Specijalisti za logistiku mogu se podijeliti u dvije kategorije:
- taktičari koji dobro vladaju potrebnim radnim veštinama (kompjuterska pismenost, poznavanje informacionih sistema, skladišne opreme i Vozilo);
- stratezi sa visokim analitičkim vještinama i dobrim komunikacijskim vještinama, koji posjeduju vještine planiranja, organizacije i upravljanja.
Jedan od glavnih zadataka koje rješava stručnjak za logistiku je postizanje harmoničnih i produktivnih radnih odnosa sa stručnjacima iz drugih funkcionalnih odjela poduzeća. Za efikasno rešenje Zadaci u oblasti korisničke podrške, stručnjaci za logistiku imaju direktan pristup svim vrstama i nivoima informacija.
Specijalista za logistiku mora imati službeni autoritet svoje pozicije u hijerarhiji upravljanja preduzećem. Takva ovlašćenja mu daju pravo da donosi odluke, uključujući kadrovske odluke (zapošljavanje i otpuštanje zaposlenih). Specijalista logistike takođe ima lične moći povezane sa svojom inteligencijom, iskustvom i sposobnošću da uspostavi međuljudske odnose između zaposlenih u funkcionalnim odeljenjima preduzeća. Takve ovlasti se izražavaju u stepenu uticaja specijaliste logistike na rješavanje problema izvan formalnih odnosa.
Šef logističke službe odgovara direktno jednom od zamjenika generalnog direktora ili direktno generalnom direktoru. Dakle, rukovodilac logističke službe dobija prilično visok status i ovlašćenja, kao i relativnu nezavisnost od rukovodilaca drugih funkcionalnih službi i odeljenja preduzeća.
Svaki zaposleni u hijerarhiji upravljanja ima i menadžera i podređene (princip jedinstva komandovanja). Zaposleni odgovara samo jednom rukovodiocu i prima naloge samo od njega. Svaki zaposleni mora jasno znati svoje mjesto u organizacionoj strukturi upravljanja preduzećem.
Interesi preduzeća imaju prednost nad interesima pojedinca koji predstavlja određenu funkcionalnu jedinicu preduzeća. Odluke se donose samo sa stanovišta postizanja globalnih ciljeva preduzeća, a ne pojedinca.
Principi upravljanja logističkim osobljem:
- stimulisanje nezavisnosti i preduzetništva. Potiče se kreativnost i opravdan stepen rizika u procesu izvršenja poslovne obaveze logističko osoblje. Ljubitelji inovacija, „postarajte se da napravite prihvatljiv broj grešaka“;
- povezanost sa životom, vrednosno vođenje. Preduzeća koja uspješno posluju imaju jaku tradiciju. Ove vrednosti su podržane ličnim učešćem višeg menadžmenta preduzeća. Neophodno je nastojati da budemo bliže procesu korisničkog servisa;
- lojalnost svom poslu. Ostanite blizu stvari koju ste proučavali. Neka ovo bude vaša odlučujuća snaga. Promjene nastaju kada zaposleni u funkcionalnim odjelima prepoznaju svoju potrebu, donose odluke u korist promjena i biraju smjerove.
Zaposleni u funkcionalnim odjelima opiru se promjenama koje im oduzimaju osjećaj sigurnosti, odnosno u slučajevima kada:
- ne razumiju smjer promjene;
- prisiljeni na rizik;
- boje se da će kao rezultat promjena koje se dešavaju biti nepotrebne;
- vjeruju da se ne mogu nositi s novim odgovornostima;
- osećaju da gube „obraz“;
- nisu u stanju i/ili ne žele naučiti nove vještine i nova ponašanja.
Funkcionalni menadžeri se opiru kada promjene ugroze njihove pozicije i moć koju imaju, odnosno kada:
- njihovo učešće u prihodu preduzeća se smanjuje;
- njihov uticaj na donošenje odluka je smanjen;
- smanjena je njihova sposobnost kontrole resursa organizacije;
- njihova reputacija je narušena.
