Вчитель фізкультури за освітою, Володимир Сєдов створив найбільшу в Росії компанію з виробництва матраців «Аскона», а зараз розпродає її та будує у Володимирській області приватне місто Доброград
03:37 Про лихих 90-х
06:36 Як прийшла ідея великого бізнесу
11:49 Про перший контракт із IKEA
13:21 Як втратити все і розпочати бізнес з нуля
19:25 Що головне у бізнесі
23:50 За скільки можна збудувати унікальне місто
Як і багато російських підприємців, Володимир Сєдов стартував на початку 1990-х з бартерних схем і оптово-роздрібної торгівлі абияк. Але до 1998 року йому це набридло. "Хто я? Спекулянт, фарцівник. Я дискомфортно почував себе на цій галявині. Бізнес був успішним, але насолоди я не отримував», — згадує він.
Тому у 1998 році підприємець орендував будівлю колишнього дитячого садка та організував виробництво недорогих матраців у рідному Коврові Володимирської області. "Коли ця провінційна компанія з'явилася на московському ринку, її продукція виглядала не надто солідно", - згадує гендиректор мережі салонів матраців "Абетка ваших снів" Олександр Сакєєв. Але Сєдов орієнтувався на найкращі західні фабрики і поступово переймав їхній досвід, розширюючи виробництво. Наприклад, у 2003 році підприємець відвідав шведські підприємства та почав розвивати фабрику на зразок компанії Hilding Anders: скопіював не лише ІТ-інфраструктуру, а й принципи формування фінансової звітності.
Російський ринок матраців
За даними аналітичної компанії Tebiz Group, російські компаніївиробили у 2016 році 3 млн матраців, цей показник був на 4% нижчим, ніж роком раніше. У грошовому вираженні це понад 30 млрд руб., підрахував гендиректор компанії «Абетка ваших снів» Олександр Сакєєв.
За оцінкою гендиректора «Аскони» Романа Єршова, його компанія зараз контролює 52% вітчизняного ринку матраців. Ключовий конкурент - Іванівський виробник "Орматек" - займає 25%, за оцінками власника інтернет-магазину меблів divan.ru Антона Макарова. Частка ринку, що залишилася, розподілена між компаніями «Консул», «Торіс», «Сарма», Lonax та ін.
За словами співвласника меблевого ретейлера Hoff Михайла Кучмента, відмінна особливість російського ринкуматраців у тому, що частка імпорту на ньому незначна. Сакєєв з «Абетки ваших снів» погоджується: 95% матраців, що продаються в Росії, виготовлено на її території.
«В Останніми рокамиринок просів: споживач економить, а матрац - це не річ першої необхідності. Якщо раніше за п'ять років використання його відвозили на дачу, то тепер так не роблять. Плюс у регіонах з'явилося велика кількістьдрібних гаражних виробництв: вхідний квиток у бізнес недорогий, достатньо мати спеціальний стіл та обшивальну машину», — каже провідний менеджер холдингу «Консул» Олена Погорельська.
Бізнес Сєдова вийшов на новий рівень, коли «Аскона» підписала у 2004 році контракт з IKEA: меблевий гігант став закуповувати у килимського виробника 20 моделей матраців. Зараз на IKEA припадає близько третини виторгу компанії. Шведська компанія і врятувала бізнес Сєдова, коли у 2006 році через коротке замикання фабрика в Коврові згоріла вщент. Частину замовлень тоді підприємець розмістив на відкритих роком раніше фабриках у Челябінську та Новосибірську, але цього було замало. Він особисто домовився з нині покійним засновником IKEA Інгваром Кампрадом про передоплату $1 млн «під головешку», а американський виробник обладнання дав відстрочку на дев'ять місяців під особисту поруку одного зі своїх топ-менеджерів. Запустити виробництво Сєдову вдалося лише через чотири місяці після пожежі.
Володимир Сєдов 25 років займається «Асконою», найбільшим у Росії виробником товарів для сну та матраців, але з 2010 року планомірно виходить із бізнесу. Він має новий масштабний проект: Сєдов зайнявся медициною, бере участь у соціальних проектах і відбудовує на свої гроші ціле місто
Власник «Аскони» Володимир Сєдов (Фото: Арсеній Несходимов для РБК)
Дві з половиною години, і швидкісна «Ластівка» домчить від столичного Курського вокзалу до Килима, невеликого міста у Володимирській області. Ще 12 км, або 15 хвилин асфальтованою лісовою дорогою, — і потрапляєш у супутник Коврова, що розташувався між річками Нерехта та Арга.
