Pēc izglītības fiziskās audzināšanas skolotājs Vladimirs Sedovs izveidoja lielāko matraču ražošanas uzņēmumu Krievijā Askona, tagad to pārdod un būvē privātu pilsētu Dobrogradā Vladimiras apgabalā.
03:37 Par brašajiem 90. gadiem
06:36 Kā radās ideja par lielo biznesu?
11:49 Par pirmo līgumu ar IKEA
13:21 Kā zaudēt visu un sākt biznesu no nulles
19:25 Kas ir svarīgi biznesā
23:50 Cik ilgs laiks nepieciešams, lai izveidotu unikālu pilsētu?
Tāpat kā daudzi Krievijas uzņēmēji, arī Vladimirs Sedovs 90. gadu sākumā sāka ar bartera shēmām un jebko vairumtirdzniecību un mazumtirdzniecību. Bet 1998. gadā viņam tas bija apnicis. "Kas es esmu? Spekulants, melnais tirgotājs. Es jutos neērti šajā izcirtumā. Bizness bija veiksmīgs, bet man tas nepatika," viņš atceras.
Tāpēc uzņēmējs 1998. gadā izīrēja bijušā bērnudārza ēku un organizēja lētu matraču ražošanu dzimtajā Kovrovā, Vladimiras apgabalā. “Kad šis provinces uzņēmums parādījās Maskavas tirgū, tā produkti neizskatījās īpaši cienījami,” atceras matraču salonu tīkla ABC of Your Dreams ģenerāldirektors Aleksandrs Sakejevs. Bet Sedovs koncentrējās uz labākajām Rietumu rūpnīcām un pakāpeniski pārņēma to pieredzi, paplašinot ražošanu. Piemēram, 2003. gadā kāds uzņēmējs apmeklēja Zviedrijas uzņēmumus un sāka attīstīt Hildinga Andersa uzņēmuma parauga rūpnīcu: viņš nokopēja ne tikai IT infrastruktūru, bet arī finanšu pārskatu veidošanas principus.
Krievijas matraču tirgus
Saskaņā ar analītiskā uzņēmuma Tebiz Group datiem, Krievijas uzņēmumi 2016. gadā saražoja 3 miljonus matraču, šis rādītājs bija par 4% mazāks nekā gadu iepriekš. Naudas izteiksmē tas ir vairāk nekā 30 miljardi rubļu, aprēķinājis uzņēmuma ABC of Your Dreams ģenerāldirektors Aleksandrs Sakejevs.
Saskaņā ar Ascona izpilddirektora Romāna Eršova teikto, viņa uzņēmums tagad kontrolē 52% no iekšzemes matraču tirgus. Galvenais konkurents Ivanovas ražotājs Ormatek aizņem 25%, norāda interneta mēbeļu veikala divan.ru īpašnieks Antons Makarovs. Atlikusī tirgus daļa sadalīta starp uzņēmumiem Consul, Toris, Sarma, Lonax u.c.
Pēc mēbeļu mazumtirgotāja Hoff līdzīpašnieka Mihaila Kučmenta teiktā, atšķirīga iezīme Krievijas tirgus matrači ir tas, ka importa daļa ir niecīga. Sakeev no ABC of Your Dreams piekrīt: 95% Krievijā pārdoto matraču tiek ražoti tās teritorijā.
"IN pēdējie gadi tirgus ir nogrimis: patērētāji ietaupa, un matracis nav būtiska prece. Ja iepriekš, pēc piecu gadu lietošanas, viņi to aizveda uz vasarnīcu, bet tagad viņi to nedara. Plus parādījās reģionos liela summa mazo garāžu ražošana: ieejas biļete biznesā ir lēta, pietiek ar īpašu galdu un segšanas mašīnu,” stāsta konsulu holdinga vadošā vadītāja Jeļena Pogoreļska.
Sedova bizness sasniedza jaunu līmeni, kad Askona 2004. gadā parakstīja līgumu ar IKEA: mēbeļu gigants sāka iepirkt 20 matraču modeļus no Kovrov ražotāja. IKEA tagad veido aptuveni trešdaļu no uzņēmuma ieņēmumiem. Zviedru uzņēmums izglāba Sedova biznesu, kad 2006. gadā rūpnīca Kovrovā nodega līdz pamatiem īssavienojuma dēļ. Pēc tam uzņēmējs daļu pasūtījumu veica rūpnīcās, kas tika atvērtas gadu iepriekš Čeļabinskā un Novosibirskā, taču ar to nebija pietiekami. Viņš personīgi vienojās ar nelaiķa IKEA dibinātāju Ingvaru Kampradu par avansa maksājumu 1 miljona dolāru apmērā “uz galvas”, un amerikāņu iekārtu ražotājs piešķīra deviņu mēnešu atlikšanu saskaņā ar viena no saviem augstākajiem vadītājiem personīgo garantiju. Sedovam izdevās uzsākt ražošanu tikai četrus mēnešus pēc ugunsgrēka.
Vladimirs Sedovs ir bijis iesaistīts Krievijas lielākajā miega preču un matraču ražotāja Askonā 25 gadus, taču kopš 2010. gada viņš sistemātiski pārtrauc savu darbību. Viņam ir jauns liela mēroga projekts: Sedovs ir sācis medicīnu, piedalās sociālajos projektos un par savu naudu pārbūvē veselu pilsētu.
Askona īpašnieks Vladimirs Sedovs (Foto: Arsenijs Ņeshodimovs RBC)
Divarpus stundas, un ātrgaitas Lastočka dosies no galvaspilsētas Kurskas stacijas uz Vladimiras apgabala mazo pilsētiņu Kovrovu. Vēl 12 km jeb 15 minūtes pa asfaltētu meža ceļu, un jūs atrodaties Kovrovas satelītā, kas atrodas starp Nerekhtas un Argas upēm.
"Pilsētu" (turpmāk tā sauksim), kurā ir trīs vai četras ielas, ar automašīnu var piebraukt 20 minūtēs. Šeit nav augstceltņu, bet glītās rindās sarindotas divstāvu rindu mājas no gaiša akmens un tumša koka un smilšu krāsas daudzdzīvokļu mājas. Šeit bez maksas var apmeklēt vienu no modernākajiem skeitparkiem Krievijā, spēlēt golfu vai vizināties pa jaunajām slēpošanas trasēm. Ezeri, parki, meži - pamata "infrastruktūra", kurā skola iekļausies nākamajos gados, bērnudārzs, veikali un pat spa.
Šī ir Dobrograda - privāta pilsēta, kuras celtniecību un labiekārtošanu kopš 2014. gada veic Vladimirs Sedovs, kovrovietis un lielākā Krievijas ortopēdisko matraču un miega līdzekļu ražotāja Askona dibinātājs ar gada ieņēmumiem gandrīz gandrīz 21 miljards rubļu. (uzņēmuma dati). Uzņēmuma rūpnīca Kovrovā ir lielākā Austrumeiropā.
Sedovs Askonai veltīja 25 gadus. Tomēr kopš 2010. gada viņš pārtrauc savu darbību, pa daļām pārdodot savulaik 100 procentus uzņēmuma akciju zviedru gigantam Hilding Anders Group. Pēc dažiem gadiem Sedova daļa Askonā kļūs par nulli, taču uzņēmējs ir tikai priecīgs: ieņēmumus no uzņēmuma pārdošanas viņš iegulda Dobrogradā, kas ir viņa galvenais, kā uzņēmējs atzīst, dzīves projekts.
Pilsētas, kuras neeksistē
Dobrograda atgādina omulīgu un tīru Amerikas priekšpilsētu, tikai pagaidām tā drīzāk ir spoku priekšpilsēta. Ja neskaita strādniekus, darbiniekus un dažus vietējā restorāna "Stārķa ligzda" apmeklētājus, RBC korespondents dienas laikā nesatika nevienu dvēseli. Tajā pašā restorānā oktobra vidū notika svinīgā pieņemšana Vladimira apgabala gubernatorei Svetlanai Orlovai, spriežot pēc Instagram ievietotajām fotogrāfijām, toreiz tur bija daudz vairāk cilvēku.
Sedova šoferis aptur automašīnu pie "Kluba mājas" - garas, stilīgas, gaišas ēkas ar tumšiem paneļiem, kurā atrodas administrācija, fitnesa klubs ar peldbaseinu, konferenču zāle un pirmās palīdzības punkts. Strādnieki pabeidz apzaļumošanas darbus. Blakus mežam ir ezers. Vasarā šo dīķi klāja koka skatuve, mežā ierīkoja jaudīgas apgaismes ierīces - Dobrogradā notika klasiskās mūzikas koncerts, ar lepnumu atceras Sedovs.
Uzņēmējs un dedzīgs ceļotājs pamanīja ideju par Dobrogradas nākotni ārzemēs: Ascona dibinātāju iedvesmoja Portugāles “gudrā” pilsēta PlanIT Valley, kuras būvniecību kopš 2010. gada veic Anglijas uzņēmums Living PlanIT. Pasaulē pēdējo desmit gadu laikā ir uzkrājušies daudzi līdzīgi piemēri: ķīniešu Dongtan, Nanjing, Tianji, Masdar AAE, Somijas Sitra Low2No uc Visi projekti ir izstrādāti, lai atrisinātu vienu problēmu - uzlabotu dzīves līmeni, izmantojot moderno tehnoloģisko un pilsētvides risinājumu (drošība, ekoloģija, enerģijas taupīšana u.c.).
Sedovs nav pirmais, kurš vēlas atkārtot pasaules pieredzi Krievijā. 2000. gados daudzi lielie uzņēmēji paziņoja par nodomu atjaunot satelītpilsētas, taču neviens no projektiem nekad netika pilnībā īstenots. 2007. gadā Nafta-Moscow īpašnieks Suleimans Kerimovs plānoja Rubļevo-Arhangeļskoje ieguldīt 3 miljardus dolāru, taču galu galā projektu pārdeva B&N Bank vadītājam Mikailam Šišhanovam kopā ar saistībām saskaņā ar Sberbank aizdevumu - ekskluzīvu māju vietā. , ģenerālplānā parādījās masīva attīstība 5,2 miljonu kvadrātmetru platībā . m. Bet šis projekts arī nenotika: aktīvs tika nodots Sberbank par parādiem, un jau 2008. gadā pēc Dmitrija Medvedeva ierosinājuma tika nolemts izveidot starptautisku finanšu centru Rubļevo-Arhangeļskoje.
Coalco International īpašnieks Vasīlijs Aņisimovs privātas pilsētas būvniecību plānojis jau kopš 2000. gadu sākuma: ar uzņēmēju saistītie uzņēmumi izpirka trīs fermu zemes ar kopējo platību 12 miljoni kvadrātmetru. m, un viņu vietā vajadzēja parādīties Bolshoye Domodedovo. Taču teritorija joprojām tiek veidota nelielos gabalos un ar dažādiem būvuzņēmējiem - dzīvojamo mikrorajonu, piemēram, būvē Andreja Molčanova LSR grupa.
Pirms krīzes, kas sākās 2014. gadā, saskaņā ar konsultāciju uzņēmums Metrium Group, bija vismaz 15 megaprojekti, kas paredzēti, lai uzlabotu krievu komfortu, bet tiek būvēti tikai divi - New Stupino un A101 Komunarkā. Viņš uzskata, ka izstrādātāji ir sākuši piesardzīgāk izturēties pret liela mēroga projektiem un rūpīgāk pārdomāt to koncepciju izpilddirektors"Metrium grupa" Marija Litiņecka. “Daudzi nevēlējās riskēt un mainīja savus plānus uz prognozējamākiem, taču šādiem projektiem ir nākotne: gan Maskavas apgabalā, gan Jaunajā Maskavā ir pietiekami daudz neapbūvētu teritoriju, kur acīmredzami trūkst kvalitatīvu mājokļu, infrastruktūras. un darbavietas,” skaidro Litiņecka.
