Organizācijas, kas veic tādus procesus kā: darba laika, apjoma un secības noteikšana, darba sadale un resursu nodrošināšana, nepieciešams ieviest stabilas attiecības starp kontroles sistēmas elementiem. Šim nolūkam tiek izstrādāta organizatoriskā vadības struktūra.
Organizācijas struktūra ir sadalīta divos veidos: hierarhiskā un organiskā.
Hierarhiskā struktūra nozīmē skaidri noteiktu hierarhiju, vadība nāk no viena centra, striktu darbinieku funkciju sadalījumu un skaidru darbinieku tiesību un pienākumu definīciju.
Sīkāk apskatīsim hierarhisko struktūru veidus:
1. Lineārā vadības struktūra
Lineārā struktūra ir piemērota mazām organizācijām un organizācijām, kas darbojas stabilā vidē. ārējā vide.
Likvidēšanai vājās puses Nepieciešamās struktūras:
Noteikt pakļauto vadītāju kompetences jomas un deleģēt viņiem atbilstošas pilnvaras;
Lai atslogotu līnijas vadītājus, ieviest štata vienību - palīgu, kuram tiks uzticēti daži pienākumi;
Lai novērstu atbildības pārnešanas problēmu, ir nepieciešams izveidot horizontālu komunikāciju starp tiešajiem vadītājiem.
Šāda veida struktūras parasti tiek izmantotas mazās organizācijās sākotnējais periods to veidošanās.
2. Funkcionālās vadības struktūra
Funkcionālā struktūra visbiežāk tiek izmantota liela apjoma specializētiem darbiem uzņēmumā.
Kā novērst struktūras trūkumus:
Ja tiek pārkāpts komandas vienotības princips, parasti izpildītāju atbildība samazinās. Šī problēma ir jārisina, ieviešot motivācijas un budžeta veidošanas sistēmas;
Nepieciešams skaidri definēt funkcionālo vadītāju kompetences jomas, piešķirot tiesības pieņemt neatkarīgi lēmumi kompetences robežās, kā arī skaidru darbību plānošanu.
Lineārās un funkcionālās struktūras iekšā tīrā formā tos neizmanto neviena liela organizācija Krievijā vai pasaulē.
3. Lineāri funkcionālā struktūra
Lineāri funkcionālā struktūra ir piemērota vidējiem un lieliem uzņēmumiem. Šī struktūra palīdz uzlabot horizontālo sakaru kvalitāti.
Šī struktūra ir efektīva, ja:
Vadības uzdevumi un funkcijas reti mainās;
Masveida vai liela mēroga ražošana notiek ierobežotā diapazonā;
Ražošana ir vismazāk pakļauta zinātnes un tehnoloģiju attīstībai;
Ārējie apstākļi ir stabili.
Šo struktūru parasti izmanto bankas, rūpniecības un valsts uzņēmumi. Tas ir efektīvs arī kopā ar citām struktūrām.
Pārvarēt lineāri funkcionālās struktūras vājās pusesir nepieciešams skaidri definēt pilnvaras un pienākumus starp līniju un funkcionālajiem vadītājiem.
Lineāri funkcionāla sistēma, izmantojot bankas OJSC AK BARS piemēru:
Avots : OJSC "Ak Bars" Bank, akbars.ru
IN mūsdienu apstākļos Līnijas funkcionālo struktūru, kā likums, galvenokārt izmanto mazas un vidējas organizācijas un ļoti reti daudznacionālos uzņēmumos. Daudziem lieliem uzņēmumiem dalītā pieeja ir kļuvusi aktuāla.
4. Nodaļu vadības sistēma
Sadalījuma struktūra ir piemērota organizācijām, kurām ir dažādota ražošana vai dažādas darbības jomas.
Šo struktūru pirmo reizi izmantoja uzņēmums "General Motors." Nepieciešamību ieviest šādu struktūru izraisīja straujš pieaugums uzņēmuma lielums, sarežģītība tehnoloģiskie procesi, kā arī darbības dažādošana. Strauji mainīgajā vidē lineāri funkcionālā struktūra neļāva pārvaldīt no viena centra.
Lai izlīdzinātu šīs struktūras trūkumus, ir nepieciešams skaidri noteikt katras organizācijas nodaļas funkcijas.
Sadalījuma sistēma, izmantojot naftas kompānijas OJSC Rosneft piemēru:
Avots : OJSC NK Rosneft, rosneft.ru
Dažkārt vides apstākļi mainās tik strauji, ka attīstības un lēmumu pieņemšanas process hierarhiskās struktūrās palēninās. Tādam gadījumam, kad organizācija vairs nespēj efektīvi sadarboties ar vidi tika izstrādātas adhokrātiskas (organiskās) struktūras.
Raksta otrajā daļā mēs to aplūkosim organiskās organizatoriskās struktūras.
- Uz priekšu >
Organizatoriskais process ir uzņēmuma organizatoriskās struktūras izveides process.
Organizatoriskais process sastāv no šādiem posmiem:
- organizācijas sadalīšana nodaļās atbilstoši stratēģijām;
- varas attiecības.
Delegācija ir uzdevumu un pilnvaru nodošana personai, kas uzņemas atbildību par to izpildi. Ja vadītājs nav deleģējis uzdevumu, tad viņam tas jāizpilda pašam (M.P. Follets). Ja uzņēmums aug, uzņēmējs var netikt galā ar deleģēšanu.
Atbildība— pienākums veikt esošos uzdevumus un būt atbildīgiem par to apmierinošu atrisināšanu. Atbildību nevar deleģēt. Atbildības apjoms ir iemesls augstajām vadītāju algām.
Autoritāte- ierobežotas tiesības izmantot organizācijas resursus un virzīt tās darbinieku centienus noteiktu uzdevumu veikšanai. Autoritāte tiek deleģēta amatam, nevis indivīdam. Autoritātes robežas ir ierobežojumi.
ir reāla rīcības spēja. Ja vara ir tas, ko cilvēks faktiski var darīt, tad autoritāte ir tiesības darīt.
Līnijas un personāla pilnvaras
Lineārā vara tiek tieši nodota no priekšnieka padotajam un pēc tam citam padotajam. Tiek veidota vadības līmeņu hierarhija, veidojot tās pakāpenisko raksturu, t.i. skalārā ķēde.
Personāla pilnvaras ir konsultatīvais, personīgais aparāts (prezidenta administrācija, sekretariāts). Štābā nav komandķēdes uz leju. Liela vara un autoritāte ir koncentrēta galvenajā mītnē.
Celtniecības organizācijas
Vadītājs nodod savas tiesības un pilnvaras. Struktūras izstrāde parasti tiek veikta no augšas uz leju.
Organizācijas izstrādes posmi:- sadalīt organizāciju horizontāli plašos blokos;
- izveidot amatu pilnvaru līdzsvaru;
- definēt darba pienākumus.
Vadības struktūras konstruēšanas piemērs ir organizācijas birokrātiskais modelis pēc M. Vēbera.
Uzņēmuma organizatoriskā struktūra
Uzņēmuma spēju pielāgoties ārējās vides izmaiņām ietekmē tas, kā uzņēmums ir organizēts un kā veidota vadības struktūra. Uzņēmuma organizatoriskā struktūra ir saišu (strukturālo sadalījumu) un savienojumu kopums starp tiem.
