Управленските решения се разглеждат като основен вид управленска работа, набор от взаимосвързани, целенасочени и логически последователни управленски действия, които осигуряват изпълнението на управленските задачи.
Във всяка организация практиката на разработване и вземане на управленски решения има свои собствени характеристики, обусловени от естеството и спецификата на дейността, нейната структура, вътрешна култура и др. Има обаче обща технология за процеса на вземане на решения. Използва се във всяка организация и преминава през 3 етапа:
Този контрол не предоставя необходимата информация и ресурси за изпълнение на стратегически действия. Стратегическата способност за определяне на приоритети, разпределяне на ресурси, поставяне на цели за постигане и поведение, насочено към постигането им, се основава на различни сложни системиинформация и управление, не само по отношение на финансови, счетоводни и технически аспекти, но също така и пазар, конкуренция, средносрочни и дългосрочни ресурси и социално-политическа реалност.
Второ, това означава интернализиране на стратегическите решения, изборите, които един предприемач трябва да направи в контекста на развиваща се икономическа и социална среда и като се вземат предвид ресурсите, с които разполага. Стратегическите решения са обект на промяна и са склонни да променят баланса и да променят условията за неговото продължаване. Стратегическите възможности на компаниите зависят от обхвата и качеството на системата за управление. Управлението не се основава единствено на счетоводни и финансови инструменти, а на стратегическия процес и цялата информация, която произвежда.
1. Приготвяне на разтвор. На този етап се извършва анализ на ситуацията, включително търсене, събиране и обработка на информация, идентифицират се и се формулират проблеми, които изискват решения.
2. Вземане на решения. Извършва се разработване и оценка на алтернативни решения и курсове на действие, избор на критерии за избор на оптимално решение, избор и приемане на най-доброто решение.
Стратегическата информация, която често се фокусира върху конкурентни позиции и технологично развитие, трябва да бъде достъпна бързо, в адекватна и гъвкава форма и трябва да предоставя порядъци на величини, а не точни стойности. Счетоводната и финансовата информация трябва да бъде точна, стриктно разработена в съответствие със стандартизирани официални схеми и интегрирана с технически фактори.
Компетентността и поведението на управленския екип е ключов фактор за качеството на стратегическия процес; следователно управлението и развитието на човешките ресурси се осигурява систематично. Както отличното, така и техническото качество на методите, само техните ефективно използванеперсоналът и мениджърите гарантират успех.
3. Внедряване на решението. Предприемат се мерки за уточняване на решението и довеждането му до знанието на изпълнителите, следи се ходът на изпълнението му, извършват се необходимите корекции и се оценява резултатът от изпълнението на решението.
Етапи на вземане на рационално решение:
1. Диагностика на проблема. Основният елемент на всеки процес на вземане на решение е проблемът, който винаги е свързан с набор от условия или фактори, които създават определена ситуацияоказване на влияние върху дейността на организацията. Проблем е ситуация, когато поставените цели не се постигат. Проблемът може да се разглежда като потенциална възможност (например активен начин за подобряване на ефективността на работата). Първата фаза на диагностика на проблема е осъзнаване и идентифициране на причините за трудностите или съществуващите възможности (обикновено тези причини са ниски печалби, продажби, производителност и качество, високи разходи, множество конфликти в организацията и голямо текучество на персонала).
Стратегическият потенциал предполага, че основните елементи, които го съставят, са взаимосвързани и образуват система. В тази перспектива стратегическият потенциал до голяма степен ще зависи от качеството на взаимоотношенията на елементите, които го изграждат.
Модерният мениджмънт ще трябва да се справя все повече и повече с тази взаимозависимост между дейностите и различните елементи на предприятието и ще трябва да структурира все по-сложни възли. Това изисква усилия за анализирането му, за да се улесни това структуриране, както и усилия за интегрирането му в глобална система, основана на общи ръководни принципи и съвместни стратегии. Процесът на планиране е част от тази стратегия: той има за цел да подобри цялостната последователност на действията и решенията.
Пример: Прекомерните разходи и ниските печалби често са неразделни.
За да се идентифицират причините за проблема, е необходимо да се събере и анализира необходимата вътрешна и външна информация.
2. Формулиране на ограничения и критерии за вземане на решение. Когато мениджърът диагностицира проблем, за да вземе решение, той трябва да оцени реални възможностиорганизация, определете същността на ограниченията и едва след това идентифицирайте алтернативи. Ограниченията варират и зависят от ситуацията и отделните лидери.