Galvenā problēma privāto pilsētu projektu attīstībā Krievijā ir nepieciešamā pieprasījuma trūkums, jo pat Maskavā un reģionā dzīvojamo nekustamo īpašumu piedāvājums pārsniedz reālo iedzīvotāju ienākumu līmeni un iespējas, norāda direktora vietnieks Jevgeņijs Pliseckis. Nacionālās pētniecības universitātes Ekonomikas augstskolas Reģionālo pētījumu un pilsētplānošanas institūta loceklis.
Statistika Sedovu neaptur. Viņš jau visu mūžu projekta īstenošanā ir ieguldījis vairāk nekā 9 miljardus rubļu, piecu gadu laikā šī summa pieaugs līdz vismaz 22 miljardiem rubļu. Uzņēmējs ir pārliecināts: Dobrograd atmaksāsies. “Jebkura pilsēta ir tikai attīstības projekts. Ja projekts ir labs, tas nevar palikt bez pieprasīšanas,” apņēmības pilns ir Sedovs, piebilstot, ka spēlē ilgtermiņā un sagaida vismaz 15 gadus.
Plānošana gadiem uz priekšu un metodiskie aprēķini ir Sedova ierastā stratēģija. Deviņdesmito gadu sākumā kuģu būvētavā - militāro laivu ražotāja Ņižņijnovgorodas apgabalā - viņš sāka ražot pirmos matračus, un galu galā šis bizness pārauga par Ascona. Gandrīz desmit gadus vēlāk Sedovs sāka meklēt uzņēmumam pircēju, un pēc apmēram tāda paša laika viņš beidzot tuvojās plāna pēdējai daļai.
Augstākā vadītāja laiks
Īssavienojums - un matraču rūpnīca Kovrovā, lielākā Ascona rūpnīca, 2006. gada decembrī praktiski nodega līdz pamatiem. Bet Sedovam izdevās tikt galā ar šoku, galvenokārt pateicoties saviem partneriem, piegādātājiem un pat konkurentiem.
Zviedru gigants IKEA, kuram Askona ražo matračus, gandrīz nekavējoties piešķīra aptuveni 1 miljonu ASV dolāru priekšapmaksu par uzņēmuma produktiem, kas bija jāpārbūvē. Pēc vienošanās personīgi ar IKEA dibinātāju Ingvaru Kampradu, saka Sedovs. Krievijas IKEA preses dienests apstiprināja, ka uzņēmums pirms desmit gadiem sniedza “būtisku finansiālu palīdzību”.
Lai pilnībā izpildītu saistības pret partneriem, Sedovs daļu pasūtījumu veica savās reģionālajās rūpnīcās (Čeļabinskā un Novosibirskā), kas uzceltas gadu pirms ugunsgrēka, lai paplašinātu biznesu. Konkurents, uzņēmums Toris (kas ražoja Mediflex līniju), apņēmās ražot dažus produktus Ascona. Un amerikāņu partneris, matraču aprīkojuma ražotājs Leggett & Platt, pārliecināja klientus izlaist Askonu, lai saņemtu atlaidi, un ļāva Sedova uzņēmumam izmantot savas telpas.
“Es daudz laika pavadu attiecībām ar cilvēkiem, ar kuriem strādāju,” savu partneru atsaucību skaidro Sedovs. Šodien Askona ražo 9 tūkstošus matraču dienā, no kuriem aptuveni trešdaļu pārdod IKEA. Uzņēmums ražo produktus arī ar privātiem mazumtirgotāju zīmoliem (piemēram, franču Auchan, Russian Hoff, Lazurit, Mnogo Mebel). Aptuveni 35% Askonas produktu iegādājas valsts aģentūras un privātais bizness no dažādām jomām: uzņēmums sadarbojas ar Krievijas dzelzceļu, Aizsardzības ministriju, slimnīcām, viesnīcu ķēdēm, jahtu ražotājiem un tā tālāk.
“Pēdējo reizi ražošanā biju gada sākumā,” smejoties atzīst Sedovs un aizved viņu apskatīt Ascona darbnīcas. Vienīgais atgādinājums par ugunsgrēku Kovrovas rūpnīcā pirms desmit gadiem ir kāda uzņēmēja speciāli atstāts nodedzis sienas gabals. Sedovs ir uzņēmuma direktoru padomē un piedalās lēmumu pieņemšanā par budžeta veidošanu un attīstību. Bet Sedovs uzņēmuma operatīvo vadību pameta 2010.gadā - pēc Askonas akciju kontrolpaketes pārdošanas Zviedrijas koncernam Hilding Anders, kas ir viens no desmit lielākajiem matraču ražotājiem pasaulē.
"Tas ir traki"
Nepieciešamība risināt Askonas lietas Sedovu “cieš ar šausmīgu spēku”, taču tāds bija Zviedrijas puses nosacījums darījumā - pie stūres jāpaliek iepriekšējai vadībai, skaidro uzņēmējs. “Viņi baidījās iegūt uzņēmumu bez manis, taču baidījās arī no manas ietekmes. Rietumiem es domāju, ka tas ir pārāk neparasts [ne triviāls],” viņš uzskata.
Pircēju savam biznesam Sedovs izvēlējās tālajā 2003. gadā, kad sāka gatavot uzņēmumu pārdošanai. "Tikko sapratu, ka 2010. gadā biznesam būs tādi apmēri, ka jāiet vai nu uz IPO, vai no tā paša - vēlāk vairs nebūs iespējams pārdot," darbību secību skaidro Sedovs. 2003. gadā Askona aizņēma 17% no tirgus naudas izteiksmē.
Izlēmis par nākotnes uzņēmuma pircēju, Sedovs apmeklēja Zviedrijas uzņēmumus un sāka veidot Ascona pēc Hildinga Andersa tēla un līdzības - no ražošanas un IT infrastruktūras līdz finanšu pārskatu veidošanas principiem. Tajā uzņēmējam palīdzēja sadarbība ar IKEA, kas aizsākās 2004. gadā, divus gadus pirms ugunsgrēka. Ja uzņēmumam, kas strādā ar mēbeļu gigantu, izdodas nopelnīt vismaz rubli, tas nozīmē, ka tas ir efektīvi, pārliecināts Sedovs. “Viņi izvirza absolūti godīgus kvalitātes nosacījumus. Viņi man teica: “Kāpēc jūs pieļaujat, ka viņu darbinieki pārbauda mūsu uzņēmuma galdu un tualetes tīrību? - atceras uzņēmējs. - Bet tas ir ļoti slikti. Ja IKEA to nedarīs, tad es to darīšu.
Kad Hildings Anderss un Askona panāca vienošanos, zviedri bija pārsteigti, ka viņiem praktiski nav jātērē nauda integrācijai iekšējie procesi. Papildus ražošanai laikā, kad Askona tika pārdota zviedru gigantam, tai bija 300 veikalu tīkls ar tāda paša nosaukuma zīmolu (šobrīd ir vairāk nekā 800, no kuriem aptuveni puse ir atvērti franšīzes ietvaros).
Puses neatklāja Kovrova uzņēmuma akciju kontrolpaketes pirkšanas un pārdošanas izmaksas. 2010. gadā laikrakstā Vedomosti aptaujātie eksperti lēš, ka šī daļa ir 100 miljoni USD (apmēram 3 miljardi rubļu pēc Centrālās bankas toreizējā kursa); Sedovs šo summu sauc par “diezgan precīzu”. Hildings Anderss arī saņēma pirkšanas opciju, lai izpirktu atlikušās akcijas. Zviedri to izmantoja 2016. gada jūnijā: Sedovs pārdeva vēl 25% Askonas. Un pēc dažiem gadiem viņš pametīs akcionārus.
Kovrova uzņēmuma konsolidētie ieņēmumi 2015. gadā bija 20,7 miljardi rubļu, peļņa netiek atklāta. Vietnē SPARK-Interfax galvenās juridiskās personas ir norādītas atsevišķi: no datu bāzes izriet, ka Askona Vek LLC (biznesa ražošanas daļa) peļņa 2015. gadā bija 1,9 miljardi rubļu, tirdzniecības nama Askona peļņa bija 1,5 miljardi rubļu. . Kopā SPARK-Interfax 12 juridiskām personām, kurā Sedovs darbojas kā pilnīgs vai daļējs īpašnieks, to kopējie ieņēmumi 2015. gadā bija gandrīz 25 miljardi rubļu, tīrā peļņa - 3,4 miljardi rubļu.
Uzņēmuma Strategy Partners partneris Vitālijs Vavilovs visa uzņēmuma, matraču ražotāja, pašreizējo vērtību lēš aptuveni 30 miljardu rubļu apmērā. Izrādās, ka par ceturto daļu uzņēmuma Sedovs varētu iegūt aptuveni 7,5 miljardus rubļu. - neņemot vērā līgumus ar Hildingu Andersu, par ko uzņēmējs nerunā. Zviedru holdinga pārstāvji uz žurnāla RBC jautājumiem neatbildēja.
"Es redzu sev apkārt cilvēkus, kuri turpina sēdēt izpilddirektora krēslā, bet viņiem tur nav ko darīt ilgu laiku," saka Sedovs. Visefektīvākais uzņēmuma vadītāja vecums, pēc uzņēmēja domām, ir 35-50 gadi, kad cilvēkam ir “pieredze, vēlme riskēt un spēja balansēt uz sajūsmas un piesardzības robežas”. Pēc 50 gadiem piesardzība sāk dominēt, pārliecināts Sedovs. “Pēdējais, ko es vēlos, ir, lai mani apglabā no krēsla,” saka uzņēmējs un 44 gadu vecumā vadītājiem stāsta, ka ikvienam ir iespēja ieņemt uzņēmuma vadītāja amatu.
vārdā nosaukts MSTU rektors. N.E. Baumanis Anatolijs Aleksandrovs Sedovu sauc par “mazo kodolreaktors"un uzskata, ka Ascona biznesā viņš jau sen ir bijis šaurs. Aleksandrovs ar Sedovu tikās pagājušajā gadā jauniešu festivālā “Nozīmju teritorija”, kur viņi vienojās par kopīgu izglītības projektu - skolotāju pārkvalifikāciju, metožu un programmu sastādīšanu Kovrovas vārdā nosauktajai Valsts tehnoloģiju akadēmijai. V.A. Degtjareva.
“Ja cilvēka mērķis ir nopelnīt daudz naudas, tas nepavisam nav apkaunojoši. Bet, kad viņš sāk justies atbildīgs par savu pilsētu un būvēt atbilstošus projektus, viņš vēlas palīdzēt,” stāsta Aleksandrovs. Un Sedovam tagad patiešām ir daudz projektu “ar atbildības sajūtu”.
Sociālā garša
Kovrovā jau kopš PSRS laikiem ir bijusi neformāla, bet ietekmīga pilsētas lielāko uzņēmumu vadītāju apvienība - Kovrovas uzņēmumu direktoru padome. Asociācijā iekļautie uzņēmumi akcijās nodrošina aptuveni sesto daļu no kopējā Vladimira apgabalā saražotās produkcijas apjoma (reģionālais kopprodukts; 60,3 miljardi rubļu). Sedovs par padomes vadītāju kļuva 2014. gadā.
Viens no galvenajiem asociācijas mērķiem ir sociālais atbalsts. Piemēram, augs nosaukts pēc. V.A. Degtjarevs uztur parku, kas patiesībā atrodas pilsētas centrā. Askona mikrorajonā blakus centrālajam birojam uzbūvēja milzīgu daudzfunkcionālu sporta laukumu. Kovrovas elektromehāniskā rūpnīca kopā ar Viskrievijas zinātniski pētniecisko institūtu Signāls veica vētras kanalizācijas sistēmas rekonstrukciju, bet Kovrovas mehāniskā rūpnīca pilsētai dāvināja 40 rotaļu laukumus. Pats Sedovs jau ir pārdevis Kovrovskas rajonam zemesgabalu, uz kura Dobrogradā tiek būvēta skola - viņš saka, ka tam vajadzētu būt valsts īpašumā.
