60 - 90%
وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي
المؤسسة التعليمية لميزانية الدولة الفيدرالية للتعليم المهني العالي "ولاية الأورال جامعة الاقتصاد»
مركز التعليم عن بعد
عمل الدورة
الانضباط: إدارة العمليات
الموضوع: تحليل وتحسين العملية الإنتاجية في المؤسسة
يتم من قبل الطالب
المجموعة: المملكة المتحدة-12P
سوفوروفا آي.إن.
مقدمة
عملية الإنتاج هي عملية إنتاج المنتجات. أساسها هو العمل. عمليات الإنتاج هي مجموعة من عمليات العمل لإنشاء نوع معين من المنتجات.
هناك جانبان لعملية الإنتاج: التكنولوجي والعمل. ويرتبط الجانب التكنولوجي بتحويل موضوع العمل إلى منتجات تامة الصنع (تغيرات في الأحجام، الأشكال، الهياكل، التركيب الكيميائي، الموقع في الفضاء، وما إلى ذلك).
جانب العمل هو مجموعة من الإجراءات التي يقوم بها فناني الأداء لتنفيذ عملية شاملة العملية التكنولوجية، وهو ما يسمى عملية العمل.
سنقوم في الدورة التدريبية بتحليل عملية الإنتاج باستخدام مثال Omutninsky Metallurgical Plant CJSC.
تدرك إدارة OMZ بوضوح أن التطوير المستمر والمستدام للمؤسسة وتكاملها اقتصاد العالملا يمكن تحقيقها إلا من خلال الجودة.
تهدف إدارة المؤسسة، بالاعتماد على فريق من المديرين وإشراك جميع الموظفين في إدارة الجودة، إلى زيادة حجم إنتاج ومبيعات المنتجات التنافسية لشركات الطيران في روسيا ورابطة الدول المستقلة والشركات في صناعات الغاز والطاقة في روسيا.
الامتثال الصارم للمتطلبات المحددة للخصائص التشغيلية والسلامة والموثوقية وجودة الإنتاج والإصلاح و صيانةوكذلك المتطلبات التعاقدية التي حددها العميل - وهي شرط لا غنى عنه لتحقيق الهدف المحدد.
وفي حل هذه المشكلة، ندرك أن جودة عملنا تحدد حياة أولئك الذين يستخدمون الطائرات المجهزة بمحركات إنتاجنا، وكذلك الشعور بالرضا لدى مستهلكي الغاز والكهرباء، في إنتاجها ونقلها. وتشارك وحدات توربينات الغاز من تصنيعنا.
نحن نعمل باستمرار لضمان ذلك عندما تذكر ذلك علامة تجاريةأعاد مصنع Omutninsky Metallurgical Plant إنتاج صورة الشريك الموثوق به بين العملاء والمستهلكين لمنتجاتنا، والتي تم إنشاؤها نتيجة لفهمنا لما يلي:
?إن موظفينا هم أثمن الأصول التي تمتلكها الشركة،
?نحن نوظف متخصصين على درجة عالية من الاحترافية، ونهتم دائمًا بمعرفتهم ومهاراتهم،
?كل موظف، من رئيس المؤسسة إلى المؤدي، يفهم مسؤوليته بشكل واضح وغير رسمي ويدفعه شرف المؤسسة،
?نحن نستخدم وننفذ وندعم التقنيات الحديثة,
?جودة منتجاتنا تبدأ مع موردينا والعمل معهم هو موضوع اهتمامنا الوثيق،
?نعمل كفريق واحد سعياً لإرضاء عملائنا،
?نعمل باستمرار على تحسين عمليات إدارة الجودة، وتحليل النتائج التي تم الحصول عليها واتخاذ الإجراءات اللازمة الإجراءات اللازمةلتحسينها،
?نحن بحاجة إلى نظام إدارة الجودة ليس كأمر شكلي لا مفر منه، ولكن كوسيلة محسنة باستمرار لتحسين جودة التصنيع وإصلاح وصيانة المنتجات بشكل مطرد وخفض التكاليف.
يجب أن تضمن طريقة نشر الإرشادات المعتمدة رسميًا حصول جميع المستخدمين على إمكانية الوصول الكافي إلى الإرشادات. ويمكن تسهيل التوزيع والإدارة المناسبين، على سبيل المثال، عن طريق تخصيص نسخة من الأرقام التسلسلية للمستلمين. توفر الإدارة تعريفًا فرديًا بمحتويات الدليل المناسب لكل مستخدم داخل المؤسسة.
نحن نسعى جاهدين لنكون متقدمين على منافسينا، ولذلك نتبع التوجيهات المعلنة وندرس توقعات عملائنا باستمرار وعناية. نحن نحافظ على التزامنا المستمر بتلبية هذه التوقعات ونتبع بلا هوادة استراتيجية التحسين المستمر - هذا هو واقعنا، وهذا هو مستقبلنا.
تتحمل إدارة OMZ CJSC الالتزامات والمسؤولية عن جودة المنتجات وإصلاحها وتقديم الخدمات وتضمن دعمها لكل موظف في السعي لتحقيق أهدافه.
سياسة الجودة لشركة JSC "OMZ" هي جزء لا يتجزأالسياسة العامة للمؤسسة، تتوافق مع الأهداف التنموية للمؤسسة وتركز على تلبية توقعات المستهلكين لمنتجات المؤسسة، ويتم تنفيذها بأمر من رئيس المؤسسة، والذي ينص على توفير عرض مرئي من نسخته الجديدة المعتمدة.
تمت الموافقة على سياسة الجودة من قبل رئيس المؤسسة. يتم تحليلها سنويًا، وإذا لزم الأمر، يتم تعديلها بناءً على الوضع الفعلي، مع مراعاة الوضع الداخلي والداخلي عوامل خارجيةمما قد يكون له تأثير على أنشطة الشركة في المستقبل.
رؤساء الأقسام الهيكلية بأمر من رئيس المؤسسة ومنهم نائب الرئيس رقم 209 على أساس بحوث التسويقوتحلل خطط العمل وتقدم مقترحات لتعديل سياسة الجودة الحالية لنواب رؤساء المؤسسة في المجالات. يقوم نواب رؤساء المؤسسة في المناطق بتحليل المقترحات وتقديمها إلى مدير الجودة - المراقب الرئيسي للمؤسسة.
مدير الجودة - يقوم كبير المفتشين بمراجعة المقترحات الخاصة بتحديث سياسة الجودة، ويقوم بتحريرها وتقديمها إلى رئيس المؤسسة للموافقة عليها.
لتنفيذ الأهداف الواردة في سياسة الجودة، يقوم رؤساء الأقسام بتطوير الأنشطة المدرجة في خطط الجودة.
الموضوع المختار ذو صلة، منذ ذلك الحين المرحلة الحديثةتطور الإنتاج الهندسي الميكانيكي تحت تأثير التقدم العلمي والتكنولوجي والمنافسة الشرسة في أسواق السلع والخدمات، فإن البحث في مجال إدارة الإنتاج ليس له أهمية نظرية فحسب، بل له أهمية عملية أيضًا.
الغرض من العمل هو تحليل عملية الإنتاج باستخدام مثال المؤسسة ZAO OMZ.
بناءً على الغرض من الدورة التدريبية، نواجه المهام التالية:
· النظر في الأسس النظرية لعملية الإنتاج في المؤسسة
· تحليل استخدام الأساليب الوظيفية والعملية لإدارة عمليات الإنتاج
· تحديد تحسين عملية الإنتاج باستخدام مثال ZAO OMZ
· النظر في التدابير اللازمة لتحسين عملية الإنتاج في المؤسسة.
هيكليا العمل بالطبعويتكون من مقدمة وفصلين وخاتمة وقائمة المراجع وملحق.
الفصل الأول الأسس النظرية لعملية الإنتاج في المؤسسة
1.1 البحوث الإدارية عملية الإنتاج
في المرحلة الحالية من تطور إنتاج الهندسة الميكانيكية، وتحت تأثير التقدم العلمي والتكنولوجي والمنافسة الشرسة في أسواق السلع والخدمات، فإن البحث في مجال إدارة الإنتاج ليس له أهمية نظرية فحسب، بل له أهمية عملية أيضًا.
دراسة كل من المحلية و الأدب الأجنبيفي مجال إدارة عمليات الإنتاج، أظهر عدم وجود رأي واحد مقبول بشكل عام حول تعريف هذه الفئة. لفهم معنى مصطلح “إدارة عملية الإنتاج” لا بد من تحديد مكان العملية الإنتاجية في نظام الإنتاج. الإنتاج هو عملية التفاعل بين وسائل وأشياء العمل والعمل نفسه من أجل خلقها السلع المادية. في أعمال جيرشيكوف آي.ن. يتم النظر إلى الإنتاج من منظور نظرية النظم: "... نظام يتكون من الموارد والمنتجات وعمليات الإنتاج". تتم عملية الإنتاج في أقسام الإنتاج Solomatin N.A. يصفها بأنها "مجموعة من المعدات التكنولوجية المستخدمة، المنظمة في تسلسل معين من عمليات العمل و العمليات الطبيعيةوالتي من خلالها يتم تحويل المواد الخام والإمدادات إلى منتجات." هكذا تكون عملية الإنتاج الوظيفة الأساسيةنظام الإنتاج، أي. عملية تحويل عوامل الإنتاج إلى منتجات تامة الصنع.
تقدير التكلفة في الخط وظيفية
1.2 استخدام الأساليب الوظيفية والعملية لإدارة عمليات الإنتاج
تأثر تأثير خارجيالإنتاج والعمليات الأخرى التي تحدث في المؤسسة عرضة للتغيير. لتقليل الدرجة التأثير السلبيسواء الخارجية و العوامل الداخليةالعمليات، فإنها تحتاج إلى إدارتها بشكل هادف وفعال.
من أجل الكشف بشكل أعمق عن مفهوم "إدارة عملية الإنتاج"، من الضروري دراسة وتحليل الأساليب الحالية للإدارة. في المجتمع العلمي، تم إنشاء نهجين مختلفين بشكل أساسي: الوظيفية والعملية.
اساس نظرىتم وضع النهج الوظيفي ونظام تنظيم الإنتاج الضخم بناءً عليه من قبل الممثلين النظرية الكلاسيكيةالإدارة - F. Taylor، A. Fayol، M. Weber وأتباعهم. لقد برر هذا النهج في الإدارة نفسه في ظروف الإنتاج الضخم والاقتصاد المستقر والنمو الاقتصادي العام، مما سمح له بالعمل لمدة قرنين تقريبًا.
يتيح لنا النهج الوظيفي اعتبار الإدارة نوعًا من النشاط الذي يتم تنفيذه من خلال أداء عدد من الوظائف. من نظرية أنظمة التحكم وعلم التحكم الآلي، تتميز الوظائف العامة بمراحل الإدارة: التخطيط والتنظيم والتنسيق والتحكم والتنظيم والتحفيز. يمكن تمثيل كل من هذه الوظائف بمجموعة من الوظائف الأكثر تحديدًا. وبالتالي، يقترح المؤلف أن تدرج في وظيفة التخطيط التنبؤ باتجاهات التنمية لكائن الإدارة ووضع خطة لتحقيق الأهداف. تتضمن وظيفة التنظيم مهام الإنشاء الشروط الضروريةلعمليات الإنتاج. هذه الوظيفةيعني الجمع العقلاني في المكان والزمان بين جميع العناصر الشخصية والمادية للنظام، وإنشاء الروابط اللازمة وتهيئة الظروف لضمان التفاعل المنسق بين العناصر لتحقيق الهدف ضمن إطار زمني محدد. يتم تنفيذ وظيفة التحكم من خلال التشخيص والمراقبة.
تحديد هدف الإدارة هو نقطة البداية الإدارة الفعالةعمليات الإنتاج ويحدد معايير تشغيل المنشأة. في غياب هدف محدد سلفا، لا معنى للإدارة. اعتمادا على أهداف إدارة عملية الإنتاج، هناك حاجة إلى حل مشاكل إنتاجية محددة:
إدارة المواعيد النهائية للطلب؛
إدارة مخزونات الموارد المادية؛
إدارة الطاقة الإنتاجية؛
إدارة الموارد البشرية؛
ضمان جودة عمليات الإنتاج.
التنفيذ العملي للمهام الموكلة في عملية الإدارة من خلال التنفيذ وظائف عامةيتم تنفيذها من قبل الوحدات المعنية وأجهزة الإدارة المقابلة.
وبالتالي، هناك بيان بأن إدارة عملية الإنتاج هي مجال محدد من النشاط الإداري، ويتم التعبير عن جوهرها من خلال تكوين ومحتوى الوظائف. يتم تقديم نشاط الإدارة كشكل من أشكال التأثير المباشر على الحفاظ على شروط تنفيذ عمليات الإنتاج في جميع المراحل، مع مراعاة المعلمات المحددة.
وبالتالي، فإن المحتوى الوظيفي لإدارة عملية الإنتاج هو ضمان الوحدة والامتثال والاتساق لجميع روابط الإنتاج، من أجل ضمان التنفيذ المتواصل للأنشطة الإنتاجية والاقتصادية وتحقيق المؤشرات المخططة بأقل إنفاق للموارد.
جلبت نهاية القرن العشرين تغييرات جوهرية في نظام التكنولوجيا وتنظيم الإنتاج والإدارة. وهذا يتطلب أفكارًا جديدة، وتحسينًا مستمرًا لعمليات الإنتاج، وتحسين جودة المنتجات والخدمات التي تلبي متطلبات المستهلك على أفضل وجه.
في ظل الظروف المتغيرة، لم يعد محتوى النهج الوظيفي يفي بمتطلبات تنظيم وإدارة عمليات الإنتاج. ومن أهم الاتجاهات ما يلي:
هيكل عمليات المنظمة مجزأ ومجزأ؛ تم استبدال مهام العمليات ذات الصلة بشكل ضيق أهداف محددةوحدات الإنتاج العمال لم يروا النتائج النهائيةعمل الفريق بأكمله ولم يدركوا مكانهم فيه عملية عامةإنتاج؛
المستهلك الرئيسي للمنتج هو الرئيس المباشر للوحدة الوظيفية، وليس العملاء والمستهلكين الخارجيين؛ كما تم عزل المستهلكين الداخليين عن بعضهم البعض
يحدد الوضع الحالي مسبقًا الحاجة إلى مراجعة النهج المتبع في إدارة عمليات الإنتاج؛ ويُقترح النظر في نهج العملية كبديل للنهج الوظيفي.
يعود الاستخدام الأولي لعناصر نهج العملية كأدوات للنهج السيبراني إلى بداية القرن العشرين. ومع ذلك، فقد أصبح واسع الانتشار فقط في نهاية هذا القرن، عندما فقد النهج الوظيفي الذي سيطر حتى ذلك الوقت أهميته التقدمية تمامًا.
كان جوهر نهج العملية هو أنه ليس من المهم تعريف النظام نفسه، بل ما هو مشتق منه أو منظم منه. وتسمى هذه "المادة المصدرية" ببيئة تكوين النظام وتعتبر مجموعة من العناصر التالية:
· المادة (الطاقة أو المعلومات)؛
· عملية - تحول المادة، نموذج رسوميالذي يعرض كائنًا يحتوي على "مدخل" و"مخرج"؛
· الاتصال - نقل المادة من مخرجات عملية إلى مدخلات عملية أخرى؛ يمكن أن يكون الاتصال في حد ذاته عملية (نقل المواد باستخدام وسائل النقل) ويتطلب إنفاق بعض المواد.
يتم دمج المادة والعمليات والروابط في دورات تكون مكتفية ذاتيًا من حيث المبدأ. لكي تصبح الدورات هكذا، من الضروري وجود اتصالات صحيحة ومعاملات كافية لنقل المادة من عملية إلى أخرى. يتم استيفاء هذا الشرط في الظروف التالية:
· قمع تدفقات المواد من النظام؛
· تقليل استهلاك المواد عند الانتقال من عملية إلى أخرى؛
· اتساق العمليات من حيث السرعة ومعالجة المعلومات.
يضمن دمج العمليات في هيكل دوري زيادة في احتمالية تنفيذ بعض العمليات وتدفقات المادة وكفاءة الإدارة. ساهم هذا النهج في تطوير نظرية استقرار الهياكل الحلقية في التحكم في الأنظمة، بالإضافة إلى فئة من المشكلات لدراسة علاقات السبب والنتيجة وتحسينها.
وقد تلقى نهج العملية تطورا نشطا في مجال إدارة الجودة، التي طورتها المعايير الدوليةايزو 9000-2000.
تُفهم العملية على أنها مجموعة من الأنشطة المترابطة التي تحول المدخلات إلى مخرجات، أي: إدخال الموارد في المنتجات.
تعتبر فكرة تمثيل أي نوع من النشاط في المنظمة أو المنظمة نفسها كعملية بديهية. تمت صياغته بواسطة E. Deming، وهو خبير في مجال إدارة الجودة.
يتم عرض جوهر نهج العملية في رسم تخطيطي، عناصره هي عمليات الإنتاج، وتدفقات الموارد الواردة نتيجة لنشاط العملية ورد الفعل على الوفاء بالمتطلبات (انظر الشكل 1).
الشكل 1 - نهج العملية لإدارة عملية الإنتاج
يتم تمثيل كل زوج من العمليات كمورد ومستهلك، ويمكن أن يكون إما خارجيًا أو داخليًا.
من وجهة نظر نهج العملية، فإن إدارة عملية الإنتاج هي سلسلة من مراحل التخطيط والتنفيذ والتحكم، يتم تنفيذها من أجل تقليل تكاليف تحويل تدفق المواد الخام والمواد والعمل الجاري إلى منتجات تامة الصنع من من نقطة منشأ التطبيق إلى نقطة الاستهلاك، من أجل تلبية متطلبات العملاء بشكل كامل.
ويقدم الجدول 1 تحليلاً مقارناً لمحتوى نهجي الإدارة، حيث يتم تنظيم نتائجهما.
الجدول 1
تحليل مقارنالنهج الوظيفي والعملي
الخصائصمنهج العمليةالنهج الوظيفيمحتوى النهجإدارة العمليات التجارية كمجموعة من الأنشطة التي باستخدام تقنية معينة تحول المدخلات إلى مخرجات ذات قيمة للمستهلكإدارة المؤسسة على أساس تحديد العناصر الهيكلية وفقا للخصائص الوظيفيةهيكل الإدارة التنظيميةالهيكل الأفقي مع تحديد المسؤولية لكل عملية عمل نظام هرمي صارم ومنظم عموديًا مبدأ الهيكل المسؤولية عن جودة العملية تقسيم العمل حسب نوع النشاط والوظيفة تخصص العمليات أداء مجموعة متنوعة من الوظائف التي تتطلب نطاقًا واسعًا من المعرفة ونهجًا إبداعيًا لحل المشكلة حل الأداء من قبل الموظف واحد أو أكثر مماثلة عمليات بسيطةمع الأخذ في الاعتبار التنظيم الواضح للعمل الغرض من عمليات الإنتاج أقصى قدر من الرضا للمستهلكين الداخليين الحد الأقصى للحجم، من أجل زيادة الأرباح عن طريق زيادة حجم الإنتاج مبدأ التحفيز الاهتمام بجودة الإنتاج وعمليات العمل الاهتمام نتيجة أداء المهام الوظيفية، أو الأقسام التفاعل بين الوحدات الهيكلية أقصى قدر من التكامل لعمليات الإنتاج الحد الأقصى من التنسيق بين الأقسام على أساس التقسيم الوظيفي للعمل كفاءة اتخاذ القرار التوقيت المناسب لاتخاذ القرار التنسيقي اتخاذ القرارات وفقا للمشكلة التي نشأت في الإنتاج التكيف مع البيئة الخارجية الاستجابة السريعة ل التغييرات بيئة خارجيةالتحسين المستمر للأداء وتحسين جودة العمليات. تطوير القرارات لضبط أهداف النشاط
يتيح لنا تحليل المواد الجدولية صياغة المبادئ الأساسية التالية لإدارة عملية الإنتاج، في سياق محتوى نهج العملية:
تعني كثافة التحفيز العالية التركيز على المنتج النهائي، واهتمام كل فنان محدد بتحسين جودته، ونتيجة لذلك، الاهتمام بأداء العمل عالي الجودة؛
إن تقليل عبء عمل المديرين يجعل من الممكن تنفيذ مبدأ المسؤولية العالمية وتوزيعه بين المشاركين في العمليات؛
مرونة عالية وقدرة على التكيف للإدارة، وذلك بسبب إمكانية التنظيم الذاتي وضبط النفس، مع مراعاة التركيز على المستهلك؛
ديناميكية عالية لنظام الإنتاج و العمليات الداخليةوذلك بسبب التكامل الرأسي لتدفقات الموارد والاهتمام العام بزيادة سرعة تبادل الموارد، بما في ذلك المعلومات؛
شفافية عالية في نظام الإدارة، مما يسمح بتبسيط إجراءات التنسيق والتنظيم والمراقبة؛
إمكانية الأتمتة المعقدة العميقة لعمليات الإنتاج.
