Domov Pulpitida Co je to motivační nabídka 3. Nabídka

Pulpitida

Co je to motivační nabídka 3. Nabídka

Specialisty na logistiku lze rozdělit do dvou kategorií:

taktiky, kteří dobře ovládají potřebné pracovní dovednosti (počítačová gramotnost, znalost informačních systémů, vybavení skladů a Vozidlo);
stratégové s vysokými analytickými schopnostmi a dobrými komunikačními schopnostmi, mající plánovací, organizační a řídící schopnosti.

Jedním z hlavních úkolů, které řeší specialista logistiky, je dosažení harmonických a produktivních pracovních vztahů se specialisty z ostatních funkčních útvarů podniku. Pro efektivní řešeníúkoly v oblasti služeb zákazníkům mají logističtí specialisté přímý přístup ke všem typům a úrovním informací.

Logistický specialista musí mít oficiální autoritu své pozice v hierarchii řízení podniku. Takové pravomoci mu dávají právo rozhodovat, včetně personálního rozhodování (najímání a propouštění zaměstnanců). Logistický specialista má také osobní pravomoci spojené s jeho inteligencí, zkušenostmi a schopností navazovat mezilidské vztahy mezi zaměstnanci funkčních útvarů podniku. Tyto pravomoci jsou vyjádřeny v míře vlivu logistického specialisty na řešení problému mimo formální vztahy.

Vedoucí logistické služby je podřízen přímo jednomu ze zástupců generálního ředitele nebo přímo generálnímu řediteli. Vedoucí logistické služby tak získává poměrně vysoké postavení a autoritu, jakož i relativní nezávislost na vedoucích dalších funkčních služeb a divizí podniku.

Každý zaměstnanec v hierarchii řízení má jak manažera, tak podřízené (princip jednoty velení). Zaměstnanec se hlásí pouze jednomu vedoucímu a přijímá zakázky pouze od něj. Každý zaměstnanec musí jasně znát své místo v organizační struktuře řízení podniku.

Zájmy podniku mají přednost před zájmy jednotlivce zastupujícího konkrétní funkční jednotku podniku. Rozhodnutí jsou přijímána pouze z hlediska dosažení globálních cílů podniku, nikoli z hlediska jednotlivce.

Principy personálního řízení logistiky:

stimulace nezávislosti a podnikání. Podporuje se kreativita a odůvodněná míra rizika v procesu provádění pracovní povinnosti pracovníci logistiky. Milovníci inovací, „ujistěte se, že uděláte přijatelný počet chyb“;
spojení se životem, hodnotové vedení. Úspěšně fungující podniky mají silnou tradici. Tyto hodnoty jsou podporovány osobní účastí vrcholového vedení podniku. Je nutné usilovat o to, být blíže procesu zákaznických služeb;
věrnost vaší práci. Zůstaňte blízko věci, kterou jste studovali. Nechť je to vaše rozhodující síla. Ke změnám dochází, když zaměstnanci funkčních oddělení rozpoznali svou potřebu, rozhodli se ve prospěch změn a zvolili si svůj směr.

Zaměstnanci funkčních útvarů se brání změnám, které je zbavují pocitu bezpečí, tedy v případech, kdy:

nerozumí směru změny;
nucen riskovat;
obávají se, že v důsledku probíhajících změn budou nepotřební;
věří, že se nemohou vyrovnat s novými povinnostmi;
pocit, že ztrácejí „tvář“;
nejsou schopni a/nebo ochotni učit se novým dovednostem a novému chování.

Funkční manažeři se brání, když změny ohrožují jejich pozice a moc, kterou mají, tedy když:

jejich podíl na příjmu podniku klesá;
jejich vliv na rozhodování je snížen;
jejich schopnost kontrolovat zdroje organizace je snížena;
jejich pověst je poškozena.

Produktivita práce pracovníků logistiky je dána poměrem objemu přijatých příjmů k průměrnému počtu pracovníků logistiky zaměstnaných v podniku.