Organizatoriskās struktūras izvēle ir atkarīga no tādiem faktoriem kā:- uzņēmuma organizatoriskā un juridiskā forma;
- darbības joma (preču veids, to klāsts un sortiments);
- uzņēmuma mērogs (ražošanas apjoms, personāla skaits);
- tirgi, kuros uzņēmums ienāk saimnieciskās darbības procesā;
- izmantotās tehnoloģijas;
- informācijas plūsma uzņēmumā un ārpus tā;
- relatīvā resursu apdāvinātības pakāpe utt.
- organizācijas ar ;
- organizācijas nodaļas;
- organizācijas ar cilvēkiem.
Šeit svarīga loma ir organizācijas struktūrai, caur kuru un caur kuru šī mijiedarbība tiek veikta. Uzņēmuma struktūra- tāds ir tās iekšējo saišu un nodaļu sastāvs un attiecības.
Organizatoriskās vadības struktūras
Dažādām organizācijām ir raksturīgi Dažādi vadības struktūras. Tomēr parasti izšķir vairākus universālus veidus organizatoriskās struktūras vadība, piemēram, lineāra, lineāra personāla, funkcionāla, lineāra funkcionāla, matrica. Dažreiz viena uzņēmuma (parasti liela uzņēmuma) ietvaros tiek nodalītas atsevišķas nodaļas, tā sauktā departamentu sadale. Tad izveidotā struktūra būs sadalīta. Jāatceras, ka vadības struktūras izvēle ir atkarīga no stratēģiskie plāni organizācijām.
Organizatoriskā struktūra regulē:- uzdevumu sadalīšana nodaļās un nodaļās;
- viņu kompetence noteiktu problēmu risināšanā;
- šo elementu vispārējā mijiedarbība.
Tādējādi uzņēmums tiek veidots kā hierarhiska struktūra.
Racionālas organizācijas pamatlikumi:- uzdevumu organizēšana atbilstoši procesa svarīgākajiem punktiem;
- vadības uzdevumu saskaņošana ar kompetences un atbildības principiem, “risinājuma lauka” un pieejamās informācijas koordinācija, kompetento funkcionālo vienību spēja uzņemties jaunus uzdevumus);
- obligāta atbildības sadale (ne par jomu, bet par “procesu”);
- īsi kontroles ceļi;
- stabilitātes un elastības līdzsvars;
- spēja mērķtiecīgi organizēties un darboties;
- cikliski atkārtotu darbību stabilitātes vēlamība.
Lineāra struktūra
Apskatīsim lineāru organizatorisko struktūru. To raksturo vertikāle: augstākais vadītājs - līnijas vadītājs (nodaļas) - izpildītāji. Ir tikai vertikāli savienojumi. IN vienkāršas organizācijas Nav atsevišķu funkcionālo iedalījumu. Šī struktūra ir veidota bez izcelšanas funkcijām.
Priekšrocības: vienkāršība, uzdevumu un izpildītāju specifika.
Trūkumi: augstas prasības vadītāju kvalifikācijai un lielai vadītāja noslodzei. Lineārā struktūra tiek izmantota un efektīva mazos uzņēmumos ar vienkāršu tehnoloģiju un minimālu specializāciju.
Ierindas personāla organizatoriskā struktūra
Pieaugot uzņēmumiem parasti ir lineāra struktūra pārveidots par ierindas personālu. Tas ir līdzīgs iepriekšējam, bet kontrole ir koncentrēta galvenajā mītnē. Parādās strādnieku grupa, kas tieši nedod rīkojumus izpildītājiem, bet veic konsultatīvo darbu un sagatavo vadības lēmumus.
Funkcionālā organizatoriskā struktūra
Ar turpmāku ražošanas sarežģītību rodas nepieciešamība pēc strādnieku specializācijas, sekcijām, darbnīcu nodaļām utt. tiek veidota funkcionāla vadības struktūra. Darbs tiek sadalīts atbilstoši funkcijām.
Plkst funkcionālā struktūra organizācija ir sadalīta elementos, no kuriem katram ir noteikta funkcija un uzdevums. Tas ir raksturīgi organizācijām ar nelielu nomenklatūru, stabilitāti ārējiem apstākļiem. Šeit ir vertikāle: vadītājs - funkcionālie vadītāji (ražošana, mārketings, finanses) - izpildītāji. Ir vertikāli un starplīmeņu savienojumi. Trūkums: vadītāja funkcijas ir izplūdušas.
Priekšrocības: specializācijas padziļināšana, kvalitātes uzlabošana vadības lēmumi; spēja vadīt daudzfunkcionālas un daudznozaru darbības.
Trūkumi: elastības trūkums; slikta funkcionālo nodaļu darbības koordinācija; zems ātrums vadības lēmumu pieņemšana; funkcionālo vadītāju atbildības trūkums par uzņēmuma gala rezultātu.
Lineāri funkcionālā organizatoriskā struktūra
Ar lineāri funkcionālu vadības struktūru galvenie savienojumi ir lineāri, papildinošie ir funkcionāli.
Nodaļas organizatoriskā struktūra
Lielajos uzņēmumos funkcionālo vadības struktūru trūkumu novēršanai tiek izmantota tā sauktā dalītā vadības struktūra. Pienākumi tiek sadalīti nevis pēc funkcijām, bet gan pēc produkta vai reģiona. Savukārt nodaļas veido savas struktūrvienības piegādei, ražošanai, tirdzniecībai utt. Šajā gadījumā rodas priekšnoteikumi augstākā līmeņa vadītāju atslogošanai, atbrīvojot viņus no aktuālu problēmu risināšanas. Decentralizētā vadības sistēma nodrošina augstu efektivitāti atsevišķos departamentos.
Trūkumi: palielinātas izmaksas vadības personālam; informācijas savienojumu sarežģītība.
Nodaļu vadības struktūra ir veidota, pamatojoties uz nodaļu vai nodaļu sadalījumu. Šis tips Pašlaik to izmanto lielākā daļa organizāciju, īpaši lielās korporācijas, jo liela uzņēmuma darbību nav iespējams saspiest 3-4 galvenajās nodaļās, tāpat kā funkcionālā struktūrā. Tomēr gara komandu ķēde var novest pie nekontrolējamības. Tas tiek veidots arī lielajās korporācijās.
- pārtikas preces.Nodaļas tiek veidotas pēc produkta veida. Raksturīga policentriskums. Šādas struktūras ir izveidotas General Motors, General Foods un daļēji Russian Aluminium. Pilnvaras par šī produkta ražošanu un tirdzniecību tiek nodotas vienam vadītājam. Trūkums ir funkciju dublēšanās. Šī struktūra ir efektīva jaunu produktu veidu izstrādē. Ir vertikāli un horizontāli savienojumi;
- reģionālā struktūra. Nodaļas tiek veidotas uzņēmuma nodaļu atrašanās vietā. Jo īpaši, ja uzņēmumam ir starptautiska darbība. Piemēram, Coca-Cola, Sberbank. Efektīva tirgus zonu ģeogrāfiskai paplašināšanai;
- uz klientu orientēta organizatoriskā struktūra. Sadalījums veidojas ap konkrētām patērētāju grupām. Piemēram, komercbankas, institūti (padziļināta apmācība, otrkārt augstākā izglītība). Efektīva pieprasījuma apmierināšanā.
Matricas organizatoriskā struktūra
Saistībā ar nepieciešamību paātrināt produktu atjaunošanas tempu, radās uz programmu mērķētas vadības struktūras, ko sauc par matricām. Matricas struktūru būtība ir tāda, ka esošajās struktūrās tiek izveidotas pagaidu darba grupas, savukārt resursi un citu nodaļu darbinieki tiek nodoti grupas vadītājam dubultā pakļautībā.