В контекста на организираните системи проблемът за сложността има няколко аспекта. Като цяло сложността на съвременните организирани системи е свързана с мрежовата структура на информационни потоци, потоци от ресурси и физически потоци, с многополюсни системи за вземане на решения с диференцирани умения и множество цели. Наличието на тези мрежи е един от елементите, довели до въвеждането на междинно ниво на вземане на решения и координация между цялостното организационно ниво на компанията и технологично-оперативното ниво, на което се извършват операциите. Най-важното във всички съвременни организирани системи често се нарича функционално или системно ниво.
Общи ограничения:
Липса на средства;
Недостатъчен брой служители с необходимата квалификация и опит;
Невъзможност за закупуване на ресурси на разумни цени;
Необходимост от нови технологии (скъпи технологии);
Интензивна конкуренция;
Закони и етични съображения;
Граници на правомощията на мениджъра.
В допълнение към ограниченията, мениджърът трябва да определи стандартите, по които ще се оценяват алтернативите, те обикновено се наричат критерии за вземане на решения.
Сложността обикновено не е пропорционална на степента на поведение и неадекватност на данните; Въпреки че всъщност в една напълно случайна система е невъзможно да се предскаже поведението на всеки елемент от системата, е възможно на статистическа основа да се предвиди поведението на съответните единици и да се установят правила за наблюдение и оптимизиране на производителността. С други думи, произволната система не е непременно сложна: това, което може да се направи, обикновено се сблъсква с агрегирани инструменти, често сравнително прости, които не могат да бъдат направени без проблеми с решението.
Пример: избор на доставчик на хляб. Критерият за разходите е не повече от 10 рубли; критерий за рентабилност - транспортни разходи не повече от 50 рубли; критерий за капацитет на машината; критерий за качество.
3. Идентифициране на алтернативи. Третият етап е формулирането на набор от алтернативи. Изберете решение, което ще разреши проблема. Необходим е задълбочен анализ на всеки приемлив вариант за решение. Ако се върнем към нашия пример, сега вие сте изправени пред избора на няколко доставчици, които според вас отговарят на вашите критерии. След като са избрани алтернативи, е необходимо да се оценят.
Всъщност най-трудните за решаване проблеми са тези, при които поведението изобщо не е случайно, а при които голям брой фактори взаимодействат с различни видовевзаимодействия при определяне на поведението на цялата система. Класификацията на системите, организирани според техните комплексни характеристики, и изучаването на точни и приблизителни методи за определяне на действията, които трябва да се предприемат за постигане на поставените цели, са сред централните проблеми на науката за вземане на решения и управление.
4. Оценка на алтернативите:
Определят се предимствата и недостатъците на всеки вариант и възможните общи последици.
Всяка алтернатива се сравнява със стандарт. Ако някой от тях не може да удовлетвори един или повече от критериите, които сте установили, той вече не може да се счита за реалистична алтернатива.
В бизнеса печалбата е постоянна необходимост и най-висок приоритет, така че решенията могат да бъдат изразени в парично изражение и под формата на оценка на тяхното въздействие върху печалбата. Когато се оценяват възможните алтернативи, е важно да се предвиди резултатът за бъдещето.
Първата характеристика е множеството обекти и трудността за комбиниране на достатъчно характеризирани агрегати. Всъщност понякога е трудно да се разпознаят в дадена система характеристиките, които я правят конкретна единица. Навигирането в пространството и времето през организирани системи с различно естество и характеристики без ориентиране е трудна и неприятна задача. Освен това в повечето случаи класификацията трябва да вземе предвид не само характеристиките на анализирания обект, но и средата, в която обектът се развива.
5.Избор на алтернатива. Мениджърът избира алтернативата с най-благоприятни последици, тоест оптималното решение. Взетото решение се формализира под формата на документ или устна заповед: заповед, протокол, резолюция, акт, инструкция.
6.Внедряване взето решение. Реална стойност управленско решениестава очевидно едва след прилагането му. Нивото на ефективност на прилагането на управленско решение ще се повиши, ако то бъде признато от тези, които засяга. Трябва да се убедят онези, които ще изпълняват решението, че то е правилно. Но подходът като „независимо дали съм прав или не, но аз съм шефът“ е в света днес образовани хоране работи. Шансовете за ефективно изпълнение се увеличават, когато хората, участващи в решаването на проблема, допринасят и вярват в това, което правят.
