Władimir Siedow, z wykształcenia nauczyciel wychowania fizycznego, stworzył największą firmę produkującą materace w Rosji, Askona, a obecnie ją sprzedaje i buduje prywatne miasto w Dobrogradzie w obwodzie włodzimierskim.
03:37 O szalonych latach 90
06:36 Jak narodził się pomysł na duży biznes?
11:49 O pierwszym kontrakcie z IKEA
13:21 Jak wszystko stracić i zacząć biznes od zera
19:25 Co jest ważne w biznesie
23:50 Ile czasu zajmuje zbudowanie wyjątkowego miasta?
Podobnie jak wielu rosyjskich przedsiębiorców, Władimir Siedow zaczynał na początku lat 90. od programów barterowych oraz handlu hurtowego i detalicznego wszystkim. Ale w 1998 roku był już tym zmęczony. "Kim jestem? Spekulant, handlarz czarnym rynkiem. Poczułam się nieswojo na tej polanie. Interes się powiódł, ale nie podobało mi się to” – wspomina.
Dlatego w 1998 roku przedsiębiorca wynajął budynek dawnego przedszkola i zorganizował produkcję niedrogich materacy w swoim rodzinnym Kowrowie w obwodzie włodzimierskim. „Kiedy ta prowincjonalna firma pojawiła się na rynku moskiewskim, jej produkty nie wyglądały zbyt przyzwoicie” – wspomina Alexander Sakeev, dyrektor generalny sieci salonów materacowych ABC of Your Dreams. Ale Siedow skupił się na najlepszych zachodnich fabrykach i stopniowo przejmował ich doświadczenie, rozszerzając produkcję. Przykładowo w 2003 roku przedsiębiorca odwiedził szwedzkie przedsiębiorstwa i zaczął rozwijać fabrykę na wzór firmy Hilding Anders: skopiował nie tylko infrastrukturę informatyczną, ale także zasady generowania sprawozdań finansowych.
Rosyjski rynek materacy
Według firmy analitycznej Tebiz Group, Rosyjskie firmy wyprodukowało w 2016 roku 3 mln materacy i było to o 4% mniej niż rok wcześniej. W ujęciu pieniężnym jest to ponad 30 miliardów rubli, obliczył dyrektor generalny firmy ABC of Your Dreams, Alexander Sakeev.
Według dyrektora generalnego Ascony, Romana Ershova, jego firma kontroluje obecnie 52% krajowego rynku materacy. Według Antona Makarowa, właściciela internetowego sklepu meblowego divan.ru, kluczowy konkurent, producent Ormatek z Iwanowa, zajmuje 25%. Pozostały udział w rynku jest rozdzielony pomiędzy firmy Consul, Toris, Sarma, Lonax itp.
Według współwłaściciela sklepu meblowego Hoff, Michaiła Kuchmenta, osobliwość Rynek rosyjski materacy jest to, że udział przywozu jest nieznaczny. Sakeev z ABC of Your Dreams zgadza się z tym: 95% materacy sprzedawanych w Rosji jest produkowanych na jej terytorium.
"W ostatnie lata rynek zatonął: konsumenci oszczędzają, a materac nie jest przedmiotem niezbędnym. Jeśli wcześniej, po pięciu latach użytkowania, zabrali go na daczę, ale teraz tego nie robią. Plus pojawił się w regionach wielka ilość mała produkcja garażowa: bilet wstępu do firmy jest niedrogi, wystarczy specjalny stół i maszyna do przykrywania” – mówi Elena Pogorelska, wiodąca menadżerka holdingu Consul.
Działalność Sedova osiągnęła nowy poziom, gdy Askona podpisała umowę z IKEA w 2004 roku: gigant meblarski zaczął kupować 20 modeli materacy od producenta Kovrov. IKEA generuje obecnie około jednej trzeciej przychodów firmy. Szwedzka firma uratowała interes Siedova, gdy w 2006 roku fabryka w Kovrovie spłonęła w wyniku zwarcia. Przedsiębiorca złożył następnie część zamówień w otwartych rok wcześniej fabrykach w Czelabińsku i Nowosybirsku, ale to nie wystarczyło. Osobiście zgodził się z nieżyjącym już założycielem IKEA Ingvarem Kampradem na zaliczkę w wysokości 1 miliona dolarów „na głowę”, a amerykański producent sprzętu udzielił dziewięciomiesięcznego odroczenia w ramach osobistej gwarancji jednego ze swoich czołowych menedżerów. Siedowowi udało się rozpocząć produkcję zaledwie cztery miesiące po pożarze.
Vladimir Sedov jest związany z Askona, największym rosyjskim producentem artykułów do spania i materacy, od 25 lat, ale od 2010 roku systematycznie wypada z działalności. Ma nowy, zakrojony na szeroką skalę projekt: Siedow zajął się medycyną, bierze udział w projektach społecznych i za własne pieniądze odbudowuje całe miasto.
Właściciel Askony Władimir Siedow (Zdjęcie: Arseny Neskhodimov dla RBC)
Dwie i pół godziny, a szybka Łastoczka pojedzie ze stołecznej stacji Kursk do Kowrowa, małego miasteczka w obwodzie włodzimierskim. Kolejne 12 km, czyli 15 minut, asfaltową drogą leśną i znajdziesz się w satelicie Kovrowa, położonym pomiędzy rzekami Nerechta i Arga.
„Miasto” (odtąd tak będziemy je nazywać), które ma trzy lub cztery ulice, można przejechać samochodem w 20 minut. Nie ma tu wieżowców, ale w równych rzędach ustawione są dwupiętrowe kamienice z jasnego kamienia i ciemnego drewna oraz apartamentowce w kolorze piasku. Tutaj możesz za darmo odwiedzić jeden z najnowocześniejszych skateparków w Rosji, zagrać w golfa lub pojeździć na nowych stokach narciarskich. Jeziora, parki, lasy – podstawowa „infrastruktura”, w którą wpasuje się szkoła w nadchodzących latach, przedszkole, sklepy, a nawet spa.
To Dobrograd – prywatne miasto, którego budową i ulepszaniem od 2014 roku zajmuje się rodowity Kowrow Władimir Siedow i założyciel największego rosyjskiego producenta materacy ortopedycznych i artykułów do spania Askona, osiągającego roczne przychody na poziomie prawie 21 miliardów rubli. (dane firmy). Fabryka firmy w Kovrovie jest największą w Europie Wschodniej.
Sedov poświęcił Askonie 25 lat. Jednak od 2010 roku wypada z interesu, sprzedając fragmentarycznie niegdyś 100-procentowe udziały w spółce szwedzkiemu gigantowi Hilding Anders Group. Za kilka lat udział Siedowa w Askonie wyniesie zero, ale biznesmen jest tylko szczęśliwy: dochody ze sprzedaży przedsiębiorstwa inwestuje w Dobrogradzie, w swój główny, jak przyznaje biznesmen, projekt życiowy.
Miasta, które nie istnieją
Dobrograd przypomina przytulne i czyste amerykańskie przedmieście, tyle że na razie to raczej przedmieście widmo. Oprócz pracowników, pracowników i kilku gości lokalnej restauracji „Bocianie Gniazdo” korespondent RBC nie spotkał w ciągu dnia nikogo. W tej samej restauracji w połowie października odbyło się uroczyste przyjęcie dla gubernatora obwodu włodzimierskiego Swietłany Orłowej, sądząc po zdjęciach zamieszczonych na Instagramie, było wtedy znacznie bardziej tłoczno.
Kierowca Siedowa zatrzymuje samochód w pobliżu „Domku Klubowego” – długiego, stylowego, jasnego budynku z ciemnymi panelami, w którym mieści się administracja, klub fitness z basenem, sala konferencyjna i punkt pierwszej pomocy. Robotnicy kończą prace związane z zagospodarowaniem terenu. W pobliżu znajduje się jezioro, przylegające do lasu. Latem staw ten przykryto drewnianą sceną, w lesie zainstalowano potężne urządzenia oświetleniowe – w Dobrogradzie odbył się koncert muzyki klasycznej – wspomina z dumą Sedov.
Biznesmen i zapalony podróżnik dostrzegł pomysł na przyszłość Dobrogradu za granicą: założyciel Ascony zainspirował się portugalskim „inteligentnym” miastem PlanIT Valley, którego budową od 2010 roku zajmuje się angielska firma Living PlanIT. W ciągu ostatniej dekady na świecie zgromadziło się wiele podobnych przykładów: chiński Dongtan, Nanjing, Tianji, Masdar w Zjednoczonych Emiratach Arabskich, fińska Sitra Low2No itp. Wszystkie projekty mają na celu rozwiązanie jednego problemu - poprawę standardu życia poprzez wykorzystanie nowoczesnych rozwiązań technologicznych i urbanistycznych (bezpieczeństwo, ekologia, oszczędność energii itp.).
Siedow nie jest pierwszym, który chce powtórzyć w Rosji światowe doświadczenia. W pierwszej dekadzie XXI wieku wielu dużych biznesmenów ogłosiło zamiar odbudowy miast satelickich, jednak żaden z projektów nie został nigdy w pełni zrealizowany. W 2007 roku właściciel Nafty-Moskwa Suleiman Kerimov planował zainwestować 3 miliardy dolarów w Rublewo-Archangielskoje, ale ostatecznie sprzedał projekt szefowi B&N Bank Mikailowi Shishkhanovowi wraz ze zobowiązaniami z tytułu kredytu Sbierbanku - zamiast ekskluzywnych domów w planie zagospodarowania przestrzennego pojawiła się ogromna zabudowa o powierzchni 5,2 miliona metrów kwadratowych. m. Ale ten projekt również nie doszedł do skutku: aktywa zostały przeniesione do Sberbanku za długi, a już w 2008 roku, za sugestią Dmitrija Miedwiediewa, podjęto decyzję o utworzeniu międzynarodowego centrum finansowego w Rublewie-Archangielskoje.
Wasilij Anisimov, właściciel Coalco International, od początku XXI wieku planował budowę prywatnego miasta: powiązane z biznesmenem firmy wykupiły grunty trzech gospodarstw o łącznej powierzchni 12 milionów metrów kwadratowych. m, a na ich miejscu miało pojawić się Bolszoje Domodiedowo. Jednak terytorium jest nadal zagospodarowywane na małych działkach i przez różnych wykonawców - na przykład dzielnica mieszkaniowa jest budowana przez grupę LSR Andrieja Mołczanowa.
Według. przed kryzysem, który rozpoczął się w 2014 r firma konsultingowa Metrium Group było co najmniej 15 megaprojektów mających na celu poprawę komfortu Rosjan, ale w budowie są tylko dwa – Nowe Stupino i A101 w Kommunarka. Jego zdaniem deweloperzy zaczęli ostrożniej podchodzić do dużych projektów i dokładniej przemyśleć swoją koncepcję Dyrektor generalny„Grupa Metrium” Maria Litinetskaya. „Wielu nie chciało podejmować ryzyka i zmieniło swoje plany na bardziej przewidywalne, ale takie projekty mają przyszłość: zarówno w obwodzie moskiewskim, jak i w Nowej Moskwie jest wystarczająco dużo niezagospodarowanych terytoriów, gdzie wyraźnie brakuje wysokiej jakości mieszkań, infrastruktury i miejsca pracy” – wyjaśnia Litinetskaya.