Produktivnost rada logističkog osoblja određena je odnosom obima primljenih prihoda i prosječnog broja logističkih radnika zaposlenih u preduzeću.
Koncept logističke kontrole osoblja
Mansurov Ruslan Evgenijevich,
kandidat ekonomskih nauka,
Direktor ogranka Zelenodolsk Privatne obrazovne ustanove visokog stručnog obrazovanja „Institut za ekonomiju, menadžment i pravo (Kazan),
Anotacija. Ovaj članak je posvećen razmatranju sistema upravljanja osobljem zasnovanog na logističkim principima. Prvo, autor potkrepljuje samu mogućnost primjene ovih principa na sisteme upravljanja kadrovima u preduzećima. Precizirano je da savremeni menadžment osoblje je više izgrađeno na principima push-out sistema, a navedeni su nedostaci ovog pristupa. U zaključku, autor predlaže pull logistički koncept upravljanja kadrovima u kompaniji i daje ga ukratko obrazloženje.
Ključne riječi: kadrovska logistika, pull sistem, upravljanje kadrovima.
Sažetak. Dati članak posvećen je razmatranju sistema upravljanja kadrovima, zasnovanog na logističkim principima. Na početku pisac obrazlaže izvodljivost podataka principa za sisteme upravljanja osobljem u kompanijama. Ažurirano, da se savremena kontrola osoblja gradi bez odlaganja na principima iskakajućeg sistema, rezultiraju nedostacima takvog pristupa. U prilogu pisac nudi izvlačenje logističkog koncepta kontrole osoblja u kompaniji i daje njegovu kratku argumentaciju.
Ključne riječi: sistem izvlačenja kadrovske logistike, kontrola osoblja.
Trenutno se velika pažnja poklanja poboljšanju efikasnosti domaćih kompanija. Istovremeno, značajna pažnja se poklanja logističkom menadžmentu. Mnoge velike organizacije stvaraju logističke usluge u svojim strukturama i organiziraju rad organizacije uzimajući u obzir logističke principe. Za poboljšanje efikasnosti proizvodnje široko se koriste logističke tehnologije kao što su Just-in-time (JIT) ili Just-in-time, KANBAN sistem, Lean Production tehnologija, Six Sigma tehnologija i druge.
Istovremeno, čini nam se da bi bilo interesantno, sa stanovišta pronalaženja novih načina za povećanje efikasnosti kompanije, primijeniti principe logistike na sistem upravljanja kadrovima. Činjenica je da je kadrovsko kretanje u organizaciji prilično sistematizovano i, shodno tome, može se govoriti o prisutnosti protoka ljudskih resursa. Shodno tome, ako postoji protok, onda se njime može efikasno upravljati na osnovu logističkih tehnologija.
Ovaj pristup podržava i definicija same logistike koja se smatra kao planiranje, izvođenje i kontrola kretanja i postavljanja ljudi i/ili robe, kao i prateće aktivnosti povezane sa takvim kretanjem i plasmanom, unutar ekonomskog sistema stvorenog za postizanje svojih specifičnih ciljeva .
Osnovni principi logistike takođe se mogu dobro prilagoditi sistemu upravljanja osobljem kompanije.
1. Pravi proizvod znači pravo osoblje
2. Zahtevani kvalitet su potrebne kvalifikacije i profesionalne veštine
3. U pravoj količini - potreban broj
4. Na odgovarajućem mestu - na određenom radnom mestu
5. U predviđeno vrijeme
6. Uz minimalne troškove.
Navedeni logistički principi najbolje karakterišu efektivnost sistema upravljanja kadrovima i, shodno tome, utiču na efikasnost celokupnog ekonomskog sistema.