Apmēram pirms pieciem gadiem, šīs loģikas vadīts, uzņēmējs sāka sadarboties ar SU DSK, lielu attīstītāju Vladimiras reģionā. Pēc tam, kad iepriekšējais akcionārs pārtrauca attīstīt attīstības uzņēmumu un pameta kapitālu, tam draudēja slēgšana. Kovrovas mērs Anatolijs Zotovs lūdza Sedova palīdzību. "Es gribēju saglabāt darbavietas un piekritu," saka uzņēmējs, viņš pārliecināja divas Askonas augstākā līmeņa vadītājas Oksanu Kurakovu un Svetlanu Isakovu ieguldīt attīstītājā. Šodien Kurakovai un Isakovai kolektīvi pieder 90% DSK. Un pats Sedovs nodrošināja attīstītāja mājokļu pārdošanas kanālu, izveidojot Askona Invest. Tagad, pēc Sedova teiktā, tiek apspriests jautājums par viņa iekļūšanu DSK galvaspilsētā; Viņš neatklāj, kādu daļu uzņēmējs var iegūt. Zotovs savās atbildēs uz RBC jautājumiem par sadarbību ar Sedovu, kas nosūtītas caur preses dienestu, nekomentēja uzņēmēja vārdus, atsaucoties uz to, ka viņš nav SU DSK akcionārs.
Par biznesa sociālās funkcijas nozīmi Sedovs stāsta, kad sēžam Kovrova Pirmā klīniskās medicīnas centra (PCMC) galvenā ārsta Vladimira Emeliaņenko kabinetā. Sedovs atvēra šo piecstāvu daudznozaru medicīnas centru 2015. gada maijā vienā no pirmajām Ascona ražotnēm. Uzņēmējs PCMC iztērēja aptuveni 4 miljardus rubļu. — tik daudz tika iztērēts ēkas pārbūvei un Philips aprīkojuma iegādei, kas nepieciešams augsto tehnoloģiju medicīniskās aprūpes nodrošināšanai.
Negaidīti kabinetā ielūkojas viens no PCMC ārstiem un interesējas par Sedova veselību. "Viss kārtībā," ienākot atbild uzņēmējs un stāsta, ka viņam šorīt veikta neliela operācija. "Parastā slimnīcā man būtu jāguļ, bet šeit es jau stāvu uz kājām," priecājas Sedovs. Viņš ar entuziasmu stāsta par to, kā pie Kovrova pievilinājis Maskavas profesoru Emeliaņenko, par modernu aprīkojumu un par kopīgām zinātniskām un praktiskām aktivitātēm un izglītojošu projektu ārstu pārkvalifikācijai ar Maskavas Onkoloģijas pētniecības institūtu. P.A. Herzens.
Nepilna gada pastāvēšanas laikā PCMC izdevās iekļūt programmas pēdējā posmā klīniskie pētījumi divi medicīnas preces, izmanto onkoloģiskās slimības. Nosaukumi zāles centrs neatklāj, testi sāksies pirms 2016. gada beigām.
PCMC saņēma tiesības apkalpot arī Maskavas apgabala pacientu kvotas: PMLP aprūpi saņems Balašihas, Orehovas-Zuevo, Pavlovas-Posadas, Noginskas un Ščelkovas ķirurģijas, kardioloģijas, oftalmoloģijas un ginekoloģiskie pacienti. Maskavas apgabala Veselības ministrijas preses dienests uz RBC jautājumiem neatbildēja.
Turklāt Sedovas centram izdevās iekļūt obligātās medicīniskās apdrošināšanas programmā: aptuveni 60% no sniegtajiem pakalpojumiem apmaksāja teritoriālā obligātās medicīniskās apdrošināšanas fonds. veselības apdrošināšana Vladimiras apgabals. Brīvprātīgā veselības apdrošināšana veido 25% no centra ieņēmumiem, no kuriem ievērojamu daļu veido tiešie līgumi ar Kovrovas un Vladimiras apgabala uzņēmumu darbiniekiem. Izdevums Vademecum PCMC 2015. gada ieņēmumus novērtēja 90 miljonu rubļu apmērā. PCMC ir viens no diviem privātajiem daudznozaru medicīnas centriem Vladimiras reģionā, norāda Vademecum.
Decembrī centrs papildu profesionālā izglītība: Askona dibinātāja personīgā uzraudzībā tas nodarbosies ar ārstu un medmāsu personāla padziļinātu apmācību un pārkvalifikāciju no visas Krievijas. Un nākamgad Sedovs plāno palielināt centra slimnīcas kapacitāti no 55 uz 80 gultām. PCMC ir vajadzīgas jaunas vietas, ko nodrošināt neatliekamā palīdzība- agrāk nekā pacientiem ar traucējumiem smadzeņu cirkulācija Viņi tika nogādāti pilsētas klīnikā diagnostikai, bet 25. septembrī Sedovas centrs sāka viņus pieņemt. Lai palielinātu stacionāru, uzņēmējs plāno pārcelt zobārstniecības un kosmetoloģijas nodaļas uz Dobrogradu. Kopumā neatkarīgi no tā, ko Sedovs dara, visi viņa pēdējie centieni noved pie viņa galvenā projekta.
Kalni pēc plāna
"Dzīve ir sadalīta divās galvenajās daļās: darbs un mājas," stāsta uzņēmējs, rādot mums demo pilsētas māju. – Es gribu radīt ērta telpa, no kuras es negribētu emigrēt uz citām valstīm.”
Iedvesmojoties no Rietumu piemēriem, uzņēmējs un viņa komanda Dobrogradas būvniecības laikā rūpīgi saglabā objekta ekosistēmu: visi objekti - gan dzīvojamie, gan nedzīvojamie - iekļaujas esošajā paugurainā ainavā, mežs netiek aizskarts, un parka koki daļēji bija. pārvietots uz jaunām vietnēm. Pilsētas komunikācijas, apgalvo Sedovs, izbūvētas, izmantojot speciālu tehnoloģiju, inženiertīkli ielikti pazemē: notekūdeņu sistēma atkritumus pārstrādā organiskajā mēslojumā vai ūdenī.
Turklāt Dobrogradai ir izstrādāta īpaša sistēma pilsētas komunikāciju pārvaldīšanai no viena centra, lepojas Sedovs. Informācijas vākšanas sistēmas izstrādāja vietējais Vladimirs uzņēmums “Systems and Technologies”, un algoritmu problēmzonu, piemēram, nelietderīgas resursu izmantošanas, analīzei un prognozēšanai apstrādāja Zviedrijas Zviedrijas IKT.
Visus mājokļus Dobrogradā šobrīd būvē un pārdod uzņēmums Askona Invest (2015. gada ieņēmumi ir aptuveni 34 miljoni rubļu), un Homemartenergy nodarbojas ar inženierzinātnēm, apdari un visiem tehniskajiem darbiem (apmēram 14 miljoni rubļu). Abi uzņēmumi ietilpst uzņēmumu grupā Goodwill, kuru kontrolē Sedovs. Vienā no nākamajiem Dobrogradas būvniecības posmiem - četru un piecstāvu ēkām - darbam pievienosies SU DSK.
Taču Sedovs jau risina sarunas ar trešo pušu izstrādātājiem par iekļūšanu projektā uz līguma pamata (uzņēmējs neatklāj potenciālo partneru vārdus): viņš stāsta, ka vairāki uzņēmumi jau ir ieinteresējušies un ir gatavi sekot līdzi projekta koncepcijai un ģenerālplāns. Pirmie līgumi būtu jānoslēdz 2017. gadā.
Pirmā Dobrogradas māju kārta sāka pārdot apmēram pirms sešiem mēnešiem. Pagaidām iegādāti un apdzīvoti tikai deviņi zemes gabali, neskaitot māju, kurā dzīvo pats uzņēmējs ar ģimeni. Pirms Jaunā gada tiks piepildītas aptuveni 70 mājas, 2017. gadā - 300, pārliecināts Sedovs. Neliela rindu māja Dobrogradā ar platību nedaudz vairāk par 172 kv.m. m trīs istabām un ar garāžu var iegādāties par 6 miljoniem rubļu. Salīdzinājumam: blakus esošajā brīvdienu ciematā Green Mile māja 150 kv. m maksās aptuveni 4,2 miljonus rubļu.
Tuvākajos gados Dobrogradas attīstība notiks 1 tūkstotī hektāru, kas pieder Sedova uzņēmumiem. Ir arī rezerves paplašināšanai, kuras vēlāk varēs izpirkt, atzīst uzņēmējs. Dažu pēdējo gadu laikā Sedovs konsekventi iegādājies privātās lauksaimniecības zemes daļas no 6 līdz 30 hektāriem.
No 2011.-2013.gada zemes nomas izsoļu dokumentācijas, kuras veica Kovrovas rajona administrācija, izriet, ka tajos gados pirkuma cena 1 kv. m mainījās no 10 līdz 30 rubļiem. Labās gribas uzņēmumu grupai un ar Sedovu saistītajiem uzņēmumiem piederošo 86 zemesgabalu kopējā kadastrālā vērtība pārsniedz 910 miljonus rubļu. Pats uzņēmējs zemes iegādei iztērēto summu neatklāj, precizējot, ka darījuma cenas projektā nebija "investīciju noteicošā daļa".
Taču Dobrogradu ceļ ne tikai uz mūžu, bet arī tūristiem. Jau šobrīd vairāk nekā 1,5 tūkstoši Kovrovas un citu Vladimira apgabala pilsētu iedzīvotāju nedēļas nogalēs ierodas Sedovas pilsētā, stāsta mērs Zotovs. Viņus visus piesaista sporta infrastruktūra, ko uzņēmēja komandas jau ir izbūvējušas.
Diezgan patriotiski
"Paldies. Veiksmi". 2016. gada 10. oktobrī prezidents Vladimirs Putins atstāja šo uzrakstu uz stenda, kas attēlo Dobrogradas karti. Valsts galva ieradās Sedovas pilsētā uz Fiziskās audzināšanas un sporta padomes plenārsēdi foruma “Krievija – sporta spēks” ietvaros. Dobrogradu vajag atdarināt, secināja prezidents, no skatuves runājot par ekonomiski aktīvo iedzīvotāju iesaistīšanas nozīmi sportā, korporatīvā sporta attīstīšanu un publiskās un privātās partnerības šajā jomā.
Pirms prezidenta ierašanās Sedovs mainīja savas pilsētas nosaukumu: sākotnēji tā tika uzcelta kā “Labā griba”. "Kad nolēmām pāriet uz federālo līmeni un iepazīstināt amatpersonas ar projektu, mums teica, ka pilsētas nosaukums nav pietiekami patriotisks," jokojot vai nopietni saka Sedovs. Jebkurā gadījumā forums bija veiksmīgs: spriežot pēc vietējās preses ziņām, Askonas dibinātājs gandrīz 20 minūtes varēja personīgi sazināties ar prezidentu par Dobrogradas tēmu. Valsts galvas preses sekretārs Dmitrijs Peskovs sarunas detaļas žurnālam RBC neatklāja, taču precizēja, ka Putins Sedova projektu "ļoti pozitīvi novērtēja".
Sporta kūrorts un parks ģimenes brīvdienas tiek atvēlēti aptuveni 2,5% jeb 24 hektāri no kopējās Dobrogradas teritorijas. Minifutbola laukums un golfa laukums, apgaismotas slēpošanas trases ar kopējo garumu aptuveni 100 km un veloceliņš 30 km garumā, sporta komplekss Grand Arena, kas var uzņemt 400 cilvēkus, pilsētiņa GTO standartu nokārtošanai un daudz kas cits. Dobrogradā uzcelto skeitparku, vienīgo Vladimira apgabalā, bija plānots veidot no koka, taču Sedovs uzstāja uz konstrukciju ar betona bļodu: tieši tā tagad būvē visā pasaulē, stāsta Aleksandrs. , skeitparku projektēšanas un būvniecības uzņēmuma FK-Ramp Koksharov attīstības direktors.