Често най-важните характеристики на сложността водят не толкова до механизмите на реакция на обекта, който се изследва, но и до взаимодействието на обекта с много артикулирана и диференцирана среда. Например конвейерна кола, оборудвана с автоматична система за насочване за избягване на препятствия, може също да има програма за управление и реагиране на сензорни стимули по относително прост начин, но ако се движи през пространство, пълно с други обекти, или в движение, в различни форми, той ще следва изключително сложни траектории и е трудно да се изчисли a priori.
7. Проследяване на хода на изпълнение на решението. Последствията от дадено решение се измерват и оценяват или действителните резултати се сравняват с очакваните резултати. Установява се обратна връзка между управляващата и управляваната подсистеми. Настъпва корекция (отклоненията се идентифицират и се правят корекции).
Грешки, които не трябва да се правят при вземане на решения:
Изчисляването на неговата траектория изисква симулация на цялата инсталация, която представя позициите и движенията на всички обекти, присъстващи и потенциално взаимодействащи с обекта. Количеството информация, необходимо за точно изчисляване на такъв прост проблем, изглежда доста непропорционално. Трябва да се отбележи, че цялата информация наистина е налична и индивидуално достъпна за обществеността, но процесът на измерване, интегриране на информация и обработка, необходими за използването им, е немислим. В случай на кошница, анализът на сложността вероятно ще допринесе за решения, при които процедурата за агрегиране на агрегати се активира и подробните действия се изчисляват в реално време спрямо действителното състояние на системата.
1. Отложете вземането на решение, докато не остане време за подготовка (прибързано решение);
2. Затворете очи за възможни последствияили да не мисли за тях („сляпо“ решение);
3.Използвайте собствената си полза като критерий, не се притеснявайте за другите. (егоистично решение);
4. Решавайте само по вдъхновение („брилянтно” решение);
Типичен проблем, свързан с извличането на информация от маса необработени данни, е типична система за представяне, базирана на интелигентни интерфейси човек-машина. Тези системи, в допълнение към концептуалния модел на наличните данни, трябва да съдържат концептуален модел на приложението, тоест целите, за които се използват данните.
В същото време множеството различни и трудни за агрегиране значими обекти е придружено от много връзки между обекти, два или два или подмножества. Тези връзки водят до много възможни взаимодействия, които при определени фактори определят еволюцията на отделните обекти и системата като цяло. Освен това препратките предоставят основа за конструиране на ръководство, което позволява да се разпознаят функциите и да се предвиди възможното поведение и еволюция. Множеството субекти и взаимоотношения води до известно объркване в езиците, затруднения при общуване и определяне на колективен избор, при който всички участници имат еднакво разбиране за предмета и условията на споразумението.
5.Вземете решение на базата на харесвания, настроения, отхвърляйки рационални съображения (емоционално решение);
7. Не желаят да се учат от предишни решения, правят същите грешки („упорито“ решение).
Процесът на вземане на решения и изпълнението им се влияят от следните фактори:
Ценностни ориентации на лидера (пристрастия към икономиката, политиката и науката, за разлика от социалните и етични аспекти; или той смята печалбата за приоритет, или човешкият фактор е на първо място и т.н.);
Формализацията на мрежа от взаимодействия между субекти с формализирането на интерфейсните протоколи и процедурите за взаимодействие е важен елементрационалността на организираната система и ефективността на общосистемната комуникация, която е в основата на всеки колективен процес на вземане на решения. Способността да се управлява тази мрежа е ключов елемент за успеха на много фирми.
Аспект с особено значима сложност е свързан с малка или по-голяма способност да се правят екстраполации или прогнози от определена система, която е в определено състояние. В миналото, когато изучаваше индустриалната среда и познаваше дори грубо предвидените действия и мерки, беше сравнително лесно за един експерт да каже, че е вероятно заобикаляща средабеше година по-рано и как ще бъде година по-късно. Дългосрочният план беше предизвикателство, но в краткосрочен до средносрочен план прогнозите относно цялостната настройка и възможните линии на развитие бяха много стабилни.
Компетентност;
Способност за поемане на рискове;
Поведенчески фактори;
Лични предпочитания;
Бариери за възприемане на информация.
Въпроси за консолидиране:
1. Избройте етапите на вземане на управленски решения.
2. Избройте етапите на рационално решение.
3. Какви фактори влияят върху процеса на вземане и изпълнение на решения?
