Vladimir Sedov, profesor de educación física de formación, creó la empresa de producción de colchones más grande de Rusia, Askona, y ahora la vende y construye una ciudad privada en Dobrograd, en la región de Vladimir.
03:37 Sobre los elegantes años 90
06:36 ¿Cómo surgió la idea de un gran negocio?
11:49 Sobre el primer contrato con IKEA
13:21 Cómo perderlo todo y empezar un negocio desde cero
19:25 ¿Qué es importante en los negocios?
23:50 ¿Cuánto tiempo lleva construir una ciudad única?
Como muchos empresarios rusos, Vladimir Sedov comenzó a principios de la década de 1990 con esquemas de trueque y comercio mayorista y minorista de cualquier cosa. Pero en 1998 ya estaba cansado. "¿Quién soy? Especulador, comerciante negro. Me sentí incómodo en este claro. El negocio tuvo éxito, pero no lo disfruté”, recuerda.
Por eso, en 1998, el empresario alquiló el edificio de una antigua guardería y organizó la producción de colchones económicos en su Kovrov natal, en la región de Vladimir. "Cuando esta empresa provincial apareció en el mercado de Moscú, sus productos no parecían muy respetables", recuerda Alexander Sakeev, director general de la cadena de salones de colchones ABC of Your Dreams. Pero Sedov se centró en las mejores fábricas occidentales y poco a poco adoptó su experiencia, ampliando la producción. Por ejemplo, en 2003, un empresario visitó empresas suecas y comenzó a desarrollar una fábrica siguiendo el modelo de la empresa Hilding Anders: copió no sólo la infraestructura de TI, sino también los principios para generar estados financieros.
Mercado ruso de colchones
Según la empresa analítica Tebiz Group, empresas rusas Produjo 3 millones de colchones en 2016, una cifra un 4% inferior a la del año anterior. En términos monetarios, esto representa más de 30 mil millones de rublos, calculó el director general de la empresa "ABC of Your Dreams", Alexander Sakeev.
Según Roman Ershov, director general de Ascona, su empresa controla actualmente el 52% del mercado nacional de colchones. El principal competidor, el fabricante de Ivanovo Ormatek, ocupa el 25%, según Anton Makarov, propietario de la tienda de muebles en línea divan.ru. La cuota de mercado restante se distribuye entre las empresas Consul, Toris, Sarma, Lonax, etc.
Según el copropietario del minorista de muebles Hoff, Mikhail Kuchment, rasgo distintivo mercado ruso colchones es que la proporción de importaciones es insignificante. Sakeev de ABC of Your Dreams está de acuerdo: el 95% de los colchones vendidos en Rusia se producen en su territorio.
"EN últimos años el mercado se ha hundido: los consumidores están ahorrando y el colchón no es un artículo de primera necesidad. Si antes, después de cinco años de uso, lo llevaban a la casa de campo, ahora ya no lo hacen. Plus apareció en las regiones. gran cantidad pequeña producción en garaje: la entrada al negocio es económica, basta con tener una mesa especial y una máquina para cubrir”, dice Elena Pogorelskaya, directora principal del holding Consul.
El negocio de Sedov alcanzó un nuevo nivel cuando Askona firmó un contrato con IKEA en 2004: el gigante del mueble comenzó a comprar 20 modelos de colchones del fabricante Kovrov. IKEA representa ahora alrededor de un tercio de los ingresos de la empresa. La empresa sueca salvó el negocio de Sedov cuando, en 2006, la fábrica de Kovrov se quemó hasta los cimientos debido a un cortocircuito. Luego, el empresario realizó algunos pedidos en fábricas abiertas un año antes en Chelyabinsk y Novosibirsk, pero no fue suficiente. Él personalmente acordó con el difunto fundador de IKEA, Ingvar Kamprad, un pago anticipado de un millón de dólares "sobre la cabeza", y el fabricante de equipos estadounidense concedió un aplazamiento de nueve meses bajo la garantía personal de uno de sus altos directivos. Sedov logró iniciar la producción apenas cuatro meses después del incendio.
Vladimir Sedov ha estado involucrado en Askona, el mayor fabricante ruso de productos para dormir y colchones, durante 25 años, pero desde 2010 ha estado cerrando sistemáticamente el negocio. Tiene un nuevo proyecto a gran escala: Sedov se ha dedicado a la medicina, participa en proyectos sociales y está reconstruyendo una ciudad entera con su propio dinero.
Dueño de Askona Vladimir Sedov (Foto: Arseny Neskhodimov para RBC)
En dos horas y media, el tren de alta velocidad Lastochka viajará desde la estación Kursk de la capital hasta Kovrov, una pequeña ciudad de la región de Vladimir. Otros 12 km, o 15 minutos, por un camino forestal asfaltado, te encontrarás en el satélite de Kovrov, situado entre los ríos Nerekhta y Arga.
La “ciudad” (así la llamaremos a partir de ahora), que tiene tres o cuatro calles, se puede recorrer en coche en 20 minutos. Aquí no hay edificios de gran altura, pero las casas de dos pisos hechas de piedra clara y madera oscura y los edificios de apartamentos de color arena están alineados en ordenadas filas. Aquí podrá visitar gratuitamente uno de los parques de patinaje más modernos de Rusia, jugar al golf o montar en las nuevas pistas de esquí. Lagos, parques, bosques: la “infraestructura” básica en la que encajará la escuela en los próximos años. jardín de infancia, tiendas e incluso un spa.
Esto es Dobrograd, una ciudad privada cuya construcción y mejora desde 2014 está a cargo de Vladimir Sedov, natural de Kovrov y fundador del mayor fabricante ruso de colchones ortopédicos y productos para dormir, Askona, con unos ingresos anuales de casi 21 mil millones de rublos. (Datos de la compañia). La fábrica de la empresa en Kovrov es la más grande de Europa del Este.
Sedov dedicó 25 años a Askona. Sin embargo, desde 2010 cerró el negocio y vendió poco a poco la participación del 100 por ciento de la empresa al gigante sueco Hilding Anders Group. En unos años, la participación de Sedov en Askona será cero, pero el empresario está contento: está invirtiendo el producto de la venta de la empresa en Dobrograd, su principal proyecto en la vida, como admite el empresario.
Ciudades que no existen.
Dobrograd parece un suburbio americano acogedor y limpio, sólo que por ahora es más bien un suburbio fantasma. Aparte de los trabajadores, empleados y algunos visitantes del restaurante local "Stork's Nest", el corresponsal de RBC no encontró a nadie durante el día. En el mismo restaurante a mediados de octubre se celebró una recepción de gala para la gobernadora de la región de Vladimir, Svetlana Orlova, que a juzgar por las fotografías publicadas en Instagram, entonces estaba mucho más concurrida.
El conductor de Sedov detiene el coche cerca de la "Casa Club", un edificio largo, elegante y luminoso con paneles oscuros que alberga la administración, un gimnasio con piscina, una sala de conferencias y un puesto de primeros auxilios. Los trabajadores están terminando los trabajos de jardinería. Hay un lago cercano, adyacente al bosque. En verano, este estanque se cubrió con un escenario de madera, se instalaron potentes dispositivos de iluminación en el bosque: se celebró un concierto de música clásica en Dobrograd, recuerda Sedov con orgullo.
El empresario y ávido viajero vio la idea para el futuro de Dobrogrado en el extranjero: el fundador de Ascona se inspiró en la ciudad "inteligente" portuguesa PlanIT Valley, cuya construcción está a cargo de la empresa inglesa Living PlanIT desde 2010. En el mundo, durante la última década se han acumulado muchos ejemplos similares: Dongtan chino, Nanjing, Tianji, Masdar en los Emiratos Árabes Unidos, Sitra Low2No finlandés, etc. Todos los proyectos están diseñados para resolver un problema: mejorar el nivel de vida mediante el uso. de modernas soluciones tecnológicas y urbanas (seguridad, ecología, ahorro energético, etc.).
Sedov no es el primero que quiere repetir la experiencia mundial en Rusia. En la década de 2000, muchos grandes empresarios anunciaron su intención de reconstruir ciudades satélite, pero ninguno de los proyectos se implementó por completo. En 2007, el propietario del Nafta-Moscú, Suleiman Kerimov, planeó invertir 3 mil millones de dólares en Rublevo-Arkhangelskoye, pero finalmente vendió el proyecto al director del banco B&N, Mikail Shishkhanov, junto con las obligaciones derivadas del préstamo de Sberbank, en lugar de casas exclusivas. En el plan maestro figuraba un enorme desarrollo de 5,2 millones de metros cuadrados. m. Pero este proyecto tampoco se llevó a cabo: el activo fue transferido a Sberbank para las deudas, y ya en 2008, por sugerencia de Dmitry Medvedev, se decidió crear un centro financiero internacional en Rublevo-Arkhangelskoye.
Vasily Anisimov, propietario de Coalco International, planea construir una ciudad privada desde principios de la década de 2000: las empresas asociadas con el empresario compraron los terrenos de tres granjas con una superficie total de 12 millones de metros cuadrados. m, y en su lugar se suponía que aparecería Bolshoye Domodedovo. Sin embargo, el territorio todavía está siendo urbanizado en pequeñas parcelas y por varios contratistas: por ejemplo, el grupo LSR de Andrey Molchanov está construyendo un microdistrito residencial.
Antes de la crisis que comenzó en 2014, según consultoría Metrium Group tenía al menos 15 megaproyectos destinados a mejorar el confort de los rusos, pero sólo dos se están construyendo: Nuevo Stupino y la A101 en Kommunarka. Los desarrolladores han comenzado a tratar los proyectos a gran escala con más cautela y a pensar más detenidamente en su concepto, cree. CEO"Grupo Metrium" María Litinetskaya. “Muchos no quisieron correr riesgos y cambiaron sus planes por otros más predecibles, pero tales proyectos tienen futuro: tanto en la región de Moscú como en Nueva Moscú hay suficientes territorios subdesarrollados, donde hay una clara falta de viviendas de calidad, infraestructura. y empleos”, explica Litinetskaya.