Koncepce řízení logistiky personálu

Mansurov Ruslan Evgenievich,

kandidát ekonomických věd,

Ředitel Zelenodolské pobočky Soukromé vzdělávací instituce vyššího odborného vzdělávání „Institut ekonomiky, managementu a práva (Kazaň),

[e-mail chráněný]

Anotace. Tento článek je věnován úvahám o systému personálního řízení založeného na logistických principech. Nejprve autor zdůvodňuje samotnou možnost aplikace těchto principů na systémy personálního řízení ve firmách. Je specifikováno, že moderní management personál je postaven spíše na principech push-out systému, nevýhody tohoto přístupu jsou dány. V závěru autor navrhuje pull logistický koncept personálního řízení ve firmě a stručně jej zdůvodňuje.

Klíčová slova: personální logistika, pull systém, personální management.

Shrnutí. Daný článek je věnován úvahám o systému řízení zaměstnanců, založeném na principech logistiky. Autor nejprve zdůvodňuje proveditelnost dat principů do systémů řízení zaměstnanců v podnicích. Aktualizováno, že moderní řízení personálu je bez prodlení ve výstavbě na principech popping systému, z toho plynou nedostatky takového přístupu. V textu pisatel výběrového řízení vytahuje logistický koncept řízení personálu ve firmě a uvádí jeho stručné zdůvodnění.

Klíčová slova: personální logistika vytahovací systém, kontrola personálu.

V současné době je velká pozornost věnována zlepšování efektivity tuzemských společností. Významná pozornost je přitom věnována řízení logistiky. Mnoho velkých organizací vytváří logistické služby ve svých strukturách a organizuje práci organizace s ohledem na logistické principy. Pro zlepšení efektivity výroby se hojně využívají logistické technologie jako Just-in-time (JIT) nebo just-in-time, systém KANBAN, technologie Lean Production, technologie Six Sigma a další.

Zároveň se nám zdá, že by bylo zajímavé, z hlediska hledání nových cest ke zvýšení efektivity firmy, aplikovat logistické principy do systému personálního řízení. Faktem je, že personální pohyb v organizaci je poměrně systematizovaný, a proto můžeme mluvit o přítomnosti toku lidských zdrojů. Pokud tedy existuje tok, lze jej efektivně řídit na základě logistických technologií.

Tento přístup podporuje i samotná definice logistiky, za kterou se považuje plánování, provádění a kontrola pohybu a umístění lidí a/nebo zboží, jakož i podpůrné činnosti spojené s takovým pohybem a umístěním v rámci ekonomického systému vytvořeného k dosažení jeho specifických cílů .

Základní principy logistiky lze také dobře přizpůsobit systému personálního řízení společnosti.

1. Správný produkt znamená správný personál

2. Požadovaná kvalita je požadovaná kvalifikace a odborné dovednosti

3. Ve správném množství - požadovaný počet

4. Na patřičném místě – na konkrétním pracovišti

5. V předpokládaný čas

6. S minimálními náklady.

Výše uvedené logistické principy nejlépe charakterizují efektivitu systému personálního řízení a v důsledku toho ovlivňují efektivitu celého ekonomického systému.