إذا كان النهج الوظيفي يركز على تحسين أداء الوظائف نفسها، فإن نهج العملية يعتمد على تكامل الوظائف وتفاعلها، مع مراعاة تقييم تأثير نتائج الأنشطة الوظيفية لأقسام الإنتاج الفردية على الفعالية وظائف الأقسام الأخرى، وبالتالي، على الكفاءة الشاملة لإدارة عملية الإنتاج. وهكذا، فإن استخدام الأساليب الوظيفية والعملياتية جعل من الممكن الكشف عن محتوى إدارة عملية الإنتاج كنشاط هادف يتعلق بالتخطيط وضمان الاستخدام الأمثل للموارد، ومراقبة فعالية العمليات، مع الأخذ في الاعتبار تحقيق الرضا الداخلي والخارجي. المستهلكين الخارجيين.
الفصل 2 تحسين عملية الإنتاج على سبيل المثال OMUTNINSKY METALURGICAL PLANT CJSC SHOP No. 6
2.1 الخصائص العامةالشركات
الاسم: CJSC "مصنع أوموتنينسكي للمعادن"
العنوان القانوني: 117335، موسكو، ش. فافيلوفا، 87
العنوان البريدي: بيرم، ش. كومسومولسكي بروسبكت، 90
نوع الملكية: شركة
موقف OMZ CJSC في الصناعة
يعد مصنع أوموتنينسكي للمعادن اليوم أحد أقدم شركات الحديد والصلب في روسيا، وقد تأسس عام 1773، عندما أصدرت كلية بيرج الحكومية مرسومًا إلى المقدم إيفان أوسوكين بشأن بناء مصنع حديد على نهر أوموتنايا بفرن صهر واحد، مصنع أفران بستة صياغات ونفس العدد من المولوتوف البخاري وكانت عملية إنتاج الحديد مماثلة لتلك المستخدمة في مصانع الأورال القديمة.
مغلق حاليا شركة مساهمةيعد مصنع Omutninsky Metallurgical Plant مؤسسة مدمجة ذات دورة تعدينية غير مكتملة، وهي متخصصة في إنتاج مقاطع التشكيل المدرفلة على الساخن<#"justify">SFPVT عبارة عن فولاذ مدلفن تم الحصول عليه عن طريق العمل البارد ويتوافق مع المقطع العرضي للجزء النهائي. خشونة السطح Ra<2.5, точность h9..12. Длина проката, марка стали и технические требования устанавливаются по требованию потребителей.
ينتج المصنع أدلة المصاعد<#"justify">سياسة:
CJSC "مصنع أوموتنينسكي للمعادن".
في مجال إدارة الجودة وحماية البيئة
لضمان الرضا الاستباقي لاحتياجات العملاء من المنتجات المعدنية المدرفلة عالية الجودة، باستخدام تقنيات الإنتاج الصديقة للبيئة، لتعزيز ازدهار المدينة والمنطقة والتنمية الاقتصادية للمصنع، والحفاظ على صحة وتحسين رفاهية كل عضو في القوى العاملة.
مقدمة:
لتحقيق مكانة رائدة مستقرة في السوق لإنتاج أدلة المصاعد، والمقاطع المدرفلة على الساخن والمعايرة عالية الدقة.
الهدف الرئيسي:
· تحقيق حقوق المستهلك في الحصول على منتجات عالية الجودة؛
· تحقيق حقوق الموظفين في الحصول على تقييم لائق لعملهم؛
· منع التأثير السلبي لأنشطة المنشأة على البيئة.
المبادئ الأساسية:
· علاقات بناءة وموثوقة مع شركاء العمل؛
· في ما يتعلق بالجودة، يكون للمستهلك الكلمة الأخيرة؛
· كل موظف من العامل إلى المدير العام مسؤول عن جودة عمله؛
· قم بكل عمل بشكل صحيح في المرة الأولى؛
· الامتثال للمتطلبات القانونية والتنظيمية الأخرى المتعلقة بإدارة الجودة والجوانب البيئية وغيرها؛
· إدارة الجوانب البيئية بشكل فعال لمنع تأثيرها السلبي على البيئة؛
· استخدام المواد الخام والطاقة والموارد الطبيعية بحكمة وعقلانية؛
· تحقيق الجودة من خلال منع المشاكل.
· تحسين أنشطة الشركة في مجال إدارة الجودة وحماية البيئة وغيرها من المجالات؛
· اعمل بشكل أفضل لتعيش بشكل أفضل.
2.2 الهيكل التنظيمي نوعه
في عملنا سننظر إلى الهيكل التنظيمي باستخدام مثال ورشة العمل رقم 6.
ورشة العمل رقم 6 لشركة JSC OMZ فريدة من نوعها. هنا تم تجميع محركات أسرع طائرة مقاتلة في العالم MIG-31، وتم تجميع أجزاء ومكونات محرك PS-90A، المثبت حاليًا على جميع طائرات الطيران المدني الروسية طويلة المدى، قبل 17 عامًا من التجميع؛ تم إتقان أول وحدة توربينية غازية GTU-12P. حاليًا، تقوم الورشة بتنفيذ عمليات التجميع والتفكيك والتعبئة والحفظ والتعبئة والشحن لجميع المنتجات النهائية التي ينتجها مصنع أوموتنينسكي للمعادن.
واليوم توظف الورشة 485 شخصًا. ومن بين هؤلاء، ما يقرب من 70٪ هم العمال الأساسيون والمساعدة. يتم تدريب المتخصصين من قبل بيرم بروفيشنال ليسيوم رقم 1، كلية الطيران التي سميت باسمها. شفيتسوفا، جامعة بيرم بوليتكنيك. متوسط عمر الموظفين 43 سنة. ما يقرب من نصف العاملين في الورشة هم من الشباب. وهذا أمر ممتع، لأنه... لا ينقطع الاتصال بين الأجيال، فمن الممكن نقل خبرة العمل.
الطلب على توربينات الغاز في العصر البرمي مرتفع للغاية. ولتحسين العملية، يقوم المتجر بتنفيذ نظام الإنتاج الخالي من الدهون، والذي بدأ يؤتي ثماره بالفعل. اليوم نحن نتقن الإنتاج التسلسلي لوحدات التوربينات الغازية GTU-25P بناءً على محرك PS-90GP-25. يتم التركيز بشكل خاص على طلب شركة OJSC Gazprom لتصنيع وحدات توربينات الغاز للتشغيل كجزء من خط أنابيب الغاز في شمال أوروبا. في عام 2011، من الضروري جمع 13 محركا، في عام 2012 - 15، وعلى المدى الطويل حتى عام 2013 - 65. هذه الآلات تعادل محركات ذات غرض خاص، وبالتالي يشارك في تجميعها عمال من أعلى المؤهلات. تظهر التجربة أنه لتنفيذ أي طلب كبير، يجب أن يكون هناك حوالي 10 محركات في الورشة في مراحل مختلفة من الاستعداد كل يوم. وهذا يعني أنه من أجل التجميع التسلسلي لـ GTU-25P بالحجم الذي طلبته شركة غازبروم، يجب أن تحتوي ورشة العمل رقم 51 على 3 مجموعات من المعدات على الأقل. في حين أن موظفي الورشة اكتفوا بواحدة، فإن هذا يكفي لإنتاج 10 وحدات توربينات غازية، لكنه لا يكفي لإنتاج 65 آلة. ومن القضايا الملحة بنفس القدر زيادة المعدات المناسبة لتجميع المنتجات. تتأثر جودة التجميع سلبًا بعدم اكتمال مكونات وأجزاء المحرك. تخيل أن تجميع وحدة توربينات الغاز يجري على قدم وساق. لقد نفدت بعض المكونات لدينا واضطررنا إلى تركها وبدء تشغيل أخرى، ثم لنفس السبب يتم التخلي عن تجميع المحرك التالي. العودة إلى الآلات غير المكتملة، نظرًا لتعقيد عملية التجميع، أمر سيء - يمكنك أن تنسى شيئًا ما، أو تفوت شيئًا ما، ولكن لا يوجد تدفق مستمر لخط التجميع حتى الآن، وهذه هي آفة ليس فقط ورشة العمل المعنية - هذا هي مشكلة تواجه جميع محلات التجميع للإنتاج المحلي تقريبًا.
حاليًا، وحدة توربينات الغاز الأكثر موثوقية التي تنتجها ورشة العمل رقم 51 هي ما يسمى بالنسخة الأرضية لمحرك D-30 - D-30 EU. كما تسبب وحدات توربينات الغاز المعتمدة على محركات PS-90GP-1 بعض الصعوبات. توجد بعض المشاكل في محركات PS-90GP2. ومع ذلك، فهذه هي الآلة الأكثر شعبية إلى حد بعيد، وقد تم حل هذه المشكلات بنجاح منذ ظهور محركات بيرم للاستخدام الصناعي قبل 17 عامًا. في المجموع، خلال هذا الوقت، قامت Aviadvigatel بتطوير عائلتين من وحدات توربينات الغاز وإدخالها في الإنتاج التسلسلي من 2.5 إلى 6 ميجاوات ومن 10 إلى 25 ميجاوات، وتم إنشاء 98 تعديلًا للمحركات للاستخدام الصناعي. قام ورشة التجميع بتصنيع وشحن أكثر من 500 وحدة توربينية غازية إلى مرافق نقل الطاقة والغاز. تبين أن GTU-25P هو الأصعب في الإنتاج الضخم. هذه آلة كبيرة وقوية تتميز بابتكار تصميمي جاد - وحدة معقدة للغاية - توربينات طاقة مجانية. عدد السيارات المنتجة مهم أيضا. احكم بنفسك - تم تصنيع المئات من GTU-2.5p أو GTU-16p، ويمكن حساب GTU-25P على يد واحدة. وهذا يعني أن ما يسمى بتجربة تشغيل المحرك مهم. لنتذكر، على سبيل المثال، GTU-12P، أن إنتاجها التسلسلي مستمر منذ عام 1995. لمدة 15 عامًا، نجت هذه الآلة من فترة "أمراض الطفولة" وأصبحت مساعدًا موثوقًا لعمال الغاز وعمال النفط ومهندسي الطاقة. وارتفاع الطلب في السوق لا يحدد فقط مكانة المصنع، ولكن أيضًا مسؤوليته الكبيرة تجاه العميل. ومهمتنا هي التأكد من أن هذه الثقة لها ما يبررها. وفي هذا الصدد، يجب أن نشيد بزملائنا من Aviadvigatel. إنهم يعملون بشكل لا تشوبه شائبة: فهم دائمًا قريبون، ويستمعون دائمًا، ويأخذون في الاعتبار اقتراحات الموظفين بشأن المشكلات الفنية المختلفة، ويقدمون حلاً للمشكلة التي نشأت. ومع ذلك، هناك مشاكل أثناء عملية التجميع. والأمر المهم هو أن ورشة العمل غالبًا ما تتلقى مكونات لا تلبي المتطلبات. مع انتظام يحسد عليه، تصل الأجزاء والتجمعات للتجميع، والتي على الرغم من أنها تتوافق مع المعايير، إلا أنها في الحد الأقصى. في مثل هذه الحالات، قد تتجاوز المعايير الفنية حتى لوحدة توربينات غازية جديدة الحدود المسموح بها. تجميع المحرك هو المرحلة النهائية، ونحن ملزمون بتزويد العميل بمنتجات عالية الجودة فقط. ولذلك، علينا أن نعمل بشكل وثيق بشأن هذه المسألة ليس فقط مع الزملاء من ورش العمل الأخرى، ولكن أيضًا مع الشركاء - الموردين.
يقول صانعو الطائرات أن الطائرة تولد في أول رحلة لها، وقبل أن تحلق في السماء تكون كومة من المعدن. يتم الآن اختبار منتجاتنا أثناء التشغيل في محطات الضواغط، ويوجد العديد من المتخصصين في قطاع الطاقة الذين لديهم معرفة مباشرة ببناء المحركات - وهم محترفون جيدون يعرفون أعمالهم. إنهم لا يعرفون سياراتنا جيدًا فحسب، بل يشعرون بها أيضًا، وهذا يمنحهم الثقة. توربينات الغاز Omutninsky في أيد أمينة!
تشمل الورشة: 9 مناطق إنتاج، مكتب توزيع الإنتاج (PDB)، مكتب العمل والأجور (BTiZ)، قسم المحاسبة، مجموعة الميكانيكا والطاقة، مجموعة إدارية واقتصادية (AHO)، منطقة إصلاح الأجهزة (REMPRI) )، اقتصاد مكتب الأدوات (BIH)، مكتب المراقبة الفنية (BTK) - كجزء من خدمة التحكم الرئيسي، مكتب التكنولوجيا (TB) - كجزء من خدمة كبير التقنيين.
اه. 11 - منطقة التفكيك واكتشاف الأعطال لمحركات الطائرات والتوربينات الغازية بعد اختبار المحركات وتشغيلها وإصلاحها؛
اه. 12 - منطقة التجميع النهائية للمحركات D-30، GTU-2.5، GTU-4، 90GP-1، PS-90GP-2 PS-90GP-3؛
اه. 13 - منطقة تجميع المكونات؛
اه. 14 - منطقة تجميع التوربينات.
اه. 15 - منطقة تجميع واختبار الوحدات وتصنيع الأحزمة الكهربائية والتجميع العام لمحرك TV2-117 والتوربينات الحرة لمحركات PS-90GP؛
اه. 16 - منطقة التعبئة والتغليف والحفظ والشحن للمحركات النهائية؛
اه. 17 - منطقة التعبئة والتغليف والحفظ والشحن لقطع الغيار والمكونات والمكونات؛
اه. 18 - منطقة التعبئة والتغليف والحفظ والشحن لقطع الغيار وقطع الغيار والتجمعات (بما في ذلك التصدير) والقبول والمحاسبة والتخزين المؤقت وإرسال الفراغات والمنتجات شبه المصنعة ووحدات وقود الديزل الجاهزة عند العمل بالتعاون مع المؤسسات ذات الصلة؛
اه. 19 - منطقة التجمع DSE.
تسترشد خدمات المتجر في عملها باللوائح المتعلقة بالخدمات والأوصاف الوظيفية التي طورتها الإدارات الوظيفية العليا في OMZ CJSC وكبار المتخصصين في CJSC.
ويرد هيكل ورشة العمل في الملحق رقم 1.
تم تنظيم ورشة العمل رقم 6 وفقًا لأمر رئيس المؤسسة لتجميع وشحن وتغليف محركات الطائرات الجديدة والإصلاحية D-30 وTV2-117 ووحدات توربينات الطاقة والغاز على أساس D-30 وPS -90A وكذلك المكونات وقطع الغيار.
المتجر 51 هو قسم هيكلي لشركة OMZ CJSC ويقدم تقاريره إلى رئيس المتجر:
إداريا لمدير الإنتاج.
وظيفيا في قضايا إنتاج وإصلاح محركات الطائرات، وإنتاج قطع الغيار لمصانع إصلاح الطائرات - لرئيس إنتاج الطائرات؛
وظيفيا في قضايا إنتاج وإصلاح توربينات الغاز الصناعية لرئيس إنتاج توربينات الغاز الصناعية.
يتم تعيين رئيس الورشة وعزله من منصبه بأمر من رئيس المؤسسة بناء على تنسيب مدير الإنتاج.
يتم إنشاء هيكل ورشة العمل والتوظيف على أساس المهام التي تواجه ورشة العمل والوظائف التي تؤديها ويتم الموافقة عليها من قبل رئيس مؤسسة OMZ CJSC.
مهام الورشة:
1.تحقيق الأهداف المخططة لإجمالي الإنتاج التجاري عند المستوى المخطط لجودة المنتجات.
2.الالتزام الصارم بالعمليات التكنولوجية وأحكام نظام الجودة في تصنيع المحركات الجديدة والإصلاحية، وعدم وجود عيوب أثناء اختبار المحرك وتشغيله.
.الاستخدام الفعال لموارد العمل ورشة العمل، وزيادة
إنتاجية العمل لعمال الورشة ، انخفاض في العمل اليومي و
الخسائر أثناء الورديات التي حددها قسم تخطيط الميزانية (BPD) في OMZ CJSC. .استيفاء تقديرات تكلفة المتجر لإنتاج المنتجات التي أنشأها OBP. وظائف الورشة:
1.ضمان التجميع عالي الجودة، والوفاء بالجداول الزمنية للتفكيك والتجميع والشحن للمحركات الجديدة والإصلاح D-30، TV2-117، D-30EU1، D-30EU2، PS-90GP-1، PS-90GP-2، PS-90GP -3.
2.تخطيط الإنتاج التشغيلي من خلال حساب خطط إنتاج المنتجات القابلة للتسويق.
.تنفيذ جميع الأعمال بما يتفق بدقة مع العمليات التكنولوجية والرسومات والمواصفات الفنية والتعليمات.
.- القيام بأعمال الصيانة والإصلاح للمعدات والإصلاحات الحالية لضمان المستوى الفني المطلوب للإنتاج.
.إجراء اجتماعات أسبوعية للسلامة التشغيلية، والتحقق من أوراق تعليمات السلامة (HS)، وإصدار شهادات للعمال وفقًا للنظام المنسق، والعمل مع لجنة ورشة العمل المعنية بحماية العمال والنظام المنسق. بناءً على تعليقات العمال من أجل خلق ظروف عمل آمنة وتحسين الثقافة الفنية للإنتاج.
.إجراء مراقبة مستمرة للامتثال لانضباط العمل، وتحليل جداول عمل العمال الرئيسيين، وجداول عمل عمال الورش من أجل الاستخدام الرشيد لموارد العمل.
.وضع خطط عمل لإدخال المعدات الجديدة والعمليات التكنولوجية وتحسين نظام الجودة وخطط الدفاع مع إدارة OMZ CJSC.
.وضع وتنفيذ خطط الإصلاحات الرئيسية والحالية لمباني الإنتاج والمكاتب الخاصة بالورشة على حساب صندوق الإصلاح الخاص بشركة OMZ CJSC وتقديرات نفقات ورشة العمل.
.مراقبة الامتثال للانضباط التكنولوجي في ورشة العمل والقواعد واللوائح المتعلقة بحماية العمال واحتياطات السلامة والصرف الصحي الصناعي والسلامة من الحرائق والمعايير الصحية.
.إعداد التقارير من قبل قسم المحاسبة BTiZ والخبير الاقتصادي للورشة عن الأنشطة المالية والاقتصادية للورشة للشهر الماضي.
.إجراء جرد لوثائق السلامة الخاصة بورشة العمل مع الفن. رئيس العمال في مجالات الإنتاج العمل الجاري والمواد المساعدة.