El principal problema en el desarrollo de proyectos urbanos privados en Rusia es la falta de la demanda necesaria, ya que incluso en Moscú y la región la oferta de bienes raíces residenciales excede el nivel real de ingresos y oportunidades de la población, dice Evgeniy Plisetsky, subdirector del Instituto de Estudios Regionales y Planificación Urbana de la Escuela Superior de Economía de la Universidad Nacional de Investigación.
Las estadísticas no detienen a Sedov. En la realización del proyecto de toda su vida ya ha invertido más de 9 mil millones de rublos; en cinco años esta cantidad aumentará a al menos 22 mil millones de rublos. El empresario está seguro: Dobrograd dará sus frutos. “Cualquier ciudad es sólo un proyecto de desarrollo. Si el proyecto es bueno, no puede quedar sin ser reclamado”, está decidido Sedov, añadiendo que su apuesta es a largo plazo y espera al menos 15 años.
La planificación para los años venideros y los cálculos metódicos son la estrategia habitual de Sedov. A principios de la década de 1990, en un astillero, un fabricante de barcos militares en la región de Nizhny Novgorod, comenzó a producir los primeros colchones y, finalmente, este negocio creció hasta convertirse en Ascona. Casi diez años después, Sedov comenzó a buscar un comprador para la empresa y, aproximadamente al mismo tiempo, finalmente se acercó a la parte final del plan.
Tiempo de alto directivo
Un cortocircuito y la fábrica de colchones de Kovrov, la mayor planta de Ascona, prácticamente se quemó hasta los cimientos en diciembre de 2006. Pero Sedov logró hacer frente al shock, principalmente gracias a sus socios, proveedores e incluso competidores.
El gigante sueco IKEA, para el que Askona produce colchones, casi inmediatamente asignó alrededor de un millón de dólares como anticipo para los productos de la empresa, que tuvo que ser reconstruida. Por acuerdo personal con el fundador de IKEA, Ingvar Kamprad, dice Sedov. El servicio de prensa de la empresa rusa IKEA confirmó que la empresa proporcionó “una importante ayuda financiera” hace diez años.
Para cumplir plenamente con sus obligaciones con los socios, Sedov realizó parte de los pedidos en sus fábricas regionales (Chelyabinsk y Novosibirsk), construidas un año antes del incendio para ampliar el negocio. Un competidor, la empresa Toris (que fabricaba la línea Mediflex), se comprometió a fabricar algunos de los productos para Ascona. Y el socio estadounidense, el fabricante de equipos para colchones Leggett & Platt, convenció a los clientes para que no hicieran cola en Askona para obtener un descuento y permitió que la empresa de Sedov utilizara sus instalaciones.
"Dedico mucho tiempo a las relaciones con las personas con las que trabajo", explica Sedov sobre la capacidad de respuesta de sus socios. Hoy Askona produce 9.000 colchones al día, de los cuales aproximadamente un tercio los vende IKEA. La empresa también produce productos con marcas privadas de minoristas (por ejemplo, el francés Auchan, el ruso Hoff, Lazurit, Mnogo Mebel). Aproximadamente el 35% de los productos de Askona son comprados por agencias gubernamentales y negocios privados de diferentes sectores: la empresa colabora con los ferrocarriles rusos, el Ministerio de Defensa, hospitales, cadenas hoteleras, fabricantes de yates, etc.
“La última vez que estuve en la producción fue a principios de año”, admite Sedov riendo y lo lleva a ver los talleres de Ascona. El único recuerdo del incendio de la fábrica de Kovrov de hace diez años es un trozo de pared quemado, dejado especialmente por un empresario. Sedov forma parte de la junta directiva de la empresa y participa en la toma de decisiones sobre presupuesto y desarrollo. Pero Sedov dejó la dirección operativa de la empresa en 2010, tras la venta de una participación mayoritaria en Askona al consorcio sueco Hilding Anders, uno de los diez mayores fabricantes de colchones del mundo.
"Esto es Loco"
La necesidad de ocuparse de los asuntos de Askona "sufre" a Sedov "con una fuerza terrible", pero ésta era la condición de la parte sueca en el acuerdo: la dirección anterior debe permanecer al mando, explica el empresario. “Tenían miedo de conseguir la empresa sin mí, pero también temían mi influencia. Para los occidentales, pienso demasiado fuera de lo común [no trivial]”, cree.
Sedov eligió un comprador para su negocio en 2003, cuando comenzó a preparar la empresa para la venta. "Me di cuenta entonces de que en 2010 el negocio tendría tal escala que sería necesario ir a una oferta pública inicial o salir de ella misma; luego sería imposible venderlo", explica Sedov sobre la secuencia de acciones. En 2003, Askona ocupaba el 17% del mercado en términos monetarios.
Una vez decidido el futuro comprador del negocio, Sedov visitó empresas suecas y comenzó a construir Ascona a imagen y semejanza de Hilding Anders, desde la producción y la infraestructura de TI hasta los principios de generación de estados financieros. En esto ayudó al empresario la cooperación con IKEA, que comenzó en 2004, dos años antes del incendio. Si una empresa que trabaja con un gigante del mueble consigue ganar al menos un rublo, significa que es eficaz, está seguro Sedov. “Establecen condiciones de calidad absolutamente justas. Me dijeron: “¿Por qué tolera que sus empleados controlen la limpieza de las mesas y los baños en nuestra empresa? - recuerda el empresario. - Pero es una lástima. Si IKEA no lo hace, yo lo haré”.
Cuando Hilding Anders y Askona llegaron a un acuerdo, los suecos se sorprendieron de que prácticamente no necesitaban gastar dinero en integración. procesos internos. Además de la producción, en el momento de su venta al gigante sueco, Askona contaba con una red de 300 tiendas bajo la marca del mismo nombre (hoy en día hay más de 800, aproximadamente la mitad de las cuales están abiertas mediante franquicia).
Las partes no revelaron el coste de la compra y venta de una participación mayoritaria en la empresa Kovrov. Los expertos entrevistados en 2010 por el periódico Vedomosti estimaron la participación en 100 millones de dólares (alrededor de 3 mil millones de rublos al tipo de cambio del Banco Central en ese momento); Sedov considera que esta cantidad es "bastante exacta". Hilding Anders también recibió una opción de compra para comprar las acciones restantes. Los suecos aprovecharon esto en junio de 2016: Sedov vendió otro 25% de Askona. Y en unos años dejará a los accionistas.
Los ingresos consolidados de la empresa Kovrov en 2015 ascendieron a 20,7 mil millones de rublos; el beneficio no se divulga. En SPARK-Interfax, las entidades legales clave se indican por separado: de la base de datos se deduce que el beneficio de Askona Vek LLC (la parte de producción del negocio) en 2015 fue de 1,9 mil millones de rublos, el beneficio de la casa comercial Askona fue de 1,5 mil millones de rublos. . Total en SPARK-Interfax 12 entidades legales, en la que Sedov actúa como propietario total o parcial, sus ingresos totales en 2015 ascendieron a casi 25 mil millones de rublos, el beneficio neto: 3,4 mil millones de rublos.
Vitaly Vavilov, socio de Strategy Partners, estima el valor actual de toda la empresa fabricante de colchones en aproximadamente 30 mil millones de rublos. Resulta que por una cuarta parte de la empresa Sedov podría ganar alrededor de 7,5 mil millones de rublos. - sin tener en cuenta los acuerdos con Hilding Anders, de los que el empresario no habla. Los representantes del holding sueco no respondieron a las preguntas de la revista RBC.
“Veo a mi alrededor gente que sigue sentada en la silla del director general, pero que durante mucho tiempo no tiene nada que hacer allí”, afirma Sedov. La edad más eficaz para un director general de una empresa, según el empresario, es entre los 35 y los 50 años, cuando una persona tiene "experiencia, ganas de correr riesgos y la capacidad de mantener el equilibrio al borde de la excitación y la precaución". Después de 50 años, comienza a prevalecer la cautela, está seguro Sedov. “Lo último que quiero es que me entierren desde mi silla”, afirma el empresario y, a sus 44 años, comenta a los directivos que cualquiera tiene la oportunidad de ocupar el puesto de director de la empresa.
Rector de MSTU que lleva el nombre. NORDESTE. Bauman Anatoly Alexandrov llama a Sedov "pequeño" reactor nuclear"y cree que durante mucho tiempo ha estado atrapado en el negocio de Ascona. Alexandrov conoció a Sedov el año pasado en el festival juvenil "Territorio de significados", donde acordaron un proyecto educativo conjunto: reentrenamiento de profesores, elaboración de métodos y programas para la Academia Tecnológica Estatal de Kovrov que lleva su nombre. VIRGINIA. Degtyareva.
“Cuando el objetivo de una persona es ganar mucho dinero, no es nada vergonzoso. Pero cuando empieza a sentirse responsable de su ciudad y a construir los proyectos correspondientes, quiere ayudar”, dice Alexandrov. Y Sedov ahora tiene muchos proyectos "con sentido de responsabilidad".
sabor social
En Kovrov, desde la época de la URSS, existe una asociación informal pero influyente de gerentes de las empresas más grandes de la ciudad: la junta directiva de Kovrov Enterprises. Las empresas incluidas en la asociación aportan en acciones aproximadamente una sexta parte del volumen total de productos producidos en la región de Vladimir (producto regional bruto: 60,3 mil millones de rublos). Sedov se convirtió en jefe del consejo en 2014.
Uno de los objetivos clave de la asociación es apoyo social. Por ejemplo, la planta que lleva su nombre. VIRGINIA. Degtyarev mantiene un parque que, de hecho, es central en la ciudad. Askona construyó un enorme campo deportivo multifuncional en el microdistrito junto a la oficina central. La planta electromecánica de Kovrov, junto con el Instituto Panruso de Investigación Científica "Signal", reconstruyó el sistema de drenaje pluvial y la planta mecánica de Kovrov donó 40 parques infantiles a la ciudad. El propio Sedov ya ha vendido al distrito de Kovrovsky el terreno en el que se está construyendo una escuela en Dobrograd; según él, debería ser de propiedad estatal.