Głównym problemem w rozwoju prywatnych projektów miejskich w Rosji jest brak niezbędnego popytu, ponieważ nawet w Moskwie i regionie podaż nieruchomości mieszkalnych przekracza realny poziom dochodów i możliwości ludności, mówi zastępca dyrektora Evgeniy Plisetsky Instytutu Studiów Regionalnych i Urbanistyki Państwowej Wyższej Szkoły Ekonomicznej.
Statystyki nie zatrzymują Siedowa. W realizację projektu swojego życia zainwestował już ponad 9 miliardów rubli, za pięć lat kwota ta wzrośnie do co najmniej 22 miliardów rubli. Biznesmen jest pewny: Dobrograd się opłaci. „Każde miasto to tylko projekt rozwojowy. Jeśli projekt jest dobry, nie może pozostać bez odbioru” – jest zdeterminowany Sedov, dodając, że gra na dłuższą metę i spodziewa się, że będzie grać przez co najmniej 15 lat.
Planowanie na lata do przodu i metodyczne obliczenia to typowa strategia Siedowa. Na początku lat 90. w stoczni – producenta łodzi wojskowych w obwodzie niżnym nowogrodzie – rozpoczął produkcję pierwszych materacy, by ostatecznie firma przekształciła się w Asconę. Prawie dziesięć lat później Siedow zaczął szukać kupca na firmę i mniej więcej po tym samym czasie wreszcie zbliżył się do końcowej części planu.
Czas najlepszego menadżera
Zwarcie - i fabryka materacy w Kovrovie, największa fabryka Ascony, została praktycznie doszczętnie spalona w grudniu 2006 roku. Ale Siedowowi udało się poradzić sobie z szokiem, przede wszystkim dzięki swoim partnerom, dostawcom, a nawet konkurentom.
Szwedzki gigant IKEA, dla którego Askona produkuje materace, niemal natychmiast przeznaczył około 1 miliona dolarów zaliczki na produkty przedsiębiorstwa, które należało odbudować. Na podstawie osobistej umowy z założycielem IKEA Ingvarem Kampradem, mówi Sedov. Służba prasowa rosyjskiej IKEA potwierdziła, że dziesięć lat temu firma zapewniła „znaczną pomoc finansową”.
Aby w pełni wywiązać się ze zobowiązań wobec partnerów, Siedow złożył część zamówień w swoich regionalnych fabrykach (Czelabińsk i Nowosybirsk), zbudowanych rok przed pożarem w celu rozszerzenia działalności. Konkurentka, firma Toris (producent linii Mediflex), zobowiązała się wyprodukować część produktów dla Ascony. Natomiast amerykański partner, producent wyposażenia do materacy Leggett & Platt, namówił klientów, aby pominęli Askonę w kolejce po rabat i pozwolił firmie Siedova skorzystać ze swoich obiektów.
„Spędzam dużo czasu na relacjach z ludźmi, z którymi pracuję” – Sedov wyjaśnia szybkość reakcji swoich partnerów. Dziś Askona produkuje 9 tysięcy materacy dziennie, z czego około jedną trzecią sprzedaje IKEA. Firma produkuje również produkty pod markami prywatnymi detalistów (m.in. francuski Auchan, rosyjski Hoff, Lazurit, Mnogo Mebel). Około 35% produktów Askona kupowanych jest przez agencje rządowe i prywatna sprawa z różnych dziedzin: firma współpracuje z Kolejami Rosyjskimi, Ministerstwem Obrony, szpitalami, sieciami hotelowymi, producentami jachtów i tak dalej.
„Ostatni raz byłem na produkcji na początku roku” – przyznaje ze śmiechem Sedov i zabiera go do warsztatów Ascona. Jedyną pamiątką po pożarze fabryki Kovrov dziesięć lat temu jest kawałek spalonej ściany, specjalnie pozostawiony przez biznesmena. Sedov zasiada w zarządzie przedsiębiorstwa i uczestniczy w podejmowaniu decyzji dotyczących budżetowania i rozwoju. Ale Sedov opuścił kierownictwo operacyjne firmy w 2010 roku - po sprzedaży pakietu kontrolnego Askona szwedzkiemu koncernowi Hilding Anders, który jest jednym z dziesięciu największych producentów materacy na świecie.
"To jest szalone"
Konieczność zajęcia się sprawami Askony „cierpi” Siedowa „ze straszliwą siłą”, ale taki był warunek strony szwedzkiej w umowie - poprzednie kierownictwo musi pozostać na czele, wyjaśnia biznesmen. „Bali się zdobyć firmę beze mnie, ale bali się też mojego wpływu. Dla mieszkańców Zachodu myślę, że to zbyt nieszablonowe [nietrywialne]” – uważa.
Siedow wybrał kupca na swoją firmę już w 2003 roku, kiedy zaczął przygotowywać firmę do sprzedaży. „Właśnie zdałem sobie sprawę, że w 2010 roku biznes będzie miał taką skalę, że konieczne będzie albo przejście na pierwszą ofertę publiczną, albo z niej samej – później sprzedaż będzie niemożliwa” – wyjaśnia Sedow sekwencję działań. W 2003 r. Askona zajmowała 17% rynku w ujęciu pieniężnym.
Decydując się na przyszłego nabywcę przedsiębiorstwa, Sedov odwiedził szwedzkie przedsiębiorstwa i zaczął budować Asconę na obraz i podobieństwo Hildinga Andersa – od infrastruktury produkcyjnej i informatycznej po zasady generowania sprawozdań finansowych. Pomogła w tym biznesmenowi współpraca z IKEA, która rozpoczęła się w 2004 roku, dwa lata przed pożarem. Jeśli firmie współpracującej z gigantem meblowym uda się zarobić chociaż rubla, to znaczy, że jest skuteczna, jest pewien Siedow. „Wyznaczają absolutnie uczciwe warunki jakości. Powiedzieli mi: „Dlaczego tolerujecie, że ich pracownicy sprawdzają czystość stołów i toalet w naszym przedsiębiorstwie? – wspomina biznesmen. - Ale jest źle. Jeśli IKEA tego nie zrobi, ja to zrobię”.
Kiedy Hilding Anders i Askona doszli do porozumienia, Szwedzi byli zaskoczeni, że praktycznie nie muszą wydawać pieniędzy na integrację procesy wewnętrzne. Oprócz produkcji, do czasu sprzedaży szwedzkiemu gigantowi, Askona posiadała sieć 300 sklepów pod marką o tej samej nazwie (dziś jest ich ponad 800, z czego około połowa jest otwarta w ramach franczyzy).
Strony nie ujawniły kosztów nabycia i sprzedaży pakietu kontrolnego spółki Kovrov. Eksperci, z którymi w 2010 roku rozmawiała gazeta „Wiedomosti”, oszacowali ten udział na 100 mln dolarów (około 3 miliardy rubli według ówczesnego kursu Banku Centralnego), a Siedow nazywa tę kwotę „całkiem trafną”. Hilding Anders otrzymał także opcję kupna pozostałych akcji. Szwedzi wykorzystali to w czerwcu 2016 roku: Sedov sprzedał kolejne 25% Askony. A za kilka lat opuści akcjonariuszy.
Skonsolidowane przychody firmy Kovrov w 2015 roku wyniosły 20,7 miliarda rubli, zysk nie został ujawniony. W SPARK-Interfax kluczowe podmioty prawne są wskazane osobno: z bazy danych wynika, że zysk Askona Vek LLC (część produkcyjna przedsiębiorstwa) w 2015 r. Wyniósł 1,9 miliarda rubli, zysk domu handlowego Askona wyniósł 1,5 miliarda rubli . Razem w SPARK-Interfax 12 osoby prawne, w którym Siedow występuje jako pełny lub częściowy właściciel, ich łączne przychody za 2015 rok wyniosły prawie 25 miliardów rubli, zysk netto - 3,4 miliarda rubli.
Witalij Wawiłow, partner w Strategy Partners, szacuje obecną wartość całej firmy produkującej materace na około 30 miliardów rubli. Okazuje się, że za jedną czwartą firmy Siedow może zyskać około 7,5 miliarda rubli. – bez uwzględnienia porozumień z Hildingiem Andersem, o których biznesmen nie mówi. Przedstawiciele szwedzkiego holdingu nie odpowiedzieli na pytania magazynu RBC.
„Widzę wokół siebie ludzi, którzy nadal siedzą na fotelu dyrektora generalnego, ale przez długi czas nie mają tam nic do roboty” – mówi Sedov. Według biznesmena najbardziej efektywny wiek dyrektora generalnego firmy to 35–50 lat, kiedy człowiek ma „doświadczenie, chęć podejmowania ryzyka i umiejętność balansowania na granicy podekscytowania i ostrożności”. Siedow jest pewien, że po 50 latach zaczyna dominować ostrożność. „Ostatnią rzeczą, jakiej chcę, to być pochowanym z krzesła” – mówi biznesmen i mając 44 lata, mówi menedżerom, że każdy ma szansę objąć stanowisko szefa firmy.
Rektor MSTU im. NE Bauman Anatolij Aleksandrow nazywa Siedowa „małym”. reaktor jądrowy„i uważa, że w biznesie Ascony od dawna było mu ciasno. Aleksandrow spotkał Siedowa w zeszłym roku na festiwalu młodzieżowym „Terytorium znaczeń”, gdzie zgodzili się na wspólny projekt edukacyjny - przekwalifikowanie nauczycieli, opracowanie metod i programów dla Państwowej Akademii Technologicznej w Kowrowie im. VA Degtyarewa.
„Kiedy celem danej osoby jest zarobienie dużych pieniędzy, nie jest to wcale wstydliwe. Ale kiedy zaczyna czuć się odpowiedzialny za swoje miasto i budować odpowiednie projekty, chce pomóc” – mówi Aleksandrow. A Sedov ma teraz naprawdę wiele projektów „z poczuciem odpowiedzialności”.
Smak społeczny
W Kovrovie od czasów ZSRR działało nieformalne, ale wpływowe stowarzyszenie menadżerów największych firm w mieście – Zarząd Kovrov Enterprises. Spółki należące do stowarzyszenia dostarczają w formie udziałów około jednej szóstej całkowitego wolumenu produktów wytwarzanych w obwodzie włodzimierskim (produkt regionalny brutto; 60,3 miliarda rubli). Siedow został przewodniczącym rady w 2014 roku.
Jednym z kluczowych celów stowarzyszenia jest pomoc socjalna. Na przykład roślina nazwana na cześć. VA Degtyarev utrzymuje park, który w rzeczywistości znajduje się w centrum miasta. Askona zbudowała ogromny wielofunkcyjny obiekt sportowy w dzielnicy obok centrali. Zakłady Elektromechaniczne w Kowrowie wspólnie z Ogólnorosyjskim Instytutem Badań Naukowych Signal zrekonstruowały kanalizację deszczową, a Zakłady Mechaniczne w Kowrowie przekazały miastu 40 placów zabaw. Sam Siedow odsprzedał już obwodowi kowrowskiemu działkę, na której w Dobrogradzie powstaje szkoła – jego zdaniem powinna ona być państwowa.