.إجراء التدريب والتدريب المتقدم للعاملين في الورشة.
.القبول والمحاسبة والتخزين المؤقت وإرسال الفراغات والمنتجات شبه المصنعة ووحدات وقود الديزل الجاهزة عند العمل بالتعاون مع المؤسسات ذات الصلة.
يحق لورشة العمل:
1.تقديم مقترحات لتعديل خطط إنتاج الإنتاج التجاري والإجمالي في اتجاه الزيادة والنقصان إلى مدير الإنتاج في OMZ CJSC.
2.تقديم مقترحات إلى إدارة OMZ CJSC لمكافأة الموظفين المتميزين وفرض عقوبات على الموظفين الذين ينتهكون انضباط الإنتاج والعمل.
.تقديم طلبات مبررة إلى إدارة OMZ CJSC لتخصيص الموارد المالية لحل المشكلات التشغيلية لتجميع تجميع وقود الديزل، وتحسين جودة المنتجات، وزيادة إنتاجية العمل، وإدخال معدات وعمليات تكنولوجية جديدة.
.تقديم مقترحات إلى إدارة OMZ CJSC لتغيير هيكل ورشة العمل والتوظيف.
.تقديم مقترحات إلى إدارة OMZ CJSC لتحسين جودة تصنيع المحركات الجديدة ومحركات الإصلاح.
تتولى الورشة ممثلة بمدير الورشة ما يلي:
1.استيفاء المؤشرات الفنية والاقتصادية، وعدم تحقيق خطط الإنتاج التجاري والإجمالي.
2.جودة مرضية في اكتشاف العيوب وتفكيكها وتجميعها وتجميع محركات الطائرات الجديدة والإصلاحية، بالإضافة إلى المنتجات ذات الصلة بالأرض.
.تنفيذ أوامر رئيس المؤسسة في الوقت المناسب وبجودة عالية، أوامر كبير المهندسين، مدير الإنتاج، رئيس إنتاج الطيران، رئيس إنتاج وحدات توربينات الغاز الصناعية.
.الاستخدام الرشيد للعمالة والموارد المادية والمالية وحالة المحاسبة وسلامة الأصول المادية.
.الالتزام بقواعد السلامة والسلامة من الحرائق في الورشة.
.توفير معلومات موثوقة عن أنشطة الورشة.
.الامتثال للقواعد والقواعد والمعايير والتعليمات الخاصة بالمؤسسة بشأن حماية العمال والسلامة من الحرائق.
.تنفيذ سياسة الجودة في إنتاج وإصلاح المنتجات، والأهداف في مجال جودة المؤسسة؛ تطوير وتنفيذ الأهداف في مجال جودة ورشة العمل؛ ضمان سير عمليات نظام إدارة الجودة.
يوضح الملحق 2 توزيع العمل بين فناني الأداء في ورشة التجميع رقم 6.
2.4 المراسلات بين أهداف وغايات ومسؤوليات رئيس مكتب التخطيط والإرسال (PDB)
يقوم رئيس مكتب التخطيط والإرسال (PDB) في الورشة بتنظيم العمل على جدولة الإنتاج وضمان التقدم المستمر في الإنتاج وإصلاح المنتجات.
ينتمي رئيس PDB إلى فئة المديرين.
يسترشد رئيس شرطة المرور في عمله بما يلي:
1.بأمر من رئيس المؤسسة؛
2.بأمر من مدير المحل ونوابه ورؤساء وحدات إنتاج الطيران والتوربينات الغازية الصناعية؛
.قانون العمل في الاتحاد الروسي.
.السياسة في مجال الجودة في إنتاج وإصلاح المنتجات، وأحكام نظام إدارة الجودة المقدمة في إرشادات الجودة RK-01 "OMZ"، RK-02 "OMZ"
.أهداف الجودة
عمليات نظام إدارة الجودة
.المهام المخططة لإنتاج وإصلاح المنتجات، الخ.
رئيس بنك التنمية الفلسطيني مسؤول عن:
1.الأداء غير السليم أو الفشل في أداء واجباته الرسمية
2.الجرائم التي ترتكب أثناء ممارسة نشاطها
.التسبب في أضرار مادية
.انتهاك متطلبات حماية العمل وعدم الوفاء بالتزامات حماية العمل المنصوص عليها في الاتفاقية الجماعية وعقد العمل وعرقلة أنشطة السلطات الإشرافية الحكومية والسيطرة على حالة متطلبات حماية العمل، فضلاً عن الرقابة العامة، وما إلى ذلك.
يحق لرئيس شرطة المرور:
1.التعرف على مشاريع قرارات المدير الأعلى فيما يتعلق بأنشطة الديوان.
2.المشاركة في المناقشات المتعلقة بوظائف بنك التنمية الفلسطيني؛
.تقديم مقترحات بشأن أساليب عمل مجلس التنمية، وما إلى ذلك، لينظر فيها المدير الأعلى.
في الملحق 3 "توافق الأهداف والغايات ومسؤوليات المؤدي"، بناءً على أهداف متجر التجميع رقم 51، قمنا بصياغة الغرض من المنصب الذي اخترناه - رئيس مكتب التخطيط والإرسال (PDB).
2.5 تنظيم العمل وخصائص الشركاء
التعاون مع الجهات الحكومية
تعمل شركة CJSC Omutninsky Metallurgical Plant بشكل وثيق مع الوكالة الفيدرالية للصناعة<#"justify">· لصالح شركة OJSC NPO Iskra (الشركة المصنعة لوحدات ضخ الغاز لمحطات الضغط لخطوط أنابيب الغاز الرئيسية ومنافيخ الطرد المركزي لمرافق تخزين الغاز الطبيعي تحت الأرض)؛
· لشركة CJSC Iskra-Avigaz (إجراء إعادة بناء وحدات ضخ الغاز لمحطات الضاغط التابعة لشركة OJSC Gazprom)<#"justify">2.6 تحليل تنظيم العمل مع العملاء
من أجل تحليل تنظيم العمل مع العملاء، من الضروري تحديد نقاط القوة والضعف في المنتج.
نقاط قوة منتجات الشركة:
1.يتم تصنيف وحدات النقل الخاصة بمحطة توليد الطاقة بطائرات الهليكوبتر على أنها كبيرة وتشكل عنصرًا مهمًا في مزيج مشتريات المشتري؛
نقاط الضعف في المنتج:
1.ارتفاع الأسعار، خاصة بسبب انخفاض الطلب الاستهلاكي؛
2.يتطلب إنتاج المنتجات معدات ومكونات خاصة ومكلفة.
لذلك، تسعى OMZ جاهدة لتلبية طلبات العميل إلى أقصى حد، وتقدم دعمًا متطورًا للخدمة:
1. الصيانة الكاملة لجهاز PS-90A<#"justify">OMZ هي شركة رائدة بجدارة في إنتاج المعادن المعدنية والصناعية في روسيا ورابطة الدول المستقلة.
2.7 عملية الإنتاج
7.1 جدولة الإعداد الفني للإنتاج
البيانات الأولية.
يتكون المنتج من ثلاث وحدات من المفترض أن يتم تصنيعها داخليًا: المولد (G)، وعلبة التروس (G)، ونظام التشغيل (Sz) ووحدة مكونة واحدة مشتراة، من المفترض أن يتم شراؤها من طرف ثالث.
الجدول 1
رقم اسم العمل مدة المراحل (أسابيع) GKPSZ1 تطوير المواصفات الفنية ووضع التصميم الأولي 102 وضع التصميم الفني 6763 وضع تصميم العمل 44 رسم تصميم المعدات 75 تصنيع المعدات 106 تصنيع نموذج أولي 68 107 اختبار نموذج أولي 7938 التحضير للتجميع 5469 تجميع منتج أولي 410 اختبار منتج أولي 1 011 إجراء تغييرات بناءً على نتائج الاختبار 412 إتقان الإنتاج الضخم 8.5
يوضح الجدول عدد الأجزاء في منتج واحد، بالإضافة إلى الوقت المستغرق لكل جزء.
الجدول 2
نوع الدفعة كبير متوسط صغير عدد الأجزاء في المنتج، قطعة 105110220 الوقت المستغرق في قطعة واحدة (مهندسون)، ساعات: رسم تصميم عملي 14127 رسم تصميم المعدات 20156 تصنيع المعدات 842 الوقت المستغرق في قطعة واحدة (فنيون) )، ساعات رسم تصميم العمل 157.56.2 رسم تصميم المعدات 12115 تصنيع المعدات 181510 نوع الدفعة إجمالي كبير متوسط صغير استهلاك الوقت لكل كمية الأجزاء في المنتج (المهندسين)، الساعات: 44103410330011120، بما في ذلك: رسم تصميم تفصيلي 1470132015404330 رسم التصميم المعدات 2100165013205070 معدات التصنيع 8404404401720 الوقت المستغرق في عدد الأجزاء في المنتج (المعدات)، الساعات: 47 253685466413074 بما في ذلك: رسم تصميم العمل 157582513643764 رسم تصميم المعدات 1260121011003570 تصنيع المعدات 18 90165022005740
يوضح تحليل الجدول الأخير أن العمل الأكثر كثافة في العمل في إعداد التصميم التفصيلي وتصميم المعدات يتم تنفيذه من قبل المهندسين، لذلك عند حساب مدة هذه المراحل من الجدول الأول، من الضروري التركيز بشكل خاص على هذا مجموعة من الموظفين. عند حساب مدة المراحل المتبقية، من الضروري التركيز على كثافة اليد العاملة للفنيين.
إعداد مسودة العمل:
2. إعداد مشروع المعدات :
الجدول 3
الرقم التاريخ المبكر لوقوع الحدث التاريخ المتأخر لوقوع الحدث الاحتياطي الزمني 1101002G162042KP171702SZ161933G202443KP212103SZ202334G273144KP282804SZ273035G374145KP383805SZ374036G434 746KP464606SZ475037G505447KP555507SZ505338G555948KP595908SZ56593963630107373011777701285.585.50
2.7.2 تقدير التكاليف
يتم تنفيذ العمل 22 يوم عمل في الشهر لمدة 8.5 ساعة. متوسط الراتب للمهندسين هو 7500 روبل، للفنيين - 6800 روبل، للعمال - 42 روبل. في ساعة قياسية واحدة. الراتب الإضافي – 10% من الراتب الأساسي. تبلغ التكاليف غير المباشرة لمكتب التصميم 80% من الراتب الأساسي للعمال الرئيسيين، والتكاليف غير المباشرة لمحل الأدوات الذي يتم تصنيع المعدات فيه 200% من الراتب الأساسي لعمال الإنتاج.
تكاليف تصنيع المعدات اللازمة لتصنيع جزء صغير واحد - 195 روبل، 1 متوسط - 240 روبل، 1 كبير - 520 روبل.
متوسط تكلفة ساعة واحدة من العمل الهندسي: 7500 روبل/22 يومًا/8.5 ساعة = 40 روبل/ساعة
متوسط تكلفة ساعة واحدة من عمل الفنيين: 6800 روبل/22 يومًا/8.5 ساعة = 36.4 روبل/ساعة
تكاليف وضع التصميم التفصيلي:
1. الراتب الأساسي للمهندسين: 4400 ساعة* 40 روبل. = 176000 فرك.
2. الراتب الأساسي للفنيين: 3703.5 ساعة * 36.4 روبل. = 134807.4 فرك.
3. الراتب الإضافي: (176000+137807.4)*10% = 31080.74 روبل.
4. المصاريف غير المباشرة للمكتب: (176000+137807.4) * 80% = 251045.92 روبل.
إجمالي تكاليف وضع التصميم التفصيلي: 592.934.06 روبل روسي.
تكاليف إعداد تصميم المعدات:
1. الراتب الأساسي للمهندسين: 5255 ساعة* 40 روبل. = 210200 فرك.
2. الراتب الأساسي للفنيين: 3695 ساعة * 36.4 روبل. = 134498 فرك.
3. الراتب الإضافي: (210200+134498)*10% = 34469.8 روبل.
4. المصاريف غير المباشرة للمكتب: (210200+134498)*80% = 275758.4 روبل.
إجمالي تكاليف وضع التصميم التفصيلي: 654926.2 روبل.
تكاليف تصنيع المعدات:
1. الراتب الأساسي للمهندسين: 1740 ساعة* 40 روبل. = 69600 فرك.
2. الراتب الأساسي للعمال: 5775 ساعة * 42 روبل. = 242550 فرك.
3. الراتب الإضافي: (69600+242550)*10% = 31215 روبل.
4. متجر الأدوات غير المباشرة: (69600+242550)* 200% = 624300 فرك.
إجمالي تكاليف وضع التصميم التفصيلي: 967665 روبل.
تكاليف تصنيع المعدات:
1. التفاصيل الصغيرة:
مد = 100 جهاز كمبيوتر شخصى. * 195 فرك. = 19500 فرك.
الأجزاء الوسطى:
SD = 145 قطعة. * 240 فرك. = 34800 فرك.
أجزاء كبيرة:
القرص المضغوط = 180 قطعة. * 520 فرك. = 93600 فرك.
إجمالي تكاليف تصنيع المعدات:
زو = 19500+34800+93600 = 147900 فرك.
إجمالي تكاليف الإنتاج:
زسوم = 592934.06+654926.2+967665+147900 = 2363425.26 روبل.
الجدول 4: تقدير التكلفة
رقم بنود التكلفة إعداد التصميم التفصيلي وتصميم المعدات تصنيع المعدات الإجمالي 1 المواد 1479001479002 العمالة 655505.4312150967655.43 الراتب الإضافي 65550.543121596765.544 التكاليف غير المباشرة 526804.326243001151 104.325 UST (20٪) 1 44211.18868673212884.188المجموع: 2576309.45 2.7.3 حساب معلمات خط الإنتاج
أثناء الإنتاج الضخم لأحد أجزاء نظام التبريد، تقرر استخدام خط التدفق المباشر (التدفق غير المستمر)، بما في ذلك خمس عمليات تصنيع.
برنامج الإطلاق القابل للاستبدال Npcs. = 240 قطعة/سم، مدة الوردية الواحدة 8 ساعات، وضع التشغيل بنظام الوردية الواحدة. يتم عرض وقت القطعة التشغيلية (ti) في الجدول.
No.oper.ti, min.СPiКз, %14.82.480%22.81.470%363100%463100%54.52.25113%
ويبين الجدول أيضًا عددًا من البيانات المحسوبة.
فوز الخط:
حيث Feff هو صندوق وقت العمل الفعال، ساعة.
ن - عدد نوبات العمل؛
فزاب. - برنامج إطلاق قابل للاستبدال.
ويرد العدد التشغيلي للوظائف (المحسوبة) في العمود الثالث من الجدول. يحتوي العمود الرابع على عدد الوظائف المقبولة. توجد عوامل التحميل لكل مكان عمل في العمود الأخير من الجدول. بناءً على هذه المعاملات، يمكننا تحديد عدد الوظائف المطلوبة لكل عملية (Pi)، وكذلك اقتراح ترتيب دمج العمليات.
بعد تحليل عوامل الحمولة لكل مكان عمل للعمال، يمكن توزيع وقت عمل العمال على النحو التالي:
العمال الثاني والثالث - في العملية الأولى (يتم تحميل الثالثة بنسبة 80٪)؛
العمال الخامس - في العملية الثانية (يتم تحميل الخامس بنسبة 70٪)؛
العمال 7.8 - في العملية الثالثة؛
العمال العاشر والحادي عشر - في العملية الرابعة؛
العمال الثاني عشر في العملية الخامسة (الخامسة محملة بنسبة 13٪).
وبالتالي، مع كثافة عمالة تشغيلية معينة، هناك حاجة إلى 12 عاملًا لإكمال برنامج الإنتاج المناوب.
حساب احتياطيات العمل التشغيلية.
حيث Tn هي الفترة الزمنية التي تكون خلالها العمليات الحالية في نفس الظروف؛
ci, ci+1 - عدد الوظائف في العمليات ذات الصلة؛
ti، ti+1 - تعقيد العمليات ذات الصلة.
الشكل - جدول تشغيل المعدات
خاتمة
صناعة المعادن الروسية، رغم أنها لا تزال تمتلك احتياطيات تكنولوجية كبيرة وموظفين مؤهلين ومديرين أكفاء، غير قادرة على الاستفادة الكاملة من قدراتها المحتملة. "نقاط الألم" الرئيسية في صناعة الطائرات هي عدم استغلال الطاقة الإنتاجية بشكل كامل، وارتفاع أسعار المكونات، وانخفاض إنتاجية العمل وعدم القدرة على استكمال تعديلات نماذج المعدات في الإطار الزمني المطلوب، والتي لا تزال تلبي المتطلبات الحديثة، ولكنها متخلفة عن نظائرها الأجنبية في عدد من الخصائص. وترجع جذور هذه المشاكل، بطريقة أو بأخرى، إلى عدم كفاية التمويل لهذه الصناعة.
لذلك، قمنا بتحليل عملية الإنتاج باستخدام مثال Omutninsky Metallurgical Plant CJSC.
قام العمل بتحليل المنظمة المختارة، أي. الشكل التنظيمي والقانوني والصناعة وأنواع الأنشطة وما إلى ذلك.
قمنا بتطوير وتعميم الهيكل التنظيمي للمؤسسة.
قمنا ببناء مصفوفة "المهام/مؤدي الأداء"، وقمنا بتجميع العمل حسب مجالات ووظائف الإدارة.
قمنا بتجميع جدول "التوافق بين أهداف وغايات ومسؤوليات المؤدي". في هذا الجدول، بناءً على أهداف ورشة التجميع رقم 51، قمنا بصياغة الغرض من الوظيفة التي اخترناها - رئيس مكتب التخطيط والإرسال (PDB).
قدم العمل وصفًا لعملاء OMZ CJSC. لقد درسنا خطة العمل لتحسين العمل.
تعتمد المحركات عالية الجودة على التحسين المستمر للعمليات التكنولوجية. في OMZ، في إنتاج مسبك شفرات التوربينات، تمت إعادة تجهيز عمليات صنع النماذج، وقوالب السيراميك المقاومة للحرارة، والصهر، والتحكم، والمعالجة الحرارية، مما أدى إلى حل مشاكل الجودة وزيادة إنتاج المسبوكات المناسبة. لقد تم تطوير وإتقان العمليات التقنية الجديدة في إنتاج اللحام. من أجل توفير الطاقة، قام متجر الطلاء بتحديث الفرن ذو درجة الحرارة المنخفضة PN-12 لتليين الأجزاء وطلاءها بالمينا.
وبالتالي، كجزء من برنامج تحسين عملية الإنتاج لشركة OMZ CJSC لعام 2011، من المخطط زيادة كفاءة الإنتاج من خلال تشغيل معدات جديدة، وتقليل مدة دورة تصنيع محركات عائلة PS-90A، وتقليل وقت إصلاح المحرك، بالإضافة إلى عدد من التدابير التي تهدف إلى تقليل تكلفة المنتجات التسلسلية وضمان تشغيلها بدون مشاكل.
فهرس
1.أنسوف I. الإدارة الاستراتيجية. - م: اقتصاد، 2007
2.بختادزه ن. الأساليب الحديثة لإدارة عمليات الإنتاج // مشكلات الإدارة، العدد 3، 2009، ص. 56-63
.بيلكوف يو.ن. خطوة واعدة نحو تطوير وتحسين نظام إدارة عملية الإنتاج // تكرير النفط والبتروكيماويات. الإنجازات العلمية والتقنية وأفضل الممارسات، العدد 4-5، 2008، ص. 40-41
.بولتروكيفيتش ف. إدارة عملية تحديث أنظمة الإنتاج للمؤسسات الصناعية الروسية. خلاصة الأطروحة لدرجة المرشح للعلوم الاقتصادية 2008، 19 ص.