Dakle, govoreći jezikom logistike, sistemi upravljanja ljudskim resursima u domaćim kompanijama su prilično „push-out“. Ovaj standardni sistem upravljanja osobljem predstavljen je na Sl. 1. Generalno, „push“ logistički sistem karakteriše činjenica da se proizvod primljen na jednom radnom mestu „gura“ dalje i postaje zaliha u toku na ulazu sledeće operacije. Povodeći analogiju sa sistemom upravljanja osobljem, možemo govoriti o „akumulaciji“ kvalifikovanog osoblja sa viškom vještina na radnom mjestu. Ovo se dešava nakon sticanja određenog profesionalnog iskustva (radnog iskustva) i odgovarajuće obuke. U ovom slučaju zaposleni čekaju da se otvori slobodno radno mjesto na drugom radnom mjestu, sljedećem u proizvodnom lancu. U ovom slučaju, period čekanja može biti veoma dug, na primjer, cijeli život. Najtalentovaniji i/ili najspremniji mogu napustiti kompaniju. U ovom slučaju gubimo kvalifikovano osoblje otpuštanjem iz kompanije. Ekonomska šteta od ovih gubitaka je prilično značajna, iako ju je teško procijeniti. S druge strane, ideja da doživotno radim na jednom poslu je bila dobra Sovjetsko vreme, ali trenutno se cijeni nešto drugo - sposobnost rada na različitim radnim mjestima, generiranje novih kreativnih pristupa radu, stalno usavršavanje, učenje itd. push” sistem upravljanja kadrovima sa svojim sistemom čekanja na slobodna radna mjesta, koji odgovara novim, razvijenim kompetencijama.
Rice. 1. “Pushing” logistički sistem za upravljanje kadrovima u kompaniji
Nedostaci “push” sistema kada se razmatra kretanje materijalnih tokova, po pravilu, uključuju gomilanje zaliha između operacija i, kao posljedicu, neproduktivno “zamrzavanje” finansijskih sredstava, kao i povećanje udio nedostataka i neproizvodnih gubitaka. Slično kada se razmatra sistem upravljanja osobljem. Zaposleniku koji čeka da se otvori radno mjesto koje odgovara njegovim novim kompetencijama, „zamrznuta su“ ne samo uložena finansijska sredstva, već i potencijalne sposobnosti koje ne može pokazati dok radi na „starom“ radnom mjestu. U ovom slučaju, gubitak takvog kvalifikovanog osoblja zbog njihovog otpuštanja može se klasifikovati kao neproduktivan.
Predloženi logistički koncept upravljanja kadrovima, zasnovan na “pull” sistemu, omogućava nam da izbjegnemo ove nedostatke. Predstavljen je na slici 2. Suštinu predloženog pristupa dobro ilustruju sljedeći principi:
1. Uvodi se koncept „kadrovskog lanca“. Predstavlja put kojim potencijalno može krenuti zaposlenik u organizaciji sa određenim osnovnim obrazovanjem. Drugim riječima, “kadrovski lanac” je određeni skup poslova koji su međusobno tehnološki povezani. „Kadrovski lanac“ inicijalno osmišljava proizvodno odeljenje u bliskoj saradnji sa službom za upravljanje kadrovima i predstavlja niz poslova koji su međusobno tehnološki povezani. U ovom slučaju, “kadrovski lanac” može biti vertikalni, horizontalni ili mješoviti, ovisno o tome kako se povećava odgovornost zaposlenika.
2. U slučaju stjecanja dodatnog osnovnog obrazovanja, na primjer, visokog obrazovanja nakon srednje škole, zaposleni ulazi u drugi kadrovski lanac i nastavlja da se razvija i kreće po njemu. Također, „lanac kadrova“ može biti dizajniran uzimajući u obzir kretanje u druge grane kompanije i/ili kretanje u druge organizacije u branši. tehnološkim procesima. Međutim, da bi se to postiglo neophodna je bliska saradnja između ovih organizacija.
3. Organizacija praktično odbija da angažuje osoblje za poslove koji su u sredini proizvodnog lanca i zapošljava samo zaposlene za poslove na „ulazu“ u proizvodni lanac. Istovremeno se pokreće čitav lanac kadrovskih kretanja. Ovaj princip je sasvim opravdan kada se razmatraju aktivnosti proizvodnih preduzeća. Dakle, u većini slučajeva samo oni koji su radili u proizvodnji u radionici postaju dobri tehnički stručnjaci. Neće biti suvišno da se i druge organizacije pridržavaju istog principa. Pošto dobar vođa mora poznavati rad svojih podređenih.