Řečeno jazykem logistiky, systémy řízení lidských zdrojů v tuzemských firmách jsou spíše „vytlačovací“. Tento standardní systém řízení personálu je uveden na Obr. 1. Obecně se „push“ logistický systém vyznačuje tím, že produkt přijatý na jednom pracovišti je „tlačen“ dále a na vstupu další operace se stává nedokončenou zásobou. Na základě analogie se systémem personálního řízení můžeme hovořit o „hromadění“ kvalifikovaného personálu s nadměrnými dovednostmi na pracovišti. K tomu dochází po získání určité odborné praxe (pracovní praxe) a příslušného školení. V tomto případě zaměstnanci čekají, až se uvolní místo na jiném pracovišti, dalším ve výrobním řetězci. V tomto případě může být čekací doba velmi dlouhá, například celý život. Nejtalentovanější a/nebo nejpřipravenější mohou společnost opustit. V tomto případě ztrácíme kvalifikované zaměstnance tím, že je propustíme ze společnosti. Ekonomické škody z těchto ztrát jsou poměrně značné, i když je těžké je odhadnout. Na druhou stranu myšlenka pracovat v jednom zaměstnání na celý život byla dobrá Sovětský čas, ale v tuto chvíli se cení něco jiného - schopnost pracovat na různých pracovištích, generovat nové kreativní přístupy k práci, neustále se rozvíjet, učit se atd. Rozvoj dat a podobných kompetencí přitom neusnadňuje „ push“ systém personálního řízení se svým systémem čekání na volná místa, odpovídající novým, rozvinutým kompetencím.

Rýže. 1. „Pushing“ logistický systém pro personální řízení ve firmě

Nevýhody „push“ systému při zvažování pohybu materiálových toků zpravidla zahrnují hromadění zásob mezi operacemi a v důsledku toho neproduktivní „zmrazování“ finančních zdrojů, stejně jako zvýšení podíl vad a nevýrobních ztrát. Podobně při uvažování o systému personálního řízení. U zaměstnance, který čeká na uvolnění místa odpovídající jeho novým kompetencím, „zmrazí“ nejen vložené finanční prostředky, ale i případné schopnosti, které nemůže prokázat při práci na „starém“ pracovišti. V tomto případě lze ztrátu takto kvalifikovaného personálu v důsledku jejich propuštění klasifikovat jako neproduktivní.

Navrhovaný logistický koncept personálního řízení, založený na „pull“ systému, nám umožňuje se těmto nedostatkům vyhnout. Je znázorněn na obr. 2. Podstatu navrhovaného přístupu dobře ilustrují následující principy:

1. Zavádí se pojem „personální řetězec“. Představuje cestu, kterou se potenciálně může vydat zaměstnanec v organizaci s určitým základním vzděláním. Jinými slovy, „personální řetězec“ je určitý soubor pracovních míst vzájemně technologicky propojených. „Personální řetězec“ je zpočátku navržen výrobním oddělením v úzké spolupráci se službou personálního managementu a představuje posloupnost na sebe technologicky propojených prací. V tomto případě může být „personální řetězec“ vertikální, horizontální nebo smíšený, v závislosti na tom, jak se zvyšuje odpovědnost zaměstnance.

2. V případě získání dalšího základního vzdělání, např. vysokoškolského vzdělání po střední škole, zaměstnanec vstupuje do dalšího personálního řetězce a dále se v něm rozvíjí a pohybuje. Také „personální řetězec“ může být navržen s ohledem na přesun do jiných poboček společnosti a/nebo přesun do jiných organizací v odvětví souvisejících technologické procesy. K dosažení tohoto cíle je však nezbytná úzká spolupráce mezi těmito organizacemi.

3. Organizace prakticky odmítá najímat zaměstnance na práce, které jsou uprostřed výrobního řetězce a najímá zaměstnance pouze na místa na „vchodu“ výrobního řetězce. Zároveň se dává do pohybu celý řetězec personálních pohybů. Tento princip je zcela oprávněný při zvažování činnosti výrobních podniků. Dobrými technickými specialisty se tedy ve většině případů stávají pouze ti, kteří pracovali ve výrobě v dílně. Pro ostatní organizace nebude zbytečné dodržovat stejný princip. Protože dobrý vůdce musí znát práci svých podřízených.

Rýže. 2. „Pull“ logistický koncept personálního řízení ve firmě

4. Nábor uprostřed „řetězce zaměstnanců“ by měl být prováděn pouze jako poslední možnost. Jako takovou bychom měli upozornit na situaci, kdy zaměstnanec na pracovišti n náhodně a urgentně opustí pracovní proces (například z důvodu vážné nemoci a výpovědi) a/nebo zaměstnanec na pracovišti (n-1) ještě nesplnil plán individuální rozvoj a není připraven přejít do další fáze „personálního řetězce“.