Hace unos cinco años, guiado por esta lógica, el empresario comenzó a cooperar con SU DSK, un gran promotor de la región de Vladimir. Después de que el anterior accionista dejó de desarrollar la empresa promotora y abandonó el capital, ésta estuvo bajo amenaza de cierre. El alcalde de Kovrov, Anatoly Zotov, pidió ayuda a Sedov. “Quería salvar puestos de trabajo y accedí”, dice el empresario, que convenció a dos altos directivos de Askona, Oksana Kurakova y Svetlana Isakova, para que invirtieran en el promotor. Hoy en día, Kurakova e Isakova poseen colectivamente el 90% de DSK. Y el propio Sedov proporcionó un canal de venta para las viviendas del promotor creando Askona Invest. Ahora, según Sedov, se está discutiendo la cuestión de su entrada en el capital de DSK; No revela qué acciones puede adquirir el empresario. Zotov, en sus respuestas a las preguntas de RBC sobre la cooperación con Sedov, transmitidas a través del servicio de prensa, no comentó las palabras del empresario, citando el hecho de que él no es accionista de SU DSK.
Sedov habla de la importancia de la función social de las empresas mientras estamos sentados en el despacho del médico jefe del Primer Centro Médico Clínico de Kovrov, Vladímir Emelianenko. Sedov inauguró este centro médico multidisciplinario de cinco pisos en mayo de 2015 en el sitio de una de las primeras plantas de producción de Ascona. El empresario gastó alrededor de 4 mil millones de rublos en PCMC. — se gastó mucho en la reconstrucción del edificio y en la compra de los equipos de Philips necesarios para brindar atención médica de alta tecnología.
Inesperadamente, uno de los médicos del PCMC entra en el consultorio y pregunta sobre la salud de Sedov. “Todo está bien”, responde el empresario al entrar, y me cuenta que esta mañana tuvo una pequeña operación. “En un hospital normal tendría que acostarme, pero aquí ya estoy de pie”, se alegra Sedov. Habla con entusiasmo de cómo atrajo al profesor moscovita Emelianenko a Kovrov, de equipos avanzados, de actividades científicas y prácticas conjuntas y de un proyecto educativo para la reconversión de médicos con el Instituto de Investigación Oncológica de Moscú que lleva su nombre. PENSILVANIA. Herzen.
En menos de un año de existencia, PCMC logró entrar a la última etapa del programa ensayos clínicos dos suministros médicos, usado para enfermedades oncológicas. Títulos medicamentos El centro no lo revela, las pruebas comenzarán antes de finales de 2016.
El PCMC también recibió el derecho de atender cuotas de pacientes de la región de Moscú: pacientes quirúrgicos, cardiológicos, oftalmológicos y ginecológicos de Balashikha, Orekhovo-Zuevo, Pavlova-Posad, Noginsk y Shchelkovo recibirán atención en el PCMC. El servicio de prensa del Ministerio de Salud de la región de Moscú no respondió a las preguntas de RBC.
Además, el centro de Sedov logró entrar en el programa de seguro médico obligatorio: alrededor del 60% de los servicios prestados fueron pagados por el fondo territorial de seguro médico obligatorio. seguro de salud Región de Vladimir. El seguro médico voluntario representa el 25% de los ingresos del centro, una parte importante de los cuales son contratos directos para los empleados de las empresas de Kovrov y la región de Vladimir. La publicación Vademécum estimó los ingresos del PCMC en 2015 en 90 millones de rublos. PCMC es uno de los dos centros médicos multidisciplinarios privados de la región de Vladimir, señala Vademecum.
En diciembre, un centro de atención adicional educación vocacional: bajo la supervisión personal del fundador de Askona, se ocupará de la formación avanzada y el reciclaje de médicos y personal de enfermería de toda Rusia. Y el año que viene Sedov tiene previsto aumentar la capacidad hospitalaria del centro de 55 a 80 camas. PCMC necesita nuevos lugares para brindar Asistencia de emergencia- antes que los pacientes con trastornos circulación cerebral Fueron llevados a una clínica de la ciudad para realizar un diagnóstico, pero el 25 de septiembre el Centro Sedov comenzó a aceptarlos. Para ampliar el departamento de hospitalización, el empresario planea trasladar los departamentos de odontología y cosmetología a Dobrograd. En general, haga lo que haga Sedov, todos sus esfuerzos recientes conducen a su proyecto principal.
Colinas según plan.
“La vida se divide en dos partes principales: el trabajo y el hogar”, dice el empresario, mostrándonos una casa de demostración. - quiero crear espacio confortable, desde donde no me gustaría emigrar a otros países”.
Inspirándose en ejemplos occidentales, el empresario y su equipo preservaron cuidadosamente el ecosistema del sitio durante la construcción de Dobrograd: todos los objetos, residenciales y no residenciales, encajan en el paisaje montañoso existente, el bosque no se toca y los árboles del parque fueron parcialmente trasladado a nuevos sitios. Las comunicaciones de la ciudad, asegura Sedov, se construyen con una tecnología especial, las redes de servicios públicos están tendidas bajo tierra: el sistema de alcantarillado transforma los desechos en fertilizantes orgánicos o agua.
Además, en Dobrograd se ha desarrollado un sistema especial para gestionar las comunicaciones urbanas desde un solo centro, se jacta Sedov. Los sistemas de recopilación de información fueron desarrollados por la empresa local Vladimir "Systems and Technologies", y el algoritmo para analizar y pronosticar áreas problemáticas, como el uso despilfarrador de recursos, estuvo a cargo de Swedish ICT.
Actualmente, todas las viviendas en Dobrograd las construye y vende la empresa Askona Invest (los ingresos en 2015 son de unos 34 millones de rublos), y Homemartenergy se dedica a la ingeniería, el acabado y todos los trabajos técnicos (alrededor de 14 millones de rublos). Ambas empresas forman parte del grupo de empresas Goodwill, controlado por Sedov. En una de las próximas etapas de la construcción de Dobrograd (edificios de cuatro y cinco pisos) se sumará a las obras SU DSK.
Sin embargo, Sedov ya está negociando con desarrolladores externos la participación en el proyecto mediante contrato (el empresario no revela los nombres de los socios potenciales): dice que varias empresas ya se han interesado y están dispuestas a seguir el concepto del proyecto y plan General. Los primeros contratos deberían concluirse en 2017.
La primera fase de las casas de Dobrograd comenzó a venderse hace unos seis meses. Hasta el momento, sólo se han adquirido y habitado nueve parcelas, sin contar la casa donde vive el propio empresario con su familia. Antes del Año Nuevo, se llenarán unas 70 casas, en 2017, 300, está seguro Sedov. Pequeña casa adosada en Dobrograd con una superficie de poco más de 172 m2. m para tres habitaciones y con garaje se puede comprar por 6 millones de rublos. A modo de comparación: en el vecino pueblo de vacaciones de Green Mile, una casa de 150 m2. m costará aproximadamente 4,2 millones de rublos.
En los próximos años, el desarrollo de Dobrograd se realizará en mil hectáreas propiedad de las empresas de Sedov. También hay reservas para ampliar, que se pueden comprar más adelante, admite el empresario. En los últimos años, Sedov ha comprado sistemáticamente participaciones privadas de tierras agrícolas que oscilan entre 6 y 30 hectáreas.
De la documentación de las subastas para el arrendamiento de terrenos en 2011-2013, realizadas por la administración del distrito de Kovrov, se desprende que en esos años el precio de compra de 1 m2. m variaba de 10 a 30 rublos. El valor catastral total de 86 terrenos propiedad del grupo de empresas Goodwill y de las empresas asociadas con Sedov supera los 910 millones de rublos. El propio empresario no desvela el importe gastado en la compra del terreno, precisando que los precios de transacción no fueron una “parte determinante de la inversión” en el proyecto.
Sin embargo, Dobrograd se está construyendo no sólo para la vida, sino también para los turistas. Ya más de 1,5 mil residentes de Kovrov y residentes de otras ciudades de la región de Vladimir vienen a la ciudad de Sedov los fines de semana, dice el alcalde Zotov. Todos ellos se sienten atraídos por la infraestructura deportiva, que ya ha sido construida por los equipos del empresario.
bastante patriótico
"Gracias. Buena suerte". El 10 de octubre de 2016, el presidente Vladimir Putin dejó esta inscripción en un soporte que representa un mapa de Dobrograd. El Jefe de Estado llegó a la ciudad de Sedov para asistir a la sesión plenaria del Consejo de Educación Física y Deportes en el marco del foro "Rusia, potencia deportiva". “Necesitamos replicar” Dobrograd, concluyó el presidente, hablando desde el escenario sobre la importancia de involucrar a la población económicamente activa en el deporte, desarrollar el deporte corporativo y las asociaciones público-privadas en este ámbito.
Antes de la llegada del presidente, Sedov cambió el nombre de su ciudad: originalmente fue construida como “Buena Voluntad”. "Cuando decidimos acudir al nivel federal y presentar el proyecto a los funcionarios, nos dijeron que el nombre de la ciudad no era lo suficientemente patriótico", dice Sedov, en broma o en serio. En cualquier caso, el foro fue un éxito: a juzgar por los informes de la prensa local, el fundador de Askona pudo comunicarse personalmente con el presidente durante casi 20 minutos sobre el tema de Dobrograd. El secretario de prensa del jefe de Estado, Dmitry Peskov, no reveló los detalles de la conversación a la revista RBC, pero aclaró que Putin “evaluó muy positivamente el proyecto de Sedov”.
Complejo deportivo y parque Vacaciones familiares Se asigna alrededor del 2,5%, o 24 hectáreas, del territorio total de Dobrograd. Un campo de minifútbol y un campo de golf, pistas de esquí iluminadas con una longitud total de unos 100 km y un carril bici de 30 km, un complejo deportivo Grand Arena con capacidad para 400 personas, una ciudad para superar los estándares GTO y mucho más. Se planeó que la pista de patinaje construida en Dobrograd, la única en la región de Vladimir, fuera de madera, pero Sedov insistió en una estructura con un cuenco de hormigón: así es exactamente como se construyen ahora en todo el mundo, dice Alexander , director de desarrollo de la empresa de diseño y construcción de parques de patinaje FK-Ramp Koksharov.