Około pięć lat temu, kierując się tą logiką, biznesmen rozpoczął współpracę z SU DSK, dużym deweloperem z regionu Włodzimierza. Po tym jak poprzedni udziałowiec zaprzestał rozwoju spółki deweloperskiej i opuścił stolicę, groziło jej zamknięcie. O pomoc zwrócił się burmistrz Kowrowa Anatolij Zotow. „Chciałem uratować miejsca pracy i zgodziłem się” – mówi biznesmen, który namówił dwóch menedżerów wyższego szczebla Askony, Oksanę Kurakową i Swietłanę Isakową, do inwestycji w dewelopera. Obecnie Kurakova i Isakova wspólnie posiadają 90% udziałów w DSK. A sam Siedow zapewnił kanał sprzedaży mieszkań deweloperowi, tworząc Askona Invest. Teraz, zdaniem Siedowa, dyskutowana jest kwestia jego wejścia do stolicy DSK; Nie zdradza, jakie akcje biznesmen może nabyć. Zotow w przekazywanych za pośrednictwem służb prasowych odpowiedziach na pytania RBC dotyczące współpracy z Siedowem nie komentował słów biznesmena, powołując się na fakt, że nie jest on akcjonariuszem SU DSK.
O znaczeniu społecznej funkcji biznesu Siedow opowiada, gdy siedzimy w gabinecie głównego lekarza Pierwszego Centrum Medycyny Klinicznej w Kowrowie (PCMC), Władimira Emelianenko. To pięciopiętrowe multidyscyplinarne centrum medyczne Sedov otworzył w maju 2015 roku na terenie jednego z pierwszych zakładów produkcyjnych Ascony. Biznesmen wydał na PCMC około 4 miliardów rubli. — tyle wydano na odbudowę budynku i zakup sprzętu firmy Philips niezbędnego do zapewnienia najnowocześniejszej opieki medycznej.
Niespodziewanie do gabinetu zagląda jeden z lekarzy PCMC i pyta o stan zdrowia Siedowa. „Wszystko w porządku” – odpowiada biznesmen po wejściu i informuje, że dziś rano miał drobną operację. „W zwykłym szpitalu musiałbym się położyć, ale tutaj już jestem na nogach” – cieszy się Siedow. Z entuzjazmem opowiada o tym, jak zwabił do Kowrowa moskiewskiego profesora Emelianenkę, o zaawansowanym sprzęcie oraz o wspólnych działaniach naukowo-praktycznych i projekcie edukacyjnym na rzecz przekwalifikowania lekarzy w Moskiewskim Instytucie Badań Onkologicznych im. rocznie Hercena.
W niecały rok istnienia PCMC udało się wejść do ostatniego etapu programu Badania kliniczne dwa Produkty medyczne, używany do choroby onkologiczne. Tytuły leki centrum nie ujawnia, testy rozpoczną się przed końcem 2016 roku.
PCMC otrzymało także prawo do obsługi kwot pacjentów z obwodu moskiewskiego: w PCMC będą objęci opieką pacjenci chirurgiczni, kardiolodzy, okuliści i ginekologi z Balashikha, Orekhovo-Zuevo, Pavlova-Posad, Noginsk i Shchelkovo. Służba prasowa Ministerstwa Zdrowia Obwodu Moskiewskiego nie odpowiedziała na pytania RBC.
Ponadto Centrum Siedowa udało się przystąpić do programu obowiązkowego ubezpieczenia medycznego: około 60% świadczonych usług zostało opłaconych przez terytorialną kasę obowiązkowego ubezpieczenia medycznego. ubezpieczenie zdrowotne obwód włodzimierski. Dobrowolne ubezpieczenia zdrowotne stanowią 25% przychodów centrum, z czego znaczną część stanowią bezpośrednie umowy dla pracowników przedsiębiorstw w obwodzie kowrowskim i włodzimierskim. W publikacji Vademecum oszacowano przychody PCMC za 2015 rok na 90 milionów rubli. PCMC jest jednym z dwóch prywatnych multidyscyplinarnych ośrodków medycznych w obwodzie włodzimierskim, podkreśla Vademecum.
W grudniu ośrodek dodatkowy kształcenie zawodowe: pod osobistym nadzorem założyciela Askona będzie zajmować się zaawansowanym szkoleniem i przekwalifikowaniem lekarzy i personelu pielęgniarskiego z całej Rosji. A w przyszłym roku Siedow planuje zwiększyć pojemność szpitala z 55 do 80 łóżek. PCMC potrzebuje nowych miejsc do zapewnienia pomoc w nagłych wypadkach- wcześniej niż u pacjentów z zaburzeniami krążenie mózgowe Zabrano ich do przychodni miejskiej na diagnostykę, ale 25 września Centrum Siedowa rozpoczęło ich przyjmowanie. Aby powiększyć oddział szpitalny, biznesmen planuje przenieść wydziały stomatologiczne i kosmetologiczne do Dobrogradu. Ogólnie rzecz biorąc, niezależnie od tego, co robi Sedov, wszystkie jego ostatnie wysiłki prowadzą do jego głównego projektu.
Wzgórza zgodnie z planem
„Życie dzieli się na dwie główne części: pracę i dom” – mówi biznesmen, pokazując nam kamienicę demonstracyjną. - Chcę tworzyć wygodna przestrzeń, z którego nie chciałbym emigrować do innych krajów.”
Zainspirowany zachodnimi przykładami, biznesmen i jego zespół starannie chronią ekosystem terenu podczas budowy Dobrogradu: wszystkie obiekty – mieszkalne i niemieszkalne – wpisują się w istniejący pagórkowaty krajobraz, las nie jest dotknięty, a drzewa parkowe zostały częściowo przeniesiony do nowych witryn. Zapewnia, że komunikację miejską buduje się przy użyciu specjalnej technologii, sieci komunalne układane są pod ziemią: kanalizacja przetwarza ścieki na nawozy organiczne lub wodę.
Ponadto dla Dobrogradu opracowano specjalny system zarządzania komunikacją miejską z jednego centrum – chwali się Siedow. Systemy gromadzenia informacji zostały opracowane przez lokalną firmę Vladimira „Systems and Technologies”, a algorytmem analizy i prognozowania obszarów problemowych, takich jak marnotrawstwo zasobów, zajęła się szwedzka szwedzka firma ICT.
Wszystkie mieszkania w Dobrogradzie są obecnie budowane i sprzedawane przez firmę Askona Invest (przychody za 2015 rok to około 34 miliony rubli), a Homemartenergy zajmuje się inżynierią, wykończeniem i wszelkimi pracami technicznymi (około 14 milionów rubli). Obie spółki wchodzą w skład grupy spółek Goodwill kontrolowanej przez Sedova. Na jednym z kolejnych etapów budowy Dobrogradu – budynków cztero- i pięciopiętrowych – do prac włączy się SU DSK.
Jednak Siedow prowadzi już negocjacje z zewnętrznymi deweloperami w sprawie przystąpienia do projektu na podstawie umowy (biznesmen nie ujawnia nazw potencjalnych partnerów): twierdzi, że kilka firm już się zainteresowało i jest gotowych realizować koncepcję projektu i Ogólny plan. Pierwsze umowy powinny zostać zawarte w 2017 roku.
Sprzedaż pierwszego etapu domów w Dobrogradzie rozpoczęła się około pół roku temu. Do tej pory zakupiono i zasiedlono jedynie dziewięć działek, nie licząc domu, w którym sam biznesmen mieszka z rodziną. Przed Nowym Rokiem zapełnionych zostanie około 70 domów, w 2017 r. – 300, jak zapewnia Siedow. Mała kamienica w Dobrogradzie o powierzchni nieco ponad 172 mkw. m na trzy pokoje i garaż można kupić za 6 milionów rubli. Dla porównania: w sąsiedniej wiosce wypoczynkowej Green Mile znajduje się dom o powierzchni 150 m2. m będzie kosztować około 4,2 miliona rubli.
W nadchodzących latach rozwój Dobrogradu będzie się odbywał na 1 tys. hektarach będących własnością firm Siedowa. Są też rezerwy na rozbudowę, które można później wykupić – przyznaje biznesmen. W ciągu ostatnich kilku lat Siedow konsekwentnie kupował prywatne udziały w gruntach rolnych o powierzchni od 6 do 30 hektarów.
Z dokumentacji przetargów na dzierżawę gruntów w latach 2011-2013, które przeprowadził Zarząd Powiatu Kowrowskiego, wynika, że w tych latach cena zakupu 1 mkw. m wahał się od 10 do 30 rubli. Całkowita wartość katastralna 86 działek należących do Grupy Spółek Goodwill i spółek powiązanych z Siedowem przekracza 910 milionów rubli. Sam biznesmen nie ujawnia kwoty wydanej na zakup gruntu, podkreślając, że ceny transakcyjne nie były „decydującym elementem inwestycji” w projekcie.
Jednak Dobrograd buduje się nie tylko na całe życie, ale także dla turystów. Już teraz w weekendy do miasta Siedów przyjeżdża ponad 1,5 tysiąca mieszkańców Kowrowa i mieszkańców innych miast obwodu włodzimierskiego – mówi burmistrz Zotow. Wszystkich przyciąga infrastruktura sportowa, którą zbudowały już drużyny biznesmena.
Całkiem patriotyczne
"Dziękuję. Powodzenia". 10 października 2016 r. prezydent Władimir Putin pozostawił ten napis na stojaku z mapą Dobrogradu. Głowa państwa przybyła do miasta Siedow na posiedzenie plenarne Rady ds. Wychowania Fizycznego i Sportu w ramach forum „Rosja – sportowa potęga”. „Trzeba powtórzyć” Dobrograd – podsumował prezydent, przemawiając ze sceny o znaczeniu włączania ludności aktywnej zawodowo w sport, rozwijania sportów korporacyjnych i partnerstw publiczno-prywatnych w tym obszarze.
Przed przybyciem prezydenta Siedow zmienił nazwę swojego miasta: pierwotnie nosiło nazwę „Dobrej Woli”. „Kiedy zdecydowaliśmy się zejść na poziom federalny i przedstawić urzędnikom projekt, powiedziano nam, że nazwa miasta nie jest wystarczająco patriotyczna” – mówi Sedov żartując lub poważnie. W każdym razie forum zakończyło się sukcesem: sądząc po doniesieniach lokalnej prasy, założycielowi Askony udało się osobiście porozmawiać z prezydentem przez prawie 20 minut na temat Dobrogradu. Sekretarz prasowy głowy stanu Dmitrij Pieskow nie ujawnił magazynowi RBC szczegółów rozmowy, ale wyjaśnił, że Putin „bardzo pozytywnie ocenił projekt” Siedowa.
Ośrodek sportowy i park rodzinne wakacje przydzielono około 2,5%, czyli 24 hektarów całego terytorium Dobrogradu. Boisko do mini piłki nożnej i pole golfowe, oświetlone trasy narciarskie o łącznej długości około 100 km i ścieżka rowerowa o długości 30 km, kompleks sportowy Grand Arena mogący pomieścić 400 osób, miasteczko spełniające standardy GTO i wiele więcej. Skatepark wybudowany w Dobrogradzie, jedyny w obwodzie włodzimierskim, miał być wykonany z drewna, ale Siedow nalegał na konstrukcję z betonową misą: dokładnie tak buduje się je teraz na całym świecie, mówi Alexander , dyrektor rozwoju firmy zajmującej się projektowaniem i budową skateparków FK-Ramp Koksharov.