Sporta un izklaides infrastruktūra Sedovam izmaksāja aptuveni 800 miljonus rubļu. - tas ir mazāk nekā puse no plānotās summas 1,7 miljardi rubļu. Dobrogradas iedzīvotāji un apmeklētāji var izmantot visas sporta iespējas bez maksas. Bet Sedovs vēlas objektu attīstībā iesaistīt reģionālo pārvaldi un Kovrovu: pretī viņš ir gatavs atdot zāles bērnu jaunatnes skolu izveidei. Tomēr dāsnumu var skaidrot ar loģiku: Sedovs, visticamāk, joprojām nespēs atpelnīt sporta izdevumus.
Piemērs tam ir Sheregesh, viens no populārākajiem slēpošanas kūrortiem Krievijā, kas atrodas Kemerovas apgabals. 2015. gadā Šeregešu apmeklēja aptuveni 1 miljons ziemas sporta veidu entuziastu, taču ar to nepietiek, lai atpelnītu vietējo uzņēmēju investīcijas.
Jo īpaši modernais četrvietīgais krēslu pacēlājs, kas uzstādīts pirms vairākiem gadiem, nekad nesāka pelnīt naudu. Uzņēmuma Kuzbass Fuel Company īpašnieks Igors Prokudins tam iztērēja aptuveni 600 miljonus rubļu: ar aptuveni 80 miljonu rubļu gada ieņēmumiem, no kuriem trīs ceturtdaļas tiek tērētas algām, rezerves daļām un nodokļiem, “perspektīvas ir drūmas”, uzņēmējs izdevumam “Firmas noslēpums” sacīja 2016. gada pavasarī. Uzstādīts par 200 miljoniem rubļu. Šeregešā pirms desmit gadiem Hļebņicas pacēlājs nekad neatmaksājās, norādīja Prokudins.
Sporta infrastruktūra privātajās pilsētās vienmēr tiek veidota, lai palielinātu projekta kapitalizāciju: investori cer atgūt tā vērtību tieši no nekustamā īpašuma pārdošanas, stāsta Marina Smirnova, Cushman & Wakefield viesnīcu biznesa un tūrisma nodaļas vadītāja.
Sedovs apgalvo tāpat: ģimeņu no tuvējiem reģioniem apmeklējot vietnes, tiks reklamēta pilsēta - kāds var vēlēties pārcelties uz Dobrogradu. Šādai reklāmai, pēc Sedova idejas, līdz 2022. gadam būtu jānodrošina pilsētai tūristu plūsma 2 miljonu cilvēku apmērā gadā. Kovrovas satelīta iedzīvotāju skaits uz šo laiku pārsniegs 30 tūkstošus iedzīvotāju ar kopējo apbūves platību 25 tūkstoši kvadrātmetru. m, Sedovs sapņo.
Pēc dažiem gadiem, pēc žurnāla RBC ziņām, Dobrogradas tiešā tuvumā var parādīties stacija uz Maskavas-Kazaņas ātrgaitas dzelzceļa: tās parādīšanos varēja veicināt reģiona gubernatore Svetlana Orlova. Orlovas preses dienests uz RBC jautājumiem neatbildēja. Ja stacija patiešām parādīsies, tad no galvaspilsētas Dobrogradas ar vilcienu var nokļūt 50 minūšu laikā. Sedovs priecājas: jaunā stacija piesaistīs jaunus kolonistus no pašreizējiem maskaviešiem.
Dobrogradas galvenā problēma ir tā, ka tai nav pilsētu veidojoša uzņēmuma, apgalvo Smirnova no Cushman & Wakefield, tāpēc jaunu vidusšķiras ģimeņu piesaiste būs problemātiska pat tad, ja parādīsies jauns ātrgaitas maršruts.
Sedovs pagaidām neplāno Dobrogradā veidot liela mēroga ražošanas biznesu. Viņš plāno pārcelt uz pilsētu gan lielo vietējo uzņēmumu pārstāvjus, gan atsevišķu lielo uzņēmumu nodaļu: piemēram, pašlaik notiek sarunas par IT speciālistu pārvietošanu ar kādu federālo holdingkompāniju, stāsta Sedovs, sīkākas ziņas neatklājot.
Pagaidām Dobrogradai pat nav oficiāla statusa. Projekts formāli ir pāraudzis gan ciematu, gan mikrorajonu - pēdējais vārds aiz reģionālās valdības, kur tagad atrodas reģistrācijas dokumenti. Tomēr gaidīšana Sedovam ir ierasta lieta, jo pat viņa gaidīšana vienmēr izrādās plānota.
Par Dobrogradu, ātrumu pagriezienos, resursiem izaugsmei un uzņēmēja pieeju
“Sasniegumu tehnoloģijas” ir sleja, kas veltīta sasniegumu filozofijai no pirmās personas. Mūs interesē idejas, principi un personiskās īpašības, kas ir pamatā lēmumiem, kas noved pie sasniegumiem.
Rubrikas autors un vadītājs ir Sergejs Sitņikovs, uzņēmējs, sabiedriskais darbinieks, uzņēmuma Development Technologies dibinātājs, kas specializējas ideju pārvēršanā sasniegumos. Interviju slejas tiek publicētas žurnālā Director.
Vladimirs Mihailovičs SEDOVs, uzņēmumu grupas Askona dibinātājs un prezidents, Dobrogradas pilsētas radītājs, Kovrovas pilsētas direktoru padomes priekšsēdētājs
Dzimis 1966. gada 7. maijā Vladimiras apgabala Kovrovas pilsētā inženiera un medmāsas ģimenē, ieguvis fiziskās audzināšanas skolotāja izglītību. Jaunībā Vladimirs Sedovs bija aktīvs bardu kustības dalībnieks, 1986. gadā Kijevā notika viņa lielais solokoncerts.
1990. gadā viņš nodibināja dzimtajā pilsētā uzņēmums Askona, kas ir kļuvis par lielāko ortopēdisko matraču un miega preču ražotāju Austrumeiropā ar gada apgrozījumu vairāk nekā 23 miljardu rubļu apmērā un lielāko piegādātāju IKEA.
2006. gada 16. decembrī ugunsgrēks pilnībā iznīcināja Ascona ražošanu, pēc kura Vladimirs Sedovs četru mēnešu laikā atjaunoja un modernizēja uzņēmumu, personīgi vienojoties ar IKEA dibinātāju Ingvaru Kampradu par avansa maksājumu 1 miljona ASV dolāru apmērā.Amerikāņu kompānijas, kas piegādāja, augstākais vadītājs aprīkojums Eds Greters galvojis par personīgo īpašumu Ascona reputācijai, vienojoties par deviņu mēnešu atlikšanu. Pirmais matracis tika atbrīvots divas nedēļas pēc ugunsgrēka.
Šobrīd uzņēmums nodarbina vairāk nekā 4500 cilvēku (2500 Kovrovā), katru dienu saražojot 10 000 matraču. Tīkls 80 Krievijas pilsētās. Uzņēmuma ražotnes atrodas Kovrovā un Novosibirskā. King Koil zīmola dārgākais matracis maksā 75 tūkstošus dolāru.
2010. gadā Vladimirs Sedovs pameta biznesu, pārdodot daļu zviedru koncernam Hilding Anders, un 2014. gadā iegādājās 2600 hektārus zemes Vladimiras apgabalā, kur, investējis infrastruktūrā vien vairāk nekā 4 miljardus rubļu, sāka celtniecību. Dobrogradas pilsēta 40 tūkstošiem cilvēku.
SS: Kā radās lēmums dibināt Dobrogradu?
Saule: Pirmais lēmums bija empīrisks. Ir stāsts: mūsu rūpnīca atrodas Kovrovā un sākumā bija vēlme uzlabot cilvēku dzīves apstākļus šajā pilsētā, mēs uzdevām jautājumu: "Kā iepriecināt cilvēkus tajā?"
Ar ko atšķiras padomju laikos pastāvējušās pilsētas?! Kādreiz bija laimes sajūta. Mēs nerunājam par infrastruktūru, mēs runājam par atmosfēru. padomju laiks atšķiras no tagadnes ar to, ka bija pārliecība par nākotni. Tagad Baltkrievijā cilvēki nedzīvo labi, bet viņi, manuprāt, ir laimīgāki, jo viņiem ir lielāka pārliecība. Viņi zina, kas nāk laba izglītība, darba vieta- kaut kas, kas cilvēkiem dod sirdsmieru.
Gribējām Kovrovā izveidot ko līdzīgu, nodrošināt visus sociālos pabalstus, taču saskārāmies ar daudzām grūtībām, tostarp pašvaldību līmenī; sapratu, ka ar dzīvi nepietiek, lai mainītu pašreizējo situāciju. Tāpēc Dobrograd ir reakcija uz neveiksmīgu rezultātu. Mēģinājām situāciju mainīt, bet tas neizdevās. Ko uzņēmējam nozīmē “neizdevās” - tas ir fakaps (kļūda, neveiksme — red.)! Tā nevar būt! "Es satrakojos," es domāju, mēģināsim to izdarīt paši, kā mēs to iedomājamies, un sāksim to darīt!
Tikai vēlāk sapratām, ka šis ir attīstības projekts un Eiropā tādu ir daudz.
SS: Kāda būs pilsēta pēc 50 gadiem, kas to vadīs?
Saule: Tam jābūt atbilstošam savam laikam, kas būs pēc 50 un 100 gadiem. Iepriekš pilsētās neviens nepieņēma, ka infrastruktūra neatbildīs tagadējam laikam: ceļi un tā tālāk. Kad agrāk būvēja mājas un ielas, neviens neiedomājās, ka ģimenei būs divas mašīnas, tirdzniecība pārcelsies uz lielveikaliem, ne vienmēr padomju cilvēki brauks ar kājām vai brauks ar autobusu.
Runājot par mūsdienu pilsētu arhitektūru, teikšu, ka tagadējam laikam atbilst, iespējams, tikai Toljati, tās projektēšanā piedalījās itāļu arhitekti: ielas ir 250 metrus platas. (1964. gadā Kuibiševas apgabala Stavropoles pilsēta par godu tika pārdēvēta par Toljati ģenerālsekretārs itāļu valoda komunistiskā partija Palmiro Toljati - apm. ed). Un tagad šīs pilsētas varas iestādēm nav problēmu veikt izmaiņas, piemēram, pievienot vēl vienu joslu uz ceļa. Satiksmes sistēma ir izbūvēta tikai cauri Apļveida cirkulācija, kas samazina gāzes piesārņojumu un negadījumus.
Maskavā viņi ir spiesti nojaukt mājas un būvēt ceļu mezglus, bet reģioniem tādu budžetu nav. IN Eiropas pilsētas parasti nē rūpniecības uzņēmumiem pilsētas centrā, kas būtiski atslogo centru.
Runājot par vadības sistēmu, jāsaprot, ka jebkurai esošas pilsētas vadības sistēmai ir iedzimtas īpašības, un pašvaldības pārvaldībā jau ir izveidoti standarti, caur kuriem katrs jaunais vadītājs skatās uz problēmu risināšanu un skatās uz tām kā uz doto. Uzdevumi ir mainījušies jau sen, bet sistēma paliek nemainīga. Sistēmas uzlaušana ir problemātiska un sāpīga, tāpēc rodas jautājums: "Kāpēc?"
Mēs pētījām vairāku pasaules labāko pilsētu pieredzi, sadraudzējāmies ar vairākiem mēriem, lai uz vietas uzklausītu, ko viņi domā par pārvaldību, pēc kā viņi vadās, kādus rīkus un tehnoloģijas izmanto. Mums pavērās daudz negaidītu lietu, mēs ienira pašvaldības pārvaldē un tas bija “atsvaidzinājums” (atjauninājums - redaktora piezīme)!
Tā ir ne tik daudz ceļu un objektu apsaimniekošana, bet gan sajūtu un emociju vadīšana, kad beigās var saprast: cilvēkiem patīk šeit dzīvot vai nepatīk, aizbrauc vai nē?