Мрежата от взаимовръзки между компаниите, интеграцията на капитала и производството, механизмите за разпространение на ноу-хау и технологичните иновации, характеристиките на международните пазари, уместността и мобилността на човешките ресурси означава, че броят на възможните комбинации от фактори, които трябва да бъдат оценени, установяват еволюционни линии, броя и вида на възможните еволюции, толкова високи, ясно артикулирани и структурно свързани с еволюцията на други субекти, че на практика могат да бъдат направени сложни екстраполации по отношение на отделните бизнес реалности, дори за относително кратки периоди от време.
Моля, посочете един верен отговор:
1. Колко етапа на вземане на решение има обща технологияпроцес на вземане на решение:
2. Какво се прави на етапа на подготовка на решението:
3. Какво се прави на етапа на вземане на управленско решение:
А) Извършва се разработване и оценка на алтернативни решения и курсове на действие, избор на критерии за избор на оптимално решение, избор и приемане на най-доброто решение.
Всеки процес на екстраполация изисква използването на сложни концептуални инструменти, събиране и класифициране на данни и информация, изграждане на сложни логико-математически модели, скъпа поддържаща среда и често нетривиална употреба, културна и образователна среда, в която концепциите и методологиите, които са в основата на екстраполацията, могат да бъдат разработени и тествани. В някои случаи и с използването на подходящи инструменти за концептуален анализ остава възможно агрегатите да се екстраполират доста широко и отделно от останалата индустриална среда.
Б) Извършва се анализ на ситуацията, включително търсене, събиране и обработка на информация, идентифицират се и формулират проблеми, които изискват решения.
В) Предприемат се мерки за конкретизиране на решението и довеждането му до изпълнителите, следи се ходът на изпълнението му, извършват се необходимите корекции и се оценява полученият резултат от изпълнението на решението.
В тези случаи мрежата за взаимно свързване с всичките й функции може да се разглежда като една системас ограничено взаимодействие с останалия свят. Характеристика на организацията на работа в напреднали технологични среди, отчасти поради разпределената и полицентрична структура на съвременните организирани системи, е множеството роли, които всеки актьор трябва да играе, както във времето, така и с различни събеседници. собствената принадлежност на човек към даден обект на системата вече не е толкова ясна. Едно лице може едновременно да принадлежи към даден субект в определени аспекти на своя бизнес и към друг в други отношения.
4. Колко етапа има за вземане на рационално решение?
Съвременната теория на управлението разглежда три подхода към процеса на вземане на решения: интуитивен, основан на преценка и рационален.
Интуитивно решениее избор, продиктуван от чувството, че е правилен. В същото време мениджър, който разчита само на интуицията, се сблъсква с много злополуки, които намаляват шансовете за правилен избор.
Решения, основани на преценка– поради знания или натрупан опит. Те са сравнително бързи и евтини. Въпреки това, мениджър, който е прекалено ангажиран с преценка и опит, може съзнателно или несъзнателно да избегне нови алтернативи, въпреки че те могат да бъдат по-ефективни от познатите избори. Типичен пример: "Винаги сме го правили по този начин."
Рационално решениеоправдано чрез обективен аналитичен процес. Понастоящем все още не е разработена единна „технология“ за вземане на рационално решение и няма обща преценка за основните му етапи. Фигура 3.6 показва последователността на процеса на вземане на рационално решение, по отношение на което са се развили повечето положителни мнения.
Ориз. 3.6. Етапи на вземане на рационално решение
Предпоставката за подготовка и вземане на решение винаги е определен проблем, т.е. несъответствие между действителното и желаното състояние на дейността на организацията. При диагностицирането на проблем се разпознават и установяват симптомите на затруднения и причините за възникването им. Следователно на първия етап мениджърът определя дали проблемът наистина е толкова спешен, че трябва да се вземат мерки за разрешаването му.
На втория етап мениджърът трябва задълбочено да анализира проблема, да идентифицира вероятните начини за решаването му, като вземе предвид възможните ограничения и критерии. Често срещаните ограничения по време на вземане на решения включват:
· недостиг на средства, недостатъчен брой служители с необходимата квалификация и опит;
· необходимостта от технология, която все още не е разработена или е скъпа;
· силна конкуренция;
· управителят взема решения само в кръга на своите правомощия.
Определени препоръки служат като критерии (стандарти) за вземане на решение на този етап. Например единни изисквания за качество и дизайн на продуктите, разпоредби на трудовото законодателство ─ при разрешаване на трудови спорове и др.