La infraestructura para deportes y entretenimiento le costó a Sedov aproximadamente 800 millones de rublos. - esto es menos de la mitad de la cantidad prevista de 1,7 mil millones de rublos. Los residentes y visitantes de Dobrograd pueden utilizar todas las instalaciones deportivas de forma gratuita. Pero Sedov quiere involucrar a la administración regional y a Kovrov en el desarrollo de las instalaciones: a cambio, está dispuesto a ceder las salas para la creación de escuelas infantiles y juveniles. Sin embargo, la generosidad se explica por la lógica: todavía es poco probable que Sedov pueda recuperar sus gastos deportivos.
Un ejemplo de ello es Sheregesh, una de las estaciones de esquí más populares de Rusia, situada en Región de Kémerovo. En 2015, alrededor de 1 millón de entusiastas de los deportes de invierno visitaron Sheregesh, pero esto no es suficiente para recuperar las inversiones de los empresarios locales.
En particular, un moderno telesilla de cuatro plazas instalado hace varios años nunca empezó a generar dinero. El propietario de la empresa Kuzbass Fuel Company, Igor Prokudin, gastó en ella unos 600 millones de rublos: con unos ingresos anuales de unos 80 millones de rublos, de los cuales las tres cuartas partes se destinan a salarios, repuestos e impuestos, "las perspectivas son sombrías", afirmó. El empresario dijo a la publicación "El secreto de la empresa" en la primavera de 2016 del año. Instalado por 200 millones de rublos. En Sheregesh, hace diez años, el ascensor de Khlebnitsa nunca dio sus frutos, precisó Prokudin.
La infraestructura deportiva en las ciudades privadas siempre se crea para aumentar la capitalización del proyecto: los inversores esperan recuperar su valor directamente con la venta de bienes inmuebles, dice Marina Smirnova, jefa del departamento de hotelería y turismo de Cushman & Wakefield.
Sedov sostiene lo mismo: visitar los sitios por parte de familias de regiones cercanas será publicidad para la ciudad; es posible que alguien quiera mudarse a Dobrograd. Según la idea de Sedov, esta publicidad debería proporcionar a la ciudad un flujo turístico de 2 millones de personas al año hasta 2022. La población del satélite Kovrov en ese momento superará los 30 mil habitantes con una superficie total construida de 25 mil metros cuadrados. m, Sedov sueña.
Dentro de unos años, según la revista RBC, en las inmediaciones de Dobrograd podría aparecer una estación del ferrocarril de alta velocidad Moscú-Kazán: a su aparición podría haber contribuido la gobernadora de la región, Svetlana Orlova. El servicio de prensa de Orlova no respondió a las preguntas de RBC. Si la estación realmente aparece, estará a 50 minutos en tren desde la capital, Dobrograd. Sedov está contento: la nueva estación atraerá a nuevos colonos de los actuales moscovitas.
El principal problema de Dobrograd es que no tiene una empresa formadora de ciudades, afirma Smirnova de Cushman & Wakefield, por lo que atraer a familias jóvenes de clase media será problemático incluso con la aparición de una nueva ruta de alta velocidad.
Sedov todavía no tiene planes de construir una empresa manufacturera a gran escala en Dobrograd. Espera trasladar a la ciudad tanto a los representantes de las grandes empresas locales como a las divisiones individuales de las grandes empresas: por ejemplo, actualmente se están negociando la reubicación de especialistas en TI con un holding federal, dice Sedov, sin revelar detalles.
Hasta el momento Dobrogrado ni siquiera tiene estatus oficial. El proyecto ha superado formalmente tanto al pueblo como al microdistrito. la última palabra detrás del gobierno regional, donde ahora se encuentran los documentos de registro. Sin embargo, la espera es algo común para Sedov, porque incluso su espera siempre resulta estar planificada.
Sobre Dobrograd, velocidad en los turnos, recursos para el crecimiento y el enfoque de un emprendedor
“Tecnologías del Logro” es una columna dedicada a la filosofía del logro desde primera persona. Nos interesan las ideas, los principios y las cualidades personales que se encuentran en el centro de las decisiones que conducen a los logros.
El autor y presentador de la columna es Sergei Sitnikov, empresario, figura pública, fundador de la empresa Development Technologies, especializada en transformar ideas en logros. Las columnas de entrevistas se publican en la revista Director.
Vladimir Mikhailovich SEDOV, fundador y presidente del grupo de empresas Askona, creador de la ciudad de Dobrograd, presidente del consejo de administración de la ciudad de Kovrov
Nacido el 7 de mayo de 1966 en la ciudad de Kovrov, región de Vladimir, en la familia de un ingeniero y una enfermera, se educó como profesor de educación física. En su juventud, Vladimir Sedov participó activamente en el movimiento de los bardos; en 1986 tuvo lugar su gran concierto solista en Kiev.
En 1990 fundó ciudad natal la empresa Askona, que se ha convertido en el mayor fabricante de colchones ortopédicos y productos para dormir en Europa del Este con una facturación anual de más de 23 mil millones de rublos, y el mayor proveedor de IKEA.
El 16 de diciembre de 2006, un incendio destruyó por completo la producción de Ascona, después de lo cual Vladimir Sedov restauró y modernizó la empresa en cuatro meses, acordando personalmente con el fundador de IKEA, Ingvar Kamprad, un pago por adelantado de un millón de dólares. El equipo, Ed Grether, garantizó bienes muebles por la reputación de Ascona, acordando un aplazamiento de nueve meses. El primer colchón fue entregado dos semanas después del incendio.
Hoy en día, la empresa emplea a más de 4.500 personas (2.500 en Kovrov) y produce 10.000 colchones al día. Red en 80 ciudades de Rusia. Las instalaciones de producción de la empresa se encuentran en Kovrov y Novosibirsk. El colchón más caro de la marca King Koil cuesta 75 mil dólares.
En 2010, Vladimir Sedov abandonó el negocio vendiendo una participación al consorcio sueco Hilding Anders, y en 2014 adquirió 2.600 hectáreas de terreno en la región de Vladimir, donde, después de haber invertido más de 4.000 millones de rublos sólo en infraestructura, comenzó la construcción del ciudad de Dobrograd para 40 mil personas.
SS: ¿Cómo surgió la decisión de fundar Dobrograd?
Sol: La primera decisión fue empírica. Hay una historia: nuestra planta está ubicada en Kovrov y al principio existía el deseo de mejorar las condiciones de vida de la gente en esta ciudad, nos preguntamos: "¿Cómo hacer felices a las personas que viven allí?"
¡¿Así se diferencian las ciudades que existían en la época soviética?! Solía haber un sentimiento de felicidad. No estamos hablando de infraestructura, estamos hablando de la atmósfera. tiempo soviético Se diferencia del presente en que había confianza en el futuro. Ahora en Bielorrusia la gente no vive bien, pero, en mi opinión, son más felices porque tienen más confianza. ellos saben lo que viene una buena educación, lugar de trabajo- algo que dé tranquilidad a la gente.
Queríamos crear algo similar en Kovrov, para proporcionar todos los beneficios sociales, pero encontramos muchas dificultades, incluso a nivel municipal; Me di cuenta de que la vida no es suficiente para cambiar la situación actual. Por tanto, Dobrogrado es una reacción a un resultado fallido. Intentamos cambiar la situación, pero no funcionó. ¿Qué significa para un emprendedor “no funcionó”? Es una farsa (error, fracaso - ed.)! ¡No puede ser así! “Me asusté”, pienso, intentemos hacerlo nosotros mismos, como lo imaginamos, ¡y empecemos a hacerlo!
Sólo más tarde nos dimos cuenta de que se trataba de un proyecto de desarrollo y que hay muchos de estos en Europa.
SS: ¿Cómo será la ciudad dentro de 50 años, quién la dirigirá?
Sol: Debe ser relevante para su época, que será dentro de 50 y 100 años. Antes nadie en las ciudades pensaba que la infraestructura no se correspondería con los tiempos actuales: carreteras, etc. Cuando antes se construían casas y calles, nadie imaginaba que una familia tendría dos coches, que el comercio se trasladaría a los supermercados, no siempre pueblo soviético caminará o viajará en autobús.
Hablando de la arquitectura de las ciudades modernas, diré que sólo Togliatti, tal vez, corresponde a los tiempos actuales; en su diseño participaron arquitectos italianos: las calles tienen 250 metros de ancho (en 1964, la ciudad de Stavropol, región de Kuibyshev, pasó a llamarse Toliatti, en honor secretario general italiano fiesta comunista Palmiro Toliatti - aprox. ed). Y ahora las autoridades de esta ciudad no tienen problemas en hacer cambios, añadiendo un carril más a la vía, por ejemplo. El sistema de tráfico se construye sólo a través de Circulación por rotondas, lo que reduce la contaminación por gases y los accidentes.
En Moscú se ven obligados a demoler casas y construir cruces de carreteras, pero las regiones no cuentan con esos presupuestos. EN ciudades europeas usualmente no empresas industriales en el centro de la ciudad, lo que alivia significativamente el centro.
En cuanto al sistema de gestión, hay que entender que cualquier sistema de gestión de una ciudad existente tiene características heredadas, y en la gestión municipal ya existen estándares establecidos a través de los cuales cada nuevo líder mira la solución de los problemas y los considera como un hecho. Las tareas cambiaron hace mucho tiempo, pero el sistema sigue siendo el mismo. Romper el sistema es problemático y doloroso, por eso la pregunta es: “¿Por qué?”
Estudiamos la experiencia de varias de las mejores ciudades del mundo, nos hicimos amigos de varios alcaldes para escuchar localmente lo que piensan sobre la gobernanza, en qué se guían, qué herramientas y tecnologías utilizan. Se nos abrieron muchos imprevistos, nos sumergimos en el gobierno municipal y fue un “refresco” (actualización - nota del editor)!