Infrastruktura sportowo-rozrywkowa kosztowała Siedowa około 800 milionów rubli. - to mniej niż połowa planowanej kwoty 1,7 miliarda rubli. Mieszkańcy i goście Dobrogradu mogą bezpłatnie korzystać ze wszystkich obiektów sportowych. Ale Siedow chce zaangażować administrację regionalną i Kowrowa w rozwój obiektów: w zamian jest gotowy udostępnić sale na utworzenie dziecięcych szkół młodzieżowych. Jednak hojność można wytłumaczyć logiką: jest mało prawdopodobne, że Sedov będzie w stanie odzyskać swoje wydatki na sport.
Przykładem tego jest Szeregesz, jeden z najpopularniejszych ośrodków narciarskich w Rosji, położony w Region Kemerowo. W 2015 roku Szeregesz odwiedziło około 1 miliona miłośników sportów zimowych, ale to nie wystarczy, aby zwrócić inwestycje lokalnych przedsiębiorców.
W szczególności nowoczesny czteromiejscowy wyciąg krzesełkowy zainstalowany kilka lat temu nigdy nie zaczął generować zysków. Właściciel Kompanii Paliwowej Kuzbass Igor Prokudin wydał na nią około 600 milionów rubli: przy rocznych przychodach na poziomie około 80 milionów rubli, z czego trzy czwarte wydawane jest na pensje, części zamienne i podatki, „perspektywy są ponure”, biznesmen powiedział publikacji „Sekret firmy” wiosną 2016 roku. Zainstalowano za 200 milionów rubli. w Szeregeszu dziesięć lat temu winda Chlebnnicy nigdy się nie opłaciła, stwierdził Prokudin.
Infrastrukturę sportową w miastach prywatnych tworzy się zawsze w celu zwiększenia kapitalizacji projektu: inwestorzy oczekują odzyskania jej wartości bezpośrednio ze sprzedaży nieruchomości – mówi Marina Smirnova, dyrektor działu hotelarstwa i turystyki w Cushman & Wakefield.
Siedow argumentuje w ten sam sposób: odwiedzanie stron przez rodziny z pobliskich regionów będzie reklamą miasta – ktoś może chcieć przeprowadzić się do Dobrogradu. Taka reklama, według pomysłu Siedowa, powinna do 2022 roku zapewnić miastu przepływ turystyczny na poziomie 2 milionów osób rocznie. Populacja satelity Kovrov do tego czasu przekroczy 30 tysięcy mieszkańców przy łącznej powierzchni zabudowanej 25 tysięcy metrów kwadratowych. m, Siedow marzy.
Jak podaje magazyn RBC, za kilka lat w bezpośrednim sąsiedztwie Dobrogradu może pojawić się stacja szybkiej kolei Moskwa-Kazań, do jej powstania mogła przyczynić się gubernator obwodu Swietłana Orłowa. Służba prasowa Orłowej nie odpowiedziała na pytania RBC. Jeżeli faktycznie pojawi się stacja, to ze stolicy Dobrogradu będzie to 50 minut jazdy pociągiem. Siedow jest szczęśliwy: nowa stacja przyciągnie nowych osadników z obecnych Moskali.
Głównym problemem Dobrogradu jest brak przedsiębiorstwa miastotwórczego – przekonuje Smirnova z Cushman & Wakefield, więc przyciągnięcie młodych rodzin z klasy średniej będzie problematyczne nawet w przypadku pojawienia się nowej trasy dużych prędkości.
Siedow nie planuje jeszcze budowy w Dobrogradzie dużego przedsiębiorstwa produkcyjnego. Spodziewa się przenieść do miasta zarówno przedstawicieli dużych lokalnych przedsiębiorstw, jak i poszczególnych oddziałów dużych firm: na przykład trwają obecnie negocjacje w sprawie przeniesienia specjalistów IT z federalnym holdingiem, mówi Siedow, nie ujawniając szczegółów.
Póki co Dobrograd nie ma nawet oficjalnego statusu. Projekt formalnie przerósł zarówno wioskę, jak i dzielnicę - ostatnie słowo za samorządem regionalnym, gdzie obecnie znajdują się dokumenty rejestracyjne. Jednak czekanie jest dla Siedowa codziennością, ponieważ nawet jego czekanie zawsze okazuje się zaplanowane.
O Dobrogradzie, szybkości na zakrętach, zasobach na rozwój i podejściu przedsiębiorcy
„Technologie osiągnięć” to rubryka poświęcona filozofii osiągnięć od pierwszej osoby. Interesują nas idee, zasady i cechy osobiste, które leżą u podstaw decyzji prowadzących do osiągnięć.
Autorem i prezenterem felietonu jest Siergiej Sitnikow, przedsiębiorca, osoba publiczna, założyciel firmy Development Technologies, specjalizującej się w przekształcaniu pomysłów w osiągnięcia. Artykuły z wywiadów publikowane są w magazynie Director.
Władimir Michajłowicz SEDOW, założyciel i prezes grupy spółek Askona, twórca miasta Dobrograd, przewodniczący Zarządu miasta Kovrov
Urodzony 7 maja 1966 r. w mieście Kovrov, obwód włodzimierski, w rodzinie inżyniera i pielęgniarki, kształcił się jako nauczyciel wychowania fizycznego. W młodości Władimir Siedow był aktywnym uczestnikiem ruchu bardowskiego, w 1986 roku odbył się jego wielki solowy koncert w Kijowie.
W 1990 roku założył rodzinne miasto firma Askona, która stała się największym producentem materacy ortopedycznych i produktów do spania w Europie Wschodniej z rocznym obrotem przekraczającym 23 miliardy rubli oraz największym dostawcą IKEA.
16 grudnia 2006 roku pożar całkowicie zniszczył produkcję Ascony, po czym Vladimir Sedov odrestaurował i zmodernizował firmę w ciągu czterech miesięcy, osobiście uzgadniając z założycielem IKEA Ingvarem Kampradem zapłatę zaliczki w wysokości 1 miliona dolarów.Najwyższy menadżer amerykańskiej firmy, która dostarczyła sprzętu, Ed Grether, poręczył za majątek osobisty w imię reputacji Ascony, zgadzając się na odroczenie o dziewięć miesięcy. Pierwszy materac wypuszczono dwa tygodnie po pożarze.
Dziś firma zatrudnia ponad 4500 osób (2500 w Kovrovie), produkując 10 000 materacy dziennie. Sieć w 80 miastach Rosji. Zakłady produkcyjne firmy zlokalizowane są w Kowrowie i Nowosybirsku. Najdroższy materac marki King Koil kosztuje 75 tysięcy dolarów.
W 2010 roku Vladimir Sedov odszedł z biznesu, sprzedając udziały szwedzkiemu koncernowi Hilding Anders, a w 2014 roku nabył 2600 hektarów ziemi w obwodzie włodzimierskim, gdzie po zainwestowaniu w samą infrastrukturę ponad 4 miliardów rubli rozpoczął budowę miasto Dobrograd dla 40 tys. mieszkańców.
SS: Jak doszło do decyzji o założeniu Dobrogradu?
Słońce: Pierwsza decyzja była empiryczna. Jest taka historia: nasz zakład znajduje się w Kovrovie i na początku była chęć poprawy warunków życia ludzi w tym mieście, zadaliśmy pytanie: „Jak uszczęśliwić ludzi w tym mieście?”
Czym różnią się miasta, które istniały w czasach sowieckich?! Kiedyś było poczucie szczęścia. Nie mówimy o infrastrukturze, mówimy o atmosferze. Czas sowiecki różni się od teraźniejszości tym, że istniała pewność co do przyszłości. Teraz na Białorusi ludziom nie żyje się dobrze, ale moim zdaniem są szczęśliwsi, bo mają więcej pewności siebie. Wiedzą, co nadchodzi Dobra edukacja, Miejsce pracy- coś, co daje ludziom spokój ducha.
Chcieliśmy stworzyć coś podobnego w Kovrovie, aby zapewnić wszystkie świadczenia socjalne, ale napotkaliśmy wiele trudności, także na szczeblu gminnym; zdali sobie sprawę, że życie nie wystarczy, aby zmienić obecną sytuację. Dlatego Dobrograd jest reakcją na nieudany wynik. Próbowaliśmy zmienić tę sytuację, ale nie udało się. Co dla przedsiębiorcy oznacza „nie wyszło” – to fakap (błąd, awaria - red.)! Nie może tak być! „Wystraszyłam się” – myślę, spróbujmy zrobić to sami, tak jak sobie to wyobrażamy, i zacznijmy to robić!
Dopiero później zdaliśmy sobie sprawę, że jest to projekt rozwojowy, a takich w Europie jest wiele.
SS: Jakie będzie miasto za 50 lat, kto będzie nim zarządzał?
Słońce: Musi odpowiadać czasowi, który będzie za 50 i 100 lat. Wcześniej nikt w miastach nie zakładał, że infrastruktura nie będzie odpowiadała obecnym czasom: drogi i tak dalej. Kiedy wcześniej budowano domy i ulice, nikt nie wyobrażał sobie, że rodzina będzie miała dwa samochody, handel przeniesie się do supermarketów, nie zawsze ludzie radzieccy pójdzie pieszo lub pojedzie autobusem.
Mówiąc o architekturze współczesnych miast, powiem, że być może tylko Togliatti odpowiada obecnym czasom; w jego projektowaniu uczestniczyli włoscy architekci: ulice mają szerokość 250 metrów (w 1964 r. miasto Stawropol w obwodzie kujbyszewskim zostało przemianowane na Togliatti na cześć sekretarz generalny Włoski Partia komunistyczna Palmiro Togliatti – ok. wyd.). I teraz władze tego miasta nie mają problemu z wprowadzeniem zmian, na przykład dodaniem kolejnego pasa ruchu na jezdni. System ruchu jest zbudowany tylko poprzez Ruch rondowy, co zmniejsza zanieczyszczenie gazem i liczbę wypadków.
W Moskwie zmuszani są do burzenia domów i budowy węzłów drogowych, ale regiony nie mają takich budżetów. W Miasta europejskie zwykle nie przedsiębiorstw przemysłowych w centrum miasta, co znacznie odciąża centrum.
Jeśli chodzi o system zarządzania, trzeba zrozumieć, że każdy system zarządzania istniejącego miasta ma cechy odziedziczone, a w zarządzaniu gminą istnieją już ustalone standardy, przez które każdy nowy lider patrzy na rozwiązywanie problemów i patrzy na nie jako na coś oczywistego. Zadania zmieniły się dawno temu, ale system pozostaje ten sam. Złamanie systemu jest problematyczne i bolesne, więc pytanie brzmi: „Dlaczego?”
Przestudiowaliśmy doświadczenia szeregu najlepszych miast na świecie, zaprzyjaźniliśmy się z kilkoma burmistrzami, aby lokalnie posłuchać, co myślą o zarządzaniu, czym się kierują, jakich narzędzi i technologii używają. Otworzyło się przed nami wiele nieoczekiwanych rzeczy, zagłębiliśmy się w samorządy i to było „odświeżenie” (aktualizacja - przyp. red.)!
To nie tyle zarządzanie drogami i obiektami, ile zarządzanie doznaniami i emocjami, kiedy w końcu można zrozumieć: czy ludzie lubią tu mieszkać, czy nie, czy ludzie wyjeżdżają, czy nie?
SS: Czujesz się szczęśliwy?