SS: Vai jūtaties laimīgs?
Saule: Jā, tieši tā. Tas ir vienkārši – vai jūsu iedzīvotāju skaits samazinās vai palielinās? Nav svarīgi, vai tā ir Maskava vai cita pilsēta. Ja jums viss būtu labi, cilvēki nebrauktu prom. Bet mums ir jānoskaidro, kāpēc viņi dodas prom, jāizpēta iedzīvotāju vajadzības un jāsaprot, kas nav labi. Vai tikai mēs esam pieraduši? Dažas amatpersonas saka: “Tas ir labi, cilvēki vienkārši nesaprot, ka “tas ir labi”. Mums tas ir jāuztver kā pašsaprotami! Un iekļaut cilvēku vajadzības vadītāju mērķu noteikšanā un darbības rādītājos viņu darbības novērtēšanai (galvenie darbības rādītāji, KPI - veiksmes rādītāji noteiktā darbībā vai mērķī - redaktora piezīme)!
SS: Vai laimi var izmērīt KPI?
Saule: KPI ir tikai galvenie rādītāji, un tie var būt dažādi. Uzņēmējdarbībā - "bizness", sociālajos projektos - sociālais. Pilsētas pārvaldībā un biznesa vadībā ir jāizvērtē efektivitāte, “novirza” darbs un jānovērtē izpildes kvalitāte. Es runāju ar Maskavas apgabala pašvaldību vadītājiem, kuri tika apmācīti Skolkovā, varu teikt, ka ir ļoti ērti izprast šādus sociālos KPI.
SS: Kā tiks panākta nepārtrauktība Dobrogradas vadībā?
Saule: Dobrograda nākamgad kļūs par pašvaldību. Pretējā gadījumā mēs nevarēsim dot vēl lielākas garantijas investoriem, ja tas ir pilnīgi privāts stāsts. Valsts iekārta nodrošina šīs garantijas gan infrastruktūras, gan citu lietu ziņā. ASV ir tādi projekti, kad attīstītājs, uzsākot projektu, izveidoja klasisku administrāciju, izveidoja turpmākās pašvaldības pārvaldības vadības sistēmu, ieviesa to 30% apmērā no prognozētā apjoma un nodeva pašvaldības pārvaldībā. Dobrogradas mēra biroja struktūra jau saskan ar klasisko pašvaldības struktūru – tas nozīmē, ka papildus pamatelementiem tajā ir iekļauti arī tie, kuriem vajadzētu būt vadības komandai.
SS: Piemēram?
Saule: Mēs labi zinām, ka jebkurš darbs ietver divas svarīgas jomas: infrastruktūras pārvaldību un attīstību. Cilvēki, kas nodarbojas ar operētājsistēmām, nekad nevarēs veikt izstrādi; viņiem vienkārši tam nepietiek laika. Ir komanda, kas nodarbojas ar operatīviem uzdevumiem, un komanda, kas nodarbojas ar izmaiņām.
Bijām spiesti pētīt pasaules labāko praksi pašvaldību pārvaldībā. Izrādījās, ka mūsu valstī nav vienotas pašvaldību informācijas sistēmas. Kā jūs varat pieņemt lēmumus bez savlaicīgas informācijas, kurai varat uzticēties?
Pirmkārt, mēs atradām privātu uzņēmumu ASV, kas jau 63 gadus raksta programmatūras produktus pašvaldībām. Tās ir sistēmas, kas nepieļauj zādzību, tiek pieņemti likumdošanas lēmumi un to īstenošana ir caurskatāma.
Šodien veidojam šādu IT sistēmu, esam atraduši komandu, kas ir gatava sākt no nulles. Šis ir biznesa ERP sistēmas analogs, ar kura palīdzību ar mazāku piepūli un lētāku metodi var pieņemt labākus vadības lēmumus.
Strādā starptautiska komanda, veic projektus ārzemēs, bāzē ir Krievijas organizators, īpašnieks un garīgais līderis, mūsu zinātnieki. Daļa no šīs komandas pēc Jaunā gada pārceļas uz Dobrogradu un raksta programmu, pēta un mērogo mūsu labāko praksi.
Papildus tam, ka sistēma nodrošina vadības rīkus, jaunu iespēju līmeni, tā ļauj nopietni ietekmēt ienākumu līmeni. Barselonā noslēdzām līgumu ar Mastercard un Visa, tagad varam gudrāk analizēt un pieņemt lēmumus, piemēram, kur atvērt veikalu, pamatojoties uz to, kurās vietās ir kāds vidējais rēķins un kādi pirkumi tiek veikti. Katrā mājā būs Amazon piegādes sistēma. Esmu pārliecināts, ka pēc 2-3 gadiem mums būs visinformatīvākā pilsēta.
Un tas ir ļoti labs stāsts– Mums ir daudz partneru valdības struktūrās, federālajās ministrijās. Centram ir iespēja parādīt citām pilsētām, kā tas viss darbosies, izmantojot mūsu piemēru.
SS: Parunāsim par Ascona pārvaldību. Kura šodien ir tava oficiālā darba vieta?
Saule: Esmu bezdarbnieks (smejas). Direktoru padome nav formalizēta kā struktūra, bet tā pastāv kā lēmumu pieņemšanas centrs. Esmu grupas neoficiālais prezidents, piedalos stratēģiskajās sesijās un lielo uzņēmumu budžeta aizsardzības gala variantā, kā arī ik pēc trim mēnešiem apmeklēju atskaites pasākumus. Tā tas vienmēr ir bijis izveidots. Pat tad, kad pēdējos piecus gadus biju uzņēmuma vadītājs, patiesībā es tāds nebiju, es jautāju saviem vietniekiem: “Jūs esat profesionāļi, jūs visi esat gudri. -Vai jūs varat sazināties savā starpā? - Tad sazinies! "Kāpēc es jums visiem esmu vajadzīgs?"
Jūs varētu ierasties pie manis trīs gadījumos. Pirmais gadījums, kad ir problēma un ir labas iespējas lēmumus, meklējiet padomu, kuru izvēlēties. Otrais gadījums ir ārkārtas situācija. Treškārt - jūs nevarat piekrist, bet tad jautājums ir: “Kāpēc, pie velna, tu atnāci pie manis? Tas nozīmē, ka tevi vajadzētu atlaist!
Stingra kontrole tikai finansēs, stratēģijā un cilvēkresursos.
SS: Es pamanīju, ka galvenie vadītāji ir bijuši uzņēmumā ļoti ilgu laiku, 15-20 gadu pieredze...
Saule: 30 gadu laikā uzņēmumā nav aizgājis neviens cilvēks. Lai gan nē, viens aizgāja. Tas ir ļoti vienkārši: kāpēc cilvēki aiziet? Cilvēks aiziet, jo uzskata, ka ir vairāk vērts. Otrs iemesls ir tas, ka viņš nesaņem uzdevumus, kas izraisītu viņa interesi. Cilvēkam galvenā prece ir viņš pats, un alga ir šīs preces cena. Apmaiņas vērtība. Kā palielināt preces izmaksas? Atrisiniet katru reizi arvien sarežģītākas problēmas! Ja tas atrisina sarežģītāku problēmu, tā izmaksas palielinās. Iziet un meklēt darbu ir kā uz biržu, tikai uz darba biržu. Katru reizi mums ir sarežģītāki uzdevumi. Nav jēgas kaut kur iet un kaut ko meklēt. Kāda jēga, kad jau ir nākamais uzdevums, te viss skaidrs? Nav nepieciešams jauns stress, un katrs jauns progress palielina šāda vadītāja vērtību.
SS: Kurš ir galvenais uzdevumu iniciators?
Saule: Tikai es.
SS: Kā iesaistīt komandu šajos uzdevumos?
Saule: Ziniet, tas ne vienmēr izdodas uzreiz. Es tikko strādāju ilgu laiku, un mums ir diezgan laba savstarpēja sapratne. Es pieņemu šos lēmumus un sākotnēji, kā likums, neviens par to nav sajūsmā. Pats stāvu pie pirmsākumiem: izrādu iesaistīšanos, interesi, ticību. Viņš ne tikai izdomāja un pateica, bet komanda redz, ka vadītājs visur iet pats, dara lietas pats. Ja tu to nedari, tas nozīmē, ka saki man iet ellē.
SS: Intervijā ar RBC jūs teicāt, ka, ieejot jaunā projektā, nesastādāt biznesa plānus...
Saule: Nekad... Šī ir tik uzņēmīga pieeja, “balstīta uz intuīciju”. Un ir daudz ko redzēt labas idejas kuri gūst panākumus ārzemēs. Viss, kas ir ASV, bez problēmām iekļaujas Krievijā. To, kas atrodas Eiropā, ir vērts redzēt.
SS: Kāda ir jūsu pieeja vadībai? Vai ir vieta "Eiropas vadībai"?
Saule: Es salīdzinātu skandināvu, amerikāņu un japāņu pieeju vadībai. Skandināvu versijā lielāks uzsvars ir uz biznesa vadību caur finansēm, visu jautājumu gara apspriešana, risku analīze, lēmumu pareizības izvērtēšana un lēmumu pieņemšana tikai tad, kad visi komandas locekļi ir pārliecināti. Plusi: zema kļūdu iespējamība, spēcīga finanšu vadība; viens no mīnusiem ir zemais lēmumu pieņemšanas un īstenošanas ātrums, īpaši tagad, kad tādi ir liels ātrums izmaiņas. Amerikāņu pieejā mēs nosakām vektoru, iezīmējam bīstamos punktus un pieņemam lēmumu to īstenot. Izpildes procesā tiek uzraudzīts, kā viss notiek un šie bīstamie punkti, izpildes procesā mainās virkne lēmumu. Japāņu pieeja lielā mērā ir saistīta ar indivīdu, tā ir caurstrāvota ar valsts mentalitāti un kultūru.
Askonā mēs esam tuvāk amerikāņu sistēmai. Ātrums, manuprāt, ir vissvarīgākais. Es uzskatu, ka, ja jūs zināt, kā kontrolēt procesus tā, lai jūs ātrumā neaizrautos pa līkumu, ātrums ir jūsu priekšrocība. Tagad galvenais ir ātrums! Vai arī jūs esat aiz borta. Ātrums - vai nu tu aizbēg, vai nomirsti!
SS: Kādi bija grūtākie lēmumi, kas jums bija jāpieņem?
Saule: Uzskatu, ka principā smagu lēmumu nav. Lēmums var šķist grūts, ja nezināt, ko tieši vēlaties. Tā var būt sarežģīta izvēle, ja ir vairāki iespējamie risinājumi. Ir ļoti svarīgi izveidot stratēģiju. Ja tev nav stratēģijas, tad jebkurš lēmums tev ir grūts, jo tev ir jādomā “vai man to vajag vai nē”. Ja stratēģija ir apstiprināta, tad jebkura vadības lēmums ir izpildes tehnoloģija, vienkārši stratēģijas izpilde. Tāpēc es pats apmeklēju stratēģiskās sesijas. To sagatavošana prasa sešus mēnešus un notiek no divām līdz četrām dienām. Tur strīdos tiek pieņemti lēmumi.
SS: Kāds ir Askona dibinātāja padoms mazo uzņēmumu īpašniekiem. Kā kļūt par vidējo?
Saule: Pirmā un vissvarīgākā lieta ir jūsu personīgā gatavība tam. Daudzus cilvēkus aptur skaitļu skala un parādās bailes. Jums jāsaprot, ka miljona pārvaldība neatšķiras no miljarda pārvaldības. Skaitļi ir jāuztver kā skaitļi, nevis lietas, kas izlemj “būt vai nebūt”. Es bieži esmu redzējis, ka morāli šīs bailes pastāv. Un, ja tevī ir palicis kaut pilīte no tā, kad tu sāc kāpt un iet turp, tad, ja tu spēlē to droši un dari kaut ko savādāku nekā parasti.