Rice. 2. “Pull” logistički koncept upravljanja kadrovima u kompaniji
4. Zapošljavanje u sredini „kadrovskog lanca“ treba da se vrši samo kao krajnja mera. Kao takvu, treba istaći situaciju kada zaposlenik na radnom mjestu n slučajno i hitno napusti radni proces (npr. zbog teške bolesti i otkaza) i/ili zaposlenik na radnom mjestu (n-1) još nije ispunio plan individualni razvoj i nije spreman da pređe na sljedeću fazu “kadrovskog lanca”.
5. Dakle, prilikom zapošljavanja novog radnika treba pokrenuti čitav „kadrovski lanac“. Da bi se to postiglo, procesi ličnog razvoja zaposlenih moraju biti koordinirani tokom vremena. Istovremeno, jasno je da će na različitim radnim mjestima uključenim u „kadrovski lanac“ vrijeme obuke zaposlenih biti različito. Da bi se premostio ovaj vremenski jaz, potrebno je uvesti “horizontalne dijelove” lanca. Drugim riječima, dok se poslovođa razvija do nivoa poslovođe, mehaničar koji ga na kraju mora zamijeniti radi u „horizontalnom“ nizu poslova u svom odjelu.
6. Pređite na drugu radno mjesto sprovodi se tek nakon što zaposleni završi određenu obuku i ispuni određene kvalifikacione uslove. Štaviše, ovi zahtevi treba da obuhvataju: nivo osnovnog obrazovanja (specijalizovano više, srednje obrazovanje), nivo specijalnog obrazovanja (napredni kursevi obuke za zaposlene koji rade na ovim radnim mestima), ovladane profesionalne veštine, radno iskustvo, kao i relevantno lično psihološke karakteristike. Na svakom radnom mjestu moraju se izraditi odgovarajuće kartice kompetencija kadrova, a za svakog zaposlenog i lični razvojni karton, koji odražava stepen realizacije plana ličnog razvoja.
7. Organizacija namjerno prestaje ugovori o radu sa onim zaposlenima koji ne ispunjavaju svoj lični plan razvoja i ne kreću se blagovremeno duž „kadrovskog lanca“.
Predloženi pristup, naravno, nije bez niza značajnih nedostataka i zahtijeva kritičko promišljanje, teoretsko usavršavanje i praktičnu provjeru. Međutim, sa stanovišta povećanja efikasnosti preduzeća, ono ima određeni potencijal. Prije svega, zbog činjenice da s njom organizacija počinje potpunije koristiti intelektualni potencijal zaposlenih, prestaje da „zamrzava“ finansijska sredstva u rezervama „intelektualnog“ kapitala i pruža jasne i transparentne izglede za svoj razvoj. zaposlenima.
Lista književnost.
1. ELA certifikat za profesionalce u logistici. Standardi 040805. – Brisel: Evropsko sertifikaciono telo za logistiku, 2004. - 15 str. Prevod doktora ekonomskih nauka, prof. IN AND. Sergeeva
2. Korporativna logistika u pitanjima i odgovorima / općenito. i naučni urednik V.I. Sergeeva - 2. izd., revidirano. i dodatne – M.: Infra-M, 2013, - 634 str.
Specijalisti za logistiku mogu se podijeliti u dvije kategorije:
1) taktičari koji dobro vladaju potrebnim radnim veštinama (kompjuterska pismenost, poznavanje informacionih sistema, magacinske opreme i vozila);
2) stratezi sa visokim analitičkim veštinama i dobrim komunikacijskim veštinama, koji poseduju veštine planiranja, organizacije i upravljanja.