На третия етап се оценяват наличните потенциални възможности за решаване на проблема, времето и се разработват алтернативни решения.
Четвъртият етап включва обсъждане на реалността и валидността на взетото решение и оценка на това какво ще се случи в бъдеще. В същото време решението не трябва да възниква твърде бързо ─ това води до факта, че някои от решенията не се изпълняват.
Пето, Крайният етап─ избор на алтернативи или действително вземане на решения, чиято ефективност зависи от това колко успешно са завършени предходните етапи.
Има редица изисквания към управленските решения Общи изисквания:
· цялостна научна валидност, т.е. решението трябва да бъде взето въз основа на отчитане на действието на обективните закони на развитие на определена система и въз основа на анализ на конкретна производствена ситуация. В този случай решенията се вземат въз основа на надеждни и пълна информациячрез сравняване на няколко варианта;
· компетентност ─ решенията се вземат само в границите на предоставените на управителя права;
· фокус ─ всяко решение трябва да бъде целенасочено, разбираемо за всеки изпълнител;
· единство ─ свързаните цели и задачи трябва да бъдат подчинени на основната, в името на която се взема решението. Всички разпоредби на приетото решение са взаимосвързани и съгласувани с по-рано приетото и вече влязло в сила решение;
· краткостта и изчерпателността на съдържанието предполага краткост на формулировката на решението, при условие на пълен отговор на всички критични въпроси, които формират основата за организиране на управлението в процеса на изпълнение на това решение;
· конкретност във времето ─ ръководителят да не дава никакви нареждания, без да посочи времето за тяхното изпълнение;
· ефективност (навременност) ─ решение трябва да се вземе в момента, когато производствената ситуация го изисква. Забавянето и прибързаните решения са еднакво нежелателни.
Сложността и разнообразието на вътрешната и външната среда на организацията оказват влияние върху вземаните управленски решения. Сред най важни фактори, от които пряко зависи процесът на вземане на решения и тяхната ефективност, включват:
· лични оценки на лидера;
· среда за вземане на решения, изразяваща се в условия на сигурност, риск и несигурност;
· време и променяща се среда;
· информационни ограничения;
· поведенчески ограничения;
· взаимосвързаност на решенията.
След вземане на решението започва етапът на организиране на неговото изпълнение. Ефективността на управленското решение зависи от това колко правилно се извършва тази работа. В тази връзка теорията за управленските решения предвижда редица основни изисквания към процеса на внедряване на решенияи неговата последователност:
1. Разработване на план за внедряване на решения. Ръководителят трябва да осигури разпределението на цялото количество работа по време и обекти, по цели, чието постигане е необходимо за изпълнение на решението. Най-ефективният начин да направите това е график с целеви дати.
2. Избор на вземащи решения и съобщаване на решението им. Този етап от внедряване на решението е свързан с необходимостта от: отчитане на квалификацията, опита, уменията на изпълнителите, характеристиките на дейността и характера на работата, която извършват; изясняване на целите и убежденията за смисъла на извършваната работа; мотивиране на изпълнителите, стимулиране на ефективността на решенията. Когато съобщавате задача на изпълнителите, трябва да се избягват прекомерни подробности, тъй като това ще се съсредоточи върху официален доклад.
3. Организация на оперативната работа по изпълнение на решението. За да бъде успешен този етап, трябва да има ясна организация дори и с идеален планвърши работа Необходимо е да се даде заповед или заповед своевременно, да се провери разбирането на същността на заповедта и да се активизира работата в определен момент.
4. Проследяване на изпълнението на решението. Неговата цел е да регистрира хода на изпълнение на решенията, своевременно идентифициране на отклонения от програмите и предприемане на мерки за отстраняване или предотвратяване на отклонения. Като начин за оценка на взетото решение контролът трябва да бъде систематичен, навременен, динамичен, обективен и рационален.
5. Внасяне на корекции в решението. Това може да се дължи на незадоволителна организация на изпълнението на решението, внезапни промени в външна средаили недостатъци на самото решение.
6. Едно от условията за процеса на изпълнение на взетите решения, пряко свързани с контрола, е „обратната връзка“, която ви позволява да определите какво се случва след като решението влезе в сила. Като се използва " обратна връзка„Предимствата и недостатъците на взетото решение са тествани в практиката и е гарантирана възможността за своевременна намеса в хода на изпълнението му.