5. Při přijímání nového zaměstnance by se tedy měl dát do pohybu celý „personální řetězec“. Aby toho bylo dosaženo, musí být procesy osobního rozvoje zaměstnanců koordinovány v čase. Zároveň je zřejmé, že na různých pracovištích zařazených do „personálního řetězce“ bude doba školení zaměstnanců různá. Pro překlenutí této časové mezery je nutné zavést „horizontální části“ řetězu. Jinými slovy, zatímco mistr se vyvine na úroveň mistra, mechanik, který ho nakonec musí nahradit, pracuje v „horizontální“ řadě prací v jeho oddělení.

6. Přesuňte se na jiný pracoviště se provádí až poté, co zaměstnanec absolvuje určité školení a splní určité kvalifikační předpoklady. Kromě toho by tyto požadavky měly zahrnovat: úroveň základního vzdělání (specializované vyšší, střední vzdělání), úroveň speciálního vzdělání (pokročilé vzdělávací kurzy pro zaměstnance pracující na těchto pracovištích), zvládnuté odborné dovednosti, pracovní zkušenosti, jakož i příslušné osobní psychologické vlastnosti. Na každém pracovišti musí být vypracovány odpovídající karty personálních kompetencí a pro každého zaměstnance karta osobního rozvoje, která odráží míru plnění plánu osobního rozvoje.

7. Organizace úmyslně zaniká pracovní smlouvy s těmi zaměstnanci, kteří neplní svůj plán osobního rozvoje a nepohybují se včas po „personálním řetězci“.

Navrhovaný přístup samozřejmě není bez řady významných nedostatků a vyžaduje kritickou reflexi, teoretické upřesnění a praktické testování. Z hlediska zvyšování efektivity firmy však určitý potenciál má. Především díky tomu, že s ním organizace začíná plně využívat intelektuální potenciál zaměstnanců, přestává „zmrazovat“ finanční zdroje v rezervách „intelektuálního“ kapitálu a poskytuje jasné a transparentní vyhlídky rozvoje svému zaměstnanci.

Seznam literatura.

1. Certifikace ELA pro profesionály v oblasti logistiky. Normy 040805. – Brusel: Evropský certifikační orgán pro logistiku, 2004. - 15s. Překlad doktora ekonomie prof. V A. Sergeeva

2. Podniková logistika v otázkách a odpovědích / obecně. a vědecký redaktor Prof. V.I. Sergeeva - 2. vyd., revidováno. a doplňkové – M.: Infra-M, 2013, - 634 s.

Specialisty na logistiku lze rozdělit do dvou kategorií:

1) taktiky, kteří dobře ovládají potřebné pracovní dovednosti (počítačová gramotnost, znalost informačních systémů, vybavení skladů a vozidel);

2) stratégové s vysokými analytickými schopnostmi a dobrými komunikačními schopnostmi, mající plánovací, organizační a řídící schopnosti.

Úkol specialisty logistiky– dosažení produktivních pracovních vztahů se specialisty z jiných funkčních oddělení podniku. Pro efektivní řešení problémů v oblasti zákaznických služeb mají logističtí specialisté přímý přístup ke všem typům a úrovním informací. Logistický specialista musí mít oficiální autoritu své pozice v hierarchii řízení podniku. To mu dává právo se rozhodovat. Logistický specialista má také pravomoci související s jeho inteligencí, zkušenostmi a schopností navazovat mezilidské vztahy mezi zaměstnanci funkčních útvarů podniku. Tyto pravomoci jsou vyjádřeny v míře vlivu logistického specialisty na řešení problémů mimo formální vztahy.