Ar matricas vadības struktūru tiek veidotas projektu grupas (pagaidu) mērķprojektu un programmu īstenošanai. Šīs grupas nonāk dubultā pakļautībā un tiek izveidotas uz laiku. Tādējādi tiek panākta elastība personāla sadalē un efektīva projektu īstenošana. Trūkumi: struktūras sarežģītība, konfliktu rašanās. Kā piemērus var minēt aviācijas un kosmosa uzņēmumus un telekomunikāciju uzņēmumus, kas klientiem veic lielus projektus.
Priekšrocības: elastība, inovāciju paātrināšana, projektu vadītāja personiskā atbildība par darba rezultātiem.
Trūkumi: dubultās subordinācijas klātbūtne, konflikti dubultās pakļautības dēļ, informācijas savienojumu sarežģītība.
Korporatīvs vai tiek uzskatīts par īpašu attiecību sistēmu starp cilvēkiem viņu kopīgās darbības procesā. Korporācijas kā sociāls organizācijas veids ir slēgtas cilvēku grupas ar ierobežota piekļuve, maksimāla centralizācija, autoritāra vadība, pretstatīšana citām sociālajām kopienām, pamatojoties uz to šaurajām korporatīvajām interesēm. Pateicoties resursu un, pirmkārt, cilvēku resursu apvienošanai, korporācija kā cilvēku kopīgu aktivitāšu organizēšanas forma pārstāv un sniedz iespēju viena vai otra pastāvēšanai un atražošanai. sociālā grupa. Taču cilvēku apvienošanās korporācijās notiek caur to sadalīšanu pēc sociālajiem, profesionālajiem, kastu un citiem kritērijiem.
Krievijas Federācijas Izglītības ministrija
GOU VPO "Čuvašas štats
I.Ya vārdā nosauktā pedagoģiskā universitāte. Jakovļevs"
Vadības nodaļa
Vadības katedra
KURSA DARBS
Disciplīna: "Organizācijas teorija"
par tēmu:
"Lineārā vadības struktūra"
Pabeidza: students
FU, 2 gadi, grupa
UP 3-09
Kačanova Jūlija
Zinātniskais direktors
Petrova Jeļena Vjačeslavovna
Čeboksari 2011
saturu
Ievads………………………………………………………… ………….…..3
1. nodaļa Lineārās vadības struktūras teorētiskie pamati
1.1 Lineārās struktūras jēdziens un būtība………………………………5
1.2 Lineārās struktūras pazīmes, priekšrocības un trūkumi…………9
2. nodaļa Uzņēmuma Makhaon LLC raksturojums
2.1 Uzņēmuma darbības raksturojums……………………………….11
2.2 Makhaon LLC personāla raksturojums………………………………………..14
2.3. Uzņēmuma finansiālais raksturojums……………………………………17
2.4. Uzņēmuma darbības rādītāju analīze…………………….……19
2.5 Uzņēmuma vadības struktūra……………………………………… 22
3. nodaļa. Galvenie virzieni uzņēmuma Machaon LLC vadības struktūras uzlabošanai
3.1. Trūkumu identificēšana uzņēmumā “Makhaon” LLC…………….…27
3.2. Jaunas organizatoriskās vadības struktūras izstrāde…………….…30
Secinājums……………………………………………………………………….37
Pieteikumi………………………………………………………………..…….39
Literatūras saraksts……………………………………………………………………………………………………………………..
Ievads
Organizatoriskā struktūra ir loģiski konstruētas attiecības starp vadības līmeņiem un funkcionālajām vienībām. Organizācijas vadības struktūra tiek saprasta kā sakārtots savstarpēji saistītu elementu kopums, kas atrodas stabilās attiecībās savā starpā, nodrošinot to attīstību un funkcionēšanu kā vienotu veselumu.
Struktūras ietvaros notiek vadības process, kura dalībnieku starpā tiek sadalītas vadības funkcijas un uzdevumi. No šī stāvokļa organizatoriskā struktūra ir vadības darbību nodalīšanas un sadarbības forma, kuras ietvaros notiek vadības process, kas vērsts uz organizācijas mērķu sasniegšanu. Līdz ar to vadības struktūra ietver visus mērķus, kas sadalīti starp dažādām struktūrvienībām, kuru savienojumi nodrošina to īstenošanas koordināciju. Pārvaldības struktūrai ir milzīga ietekme uz visiem vadības aspektiem, kā tas ir saistīts ar galvenie jēdzieni vadība - mērķi, funkcijas, process, darbības mehānisms, cilvēku pilnvaras. Tāpēc visu līmeņu vadītāji lielu uzmanību pievērš konstrukciju veidošanas principiem un metodēm, konstrukciju veida vai veidu kombināciju izvēlei, to būvniecības tendenču izpētei un atbilstības risināmajiem mērķiem un uzdevumiem izvērtēšanai.
Lēmums par organizatorisko struktūru tiek pieņemts institucionālajā līmenī, un pats process tiek saukts par departamentu.
Pārvaldības struktūras elementi ir:
1. Saikne – pozīcija vai iedalījums.
2. Savienojumi. Pārvaldības struktūru raksturo savienojumu klātbūtne starp tās elementiem. Horizontālajiem savienojumiem ir koordinācijas raksturs, un tie parasti ir viena līmeņa. Vertikālie savienojumi - pakļautības sakari, rodas, ja ir vairāki vadības līmeņi. Vertikālie savienojumi var būt lineāri un funkcionāli. Lineārie savienojumi nozīmē pakļautību līniju vadītājiem, t.i. visos pārvaldības jautājumos. Funkcionālās rodas, pakļaujoties funkcionālam vadītājam noteiktai problēmu grupai.
3. Vadības līmeņi. Funkcionālo savienojumu daudzveidība un iespējamie veidi to sadalījums starp nodaļām un darbiniekiem nosaka iespējamo ražošanas vadības organizatorisko struktūru veidu dažādību. Visi šie veidi galvenokārt attiecas uz četriem organizatorisko struktūru veidiem: lineāra, funkcionāla, dalīta un adaptīva.
Šīs darbības mērķis kursa darbs ir apsvērt organizācijas vadības struktūru, kā arī identificēt trūkumus un veidus, kā to uzlabot. Lai sasniegtu šo mērķi, tika izvirzīti šādi uzdevumi:
- izpētīt lineārās organizācijas struktūras teorētiskos aspektus.
- izcelt šīs struktūras iezīmes.
- aprakstiet uzņēmumu
- izstrādāt pasākumus, lai uzlabotu vadības struktūru uzņēmumā "Makhaon" LLC
1. nodaļa. Lineārās vadības struktūras teorētiskie pamati
- Lineārās struktūras jēdziens un būtība
Lineārā struktūra tiek veidota atbilstoši ražošanas īpašībām, ņemot vērā ražošanas koncentrācijas pakāpi, tehnoloģiskās īpašības, preču klāsts.
Pielietojuma zona:
- uzņēmumi ar līdz 300-500 cilvēkiem ar augstu tehnoloģisko un priekšmetu specializāciju (metālapstrāde, viendabīgu pakalpojumu sniegšana, montāža uc);
- vietējie rūpniecības uzņēmumi (produktu ražošana no vietējām izejvielām, patēriņa preču ražošana);
ārējās vides stabilitāte.
Lineāras (hierarhiskas) vadības struktūras būtība ir tāda, ka kontroles ietekmi uz objektu var pārraidīt tikai viena dominējošā persona - vadītājs, kurš saņem oficiālu informāciju tikai no savām tieši pakļautajām personām un pieņem lēmumus visos jautājumos, kas saistīti ar objekta daļu. objekts, kuru viņš pārvalda. , un ir atbildīgs par savu darbu savam priekšniekam. Citiem vārdiem sakot, visas vadības un padotības funkcijas ir koncentrētas galvā, veidojot vertikālu kontroles līniju un tiešu ietekmes ceļu uz padotajiem.