Zadatak stručnjaka za logistiku– ostvarivanje produktivnih radnih odnosa sa stručnjacima iz drugih funkcionalnih odjela preduzeća. Za efikasno rješavanje problema u području korisničke službe, logistički stručnjaci imaju direktan pristup svim vrstama i nivoima informacija. Specijalista za logistiku mora imati službeni autoritet svoje pozicije u hijerarhiji upravljanja preduzećem. To mu daje pravo da donosi odluke. Specijalista logistike takođe ima ovlašćenja u vezi sa svojom inteligencijom, iskustvom i sposobnošću da uspostavi međuljudske odnose između zaposlenih u funkcionalnim odeljenjima preduzeća. Ovakva ovlašćenja se izražavaju u stepenu uticaja specijaliste logistike na rešavanje pitanja van formalnih odnosa.
Šef Službe za logistiku odgovara direktno jednom od zamjenika generalnog direktora ili direktno generalnom direktoru. Dakle, rukovodilac logističke službe dobija prilično visok status i ovlašćenja, kao i relativnu nezavisnost od rukovodilaca drugih funkcionalnih službi i odeljenja preduzeća.
Svaki zaposleni u hijerarhiji upravljanja ima i menadžera i podređene (princip jedinstva komandovanja). Zaposleni odgovara samo jednom rukovodiocu i prima naloge samo od njega. Svaki zaposleni mora jasno znati svoje mjesto u organizacionoj strukturi upravljanja preduzećem.
Interesi preduzeća imaju prednost nad interesima pojedinca koji predstavlja određenu funkcionalnu jedinicu preduzeća. Odluke se donose samo sa stanovišta postizanja globalnih ciljeva preduzeća, a ne pojedinca.
Principi upravljanja logističkim osobljem:
1) podsticanje samostalnosti i preduzetništva. Potiče se kreativan pristup i opravdan stepen rizika u obavljanju poslova logističkog osoblja. Ljubitelji inovacija, „pobrinite se da sa pravite prihvatljiv broj grešaka”;
2) povezanost sa životom, vrednosno usmeravanje. Preduzeća koja uspješno posluju imaju jaku tradiciju. Ove vrednosti su podržane ličnim učešćem višeg menadžmenta preduzeća. Neophodno je nastojati da budemo bliže procesu korisničkog servisa;
3) lojalnost svom poslu. Ostanite blizu stvari koju ste proučavali. Neka ovo bude vaša odlučujuća snaga. Promjene nastaju kada zaposleni u funkcionalnim odjelima prepoznaju svoju potrebu, donose odluke u korist promjena i biraju smjerove.
Produktivnost rada logističkog osoblja određuje se odnosom obima primljenog prihoda i prosječnog broja logističkih radnika zaposlenih u preduzeću.
Specijalisti za logistiku mogu se podijeliti u dvije kategorije:
1) taktičari koji dobro vladaju potrebnim radnim veštinama (kompjuterska pismenost, poznavanje informacionih sistema, magacinske opreme i vozila);
2) stratezi sa visokim analitičkim veštinama i dobrim komunikacijskim veštinama, koji poseduju veštine planiranja, organizacije i upravljanja.
Zadatak stručnjaka za logistiku– ostvarivanje produktivnih radnih odnosa sa stručnjacima iz drugih funkcionalnih odjela preduzeća. Za efikasno rješavanje problema u području korisničke službe, logistički stručnjaci imaju direktan pristup svim vrstama i nivoima informacija. Specijalista za logistiku mora imati službeni autoritet svoje pozicije u hijerarhiji upravljanja preduzećem. To mu daje pravo da donosi odluke. Specijalista logistike takođe ima ovlašćenja u vezi sa svojom inteligencijom, iskustvom i sposobnošću da uspostavi međuljudske odnose između zaposlenih u funkcionalnim odeljenjima preduzeća. Ovakva ovlašćenja se izražavaju u stepenu uticaja specijaliste logistike na rešavanje pitanja van formalnih odnosa.
Šef Službe za logistiku odgovara direktno jednom od zamjenika generalnog direktora ili direktno generalnom direktoru. Dakle, rukovodilac logističke službe dobija prilično visok status i ovlašćenja, kao i relativnu nezavisnost od rukovodilaca drugih funkcionalnih službi i odeljenja preduzeća.