Słońce: Tak to prawda. To proste – czy Twoja populacja maleje, czy rośnie? Nie ma znaczenia, czy to Moskwa, czy inne miasto. Gdyby wszystko było dla ciebie dobre, ludzie nie odeszliby. Musimy jednak dowiedzieć się, dlaczego wyjeżdżają, zbadać potrzeby mieszkańców i zrozumieć, co jest „niedobre”. Czy tylko my jesteśmy do tego przyzwyczajeni? Niektórzy urzędnicy mówią: „To jest dobre, ludzie po prostu nie rozumieją, że „to jest dobre”. Musimy przyjąć to za oczywistość! Uwzględnij potrzeby ludzi w wyznaczaniu celów menedżerów i wskaźnikach wydajności służących do oceny ich działań (kluczowe wskaźniki efektywności, KPI – wskaźniki sukcesu w konkretnym działaniu lub celu – przyp. red.)!
SS: Czy szczęście można mierzyć wskaźnikami KPI?
Słońce: KPI to tylko kluczowe wskaźniki i mogą być różne. W biznesie – „biznes”, w projektach społecznych – społeczny. W zarządzaniu miastem i zarządzaniu biznesem musisz oceniać efektywność, „ukierunkowywać” swoją pracę i oceniać jakość wykonania. Rozmawiałem z szefami gmin obwodu moskiewskiego, którzy zostali przeszkoleni w Skołkowie, mogę powiedzieć, że jest to bardzo wygodne, jeśli chodzi o zrozumienie takich społecznych KPI.
SS: Jak zostanie osiągnięta ciągłość w zarządzaniu Dobrogradem?
Słońce: W przyszłym roku Dobrograd stanie się gminą. W przeciwnym razie nie będziemy mogli dać inwestorom jeszcze większych gwarancji, jeśli jest to całkowicie prywatna historia. System państwowy zapewnia te gwarancje w zakresie infrastruktury i innych rzeczy. Są takie projekty w USA, gdzie deweloper rozpoczynając projekt, stworzył klasyczną administrację, ustalił system zarządzania dla przyszłego zarządzania gminą, wdrożył go w 30% projektowanej wielkości i przekazał władzom gminy. Struktura urzędu burmistrza Dobrogradu wpisuje się już w klasyczną strukturę samorządu miejskiego – oznacza to, że oprócz podstawowych elementów zawiera także te, które powinna posiadać kadra zarządzająca.
SS: Na przykład?
Słońce: Doskonale wiemy, że każda praca obejmuje dwa istotne obszary: zarządzanie infrastrukturą oraz jej rozwój. Ludzie zajmujący się systemami operacyjnymi nigdy nie będą w stanie się zająć programowaniem; po prostu nie mają na to wystarczająco dużo czasu. Jest zespół zajmujący się zadaniami operacyjnymi i zespół zajmujący się zmianami.
Byliśmy zmuszeni przestudiować najlepsze światowe praktyki w zarządzaniu gminami. Okazało się, że w naszym kraju nie ma jednolitego systemu informacji dla władz gminnych. Jak podejmować decyzje bez aktualnych i wiarygodnych informacji?
Najpierw znaleźliśmy prywatną firmę w USA, która od 63 lat pisze oprogramowanie dla gmin. Są to systemy, które nie pozwalają na kradzież, decyzje legislacyjne są podejmowane, a ich wdrażanie jest przejrzyste.
Dziś tworzymy taki system informatyczny, znaleźliśmy zespół gotowy zacząć od zera. Jest to odpowiednik systemu ERP dla biznesu, za pomocą którego mniejszym wysiłkiem i tańszą metodą można podejmować lepsze decyzje zarządcze.
Pracuje międzynarodowy zespół, realizują projekty za granicą, w bazie stoi rosyjski organizator, właściciel i przywódca duchowy, nasi naukowcy. Część tego zespołu po Nowym Roku przenosi się do Dobrogradu i pisze program, studiuje i skaluje nasze najlepsze praktyki.
Oprócz tego, że system zapewnia narzędzia do zarządzania, nowy poziom możliwości, pozwala realnie wpływać na poziom dochodów. W Barcelonie podpisaliśmy umowę z Mastercard i Visa, teraz możemy inteligentniej analizować i podejmować decyzje np. gdzie otworzyć sklep, na podstawie których lokali mamy jaki średni rachunek i jakiego rodzaju zakupy są dokonywane. Każdy dom będzie miał system dostaw Amazon. Jestem pewien, że za 2-3 lata będziemy mieli najbardziej zinformatyzowane miasto.
I to bardzo dobra historia- Mamy wielu partnerów w organach rządowych, w ministerstwach federalnych. Centrum ma szansę pokazać innym miastom, jak to wszystko będzie działać na naszym przykładzie.
SS: Porozmawiajmy o zarządzaniu Asconą. Jakie jest dziś Twoje oficjalne miejsce pracy?
Słońce: jestem bezrobotny (śmiech). Rada dyrektorów nie jest sformalizowana jako organ, ale istnieje jako ośrodek decyzyjny. Jestem nieoficjalnym prezesem grupy, biorę udział w sesjach strategicznych i ostatecznej wersji ochrony budżetów dużych firm, a także co trzy miesiące biorę udział w wydarzeniach reportażowych. Tak to zawsze było ustawione. Nawet gdy przez ostatnie pięć lat byłem szefem firmy, właściwie nim nie byłem, pytałem moich zastępców: „Jesteście profesjonalistami, wszyscy jesteście mądrzy. -Czy potraficie się ze sobą komunikować? - Zatem komunikuj się! „Dlaczego wy wszyscy mnie potrzebujecie?”
Mógłbyś do mnie przyjść w trzech przypadkach. Pierwszy przypadek, kiedy jest problem i jest dobre opcje decyzji, zasięgnij porady, którą wybrać. Drugi przypadek to sytuacja awaryjna. Po trzecie – nie możesz się zgodzić, ale wtedy pojawia się pytanie: „Po co do cholery przyszedłeś do mnie? To oznacza, że powinieneś zostać zwolniony!”
Ścisła kontrola tylko w finansach, strategii i HR.
SS: Zauważyłem, że kluczowi menadżerowie są z firmą bardzo długo, 15-20 lat doświadczenia...
Słońce: Przez 30 lat z firmy nie odeszła ani jedna osoba. Chociaż nie, jeden został. To bardzo proste: dlaczego ludzie odchodzą? Człowiek odchodzi, bo wierzy, że jest wart więcej. Drugim powodem jest to, że nie otrzymuje zadań, które wzbudziłyby jego zainteresowanie. Dla człowieka głównym towarem jest on sam, a wynagrodzenie jest kosztem tego towaru. Wartość wymiany. Jak zwiększyć cenę produktu? Za każdym razem rozwiązuj coraz bardziej złożone problemy! Jeśli rozwiązuje bardziej złożony problem, jego koszt wzrasta. Wyjście i szukanie pracy to jak pójście na giełdę, tylko na giełdę pracy. Za każdym razem mamy bardziej złożone zadania. Nie ma sensu gdzieś jechać i czegoś szukać. Jaki jest sens, gdy jest już kolejne zadanie, tutaj wszystko jest jasne? Nie ma potrzeby nowego stresu, a każdy nowy postęp zwiększa wartość takiego menedżera.
SS: Kto jest głównym inicjatorem zadań?
Słońce: Tylko ja.
SS: Jak zaangażować zespół w te zadania?
Słońce: Wiesz, to nie zawsze działa od razu. Pracuję już od dłuższego czasu i mamy całkiem dobre wzajemne zrozumienie. Podejmuję takie decyzje i początkowo z reguły nikt nie jest tym entuzjastycznie nastawiony. Sama stoję u źródeł: okazuję zaangażowanie, zainteresowanie, wiarę. On nie tylko to wymyślił i powiedział, ale zespół widzi, że lider sam wszędzie chodzi, sam wszystko robi. Jeśli tego nie zrobisz, będzie to oznaczać, że powiesz mi, żebym poszedł do diabła.
SS: W rozmowie z RBC powiedziałeś, że przystępując do nowego projektu nie sporządzasz biznesplanów…
Słońce: Nigdy... To takie przedsiębiorcze podejście, „oparte na intuicji”. A jest wiele do zobaczenia dobre pomysły którzy odnoszą sukcesy za granicą. Wszystko, co jest w USA, pasuje do Rosji bez żadnych problemów. To co jest w Europie jest warte zobaczenia.
SS: Jakie jest Twoje podejście do zarządzania? Czy jest miejsce na „europejskie zarządzanie”?
Słońce: Porównałbym skandynawskie, amerykańskie i japońskie podejście do zarządzania. W wersji skandynawskiej większy nacisk kładzie się na zarządzanie przedsiębiorstwem poprzez finanse, długie omawianie wszystkich kwestii, analizę ryzyka, ocenę trafności decyzji i podejmowanie decyzji tylko wtedy, gdy wszyscy członkowie zespołu są pewni siebie. Plusy: niskie prawdopodobieństwo błędów, dobre zarządzanie finansami; jednym z minusów jest niska szybkość podejmowania i wdrażania decyzji, zwłaszcza teraz, kiedy taka istnieje wysoka prędkość zmiany. W podejściu amerykańskim ustalamy wektor, wyznaczamy niebezpieczne punkty i podejmujemy decyzję o jego realizacji. Podczas procesu realizacji monitorowany jest przebieg sytuacji i niebezpieczne punkty; w trakcie realizacji zmienia się wiele decyzji. Japońskie podejście ma wiele wspólnego z jednostką, jest przesiąknięte mentalnością i kulturą kraju.
W Askonie jesteśmy bliżej systemu amerykańskiego. Szybkość, moim zdaniem, jest najważniejsza. Wierzę, że jeśli wiesz, jak kontrolować procesy, aby nie dać się ponieść zakrętowi przy prędkości, prędkość jest twoją zaletą. Teraz najważniejsza jest prędkość! Albo jesteś za burtą. Szybkość - albo uciekniesz, albo zginiesz!
SS: Jakie były najtrudniejsze decyzje, które musiałeś podjąć?
Słońce: Wierzę, że w zasadzie nie ma trudnych decyzji. Decyzja może wydawać się trudna, jeśli nie wiesz dokładnie, czego chcesz. Wybór może być trudny, gdy istnieje kilka możliwych rozwiązań. Posiadanie strategii jest bardzo ważne. Jeśli nie masz strategii, każda decyzja jest dla ciebie trudna, ponieważ musisz pomyśleć „czy tego potrzebuję, czy nie”. Jeśli strategia zostanie zatwierdzona, to dowolna decyzja zarządu to technologia wykonania, po prostu wykonanie strategii. Dlatego sama uczestniczę w sesjach strategicznych. Ich przygotowanie zajmuje sześć miesięcy i trwa od dwóch do czterech dni. Tam zapadają decyzje w sporach.
SS: Jakie rady założyciela Askona dla właścicieli małych firm. Jak zostać przeciętnym?
Słońce: Pierwszą i najważniejszą rzeczą jest Twoja osobista gotowość do tego. Wielu ludzi zatrzymuje skala liczb i pojawia się strach. Musisz zrozumieć, że zarządzanie milionem nie różni się od zarządzania miliardem. Liczby należy traktować jak liczby, a nie rzeczy, które decydują o „byciu albo nie być”. Często widziałem, że pod względem moralnym ten strach jest obecny. A jeśli zostanie Ci choć kropla tego w sobie, kiedy zaczniesz się wspinać i tam dotrzeć, to na wszelki wypadek zachowaj ostrożność i zrób coś innego niż zwykle.