Piemēram, man ir draugi, kuri joprojām lepojas ar to, ka viņiem nav neviena kredīta. Es saku: "Ja jums nav neviena aizdevuma, jums ir nepieciešams finanšu vadības kurss." Jo, pirmkārt, nauda ir resurss, kas ļauj augt; otrkārt, iekšēji izmantotās naudas izmaksas bieži vien ir dārgākas nekā aizņemšanās izmaksas.
Mazie uzņēmumi, kā likums, aug ar savu naudu, savukārt lielie aug tikai ar aizņemto naudu.
Otra problēma, barjera - "Es nevēlos ņemt kredītus!" Viņi ar to lepojas. Tu nekad nebūsi liels, ja neizmantosi aizņemto naudu. Ja attīstāties pats, varat pārmeklēt no “maza” uz “vidēju”. Liela ir visa izaugsme! Nav tāda biznesa ar tādu peļņu un EBITDA plūsmu (peļņa no darbības pirms nodokļu nomaksas — redaktora piezīme) lai attīstītu savu biznesu.
Vienā reizē man nepietika naudas, lai sasniegtu vēlamo izaugsmi, pat ja visu savu peļņu ieguldīju attīstībā! Banka arī nevarēja nodrošināt tik daudz naudas, cik nepieciešams šādai izaugsmei - mērogā. Mūsu visu laiku sliktākajā gadā mūsu pieauguma temps bija 19%, kad tirgus kritās par 30%. Pārdevu savu pavasara biznesu (2002. gadā Ascona pārdeva pavasara veikalu amerikāņu korporācijai Leggett & Platt - red. piezīme) Lai paceltu matraci, es divus gadus pacēlu matrača virzienu un pēc tam nopirku atsperi.
SS: Vai nozares iekšējās sadarbības kvalitāte ļauj nezaudēt produktu kvalitāti šādos darījumos?
Saule:Šis ir ļoti sarežģīts stāsts, es vienmēr esmu darījis lietas labāk ar ārvalstu uzņēmumiem. Ja partneri ir ārvalstu uzņēmumi, tad parasti viss, par ko vienojos, tiks izpildīts. Ar krieviskiem ir grūtāk - tur turbulentākā zonā, vispār sarežģītāki apstākļi biznesam, nav tādas kvalitātes vēstures, vairāk noklusējumu.
SS: Ko jūs domājat par mūsdienu biznesa izglītību?
Saule:Šeit ir divi stāsti - pirmā vadības līnija un vairāk specializēta. Piemēram, finanšu direktoram ir jāiegūst laba izglītība finanšu vadības jomā, bez kuras nevaru iedomāties viņa darbu. Runājot par augstākajām amatpersonām, es vēl neesmu saticis nevienu labu biznesa skolu. Par MBA ir pat joks: "Kāpēc jūs nosūtījāt savu vietnieku uz MBA, vai vēlaties ātrāk no viņa atbrīvoties?" MBA nedod jums zināšanas, tas tikai ievieš kārtību telpā, kas bija haotiska. Ļoti bieži rodas pretējs efekts – zināšanas vēl nav pievienotas, un viss, ko viņi ir izdarījuši, ir sakārtojuši galvu, bet ambīcijas ir ievērojami augušas, un cilvēks sāk pieņemt lēmumus, pamatojoties uz tiem.
Tāpēc mēs izveidojām paši savu biznesa izglītības programmu, lai speciālisti saprastu, kā visas uzņēmuma daļas darbojas kopā.
Tagad izglītība ir svarīgāka, kā viņi to dara, piemēram, Startup akadēmijā Skolkovā. Kamēr šo zināšanu pamati nav iekļauti skolā, runājiet par laba kvalitāte izglītība augstskolās nav nepieciešama. Manam dēlam ir 12 gadi, un viņa mācību programmā jau ir iekļauta uzņēmējdarbība, ekonomika un filozofija.
SS: Kā šodienas periods atšķiras no tā laika, kad sākās Askona?
Saule: Tagad biznesam ir grūtāk, bet dzīvei vieglāk. Lai gan Krievijā lielākajā daļā tirgu joprojām ir zema konkurence. Ir piemēri uzņēmumu ar 25% rentabilitāti. Bet zema konkurence liela problēma tirgus attīstībai. Nav tādas vadības precizitātes, nav augstas prasības efektivitātes vadībai. Tāpēc vadītāji, kuri ir izgājuši ļoti konkurētspējīgu tirgu skolu, ir tik vērtīgi.
SS: Ja jūs šodien izvēlētos reģionu investīcijām, kam jūs vispirms pievērstu uzmanību?
Saule: Braukšu uz reģionu, kur saprotu vadītāju pēc personiskā faktora. Piemēram, mēs tikāmies ar kaimiņu Ivanovas apgabala gubernatoru gandrīz uzreiz pēc viņa iecelšanas, es saprotu viņa vissvarīgāko uzdevumu. Man patika viņa domāšanas veids. Tagad mēs apsveram projektus, caur kuriem mēs varam iekļūt Ivanovas reģionā. Dažas no galvenajām tēmām ir pilsētas arhitektoniskā izskata maiņa, lauksaimniecība un medicīna.
SS: Man joprojām ir jautājumi, kurus es uzdodu visiem saviem sarunu biedriem. Tie ir īsi, vai varat atbildēt lidojumā, nedomājot?
Saule: Nedomājot, diez vai (smejas). Iesim!
SS: Vai tu tici liktenim?
Saule: ES ticu.
SS: Ko jūs uzskatītu par savu galveno sasniegumu, ja ne par sava biznesa sasniegumiem?
Saule: (domājot) Laikam nekas cits man nav izdevies...
SS: Par ko tavi draugi tev visbiežāk jautā padomu?
Saule: Kā veidot biznesu... (smejas)
SS: Kurš cilvēks, kurš vairs nedzīvo kopā ar mums, jūs iedvesmo visvairāk?
Saule: Barojos no cilvēku radītā: laba dzeja, mūzika, dabas darinājumi.
SS: Kādas ir trīs galvenās īpašības kādam, kuru jūs sauktu par vadītāju?
Saule: Pirmā lieta ir pārliecība. Atbildība. Saprašana.
Materiāls sagatavots žurnāla “Direktors” rubrikas “Sasniegumu tehnoloģijas” ietvaros.
Intervija: Sergejs Sitņikovs, foto: Andrejs Safonovs
Askona uzņēmumu grupas īpašnieks
Askona uzņēmumu grupas dibinātājs un akcionārs, kurā ietilpst: uzņēmums Askona, pirmais klīniskais medicīnas centrs un būvniecības uzņēmumi SU DSK un Bilong. Kopš 2012. gada Vladimirs Sedovs ar valsts atbalstu par saviem līdzekļiem būvē Dobrogradas pilsētu.
Vladimirs dzimis un audzis Kovrovas pilsētā, viņš sāka veidot savu biznesu savā dzimtajā pilsētā.
Uzņēmējdarbības attīstība notika pakāpeniski un sākās ar tirdzniecības operācijām. Pēc 8 gadiem viņš nolēma ievērojami paplašināt savu darbības jomu: rezultāts bija paša matraču ražošanas atvēršana. Vladimirs ar to neapstājās un nolēma attīstīties tālāk: viņš uzsāka savu atsperu sistēmu ražošanu kopā ar slaveno amerikāņu holdingu Leggett&Platt. Tad klāsts sāka paplašināties un tika ieviesti jauni priekšmeti.
Tas ļāva palielināt darbības efektivitāti un būtiski palielināt ražošanas apjomus.
Vairāk nekā 10 gadus Askona ir ieņēmusi vadošo pozīciju preču tirgū veselīgu miegu Krievijā un Austrumeiropā.
Sedovs par savu mērķi vienmēr ir izvirzījis dzimtā novada ekonomikas attīstību un tāda biznesa izveidi, kas var nest taustāmu labumu un uzlabot cilvēku dzīves kvalitāti. 2014. gada sākumā viņš pievērsās jauniem projektiem. Jo īpaši viņš kļuva par jaunas pilsētas – Dobrogradas – projekta iniciatoru un idejisko iedvesmotāju.
2015. gadā Vladimirs Sedovs Kovrovā atvēra unikālu medicīnas klīniku - Pirmo klīnisko medicīnas centru (First CMC LLC). Tas ir aprīkots ar jaunākajām tehnoloģijām, un starp darbiniekiem - labākie ārsti un doktora grādu dažādās jomās.
Brīvajā laikā viņam patīk spēlēt golfu un vadīt helikopteru. Vladimirs Sedovs ir precējies, viņam ir meita un dēls.
Romāns Vladimirovičs Eršovs
Askona uzņēmumu grupas prezidents
Romāns Eršovs ir Askonas uzņēmumu grupas galvenā persona. No tā ir atkarīga uzņēmuma attīstības stratēģijas veiksmīga īstenošana un uzņēmuma ekonomiskā efektivitāte. Romāna galvenā atbildības joma ir Askonas uzņēmumu grupas - vadošā Askonas preču ražotāja, pirmā pilsēta, kas uzbūvēta ar privātiem ieguldījumiem - Dobrogradas, vadošā medicīnas centra "First Clinical Medical Center" - uzņēmumu grupas Askona galveno virzienu vadība un kontrole. ".
Kopš 2012. gada Romāns Eršovs pārrauga Hilding Anders tīkla attīstību Krievijā un NVS valstīs, kas pārdod vadošo matračus un gultas. Eiropas zīmoli no Francijas, Norvēģijas, Itālijas, Šveices, Zviedrijas. Šobrīd uzņēmumam un franšīzes ņēmējiem pieder 200 veikali.
Romāns Eršovs uzņēmumā Askonā strādā vairāk nekā 15 gadus: no ārvalstu ekonomisko aktivitāšu vadītāja ir kļuvis par Askonas uzņēmumu grupas prezidentu. Uzņēmumā strādājot, Romāns Eršovs izveidoja funkcionējošu vairumtirdzniecības un mazumtirdzniecības sistēmu, kā arī izveidoja efektīvu mārketinga stratēģiju. Romāns personīgi pārraudzīja vissvarīgāko projektu, lai atvērtu veselīgam miegam paredzētu preču tiešsaistes veikalu www.askona.ru.
Romāns Eršovs absolvējis Šujas Valsts pedagoģisko universitāti. Vēlāk viņš ieguva maģistra grādu uzņēmējdarbības vadībā (MBA) Tautsaimniecības akadēmijā pie Krievijas Federācijas valdības.
Vladimirs Korčagovs
Ascona uzņēmumu grupas viceprezidents
Vladimirs Korčagovs sāka strādāt Askonā 2003. gadā kā mārketinga speciālists.
2005. gadā viņš vadīja mārketinga dienestu.
2008. gadā viņš sāka attīstīt ķēdes mazumtirdzniecību kā izpilddirektora vietnieks mazumtirdzniecības jautājumos.
2011. gadā iecelts mazumtirdzniecības direktora amatā.
Kopš 2016. gada viņš ieņēma ģenerāldirektora vietnieka mazumtirdzniecības jautājumos amatu.
2018. gadā viņš tika iecelts Ascona uzņēmumu grupas viceprezidenta amatā. Nodarbojas ar jaunu biznesa jomu izstrādi un pārrauga uzņēmuma mazumtirdzniecības formātus.
Iļja Adamskis
Interneta tirdzniecības un korporācijas direktors. Euroset tirdzniecība
Morozkins Aleksandrs Mihailovičs
Askona Invest LLC ģenerāldirektors,
15 gadu pieredze attīstības projektu vadības jomā. Strādājis lielos investīciju un būvniecības uzņēmumos (Eurasia OJSC, MGSN LLC (Moscow City Real Estate Service), Estward Development CJSC, AFK Sistema OJSC)
2001. gadā viņš sāka strādāt ZAO SI. 5 gadu laikā viņš no būvlaukuma vadītāja, tehniskās nodaļas inženiera kļuva par tehnisko klientu vadības direktoru. Uzņēmums veica investīciju un būvniecības darbības dzīvojamo māju celtniecībā Maskavā. Biznesa klases dzīvojamie kompleksi ir veiksmīgi ieviesti.