.Gerchikova I. N. الإدارة: كتاب مدرسي. -الطبعة الرابعة، المنقحة. وإضافي/إ.ن. جيرشيكوفا // يونيتي-دانا، م: 2007. -499 ثانية.
.Grechnikov F.V.، Tlustenko S.F.، Lyashko F.B. مشكلة تنظيم عمليات الإنتاج وإدارتها على النحو الأمثل نشرة جامعة ولاية سمارة الاقتصادية، العدد 3، 2007، ص. 50-53
7. كلادوف أ.ف. استخدام الأساليب الوظيفية والعملية لإدارة عمليات الإنتاج // نشرة جامعة فورونيج التقنية الحكومية، العدد 1، المجلد 7، 2011، ص. 145-148
Levinson U., Rerick R. Lean production: نهج تآزري لتقليل الخسائر: trans. من الانجليزية أ.ل. راسكين/تحت العلمية. إد. في. براغينا. -م: RIA "المعايير والجودة"، 2007. -272 ص.
لوبوف إف إم. إدارة الإنتاج التشغيلي./F.M. لوبوف-روستوف/د: "فينيكس". 2003 -160 ص.
10. لوكيانوفا ن.أ. تحسين الدورة المالية في المؤسسات ذات عملية الإنتاج الطويلة باستخدام الأدوات اللوجستية // أخبار جامعة سانت بطرسبرغ للاقتصاد والمالية، العدد 3، 2009، ص. 163-166
.ناجورنايا إس. تحسين تخطيط وإدارة العملية الإنتاجية // قانون الأعمال، العدد 2، 2011، ص. 252-254
11.نيغوميدزيانوف جي يو. نظام للإدارة المثلى لتدفقات المواد والمعلومات في الإنتاج يركز على تنفيذ المفهوم اللوجستي // إدارة اللوجستيات وسلسلة التوريد، العدد 5، 2010، ص. 6-10
.نيدبيليوك بي.إي.، أنتونوفا آي.آي.، أنتونوف إس.إيه.، كودرياشوف في.إن.، جاليافييف إل.كيه. طرق الإنتاج الهزيل في عمليات الإنتاج المستمرة // المشكلات الحالية للاقتصاد والقانون، العدد 1، 2011، ص. 102-110
.معايير المؤسسة والوثائق التنظيمية لمصنع OJSC Omutninsky Metallurgical Plant
.بافلوف ك. ملامح إدارة عملية الإنتاج في ظروف عدم اليقين البيئي // المصالح الوطنية: الأولويات والسلامة، العدد 15، 2011، ص. 17-23
.إدارة المنظمة: كتاب مدرسي / إد. اي جي. بورشنيفا ، ز.ب. روميانتسيفا، ن.أ. سالوماتينا - م: إنفرا-م، 2001. - 669 ص.
.فيدياكين ضد. تحسين كفاءة وإدارة عملية إنتاج العمالة في المؤسسات الصناعية. أطروحة لدرجة المرشح للعلوم الاقتصادية 2008، ص. 162
.فريدينا إي.في. أبحاث أنظمة التحكم. الطبعة الثالثة/E.V. فريدينا // م: أوميغا إل، 2010. -368
.تشيتشينوف أ.أ.، كالوف ز.أ.، كازانتشيفا إتش.ك. حول مشاكل إدارة عملية الإنتاج // التقنيات الحديثة المكثفة في العلوم، العدد 3، 2006، ص. 24-27
المرفق 1
رسم تخطيطي للهيكل التنظيمي لإدارة محل التجميع رقم 6
الملحق 2
توزيع العمل بين فناني الأداء في محل التجميع رقم 6
الأسبانية قسم العمل 511 القسم 512 القسم 513 القسم 514 القسم 515 القسم 516 القسم 517 القسم 518 القسم 5191 التفكيك والغسيل تجميع الوحدات والوحدة الأساسية مجموعة التوربينات تجميع محرك TV2-117A الحفظ والتعبئة الحفظ والتعبئة الاستقبال والمحاسبة والتخزين نقل DSU للإصلاح والعائدين من الإصلاح 2 الانحراف، بما في ذلك طرق الاختبار غير المدمرة (NDM) اختبار التوربينات المجانية TS2-117ABLALANCIARYS كتاب توربينات مجانية مجانية لـ PS-90GPOT-DRIVE تطوير المنطقة من الأجزاء الخاصة، واستكمال التفاصيل والإشعارات والتمهيد والشخصية من دورات الإصلاح 3 بدايات رياضية تدريبية لبروتينس برانترول من مودرنت أوف كونترولز أوف كونترولز (لوما، لوما) تحميل وحدة اختبار التجميع لقطع الغيار ومكونات الأجزاء والمكونات والتجمعات 4 إزالة الملوثات (كارتسوفكا)، تصميم المنتج، إلخ. ضخ وغسل وحدة وقود الديزل للنظافة موازنة الدوارات الصغيرة 5 إصلاح وحدات وقود الديزل الفردية، إلخ. لحام وتجميع الأدوات الكهربائية، التحكم في المعلمات، تصميم المنتج
الملحق 3
الامتثال لأهداف وغايات ومسؤوليات المؤدي
الأهداف الأهداف نموذج أو مؤشرات التحكم المسؤولية 1234 تنفيذ تخطيط التقويم داخل المتجر وتنظيم تقدم الإنتاج، وضع جدول تقويمي لتسليم الأجزاء والتجميعات للشهر التالي وفقًا لنموذج PDO-500 المعمول به في. تقرير أسبوعي للتطوير الصحيح وفي الوقت المناسب للمهام التشغيلية الشهرية والمناوبات اليومية لإطلاق مناطق الإنتاج وإطلاقها في إنتاج DSE. يضمن سير عمليات نظام إدارة الجودة، وينظم توصيل أحكام سياسة الجودة الخاصة بشركة OMZ CJSC في تصنيع المنتجات وإصلاحها إلى الموظفين المرؤوسين، ويضمن الامتثال لمتطلبات نظام الجودة، ويقدم مقترحات إلى المدير الأعلى لتحديث سياسة الجودة تنفيذ سياسة الجودة في إنتاج وإصلاح المنتجات، وتنفيذ أهداف الجودة، وعمل عمليات نظام إدارة الجودة. ويشارك في شهادة نظام الجودة، وإنتاج وإصلاح المنتجات في ورشة العمل المكلفة مدير لتحديث سياسة الجودة. تنفيذ أحكام نظام إدارة الجودة المقدمة في إرشادات الجودة RK-01 "PMZ"، RK-02 "PMZ". يضمن إنشاء وصيانة قوائم جرد العمل الجاري على المستوى المخطط، ينظم مخزونًا عالي الجودة في الوقت المناسب ويضمن إعداد التقارير في الوقت المناسب ويوفر المعلومات إلى أقسام وأقسام الإنتاج والفنية في OASUP وPDO وOMTS وOSPC. يتحكم في تقديم المعلومات الأولية في الوقت المناسب بشأن التسليم والإيصالات والمخزون والنفقات غير المخطط لها. يضمن جرد العمل الجاري في ورشة العمل، وكذلك المعدات المنزلية والمواد المساعدة. تقرير أسبوعي جودة المحاسبة، والجرد في الوقت المناسب. يضمن التسجيل في الوقت المناسب وإرسال المنتجات النهائية من ورشة العمل، ويدير عمل النقل داخل المتجر. ينظم ويتحكم في التسجيل والمحاسبة والوفاء بالتعاون مع الطلبات والخدمات بين المتاجر في الوقت المناسب. تنظيم تسليم المنتجات النهائية في الوقت المناسب. يضمن التشغيل الإيقاعي لورشة العمل لتصنيع المنتجات وإصلاحها ورشة العمل بالمواد والفراغات والمنتجات شبه المصنعة والمكونات والمكونات التقرير الأسبوعي تنظيم توفير مناطق الإنتاج في الوقت المناسب بالمواد والفراغات وأجزاء المكونات والوحدات. يطور وينفذ تدابير لتحسين تنظيم تخطيط الإنتاج والمحاسبة والإرسال في ورشة العمل ويوفر حوافز مادية لموظفي PDB لزيادة كفاءة عملهم. يحدد نطاق مسؤوليات وصلاحيات الموظفين المرؤوسين. يضمن تطوير الأوصاف الوظيفية لعمال PDB. ينظم التقرير الأسبوعي العمل الفعال للمرسلين وخدمة PDB بأكملها في ورشة العمل. يراقب الطلب في الوقت المناسب وإنتاج العبوات اللازمة لنقل الأجزاء والتجميعات إلى ورش العمل والمستودعات الأخرى. التخزين السليم والإصلاحات في الوقت المناسب ومراقبة تنفيذ حركة الأجزاء والتجمعات في الورش المجاورة للجمعية. ينظم العمل في PDB لتطوير الترشيد والاختراع والتقنيات المتقدمة وأساليب العمل ودراسة وتنفيذ الخبرة المحلية والأجنبية المتقدمة في التخطيط. وإرسال الإنتاج ينفذ العمل لتقليل تكلفة المنتجات التي تنتجها ورشة العمل، وتقصير دورة الإنتاج وإصلاح المنتجات، وتحسين مسارات حركة الأجزاء، وتحسين العمل الجاري، وخفض تكاليف الإنتاج، والاستخدام الكامل والموحد. قدرة المعدات، وتحسين تنظيم العمل والتكنولوجيا، والميكنة وأتمتة عمليات الإنتاج، وتوفير جميع أنواع الموارد، وإصدار الشهادات وترشيد الوظائف، والاستخدام الرشيد للمواد والموارد الأخرى في الوقت المناسب، وإعداد الوثائق لتلقي المواد، والتحقق من صحة الحدود ويضمن المحاسبة للأنشطة الإنتاجية لبنك التنمية الفلسطيني وتقديم التقارير في الوقت المناسب. يضمن حفظ السجلات في PDB وفقًا لمتطلبات معيار المؤسسة في الوقت المناسب وموثوقية وثائق التقارير المقدمة من PDB. يقدم مقترحات إلى مدير أعلى بشأن تشجيع الموظفين المتميزين في PDB ، فرض عقوبات تأديبية على المخالفين لانضباط الإنتاج والعمل، وتطبيق تدابير العقوبات المادية، إذا لزم الأمر. تنفيذ التعليمات والأوامر والتدابير لتحسين ظروف العمل في PDB امتثال موظفي المكتب لمتطلبات الوثائق التنظيمية والتنظيمية والإدارية المعمول بها في OJSC "PMZ". اختيار الموظفين وتنسيبهم وتدريبهم، ومستوى الانضباط العمالي في المكتب، وزيادة المعرفة التقنية والاقتصادية للعاملين في المكتب. توفير ظروف عمل آمنة للموظفين في الإدارات التابعة وإجراء إحاطات أولية ومتكررة حول حماية العمل مع موظفي سلامة العمل ضمن الحدود الزمنية المحددة. يوفر ظروف عمل صحية وصحية في PDB التي تلبي متطلبات الإجراءات القانونية التنظيمية المتعلقة بحماية العمال، ويبلغ على الفور عن وقوع حادث والإدارة إلى أحد كبار المديرين، OOT، واللجنة النقابية ويجري تحقيقًا في الحادث. وفقًا للوائح. امتثال موظفي المكتب للوائح السلامة والصرف الصحي الصناعي وقواعد السلامة من الحرائق. ويضمن الامتثال للوائح العمل الداخلية وقواعد التحكم في الوصول في PDB. ويحدد المهام للموظفين المرؤوسين، وينسق عملهم. - تحليل وتنظيم أنشطة الموظفين المرؤوسين. - امتثال موظفي المكتب للوائح العمل الداخلية ومراقبة الوصول. - تنظيم ومراقبة تشغيل النقل الإلكتروني من قبل السائقين والناقلين في ورشة العمل وفقًا لمتطلبات الوثائق التنظيمية في القسم حول إمكانية خدمة التدفئة والتهوية والتركيبات الكهربائية والمعدات التكنولوجية. تقرير أسبوعي عن تشغيل النقل الإلكتروني في ورشة العمل وفقًا للوثائق التنظيمية الحالية.
الملحق 4
مصفوفة المسؤولية. التوزيع بالخطوات
محتويات خطوات العملية، المسؤولية، مدير الجودة - نائب OPR. كبير المفتشين رئيس قسم التفتيش الرئيسي في BTK، المراقب المالي المسؤول عن قبول أول منتج جيد إدارة العمليات R ----- 1 التحكم الوارد في جميع أنواع قطع العمل، التي يتم تصنيعها وتوريدها بواسطة DSE بالتعاون من المؤسسات ذات الصلة بالإنتاج - IOUU-2 التحكم في أول جيد - IOUUU 3 التحكم التشغيلي - IOUU-4 التحكم النهائي IOUU -5 التحكم في DSE قبل التسليم إلى SGDIIIIOU-6 Identification-IIUO-7 التحكم الدوري في وحدات التجميع النهائية في ورشة التصنيع، DSE في التحكم النهائي، التحكم الخاص , TsIL, SRS, OGSIIOUU-8 إدارة المنتجات غير المطابقةIUOUUU9 المراقبة وتقييم الأداء وتحليل العملياتUOUIII التعيين في مصفوفة المسؤولية: P - يدير العمل في العملية ويكون مسؤولاً عن النتيجة النهائية؛ О - ينظم العمل وفقا لخطوة العملية ويكون مسؤولا عن جودة تنفيذ الوظيفة في إطار واجباته؛ ش - يشارك في تنفيذ الوظيفة ويتحمل المسؤولية في إطار واجباته. و - يتلقى معلومات حول النتائج و/أو التقدم المحرز في عملية معينة أو خطوة العملية.
التدريس
هل تحتاج إلى مساعدة في دراسة موضوع ما؟
سيقوم المتخصصون لدينا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
تقديم طلبكمع الإشارة إلى الموضوع الآن للتعرف على إمكانية الحصول على استشارة.
وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي
المؤسسة التعليمية لميزانية الدولة الفيدرالية للتعليم المهني العالي "جامعة ولاية الأورال الاقتصادية"
مركز التعليم عن بعد
عمل الدورة
الانضباط: إدارة العمليات
الموضوع: تحليل وتحسين العملية الإنتاجية في المؤسسة
يتم من قبل الطالب
المجموعة: المملكة المتحدة-12P
سوفوروفا آي.إن.
مقدمة
عملية الإنتاج هي عملية إنتاج المنتجات. أساسها هو العمل. عمليات الإنتاج هي مجموعة من عمليات العمل لإنشاء نوع معين من المنتجات.
هناك جانبان لعملية الإنتاج: التكنولوجي والعمل. يرتبط الجانب التكنولوجي بتحويل موضوع العمل إلى منتجات تامة الصنع (التغيرات في الحجم والشكل والبنية والتركيب الكيميائي والموقع في الفضاء وما إلى ذلك).
جانب العمل عبارة عن مجموعة من إجراءات فناني الأداء لتنفيذ عملية تكنولوجية معقدة تسمى عملية العمل.
سنقوم في الدورة التدريبية بتحليل عملية الإنتاج باستخدام مثال Omutninsky Metallurgical Plant CJSC.
تدرك إدارة OMZ بوضوح أن التطوير المستمر والمستدام للمؤسسة واندماجها في الاقتصاد العالمي لا يمكن تحقيقه إلا من خلال الجودة.
تهدف إدارة المؤسسة، بالاعتماد على فريق من المديرين وإشراك جميع الموظفين في إدارة الجودة، إلى زيادة حجم إنتاج ومبيعات المنتجات التنافسية لشركات الطيران في روسيا ورابطة الدول المستقلة والشركات في صناعات الغاز والطاقة في روسيا.
يعد الامتثال الصارم للمتطلبات المحددة للخصائص التشغيلية والسلامة والموثوقية وجودة الإنتاج والإصلاح والصيانة، وكذلك المتطلبات التعاقدية التي حددها العميل، شرطًا لا غنى عنه لتحقيق هذا الهدف.
وفي حل هذه المشكلة، ندرك أن جودة عملنا تحدد حياة أولئك الذين يستخدمون الطائرات المجهزة بمحركات إنتاجنا، وكذلك الشعور بالرضا لدى مستهلكي الغاز والكهرباء، في إنتاجها ونقلها. وتشارك وحدات توربينات الغاز من تصنيعنا.