No se trata tanto de la gestión de carreteras y objetos, sino de la gestión de sensaciones y emociones, cuando al final puedes entender: ¿a la gente le gusta vivir aquí o no, la gente se va o no?
SS: ¿Te sientes feliz?
Sol: Sí, eso es correcto. Es simple: ¿su población está disminuyendo o está aumentando? No importa si es Moscú u otra ciudad. Si las cosas te fueran bien, la gente no se iría. Pero necesitamos descubrir por qué se van, estudiar las necesidades de los residentes y comprender qué es lo que “no es bueno”. ¿Somos sólo nosotros los que estamos acostumbrados? Algunos funcionarios dicen: “Esto es bueno, la gente simplemente no entiende que “esto es bueno”. ¡Debemos dar esto por sentado! E incorporar las necesidades de las personas en el establecimiento de objetivos de los gerentes y los indicadores de desempeño para evaluar sus actividades. (indicadores clave de desempeño, KPI - indicadores de éxito en una determinada actividad u objetivo - nota del editor)!
SS: ¿Se puede medir la felicidad en KPI?
Sol: Los KPI son solo indicadores clave y pueden ser diferentes. En negocios - "negocios", en proyectos sociales - social. En la gestión de la ciudad y la gestión empresarial, es necesario evaluar la eficiencia, “orientar” su trabajo y evaluar la calidad de la ejecución. Hablé con los jefes de municipios de la región de Moscú que recibieron formación en Skolkovo y puedo decir que es muy cómodo comprender estos KPI sociales.
SS: ¿Cómo se logrará la continuidad en la gestión de Dobrogrado?
Sol: Dobrograd se convertirá en municipio el próximo año. De lo contrario, no podremos ofrecer garantías aún mayores a los inversores si se trata de una historia completamente privada. El sistema estatal proporciona estas garantías, en términos de infraestructura y otras cosas. Hay proyectos de este tipo en los EE. UU., cuando el desarrollador, al iniciar un proyecto, creó una administración clásica, instaló un sistema de gestión para la futura gestión municipal, lo implementó al 30% del volumen proyectado y lo transfirió a la gestión municipal. La estructura de la oficina del alcalde de Dobrogrado ya está en consonancia con la estructura clásica del gobierno municipal; esto significa que, además de los elementos básicos, también incluye aquellos que debería tener el equipo de gestión.
SS: ¿Por ejemplo?
Sol: Sabemos muy bien que cualquier trabajo incluye dos áreas importantes: la gestión y el desarrollo de infraestructuras. Las personas que se ocupan de sistemas operativos nunca podrán desarrollar; simplemente no tienen suficiente tiempo para ello. Hay un equipo que se ocupa de las tareas operativas y un equipo que se ocupa de los cambios.
Nos vimos obligados a estudiar las mejores prácticas mundiales en gestión municipal. Resultó que en nuestro país no existe un sistema de información unificado para el gobierno municipal. ¿Cómo se pueden tomar decisiones sin información oportuna en la que pueda confiar?
Primero, encontramos una empresa privada en EE. UU. que lleva 63 años desarrollando productos de software para municipios. Son sistemas que no permiten el robo, se toman decisiones legislativas y su implementación es transparente.
Hoy estamos creando un sistema de TI de este tipo, hemos encontrado un equipo que está listo para empezar desde cero. Es un análogo de un sistema ERP para empresas, con el que, con menos esfuerzo y de forma más económica, se pueden tomar mejores decisiones de gestión.
Hay un equipo internacional trabajando, realizan proyectos en el extranjero, en la base están el organizador, propietario y líder espiritual ruso, nuestros científicos. Parte de este equipo se traslada a Dobrograd después del Año Nuevo y redacta un programa, estudia y amplía nuestras mejores prácticas.
Además de que el sistema proporciona herramientas de gestión, un nuevo nivel de capacidades, le permite influir seriamente en el nivel de ingresos. En Barcelona firmamos contrato con Mastercard y Visa, ahora podemos analizar y tomar decisiones de manera más inteligente, por ejemplo, dónde abrir una tienda, en función de qué lugares tienen qué factura promedio y qué tipo de compras se realizan. Cada hogar contará con un sistema de entrega de Amazon. Estoy seguro de que en 2 o 3 años tendremos la ciudad más informatizada.
Y es muy buena historia- Tenemos muchos socios en los órganos gubernamentales, en los ministerios federales. Existe la oportunidad para que el centro muestre a otras ciudades cómo funcionará todo esto usando nuestro ejemplo.
SS: Hablemos de la gestión de Ascona. ¿Cuál es su lugar oficial de trabajo hoy?
Sol: estoy desempleado (risas). La junta directiva no está formalizada como un órgano, sino que existe como un centro de toma de decisiones. Soy el presidente no oficial del grupo, participo en sesiones estratégicas y en la versión final de la protección de los presupuestos de las grandes empresas, y asisto a eventos informativos cada tres meses. Así se ha configurado siempre. Incluso cuando fui director de la empresa durante los últimos cinco años, en realidad no lo era, les pregunté a mis adjuntos: “Ustedes son profesionales, todos son inteligentes. -¿Podéis comunicaros entre vosotros? - ¡Entonces comunícate! “¿Por qué me necesitan todos?”
Podrías acudir a mí en tres casos. El primer caso cuando hay un problema y hay buenas opciones decisiones, busque asesoramiento sobre cuál elegir. El segundo caso es una emergencia. En tercer lugar, no puedes estar de acuerdo, pero luego surge la pregunta: “¿Por qué diablos viniste a verme? ¡Eso significa que deberías ser despedido!
Control estricto sólo en finanzas, estrategia y RRHH.
SS: Me di cuenta de que los directivos clave llevan mucho tiempo en la empresa, entre 15 y 20 años de experiencia...
Sol: Ni una sola persona de la empresa se ha ido en 30 años. Aunque no, uno se fue. Es muy simple: ¿por qué la gente se va? Una persona se va porque cree que vale más. La segunda razón es que no recibe tareas que despierten su interés. Para una persona, el bien principal es él mismo y el salario es el costo de este bien. Valor de cambio. ¿Cómo aumentar el costo de un producto? ¡Resuelve problemas cada vez más complejos! Si resuelve un problema más complejo, su coste aumenta. Salir a buscar trabajo es como ir a la bolsa, sólo que a la bolsa de trabajo. Cada vez tenemos tareas más complejas. No tiene sentido ir a algún lado y buscar algo. ¿Cuál es el punto cuando ya existe la siguiente tarea, aquí todo está claro? No hay necesidad de nuevas tensiones y cada nuevo progreso aumenta el valor de dicho gerente.
SS: ¿Quién es el principal iniciador de las tareas?
Sol: Sólo yo.
SS: ¿Cómo involucrar al equipo en estas tareas?
Sol: Ya sabes, esto no siempre funciona de inmediato. Llevo mucho tiempo trabajando y nos entendemos bastante bien. Tomo estas decisiones y al principio, por regla general, nadie se entusiasma. Yo mismo estoy en los orígenes: muestro implicación, interés, fe. No se le ocurrió y lo dijo simplemente, sino que el equipo ve que el líder va a todas partes por sí mismo, hace las cosas él mismo. Si no haces esto, significa decirme que me vaya al infierno.
SS: En una entrevista con RBC, usted dijo que no elabora planes de negocios cuando inicia un nuevo proyecto...
Sol: Nunca... Este es un enfoque tan emprendedor, "basado en la intuición". Y hay mucho que ver buenas ideas que tienen éxito en el extranjero. Todo lo que hay en Estados Unidos cabe en Rusia sin problemas. Lo que hay en Europa es digno de ver.
SS: ¿Cuál es su enfoque de la gestión? ¿Hay lugar para la “gestión europea”?
Sol: Compararía los enfoques de gestión escandinavos, estadounidenses y japoneses. En la versión escandinava, se hace más hincapié en la gestión empresarial a través de las finanzas, una larga discusión de todos los temas, análisis de riesgos, evaluación de la exactitud de las decisiones y toma de decisiones solo cuando todos los miembros del equipo tienen confianza. Ventajas: baja probabilidad de errores, sólida gestión financiera; Una de las desventajas es la baja velocidad de toma e implementación de decisiones, especialmente ahora, cuando existe tal alta velocidad cambios. Según el enfoque estadounidense, determinamos el vector, designamos los puntos peligrosos y tomamos la decisión de implementarlo. Durante el proceso de ejecución, se monitorea cómo va todo y estos puntos peligrosos; una serie de decisiones cambian durante el proceso de ejecución. El enfoque japonés tiene mucho que ver con el individuo; está impregnado de la mentalidad y la cultura del país.
En Askona estamos más cerca del sistema americano. La velocidad, a mi entender, es lo más importante. Creo que si sabes controlar los procesos para no dejarte llevar por la velocidad en una esquina, la velocidad es tu ventaja. ¡Ahora la velocidad es la clave! O estás por la borda. Velocidad: ¡o huyes o mueres!
SS: ¿Cuáles fueron las decisiones más difíciles que tuviste que tomar?
Sol: Creo que, en principio, no hay decisiones difíciles. Una decisión puede parecer difícil si no sabes exactamente lo que quieres. Puede ser una elección difícil cuando existen varias soluciones posibles. Tener una estrategia es muy importante. Si no tienes una estrategia, entonces cualquier decisión te resulta difícil, porque tienes que pensar “¿necesito esto o no?”. Si se aprueba la estrategia, entonces cualquier decisión de gestión Es una tecnología de ejecución, simplemente la ejecución de una estrategia. Por eso yo mismo asisto a sesiones estratégicas. Tardan seis meses en prepararse y se desarrollan entre dos y cuatro días. Allí se toman decisiones en disputas.
SS: Qué consejo del fundador de Askona para los propietarios de pequeñas empresas. ¿Cómo llegar a ser promedio?