2006. gadā viņš kā ģenerāldirektors vadīja investīciju un būvniecības uzņēmumu CJSC MICEX Financial Center. Uzņēmums Maskavā īstenoja lielus investīciju nekustamo īpašumu projektus (biroju un biznesa centrus). (Eirāzijas tornis (Maskavas pilsēta), MICEX finanšu centrs
2010. gadā viņš kā ģenerāldirektors vadīja investīciju un būvniecības uzņēmumu MGSN (Maskavas pilsētas nekustamā īpašuma dienests). Uzņēmums veica liela mēroga mājokļu celtniecību Krievijas Federācijas reģionos un Maskavas reģionā. Integrētie attīstības projekti īstenoti Voroņežā, Jaroslavļā, Krasnogorskā, Ļipeckā, Kalugā
2014. gadā ieņēma AS Leader-Invest (AFK Sistema) izpilddirektora amatu. Biznesa klases dzīvojamie kompleksi īstenoti Maskavā
Tagadne laika ģenerāldirektors Askona Invest LLC, Bilong LLC
Biznesa Krievijas Būvniecības komitejas priekšsēdētāja vietnieks, Maskavas Tirdzniecības un rūpniecības kameras Būvniecības komitejas loceklis, rakstu “Efektīva attīstība”, “Publiskās un privātās partnerības attīstības veidi būvniecības jomā” autore un citi. Semināru “Attīstība – līdzsvara māksla” autore. Konsultāciju uzņēmuma Khors līdzīpašnieks (nodrošina Maksas izstrādes pakalpojumus, konsultatīvo atbalstu pirmsskolas izglītības iestādes dalībniekiem).
Ivans Ļaškovs
LLC TD Askona un Askona-Vek ģenerāldirektors
Izglītība: Durhemas Universitāte, MBA Starptautiskais ekonomikas un tiesību institūts, Finanšu un kredītu institūts Jaroslavļas Valsts universitāte. P.G. Demidova, Sociālā un politiskā psiholoģija
2003. gadā viņš ieguva izglītību Jaroslavļā valsts universitāte viņiem. P.G. Demidova.
2004. gadā absolvējis Ekonomikas un tiesību institūtu.
2008. gadā viņš pabeidza studijas Profesionālo finanšu vadītāju institūtā Londonā.
2013. gadā viņš pabeidza MBA kursu Daremas Universitātē.
No 2002. līdz 2004. gadam viņš strādāja par finanšu departamenta vadītāja vietnieku uzņēmumā Yaroslavglavsnab.
2004. gadā viņš saņēma a/s Tandem-Volga filiāles finanšu direktora amatu. Strādāja līdz 2006.
2007. gadā un līdz 2014. gadam viņš strādāja par finanšu direktoru uzņēmumā Arvato Hightech.
No 2015. līdz 2016. gadam viņš strādāja par finanšu direktoru uzņēmumā Verallia (Kamyshin stikla konteineru rūpnīca).
Kopš 2016. gada viņš strādā par finanšu direktoru Hilding Anders International AB (Ascona).
Kopš 2018. gada viņš ieņēma LLC Trading House Askona un Askona-Vek ģenerāldirektora amatu.
Jevgeņijs Kirillovs
Finanšu viceprezidents bez izpilddirektora Vladimira Sedova uzņēmumu grupā
Kopš 1997. gada viņš strādāja par ekonomistu akciju sabiedrībā KMZ.
Kopš 2002. gada – Proton CJSC direktora vietnieks ekonomikas un finanšu jautājumos
Kopš 2011. gada – pievienojies Askona uzņēmumu grupai par galveno grāmatvedi
Kopš 2012. gada viņš ieņēma Askonas uzņēmumu grupas izpilddirektora vietnieka ekonomikas un finanšu jautājumos amatu.
M&A darījuma izstrāde un veiksmīga īstenošana ar Hilding Anders Group
Kopš 2016. gada esmu Vladimira Sedova uzņēmumu grupā Finanšu VP bez izpilddirektora.
Austrumeiropā lielākās anatomiskos matračus ražojošās rūpnīcas Askona dibinātājs ChiefTime redaktoram pastāstīja par to, ar ko uzņēmējs atšķiras no vadītāja, kādu pedagoģisko fiasko piedzīvojis savā uzņēmumā un kā iemācījies būt maigs biznesā.
Vladimirs Mihailovičs bieži nelutina federālo presi ar uzmanību. Bet mums paveicās: mūs uzaicināja tieši uz rūpnīcu Vladimira reģionā uz ekskluzīvu interviju. Galvenais matraču ražotājs Krievijā izrādījās inteliģents, burvīgs un daudzpusīgs sarunu biedrs.
Pastāsti man, lūdzu, cik bieži tu sevi slavē? Un priekš kam?
Bieži. Piemēram, par labiem sporta rezultātiem. Es nesen pirmo reizi uzvarēju starptautiskā golfa turnīrā! Lai to panāktu, bija vajadzīgi septiņi gadi. Un es vienmēr slavēju savu intuīciju. Varbūt es viņu šādi baroju, jo galu galā es pēc būtības esmu uzņēmējs - nevis augstākā līmeņa vadītājs, bet gan uzņēmējs. Pirmais atšķiras no otrā ar intuīcijas klātbūtni. Mēs ejam tur, kur neviens neiet vai nav gājis.
Kas ir intuīcijas sakne?
Mana intuīcija man saka tikai tās lietas, kuras ir patīkami darīt. Nekad nav izdevies, ka intuīcija mani virzīja uz kaut ko, un es to nevēlos. Es domāju, ka tas ir balstīts uz manu iekšējo pieprasījumu un manu atbildi. Bet tie ir neapzināti procesi. Un rezultāts ir intuitīvi pareizi lēmumi. Divdesmit piecu gadu laikā vēl nav bijis neviena neveiksmīga projekta, un to vairs nevar saukt tikai par negadījumu.
Un cik bieži jūs savā ceļā pieļaujat kļūdas?
Man ir tikai viena kļūdu klase. Tā ir vai nu cilvēku kļūda, vai kļūda jūsu attieksmē pret cilvēkiem. Visu pārējo pat nevar saukt par kļūdām: finansiāla kļūda nav kļūda. Arī solis, kas uzņēmumam radīs stratēģisku kaitējumu, nav kļūda, to var labot. Biznesu veido cilvēki, tas ir galvenais resurss, tāpēc kļūdas var pieļaut tikai attiecībā uz personālu.
Vladimirs Sedovs(dzimis 1966. gada 7. maijā) - Askonas uzņēmumu grupas dibinātājs un ģenerāldirektors, Vladimiras apgabala Kovrovas pilsētas uzņēmumu direktoru padomes priekšsēdētājs. Dzimusi Kovrovā, mana māte strādāja ZiD medicīnas nodaļā (V. A. Degtjareva vārdā nosauktā rūpnīca), mans tēvs bija KEMZ (Kovrovas elektromehāniskā rūpnīca) galvenā inženiera vietnieks. Jaunībā Sedovs bija aktīvs bardu kustības dalībnieks, 1986. gadā Kijevā notika viņa lielais solokoncerts. 1990. gadā viņš nodibināja uzņēmumu Askona.
Kā jūs labojat kļūdas?
Paldies Dievam, nelabojamo bija maz. Man ir vairāki nepatīkami personīgi mirkļi, kad cilvēka dzīve varēja izvērsties savādāk, ja es nebūtu kļūdījies. Tas ir, cilvēks auga un auga, un es kā vadītājs pieļāvu kļūdu, spiežot viņu spert vēl vienu soli uz izaugsmi. Viņam vajadzēja saprast, ka viņam tas bija vai nu nekad, vai nē, bet viņš riskēja, taču vīrietis piecēlās un cieta neveiksmi. Tas nedarbojas maksimumā, un tas nevar pazemināties. Ko darīt? Ieņemot pozīciju, ir svarīgi saglabāt labas attiecības. Mēs to darām, pat algu atstājam to pašu. Kopumā bija trīs šādas kļūdas. Es tos atceros no galvas. Tas ir mans nepareizs situācijas novērtējums, bet cilvēkiem tas bija noteikts dzīves posms, varbūt pat likteņa izpausme.
Patiesībā jums nav nepieciešams tik daudz naudas, lai būtu finansiāli nodrošināts. Liela nauda ir sāpe
Vēl viena grūtība bija saistīta ar cilvēkiem, kuri sāka strādāt ar mani no paša sākuma. Esmu viņiem bezgala pateicīgs. Bet noteiktā brīdī tie vairs neietilpst uzņēmuma sistēmā. Tā vienkāršā iemesla dēļ, ka tie neauga tik strauji kā uzņēmums. Tas ir labi. Ne katrs cilvēks var augt. Tā arī nevajadzētu. Ko ar viņiem darīt? Ja jūs rīkojaties vienkārši, kā uzņēmējs, tad tas ir: paldies, medaļa, ordenis, uz redzēšanos. Bet ar šo soli es dotu ziņu visiem, kas ar mani strādā: šodien tu esi vajadzīgs, bet rīt tiksi izmests no vārtiem kā šlakas. Kāda būtu manu kolēģu lojalitāte man, biznesam? Tikmēr redzēju, ka vēl pēc gada vai diviem no attēla izkritīs pusotrs ducis cilvēku. Viņi paši to saprata, viņi kaut kā nonāca pie manis: " Klau, Mihaļič, mēs neesam idioti: sēdēt un saņemt naudu, neko nedarot. Mēs to nevaram izdarīt. Dosimies prom bez apvainojumiem, vai ne?».
Un kā tas beidzās?
Mēs pieņēmām kopīgu lēmumu. Cilvēki, kas sāka ar mani, pēc būtības ir iesācēji. Viņus interesē jauni uzņēmumi, kas tagad rodas. Mēs nolēmām, ka viņi būs tie, kas radīs jaunas idejas. Un vēstījums izrādījās citāds: darbinieki mums ir dārgi, tas ir galvenais resurss, ko neizmetam.
Kā runāt ar sevi šādos grūtos brīžos?
Cenšos runāt nevis ar sevi, bet ar kādu. Man ir vairāki ļoti tuvi cilvēki, ar kuriem varu pārrunāt sarežģītas lietas. Nu un tad... Viņi mācās no kļūdām. Un mani arī. Tāpēc ir izdarīti secinājumi. Piemēram, es sapratu, ka ne pārāk labi pazīstu savus darbiniekus. Šajā ziņā ugunsgrēks bija indikatīvs (ugunsgrēks, kas 2006. gadā nopostīja V. Sedova uzņēmumu - red. piezīme). Līdz šim katram cilvēkam manās acīs bija savs karjeras plāns, izteikts un neizrunāts. Un pēc ugunsgrēka izrādījās, ka cilvēki, kuriem es plānoju lielu ceļu, nonāca strupceļā un viņiem nebija iespējas augt tālāk. Pēc izglītības un būtības esmu skolotājs, tāpēc man tas kļuva par iekšēju pedagoģisku fiasko. Man likās, ka zinu visu, bet izrādījās, ka es joprojām neko nezinu.
No savām kļūdām izdarīju citu secinājumu. Ļoti noderīgi ir sarīkot darbiniekiem stresa testus: apzināti iepazīstināt cilvēku ar nestandarta situāciju, lai, ja viņā kaut kas ir iekšā, tas kļūst acīmredzams.
Kā jūsu kolēģi jūtas pret šādiem stresa testiem?
Viņi ir gatavi testiem. Ja uzņēmums pēdējo desmit gadu laikā ir pieaudzis no 35 līdz 65% gadā, tas nozīmē, ka vadītājiem ir jāpaaugstina savas kvalitātes tikpat daudz.