Mam na przykład znajomych, którzy do dziś są dumni, że nie mają ani jednej pożyczki. Mówię: „Jeśli nie masz ani jednej pożyczki, potrzebujesz kursu zarządzania finansami”. Ponieważ, po pierwsze, pieniądze są zasobem, który pozwala się rozwijać; po drugie, koszt pieniędzy, z których korzystasz wewnętrznie, jest często droższy niż koszt pożyczki.
Małe firmy z reguły rozwijają się za własne pieniądze, podczas gdy duże firmy rozwijają się wyłącznie za pożyczone pieniądze.
Problem drugi, bariera – „Nie chcę brać kredytów!” Są z tego dumni. Nigdy nie będziesz duży, jeśli nie będziesz korzystał z pożyczonych pieniędzy. Jeśli rozwijasz się samodzielnie, możesz czołgać się od „małego” do „średniego”. Wielki jest wzrost wszystkiego! Nie ma takiego biznesu z taką marżą i przepływem EBITDA (zysk operacyjny „przed opodatkowaniem” – przyp. red.) rozwijać swój biznes.
W pewnym momencie nie miałem dość pieniędzy na rozwój, jakiego chciałem, nawet gdy inwestowałem wszystkie swoje zyski w rozwój! Bank nie był też w stanie zapewnić tyle pieniędzy, ile potrzeba na taki wzrost – umowy na dużą skalę. W najgorszym roku w historii nasza stopa wzrostu wyniosła 19%, podczas gdy rynek spadł o 30%. Sprzedałem swoją wiosenną firmę (w 2002 roku Ascona sprzedała sklep wiosenny amerykańskiej korporacji Leggett & Platt – przyp. red.) Aby podnieść materac podniosłem kierunek materaca na dwa lata, a następnie kupiłem sprężynę z powrotem.
SS: Czy jakość współpracy wewnątrzbranżowej pozwala w takich transakcjach nie stracić jakości produktu?
Słońce: To bardzo skomplikowana historia, zawsze radziłem sobie lepiej z firmami zagranicznymi. Jeśli partnerami są firmy zagraniczne, to zazwyczaj wszystko, na co się zgodziłem, zostanie zrealizowane. Z rosyjskimi jest trudniej – są w bardziej burzliwej strefie, generalnie są trudniejsze warunki do prowadzenia biznesu, nie ma takiej historii jakości, jest więcej niewypłacalności.
SS: Co sądzisz o współczesnej edukacji biznesowej?
Słońce: Są tu dwie historie – pierwsza linia zarządzania i ta bardziej wyspecjalizowana. Przykładowo dyrektor finansowy musi posiadać dobre wykształcenie z zakresu zarządzania finansami, bez którego nie wyobrażam sobie jego pracy. Jeśli chodzi o najwyższych urzędników, nie spotkałem jeszcze żadnej dobrej szkoły biznesu. Jest nawet taki dowcip o MBA: „Po co wysłałeś swojego zastępcę na MBA, chcesz się go szybciej pozbyć?” Studia MBA nie dają wiedzy, po prostu porządkują pokój, w którym panował chaos. Bardzo często pojawia się efekt odwrotny - wiedza nie została jeszcze dodana, a jedyne, co zrobili, to uporządkowanie głowy, ale ambicje znacznie wzrosły, a człowiek zaczyna na ich podstawie podejmować decyzje.
Dlatego napisaliśmy własny program edukacji biznesowej, aby specjaliści mogli zrozumieć, jak współpracują ze sobą wszystkie części firmy.
Teraz ważniejsza jest edukacja, tak jak ma to miejsce na przykład w Startup Academy w Skołkowie. Dopóki podstawy tej wiedzy nie zostaną włączone do szkoły, porozmawiaj o tym dobra jakość edukacja na uniwersytetach nie jest konieczna. Mój syn ma 12 lat i jego program nauczania obejmuje już biznes, ekonomię i filozofię.
SS: Czym dzisiejszy okres różni się od początku Askony?
Słońce: Teraz jest trudniej w biznesie, ale łatwiej w życiu. Chociaż w Rosji na większości rynków nadal panuje niska konkurencja. Istnieją przykłady przedsiębiorstw o rentowności na poziomie 25%. Ale niska konkurencja wielki problem dla rozwoju rynku. Nie ma takiej precyzji zarządzania, nie ma wysokich wymagań w zakresie zarządzania efektywnością. Dlatego tak cenni są menadżerowie, którzy przeszli szkołę rynków wysoce konkurencyjnych.
SS: Gdybyś dzisiaj wybierał Pan region pod inwestycję, na co zwróciłbyś w pierwszej kolejności uwagę?
Słońce: Pójdę do regionu, w którym rozumiem lidera na podstawie czynnika osobistego. Na przykład spotkaliśmy się z gubernatorem sąsiedniego obwodu iwanowskiego niemal natychmiast po jego nominacji. Rozumiem jego najważniejsze zadanie. Podobał mi się jego sposób myślenia. Teraz rozważamy projekty, dzięki którym możemy wejść do regionu Iwanowo. Jednymi z głównych tematów są zmiany wyglądu architektonicznego miasta, rolnictwo i medycyna.
SS: Mam jeszcze pytania, które zadaję wszystkim swoim rozmówcom. Są krótkie, czy potrafisz odpowiedzieć na bieżąco, bez zastanowienia?
Słońce: Bez myślenia, raczej nie (śmiech). Chodźmy!
SS: Czy wierzysz w los?
Słońce: Wierzę.
SS: Co uznałbyś za swoje główne osiągnięcie, jeśli nie osiągnięcia swojego biznesu?
Słońce: (myślący) Chyba nic innego mi się nie udało...
SS: W czym Twoi znajomi najczęściej proszą Cię o radę?
Słońce: Jak zbudować biznes... (śmiech)
SS: Która osoba, która już z nami nie mieszka, inspiruje Cię najbardziej?
Słońce: Karmię się twórczością ludzi: dobrą poezją, muzyką, wytworami natury.
SS: Jakie są trzy główne cechy kogoś, kogo nazwałbyś liderem?
Słońce: Pierwszą rzeczą jest pewność siebie. Odpowiedzialność. Zrozumienie.
Materiał został przygotowany w ramach rubryki „Technologie Osiągnięć” magazynu „Dyrektor”
Wywiad: Sergey Sitnikov, fot. Andrey Safonov
Właściciel grupy spółek Askona
Założyciel i udziałowiec Grupy Firm Askona, w skład której wchodzą: firma Askona, Pierwsze Centrum Medycyny Klinicznej oraz firmy budowlane SU DSK i Bilong. Od 2012 roku Władimir Siedow przy wsparciu państwa buduje miasto Dobrograd z własnych środków.
Vladimir urodził się i wychował w mieście Kovrov, swój biznes zaczął budować w swoim rodzinnym mieście.
Rozwój biznesu następował stopniowo i rozpoczął się od działalności handlowej. Po 8 latach zdecydował się znacznie rozszerzyć zakres swojej działalności: efektem było otwarcie własnej produkcji materacy. Vladimir na tym nie poprzestał i postanowił dalej się rozwijać: wraz ze słynnym amerykańskim holdingiem Leggett&Platt uruchomił produkcję własnych systemów sprężynowych. Następnie asortyment zaczął się poszerzać i wprowadzano nowe pozycje.
Umożliwiło to zwiększenie efektywności operacyjnej i znaczne zwiększenie wolumenu produkcji.
Od ponad 10 lat Askona zajmuje wiodącą pozycję na rynku towarów dla zdrowy sen w Rosji i Europie Wschodniej.
Sedov zawsze stawiał sobie za cel rozwój gospodarki swojego rodzinnego regionu i stworzenie firmy, która może przynieść wymierne korzyści i poprawić jakość życia ludzi. Na początku 2014 roku skupił się na nowych projektach. W szczególności stał się inicjatorem i inspiratorem ideologicznym projektu nowego miasta do życia – Dobrogradu.
W 2015 roku Władimir Siedow otworzył w Kowrowie wyjątkową przychodnię lekarską – Pierwsze Centrum Medycyny Klinicznej (First CMC LLC). Jest wyposażony w najnowocześniejszą technologię, a wśród personelu - najlepsi lekarze i doktoraty z różnych dziedzin.
W wolnym czasie gra w golfa i pilotuje helikopter. Władimir Siedow jest żonaty, ma córkę i syna.
Roman Władimirowicz Erszow
Prezes Grupy Spółek Askona
Roman Ershov jest kluczową postacią w grupie spółek Askona. Od tego zależy pomyślna realizacja strategii rozwoju firmy i efektywność ekonomiczna przedsiębiorstwa. Głównym obszarem odpowiedzialności Romana jest zarządzanie i kontrola głównych kierunków grupy firm Askona - wiodącego producenta wyrobów Askona, pierwszego miasta, które powstało z prywatnej inwestycji - Dobrograd, wiodącego centrum medycznego „Pierwsze Centrum Medycyny Klinicznej „.
Od 2012 roku Roman Ershov nadzoruje rozwój sieci Hilding Anders w Rosji i WNP, sprzedającej materace i łóżka wiodących Europejskie marki z Francji, Norwegii, Włoch, Szwajcarii, Szwecji. Obecnie na terenie spółki i franczyzobiorców znajduje się 200 sklepów.
Roman Ershov pracuje w Askonie od ponad 15 lat: przeszedł drogę od menedżera ds. zagranicznych działań gospodarczych do prezesa grupy spółek Askona. W czasie swojej pracy w firmie Roman Ershov zbudował funkcjonujący system sprzedaży hurtowej i detalicznej, a także opracował skuteczną strategię marketingową. Roman osobiście nadzorował najważniejszy projekt, jakim było otwarcie sklepu internetowego z produktami na zdrowy sen www.askona.ru.
Roman Ershov jest absolwentem Państwowego Uniwersytetu Pedagogicznego Shuya. Później uzyskał tytuł Master of Business Administration (MBA) na Akademii Gospodarki Narodowej przy Rządzie Federacji Rosyjskiej.
Władimir Korczagow
Wiceprezes Grupy Spółek Ascona
Vladimir Korchagov rozpoczął pracę w Askonie w 2003 roku jako specjalista ds. marketingu.
W 2005 roku kierował działem marketingu.
W 2008 roku rozpoczął rozwój sieciowego handlu detalicznego jako Zastępca Dyrektora Wykonawczego ds. Sprzedaży Detalicznej.
W 2011 roku został powołany na stanowisko Dyrektora Sprzedaży Detalicznej.
Od 2016 roku pełnił funkcję Zastępcy Dyrektora Generalnego ds. Sprzedaży Detalicznej.
W 2018 roku został powołany na stanowisko Wiceprezesa Grupy Spółek Ascona. Zaangażowany w rozwój nowych obszarów biznesowych oraz nadzoruje formaty detaliczne firmy.
Ilia Adamski
Dyrektor ds. handlu internetowego i korporacji Sprzedaż Eurosetu
Morozkin Aleksander Michajłowicz
Dyrektor Generalny Askona Invest LLC,
15-letnie doświadczenie w zakresie zarządzania projektami rozwojowymi. Pracował w dużych firmach inwestycyjno-budowlanych (Eurasia OJSC, MGSN LLC (Moscow City Real Estate Service), Estward Development CJSC, AFK Sistema OJSC)
W 2001 roku rozpoczął pracę w ZAO SI. W ciągu 5 lat przeszedł drogę od kierownika budowy, inżyniera działu technicznego do dyrektora technicznego zarządzania klientami. Spółka prowadziła działalność inwestycyjną i budowlaną w budownictwie mieszkaniowym w Moskwie. Kompleksy mieszkalne klasy biznesowej zostały z sukcesem wdrożone.