Sol: Lo primero y más importante es su disposición personal para ello. Mucha gente se detiene ante la magnitud de las cifras y aparece el miedo. Debe comprender que gestionar un millón no es diferente de gestionar mil millones. Los números deben ser tratados como números y no como cosas que deciden “ser o no ser”. Muchas veces he visto que moralmente este miedo está presente. Y si te queda aunque sea una gota, cuando empieces a escalar y vayas allí, entonces, por si acaso, ve a lo seguro y haz algo diferente de lo que harías normalmente.
Por ejemplo, tengo amigos que todavía están orgullosos de no tener ni un solo préstamo. Yo digo: "Si no tienes ni un solo préstamo, entonces necesitas un curso de gestión financiera". Porque, en primer lugar, el dinero es un recurso que te permite crecer; en segundo lugar, el costo del dinero que se utiliza internamente suele ser más caro que el costo del préstamo.
Las pequeñas empresas, por regla general, crecen con su propio dinero, mientras que las grandes empresas crecen sólo con dinero prestado.
El segundo problema, la barrera: "¡No quiero pedir préstamos!" Están orgullosos de ello. Nunca serás grande si no utilizas dinero prestado. Si se desarrolla por su cuenta, puede pasar de "pequeño" a "promedio". ¡Grande es el crecimiento de todo! No existe tal negocio con tal margen y flujo de EBITDA (beneficio operativo “antes de impuestos” - nota del editor) para hacer crecer su negocio.
Hubo un tiempo en que no tenía suficiente dinero para el crecimiento que quería, ¡incluso cuando invertí todas mis ganancias en desarrollo! El banco tampoco pudo proporcionar tanto dinero como se necesitaba para tal crecimiento: acuerdos en escala. En el peor año de nuestra historia, nuestra tasa de crecimiento fue del 19% cuando el mercado cayó un 30%. Vendí mi negocio de primavera (En 2002, Ascona vendió la tienda de primavera a la empresa estadounidense Leggett & Platt - nota del editor) Para levantar el colchón, levanté la dirección del colchón durante dos años y luego compré el resorte.
SS: ¿La calidad de la cooperación intraindustrial permite no perder la calidad del producto en tales transacciones?
Sol: Esta es una historia muy complicada, siempre me han ido mejor las cosas con las empresas extranjeras. Si los socios son empresas extranjeras, normalmente se cumplirá todo lo que acordé. Con los rusos es más difícil: están en una zona más turbulenta, en general con condiciones más difíciles para hacer negocios, no existe tal historial de calidad, hay más incumplimientos.
SS: ¿Qué opinas de la educación empresarial moderna?
Sol: Aquí hay dos historias: la primera línea de gestión y otra más altamente especializada. Por ejemplo, un director financiero debe recibir una buena formación en el ámbito de la gestión financiera, sin la cual no puedo imaginar su trabajo. En cuanto a los altos funcionarios, todavía no he conocido ninguna buena escuela de negocios. Incluso hay un chiste sobre los MBA: "¿Por qué enviaste a tu adjunto al MBA? ¿Quieres deshacerte de él más rápido?" Un MBA no te da conocimientos, sólo pone orden en una sala que era caótica. Muy a menudo ocurre el efecto contrario: aún no se han agregado conocimientos y todo lo que se ha hecho es poner la cabeza en orden, pero las ambiciones han aumentado significativamente y la persona comienza a tomar decisiones basadas en ellas.
Por eso escribimos nuestro propio programa de educación empresarial para que los especialistas pudieran comprender cómo funcionan juntas todas las partes de la empresa.
Ahora la educación es más importante, como lo hacen, por ejemplo, en la Startup Academy de Skolkovo. Hasta que los conceptos básicos de este conocimiento estén incluidos en la escuela, hablemos de buena calidad La educación en las universidades no es necesaria. Mi hijo tiene 12 años y su currículum ya incluye negocios, economía y filosofía.
SS: ¿En qué se diferencia el período actual del que comenzó Askona?
Sol: Ahora es más difícil para los negocios, pero más fácil para la vida. Aunque en Rusia la mayoría de los mercados todavía tienen poca competencia. Hay ejemplos de negocios con un 25% de rentabilidad. Pero poca competencia Un gran problema para el desarrollo del mercado. No existe tal precisión en la gestión, ni altos requisitos para la gestión de la eficiencia. Por eso son tan valiosos los directivos que han pasado por la escuela de los mercados altamente competitivos.
SS: Si hoy eligiera una región para invertir, ¿a qué le prestaría atención en primer lugar?
Sol: Iré a la región donde entiendo al líder desde el factor personal. Por ejemplo, nos reunimos con el gobernador de la vecina región de Ivanovo casi inmediatamente después de su nombramiento; entiendo que su tarea más importante. Me gustó su forma de pensar. Ahora estamos considerando proyectos a través de los cuales podremos entrar en la región de Ivanovo. Algunos de los temas principales son el cambio de la apariencia arquitectónica de la ciudad, la agricultura y la medicina.
SS: Todavía tengo preguntas que hago a todos mis interlocutores. Son breves, ¿puedes responder sobre la marcha sin pensar?
Sol: Sin pensar, difícilmente (risas). ¡Vamos!
SS: ¿Crees en el destino?
Sol: Yo creo.
SS: ¿Cuál considerarías tu principal logro, si no los logros de tu negocio?
Sol: (pensamiento) Probablemente no he logrado nada más...
SS: ¿Sobre qué te piden consejo más a menudo tus amigos?
Sol:¿Cómo montar un negocio...? (risas)
SS: ¿Qué persona que ya no vive con nosotros te inspira más?
Sol: Me alimento de las creaciones de la gente: buena poesía, música, creaciones de la naturaleza.
SS: ¿Cuáles son las tres cualidades principales de alguien a quien llamarías líder?
Sol: Lo primero es la confianza. Responsabilidad. Comprensión.
El material fue elaborado como parte de la columna “Tecnologías de Logros” de la revista “Director”
Entrevista: Sergey Sitnikov, foto: Andrey Safonov
Propietario del grupo de empresas Askona
Fundador y accionista del Grupo de Empresas Askona, que incluye: la empresa Askona, el Primer Centro Médico Clínico y las empresas constructoras SU DSK y Bilong. Desde 2012, Vladimir Sedov, con el apoyo del Estado, construye la ciudad de Dobrograd con sus propios fondos.
Vladimir nació y creció en la ciudad de Kovrov, comenzó a construir su negocio en su ciudad natal.
El desarrollo empresarial se produjo de forma gradual y comenzó con las operaciones comerciales. Después de 8 años, decidió ampliar significativamente su ámbito de actividad: el resultado fue la apertura de su propia producción de colchones. Vladimir no se detuvo ahí y decidió seguir desarrollándose: lanzó la producción de sus propios sistemas de resortes junto con el famoso holding estadounidense Leggett&Platt. Luego la gama empezó a ampliarse y se introdujeron nuevos artículos.
Esto hizo posible aumentar la eficiencia operativa y aumentar significativamente los volúmenes de producción.
Desde hace más de 10 años, Askona ocupa una posición de liderazgo en el mercado de productos para sueño saludable en Rusia y Europa del Este.
Sedov siempre se ha fijado como objetivo el desarrollo de la economía de su región natal y la creación de una empresa que pueda aportar beneficios tangibles y mejorar la calidad de vida de las personas. A principios de 2014 se centró en nuevos proyectos. En particular, se convirtió en el iniciador e inspirador ideológico del proyecto de una nueva ciudad donde vivir: Dobrogrado.
En 2015, Vladimir Sedov abrió una clínica médica única en Kovrov: el Primer Centro Médico Clínico (First CMC LLC). Está equipado con la última tecnología, y entre el personal - mejores doctores y doctorados en diversos campos.
En su tiempo libre le gusta jugar al golf y pilotar helicópteros. Vladimir Sedov está casado y tiene una hija y un hijo.
Roman Vladimirovich Ershov
Presidente del grupo de empresas Askona
Roman Ershov es una figura clave del grupo de empresas Askona. De ello depende la implementación exitosa de la estrategia de desarrollo de la empresa y la eficiencia económica de la empresa. La principal área de responsabilidad de Roman es la gestión y el control de las principales direcciones del grupo de empresas Askona, el principal fabricante de productos Askona, la primera ciudad construida con inversión privada, Dobrograd, el centro médico líder "First Clinical Medical Center". ".
Desde 2012, Roman Ershov supervisa el desarrollo de la red Hilding Anders en Rusia y la CEI, que vende colchones y camas de las mejores marcas. marcas europeas de Francia, Noruega, Italia, Suiza, Suecia. Actualmente existen 200 tiendas propiedad de la empresa y franquiciados.
Roman Ershov trabaja en Askona desde hace más de 15 años: ha ascendido desde director de actividades económicas exteriores hasta presidente del grupo de empresas Askona. Durante su estancia en la empresa, Roman Ershov construyó un sistema funcional de ventas mayoristas y minoristas y también desarrolló una estrategia de marketing eficaz. Roman supervisó personalmente el proyecto más importante para abrir una tienda online de productos para un sueño saludable www.askona.ru.
Roman Ershov se graduó en la Universidad Pedagógica Estatal de Shuya. Posteriormente recibió una Maestría en Administración de Empresas (MBA) de la Academia de Economía Nacional del Gobierno de la Federación de Rusia.
Vladímir Korchagov
Vicepresidente del grupo de empresas Ascona
Vladimir Korchagov empezó a trabajar en Askona en 2003 como especialista en marketing.
En 2005 dirigió el servicio de marketing.
En 2008 comenzó a desarrollar el comercio minorista en cadena como Director Ejecutivo Adjunto de Ventas Minoristas.
En 2011, fue nombrado Director de Ventas Minoristas.
Desde 2016 ocupó el cargo de Director General Adjunto de Ventas Minoristas.
En 2018, fue nombrado vicepresidente del grupo de empresas Ascona. Se dedica al desarrollo de nuevas áreas de negocio y supervisa los formatos minoristas de la empresa.