«Місто» (далі ми називатимемо його так), в якому три-чотири вулиці, можна об'їхати машиною за 20 хвилин. Тут немає висотних будівель, але в акуратні ряди вишикувалися двоповерхові таунхауси зі світлого каменю та темного дерева та пісочного забарвлення будинку з апартаментами. Тут можна безкоштовно відвідати один із найсучасніших в Росії скейт-парків, пограти в гольф або покататися новими лижними трасами. Озера, парки, ліс — базова «інфраструктура», до якої найближчими роками впишуться школа, дитячий садок, магазини і навіть спа-центр.
Це Доброград – приватне місто, будівництвом та облаштуванням якого з 2014 року займається Володимир Сєдов, уродженець Коврова та засновник найбільшого в Росії виробника ортопедичних матраців та товарів для сну «Аскона» з річною виручкою майже 21 млрд руб. (Дані компанії). Фабрика підприємства у Коврові – найбільша у Східній Європі.
Сєдов присвятив «Асконі» 25 років. Проте з 2010 року він виходить із бізнесу, розпродуючи частинами колись 100-відсотковий пакет компанії шведському гіганту Hilding Anders Group. За кілька років частка Сєдова в «Асконі» стане нульовою, але бізнесмен лише щасливий: виручені від продажу підприємства кошти він інвестує в Доброград, свій головний, за визнанням бізнесмена, проект у житті.
Міста, яких немає
Доброград нагадує затишне і чисте американське передмістя, тільки поки, швидше, передмістя-примара. Крім робітників, співробітників та кількох відвідувачів місцевого ресторану «Гніздо лелеки», кореспондент РБК за день не зустрів жодної душі. У цьому ж ресторані в середині жовтня проходив урочистий прийом губернатора Володимирської області Світлани Орлової, судячи з викладених у Instagram фотографій, тоді було набагато багатолюдніше.
Водій Сєдова зупиняє машину біля «Клубного дому» — довгу стильну світлу будівлю з темними панелями, в якій розташувалися адміністрація, фітнес-клуб з басейном, конференц-зал та медпункт. Робітники закінчують ландшафтні роботи. Поруч озеро, що примикає до лісу. Влітку це водоймище накривали дерев'яною сценою, у лісі ставили потужні освітлювальні прилади — у Доброграді пройшов концерт класичної музики, з гордістю згадує Сєдов.
Ідею майбутнього Доброграда бізнесмен та затятий мандрівник підглянув за кордоном: надихнуло засновника «Аскони» португальське «розумне» місто PlanIT Valley, будівництво якого з 2010 року веде англійська компанія Living PlanIT. У світі подібних прикладів за останнє десятиліття накопичилося чимало: китайські Дунтань, Нанцзін, Тяньцзі, Масдар в ОАЕ, фінський Sitra Low2No та ін. енергозбереження тощо).
Сєдов не перший, хто хоче повторити світовий досвід у Росії. У 2000-х роках багато великих бізнесменів заявляли про намір відбудувати міста-супутники, але жоден із проектів так і не був реалізований повною мірою. У 2007 році власник «Нафта-Москва» Сулейман Керімов планував вкласти $3 млрд у Рубльово-Архангельське, але в підсумку продав проект голові Бінбанку Микоїлу Шишханову разом із зобов'язаннями по кредиту Ощадбанку — замість ексклюзивних будинків у генплані з'явилася масова забудова на 5,2 млн кв. . м. Але й цей проект не відбувся: актив за борги перейшов до Ощадбанку, і вже у 2008 році на пропозицію Дмитра Медведєва в Рубльово-Архангельському було вирішено створити міжнародний фінансовий центр.
Приватне місто збиралося збудувати ще з початку 2000-х років і Василь Анісімов, власник Coalco International: пов'язані з бізнесменом фірми скупили землі трьох господарств загальною площею 12 млн кв. м, і на їхньому місці мало з'явитися Велике Домодєдово. Проте територія досі забудовується маленькими ділянками та різними підрядниками — житловий мікрорайон, наприклад, будує група ЛЗР Андрія Молчанова.
До кризи, що почалася в 2014 році, за даними консалтингової компанії«Метріум Груп» було мінімум 15 мегапроектів, покликаних підвищити комфорт росіян, але будуються лише два — Нове Ступіно і А101 у Комунарці. Забудовники почали ставитись до масштабних проектів більш насторожено та ретельніше продумувати їхню концепцію, вважає генеральний директор"Метріум Груп" Марія Літинецька. "Багато хто не захотів ризикувати, поміняли плани на більш передбачувані, але майбутнє у таких проектів є: і в Підмосков'ї, і в Новій Москві досить неосвоєних територій, де явний недолік якісного житла, об'єктів інфраструктури та робочих місць", - пояснює Літинецька.