نحن نعمل باستمرار للتأكد من أنه عند ذكر العلامة التجارية Omutninsky Metallurgical Plant، فإن العملاء والمستهلكين لمنتجاتنا يعيدون إنتاج صورة شريك موثوق به، والتي تم إنشاؤها نتيجة لفهمنا لما يلي:
● إن موظفينا هم أثمن الأصول التي تمتلكها الشركة، ● نحن نوظف متخصصين على درجة عالية من الاحترافية، ونهتم دائمًا بمعرفتهم ومهاراتهم، ● كل موظف، من رئيس المؤسسة إلى المؤدي، يفهم مسؤوليته بشكل واضح وغير رسمي ويدفعه شرف المؤسسة، ● نحن نستخدم وننفذ وندعم التقنيات الحديثة، ● جودة منتجاتنا تبدأ مع موردينا والعمل معهم هو موضوع اهتمامنا الوثيق، ● نعمل كفريق واحد سعياً لإرضاء عملائنا، ● نقوم باستمرار بتحسين عمليات إدارة الجودة، وتحليل النتائج التي تم الحصول عليها واتخاذ الإجراءات اللازمة لتحسينها، ● نحن بحاجة إلى نظام إدارة الجودة ليس كأمر شكلي لا مفر منه، ولكن كوسيلة محسنة باستمرار لتحسين جودة التصنيع وإصلاح وصيانة المنتجات بشكل مطرد وخفض التكاليف. يجب أن تضمن طريقة نشر الإرشادات المعتمدة رسميًا حصول جميع المستخدمين على إمكانية الوصول الكافي إلى الإرشادات. ويمكن تسهيل التوزيع والإدارة المناسبين، على سبيل المثال، عن طريق تخصيص نسخة من الأرقام التسلسلية للمستلمين. توفر الإدارة تعريفًا فرديًا بمحتويات الدليل المناسب لكل مستخدم داخل المؤسسة. نحن نسعى جاهدين لنكون متقدمين على منافسينا، ولذلك نتبع التوجيهات المعلنة وندرس توقعات عملائنا باستمرار وعناية. نحن نحافظ على التزامنا المستمر بتلبية هذه التوقعات ونتبع بلا هوادة استراتيجية التحسين المستمر - هذا هو واقعنا، وهذا هو مستقبلنا. تتحمل إدارة OMZ CJSC الالتزامات والمسؤولية عن جودة المنتجات وإصلاحها وتقديم الخدمات وتضمن دعمها لكل موظف في السعي لتحقيق أهدافه. تعد سياسة الجودة الخاصة بشركة OMZ CJSC جزءًا لا يتجزأ من السياسة العامة للمؤسسة، وتتوافق مع الأهداف التنموية للمؤسسة وتركز على تلبية توقعات المستهلكين من منتجات المؤسسة، ويتم تنفيذها بأمر من الرئيس للمؤسسة والذي ينص على توفير عرض مرئي لنسختها الجديدة المعتمدة. تمت الموافقة على سياسة الجودة من قبل رئيس المؤسسة. ويتم تحليلها سنويًا، وإذا لزم الأمر، تعديلها بناءً على الوضع الفعلي، مع مراعاة العوامل الداخلية والخارجية التي قد تؤثر على أنشطة المؤسسة في المستقبل. يقوم رؤساء الأقسام الهيكلية، بأمر من رئيس المؤسسة، بما في ذلك نائب الرئيس رقم 209، بناءً على أبحاث التسويق وخطط العمل، بتحليل وتقديم مقترحات لتعديل سياسة الجودة الحالية إلى نواب رؤساء المؤسسة في المجالات. يقوم نواب رؤساء المؤسسة في المناطق بتحليل المقترحات وتقديمها إلى مدير الجودة - المراقب الرئيسي للمؤسسة. مدير الجودة - يقوم كبير المفتشين بمراجعة المقترحات الخاصة بتحديث سياسة الجودة، ويقوم بتحريرها وتقديمها إلى رئيس المؤسسة للموافقة عليها. لتنفيذ الأهداف الواردة في سياسة الجودة، يقوم رؤساء الأقسام بتطوير الأنشطة المدرجة في خطط الجودة. الموضوع المختار ذو صلة، لأنه في المرحلة الحالية من تطور إنتاج الهندسة الميكانيكية، تحت تأثير التقدم العلمي والتكنولوجي والمنافسة الشرسة في أسواق السلع والخدمات، لم يكن البحث في مجال إدارة الإنتاج نظريًا فحسب، بل أيضًا أيضا أهمية عملية مهمة. الغرض من العمل هو تحليل عملية الإنتاج باستخدام مثال المؤسسة ZAO OMZ. بناءً على الغرض من الدورة التدريبية، نواجه المهام التالية: · النظر في الأسس النظرية لعملية الإنتاج في المؤسسة · تحليل استخدام الأساليب الوظيفية والعملية لإدارة عمليات الإنتاج · تحديد تحسين عملية الإنتاج باستخدام مثال ZAO OMZ · النظر في التدابير اللازمة لتحسين عملية الإنتاج في المؤسسة. من الناحية الهيكلية، يتكون عمل الدورة من مقدمة وفصلين وخاتمة وقائمة المراجع وملحق. الفصل الأول الأسس النظرية لعملية الإنتاج في المؤسسة 1.1 البحث في مجال التحكم في العمليات في المرحلة الحالية من تطور إنتاج الهندسة الميكانيكية، وتحت تأثير التقدم العلمي والتكنولوجي والمنافسة الشرسة في أسواق السلع والخدمات، فإن البحث في مجال إدارة الإنتاج ليس له أهمية نظرية فحسب، بل له أهمية عملية أيضًا. أظهرت دراسة الأدبيات المحلية والأجنبية في مجال إدارة عمليات الإنتاج عدم وجود رأي واحد مقبول بشكل عام حول تعريف هذه الفئة. لفهم معنى مصطلح “إدارة عملية الإنتاج” لا بد من تحديد مكان العملية الإنتاجية في نظام الإنتاج. الإنتاج هو عملية التفاعل بين وسائل وأشياء العمل والعمل نفسه لخلق الثروة المادية. في أعمال جيرشيكوف آي.ن. يتم النظر إلى الإنتاج من منظور نظرية النظم: "... نظام يتكون من الموارد والمنتجات وعمليات الإنتاج". تتم عملية الإنتاج في أقسام الإنتاج Solomatin N.A. ويصفها بأنها "مجموعة من المعدات التكنولوجية المستخدمة، المنظمة في تسلسل معين من عمليات العمل والعمليات الطبيعية التي يتم من خلالها تحويل المواد الخام إلى منتجات." وبالتالي فإن عملية الإنتاج هي الوظيفة الرئيسية لنظام الإنتاج، أي. عملية تحويل عوامل الإنتاج إلى منتجات تامة الصنع. تقدير التكلفة في الخط وظيفية 1.2 استخدام الأساليب الوظيفية والعملية لإدارة عمليات الإنتاج تحت تأثير التأثيرات الخارجية، يخضع الإنتاج والعمليات الأخرى التي تحدث في المؤسسة للتغيير. لتقليل درجة التأثير السلبي لكل من العوامل الخارجية والداخلية على العمليات، من الضروري إدارتها بشكل هادف وفعال. من أجل الكشف بشكل أعمق عن مفهوم "إدارة عملية الإنتاج"، من الضروري دراسة وتحليل الأساليب الحالية للإدارة. في المجتمع العلمي، تم إنشاء نهجين مختلفين بشكل أساسي: الوظيفية والعملية. تم وضع الأسس النظرية للنهج الوظيفي ونظام تنظيم الإنتاج الضخم القائم عليه من قبل ممثلي نظرية الإدارة الكلاسيكية - F. Taylor، A. Fayol، M. Weber وأتباعهم. لقد برر هذا النهج في الإدارة نفسه في ظروف الإنتاج الضخم والاقتصاد المستقر والنمو الاقتصادي العام، مما سمح له بالعمل لمدة قرنين تقريبًا. يتيح لنا النهج الوظيفي اعتبار الإدارة نوعًا من النشاط الذي يتم تنفيذه من خلال أداء عدد من الوظائف. من نظرية أنظمة التحكم وعلم التحكم الآلي، تتميز الوظائف العامة بمراحل الإدارة: التخطيط والتنظيم والتنسيق والتحكم والتنظيم والتحفيز. يمكن تمثيل كل من هذه الوظائف بمجموعة من الوظائف الأكثر تحديدًا. وبالتالي، يقترح المؤلف أن تدرج في وظيفة التخطيط التنبؤ باتجاهات التنمية لكائن الإدارة ووضع خطة لتحقيق الأهداف. تتضمن وظيفة المنظمة مهام تهيئة الظروف اللازمة لتدفق عمليات الإنتاج. وتعني هذه الوظيفة الجمع العقلاني في المكان والزمان لجميع العناصر الشخصية والمادية للنظام، وإنشاء الروابط اللازمة وتهيئة الظروف لضمان التفاعل المنسق بين العناصر لتحقيق الهدف ضمن إطار زمني محدد. يتم تنفيذ وظيفة التحكم من خلال التشخيص والمراقبة. يعد تحديد هدف الإدارة هو نقطة البداية للإدارة الفعالة لعمليات الإنتاج ويحدد معايير تشغيل المنشأة. في غياب هدف محدد سلفا، لا معنى للإدارة. اعتمادا على أهداف إدارة عملية الإنتاج، هناك حاجة إلى حل مشاكل إنتاجية محددة: إدارة المواعيد النهائية للطلب؛ إدارة مخزونات الموارد المادية؛ إدارة الطاقة الإنتاجية؛ إدارة الموارد البشرية؛ ضمان جودة عمليات الإنتاج. يتم التنفيذ العملي للمهام المعينة في عملية الإدارة من خلال أداء الوظائف العامة من قبل الأقسام المعنية وجهاز الإدارة المقابل. وبالتالي، هناك بيان بأن إدارة عملية الإنتاج هي مجال محدد من النشاط الإداري، ويتم التعبير عن جوهرها من خلال تكوين ومحتوى الوظائف. يتم تقديم نشاط الإدارة كشكل من أشكال التأثير المباشر على الحفاظ على شروط تنفيذ عمليات الإنتاج في جميع المراحل، مع مراعاة المعلمات المحددة. وبالتالي، فإن المحتوى الوظيفي لإدارة عملية الإنتاج هو ضمان الوحدة والامتثال والاتساق لجميع روابط الإنتاج، من أجل ضمان التنفيذ المتواصل للأنشطة الإنتاجية والاقتصادية وتحقيق المؤشرات المخططة بأقل إنفاق للموارد. جلبت نهاية القرن العشرين تغييرات جوهرية في نظام التكنولوجيا وتنظيم الإنتاج والإدارة. وهذا يتطلب أفكارًا جديدة، وتحسينًا مستمرًا لعمليات الإنتاج، وتحسين جودة المنتجات والخدمات التي تلبي متطلبات المستهلك على أفضل وجه. في ظل الظروف المتغيرة، لم يعد محتوى النهج الوظيفي يفي بمتطلبات تنظيم وإدارة عمليات الإنتاج. ومن أهم الاتجاهات ما يلي: هيكل عمليات المنظمة مجزأ ومجزأ؛ تم استبدال مهام العمليات ذات الصلة بأهداف محددة ضيقة لوحدات الإنتاج؛ ولم يرى العمال النتائج النهائية لعمل الفريق بأكمله ولم يكونوا على علم بمكانتهم في عملية الإنتاج الشاملة؛ المستهلك الرئيسي للمنتج هو الرئيس المباشر للوحدة الوظيفية، وليس العملاء والمستهلكين الخارجيين؛ كما تم عزل المستهلكين الداخليين عن بعضهم البعض يحدد الوضع الحالي مسبقًا الحاجة إلى مراجعة النهج المتبع في إدارة عمليات الإنتاج؛ ويُقترح النظر في نهج العملية كبديل للنهج الوظيفي. يعود الاستخدام الأولي لعناصر نهج العملية كأدوات للنهج السيبراني إلى بداية القرن العشرين. ومع ذلك، فقد أصبح واسع الانتشار فقط في نهاية هذا القرن، عندما فقد النهج الوظيفي الذي سيطر حتى ذلك الوقت أهميته التقدمية تمامًا. كان جوهر نهج العملية هو أنه ليس من المهم تعريف النظام نفسه، بل ما هو مشتق منه أو منظم منه. وتسمى هذه "المادة المصدرية" ببيئة تكوين النظام وتعتبر مجموعة من العناصر التالية: · العملية - تحويل مادة، يعرض النموذج الرسومي لها كائنًا له "مدخل" و"مخرج"؛ · الاتصال - نقل المادة من مخرجات عملية إلى مدخلات عملية أخرى؛ يمكن أن يكون الاتصال في حد ذاته عملية (نقل المواد باستخدام وسائل النقل) ويتطلب إنفاق بعض المواد. يتم دمج المادة والعمليات والروابط في دورات تكون مكتفية ذاتيًا من حيث المبدأ. لكي تصبح الدورات هكذا، من الضروري وجود اتصالات صحيحة ومعاملات كافية لنقل المادة من عملية إلى أخرى. يتم استيفاء هذا الشرط في الظروف التالية: · قمع تدفقات المواد من النظام؛ · تقليل استهلاك المواد عند الانتقال من عملية إلى أخرى؛ · اتساق العمليات من حيث السرعة ومعالجة المعلومات. يضمن دمج العمليات في هيكل دوري زيادة في احتمالية تنفيذ بعض العمليات وتدفقات المادة وكفاءة الإدارة. ساهم هذا النهج في تطوير نظرية استقرار الهياكل الحلقية في التحكم في الأنظمة، بالإضافة إلى فئة من المشكلات لدراسة علاقات السبب والنتيجة وتحسينها. لقد تم تطوير نهج العملية بشكل نشط في مجال إدارة الجودة، والذي تم تطويره وفقًا للمعايير الدولية ISO 9000-2000. تُفهم العملية على أنها مجموعة من الأنشطة المترابطة التي تحول المدخلات إلى مخرجات، أي: إدخال الموارد في المنتجات. تعتبر فكرة تمثيل أي نوع من النشاط في المنظمة أو المنظمة نفسها كعملية بديهية. تمت صياغته بواسطة E. Deming، وهو خبير في مجال إدارة الجودة. يتم عرض جوهر نهج العملية في رسم تخطيطي، عناصره هي عمليات الإنتاج، وتدفقات الموارد الواردة نتيجة لنشاط العملية ورد الفعل على الوفاء بالمتطلبات (انظر الشكل 1). الشكل 1 - نهج العملية لإدارة عملية الإنتاج يتم تمثيل كل زوج من العمليات كمورد ومستهلك، ويمكن أن يكون إما خارجيًا أو داخليًا. من وجهة نظر نهج العملية، فإن إدارة عملية الإنتاج هي سلسلة من مراحل التخطيط والتنفيذ والتحكم، يتم تنفيذها من أجل تقليل تكاليف تحويل تدفق المواد الخام والمواد والعمل الجاري إلى منتجات تامة الصنع من من نقطة منشأ التطبيق إلى نقطة الاستهلاك، من أجل تلبية متطلبات العملاء بشكل كامل. ويقدم الجدول 1 تحليلاً مقارناً لمحتوى نهجي الإدارة، حيث يتم تنظيم نتائجهما. الجدول 1 تحليل مقارن للنهج الوظيفي والعملي الخصائصمنهج العمليةالنهج الوظيفيمحتوى النهجإدارة العمليات التجارية كمجموعة من الأنشطة التي باستخدام تقنية معينة تحول المدخلات إلى مخرجات ذات قيمة للمستهلكإدارة المؤسسة على أساس تحديد العناصر الهيكلية وفقا للخصائص الوظيفيةهيكل الإدارة التنظيميةالهيكل الأفقي مع تحديد المسؤولية لكل عملية عمل نظام هرمي صارم ومنظم عموديًا مبدأ الهيكل المسؤولية عن جودة العملية تقسيم العمل حسب نوع النشاط والوظيفة تخصص العمليات أداء الوظائف المختلفة التي تتطلب نطاقًا واسعًا من المعرفة ونهجًا إبداعيًا لحل المشكلات الأداء موظف في واحدة أو أكثر من العمليات البسيطة المماثلة، مع مراعاة لوائح العمل الواضحة الغرض من عمليات الإنتاج أقصى قدر من الرضا للمستهلكين الداخليين الحد الأقصى للحجم، من أجل زيادة الأرباح عن طريق زيادة أحجام الإنتاج مبدأ التحفيز الاهتمام بجودة الإنتاج وعمليات العمل الفائدة نتيجة أداء المهام الوظيفية أو الإدارات التفاعل بين الوحدات الهيكلية أقصى قدر من التكامل لعمليات الإنتاج الحد الأقصى من التنسيق بين الإدارات على أساس التقسيم الوظيفي للعمل كفاءة اتخاذ القرار اعتماد القرار التنسيقي في الوقت المناسب اتخاذ القرار وفقا للمشكلة التي لديها نشأت في الإنتاج التكيف مع البيئة الخارجية الاستجابة السريعة للتغيرات في البيئة الخارجية والتحسين المستمر للأداء وتحسين جودة العمليات تطوير القرارات لضبط أهداف العمل يتيح لنا تحليل المواد الجدولية صياغة المبادئ الأساسية التالية لإدارة عملية الإنتاج، في سياق محتوى نهج العملية: تعني كثافة التحفيز العالية التركيز على المنتج النهائي، واهتمام كل فنان محدد بتحسين جودته، ونتيجة لذلك، الاهتمام بأداء العمل عالي الجودة؛ إن تقليل عبء عمل المديرين يجعل من الممكن تنفيذ مبدأ المسؤولية العالمية وتوزيعه بين المشاركين في العمليات؛ مرونة عالية وقدرة على التكيف للإدارة، وذلك بسبب إمكانية التنظيم الذاتي وضبط النفس، مع مراعاة التركيز على المستهلك؛ ديناميكية عالية لنظام الإنتاج وعملياته الداخلية، بسبب التكامل الرأسي لتدفقات الموارد والاهتمام العام بزيادة سرعة تبادل الموارد، بما في ذلك المعلومات؛ شفافية عالية في نظام الإدارة، مما يسمح بتبسيط إجراءات التنسيق والتنظيم والمراقبة؛ إمكانية الأتمتة المعقدة العميقة لعمليات الإنتاج. إذا كان النهج الوظيفي يركز على تحسين أداء الوظائف نفسها، فإن نهج العملية يعتمد على تكامل الوظائف وتفاعلها، مع مراعاة تقييم تأثير نتائج الأنشطة الوظيفية لأقسام الإنتاج الفردية على الفعالية وظائف الأقسام الأخرى، وبالتالي، على الكفاءة الشاملة لإدارة عملية الإنتاج. وهكذا، فإن استخدام الأساليب الوظيفية والعملياتية جعل من الممكن الكشف عن محتوى إدارة عملية الإنتاج كنشاط هادف يتعلق بالتخطيط وضمان الاستخدام الأمثل للموارد، ومراقبة فعالية العمليات، مع الأخذ في الاعتبار تحقيق الرضا الداخلي والخارجي. المستهلكين الخارجيين. الفصل 2 تحسين عملية الإنتاج على سبيل المثال OMUTNINSKY METALURGICAL PLANT CJSC SHOP No. 6 2.1 الخصائص العامة للمؤسسة الاسم: CJSC "مصنع أوموتنينسكي للمعادن" العنوان القانوني: 117335، موسكو، ش. فافيلوفا، 87 العنوان البريدي: بيرم، ش. كومسومولسكي بروسبكت، 90 نوع الملكية: شركة موقف OMZ CJSC في الصناعة يعد مصنع أوموتنينسكي للمعادن اليوم أحد أقدم شركات الحديد والصلب في روسيا، وقد تأسس عام 1773، عندما أصدرت كلية بيرج الحكومية مرسومًا إلى المقدم إيفان أوسوكين بشأن بناء مصنع حديد على نهر أوموتنايا بفرن صهر واحد، مصنع أفران بستة صياغات ونفس العدد من المولوتوف البخاري وكانت عملية إنتاج الحديد مماثلة لتلك المستخدمة في مصانع الأورال القديمة. حاليًا، تعد شركة Omutninsky Metallurgical Plant المساهمة المغلقة مؤسسة مدمجة ذات دورة معدنية غير مكتملة، وهي متخصصة في إنتاج المقاطع المدرفلة على الساخن<#"justify">SFPVT عبارة عن فولاذ مدلفن تم الحصول عليه عن طريق العمل البارد ويتوافق مع المقطع العرضي للجزء النهائي. خشونة السطح Ra<2.5, точность h9..12. Длина проката, марка стали и технические требования устанавливаются по требованию потребителей. ينتج المصنع أدلة المصاعد<#"justify">سياسة: CJSC "مصنع أوموتنينسكي للمعادن". في مجال إدارة الجودة وحماية البيئة لضمان الرضا الاستباقي لاحتياجات العملاء من المنتجات المعدنية المدرفلة عالية الجودة، باستخدام تقنيات الإنتاج الصديقة للبيئة، لتعزيز ازدهار المدينة والمنطقة والتنمية الاقتصادية للمصنع، والحفاظ على صحة وتحسين رفاهية كل عضو في القوى العاملة. مقدمة: لتحقيق مكانة رائدة مستقرة في السوق لإنتاج أدلة المصاعد، والمقاطع المدرفلة على الساخن والمعايرة عالية الدقة. الهدف الرئيسي: · تحقيق حقوق المستهلك في الحصول على منتجات عالية الجودة؛ · تحقيق حقوق الموظفين في الحصول على تقييم لائق لعملهم؛ · منع التأثير السلبي لأنشطة المنشأة على البيئة. المبادئ الأساسية: · علاقات بناءة وموثوقة مع شركاء العمل؛ · في ما يتعلق بالجودة، يكون للمستهلك الكلمة الأخيرة؛ · كل موظف من العامل إلى المدير العام مسؤول عن جودة عمله؛ · قم بكل عمل بشكل صحيح في المرة الأولى؛ · الامتثال للمتطلبات القانونية والتنظيمية الأخرى المتعلقة بإدارة الجودة والجوانب البيئية وغيرها؛ · إدارة الجوانب البيئية بشكل فعال لمنع تأثيرها السلبي على البيئة؛ · استخدام المواد الخام والطاقة والموارد الطبيعية بحكمة وعقلانية؛ · تحقيق الجودة من خلال منع المشاكل. · تحسين أنشطة الشركة في مجال إدارة الجودة وحماية البيئة وغيرها من المجالات؛ · اعمل بشكل أفضل لتعيش بشكل أفضل. 2.2 الهيكل التنظيمي نوعه في عملنا سننظر إلى الهيكل التنظيمي باستخدام مثال ورشة العمل رقم 6. ورشة العمل رقم 6 لشركة JSC OMZ فريدة من نوعها. هنا تم تجميع محركات أسرع طائرة مقاتلة في العالم MIG-31، وتم تجميع أجزاء ومكونات محرك PS-90A، المثبت حاليًا على جميع طائرات الطيران المدني الروسية طويلة المدى، قبل 17 عامًا من التجميع؛ تم إتقان أول وحدة توربينية غازية GTU-12P. حاليًا، تقوم الورشة بتنفيذ عمليات التجميع والتفكيك والتعبئة والحفظ والتعبئة والشحن لجميع المنتجات النهائية التي ينتجها مصنع أوموتنينسكي للمعادن. واليوم توظف الورشة 485 شخصًا. ومن بين هؤلاء، ما يقرب من 70٪ هم العمال الأساسيون والمساعدة. يتم تدريب المتخصصين من قبل بيرم بروفيشنال ليسيوم رقم 1، كلية الطيران التي سميت باسمها. شفيتسوفا، جامعة بيرم بوليتكنيك. متوسط عمر الموظفين 43 سنة. ما يقرب من نصف العاملين في الورشة هم من الشباب. وهذا أمر ممتع، لأنه... لا ينقطع الاتصال بين الأجيال، فمن الممكن نقل خبرة العمل. الطلب على توربينات الغاز في العصر البرمي مرتفع للغاية. ولتحسين العملية، يقوم المتجر بتنفيذ نظام الإنتاج الخالي من الدهون، والذي بدأ يؤتي ثماره بالفعل. اليوم نحن نتقن الإنتاج التسلسلي لوحدات التوربينات الغازية GTU-25P بناءً على محرك PS-90GP-25. يتم التركيز بشكل خاص على طلب شركة OJSC Gazprom لتصنيع وحدات توربينات الغاز للتشغيل كجزء من خط أنابيب الغاز في شمال أوروبا. في عام 2011، من الضروري جمع 13 محركا، في عام 2012 - 15، وعلى المدى الطويل حتى عام 2013 - 65. هذه الآلات تعادل محركات ذات غرض خاص، وبالتالي يشارك في تجميعها عمال من أعلى المؤهلات. تظهر التجربة أنه لتنفيذ أي طلب كبير، يجب أن يكون هناك حوالي 10 محركات في الورشة في مراحل مختلفة من الاستعداد كل يوم. وهذا يعني أنه من أجل التجميع التسلسلي لـ GTU-25P بالحجم الذي طلبته شركة غازبروم، يجب أن تحتوي ورشة العمل رقم 51 على 3 مجموعات من المعدات على الأقل. في حين أن موظفي الورشة اكتفوا بواحدة، فإن هذا يكفي لإنتاج 10 وحدات توربينات غازية، لكنه لا يكفي لإنتاج 65 آلة. ومن القضايا الملحة بنفس القدر زيادة المعدات المناسبة لتجميع المنتجات. تتأثر جودة التجميع سلبًا بعدم اكتمال مكونات وأجزاء المحرك. تخيل أن تجميع وحدة توربينات الغاز يجري على قدم وساق. لقد نفدت بعض المكونات لدينا واضطررنا إلى تركها وبدء تشغيل أخرى، ثم لنفس السبب يتم التخلي عن تجميع المحرك التالي. العودة إلى الآلات غير المكتملة، نظرًا لتعقيد عملية التجميع، أمر سيء - يمكنك أن تنسى شيئًا ما، أو تفوت شيئًا ما، ولكن لا يوجد تدفق مستمر لخط التجميع حتى الآن، وهذه هي آفة ليس فقط ورشة العمل المعنية - هذا هي مشكلة تواجه جميع محلات التجميع للإنتاج المحلي تقريبًا. حاليًا، وحدة توربينات الغاز الأكثر موثوقية التي تنتجها ورشة العمل رقم 51 هي ما يسمى بالنسخة الأرضية لمحرك D-30 - D-30 EU. كما تسبب وحدات توربينات الغاز المعتمدة على محركات PS-90GP-1 بعض الصعوبات. توجد بعض المشاكل في محركات PS-90GP2. ومع ذلك، فهذه هي الآلة الأكثر شعبية إلى حد بعيد، وقد تم حل هذه المشكلات بنجاح منذ ظهور محركات بيرم للاستخدام الصناعي قبل 17 عامًا. في المجموع، خلال هذا الوقت، قامت Aviadvigatel بتطوير عائلتين من وحدات توربينات الغاز وإدخالها في الإنتاج التسلسلي من 2.5 إلى 6 ميجاوات ومن 10 إلى 25 ميجاوات، وتم إنشاء 98 تعديلًا للمحركات للاستخدام الصناعي. قام ورشة التجميع بتصنيع وشحن أكثر من 500 وحدة توربينية غازية إلى مرافق نقل الطاقة والغاز. تبين أن GTU-25P هو الأصعب في الإنتاج الضخم. هذه آلة كبيرة وقوية تتميز بابتكار تصميمي جاد - وحدة معقدة للغاية - توربينات طاقة مجانية. عدد السيارات المنتجة مهم أيضا. احكم بنفسك - تم تصنيع المئات من GTU-2.5p أو GTU-16p، ويمكن حساب GTU-25P على يد واحدة. وهذا يعني أن ما يسمى بتجربة تشغيل المحرك مهم. لنتذكر، على سبيل المثال، GTU-12P، أن إنتاجها التسلسلي مستمر منذ عام 1995. لمدة 15 عامًا، نجت هذه الآلة من فترة "أمراض الطفولة" وأصبحت مساعدًا موثوقًا لعمال الغاز وعمال النفط ومهندسي الطاقة. وارتفاع الطلب في السوق لا يحدد فقط مكانة المصنع، ولكن أيضًا مسؤوليته الكبيرة تجاه العميل. ومهمتنا هي التأكد من أن هذه الثقة لها ما يبررها. وفي هذا الصدد، يجب أن نشيد بزملائنا من Aviadvigatel. إنهم يعملون بشكل لا تشوبه شائبة: فهم دائمًا قريبون، ويستمعون دائمًا، ويأخذون في الاعتبار اقتراحات الموظفين بشأن المشكلات الفنية المختلفة، ويقدمون حلاً للمشكلة التي نشأت. ومع ذلك، هناك مشاكل أثناء عملية التجميع. والأمر المهم هو أن ورشة العمل غالبًا ما تتلقى مكونات لا تلبي المتطلبات. مع انتظام يحسد عليه، تصل الأجزاء والتجمعات للتجميع، والتي على الرغم من أنها تتوافق مع المعايير، إلا أنها في الحد الأقصى. في مثل هذه الحالات، قد تتجاوز المعايير الفنية حتى لوحدة توربينات غازية جديدة الحدود المسموح بها. تجميع المحرك هو المرحلة النهائية، ونحن ملزمون بتزويد العميل بمنتجات عالية الجودة فقط. ولذلك، علينا أن نعمل بشكل وثيق بشأن هذه المسألة ليس فقط مع الزملاء من ورش العمل الأخرى، ولكن أيضًا مع الشركاء - الموردين. يقول صانعو الطائرات أن الطائرة تولد في أول رحلة لها، وقبل أن تحلق في السماء تكون كومة من المعدن. يتم الآن اختبار منتجاتنا أثناء التشغيل في محطات الضواغط، ويوجد العديد من المتخصصين في قطاع الطاقة الذين لديهم معرفة مباشرة ببناء المحركات - وهم محترفون جيدون يعرفون أعمالهم. إنهم لا يعرفون سياراتنا جيدًا فحسب، بل يشعرون بها أيضًا، وهذا يمنحهم الثقة. توربينات الغاز Omutninsky في أيد أمينة! تشمل الورشة: 9 مناطق إنتاج، مكتب توزيع الإنتاج (PDB)، مكتب العمل والأجور (BTiZ)، قسم المحاسبة، مجموعة الميكانيكا والطاقة، مجموعة إدارية واقتصادية (AHO)، منطقة إصلاح الأجهزة (REMPRI) )، اقتصاد مكتب الأدوات (BIH)، مكتب المراقبة الفنية (BTK) - كجزء من خدمة التحكم الرئيسي، مكتب التكنولوجيا (TB) - كجزء من خدمة كبير التقنيين. اه. 11 - منطقة التفكيك واكتشاف الأعطال لمحركات الطائرات والتوربينات الغازية بعد اختبار المحركات وتشغيلها وإصلاحها؛ اه. 12 - منطقة التجميع النهائية للمحركات D-30، GTU-2.5، GTU-4، 90GP-1، PS-90GP-2 PS-90GP-3؛ اه. 13 - منطقة تجميع المكونات؛ اه. 14 - منطقة تجميع التوربينات. اه. 16 - منطقة التعبئة والتغليف والحفظ والشحن للمحركات النهائية؛ اه. 17 - منطقة التعبئة والتغليف والحفظ والشحن لقطع الغيار والمكونات والمكونات؛ اه. 18 - منطقة التعبئة والتغليف والحفظ والشحن لقطع الغيار وقطع الغيار والتجمعات (بما في ذلك التصدير) والقبول والمحاسبة والتخزين المؤقت وإرسال الفراغات والمنتجات شبه المصنعة ووحدات وقود الديزل الجاهزة عند العمل بالتعاون مع المؤسسات ذات الصلة؛ اه. 19 - منطقة التجمع DSE. تسترشد خدمات المتجر في عملها باللوائح المتعلقة بالخدمات والأوصاف الوظيفية التي طورتها الإدارات الوظيفية العليا في OMZ CJSC وكبار المتخصصين في CJSC. ويرد هيكل ورشة العمل في الملحق رقم 1. تم تنظيم ورشة العمل رقم 6 وفقًا لأمر رئيس المؤسسة لتجميع وشحن وتغليف محركات الطائرات الجديدة والإصلاحية D-30 وTV2-117 ووحدات توربينات الطاقة والغاز على أساس D-30 وPS -90A وكذلك المكونات وقطع الغيار. المتجر 51 هو قسم هيكلي لشركة OMZ CJSC ويقدم تقاريره إلى رئيس المتجر: إداريا لمدير الإنتاج. وظيفيا في قضايا إنتاج وإصلاح محركات الطائرات، وإنتاج قطع الغيار لمصانع إصلاح الطائرات - لرئيس إنتاج الطائرات؛ وظيفيا في قضايا إنتاج وإصلاح توربينات الغاز الصناعية لرئيس إنتاج توربينات الغاز الصناعية. يتم تعيين رئيس الورشة وعزله من منصبه بأمر من رئيس المؤسسة بناء على تنسيب مدير الإنتاج. يتم إنشاء هيكل ورشة العمل والتوظيف على أساس المهام التي تواجه ورشة العمل والوظائف التي تؤديها ويتم الموافقة عليها من قبل رئيس مؤسسة OMZ CJSC. مهام الورشة: 1.تحقيق الأهداف المخططة لإجمالي الإنتاج التجاري عند المستوى المخطط لجودة المنتجات. 2.الالتزام الصارم بالعمليات التكنولوجية وأحكام نظام الجودة في تصنيع المحركات الجديدة والإصلاحية، وعدم وجود عيوب أثناء اختبار المحرك وتشغيله. .الاستخدام الفعال لموارد العمل ورشة العمل، وزيادة 1.ضمان التجميع عالي الجودة، والوفاء بالجداول الزمنية للتفكيك والتجميع والشحن للمحركات الجديدة والإصلاح D-30، TV2-117، D-30EU1، D-30EU2، PS-90GP-1، PS-90GP-2، PS-90GP -3. 2.تخطيط الإنتاج التشغيلي من خلال حساب خطط إنتاج المنتجات القابلة للتسويق. .تنفيذ جميع الأعمال بما يتفق بدقة مع العمليات التكنولوجية والرسومات والمواصفات الفنية والتعليمات. .- القيام بأعمال الصيانة والإصلاح للمعدات والإصلاحات الحالية لضمان المستوى الفني المطلوب للإنتاج. .إجراء اجتماعات أسبوعية للسلامة التشغيلية، والتحقق من أوراق تعليمات السلامة (HS)، وإصدار شهادات للعمال وفقًا للنظام المنسق، والعمل مع لجنة ورشة العمل المعنية بحماية العمال والنظام المنسق. بناءً على تعليقات العمال من أجل خلق ظروف عمل آمنة وتحسين الثقافة الفنية للإنتاج. .إجراء مراقبة مستمرة للامتثال لانضباط العمل، وتحليل جداول عمل العمال الرئيسيين، وجداول عمل عمال الورش من أجل الاستخدام الرشيد لموارد العمل. .وضع خطط عمل لإدخال المعدات الجديدة والعمليات التكنولوجية وتحسين نظام الجودة وخطط الدفاع مع إدارة OMZ CJSC. .وضع وتنفيذ خطط الإصلاحات الرئيسية والحالية لمباني الإنتاج والمكاتب الخاصة بالورشة على حساب صندوق الإصلاح الخاص بشركة OMZ CJSC وتقديرات نفقات ورشة العمل. .مراقبة الامتثال للانضباط التكنولوجي في ورشة العمل والقواعد واللوائح المتعلقة بحماية العمال واحتياطات السلامة والصرف الصحي الصناعي والسلامة من الحرائق والمعايير الصحية. .إعداد التقارير من قبل قسم المحاسبة BTiZ والخبير الاقتصادي للورشة عن الأنشطة المالية والاقتصادية للورشة للشهر الماضي. .إجراء جرد لوثائق السلامة الخاصة بورشة العمل مع الفن. رئيس العمال في مجالات الإنتاج العمل الجاري والمواد المساعدة. .إجراء التدريب والتدريب المتقدم للعاملين في الورشة. .القبول والمحاسبة والتخزين المؤقت وإرسال الفراغات والمنتجات شبه المصنعة ووحدات وقود الديزل الجاهزة عند العمل بالتعاون مع المؤسسات ذات الصلة. يحق لورشة العمل: 1.تقديم مقترحات لتعديل خطط إنتاج الإنتاج التجاري والإجمالي في اتجاه الزيادة والنقصان إلى مدير الإنتاج في OMZ CJSC. 2.تقديم مقترحات إلى إدارة OMZ CJSC لمكافأة الموظفين المتميزين وفرض عقوبات على الموظفين الذين ينتهكون انضباط الإنتاج والعمل. .تقديم طلبات مبررة إلى إدارة OMZ CJSC لتخصيص الموارد المالية لحل المشكلات التشغيلية لتجميع تجميع وقود الديزل، وتحسين جودة المنتجات، وزيادة إنتاجية العمل، وإدخال معدات وعمليات تكنولوجية جديدة. .تقديم مقترحات إلى إدارة OMZ CJSC لتغيير هيكل ورشة العمل والتوظيف. .تقديم مقترحات إلى إدارة OMZ CJSC لتحسين جودة تصنيع المحركات الجديدة ومحركات الإصلاح. تتولى الورشة ممثلة بمدير الورشة ما يلي: 1.استيفاء المؤشرات الفنية والاقتصادية، وعدم تحقيق خطط الإنتاج التجاري والإجمالي. 2.جودة مرضية في اكتشاف العيوب وتفكيكها وتجميعها وتجميع محركات الطائرات الجديدة والإصلاحية، بالإضافة إلى المنتجات ذات الصلة بالأرض. .تنفيذ أوامر رئيس المؤسسة في الوقت المناسب وبجودة عالية، أوامر كبير المهندسين، مدير الإنتاج، رئيس إنتاج الطيران، رئيس إنتاج وحدات توربينات الغاز الصناعية. .الاستخدام الرشيد للعمالة والموارد المادية والمالية وحالة المحاسبة وسلامة الأصول المادية. .الالتزام بقواعد السلامة والسلامة من الحرائق في الورشة. .توفير معلومات موثوقة عن أنشطة الورشة. .الامتثال للقواعد والقواعد والمعايير والتعليمات الخاصة بالمؤسسة بشأن حماية العمال والسلامة من الحرائق. .تنفيذ سياسة الجودة في إنتاج وإصلاح المنتجات، والأهداف في مجال جودة المؤسسة؛ تطوير وتنفيذ الأهداف في مجال جودة ورشة العمل؛ ضمان سير عمليات نظام إدارة الجودة. يوضح الملحق 2 توزيع العمل بين فناني الأداء في ورشة التجميع رقم 6. 2.4 المراسلات بين أهداف وغايات ومسؤوليات رئيس مكتب التخطيط والإرسال (PDB) يقوم رئيس مكتب التخطيط والإرسال (PDB) في الورشة بتنظيم العمل على جدولة الإنتاج وضمان التقدم المستمر في الإنتاج وإصلاح المنتجات. ينتمي رئيس PDB إلى فئة المديرين. يسترشد رئيس شرطة المرور في عمله بما يلي: 1.بأمر من رئيس المؤسسة؛ 2.بأمر من مدير المحل ونوابه ورؤساء وحدات إنتاج الطيران والتوربينات الغازية الصناعية؛ .قانون العمل في الاتحاد الروسي. .السياسة في مجال الجودة في إنتاج وإصلاح المنتجات، وأحكام نظام إدارة الجودة المقدمة في إرشادات الجودة RK-01 "OMZ"، RK-02 "OMZ" .أهداف الجودة .عمليات نظام إدارة الجودة .المهام المخططة لإنتاج وإصلاح المنتجات، الخ. رئيس بنك التنمية الفلسطيني مسؤول عن: 1.الأداء غير السليم أو الفشل في أداء واجباته الرسمية 2.الجرائم التي ترتكب أثناء ممارسة نشاطها .التسبب في أضرار مادية .انتهاك متطلبات حماية العمل وعدم الوفاء بالتزامات حماية العمل المنصوص عليها في الاتفاقية الجماعية وعقد العمل وعرقلة أنشطة السلطات الإشرافية الحكومية والسيطرة على حالة متطلبات حماية العمل، فضلاً عن الرقابة العامة، وما إلى ذلك. يحق لرئيس شرطة المرور: 1.التعرف على مشاريع قرارات المدير الأعلى فيما يتعلق بأنشطة الديوان. 2.المشاركة في المناقشات المتعلقة بوظائف بنك التنمية الفلسطيني؛ .تقديم مقترحات بشأن أساليب عمل مجلس التنمية، وما إلى ذلك، لينظر فيها المدير الأعلى. في الملحق 3 "توافق الأهداف والغايات ومسؤوليات المؤدي"، بناءً على أهداف متجر التجميع رقم 51، قمنا بصياغة الغرض من المنصب الذي اخترناه - رئيس مكتب التخطيط والإرسال (PDB). 2.5 تنظيم العمل وخصائص الشركاء التعاون مع الجهات الحكومية · لشركة CJSC Iskra-Avigaz (إجراء إعادة بناء وحدات ضخ الغاز لمحطات الضاغط التابعة لشركة OJSC Gazprom)<#"justify">2.6 تحليل تنظيم العمل مع العملاء من أجل تحليل تنظيم العمل مع العملاء، من الضروري تحديد نقاط القوة والضعف في المنتج. نقاط قوة منتجات الشركة: 1.يتم تصنيف وحدات النقل الخاصة بمحطة توليد الطاقة بطائرات الهليكوبتر على أنها كبيرة وتشكل عنصرًا مهمًا في مزيج مشتريات المشتري؛ نقاط الضعف في المنتج: 1.ارتفاع الأسعار، خاصة بسبب انخفاض الطلب الاستهلاكي؛ 2.يتطلب إنتاج المنتجات معدات ومكونات خاصة ومكلفة. لذلك، تسعى OMZ جاهدة لتلبية طلبات العميل إلى أقصى حد، وتقدم دعمًا متطورًا للخدمة: 1. الصيانة الكاملة لجهاز PS-90A<#"justify">OMZ هي شركة رائدة بجدارة في إنتاج المعادن المعدنية والصناعية في روسيا ورابطة الدول المستقلة. 