Šāda veida organizatoriskā vadības struktūra tiek izmantota mazo uzņēmumu darbības kontekstā ar vienkāršu ražošanu, ja nav plašu sadarbības sakaru ar piegādātājiem, patērētājiem, zinātnes un dizaina organizācijām utt. Šobrīd šāda struktūra tiek izmantota ražošanas vietu, atsevišķu mazo darbnīcu, kā arī viendabīgu un vienkāršu tehnoloģiju mazo firmu vadības sistēmā.
Lineārā struktūra ir veidota pēc šādiem principiem:
1. Hierarhija – horizontālie savienojumi ir sistēmu veidojoši.
2. Pavēles vienotība:
- vienības vadītājs īsteno savu padoto vadību vienpersoniski;
- viņš ir pakļauts noteiktam augstākam vadītājam un tikai caur viņu ir saistīts ar augstāko vadības sistēmu;
- katrs darbinieks var saņemt uzdevumu no viena tiešā vadītāja un atskaitīties par tā izpildi tikai viņam.
Nodaļām ir diezgan augsts neatkarības līmenis, un tām nav funkcionālas specializācijas. Tie veidojas pēc cilvēku skaita, kas vairāk vai mazāk atbilst kontroles normai laika gaitā. Kontroles norma ir konkrētajam vadītājam tieši pakļauto cilvēku skaits. 1
Katras nodaļas vadītājam jābūt speciālistam visās nodaļas darbības jomās, kas sakrīt ar organizācijas virzienu kopumā. Tomēr sarežģītos ražošanas apstākļos tas ir praktiski neiespējami, tāpēc lineāro sistēmu izmanto vienkāršu, līdzīgu darbu organizēšanai, kā arī atsevišķu nodaļu līmenī.
1. att Shēma "Lineārā organizācijas vadības struktūra"
Izmantojot lineāro pārvaldību, katrai saitei un katram padotajam ir viens vadītājs, caur kuru visas vadības komandas iet caur vienu kanālu. Šajā gadījumā vadības līmeņi ir atbildīgi par visu pārvaldīto objektu darbību rezultātiem. Runa ir par vadītāju sadalījumu objektos, katrs no kuriem veic visa veida darbus, izstrādā un pieņem lēmumus, kas saistīti ar dotā objekta pārvaldīšanu.
Tā kā lineārā vadības struktūrā lēmumi tiek nodoti pa ķēdi “no augšas uz leju”, un zemākā vadības līmeņa vadītājs ir pakļauts augstāka līmeņa vadītājam, kas atrodas virs viņa, ir sava veida šīs organizācijas vadītāju hierarhija. veidojas. IN šajā gadījumā Darbojas komandas vienotības princips, kura būtība ir tāda, ka padotie izpilda tikai viena vadītāja pavēles.
Augstākai vadības struktūrai nav tiesību dot rīkojumus nevienam izpildītājam, neapejot viņu tiešo priekšnieku. 2
1.2 Lineārās struktūras iezīmes, priekšrocības un trūkumi
Lineāro vadības struktūru iezīmes ir šādas:
- Skaidra funkciju un struktūrvienību savstarpējo saistību sistēma;
Skaidra pavēles vienotības sistēma - viens vadītājs savās rokās koncentrē visu procesu kopuma pārvaldību, kuriem ir kopīgs mērķis;
Stratēģiskajā plānošanā iesaistīto saišu trūkums; gandrīz visu līmeņu vadītāju darbā operacionālās problēmas “apgrozījums” dominē pār stratēģiskajām;
liels skaits “vadības līmeņu” starp darbiniekiem, kas ražo produktus, un lēmumu pieņēmēju;
Skaidri izteikta atbildība;
Ātra izpildinstitūciju reakcija uz tiešajiem priekšnieku norādījumiem;
Tieksme uz birokrātiju un atbildības pārnešana, risinot problēmas, kurās nepieciešama vairāku departamentu līdzdalība;
Nodaļu un visas organizācijas darba efektivitātes un kvalitātes kritēriji ir atšķirīgi;
Augstākā līmeņa vadītāju pārslodze;
Paaugstināta organizācijas darbības atkarība no augstākā līmeņa vadītāju kvalifikācijas, personiskajām un biznesa īpašībām;
Šāda veida konstrukcijas trūkumi ietver horizontālo savienojumu atvienošanu un pārmērīgas stingrības iespējamību. Mūsdienu ražošanas apstākļos tie prasa augsta līmeņa universālu apmācību no vadītāja, kas savukārt ierobežo vadītās nodaļas mērogu un vadītāja spēju to efektīvi vadīt. Tas nozīmē, ka šī struktūra izvirza augstas prasības vadītāju kvalifikācijai un viņu kompetencei visos ražošanas un padoto vadības jautājumos.
Turklāt liela informācijas pārslodze, kontaktu daudzveidība ar padotajiem, priekšniekiem un radniecīgām organizācijām noved pie tā, ka lielākā daļa vadītāja laika tiek veltīta operatīvo problēmu risināšanai, un daudzsološiem jautājumiem netiek pievērsta pietiekama uzmanība. Darbinieku iniciatīva zemākos vadības līmeņos ir ierobežota. Kā arī trūkumi ir struktūras elastības trūkums un nepielāgošanās spējas tālākai uzņēmuma izaugsmei un attīstībai.
Tātad, apkopojot iepriekš minēto:
Lineārās struktūras priekšrocības:
1) vadības vienotība un skaidrība;
2) darbību un izpildes konsekvence;
3) skaidra saikņu sistēma starp vadītājiem un padotajiem;
4) ātra reakcija uz norādījumiem no augšas;
5) personiskā atbildība par vienības darbības rezultātiem.
Lineārās struktūras trūkumi:
1) augstas prasības vadītāja kompetencei;
2) augstākā līmeņa vadītāju pārslodze;
3) priekšnoteikumi varas ļaunprātīgai izmantošanai;
4) horizontālo savienojumu trūkums starp departamentiem;
2.1 Uzņēmuma darbības raksturojums
Saldumu fabrika "Makhaon" ir viens no lielākajiem konditorejas izstrādājumu ražotājiem Privolžskā. Federālais apgabals RF. Uzņēmumam Machaon ir stabila, maksātspējīga rūpnīcas reputācija. Preču zīme "Makhaon" ir plaši pazīstama ārpus republikas. Rūpnīca ieņem 1. vietu Krievijā piegāžu ģeogrāfijā. Uzņēmums ir Viskrievijas konkursa "100 labākie Krievijas produkti" diploma ieguvējs no 1998. līdz 2005. gadam. Uzņēmums nodrošina 15 procentus no Volgas reģiona tirgus vajadzībām kūkām un konditorejas izstrādājumiem. Swallowtail produktu oriģinālais dizains, krāsains iepakojums, dažādība un augstā kvalitāte atbilst augstākajiem Eiropas standartiem. Uzņēmuma Machaona darbības programma ir nodrošināt maksimālu iedzīvotāju vajadzību apmierināšanu pēc augstas kvalitātes maizes un konditorejas izstrādājumiem.
Uzņēmumam ir tādi konkurenti kā: SIA "PKF "LYUBINVEST", Omskas apgabals, SIA "NEVSKY CONDITER" Penzas apgabals, SIA "KONFAELS KOnditorejas izstrādājumu rūpnīca" Maskavas apgabals, SIA "JAUNS PRODUKTS" Rostovas apgabals, SIA "TIRDZNIECĪBAS NAMS "PRIBALTIC CONDITER " ", Kaļiņingradas apgabals.