W 2006 roku zarządzał spółką inwestycyjno-budowlaną CJSC MICEX Financial Center na stanowisku Dyrektora Generalnego. Firma realizowała duże projekty nieruchomości inwestycyjnych (centra biurowe i biznesowe) w Moskwie. (Eurasia Tower (miasto Moskwa), Centrum Finansowe MICEX
W 2010 roku stał na czele holdingu inwestycyjno-budowlanego MGSN (Moscow City Real Estate Service) jako dyrektor generalny. Firma realizowała wielkoskalowe budownictwo mieszkaniowe na terenie Federacji Rosyjskiej i obwodu moskiewskiego. Zintegrowane projekty rozwojowe zostały zrealizowane w Woroneżu, Jarosławiu, Krasnogorsku, Lipiecku, Kałudze
W 2014 roku piastował stanowisko dyrektora wykonawczego JSC Leader-Invest (AFK Sistema). Kompleksy mieszkalne klasy biznesowej realizowane w Moskwie
Teraźniejszość czasowy dyrektor generalny Askona Invest LLC, Bilong LLC
Zastępca przewodniczącego Komitetu Budowlanego Biznesu Rosja, członek Komitetu Budowlanego Moskiewskiej Izby Handlowo-Przemysłowej, autor artykułów „Efektywny rozwój”, „Sposoby rozwoju partnerstw publiczno-prywatnych w budownictwie” oraz inni. Autor seminariów „Rozwój – sztuka równowagi”. Współwłaściciel firmy doradczej Khors (świadczącej usługi Fee-development, wsparcie doradcze dla uczestników placówki wychowania przedszkolnego).
Iwan Łaszkow
Dyrektor Generalny LLC TD Askona i Askona-Vek
Edukacja: Uniwersytet w Durham, MBA Międzynarodowy Instytut Ekonomii i Prawa, Finanse i Kredyty Jarosławski Uniwersytet Państwowy. P.G. Demidova, Psychologia społeczna i polityczna
W 2003 roku kształcił się w Jarosławiu Uniwersytet stanowy ich. P.G. Demidowa.
W 2004 roku ukończył studia w Instytucie Ekonomii i Prawa.
W 2008 roku ukończył studia w Instytucie Profesjonalnych Menedżerów Finansowych w Londynie.
W 2013 roku ukończył studia MBA na Uniwersytecie w Durham.
Od 2002 do 2004 roku pracował jako zastępca szefa departamentu skarbu w firmie Yaroslavglavsnab.
W 2004 roku otrzymał stanowisko dyrektora finansowego oddziału Tandem-Wołga SA. Pracował do 2006 roku.
W latach 2007 i do 2014 pełnił funkcję dyrektora finansowego w Arvato Hightech.
W latach 2015-2016 pracował jako dyrektor finansowy w Verallia (fabryka opakowań szklanych Kamyshin).
Od 2016 roku pracuje jako CFO w Hilding Anders International AB (Ascona).
Od 2018 roku pełni funkcję dyrektora generalnego LLC Trading House Askona i Askona-Vek.
Jewgienij Kiriłłow
Niewykonawczy wiceprezes ds. finansów w grupie spółek Władimira Siedowa
Od 1997 roku pracował jako ekonomista w KMZ SA.
Od 2002 r. – Zastępca Dyrektora ds. Ekonomiczno-Finansowych Proton CJSC
Od 2011 roku – dołączył do Grupy Spółek Askona na stanowisku głównego księgowego
Od 2012 roku pełnił funkcję Zastępcy Dyrektora Generalnego ds. Ekonomii i Finansów w Grupie Spółek Askona.
Opracowanie i pomyślna realizacja transakcji M&A z Grupą Hilding Anders
Od 2016 roku piastuję stanowisko niewykonawczego wiceprezesa ds. finansów w Grupie Spółek Władimira Siedowa
Założyciel Askony, największej fabryki produkującej materace anatomiczne w Europie Wschodniej, opowiedział redaktorowi ChiefTime o tym, czym przedsiębiorca różni się od menedżera, jakiego pedagogicznego fiaska doświadczył w swojej firmie i jak nauczył się delikatności w biznesie.
Władimir Michajłowicz często nie psuje uwagi prasy federalnej. Ale mieliśmy szczęście: zostaliśmy zaproszeni bezpośrednio do fabryki w obwodzie włodzimierskim na ekskluzywną rozmowę. Główny producent materacy w Rosji okazał się inteligentnym, uroczym i wszechstronnym rozmówcą.
Powiedz mi proszę, jak często się chwalisz? I po co?
Często. Na przykład za dobre wyniki sportowe. Niedawno po raz pierwszy wygrałem międzynarodowy turniej golfowy! Osiągnięcie tego zajęło siedem lat. I zawsze chwalę swoją intuicję. Może tak ją karmię, bo przecież w istocie jestem przedsiębiorcą – nie menadżerem wyższego szczebla, ale przedsiębiorcą. Pierwszy różni się od drugiego obecnością intuicji. Idziemy tam, gdzie nikt nie idzie lub nie dotarł.
Jakie są korzenie intuicji?
Intuicja podpowiada mi tylko te rzeczy, które sprawiają przyjemność. Nigdy nie wyszło, że intuicja mnie do czegoś pchała, a tego nie chcę. Myślę, że opiera się to na mojej wewnętrznej prośbie i mojej odpowiedzi. Są to jednak procesy nieświadome. Rezultatem są intuicyjnie prawidłowe decyzje. W ciągu dwudziestu pięciu lat nie było jeszcze ani jednego nieudanego projektu i nie można tego już nazwać po prostu wypadkiem.
A jak często popełniasz błędy po drodze?
Dla mnie istnieje tylko jedna klasa błędów. Jest to albo błąd w ludziach, albo błąd w twoim podejściu do ludzi. Wszystkiego innego nie można nawet nazwać błędami: błąd finansowy nie jest błędem. Krok, który doprowadzi do jakiejś strategicznej szkody dla przedsiębiorstwa, również nie jest błędem, można go naprawić. Biznes tworzą ludzie, to jest główny zasób, więc błędy można popełnić tylko w odniesieniu do personelu.
Włodzimierz Siedow(ur. 7 maja 1966 r.) - założyciel i dyrektor generalny Grupy Spółek Askona, przewodniczący zarządu miejskiego przedsiębiorstw w mieście Kovrov, obwód włodzimierski. Urodzona w Kowrowie, moja matka pracowała w jednostce medycznej ZiD (zakładzie im. V.A. Degtyareva), mój ojciec był zastępcą głównego inżyniera w KEMZ (Zakładzie Elektromechanicznym w Kowrowie). W młodości Siedow był aktywnym uczestnikiem ruchu bardowskiego, w 1986 roku odbył się jego wielki solowy koncert w Kijowie. W 1990 roku założył firmę Askona.
Jak poprawiasz błędy?
Dzięki Bogu, było niewielu takich, których nie dało się naprawić. Mam kilka nieprzyjemnych osobistych chwil, kiedy życie danej osoby mogłoby potoczyć się inaczej, gdybym nie popełnił błędu. Oznacza to, że osoba rosła i rosła, a ja, jako lider, popełniłem błąd, naciskając go, aby zrobił kolejny krok w kierunku wzrostu. Powinien był zrozumieć, że dla niego to albo nigdy, albo nie teraz, ale zaryzykował, ale mężczyzna wstał i poniósł porażkę. Nie działa na szczycie i nie może zejść. Co robić? Zajmując stanowisko, ważne jest, aby je utrzymać dobry związek. Robimy to, nawet pensję pozostawiamy bez zmian. W sumie takich błędów było trzy. Pamiętam je na pamięć. To moja błędna ocena sytuacji, ale dla ludzi był to pewien etap w życiu, może nawet przejaw losu.
Tak naprawdę nie potrzebujesz tak dużo pieniędzy, aby być bezpiecznym finansowo. Duże pieniądze to utrapienie
Kolejna trudność dotyczyła osób, które rozpoczęły ze mną współpracę od początku. Jestem im niezmiernie wdzięczny. Jednak w pewnym momencie nie mieszczą się one już w ramach firmy. Z prostego powodu: nie rosły tak szybko, jak rosła firma. Jest okej. Nie każda osoba może się rozwijać. Nie powinno. Co z nimi zrobić? Jeśli zachowujesz się zwyczajnie, jak biznesmen, to jest to: dziękuję, medal, zamówienie, do widzenia. Ale tym krokiem chciałbym przekazać wiadomość wszystkim, którzy ze mną współpracują: dziś jesteście potrzebni, ale jutro zostaniecie wyrzuceni za bramę jak żużel. Jaka byłaby lojalność moich kolegów wobec mnie i firmy? Tymczasem widziałem, że za rok, dwa z kadru wypadnie kilkanaście osób. Sami to zrozumieli, jakoś do mnie przyszli: „ Słuchaj, Michałyczu, nie jesteśmy idiotami: siedzimy i otrzymujemy pieniądze nic nie robiąc. Nie możemy tego zrobić. Wyjdźmy bez obrazy, dobrze?».
I jak to się skończyło?
Podjęliśmy wspólną decyzję. Ludzie, którzy zaczynali ze mną, są z natury startupowcami. Interesują ich nowe biznesy, które powstają obecnie. Postanowiliśmy, że to oni będą wprowadzać nowe pomysły. A przesłanie okazało się inne: personel jest nam bliski, to główny zasób, którego nie wyrzucamy.
Jak rozmawiać ze sobą w tak trudnych chwilach?
Staram się nie rozmawiać ze sobą, ale z kimś. Mam kilka bardzo bliskich mi osób, z którymi mogę porozmawiać o trudnych sprawach. No cóż, a potem... Uczą się na błędach. I ja też. Dlatego wyciągnięto wnioski. Zdałem sobie na przykład sprawę, że nie znam zbyt dobrze mojego personelu. W tym sensie pożar miał charakter orientacyjny (pożar, który w 2006 roku zniszczył przedsiębiorstwo W. Siedowa – przyp. red.). Do tego momentu każda osoba miała w moich oczach swój własny plan kariery, dźwięczny i bezdźwięczny. A po pożarze okazało się, że ludzie, dla których planowałem wielką drogę, znaleźli się w ślepym zaułku i nie mieli możliwości dalszego rozwoju. Z wykształcenia i z głębi serca jestem nauczycielem, więc dla mnie stało się to wewnętrznym pedagogicznym fiaskiem. Myślałam, że wiem wszystko, a okazało się, że nadal nie wiem nic.
Z moich błędów wyciągnąłem jeszcze jeden wniosek. Bardzo przydatne jest organizowanie testów warunków skrajnych dla pracowników: celowo przedstawiaj osobę w niestandardowej sytuacji, aby jeśli coś w niej ma, stało się to oczywiste.
Co Twoi współpracownicy myślą o takich testach warunków skrajnych?
Są gotowe do testów. Jeśli w ciągu ostatnich dziesięciu lat firma rosła z 35 do 65% rocznie, oznacza to, że menedżerowie powinni podnosić swoje kwalifikacje o tę samą kwotę.