Pirms daudziem gadiem par šo tēmu es uzdevu jautājumu savam draugam, kurš savulaik bija liela uzņēmuma prezidents: kā “nopirkt” personālu? Es joprojām atceros viņa atbildi burtiski: “Jūs domājat, ka jūsu vadītājs nevar tikt galā, jo jūs viņu pazīstat. Bet jūs domājat, ka kāds cits var tikt galā ar to, jo jūs viņu nepazīstat. Audzējiet savu."
Un jūs to neņemat no ārpuses?
Uzņēmumā nav ārēju vadības darbinieku. Cilvēki parādās tikai tad, ja es kā izpilddirektors esmu kļūdījies. Teiksim, savulaik viņš nerūpējās par mārketinga jomas nostiprināšanu, un menedžerim tas neizdevās. Šeit es ielieku sev mīnusu. Šajā gadījumā mēs ņemam kādu no ārpuses. Bet mēs skaidri saprotam, ko mēs uzņemamies: konkrētam uzdevumam, noteiktam laika periodam. Un kā papildu bonusu uzdevumam mēs sakām, ka viņam ir jāsagatavo atbilstošs aizstājējs no mūsu darbinieku vidus. Izrādās, mēs risinām problēmu un apmācām savus cilvēkus.
Uz kādiem principiem balstās jūsu darbinieku attiecības?
Sacensībās noteikti nē. Tas ir neefektīvs un iznīcina uzņēmumu. Konkurence labi darbojas ārējais tirgus, bet iekšā biznesā - nē. Arī Sadraudzība nav tas pats. Varbūt man svarīgs ir stratēģijas princips. Ir mērķis – un mēs visi tur ejam. Galvenais, lai kustība būtu progresīva. Un viss tiek kontrolēts pavisam vienkārši: kad mērķis ir uzstādīts, motivatori atrasti, tad katrs saprot, kurp dodas un kāpēc. Un, kad mēs sasniedzam mērķi, mums ir jāuzstāda nākamais - grūtāks, sarežģītāks. Lai ir dzinulis, lai ir emocijas. Pretējā gadījumā darbinieki sāks skatīties apkārt: meklēt emocijas pie cita darba devēja. Par sevi es ilgu laiku nebūtu izveidojis uzņēmumu. Šodien darbinieki piespiež mani viņu audzināt. Viņu motivācija ir arī mans izaugsmes virzītājspēks.
Kontrolakciju sabiedrība "Ascona"- Krievijas lielākais anatomisko matraču un miega līdzekļu ražotājs. Uzņēmuma ražotnes atrodas Kovrovā un Novosibirskā. Uzņēmums dibināts 1990. gadā. 2006. gadā tas izgatavoja savu miljono matraci. 2006. gada 16. decembrī ugunsgrēka rezultātā nodega visa Ascona ražotne, kas kļuva par iemeslu liela mēroga modernizācijas uzsākšanai. Divas nedēļas pēc ugunsgrēka pirmais matracis tika atbrīvots. Šodien Askona izaugsme ir līdz 60% gadā. Uzņēmumā strādā 4500 darbinieku, 2500 no tiem strādā Kovrovā.
Kurā uzņēmējdarbības stadijā jūtaties visērtāk?
Man ir ļoti grūti justies ērti biznesā. Man jau ir apnikuši visi biznesa veidi: tie ir vienādi. Vienīgais, kas mani šobrīd interesē, ir sociālais projekts. Tajā pašā laikā esmu uzņēmējs un sociālos jautājumus izturos tāpat kā biznesu. Ekskluzīvi kā bizness. Tam ir ne tikai jāatmaksājas, bet arī jāgūst peļņa. Viņi man saka: "Kā jūs joprojām varat pelnīt naudu sociālajos pakalpojumos?" Un šeit tas man kļūst interesanti. Un tad parādās mans divu miljardu dolāru ieguldījums slimnīcā. Pēc tam par mani pilsētā teica, ka esmu zaudējis prātu.
Tātad “tikai bizness” ir garlaicīgi. Tāpat kā stāsts par meitenes portretu Ermitāžā: viņa piedzima kā deviņpadsmitais bērns ģimenē. Un viņas māte pat nebija ieinteresēta uzzināt, kurš tieši ir dzimis...
Jā, šķiet (smejas). Jo katru reizi ir viens un tas pats. Patiesībā nekas nemainās, lai arī kurā jomā uzsāktu uzņēmējdarbību: apkalpošanā, ražošanā, tirdzniecībā... Tu atrodies tajā pašā vidē, vienā likumdošanas laukā, tajās pašās emocijās, vienā politiskajā situācijā. Nekas nemainās, pilnīgi nekas.
Vai atceries pirmo sajūtu, kad varēji izelpot: “Es un mana ģimene esam aizsargāti”?
Kas ir “ģimenes aizsardzība”? Nauda nepasargā ģimeni. Var būt mierīgas ģimenes attiecības, kabatā neturot ne santīma. Tas ir cits stāsts. Un, lai būtu finansiāli nodrošināts, jums patiesībā nav nepieciešams tik daudz naudas. Atvainojiet, liela nauda ir sāpīgums.
Atceros pirmo veiksmes sajūtu, pēc kuras nāca divus gadus ilga depresija. Trīsdesmit gadu vecumā, kad es sāku biznesu, man bija vienkāršs mērķis: man bija jānopelna nauda dzīvoklim un automašīnai ātrāk nekā manam tēvam. Es izvirzīju sev mērķi piecpadsmit gadus. Tie bija deviņdesmitie gadi. Taču viss iecerētais notika ātrāk, nekā varēju tikt līdz nākamajam mērķim. Un izveidojās tukšums. Tas bija grūts periods. Kopumā tas ir vienkārši kaputs. Kopš tā laika esmu formulējis dzelžainu likumu: "Jau ilgi pirms mērķa sasniegšanas ir jāsaprot, kas būs nākamais." Jo vissliktākais ir tad, kad viņš gāja un gāja un atnāca. Ak, tas arī viss. Plāniem vienmēr jābūt. Viens plāns ir personisks, otrs – bizness. Vismaz es jūtos daudz mierīgāks, kad zinu savu ceļu.
Esmu formulējis dzelžainu likumu: “Jau ilgi pirms mērķa sasniegšanas ir jāsaprot, kas būs nākamais.”
Kādas mācības guvāt, attīstot savu biznesu?
Mani partneri un es vienmēr esam darījuši biznesu šādā veidā: mēs vispirms “barojam” biznesu un pēc tam paši sevi. Kāpēc Krievijā sabrūk daudzi uzņēmumi? Kāpēc cilvēki ļoti reti pāriet no maza uzņēmuma uz vidēju? Un no vidēja gandrīz nekad līdz lielam? Jo īpašnieki sāk sevi “barot” agrāk nekā nepieciešams. Atskatoties uz savu vēsturi, varu teikt, ka tikai pēc kādiem desmit gadiem labiem aramdarbiem pirmo reizi varu sevi “pabarot”. Bet tagad ir milzīgs skaits piemēru, kur ir lielisks sākums, brīnišķīgs ieskriešanās un tad... automašīnu un māju “stallis” ārzemēs. Un bizness jau tā ir nepietiekami finansēts. Un, tiklīdz pieauguma temps samazinās, bizness mirst.
Ja, piemēram, desmitgadīgajam Vovam Sedovam parādītu Vladimiru Mihailoviču Sedovu no nākotnes, no mūsu tagadnes...
Es neticētu, tas ir skaidrs. Tas ir nereāli. Es tādus plānus netaisīju. Un uzņēmējdarbībā iesaistījos pārgalvības dēļ. Es vienkārši neko nezināju, tāpēc devos. Ja es būtu zinājis to, ko zinu tagad, es nebūtu gājis. Mūsu valsts nav īpaši ērta uzņēmējdarbības veikšanai. No biznesa un peļņas teorijas viedokļa tas ir ērti. Bet vadītājam, vadītājam tas ir neērti, jo tu vienmēr jūti valdības spiedienu. Vienmēr saproti, ka ir politiskās spēles, kurās netieši jāiesaistās. Bet es nevēlos tur iet. Tāpēc, ja zēns Volodja to visu zinātu... Tad, nobriedis, viņš būtu turpinājis strādāt skolā. Un galu galā es kaut kā dabūtu dzīvokli un nopirktu automašīnu.
Bet jūs joprojām iesaistījāties biznesā...
Kāpēc Krievijā sabrūk daudzi uzņēmumi? Jo saimnieki paši sāk piebarot agrāk nekā nepieciešams
Jo tas notika tā... Rūpnīcas nolēma būvēt kopā sporta komplekss. Un šajā sakarā es biju sporta un patriotiskā fiziskā skolotāja. Un viņi man piedāvāja risināt organizatoriskus jautājumus. Man patika šī ideja un pametu skolu. Taču burtiski pusotru gadu vēlāk finansiālā situācija mainījās. Rūpnīcas nevarēja turpināt projektu finansēt. Kur man bija jādodas pēc šī pusotra gada? Vajadzēja kaut kā tikt ārā. Tāpēc es iesaistījos biznesā. Labākais variants, starp citu, ir iekrāsot sevi stūrī, ja vēlaties atrast risinājumu. Viņi darīja visu, ko varēja: vārīja džinsus, auda šūpuļtīklus un pārdeva tomātus. Es vēl neesmu atradis ideju savam pamatbiznesam.
Kad jau esi apzināti iegrimis šajā visā, ko vājās vietas atklāja uzreiz?
Tie bija parastie darba brīži, kas saistīti tikai ar izglītības līmeni. Man ir fiziskā un pedagoģiskā izglītība, tas nevarētu būt stulbāk. Bet es ar to tiku galā vienkārši ātri: atradu puisi, kurš pasniedza vadību un ekonomiku. Trīs mēnešos kopā ar viņu apguvu universitātes programmu. Pats apguvu angļu valodu. Uzņēmējdarbībā mēs parasti esam mazliet melnās avis. Apkārtējie cilvēki bieži cenšas saskatīt mūsu kļūdas, jo viņi ir pieraduši domāt, ka lielākā daļa uzņēmumu ir diezgan agresīvi un skarbi. Pirms daudziem gadiem mani nomierināja amerikāņu draugs. Reiz viņš bija klāt klasiskajās krievu sarunās un tad teica: “Es kaut ko nesaprotu, kāpēc jūs tā darāt biznesu? Mums ir jādara bizness skaisti, ar smaidu, ar kompromisu. Un viņš turpina: “Šeit ir pirmais punkts, šeit ir otrais punkts, parādiet man kompromisu starp tiem. Kur viņš ir?". Es rādu punktu vidū, tāpat kā visi pārējie. Un viņš atbild, ka tas ir nepareizi. Pareizi ir nedaudz vairāk ļauties partnerim un virzīt savu “punktu” viņam tuvāk. Un viņš darīs to pašu. Bet zona starp šiem diviem "punktiem" ir kompromiss. Tad es šaubījos, ka ar mūsējiem tas notiks. Bet draugs pārliecināja mani to izmēģināt. Mums tikko kā partneri bija Ņižņijnovgorodas uzņēmums, un mēs ar to tikām skarbi krievu veidā. Kādu dienu šis partneris man piezvana un sāk kaut ko jautāt par piekāpšanos. Es domāju, labi, es mēģināšu. Un es informēju savu partneri, ka esam gatavi piedāvāt vēl izdevīgākus nosacījumus, nekā viņš lūdz. Es biju šokēta par to, ko es teicu. Viņš ir vēl vairāk šokēts par dzirdēto. Un pēc diviem mēnešiem es saņēmu rezultātu, kas bija vienkārši satriecošs. Viņš atgriezās simtreiz vairāk, nekā es viņam devu. Es iemācījos klusi veikt uzņēmējdarbību. Un tagad es nebaidos no iespējamiem zaudējumiem. Kaut kur jūs to pazaudēsit, un kaut kur jūs to atradīsit. Maiguma dēļ ir zaudējumi. Bet tā priekšrocības ir daudz lielākas.
Intervija: Svetlana Morozova