Uzņēmums Machaon tika dibināts uz Yoshkar-Ola maiznīcas Nr.4 bāzes, kas tika nodota ekspluatācijā 1985. gadā. Maiznīca Nr. 4 bija daļa no Yoshkar-Olinsky maiznīcas un netika uzskatīta par atsevišķu uzņēmumu. Rūpnīcā bija 2 ražošanas nodaļas: konditoreja un maizes ceptuve.
Konditorejas cehā tika ražoti 3 veidu kūku izstrādājumi: “Polyanka”, “Ilmensky” un “Polyot” kūkas, bet maiznīcā – 6 veidu maizes izstrādājumi. Uzņēmums bija nerentabls.
1990. gadā, pamatojoties uz RSFSR Maizes izstrādājumu ministrijas rīkojumu Nr. 249 “Par dažu Marikhlebprom asociācijas uzņēmumu reorganizāciju un pārdēvēšanu”, Joškars-Olinskis tika sadalīts.
maizes ceptuvi 4 neatkarīgos uzņēmumos. Tādējādi Yoshkar-Ola Bakery Nr.4 tika nodalīta neatkarīgā struktūrā.
Rūpnīca šādā formā pastāvēja līdz 1992. gadam. Taču kopš ienākšanas tirgus ekonomikā, kas saistīta ar cenu liberalizāciju, rūpnīca nonāca sarežģītā finansiālā situācijā.
Pamatlīdzekļi - lielas neefektīvi izmantotas platības, ievērojamas izmaksas par siltumu un elektroenerģiju, liels darbinieku skaits, mazs sortiments, nenozīmīgs produkcijas apjoms - tas viss noveda pie tā, ka ražošanas izmaksas izrādījās daudz augstākas par tām. konkurentiem. 1992.gadā maizes izstrādājumu ražošanas apjoms samazinājās par 70%, konditorejas izstrādājumu - par 50%, ražošana kļuva nerentabla.
Šādos apstākļos uzņēmuma personāla ietvaros notika direktora vēlēšanas. Par to kļuva Aleksejs Vitāljevičs Stepanovs, kurš līdz tam laikam bija apgādes nodaļas vadītājs un kurš joprojām vada uzņēmumu līdz šai dienai.
Jaunā vadība nolēma koncentrēties uz konditorejas izstrādājumu ražošanu: palielināt sortimentu, uzlabot dizainu, izgatavot oriģinālo iepakojumu, izstrādāt preču zīmi. Turklāt tika nolemts samazināt maizes izstrādājumu klāstu, panākt labāku kvalitāti, strādāt pie izmaksu samazināšanas un izveidot vadības komandu, kas šīs problēmas risinās.
3 gadu laikā šīs problēmas tika atrisinātas: par 97% mainījās vadības dienests, tika veikta uzņēmuma restrukturizācija, izveidota mārketinga, finanšu, personāla vadības un transporta nodaļa. Izstrādāts un reģistrēts 1993. gadā preču zīme“Swallowtail” tika izveidots uzņēmuma devīze “Swallowtail ir svētki jūsu mājās”, un sarkanā krāsa kļuva par uzņēmuma korporatīvo krāsu. Uzņēmuma pastāvēšanas laikā maizes izstrādājumu ražošana pieauga 3 reizes, konditorejas izstrādājumu ražošana – 4 reizes, darba ražīgums – 2,5 reizes, darbinieku skaits – par 25%.
1996. gadā Yoshkar-Olinsky Bakery Nr. 4 tika pārdēvēta par valsts uzņēmumu “Firm Machaon”, bet no 2001. gada 1. februāra – LLC “Makhaon”.
Šobrīd preču zīme darbojas uzņēmuma labā, tā ir zināma 450 labākajos veikalos daudzos Krievijas reģionos, piemēram, Tatarstānā, Čuvašijā, Ņižņijnovgorodā, Samarā, Toljati, Kirovā, Maskavā. 2004. gadā bija aptuveni 7 miljoni Makhaon LLC produktu pircēju.
Veiksmīgai reklamēšanai un darbam pārdošanas tirgos, kur uzņēmums kontrolē 15%, Machaon ir plašs izplatītāju tīkls 12 Krievijas reģionos.
Veiksmīgi noritējusi ilggadēja sadarbība starp Machaon LLC un Izraēlas uzņēmumu INTERGATA LTD, kuras rezultātā tika radīts Soufflé in Chocolate konfektes.
Šodien LLC "Makhaon" ir:
- ļoti rentabla konditorejas izstrādājumu ražošana un
- maizes izstrādājumi,
- līderis kūku izstrādājumu ražošanā,
uzticams partneris,
augsti kvalificēta domubiedru komanda.
2000. gadā Machaon LLC pievienojās starptautiskajai automātiskās identifikācijas asociācijai "UNISKAN".
2.2 Makhaon LLC personāla raksturojums
Šobrīd Machaon LLC kopējais darbinieku skaits ir aptuveni 500 cilvēku. To vidū ir strādnieki ražošanas un ārpusražošanas sfērās, strādnieki tirdzniecības sektorā, mārketinga nodaļās, speciālisti, administratīvais personāls un apkalpojošais personāls.
Visiem konditorejas ceha darbiniekiem ir speciālā izglītība. ? Dažiem no visiem konditorejas cehā strādājošajiem ir augstas pakāpes - 6 un 5, šāda kvalifikācija liecina par speciālistu augsto prasmi; ? - 4. kategorijas konditori un? - 3 un 2 kategoriju konditori. To skaits ir 25% no kopējā uzņēmumā strādājošo skaita.
Maizes ceha strādniekiem galvenokārt ir speciālā izglītība, bet papildus cehā strādā bijušie rūpniecības uzņēmumu strādnieki. To skaits ir 27% no kopējā uzņēmumā strādājošo skaita.
Zīmola veikalu Machaon pārdevējiem ir augstākā izglītība, kas ir atslēga klientu kultūras servisa nodrošināšanai, stacionāro kiosku pārdevējiem, kas pārdod uzņēmuma ražoto maizes izstrādājumu, ir pieredze tirdzniecībā. Mazumtirdzniecības tīkla Mahaon darbinieku skaits ir 20% no kopējā darbinieku skaita.
Energomehāniskās daļas darbinieki, konditorejas un maizes ceha ekspedīcija, apsardzes nodaļa un citi veiksmīgi strādā kopīgās lietas labā.
Uzņēmumā strādājošajiem speciālistiem ir augstākā izglītība savā specialitātē, padziļināti apmācību kursi, datorprasmes.
Administratīvajiem darbiniekiem ir augstākā izglītība, no kuriem 50% ir otrā augstākā izglītība, un vismaz 3 gadu pieredze vadošos amatos.
Uzņēmuma augstākā līmeņa vadītāji absolvējuši akadēmijas Starptautiskā biznesa augstskolu Tautsaimniecība Krievijas Federācijas valdības pakļautībā. Var atzīmēt tendenci uz uzņēmuma darbinieku skaita un darba ražīguma pieaugumu.
Spēlē darbaspēka resursi svarīga loma ražošanas procesā. Bez kvalitatīviem darbaspēka resursiem uzņēmuma normāla saimnieciskā darbība nav iespējama.
Uzņēmumā strādā augsti kvalificēti darbinieki. Jauno darbinieku pieņemšana darbā tiek veikta uz līguma pamata, tas ir, ar darbinieku tiek noslēgts darba līgums, kurā atrunāti darba nosacījumi un atalgojums.