Svaki zaposleni u hijerarhiji upravljanja ima i menadžera i podređene (princip jedinstva komandovanja). Zaposleni odgovara samo jednom rukovodiocu i prima naloge samo od njega. Svaki zaposleni mora jasno znati svoje mjesto u organizacionoj strukturi upravljanja preduzećem.
Interesi preduzeća imaju prednost nad interesima pojedinca koji predstavlja određenu funkcionalnu jedinicu preduzeća. Odluke se donose samo sa stanovišta postizanja globalnih ciljeva preduzeća, a ne pojedinca.
Principi upravljanja logističkim osobljem:
1) podsticanje samostalnosti i preduzetništva. Potiče se kreativan pristup i opravdan stepen rizika u obavljanju poslova logističkog osoblja. Ljubitelji inovacija, „pobrinite se da ste sa pravite prihvatljiv broj grešaka”;
2) povezanost sa životom, vrednosno usmeravanje. Preduzeća koja uspješno posluju imaju jaku tradiciju. Ove vrednosti su podržane ličnim učešćem višeg menadžmenta preduzeća. Neophodno je nastojati da budemo bliže procesu korisničkog servisa;
3) lojalnost svom poslu. Ostanite blizu stvari koju ste proučavali. Neka ovo bude vaša odlučujuća snaga. Promjene nastaju kada zaposleni u funkcionalnim odjelima prepoznaju svoju potrebu, donose odluke u korist promjena i biraju smjerove.
Produktivnost rada logističkog osoblja određuje se odnosom obima primljenog prihoda i prosječnog broja logističkih radnika zaposlenih u preduzeću.
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Slični dokumenti
Koncept i ciljevi procjene učinka osoblja. Organizacione i ekonomske karakteristike preduzeća. Metode za procjenu rada osoblja, njihove karakteristike. Načini poboljšanja procjene učinka radna aktivnost osoblje u preduzeću.
kurs, dodan 20.03.2012
Metodološki pristupi ocjenjivanju kadrova i rezultata njihovih aktivnosti. Utvrđivanje efektivnosti zaposlenih. Analiza sastava i upotrebe radnih resursa u preduzeću. Razvoj sistema za procjenu učinka osoblja.
kurs, dodan 28.04.2014
Sistem regrutacije i selekcije osoblja u AS&T. Uticaj ljudskog faktora na poboljšanje performansi preduzeća. Analiza nedostataka aktivnosti kompanije u oblasti zapošljavanja i selekcije zaposlenih. Glavni načini smanjenja fluktuacije osoblja.
sažetak, dodan 31.01.2014
Teorijski aspekti i mjesto procjene učinka u sistemu upravljanja kadrovima. Osnovni pristupi sertifikaciji osoblja. Analiza sistema evaluacije zaposlenih u preduzeću i prijedlozi za njegovo unapređenje na primjeru Rosvestalko Trading House LLC.
kurs, dodan 18.03.2011
Povećana efikasnost upotrebe inovativna aktivnost kadrova u domaćoj praksi. Programi obrazovanja i stručnog usavršavanja kadrova. Uključivanje radnika u upravljanje proizvodnjom. Rotacija osoblja u preduzeću.
test, dodano 13.09.2011
Motivacioni proces kao faktor povećanja efikasnosti proizvodnje. Metode stimulacije osoblja u preduzeću OJSC ATP "LUKOIL-Trans": organizacijske strukture menadžment; karakteristike osoblja; analiza i evaluacija motivacionih aktivnosti.
disertacije, dodato 19.04.2014
Glavni ciljevi i zadaci ocjenjivanja učinka zaposlenih, metode i tehnike koje se koriste, mjesto među njima evaluacijskog intervjua. Sistem procjene učinka osoblja i metode procjene koje se koriste u Maslotorg CJSC, načini povećanja njihove efikasnosti.
teza, dodana 03.11.2013