Iliá Adamski
Director de Comercio por Internet y Corp. Ventas de euroset
Morozkin Alejandro Mijáilovich
Director General de Askona Invest LLC,
15 años de experiencia en el campo de la gestión de proyectos de desarrollo. Trabajó en grandes empresas de inversión y construcción (Eurasia OJSC, MGSN LLC (Moscow City Real Estate Service), Estward Development CJSC, AFK Sistema OJSC)
En 2001 empezó a trabajar en ZAO SI. Durante 5 años, ascendió desde jefe de obra, ingeniero del departamento técnico hasta director de gestión técnica de clientes. La empresa llevó a cabo actividades de inversión y construcción en el sector de la construcción residencial en Moscú. Se han implementado con éxito Complejos Residenciales de clase ejecutiva.
En 2006 dirigió como Director General la empresa de inversión y construcción CJSC MICEX Financial Center. La empresa implementó grandes proyectos inmobiliarios de inversión (oficinas y centros de negocios) en Moscú. (Torre Eurasia (Ciudad de Moscú), Centro financiero MICEX
En 2010 dirigió como director general el holding de inversiones y construcción MGSN (Servicio Inmobiliario de la Ciudad de Moscú). La empresa llevó a cabo construcciones de viviendas a gran escala en las regiones de la Federación de Rusia y la región de Moscú. Se han implementado proyectos de desarrollo integrado en Voronezh, Yaroslavl, Krasnogorsk, Lipetsk y Kaluga.
En 2014 ocupó el cargo de Director Ejecutivo de JSC Leader-Invest (AFK Sistema). Complejos residenciales de clase ejecutiva implementados en Moscú
El presente tiempo-director general Askona Invest LLC, Bilong LLC
Vicepresidente del Comité de Construcción de Business Russia, miembro del Comité de Construcción de la Cámara de Comercio e Industria de Moscú, autor de los artículos "Desarrollo efectivo", "Vías para el desarrollo de asociaciones público-privadas en el campo de la construcción" y otros. Autor de seminarios “Desarrollo - el arte del equilibrio”. Copropietario de la empresa de consultoría Khors (que brinda servicios de desarrollo de tarifas y apoyo de consultoría para los participantes de la institución de educación preescolar).
Iván Lashkov
Director general de LLC TD Askona y Askona-Vek
Educación: Universidad de Durham, MBA Instituto Internacional de Economía y Derecho, Finanzas y Crédito Universidad Estatal de Yaroslavl. P.G. Demidova, Psicología social y política
En 2003 recibió su educación en Yaroslavl. Universidad Estatal a ellos. P.G. Demidova.
En 2004 se graduó en el Instituto de Economía y Derecho.
En 2008, completó sus estudios en el Institute of Professional Financial Managers de Londres.
En 2013, completó un curso de MBA en la Universidad de Durham.
De 2002 a 2004 trabajó como subdirector del departamento de tesorería de la empresa Yaroslavglavsnab.
En 2004, obtuvo el puesto de director financiero de la sucursal de JSC Tandem-Volga. Trabajó hasta 2006.
En 2007 y hasta 2014 trabajó como director financiero en Arvato Hightech.
De 2015 a 2016 trabajó como director financiero en Verallia (planta de envases de vidrio de Kamyshin).
Desde 2016 trabaja como director financiero en Hilding Anders International AB (Ascona).
Desde 2018 ocupa el cargo de Director General de LLC Trading House Askona y Askona-Vek.
Evgeny Kirillov
Vicepresidente no ejecutivo de finanzas del grupo de empresas Vladimir Sedov
Desde 1997 trabajó como economista en la sociedad anónima KMZ.
Desde 2002 – Director Adjunto de Economía y Finanzas de Proton CJSC
Desde 2011 – se unió al Grupo de Empresas Askona como jefe de contabilidad
Desde 2012 ocupó el cargo de Director General Adjunto de Economía y Finanzas en el Grupo de Empresas Askona.
Desarrollo e implementación exitosa de una transacción de fusiones y adquisiciones con Hilding Anders Group
Desde 2016 ocupo el cargo de vicepresidente financiero no ejecutivo en el grupo de empresas Vladimir Sedov.
El fundador de Askona, la mayor fábrica de colchones anatómicos de Europa del Este, le contó al editor de ChiefTime en qué se diferencia un empresario de un gerente, qué fiasco pedagógico experimentó en su empresa y cómo aprendió a ser amable en los negocios.
Vladimir Mikhailovich no suele mimar con atención a la prensa federal. Pero tuvimos suerte: nos invitaron directamente a la fábrica en la región de Vladimir para una entrevista exclusiva. El principal fabricante de colchones de Rusia resultó ser un interlocutor inteligente, encantador y versátil.
Por favor dime, ¿con qué frecuencia te elogias? ¿Y para qué?
A menudo. Por ejemplo, para buenos resultados deportivos. ¡Recientemente gané un torneo internacional de golf por primera vez! Fueron necesarios siete años para lograrlo. Y siempre alabo mi intuición. Quizás así es como la alimento, porque después de todo, soy esencialmente un emprendedor, no un alto directivo, sino un emprendedor. El primero se diferencia del segundo por la presencia de la intuición. Vamos a donde nadie va o no ha ido.
¿Cuál es la raíz de la intuición?
Mi intuición me dice sólo aquellas cosas que son agradables de hacer. Nunca resultó que la intuición me empujara hacia algo y no quiero eso. Creo que se basa en mi solicitud interna y mi respuesta. Pero estos son procesos inconscientes. Y el resultado son decisiones intuitivamente correctas. En veinticinco años todavía no ha habido un solo proyecto fallido, y esto ya no puede considerarse simplemente un accidente.
¿Y con qué frecuencia cometes errores en el camino?
Para mí sólo existe una clase de error. Esto es un error de las personas o un error en su actitud hacia las personas. Todo lo demás ni siquiera puede llamarse error: un error financiero no es un error. Un paso que provocará algún tipo de daño estratégico a la empresa tampoco es un error, se puede corregir. Los negocios los hacen las personas, este es el recurso principal, por lo que solo se pueden cometer errores en relación al personal.
Vladímir Sedov(nacido el 7 de mayo de 1966) - fundador y director general del grupo de empresas Askona, presidente de la junta directiva de empresas de la ciudad de Kovrov, región de Vladimir. Nací en Kovrov, mi madre trabajaba en la unidad médica ZiD (planta que lleva el nombre de V.A. Degtyarev), mi padre era ingeniero jefe adjunto en KEMZ (Planta Electromecánica de Kovrov). En su juventud, Sedov participó activamente en el movimiento de los bardos; en 1986 tuvo lugar su gran concierto en solitario en Kiev. En 1990 fundó la empresa Askona.
¿Cómo se corrigen los errores?
Gracias a Dios fueron pocos los irreparables. Tengo varios momentos personales desagradables en los que la vida de una persona podría haber sido diferente si yo no hubiera cometido un error. Es decir, la persona creció y creció, y yo, como líder, cometí un error al empujarlo a dar un paso más hacia el crecimiento. Debería haber entendido que para él era nunca o no ahora, pero se arriesgó, pero el hombre se levantó y fracasó. No funciona en la cima y no puede bajar. ¿Qué hacer? Al tomar una posición, es importante mantener una buena relación. Hacemos esto, incluso dejamos el salario igual. En total hubo tres errores de este tipo. Los recuerdo de memoria. Esta es mi evaluación incorrecta de la situación, pero para las personas fue una determinada etapa de la vida, tal vez incluso una manifestación del destino.
De hecho, realmente no necesitas tanto dinero para estar financieramente seguro. Mucho dinero es un dolor de cabeza
Otra dificultad tuvo que ver con las personas que empezaron a trabajar conmigo desde el principio. Les estoy inmensamente agradecido. Pero llega un momento en que ya no encajan en el marco de la empresa. Por la sencilla razón de que no crecieron tan rápido como creció la empresa. Esto esta bien. No todas las personas pueden crecer. Ni debería serlo. Qué hacer con ellos? Si actúas con sencillez, como un hombre de negocios, entonces esto es: gracias, medalla, orden, adiós. Pero con este paso daría un mensaje a todos los que trabajan conmigo: hoy sois necesarios, pero mañana seréis echados por la puerta como escoria. ¿Cuál sería la lealtad de mis compañeros hacia mí, hacia la empresa? Mientras tanto, vi que en uno o dos años más, una docena y media de personas quedarían fuera de escena. Ellos mismos entendieron esto, de alguna manera vinieron a mí: " Escucha, Mikhalych, no somos idiotas: sentarnos y recibir dinero sin hacer nada. No podemos hacer eso. Vámonos sin ofender, ¿vale?».
¿Y cómo terminó?
Tomamos una decisión común. Las personas que empezaron conmigo son emprendedores por naturaleza. Están interesados en nuevos negocios que están surgiendo ahora. Decidimos que serían ellos quienes lanzarían nuevas ideas. Y el mensaje resultó ser diferente: queremos al personal, este es el principal recurso que no desperdiciamos.
¿Cómo te hablas a ti mismo en momentos tan difíciles?
Intento no hablar conmigo mismo, sino con alguien. Tengo varias personas muy cercanas con las que puedo discutir cosas difíciles. Bueno, y luego... Aprenden de los errores. Y yo también. Por tanto, se han extraído conclusiones. Por ejemplo, me di cuenta de que no conozco muy bien a mi personal. En este sentido, el incendio fue indicativo (el incendio que destruyó la empresa de V. Sedov en 2006 - nota del editor). Hasta ese momento, cada persona tenía a mis ojos su propio plan de carrera, expresado y sordo. Y después del incendio resultó que las personas para las que estaba planeando un gran camino llegaron a un callejón sin salida y no tuvieron la oportunidad de crecer más. Por educación y por esencia soy docente, así que para mí esto se convirtió en un fiasco pedagógico interno. Pensé que lo sabía todo, pero resultó que todavía no sé nada.
Saqué otra conclusión de mis errores. Es muy útil organizar pruebas de estrés para los empleados: presentar deliberadamente a una persona una situación no estándar, de modo que si tiene algo dentro, se vuelva obvio.
¿Qué opinan sus colegas de estas pruebas de estrés?