Darba resursu racionāla izmantošana, visām pārējām lietām vienādi, ļauj iegūt maksimālu saražotās produkcijas apjomu, veicina darba ražīguma, ražošanas efektivitātes un rentabilitātes pieaugumu.
Apsvērsim darbaspēka resursu sastāvu, lielumu un struktūru.
| Savienojums |
Gadiem | |||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |||||
| numurs, personas | % | numurs, personas | % | numurs, personas | % | numurs, personas | % | |
| Strādnieki | 359 | 80,67 | 427 | 81,64 | 469 | 79,90 | 558 | 81,94 |
| Darbinieki | 3 | 0,67 | 3 | 0,57 | 4 | 0,68 | 4 | 0,59 |
| Speciālisti | 83 | 18,65 | 93 | 17,78 | 114 | 19,42 | 119 | 17,47 |
| Kopā, no tiem: | 445 | 100,00 | 523 | 100,00 | 587 | 100,00 | 681 | 100,00 |
| Nerūpnieciskais personāls | 34 | 7,64 | 42 | 8,03 | 44 | 7,50 | 47 | 6,90 |
| Rūpniecības personāls | 411 | 92,36 | 481 | 91,97 | 543 | 92,50 | 634 | 93,10 |
1. tabula. Darba resursu sastāvs, lielums un struktūra
1. tabulā redzams, ka mainās darbaspēka resursu skaits. Salīdzinot ar 2002.gadu, 2005.gadā skaits pieauga par 236 cilvēkiem, tas skaidrojams ar lielo kadru mainību, t.i. liels skaits pagaidu darbinieku un darba līgumu slēgšana uz noteiktu laiku. Kopējais darbinieku skaits uzņēmumā 2005.gadā bija 681 cilvēks, no kuriem 119 cilvēki bija vadītāji un speciālisti, 78 cilvēki ar augstāko izglītību, 38 cilvēki ar vidējo profesionālo izglītību.
2005.gadā darbā pieņemti 214 cilvēki, atlaisti 165 cilvēki. Personāla mainība ir 26,8%. Galvenā darbaspēka resursu daļa uzņēmumā ir strādnieki (vairāk nekā 80%), 18% ir speciālisti. Nelielu daļu aizņem vadītāji un darbinieki (mazāk par 1%).
Kopumā 4 gadu laikā kopējais darbaspēka resursu skaits palielinājās par 236 cilvēkiem. Rūpnieciskā personāla skaits palielinājās par 223 cilvēkiem, bet nerūpnieciskā personāla skaits – par 13 cilvēkiem.
Starp personāla dienesta risināmajiem uzdevumiem īpašu vietu ieņem personāla atlase un izvietošana. Nesen Machaon LLC ir ieviesusi praksi pieņemt darbā speciālistus uz konkursa pamata, kas ļauj pieņemt darbā kvalificētākus un kompetentākus darbiniekus, gan vadītājus, gan strādniekus.
2.3. Uzņēmuma finanšu raksturojums
Peļņa ir naudas izteiksmē izteikts uzņēmuma ienākums no ieguldītā kapitāla, kas raksturo tā atlīdzību par saimnieciskās darbības veikšanu, kas atspoguļo starpību starp kopējiem ienākumiem un kopējām izmaksām šīs darbības veikšanas procesā. Peļņa ir ne tikai vispārināts izmaksu rādītājs, kas raksturo uzņēmuma finansiālās un saimnieciskās darbības rezultātus, bet arī reāls naudas ietaupījumu avots. Tas rada zināmas garantijas uzņēmuma tālākai pastāvēšanai, jo tieši peļņas uzkrāšana palīdz pārvarēt ar preču pārdošanu tirgū saistītā riska sekas. 3
Uzņēmuma ienākumu un rezultātu (peļņas) struktūru var analizēt, pamatojoties uz peļņas un zaudējumu pārskata datiem. Analīzes mērķis ir noteikt atsevišķu bilances peļņas sastāvdaļu īpatsvaru tās rašanās brīdī. Uzņēmuma finanšu rezultātu visaptverošam novērtējumam ir rādītāju sistēma, kas dota 2. tabulā.
Pēc 13.tabulas redzams, ka bilances peļņa 2005.gadā sastādīja 58,480 tūkstošus rubļu, kas ir 25,277 tūkstoši rubļu. vairāk nekā grāmatveža peļņa 2004. gadā
| Pamatrādītāji | gads | |||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |
| Pārdošanas ieņēmumi bez PVN, tūkstoši rubļu | 141375 | 298047 | 310473 | 447381 |
| Pārdotās produkcijas ražošanas izmaksas, tūkstoši rubļu | 129561 | 275491 | 265289 | 373824 |
| Peļņa no pārdošanas, tūkstoši rubļu | 11814 | 22556 | 45184 | 73557 |
| Citas pārdošanas rezultāti, tūkstoši rubļu | -8956 | -10231 | -12452 | -15231 |
| Ieņēmumi no neoperatīvām darbībām, tūkstoši rubļu | -897 | -2247 | 471 | 154 |
| Bilances peļņa, tūkstoši rubļu | 1961 | 10078 | 33203 | 58480 |
| Ienākuma nodokļa summa, tūkstoši rubļu | 490 | 2520 | 8301 | 14620 |
| Neto peļņa, tūkstoši rubļu | 1471 | 7559 | 24902 | 43860 |
Ieņēmumi no produkcijas un pakalpojumu pārdošanas 2004.gadā, salīdzinot ar 2003.gadu, pieauga par 4,2%, produkcijas ražošanas un realizācijas izmaksas samazinājās par 2,5%, zaudējumi no pamatdarbības un ar pamatdarbību nesaistītiem izdevumiem samazinājās 2 reizes, kā rezultātā 2004.g. bilances peļņa sastādīja 33,203 tūkstošus rubļu.
2002.gadā saņemta mazākā peļņa no realizācijas un bilances peļņa.
Katru gadu uzņēmumam rodas zaudējumi no citiem pārdošanas darījumiem. 2004.gadā zaudējumi, salīdzinot ar 2003.gadu, pieauga par 21,7%. Uzņēmums 2002. un 2003.gadā saņēma zaudējumus no darbības, kas nav saistītas ar slikto debitoru parādu norakstīšanu. Sakarā ar bilances peļņas pieaugumu 2004.gadā, salīdzinot ar 2003.gadu, ir bijis ienākuma nodokļa apmēra pieaugums 3 reizes. Neto peļņa sastādīja 24 902 tūkstošus rubļu, kas ir 3 reizes vairāk nekā 2003. gada tīrā peļņa.
2005.gadā novērojām uzņēmuma realizācijas apjoma pieaugumu par 44%, salīdzinot ar 2004.gadu, kā rezultātā peļņa no produkcijas realizācijas pieauga par 28,373 tūkstošiem rubļu. jeb par 62,7%. Tāpat 2005. gadā tika atzīmēts uzņēmuma bilances peļņas pieaugums par 76,2% līdz 58 450 tūkstošu rubļu līmenim un tīrās peļņas pieaugums par 76,1% salīdzinājumā ar 2004. gadu.
2004. gadā kapitālieguldījumu finansēšanai izlietoti 9565 tūkstoši rubļu. Avoti – pamatlīdzekļu nolietojums 3990 tūkstošu rubļu apmērā. un peļņa 5575 tūkstošu rubļu apmērā. Mašīnas, iekārtas un citi pamatlīdzekļi iegādāti 8,686 tūkstošu rubļu apjomā.