Wiele lat temu zadałem na ten temat pytanie mojemu przyjacielowi, który był kiedyś prezesem dużej firmy: jak „kupić” personel? Do dziś pamiętam jego odpowiedź dosłownie: „Myślisz, że twój menadżer sobie z tym nie poradzi, bo go znasz. Ale myślisz, że ktoś inny sobie z tym poradzi, bo go nie znasz. Uprawiaj własne.”
A nie bierzesz tego z zewnątrz?
W spółce nie ma zewnętrznej kadry zarządzającej. Ludzie pojawiają się tylko wtedy, gdy jako dyrektor generalny popełnię błąd. Powiedzmy, że kiedyś nie zadbał o wzmocnienie obszaru marketingu i menadżerowi to się nie udało. Tutaj daję sobie minus. W tym przypadku bierzemy kogoś z zewnątrz. Ale doskonale rozumiemy, czego się bierzemy: do konkretnego zadania, na konkretny okres czasu. A jako dodatek do zadania dodajemy, że musi przygotować dla siebie odpowiedniego zastępcę spośród naszej załogi. Okazuje się, że sami rozwiązujemy problem i szkolimy własnych ludzi.
Na jakich zasadach opierają się relacje pomiędzy Państwa pracownikami?
Na pewno nie w konkursie. Jest to nieskuteczne i niszczy firmę. Konkurencja dobrze się sprawdza zagraniczny rynek, ale wewnątrz firmy - nie. Rzeczpospolita też nie jest taka sama. Być może ważna jest dla mnie zasada strategii. Jest cel – i wszyscy do niego dążymy. Najważniejsze, żeby ruch był progresywny. A wszystko jest kontrolowane po prostu: kiedy cel jest wyznaczony, znajdują się motywatory i wszyscy rozumieją, dokąd zmierzają i dlaczego. A kiedy już osiągniemy cel, musimy wyznaczyć kolejny – trudniejszy, bardziej złożony. Żeby był popęd, żeby były emocje. W przeciwnym razie pracownicy zaczną się rozglądać: szukać emocji u innego pracodawcy. Osobiście nie zakładałbym firmy przez długi czas. Dziś pracownicy zmuszają mnie do jej wychowania. Ich motywacja jest także motorem mojego rozwoju.
Spółka holdingowa „Ascona”- Największy w Rosji producent materacy anatomicznych i produktów do spania. Zakłady produkcyjne firmy zlokalizowane są w Kowrowie i Nowosybirsku. Firma powstała w 1990 roku. W 2006 roku wyprodukowała milionowy materac. 16 grudnia 2006 roku w wyniku pożaru spłonęła cała produkcja Ascony, co stało się powodem rozpoczęcia modernizacji na szeroką skalę. Dwa tygodnie po pożarze wypuszczono pierwszy materac. Obecnie wzrost Askony sięga 60% rocznie. Firma zatrudnia 4500 pracowników, z czego 2500 pracuje w Kovrovie.
Na jakim etapie prowadzenia biznesu czujesz się najlepiej?
Bardzo trudno jest mi czuć się komfortowo w biznesie. Mam już dość wszelkiego rodzaju biznesów: są takie same. Jedyne co mnie teraz interesuje to projekt społeczny. Jednocześnie jestem biznesmenem i sprawy społeczne traktuję jak biznes. Wyłącznie jako firma. To nie tylko musi się opłacać, ale musi przynosić zysk. Mówią mi: „Jak możesz jeszcze zarabiać na usługach społecznych?” I tutaj robi się dla mnie interesująco. I wtedy pojawia się moja dwumiliardowa inwestycja w szpital. Potem powiedzieli o mnie w mieście, że postradałem zmysły.
Zatem „tylko biznes” jest nudny. Jak w opowieści o portrecie dziewczynki w Ermitażu: urodziła się jako dziewiętnaste dziecko w rodzinie. A jej matki nawet nie interesowało, kto dokładnie się urodził...
Wydaje się, że tak (śmiech). Bo za każdym razem jest tak samo. Tak naprawdę nic się nie zmienia, niezależnie od tego, w jakim obszarze rozpoczynasz działalność: usługi, produkcja, handel... Jesteś w tym samym środowisku, w tym samym obszarze legislacyjnym, w tych samych emocjach, w tej samej sytuacji politycznej. Nic się nie zmienia, absolutnie nic.
Czy pamiętasz pierwsze uczucie, kiedy udało ci się zrobić wydech: „Moja rodzina i ja jesteśmy chronieni”?
Co to jest „rodzina chroniona”? Posiadanie pieniędzy nie chroni rodziny. Można mieć spokojne relacje rodzinne, nie mając ani grosza w kieszeni. To inna historia. A żeby być bezpiecznym finansowo, tak naprawdę nie potrzebujesz aż tak dużo pieniędzy. Przykro mi, ale duże pieniądze są upierdliwe.
Pamiętam pierwsze uczucie sukcesu, po którym przyszły dwa lata depresji. Kiedy w wieku trzydziestu lat rozpoczynałem działalność, miałem prosty cel: musiałem szybciej niż mój ojciec zarobić na mieszkanie i samochód. Postawiłem sobie za cel piętnaście lat. To były lata 90-te. Ale wszystko zaplanowane potoczyło się szybciej, niż zdążyłem obmyślić kolejny cel. I powstała pustka. To był trudny okres. Generalnie to po prostu kaput. Od tego czasu sformułowałem żelazną zasadę: „Na długo przed osiągnięciem celu musisz zrozumieć, jaki będzie następny”. Bo najgorzej jest, gdy szedł, szedł i przyszedł. Ups, to wszystko. Zawsze powinny być plany. Jeden plan jest osobisty, drugi biznesowy. Przynajmniej czuję się znacznie spokojniejszy, kiedy znam swoją drogę.
Sformułowałem żelazną zasadę: „Na długo przed osiągnięciem celu musisz zrozumieć, jaki będzie następny”.
Jakie wnioski wyciągnąłeś, rozwijając swój biznes?
Ja i moi partnerzy zawsze podchodziliśmy do biznesu w ten sposób: najpierw „karmimy” biznes, a potem siebie. Dlaczego wiele firm w Rosji upada? Dlaczego ludzie bardzo rzadko przechodzą z małej firmy do średniej wielkości? A od średniego prawie nigdy do dużego? Ponieważ właściciele zaczynają się „karmić” wcześniej niż to konieczne. Patrząc wstecz na moją historię, mogę powiedzieć, że dopiero po około dziesięciu latach dobrej pracy w roli mogę po raz pierwszy „nakarmić się”. Ale teraz jest ogromna liczba przykładów, gdzie jest świetny start, wspaniały rozbieg, a potem… „stajnia” samochodów i domów za granicą. A biznes jest już niedofinansowany. A gdy tylko tempo wzrostu spadnie, biznes umiera.
Gdyby na przykład dziesięcioletniemu Wowie Siedowowi pokazać Władimira Michajłowicza Siedowa z przyszłości, z naszej teraźniejszości...
Nie uwierzyłbym w to, to jest pewne. To jest nierealne. Nie robiłem takich planów. A ja zająłem się biznesem przez lekkomyślność. Po prostu nic nie wiedziałem, więc poszedłem. Gdybym wiedział to, co wiem teraz, nie poszedłbym. Nasz kraj nie jest zbyt wygodny do prowadzenia biznesu. Z punktu widzenia biznesu i teorii zysku jest to wygodne. Ale jest to niewygodne dla lidera, dla menedżera, ponieważ zawsze odczuwa się presję ze strony rządu. Zawsze rozumie się, że są gry polityczne, w które trzeba się pośrednio zaangażować. Ale nie chcę tam iść. Dlatego gdyby chłopiec Wołodia wiedział to wszystko... Wtedy, gdy dorósł, kontynuowałby pracę w szkole. I w końcu jakimś cudem kupię mieszkanie i samochód.
Ale mimo to zająłeś się biznesem...
Dlaczego wiele firm w Rosji upada? Ponieważ właściciele zaczynają karmić się wcześniej niż to konieczne
Bo tak się złożyło... Fabryki postanowiły budować razem kompleks sportowy. I pod tym względem byłem nauczycielem wychowania fizycznego i patriotycznego. I zaproponowali mi, żebym zajął się sprawami organizacyjnymi. Spodobał mi się ten pomysł i opuściłem szkołę. Ale dosłownie półtora roku później sytuacja finansowa uległa zmianie. Fabryki nie były w stanie dalej finansować projektu. Gdzie miałem się udać po tych półtora roku? Trzeba było się jakoś wydostać. Więc zająłem się biznesem. Nawiasem mówiąc, najlepszą opcją jest zakopanie się w kącie, jeśli chcesz znaleźć rozwiązanie. Robili, co mogli: gotowali dżinsy, tkali hamaki i sprzedawali pomidory. Nie znalazłem jeszcze pomysłu na swój główny biznes.
Kiedy już świadomie się w to wszystko zanurzyłeś, co słabe punkty odkryte od razu?
Były to zwykłe momenty pracy, związane wyłącznie z poziomem wykształcenia. Mam wykształcenie fizyczne i pedagogiczne, głupsze nie mogło być. Ale uporałem się z tym po prostu szybko: znalazłem gościa, który uczył zarządzania i ekonomii. W trzy miesiące opanowałem z nim program uniwersytecki. Sam nauczyłem się angielskiego. Generalnie w biznesie jesteśmy trochę czarną owcą. Ludzie wokół nas często próbują dostrzec pułapki z naszej strony, ponieważ są przyzwyczajeni do myślenia, że większość firm jest dość agresywna i twarda. Wiele lat temu udobruchał mnie amerykański przyjaciel. Kiedyś był obecny na klasycznych rosyjskich negocjacjach i wtedy powiedział: „Nie rozumiem czegoś, dlaczego tak robicie interesy? Musimy robić interesy pięknie, z uśmiechem i kompromisowo”. I kontynuuje: „Oto punkt pierwszy, tutaj punkt drugi, pokażcie mi kompromis między nimi. Gdzie on jest?". Pokazuję kropkę na środku, tak jak wszyscy. A on odpowiada, że to nieprawda. Właściwą rzeczą jest poddanie się partnerowi nieco bardziej i przybliżenie do niego swojego „punktu”. I on zrobi to samo. Ale obszar pomiędzy tymi dwoma „punktami” jest kompromisem. Potem zwątpiłem, że stanie się to z nami. Ale znajomy przekonał mnie, żebym spróbował. Mieliśmy właśnie spółkę z Niżnego Nowogrodu jako partnerów i postąpiliśmy z nią ostro po rosyjsku. Któregoś dnia dzwoni do mnie ten partner i zaczyna pytać o ustępstwa. Myślę, ok, spróbuję. I informuję partnera, że jesteśmy gotowi zaoferować jeszcze korzystniejsze warunki niż te, o które prosi. Byłem zszokowany tym, co powiedziałem. Jest jeszcze bardziej zszokowany tym, co usłyszał. A po dwóch miesiącach otrzymałam wynik, który był po prostu niesamowity. Oddał sto razy więcej, niż mu dałem. Nauczyłem się robić interesy delikatnie. I teraz nie boję się ewentualnych strat. Gdzieś to zgubisz i gdzieś znajdziesz. Występują straty spowodowane miękkością. Ale jego korzyści są znacznie większe.
Wywiad: Swietłana Morozowa