Основна проблема розвитку приватних міських проектів у Росії — відсутність необхідного попиту, оскільки навіть у Москві та області пропозиція щодо житлової нерухомості перевищує реальний рівень доходів та можливостей населення, вважає заступник директора Інституту регіональних досліджень та міського планування НДУ ВШЕ Євген Плісецький.
Сєдова статистика не зупиняє. У реалізацію проекту всього життя він уже вклав понад 9 млрд руб., Через п'ять років ця сума зросте щонайменше до 22 млрд руб. Бізнесмен упевнений: Доброград окупиться. «Будь-яке місто — це просто девелоперський проект. Якщо проект хороший, він не може бути незатребуваним», — рішуче налаштований Сєдов, додаючи, що грає довго і розраховує щонайменше на 15 років.
Планування на роки вперед і методичний розрахунок – звична для Сєдова стратегія. На початку 1990-х років на судноверфі — виробнику військових катерів у Нижегородській області він почав випускати перші матраци, в результаті цей бізнес виріс в «Аскону». Майже через десять років Сєдов почав шукати покупця на компанію, а ще через приблизно такий самий термін нарешті наблизиться до фінальної частини плану.
Час топ-менеджера
Коротке замикання — і матрацна фабрика у Коврові, найбільший завод «Аскони», у грудні 2006 року практично вигоріла вщент. Але з потрясінням Сєдову впоратися вдалося — насамперед завдяки партнерам, постачальникам та навіть конкурентам.
Шведський гігант IKEA, для якого «Аскона» виробляє матраци, майже одразу виділив близько $1 млн передоплати під продукцію підприємства, яке відбудувало заново. За домовленістю особисто із засновником IKEA Інгваром Кампрадом, розповідає Сєдов. У прес-службі російської ІКЕА підтвердили, що компанія надала десять років тому «значну фінансову допомогу».
Для виконання зобов'язань перед партнерами у повному обсязі Сєдов розмістив частину замовлень на своїх регіональних заводах (Челябінськ та Новосибірськ), збудованих за рік до пожежі для розширення бізнесу. Частину продукції взявся випускати для "Аскони" конкурент - компанія "Торіс" (робила лінію Mediflex). А американський партнер - виробник обладнання для матраців Leggett & Platt - за знижку вмовив клієнтів пропустити в черзі "Аскону" і пустив компанію Сєдова на свої потужності.
"Я дуже багато часу витрачаю на стосунки з людьми, з якими працюю", - пояснює чуйність партнерів Сєдов. Сьогодні «Аскона» виготовляє 9 тис. матраців на день, близько третини з них продає IKEA. Також компанія випускає продукцію під приватними марками ретейлерів (наприклад, французького "Ашана", російських Hoff, Lazurit, "Багато меблів"). Близько 35% продукції у «Аскони» набувають держструктури та приватний бізнесз різних сфер: підприємство співпрацює з РЖД, Міноборони, лікарнями, мережами готелів, виробниками яхт тощо.
"Останнього разу я був на виробництві на початку року", - сміючись, зізнається Сєдов і веде дивитися цехи "Аскони". Про пожежу десятирічної давності на килимській фабриці нагадує лише шматок обпаленої стіни, спеціально залишений бізнесменом. Сєдов входить до ради директорів підприємства, бере участь у прийнятті рішень щодо бюджетування та розвитку. Але від операційного управління компанією Сєдов відійшов у 2010 році – після продажу контрольного пакету «Аскони» шведському концерну Hilding Anders, який входить до десятки найбільших світових виробників матраців.
«Це ж зашибісь»
Від необхідності займатися справами «Аскони» Сєдова «плющить зі страшною силою», але такою була умова шведської сторони при угоді — колишній менеджмент має залишитися біля керма, пояснює бізнесмен. «Вони боялися отримати компанію без мене, але мого впливу побоювалися. Я для західників думаю надто out of the box [нетривіально]», — вважає він.
Покупця на свій бізнес Сєдов вибрав ще 2003 року, коли почав готувати компанію до продажу. «Я просто вже тоді зрозумів, що в 2010 році бізнес матиме такий масштаб, що треба виходити або на IPO, або з нього самого — пізніше було б вже не продати», — пояснює Сєдов послідовність дій. У 2003 році «Аскона» займала 17% ринку в грошах.