2.4. Uzņēmuma darbības rādītāju analīze
| Nē. | galvenie rādītāji analītiskā finansiālā vērtība | pagājušais gads | pārskata gads | izmaiņas | ||||
| 1 | ātra attiecība | 0,133 | 0,228 | 0,095 | ||||
| 2 | plānas likviditātes koeficients | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 3 | likviditātes rādītājs līdzekļu mobilizācijai | 0,638 | 0,823 | 0,185 | ||||
| 4 | kopējās likviditātes rādītājs | 1,14 | 1,481 | 0,341 | ||||
| 5 | maksātspējas koeficients | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 2,913 | 3,846 | |||||||
Aprēķini par iepriekšējo gadu
k.b.l.=(32452+100)/244561=0, 133
k.u.l.=(32452+100+90174)/ 244561=0,501
k.l.m.s.=156240/244561=0,638
k.o.l.=(32452+100+90174+156240)/244561=1,14
k.s.p.=(32452+100+90174)/ 244561=0,501
Aprēķini par pārskata gadu
k.b.l.=(89596+365)/394490=0, 228
k.u.l.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
k.l.m.s.=324847/394490=0,823
k.o.l.=(89596+365+169434+ 324847)/394490=1,481
k.s.p.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
Uzņēmums ir 1.kategorijas aizņēmējs, jo reitinga numurs par iepriekšējo un pārskata gadu ir attiecīgi 2,913 un 3,846, t.i. ir iekļauti diapazonā no 0 līdz 6. Uzņēmumam ir iespēja atvērt kredītlīniju. Kopējo maksimālo aizdevuma summu var palielināt ar atlikto maksājumu trasta aizdevuma apmērā, neiekasējot samazinātu procentu likmi. Uzņēmums ir galvenais investors, un tam ir fiksēti ienākumi.
Uzņēmuma finansiālās stabilitātes diagnostika
| Nē. |
Pamatrādītāji analītisks finansiālā vērtība |
Gada sākums |
gada beigas |
izmaiņas |
| 1 | Aktīvu seguma koeficients | 0,21 | 0,05 | -0,16 |
| 2 | Manevrēšanas koeficients pašu kapitāls | 0,07 | 0,03 | -0,04 |
| 3 | Pašfinansējuma attiecība | 3,68 | 1,68 | -2 |
| 4 | Autonomijas koeficients | 0,79 | 0,63 | -0,16 |
| 5 | Finanšu aktivitātes rādītājs | 0,27 | 0,6 | 0,33 |
| 6 | Agrīna aizņēmuma koeficients | 0,01 | 0,17 | 0,16 |
| 7 | Finanšu stabilitātes rādītājs | 0,8 | 0,76 | -0,4 |
| 8 | Finanšu stabilitāte | 59,25 | 14,55 | |
K.s.o.s=(948351-879409)/ 326310=0,21
Ks.o.s.=(1014428-983120)/ 635125=0,05
Km.s.k.=(948351-879409)/ 948351=0,07
Km.s.k.=(1014428-983120)/ 1014428=0,03
Ksf=948351/(12807+244561)=3, 68
Ksf.=1014428/(209327+394490)= 1,68
Ka=948351/(12807+244561+948351)=0,79
Ka=1014428/(209327+394490+014428)=0,63
Kf.a.=(12807+244561)/948351= 0,27
Kf.a.=(209327+394490)/ 1014428=0,6
Cd.p.s.=12807/(948351+12807)=0,01
Cd.p.s.=209327/(1014428+ 209327)=0,17
Kf.s.=(12807+948351)/(948351+ 12807+244561)=0,8
Kf.s.=(209327+1014428)/(1014428+209327+394490)=0,76
Uzņēmuma finansiālās stabilitātes veids: krīzes finansiālais stāvoklis. Kopš PR=14,55 gada beigās. Uzņēmums ir tuvu bankrotam. Peļņa ir maza vai vispār nav. Uzņēmums ir nerentabls.
2.5 Uzņēmuma "Makhaon" LLC vadības struktūra
Analizējot un veidojot organizācijas, jāņem vērā to elementu attiecības, struktūra, kā arī šo elementu mijiedarbības mehānisms noteiktu mērķu un organizācijas noteiktās struktūras ietvaros. Veidojas organizatoriskā struktūra un organizatoriskais mehānisms visā to izpausmju daudzveidībā organizatoriskās formas vadība.
Tālāk mēs apsvērsim vadības organizāciju uzņēmumā "Makhaon" LLC.
Uzņēmuma racionālas ražošanas struktūras izveidei ir liela nozīme ekonomikas vadīšanā. Machaon LLC ražošanas organizatoriskā struktūra ir parādīta attēlā. 2.
Uzņēmuma vadības organizatoriskā struktūra atspoguļo lineāro un funkcionālo vadības struktūrvienību sastāvu un pakļautību, Machaon LLC vadības struktūrai ir lineāri funkcionāla forma (3. att.). Pie šāda veida uzņēmuma organizatoriskās struktūras (lineārā-funkcionālā) tiešajam vadītājam, kurš ir tieši pakļauts direktoram, konkrētu jautājumu izstrādē un atbilstošu lēmumu, programmu un plānu sagatavošanā palīdz īpašs vadības aparāts, kas sastāv no funkcionālām nodaļām. (nodaļas, grupas). Šādas vienības pieņem lēmumus vai nu ar augstākā līmeņa vadītāju starpniecību, vai arī tieši nodod tos specializētiem dienestiem vai atsevišķiem izpildītājiem zemākā līmenī. Funkcionālajām nodaļām nav tiesību patstāvīgi dot pasūtījumus ražošanas nodaļām.
Uzņēmuma vadību veic direktors, pamatojoties uz komandas vienotību. Pārvaldības struktūrai ir lineāri funkcionāla forma. Visi pakļautībā esošie vadītāji ir pakļauti direktoram. Ir izveidota vienota vertikāla vadības līnija un tiešs aktīvās ietekmes ceļš uz padotajiem. Šīs vadības struktūras priekšrocība ir vienkāršība, uzticamība un izmaksu efektivitāte. Šajā gadījumā vadītājam ir jāaptver visi uzņēmuma darbības aspekti.
Funkcionālās nodaļas veic visu ražošanas tehnisko sagatavošanu, sagatavo variantus ar ražošanas procesu vadību saistīto jautājumu risināšanai, atbrīvo līniju vadītājus no finanšu aprēķinu plānošanas, ražošanas loģistikas un citiem jautājumiem.
SIA "Makhaon"
Maizes veikals
Jēru veikals
Piparkūku veikals
Cukura veikals
Konditoreja
Konditorejas veikals
Mehanizētā maiznīca Nr.1
Mehanizētā maiznīca Nr.2
Mehanizētā maiznīca Nr.3
2. attēls Machaon LLC ražošanas organizatoriskā struktūra
SIA "Makhaon" ģenerāldirektors
Galvenais inženieris
Galvenais ekonomists
Direktora vietnieks personāla un pārdošanas jautājumos
utt.................
Vadības lineārā organizatoriskā struktūra ir parādīta 3.2. attēlā. Šī ir viena no vienkāršākajām organizatoriskajām vadības struktūrām. To raksturo fakts, ka katra galvgalī struktūrvienība ir viens vadītājs, kuram ir piešķirtas visas pilnvaras un kurš vienpersoniski pārvalda viņam pakļautos darbiniekus un koncentrējas viņa rokās visas vadības funkcijas.