2.7 عملية الإنتاج 7.1 جدولة الإعداد الفني للإنتاج البيانات الأولية. يتكون المنتج من ثلاث وحدات من المفترض أن يتم تصنيعها داخليًا: المولد (G)، وعلبة التروس (G)، ونظام التشغيل (Sz) ووحدة مكونة واحدة مشتراة، من المفترض أن يتم شراؤها من طرف ثالث. الجدول 1 رقم اسم العمل مدة المراحل (أسابيع) GKPSZ1 تطوير المواصفات الفنية ووضع التصميم الأولي 102 وضع التصميم الفني 6763 وضع تصميم العمل 44 رسم تصميم المعدات 75 تصنيع المعدات 106 تصنيع نموذج أولي 68 107 اختبار نموذج أولي 7938 التحضير للتجميع 5469 تجميع منتج أولي 410 اختبار منتج أولي 1 011 إجراء تغييرات بناءً على نتائج الاختبار 412 إتقان الإنتاج الضخم 8.5 يوضح الجدول عدد الأجزاء في منتج واحد، بالإضافة إلى الوقت المستغرق لكل جزء. الجدول 2 نوع الدفعة كبير متوسط صغير عدد الأجزاء في المنتج، قطعة 105110220 الوقت المستغرق في قطعة واحدة (مهندسون)، ساعات: رسم تصميم عملي 14127 رسم تصميم المعدات 20156 تصنيع المعدات 842 الوقت المستغرق في قطعة واحدة (فنيون) )، ساعات رسم تصميم العمل 157.56.2 رسم تصميم المعدات 12115 تصنيع المعدات 181510 نوع الدفعة إجمالي كبير متوسط صغير استهلاك الوقت لكل كمية الأجزاء في المنتج (المهندسين)، الساعات: 44103410330011120، بما في ذلك: رسم تصميم تفصيلي 1470132015404330 رسم التصميم المعدات 2100165013205070 معدات التصنيع 8404404401720 الوقت المستغرق في عدد الأجزاء في المنتج (المعدات)، الساعات: 47 253685466413074 بما في ذلك: رسم تصميم العمل 157582513643764 رسم تصميم المعدات 1260121011003570 تصنيع المعدات 18 90165022005740 يوضح تحليل الجدول الأخير أن العمل الأكثر كثافة في العمل في إعداد التصميم التفصيلي وتصميم المعدات يتم تنفيذه من قبل المهندسين، لذلك عند حساب مدة هذه المراحل من الجدول الأول، من الضروري التركيز بشكل خاص على هذا مجموعة من الموظفين. عند حساب مدة المراحل المتبقية، من الضروري التركيز على كثافة اليد العاملة للفنيين. إعداد مسودة العمل: 2. إعداد مشروع المعدات : الجدول 3 الرقم التاريخ المبكر لوقوع الحدث التاريخ المتأخر لوقوع الحدث الاحتياطي الزمني 1101002G162042KP171702SZ161933G202443KP212103SZ202334G273144KP282804SZ273035G374145KP383805SZ374036G434 746KP464606SZ475037G505447KP555507SZ505338G555948KP595908SZ56593963630107373011777701285.585.50 2.7.2 تقدير التكاليف يتم تنفيذ العمل 22 يوم عمل في الشهر لمدة 8.5 ساعة. متوسط الراتب للمهندسين هو 7500 روبل، للفنيين - 6800 روبل، للعمال - 42 روبل. في ساعة قياسية واحدة. الراتب الإضافي – 10% من الراتب الأساسي. تبلغ التكاليف غير المباشرة لمكتب التصميم 80% من الراتب الأساسي للعمال الرئيسيين، والتكاليف غير المباشرة لمحل الأدوات الذي يتم تصنيع المعدات فيه 200% من الراتب الأساسي لعمال الإنتاج. تكاليف تصنيع المعدات اللازمة لتصنيع جزء صغير واحد - 195 روبل، 1 متوسط - 240 روبل، 1 كبير - 520 روبل. متوسط تكلفة ساعة واحدة من العمل الهندسي: 7500 روبل/22 يومًا/8.5 ساعة = 40 روبل/ساعة متوسط تكلفة ساعة واحدة من عمل الفنيين: 6800 روبل/22 يومًا/8.5 ساعة = 36.4 روبل/ساعة تكاليف وضع التصميم التفصيلي: 1. الراتب الأساسي للمهندسين: 4400 ساعة* 40 روبل. = 176000 فرك. 2. الراتب الأساسي للفنيين: 3703.5 ساعة * 36.4 روبل. = 134807.4 فرك. 3. الراتب الإضافي: (176000+137807.4)*10% = 31080.74 روبل. 4. المصاريف غير المباشرة للمكتب: (176000+137807.4) * 80% = 251045.92 روبل. إجمالي تكاليف وضع التصميم التفصيلي: 592.934.06 روبل روسي. تكاليف إعداد تصميم المعدات: 1. الراتب الأساسي للمهندسين: 5255 ساعة* 40 روبل. = 210200 فرك. 2. الراتب الأساسي للفنيين: 3695 ساعة * 36.4 روبل. = 134498 فرك. 3. الراتب الإضافي: (210200+134498)*10% = 34469.8 روبل. 4. المصاريف غير المباشرة للمكتب: (210200+134498)*80% = 275758.4 روبل. إجمالي تكاليف وضع التصميم التفصيلي: 654926.2 روبل. تكاليف تصنيع المعدات: 1. الراتب الأساسي للمهندسين: 1740 ساعة* 40 روبل. = 69600 فرك. 2. الراتب الأساسي للعمال: 5775 ساعة * 42 روبل. = 242550 فرك. 3. الراتب الإضافي: (69600+242550)*10% = 31215 روبل. 4. متجر الأدوات غير المباشرة: (69600+242550)* 200% = 624300 فرك. إجمالي تكاليف وضع التصميم التفصيلي: 967665 روبل. تكاليف تصنيع المعدات: 1.التفاصيل الصغيرة: مد = 100 جهاز كمبيوتر شخصى. * 195 فرك. = 19500 فرك. الأجزاء الوسطى: SD = 145 قطعة. * 240 فرك. = 34800 فرك. أجزاء كبيرة: القرص المضغوط = 180 قطعة. * 520 فرك. = 93600 فرك. إجمالي تكاليف تصنيع المعدات: زو = 19500+34800+93600 = 147900 فرك. إجمالي تكاليف الإنتاج: زسوم = 592934.06+654926.2+967665+147900 = 2363425.26 روبل. الجدول 4: تقدير التكلفة رقم بنود التكلفة إعداد التصميم التفصيلي وتصميم المعدات تصنيع المعدات الإجمالي 1 المواد 1479001479002 العمالة 655505.4312150967655.43 الراتب الإضافي 65550.543121596765.544 التكاليف غير المباشرة 526804.326243001151 104.325 UST (20٪) 1 44211.18868673212884.188المجموع: 2576309.45 2.7.3 حساب معلمات خط الإنتاج أثناء الإنتاج الضخم لأحد أجزاء نظام التبريد، تقرر استخدام خط التدفق المباشر (التدفق غير المستمر)، بما في ذلك خمس عمليات تصنيع. برنامج الإطلاق القابل للاستبدال Npcs. = 240 قطعة/سم، مدة الوردية الواحدة 8 ساعات، وضع التشغيل بنظام الوردية الواحدة. يتم عرض وقت القطعة التشغيلية (ti) في الجدول. No.oper.ti, min.СPiКз, %14.82.480%22.81.470%363100%463100%54.52.25113% ويبين الجدول أيضًا عددًا من البيانات المحسوبة. فوز الخط: ن - عدد نوبات العمل؛ فزاب. - برنامج إطلاق قابل للاستبدال. СPi = تي / ر ويرد العدد التشغيلي للوظائف (المحسوبة) في العمود الثالث من الجدول. يحتوي العمود الرابع على عدد الوظائف المقبولة. توجد عوامل التحميل لكل مكان عمل في العمود الأخير من الجدول. بناءً على هذه المعاملات، يمكننا تحديد عدد الوظائف المطلوبة لكل عملية (Pi)، وكذلك اقتراح ترتيب دمج العمليات. بعد تحليل عوامل الحمولة لكل مكان عمل للعمال، يمكن توزيع وقت عمل العمال على النحو التالي: العمال الثاني والثالث - في العملية الأولى (يتم تحميل الثالثة بنسبة 80٪)؛ العمال الخامس - في العملية الثانية (يتم تحميل الخامس بنسبة 70٪)؛ العمال 7.8 - في العملية الثالثة؛ العمال العاشر والحادي عشر - في العملية الرابعة؛ العمال الثاني عشر في العملية الخامسة (الخامسة محملة بنسبة 13٪). وبالتالي، مع كثافة عمالة تشغيلية معينة، هناك حاجة إلى 12 عاملًا لإكمال برنامج الإنتاج المناوب. حساب احتياطيات العمل التشغيلية. حيث Tn هي الفترة الزمنية التي تكون خلالها العمليات الحالية في نفس الظروف؛ ci, ci+1 - عدد الوظائف في العمليات ذات الصلة؛ ti، ti+1 - تعقيد العمليات ذات الصلة. الشكل - جدول تشغيل المعدات خاتمة صناعة المعادن الروسية، رغم أنها لا تزال تمتلك احتياطيات تكنولوجية كبيرة وموظفين مؤهلين ومديرين أكفاء، غير قادرة على الاستفادة الكاملة من قدراتها المحتملة. "نقاط الألم" الرئيسية في صناعة الطائرات هي عدم استغلال الطاقة الإنتاجية بشكل كامل، وارتفاع أسعار المكونات، وانخفاض إنتاجية العمل وعدم القدرة على استكمال تعديلات نماذج المعدات في الإطار الزمني المطلوب، والتي لا تزال تلبي المتطلبات الحديثة، ولكنها متخلفة عن نظائرها الأجنبية في عدد من الخصائص. وترجع جذور هذه المشاكل، بطريقة أو بأخرى، إلى عدم كفاية التمويل لهذه الصناعة. لذلك، قمنا بتحليل عملية الإنتاج باستخدام مثال Omutninsky Metallurgical Plant CJSC. قام العمل بتحليل المنظمة المختارة، أي. الشكل التنظيمي والقانوني والصناعة وأنواع الأنشطة وما إلى ذلك. قمنا بتطوير وتعميم الهيكل التنظيمي للمؤسسة. قمنا ببناء مصفوفة "المهام/مؤدي الأداء"، وقمنا بتجميع العمل حسب مجالات ووظائف الإدارة. قمنا بتجميع جدول "التوافق بين أهداف وغايات ومسؤوليات المؤدي". في هذا الجدول، بناءً على أهداف ورشة التجميع رقم 51، قمنا بصياغة الغرض من الوظيفة التي اخترناها - رئيس مكتب التخطيط والإرسال (PDB). قدم العمل وصفًا لعملاء OMZ CJSC. لقد درسنا خطة العمل لتحسين العمل. تعتمد المحركات عالية الجودة على التحسين المستمر للعمليات التكنولوجية. في OMZ، في إنتاج مسبك شفرات التوربينات، تمت إعادة تجهيز عمليات صنع النماذج، وقوالب السيراميك المقاومة للحرارة، والصهر، والتحكم، والمعالجة الحرارية، مما أدى إلى حل مشاكل الجودة وزيادة إنتاج المسبوكات المناسبة. لقد تم تطوير وإتقان العمليات التقنية الجديدة في إنتاج اللحام. من أجل توفير الطاقة، قام متجر الطلاء بتحديث الفرن ذو درجة الحرارة المنخفضة PN-12 لتليين الأجزاء وطلاءها بالمينا. وبالتالي، كجزء من برنامج تحسين عملية الإنتاج لشركة OMZ CJSC لعام 2011، من المخطط زيادة كفاءة الإنتاج من خلال تشغيل معدات جديدة، وتقليل مدة دورة تصنيع محركات عائلة PS-90A، وتقليل وقت إصلاح المحرك، بالإضافة إلى عدد من التدابير التي تهدف إلى تقليل تكلفة المنتجات التسلسلية وضمان تشغيلها بدون مشاكل. فهرس 1.أنسوف I. الإدارة الاستراتيجية. - م: اقتصاد، 2007 2.بختادزه ن. الأساليب الحديثة لإدارة عمليات الإنتاج // مشكلات الإدارة، العدد 3، 2009، ص. 56-63 .بيلكوف يو.ن. خطوة واعدة نحو تطوير وتحسين نظام إدارة عملية الإنتاج // تكرير النفط والبتروكيماويات. الإنجازات العلمية والتقنية وأفضل الممارسات، العدد 4-5، 2008، ص. 40-41 .بولتروكيفيتش ف. إدارة عملية تحديث أنظمة الإنتاج للمؤسسات الصناعية الروسية. خلاصة الأطروحة لدرجة المرشح للعلوم الاقتصادية 2008، 19 ص. .Gerchikova I. N. الإدارة: كتاب مدرسي. -الطبعة الرابعة، المنقحة. وإضافي/إ.ن. جيرشيكوفا // يونيتي-دانا، م: 2007. -499 ثانية. .Grechnikov F.V.، Tlustenko S.F.، Lyashko F.B. مشكلة تنظيم عمليات الإنتاج وإدارتها على النحو الأمثل نشرة جامعة ولاية سمارة الاقتصادية، العدد 3، 2007، ص. 50-53 7. كلادوف أ.ف. استخدام الأساليب الوظيفية والعملية لإدارة عمليات الإنتاج // نشرة جامعة فورونيج التقنية الحكومية، العدد 1، المجلد 7، 2011، ص. 145-148 Levinson U., Rerick R. Lean production: نهج تآزري لتقليل الخسائر: trans. من الانجليزية أ.ل. راسكين/تحت العلمية. إد. في. براغينا. -م: RIA "المعايير والجودة"، 2007. -272 ص. لوبوف إف إم. إدارة الإنتاج التشغيلي./F.M. لوبوف-روستوف/د: "فينيكس". 2003 -160 ص. 10. لوكيانوفا ن.أ. تحسين الدورة المالية في المؤسسات ذات عملية الإنتاج الطويلة باستخدام الأدوات اللوجستية // أخبار جامعة سانت بطرسبرغ للاقتصاد والمالية، العدد 3، 2009، ص. 163-166 .ناجورنايا إس. تحسين تخطيط وإدارة العملية الإنتاجية // قانون الأعمال، العدد 2، 2011، ص. 252-254 11.نيغوميدزيانوف جي يو. نظام للإدارة المثلى لتدفقات المواد والمعلومات في الإنتاج يركز على تنفيذ المفهوم اللوجستي // إدارة اللوجستيات وسلسلة التوريد، العدد 5، 2010، ص. 6-10 .نيدبيليوك بي.إي.، أنتونوفا آي.آي.، أنتونوف إس.إيه.، كودرياشوف في.إن.، جاليافييف إل.كيه. طرق الإنتاج الهزيل في عمليات الإنتاج المستمرة // المشكلات الحالية للاقتصاد والقانون، العدد 1، 2011، ص. 102-110 .معايير المؤسسة والوثائق التنظيمية لمصنع OJSC Omutninsky Metallurgical Plant .بافلوف ك. ملامح إدارة عملية الإنتاج في ظروف عدم اليقين البيئي // المصالح الوطنية: الأولويات والسلامة، العدد 15، 2011، ص. 17-23 .إدارة المنظمة: كتاب مدرسي / إد. اي جي. بورشنيفا ، ز.ب. روميانتسيفا، ن.أ. سالوماتينا - م: إنفرا-م، 2001. - 669 ص. .فيدياكين ضد. تحسين كفاءة وإدارة عملية إنتاج العمالة في المؤسسات الصناعية. أطروحة لدرجة المرشح للعلوم الاقتصادية 2008، ص. 162 .فريدينا إي.في. أبحاث أنظمة التحكم. الطبعة الثالثة/E.V. فريدينا // م: أوميغا إل، 2010. -368 .تشيتشينوف أ.أ.، كالوف ز.أ.، كازانتشيفا إتش.ك. حول مشاكل إدارة عملية الإنتاج // التقنيات الحديثة المكثفة في العلوم، العدد 3، 2006، ص. 24-27 المرفق 1 رسم تخطيطي للهيكل التنظيمي لإدارة محل التجميع رقم 6 الملحق 2 توزيع العمل بين فناني الأداء في محل التجميع رقم 6 الأسبانية قسم العمل 511 القسم 512 القسم 513 القسم 514 القسم 515 القسم 516 القسم 517 القسم 518 القسم 5191 التفكيك والغسيل تجميع الوحدات والوحدة الأساسية مجموعة التوربينات تجميع محرك TV2-117A الحفظ والتعبئة الحفظ والتعبئة الاستقبال والمحاسبة والتخزين نقل DSU للإصلاح والعائدين من الإصلاح 2 الانحراف، بما في ذلك طرق الاختبار غير المدمرة (NDM) اختبار التوربينات المجانية TS2-117ABLALANCIARYS كتاب توربينات مجانية مجانية لـ PS-90GPOT-DRIVE تطوير المنطقة من الأجزاء الخاصة، واستكمال التفاصيل والإشعارات والتمهيد والشخصية من دورات الإصلاح 3 بدايات رياضية تدريبية لبروتينس برانترول من مودرنت أوف كونترولز أوف كونترولز (لوما، لوما) تحميل وحدة اختبار التجميع لقطع الغيار ومكونات الأجزاء والمكونات والتجمعات 4 إزالة الملوثات (كارتسوفكا)، تصميم المنتج، إلخ. ضخ وغسل وحدة وقود الديزل للنظافة موازنة الدوارات الصغيرة 5 إصلاح وحدات وقود الديزل الفردية، إلخ. لحام وتجميع الأدوات الكهربائية، التحكم في المعلمات، تصميم المنتج الملحق 3 الامتثال لأهداف وغايات ومسؤوليات المؤدي الأهداف الأهداف نموذج أو مؤشرات التحكم المسؤولية 1234 تنفيذ تخطيط التقويم داخل المتجر وتنظيم تقدم الإنتاج، وضع جدول تقويمي لتسليم الأجزاء والتجميعات للشهر التالي وفقًا لنموذج PDO-500 المعمول به في. تقرير أسبوعي للتطوير الصحيح وفي الوقت المناسب للمهام التشغيلية الشهرية والمناوبات اليومية لإطلاق مناطق الإنتاج وإطلاقها في إنتاج DSE. يضمن سير عمليات نظام إدارة الجودة، وينظم توصيل أحكام سياسة الجودة الخاصة بشركة OMZ CJSC في تصنيع المنتجات وإصلاحها إلى الموظفين المرؤوسين، ويضمن الامتثال لمتطلبات نظام الجودة، ويقدم مقترحات إلى المدير الأعلى لتحديث سياسة الجودة تنفيذ سياسة الجودة في إنتاج وإصلاح المنتجات، وتنفيذ أهداف الجودة، وعمل عمليات نظام إدارة الجودة. ويشارك في شهادة نظام الجودة، وإنتاج وإصلاح المنتجات في ورشة العمل المكلفة مدير لتحديث سياسة الجودة. تنفيذ أحكام نظام إدارة الجودة المقدمة في إرشادات الجودة RK-01 "PMZ"، RK-02 "PMZ". يضمن إنشاء وصيانة قوائم جرد العمل الجاري على المستوى المخطط، ينظم مخزونًا عالي الجودة في الوقت المناسب ويضمن تقديم التقارير في الوقت المناسب ويوفر المعلومات إلى أقسام وأقسام الإنتاج والفنية في OASUP وPDO وOMTS وOSPC. يتحكم في تقديم المعلومات الأولية في الوقت المناسب بشأن التسليم والإيصالات والمخزون والنفقات غير المخطط لها. يضمن جرد العمل الجاري في ورشة العمل، وكذلك المعدات المنزلية والمواد المساعدة. تقرير أسبوعي جودة المحاسبة، والجرد في الوقت المناسب. يضمن التسجيل في الوقت المناسب وإرسال المنتجات النهائية من ورشة العمل، ويدير عمل النقل داخل المتجر. ينظم ويتحكم في التسجيل والمحاسبة والوفاء بالتعاون مع الطلبات والخدمات بين المتاجر في الوقت المناسب. تنظيم تسليم المنتجات النهائية في الوقت المناسب. يضمن التشغيل الإيقاعي لورشة العمل لتصنيع المنتجات وإصلاحها ورشة العمل بالمواد والفراغات والمنتجات شبه المصنعة والمكونات والمكونات التقرير الأسبوعي تنظيم توفير مناطق الإنتاج في الوقت المناسب بالمواد والفراغات وأجزاء المكونات والوحدات. يطور وينفذ تدابير لتحسين تنظيم تخطيط الإنتاج والمحاسبة والإرسال في ورشة العمل ويوفر حوافز مادية لموظفي PDB لزيادة كفاءة عملهم. يحدد نطاق مسؤوليات وصلاحيات الموظفين المرؤوسين. يضمن تطوير الأوصاف الوظيفية لعمال PDB. ينظم التقرير الأسبوعي العمل الفعال للمرسلين وخدمة PDB بأكملها في ورشة العمل. يراقب الطلب في الوقت المناسب وإنتاج العبوات اللازمة لنقل الأجزاء والتجميعات إلى ورش العمل والمستودعات الأخرى. التخزين السليم والإصلاحات في الوقت المناسب ومراقبة تنفيذ حركة الأجزاء والتجمعات في الورش المجاورة للجمعية. ينظم العمل في PDB لتطوير الترشيد والاختراع والتقنيات المتقدمة وأساليب العمل ودراسة وتنفيذ الخبرة المحلية والأجنبية المتقدمة في التخطيط. وإرسال الإنتاج ينفذ العمل لتقليل تكلفة المنتجات التي تنتجها ورشة العمل، وتقصير دورة الإنتاج وإصلاح المنتجات، وتحسين مسارات حركة الأجزاء، وتحسين العمل الجاري، وخفض تكاليف الإنتاج، والاستخدام الكامل والموحد. قدرة المعدات، وتحسين تنظيم العمل والتكنولوجيا، والميكنة وأتمتة عمليات الإنتاج، وتوفير جميع أنواع الموارد، وإصدار الشهادات وترشيد الوظائف، والاستخدام الرشيد للمواد والموارد الأخرى في الوقت المناسب، وإعداد الوثائق لتلقي المواد، والتحقق من صحة الحدود ويضمن المحاسبة للأنشطة الإنتاجية لبنك التنمية الفلسطيني وتقديم التقارير في الوقت المناسب. يضمن حفظ السجلات في PDB وفقًا لمتطلبات معيار المؤسسة في الوقت المناسب وموثوقية وثائق التقارير المقدمة من PDB. يقدم مقترحات إلى مدير أعلى بشأن تشجيع الموظفين المتميزين في PDB ، فرض عقوبات تأديبية على المخالفين لانضباط الإنتاج والعمل، وتطبيق تدابير العقوبات المادية، إذا لزم الأمر. تنفيذ التعليمات والأوامر والتدابير لتحسين ظروف العمل في PDB امتثال موظفي المكتب لمتطلبات الوثائق التنظيمية والتنظيمية والإدارية المعمول بها في OJSC "PMZ". اختيار الموظفين وتنسيبهم وتدريبهم، ومستوى الانضباط العمالي في المكتب، وزيادة المعرفة التقنية والاقتصادية للعاملين في المكتب. توفير ظروف عمل آمنة للموظفين في الإدارات التابعة وإجراء إحاطات أولية ومتكررة حول حماية العمل مع موظفي سلامة العمل ضمن الحدود الزمنية المحددة. يوفر ظروف عمل صحية وصحية في PDB التي تلبي متطلبات الإجراءات القانونية التنظيمية المتعلقة بحماية العمال، ويبلغ على الفور عن وقوع حادث والإدارة إلى أحد كبار المديرين، OOT، واللجنة النقابية ويجري تحقيقًا في الحادث. وفقًا للوائح. امتثال موظفي المكتب للوائح السلامة والصرف الصحي الصناعي وقواعد السلامة من الحرائق. ويضمن الامتثال للوائح العمل الداخلية وقواعد التحكم في الوصول في PDB. ويحدد المهام للموظفين المرؤوسين، وينسق عملهم. - تحليل وتنظيم أنشطة الموظفين المرؤوسين. - امتثال موظفي المكتب للوائح العمل الداخلية ومراقبة الوصول. - تنظيم ومراقبة تشغيل النقل الإلكتروني من قبل السائقين والناقلين في ورشة العمل وفقًا لمتطلبات الوثائق التنظيمية في القسم حول إمكانية خدمة التدفئة والتهوية والتركيبات الكهربائية والمعدات التكنولوجية. تقرير أسبوعي عن تشغيل النقل الإلكتروني في ورشة العمل وفقًا للوثائق التنظيمية الحالية.