Están listos para las pruebas. Si la empresa ha crecido del 35 al 65% anual durante los últimos diez años, significa que los gerentes deberían aumentar sus cualidades en la misma cantidad.
Hace muchos años, sobre este tema, le hice una pregunta a mi amigo, que en un momento fue presidente de una gran empresa: ¿cómo “comprar” personal? Todavía recuerdo su respuesta textualmente: “Crees que tu jefe no puede soportarlo porque lo conoces. Pero crees que alguien más puede manejarlo porque no lo conoces. Crece tus propias."
¿Y no lo coges desde fuera?
No existe personal de gestión externo en la empresa. La gente sólo aparece si yo, como director ejecutivo, he cometido un error. Digamos que en un momento no se preocupó por fortalecer el área de marketing, y el gerente fracasó en eso. Aquí me doy un menos. En este caso, tomamos a alguien de afuera. Pero entendemos claramente lo que asumimos: para una tarea específica, durante un período de tiempo específico. Y como beneficio adicional a la tarea, decimos que debe preparar un reemplazo adecuado entre nuestro personal. Resulta que solucionamos el problema y formamos a nuestra propia gente.
¿En qué principios se basan las relaciones entre sus empleados?
Definitivamente no en competencia. Es ineficaz y destruye la empresa. La competencia funciona bien para mercado extranjero, pero dentro del negocio, no. La Commonwealth tampoco es la misma. Quizás el principio de estrategia sea importante para mí. Hay un objetivo y todos vamos allí. Lo principal es que el movimiento sea progresista. Y todo se controla de forma muy sencilla: cuando se fija el objetivo, se encuentran los motivadores y todos comprenden hacia dónde se dirigen y por qué. Y cuando logramos una meta, debemos fijar la siguiente: más difícil, más compleja. Para que haya impulso, para que haya emociones. De lo contrario, los empleados empezarán a mirar a su alrededor: buscando emociones de otro empleador. Por mi parte, no habría hecho crecer una empresa en mucho tiempo. Hoy los empleados me obligan a criarla. Su motivación también me sirve como motor de crecimiento.
Sociedad holding "Ascona"- El mayor fabricante de colchones anatómicos y productos para dormir de Rusia. Las instalaciones de producción de la empresa se encuentran en Kovrov y Novosibirsk. La empresa fue fundada en 1990. En 2006 produjo su colchón número un millón. El 16 de diciembre de 2006, como consecuencia de un incendio, se quemó toda la producción de Ascona, lo que motivó el inicio de una modernización a gran escala. Dos semanas después del incendio, se entregó el primer colchón. Hoy, el crecimiento de Askona es de hasta el 60% anual. La empresa emplea a 4.500 personas, 2.500 de ellas trabajan en Kovrov.
¿En qué etapa del negocio se siente más cómodo?
Es muy difícil para mí sentirme cómodo en los negocios. Ya estoy cansado de todo tipo de negocios: son iguales. Lo único que me interesa ahora es proyecto social. Al mismo tiempo, soy un hombre de negocios y trato los temas sociales como si fueran negocios. Exclusivamente como negocio. No sólo debe dar resultados, sino que debe generar ganancias. Me dicen: "¿Cómo puedes seguir ganando dinero con los servicios sociales?" Y aquí es donde se vuelve interesante para mí. Y entonces aparece mi inversión de dos mil millones de dólares en el hospital. Después de lo cual dijeron de mí en la ciudad que había perdido la cabeza.
Entonces, “solo negocios” es aburrido. Como la historia del retrato de una niña en el Hermitage: nació como la decimonovena hija de la familia. Y su madre ni siquiera estaba interesada en saber quién había nacido exactamente...
Sí, parece (risas). Porque es lo mismo cada vez. De hecho, nada cambia, no importa en qué área inicies un negocio: servicios, producción, comercio... Estás en el mismo entorno, en el mismo campo legislativo, en las mismas emociones, en la misma situación política. Nada cambia, absolutamente nada.
¿Recuerdas el primer sentimiento cuando pudiste exhalar: “Mi familia y yo estamos protegidos”?
¿Qué es “familia protegida”? Tener dinero no protege a una familia. Podrás tener una relación familiar tranquila sin tener ni un céntimo en el bolsillo. Esa es una historia diferente. Y para estar financieramente seguro, en realidad no necesitas tanto dinero. Mucho dinero es un dolor de cabeza, lo siento.
Recuerdo la primera sensación de éxito, tras la cual vinieron dos años de depresión. A los treinta años, cuando entré en el negocio, tenía un objetivo simple: tenía que ganar dinero para un apartamento y un coche más rápido que mi padre. Me propuse una meta de quince años. Eran los años 1990. Pero todo lo planeado sucedió más rápido de lo que podía pensar en el siguiente objetivo. Y se formó un vacío. Fue un período difícil. En general, es simplemente kaput. Desde entonces, he formulado una regla de hierro: “Mucho antes de alcanzar una meta, debes entender cuál será la siguiente”. Porque lo peor es cuando caminó y caminó y vino. Ups, eso es todo. Siempre debe haber planes. Un plan es personal, el otro es empresarial. Al menos me siento mucho más tranquilo cuando conozco mi camino.
He formulado una regla de hierro: “Mucho antes de alcanzar una meta, debes entender cuál será la próxima”.
Mientras desarrollaba su negocio, ¿qué lecciones aprendió?
Mis socios y yo siempre hemos hecho negocios de esta manera: primero “alimentamos” al negocio y luego a nosotros mismos. ¿Por qué colapsan muchas empresas en Rusia? ¿Por qué la gente rara vez pasa de una pequeña empresa a una mediana? ¿Y de mediano casi nunca a grande? Porque los propietarios empiezan a “alimentarse” antes de lo necesario. Mirando retrospectivamente mi historia, puedo decir que sólo después de unos diez años de buen trabajo agrícola puedo “alimentarme” por primera vez. Pero ahora hay una gran cantidad de ejemplos en los que hay un gran comienzo, un período previo maravilloso y luego... un "establo" de autos y casas en el extranjero. Y el negocio ya no cuenta con fondos suficientes. Y tan pronto como la tasa de crecimiento cae, el negocio muere.
Si, por ejemplo, Vova Sedov, de diez años, viera a Vladimir Mikhailovich Sedov del futuro, de nuestro presente...
No lo creería, eso es seguro. Esto no es realista. Yo no hice esos planes. Y me metí en el negocio por imprudencia. Simplemente no sabía nada, así que fui. Si hubiera sabido lo que sé ahora, no habría ido. Nuestro país no es muy cómodo para hacer negocios. Desde el punto de vista de la teoría empresarial y de beneficios, entonces es cómodo. Pero es incómodo para un líder, para un directivo, porque siempre sientes la presión del gobierno. Siempre entiendes que hay juegos políticos en los que tienes que involucrarte indirectamente. Pero no quiero ir allí. Por lo tanto, si el niño Volodia supiera todo esto... Entonces, habiendo madurado, habría seguido trabajando en la escuela. Y eventualmente, de alguna manera conseguiría un departamento y compraría un auto.
Pero aun así te dedicaste al negocio...
¿Por qué colapsan muchas empresas en Rusia? Porque los dueños empiezan a alimentarse antes de lo necesario.
Porque sucedió así... Las fábricas decidieron construir juntas Complejo deportivo. Y en ese sentido, fui profesor de física deportiva y patriótica. Y me ofrecieron ocuparme de cuestiones organizativas. Me gustó la idea y dejé la escuela. Pero, literalmente, un año y medio después, la situación financiera cambió. Las fábricas no pudieron seguir financiando el proyecto. ¿Adónde se suponía que debía ir después de este año y medio? Era necesario salir de alguna manera. Entonces me puse a hacer negocios. La mejor opción, por cierto, es arrinconarse si quieres encontrar una solución. Hicieron todo lo que pudieron: hervían jeans, tejían hamacas y vendían tomates. Todavía no he encontrado una idea para mi negocio principal.
Cuando ya te has sumergido conscientemente en todo esto, ¿qué puntos débiles descubierto de inmediato?
Eran momentos de trabajo ordinarios relacionados únicamente con el nivel de educación. Tengo educación física y educación pedagógica, no podría ser más tonto. Pero lo solucioné rápidamente: encontré a un chico que enseñaba administración y economía. En tres meses dominé el programa universitario con él. Yo mismo aprendí inglés. Generalmente somos una especie de oveja negra en los negocios. Las personas que nos rodean a menudo intentan discernir los obstáculos de nuestra parte, porque están acostumbradas a pensar que la mayoría de las empresas son bastante agresivas y duras. Hace muchos años un amigo americano me apaciguó. Una vez estuvo presente en las clásicas negociaciones rusas y luego dijo: “No puedo entender algo, ¿por qué hacen negocios de esta manera? Necesitamos hacer negocios de manera hermosa, con una sonrisa y con un compromiso”. Y continúa: “Aquí está el punto uno, aquí está el punto dos, muéstrenme el compromiso entre ellos. ¿Dónde está?". Muestro el punto en el medio, como todos los demás. Y él responde que eso está mal. Lo correcto es ceder un poco más ante tu pareja y acercar tu “punto” a él. Y él hará lo mismo. Pero el área entre estos dos “puntos” es el compromiso. Entonces dudé que esto pasaría con el nuestro. Pero un amigo me convenció para probarlo. Acabamos de tener como socio una empresa de Nizhny Novgorod y la tratamos con dureza a la manera rusa. Un día me llama este socio y empieza a preguntarme algo sobre concesiones. Pienso, está bien, lo intentaré. Y le informo a mi socio que estamos dispuestos a ofrecerle condiciones aún más favorables que las que él pide. Me sorprendió lo que dije. Está aún más sorprendido por lo que escuchó. Y después de dos meses recibí un resultado que fue simplemente asombroso. Me devolvió cien veces más de lo que le di. Aprendí a hacer negocios con suavidad. Y ahora no tengo miedo de posibles pérdidas. En algún lugar lo perderás y en algún lugar lo encontrarás. Hay pérdidas por suavidad. Pero sus beneficios son mucho mayores.
Entrevista: Svetlana Morozova