3.2.attēls. Lineāras vadības struktūras shēma, kas balstīta uz “rezultāta trīsstūra” principu
Izmantojot lineāro pārvaldību, katrai saitei un katram padotajam ir viens vadītājs, caur kuru visas vadības komandas iet caur vienu kanālu. Šajā gadījumā vadības līmeņi ir atbildīgi par visu pārvaldīto objektu darbību rezultātiem. Runa ir par vadītāju sadalījumu objektos, katrs no kuriem veic visa veida darbus, izstrādā un pieņem lēmumus, kas saistīti ar dotā objekta pārvaldīšanu. Lineārās vadības struktūras veiktspējas novērtēšanai ir trīsstūra forma (sk. 3.2. att.).
Tā kā lineārā vadības struktūrā lēmumi tiek nodoti pa ķēdi “no augšas uz leju”, un zemākā vadības līmeņa vadītājs ir pakļauts augstāka līmeņa vadītājam virs viņa, ir sava veida šīs konkrētās organizācijas vadītāju hierarhija. tiek veidots (piemēram, nodaļas vadītājs, nodaļas vadītājs, veikala direktors; vai būvdarbu vadītājs, inženieris, darbnīcas vadītājs, uzņēmuma direktors). Šajā gadījumā tiek piemērots komandas vienotības princips, kura būtība ir tāda, ka padotie izpilda tikai viena vadītāja pavēles. Augstākai vadības struktūrai nav tiesību dot rīkojumus nevienam izpildītājam, apejot to tiešo priekšnieku, jo tas otrs ir “mana” priekšnieka priekšnieks. Shematiski lineāro vadības struktūru var attēlot kā att. 3.3.
3.3.attēls. Lineārās organizācijas vadības struktūras diagramma
Kā redzams no att. 3.3, lineārā vadības struktūrā katram padotajam ir priekšnieks, un katram priekšniekam ir vairāki padotie. Šī struktūra darbojas mazās organizācijās zemākais līmenis vadība (sadaļa, brigāde utt.).
Lineārā struktūrā organizācijas vadības sistēma tiek sakārtota pēc ražošanas pazīmēm, ņemot vērā ražošanas koncentrācijas pakāpi, tehnoloģiskās īpatnības, produkcijas klāstu u.c.
Lineārā vadības struktūra ir loģiski harmoniskāka un formāli definēta, bet tajā pašā laikā mazāk elastīga. Katram no vadītājiem ir pilna jauda, bet salīdzinoši maz spēju risināt funkcionālas problēmas, kurām nepieciešamas šauras, specializētas zināšanas
Lineārajai organizācijas vadības struktūrai ir savas priekšrocības un trūkumi (3.1. tabula).
3.1. tabula
| Priekšrocības | Trūkumi |
|
|
Lineārās struktūras nopietnos trūkumus zināmā mērā var novērst
Vadības lineāro organizatorisko struktūru raksturo fakts, ka katras struktūrvienības priekšgalā ir viens vadītājs, kuram ir visas pilnvaras un kurš vienpersoniski pārvalda viņam pakļautos darbiniekus un kura rokās koncentrējas visas vadības funkcijas.
Izmantojot lineāro pārvaldību, katrai saitei un katram padotajam ir viens vadītājs, caur kuru visas vadības komandas iet caur vienu kanālu. Šajā gadījumā vadības līmeņi ir atbildīgi par visu pārvaldīto objektu darbību rezultātiem. Runa ir par vadītāju sadalījumu objektos, katrs no kuriem veic visa veida darbus, izstrādā un pieņem lēmumus, kas saistīti ar dotā objekta pārvaldīšanu.
Tā kā lineārā vadības struktūrā lēmumi tiek nodoti pa ķēdi “no augšas uz leju”, un zemākā vadības līmeņa vadītājs ir pakļauts augstāka līmeņa vadītājam, kas atrodas virs viņa, ir sava veida šīs organizācijas vadītāju hierarhija. veidojas. Šajā gadījumā tiek piemērots komandas vienotības princips, kura būtība ir tāda, ka padotie izpilda tikai viena vadītāja pavēles. Augstākai vadības struktūrai nav tiesību dot rīkojumus nevienam izpildītājam, neapejot viņu tiešo priekšnieku.
Shēma "Lineārā organizatoriskā vadības struktūra":
Lineārā struktūrā organizācijas vadības sistēma tiek sakārtota pēc ražošanas pazīmēm, ņemot vērā ražošanas koncentrācijas pakāpi, tehnoloģiskās īpatnības, produkcijas klāstu u.c.
Lineārā vadības struktūra ir loģiski harmoniskāka un formāli definēta, bet tajā pašā laikā mazāk elastīga. Katram no vadītājiem ir pilna jauda, bet salīdzinoši maz spēju risināt funkcionālas problēmas, kurām nepieciešamas šauras, specializētas zināšanas.
Lineāro organizatorisko struktūru galvenās priekšrocības:
· skaidra savstarpējo sakaru sistēma;
· reakcijas ātrums, reaģējot uz tiešiem rīkojumiem;
· izpildītāju darbību konsekvence;
· efektivitāte lēmumu pieņemšanā;
· skaidri izteikta vadītāja personiskā atbildība par pieņemtajiem lēmumiem.
Lineāro organizatorisko struktūru galvenie trūkumi:
· liels vadības līmeņu skaits starp augstāko vadību un darbiniekiem;
· liels skaits augstākā līmeņa vadītāju;
· operatīvo problēmu risināšana dominē pār stratēģiskajām;
· zema elastība un spēja pielāgoties jaunām situācijām.
Lineāras uzņēmuma struktūras piemērs
Komercorganizācijas nosaukums: Sabiedrība ar ierobežotu atbildību "Stealth and K".
Uzņēmuma ģenerāldirektors: Abubakirov Azat Zufyarovich.
Adrese: 423822, Tatarstānas Republika, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny Ave., 90/27
Organizatoriskā un juridiskā forma: Sabiedrība ar ierobežotu atbildību. Visi sabiedrības ar ierobežotu atbildību dalībnieki ir atbildīgi par savām saistībām savu ieguldījumu robežās. Sabiedrības ar ierobežotu atbildību galvenā priekšrocība ir tā, ka katra dalībnieka maksātspēja sabiedrības saistībām ir ierobežota ar viņa iemaksāto summu. pamatkapitāls saskaņā ar vienošanos.
Īpašuma forma: privāts.
Stealth and K LLC par savu mērķi uzskata noturēšanos konkurētspējīgā līmenī Tatarstānas tirgū, kā arī līdera pozīcijas saglabāšanu formazeftikas vairumtirdzniecībā.
Uzņēmums STELS I K LLC veic šāda veida darbības (saskaņā ar reģistrācijas laikā norādītajiem OKVED kodiem):
· Vairumtirdzniecība, tai skaitā tirdzniecība ar aģentu starpniecību, izņemot automobiļu un motociklu tirdzniecību;
· Nepārtikas patēriņa preču vairumtirdzniecība;
· Farmaceitisko un medicīnas preču, medicīnas iekārtu un ortopēdisko izstrādājumu vairumtirdzniecība.
Lineāro struktūru raksturo fakts, ka katras nodaļas priekšgalā ir vadītājs, kurš savās rokās koncentrē visas vadības funkcijas un īsteno vienpersonisku sev pakļauto darbinieku vadību. Tās lēmumi, kas tiek pārraidīti pa ķēdi “no augšas uz leju”, ir obligāti jāīsteno zemākiem līmeņiem. Viņš savukārt ir pakļauts augstākstāvošam vadītājam. Tādējādi Stealth un K LLC ir lineāra organizatoriskā struktūra.