Vedoucí logistické služby podléhá přímo jednomu ze zástupců generálního ředitele nebo přímo generálnímu řediteli. Vedoucí logistické služby tak získává poměrně vysoké postavení a autoritu, jakož i relativní nezávislost na vedoucích dalších funkčních služeb a divizí podniku.

Principy personálního řízení logistiky:

1) stimulace nezávislosti a podnikání. Podporuje se kreativní přístup a odůvodněná míra rizika při plnění pracovních povinností pracovníků logistiky. Milovníci inovací: „Ujistěte se s děláte přijatelný počet chyb“;

2) spojení se životem, hodnotové vedení. Úspěšně fungující podniky mají silnou tradici. Tyto hodnoty jsou podporovány osobní účastí vrcholového vedení podniku. Je nutné usilovat o to, být blíže procesu zákaznických služeb;

3) loajalitu ke své práci. Zůstaňte blízko věci, kterou jste studovali. Nechť je to vaše rozhodující síla. Ke změnám dochází, když zaměstnanci funkčních oddělení rozpoznali svou potřebu, rozhodli se ve prospěch změn a zvolili si svůj směr.

Produktivita práce pracovníků logistiky je určena poměrem objemu přijatých příjmů k průměrnému počtu pracovníků logistiky zaměstnaných v podniku.

Specialisty na logistiku lze rozdělit do dvou kategorií:

1) taktiky, kteří dobře ovládají potřebné pracovní dovednosti (počítačová gramotnost, znalost informačních systémů, vybavení skladů a vozidel);

2) stratégové s vysokými analytickými schopnostmi a dobrými komunikačními schopnostmi, mající plánovací, organizační a řídící schopnosti.

Principy personálního řízení logistiky:

Produktivita práce pracovníků logistiky je určena poměrem objemu přijatých příjmů k průměrnému počtu pracovníků logistiky zaměstnaných v podniku.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

Koncepce a cíle hodnocení personální výkonnosti. Organizační a ekonomická charakteristika podniku. Metody hodnocení personální výkonnosti, jejich charakteristika. Způsoby, jak zlepšit hodnocení výkonu pracovní činnost personál v podniku.

práce v kurzu, přidáno 20.03.2012

Metodické přístupy k hodnocení personálu a výsledků jeho činnosti. Zjišťování efektivity zaměstnanců. Analýza složení a využití pracovních zdrojů v podniku. Vývoj systému pro hodnocení personální výkonnosti.

práce v kurzu, přidáno 28.04.2014

Systém náboru a výběru zaměstnanců ve společnosti AS&T. Vliv lidského faktoru na zlepšování výkonnosti firmy. Analýza nedostatků činnosti společnosti v oblasti náboru a výběru zaměstnanců. Hlavní způsoby, jak snížit fluktuaci zaměstnanců.

abstrakt, přidáno 31.01.2014

Teoretické aspekty a místo hodnocení výkonnosti v systému personálního řízení. Základní přístupy k certifikaci personálu. Analýza systému hodnocení zaměstnanců podniku a návrhy na jeho zlepšení na příkladu Rosvestalko Trading House LLC.

práce v kurzu, přidáno 18.03.2011

Zvýšená efektivita použití inovační činnost personál v domácí praxi. Programy pro vzdělávací a profesní rozvoj personálu. Zapojení pracovníků do řízení výroby. Rotace zaměstnanců v podniku.

test, přidáno 13.09.2011

Motivační proces jako faktor zvyšující efektivitu výroby. Metody stimulace personálu v podniku OJSC ATP "LUKOIL-Trans": Organizační strukturařízení; personální charakteristiky; analýza a hodnocení motivačních aktivit.

práce, přidáno 19.04.2014

Hlavní cíle a cíle hodnocení výkonu zaměstnanců, použité metody a techniky, místo mezi nimi hodnotícího rozhovoru. Systém hodnocení výkonnosti personálu a metody hodnocení používané v Maslotorg CJSC, způsoby, jak zvýšit jejich efektivitu.

práce, přidáno 11.3.2013