إنتاجية العمل لعمال الورشة ، انخفاض في العمل اليومي و
الخسائر أثناء الورديات التي حددها قسم تخطيط الميزانية (BPD) في OMZ CJSC.
.استيفاء تقديرات تكلفة المتجر لإنتاج المنتجات التي أنشأها OBP.
وظائف الورشة:
أهمية الموضوع الذي اخترته هو أن الهدف الرئيسي لأنشطة الإنتاج هو زيادة الأرباح وتحسين كفاءة الإنتاج. أحد العوامل الرئيسية لتعظيم الدخل هو تحسين عملية الإنتاج في المؤسسة. لا يؤثر تنظيم العمل والبناء الفعال لعمليات الإنتاج على الربح فحسب، بل يؤثر أيضًا على سرعة المشروع، وحجم الموارد غير الملموسة والمادية المنفقة. المؤشرات المدرجة مطلوبة للغاية في حالة الأزمة الحالية. نظرا لأن معظم الشركات الروسية تواجه مشاكل الإنتاج غير المربح للمنتجات، وانتهاك التسلسل الهرمي للإدارة، والاستخدام غير الرشيد للمعدات وتقليل عدد موظفي الإنتاج.
لفهم تحسين عملية الإنتاج بدقة، وكيف يحدث، وما الذي يتفاعل معه وما يهدف إليه، من الضروري فهم المفاهيم الأساسية.
عملية الإنتاج هي مجمل تصرفات الأشخاص والأدوات اللازمة في مؤسسة معينة. تشمل طرق تنظيم عملية الإنتاج مجموعة من التقنيات التنظيمية والفنية وطرق الجمع بين عوامل الإنتاج في المكان والزمان. أعلى قليلاً، اكتشفنا أن الهيكل العقلاني للإنتاج هو شرط ضروري للسماح للمؤسسة بالعمل بفعالية في اقتصاد السوق.
إحدى طرق تحسين عمليات الإنتاج هي الميكنة والأتمتة الشاملة. تشير الميكنة والأتمتة إلى الاستبدال الواسع النطاق للعمليات اليدوية بالآلات والآليات، وإدخال الآلات الأوتوماتيكية والخطوط الفردية ومرافق الإنتاج. والميكنة الشاملة هي وسيلة لأداء مجموعة الأعمال الكاملة المدرجة في دورة الإنتاج باستخدام الآليات والآلات.
خيار آخر يتعلق بموضوعنا: الاستخدام الفعال للأصول الثابتة. وتزداد النتيجة وفقا للتدابير اللازمة:
أرز. 1- إجراءات الاستخدام الفعال للـ PF
المجال التالي لتحسين الإنتاج هو إدارة القدرات. يتم تحديد الطاقة الإنتاجية من خلال الحلقة الأضعف أو عنق الزجاجة. ولزيادة الطاقة الإنتاجية الإجمالية، لا بد من "توسيع" عنق الزجاجة. ليست هناك حاجة لقضاء بعض الوقت في تحسين كل وحدة من كفاءة المعدات أو جزء فردي من عملية الإنتاج. بشكل عام، لا يتم تحديد القدرة من خلال ساعات التوقف لقطعة واحدة من المعدات أو الموظف. قدرات الإنتاج محدودة بقدرة الحلقة الأضعف. بمجرد اكتشافه، سيكون لدى المؤسسة آفاق للتنمية.
1. إذا كانت المشكلة هي "الاختناقات"، فإن إحدى الطرق المهمة لزيادة الطاقة الإنتاجية هي تحديدها والقضاء عليها. تحديد الاختناقات:
2. لتعظيم قدرات الإنتاج، من الضروري موازنة الحمل في مناطق الإنتاج المختلفة. ليست هناك حاجة للسعي لتحقيق أعلى إنتاجية لأنواع معينة من العمليات، حيث تتشكل الاختناقات في النظام ككل.
3. يعد توقف الأشخاص أو المعدات في منطقة عنق الزجاجة أمرًا مكلفًا، لأنه يعني توقف الإنتاج بأكمله. في الواقع، لا يؤثر توقف الأشخاص أو المعدات في مناطق فردية بأي شكل من الأشكال على أداء النظام ككل ولا يشكل مشكلة في حد ذاته، وتنشأ المشكلة عندما يؤدي التوقف في مكان واحد إلى إيقاف الإنتاج بأكمله عملية.
4. تحتوي مؤشرات القدرات الإنتاجية واستغلال القدرات على معلومات قليلة لاتخاذ القرار. يتطلب تشخيص المشكلات واختيار طرق تحسين الإنتاج أن يكون موضوع التحليل عبارة عن أنواع معينة من الموارد. على سبيل المثال، لزيادة القدرة الإنتاجية، يمكنك تقليل وقت التغيير للعمليات أو المعدات، ولكن هذا يكون فعالاً فقط إذا تم تقليل وقت التغيير في المناطق التي تمثل اختناقات. ومن خلال تقليل الوقت اللازم للتغيير في أجزاء أخرى من الإنتاج، فإننا نزيد من إنتاجيتها، ولكن ليس من إنتاجية المؤسسة ككل. علاوة على ذلك، قد تكون الاختناقات نتيجة لعدم كفاية المعدات أو نقص الموظفين، ويجب إجراء بعض التحليلات لتحديد السبب الحقيقي. على سبيل المثال، قد يكون لدى المستشفى عدد كافٍ من غرف العمليات، ولكن إذا لم يكن هناك عدد كافٍ من الممرضات والجراحين، فستكون بعض غرف العمليات فارغة وسيكون عدد العمليات التي يتم إجراؤها محدودًا بسبب نقص الموظفين بدلاً من المباني المجهزة .
5. وأخيرا، إذا كان حجم الإنتاج عرضة للتقلبات، فمن الضروري أن تكون هناك طاقة احتياطية عند الاختناقات. إذا كان النظام ضعيفًا في الحفاظ على متوسط الإنتاج، فإن محاولة زيادته قد تؤدي إما إلى تراكم الأعمال المتراكمة أو زيادة المخزون المكلفة أو كليهما.
تعتمد القدرة الإنتاجية أيضًا على هيكل عمليات الإنتاج. يجب الحرص على التأكد من أن عمليات الإنتاج تتوافق مع هيكل المنتجات التي يتم تصنيعها.
الطريقة التالية لتحسين الإنتاج في المؤسسة هي الحصول على موظفين أكفاء. وفي الأغلبية، ينبغي تطبيق المتطلبات الأكثر صرامة على موظفي الإدارة، وتشمل: المديرين والمديرين التنفيذيين والمديرين والرؤساء والقادة والمفوضين والملاحظين والرؤساء والمتخصصين.
وتشمل هذه الوظائف أهم الوظائف:
ولا تشمل مسؤوليات المديرين معرفة هذه الوظائف فحسب، بل تشمل أيضا التنفيذ الإلزامي والامتثال لها. إذا تحدثنا عن ذلك بشكل مجازي، فإن هؤلاء الموظفين هم بمثابة أساس متين في بناء مبنى ضخم متعدد الطوابق؛ فهم يضعون الأساس، ويوجهون العمل في الاتجاه الصحيح، ويحفزون العمال ويتحكمون في جودة تنفيذه.
هناك خيار آخر لتحسين الإنتاج وهو إدخال الابتكارات، أي التحسين المستمر للإنتاج. الابتكار في المؤسسة هو شكل من أشكال مظهر التقدم العلمي والتكنولوجي على المستوى الجزئي. إنهم يساهمون في تحديث مجموعة المنتجات وتحسين جودتها من أجل تلبية احتياجات المستهلكين وتعظيم أرباح المؤسسة. يمكن أن يحدث الابتكار في الجوانب الفنية والعمالية والإدارية. من وجهة نظر فنية، لا يقتصر الأمر، كما قلنا سابقًا، على مكننة الإنتاج (الانتقال من العمل اليدوي إلى العمل الآلي)، بل هو أيضًا استبدال جميع الآلات والمعدات بآلات أحدث وأكثر حداثة. بعد كل شيء، كل شيء يخضع ليس فقط للتآكل الجسدي، ولكن أيضًا الأخلاقي. السيارات وأجهزة الكمبيوتر التي كانت مطلوبة وجديدة منذ بضع سنوات لم يعد من الممكن مقارنتها بالتكنولوجيا الجديدة لهذا العام. يمكن للأشياء الجديدة أن تزيد من إنتاجية الإنتاج عدة مرات وبالتالي تنقل المؤسسة إلى مستوى جديد. لذلك، فإن استبدال المعدات القديمة بأخرى جديدة يمكن أن يؤدي إلى زيادة ربح المؤسسة إلى الحد الأقصى وهو إحدى طرق تحسين الإنتاج. ومع ذلك، لا يقتصر الابتكار على المعدات الجديدة، واستبدال جميع المعدات بمعدات أكثر حداثة، بل إنه يؤثر أيضًا على الابتكارات موظفي المؤسسة. يتم تحسين العمل كل عام: يتم إنشاء برامج ومخططات حسابية جديدة، وتعتمد الشركات لوائح ومعايير جديدة لتعيين الموظفين في مناصبهم. يجب اكتساب المعرفة الجديدة من خلال الدورات التدريبية المتقدمة أو من خلال التطوير الذاتي. تنمية المعرفة في مجال الهيكل التنظيمي، أساليب الإدارة، اختيار الهيكل التنظيمي الأنسب، معرفة نظرية التحفيز، العوامل التي تحدد فعالية الإدارة. هو معيار النجاح في أي منظمة. بوجودهم، يمكنك توزيع العمل بكفاءة، وتحفيز الموظفين على أداء عمل عالي الجودة وسريع، وإدارة المخزونات، وسلسلة التوريد والإمدادات.
وهكذا تبين لنا أن تحسين الإنتاج في أي مؤسسة أمر ضروري لتعظيم الأرباح، وهذا ما تسعى إليه كل شركة. اكتشف أن بعض طرق التحسين هي: مكننة وأتمتة الإنتاج، والاستخدام الفعال للأصول الثابتة، وإدارة قدرات المؤسسة، وتوظيف الموظفين الأكفاء، والابتكار والتحسين المستمر للشركة والموظفين (التدريب).
إحدى المهام الحالية للمؤسسة هي تطوير التدابير المتعلقة بتقليل مدة دورة الإنتاج. يجب أن يتم التخفيض في وقت واحد في اتجاهين: تقليل فترة عمل الدورة وإزالة فترات الراحة المختلفة أو تقليلها تمامًا. إن جميع التدابير العملية لتقليل مدة دورة الإنتاج تنبع من مبادئ بناء عملية الإنتاج، وفي المقام الأول من مبادئ التناسب والتوازي والاستمرارية. هناك اتجاهان رئيسيان لتقليل وقت دورة الإنتاج.
يؤدي التقدم التكنولوجي إلى تقليل مدة عملية الإنتاج نتيجة لإدخال عمليات تكنولوجية أكثر حداثة؛ إلغاء بعض العمليات بشكل كامل أو استبدال بعضها بأخرى أكثر إنتاجية؛ تكثيف مدة عملية الإنتاج.
يتم تقليل مدة العمليات الطبيعية بشكل كبير نتيجة لاستبدالها بالعمليات التكنولوجية المناسبة.
يمكن تحقيق تقليل كثافة اليد العاملة عن طريق تغيير المواد الأولية. يتم تقليل الوقت التحضيري والنهائي من خلال إدخال طريقة التدفق لتنظيم الإنتاج والأجهزة القياسية والعالمية. يتم تقليل مدة مراقبة جودة العمليات المنفذة من خلال الميكنة والتشغيل الآلي، والجمع بين الوقت اللازم لتنفيذ العمليات التكنولوجية وعمليات التحكم.
يتم التعبير عن التقدم التقني في زيادة قابلية التصنيع للتصميم، والذي يتجلى في الحد الأقصى لتقريب التصميم لمتطلبات العملية التكنولوجية. غالبًا ما يكون لتحسين تنظيم الإنتاج تأثير حاسم على مدة دورة الإنتاج.
تشمل الطرق الرئيسية لتحسين تنظيم العمل والإنتاج ما يلي:
1. التخطيط الرشيد لأماكن العمل، وفقًا لتسلسل العمليات التكنولوجية وتحسين تنظيم نقل الأجزاء من التشغيل إلى التشغيل داخل الموقع أو ورشة العمل؛
2. تقليل زمن الانقطاعات الناجمة عن تعطل المعدات، الأمر الذي يتطلب تنظيمًا واضحًا للصيانة الوقائية المجدولة للمعدات؛
3. تسريع العمليات المساعدة من خلال الميكنة والأتمتة الواسعة النطاق، والتي لا يتم إكمالها بشكل أسرع فحسب، بل تزيد أيضًا من موثوقية خدمة العمليات الرئيسية؛
4. تنظيم المناوبة التحضيرية، يتم خلالها إعداد المعدات والتحضير لإنتاج المواد والأدوات والأجهزة،
5. إدخال تخطيط الورديات اليومية وتنظيم العمل وفق جدول الساعة.
يتم تسهيل اكتشاف الاحتياطيات لتقليل مدة دورة العمل من خلال صور يوم العمل للعاملين في مراحل مختلفة من دورة العمل، مما سيجعل من الممكن تحديد المدة الفعلية لوقت العمل للدورة و أوقات الراحة، سواء كانت تابعة أو مستقلة عن العمال. لتحديد الاحتياطيات اللازمة لخفض معدل الإنتاج، يمكن استخدام البيانات من الملاحظات الخاصة أو البيانات من وثائق التخطيط والمحاسبة.
توفر التدابير الرامية إلى تقليل مدة استخدام جهاز الكمبيوتر تأثيرًا اقتصاديًا شاملاً. إنها تخلق الشروط المسبقة لتحسين استخدام الطاقة الإنتاجية وتقليل حصة التكاليف العامة في تكلفة وحدة الإنتاج. وبالتالي، يعد تقليل مدة جميع عناصر الكمبيوتر شرطًا مهمًا لتحسين العديد من المؤشرات الفنية والاقتصادية للمؤسسة.
خاتمة
الشرط الضروري للتشغيل الفعال للمؤسسة هو البناء العقلاني للهيكل التنظيمي والإنتاجي والإداري. لإجراء الإنتاج بنجاح، من الضروري بناء عملية الإنتاج بشكل عقلاني في الفضاء، أي. تحديد، على أساس خصائص الإنتاج، الهيكل الأكثر فعالية للمؤسسة.
تعتبر دورة الإنتاج من أهم مؤشرات التطور الفني والاقتصادي والتي تحدد قدرات المؤسسة من حيث مخرجات المنتج وتكاليف إنتاجه.
تشير مدة دورة الإنتاج إلى معايير تنظيم عملية الإنتاج. يعد كل من الموضع المكاني العقلاني ومدة دورة الإنتاج المثالية أمرًا مهمًا.
تناول العمل الأساس النظري لحساب مدة دورة الإنتاج، وكذلك هيكلها ووظيفتها الاقتصادية.
يعد تقليل مدة الدورة الإنتاجية من أهم مصادر تكثيف وزيادة كفاءة الإنتاج في المؤسسات الصناعية. الاحتياطي لتقليل مدة دورة الإنتاج هو تحسين المعدات والتكنولوجيا، واستخدام العمليات التكنولوجية المستمرة والمجمعة، وتعميق التخصص والتعاون، وإدخال أساليب التنظيم العلمي للعمل وصيانة مكان العمل، وإدخال الروبوتات .
التطبيقات
الملحق أ
هيكل دورة الإنتاج