Визначившись із майбутнім покупцем бізнесу, Сєдов з'їздив на шведські підприємства та почав будувати «Аскону» за образом та подобою Hilding Anders — від виробництва та IT-інфраструктури до принципів формування фінансових звітів. Допомогла в цьому бізнесменові співпраця з IKEA, яка розпочалася у 2004 році, за два роки до пожежі. Якщо компанії, що працює з меблевим гігантом, вдається заробляти хоча б карбованець, значить, вона ефективна, упевнений Сєдов. «Вони виставляють абсолютно справедливі умови щодо якості. Мені казали: «Навіщо ти терпиш, що їхні співробітники перевіряють на нашому підприємстві чистоту на столах та в туалетах? - Згадує бізнесмен. — Але ж це зашибісь. Якщо не буде робити IKEA, значить, це робитиму я».
Коли Hilding Anders і «Аскона» вийшли на угоду, шведи були здивовані, що їм практично не потрібно витрачатися на інтеграцію. внутрішніх процесів. Крім виробництва на момент продажу шведському гіганту у «Аскони» була мережа з 300 магазинів під однойменним брендом (сьогодні їх понад 800, приблизно половина з яких відкрита за франчайзингом).
Вартість купівлі-продажу контрольного пакету килимської компанії сторони не розкривали. Експерти, опитані в 2010 році газетою «Відомості», оцінили частку в $100 млн (близько 3 млрд руб. за курсом ЦП на той момент), Сєдов називає цю суму «досить точною». Hilding Anders також отримав call-опціон на викуп часткою, що залишилися. Шведи скористалися ним у червні 2016 року: Сєдов продав ще 25% «Аскони». А за кілька років він вийде з-поміж акціонерів.
Консолідований виторг килимської компанії в 2015 році склав 20,7 млрд руб., прибуток не розкривається. У «СПАРК-Інтерфакс» зазначені окремо ключові юрособи: з бази випливає, що прибуток ТОВ «Аскона століття» (виробнича частина бізнесу) у 2015 році – 1,9 млрд руб., Торгового дому «Аскона» – 1,5 млрд руб. Всього у «СПАРК-Інтерфакс» 12 юридичних осіб, В яких Сєдов виступає як повний або частковий власник, їх сукупна виручка за 2015 рік склала майже 25 млрд руб., Чистий прибуток - 3,4 млрд руб.
Поточну вартість усієї компанії - виробника матраців Віталій Вавілов, партнер Strategy Partners, оцінює приблизно в 30 млрд руб. Виходить, що за чверть компанії Сєдов міг отримати близько 7,5 млрд руб. — без урахування домовленостей із Hilding Anders, про які бізнесмен не говорить. Представники шведського холдингу не відповіли на запитання журналу РБК.
«Я бачу у своєму оточенні людей, які продовжують сидіти у кріслі генерального директора, а їм там давно вже нема чого робити», — розповідає Сєдов. Найефективніший вік для CEO компанії, на думку бізнесмена, — 35-50 років, коли людина має «досвід, бажання ризикувати та можливість балансувати на межі азарту та обережності». Після 50 років обережність починає переважати, упевнений Сєдов. «Найменше хочу, щоб мене поховали з крісла», — каже бізнесмен і у свої 44 роки заявляє менеджерам, що у кожного є можливість обійняти посаду голови компанії.
Ректор МДТУ ім. н.е. Баумана Анатолій Олександров називає Сєдова «маленьким ядерним реакторомі вважає, що йому давно було тісно в рамках бізнесу «Аскони». З Сєдовим Олександров познайомився минулого року на молодіжному фестивалі «Територія смислів», там домовилися про спільний освітній проект — перепідготовку викладачів, складання методик та програм для Коврівської державної технологічної академії ім. В.А. Дегтярьова.
«Коли людина має завдання заробити багато грошей — це зовсім не соромно. Але коли він починає відчувати відповідальність за своє місто та будувати відповідні проекти, йому хочеться допомагати», — каже Олександров. А проектів «з почуттям відповідальності» у Сєдова зараз багато.
Соціальний присмак
У Коврові ще з часів СРСР діє неформальне, але впливове об'єднання керівників найбільших компаній міста — Рада директорів Килимових підприємств. Входять до складу об'єднання фірми дають приблизно одну шосту частину загального обсягу виробленої у Володимирській області продукції частках (валовий регіональний продукт; 60,3 млрд крб.). Головою ради у 2014 році став Сєдов.
Одне з ключових завдань об'єднання соціальна підтримка. Наприклад, завод ім. В.А. Дегтярьова містить парк, який, по суті, є центральним у місті. «Аскона» збудувала в мікрорайоні поряд із центральним офісом величезний багатофункціональний спортивний майданчик. Коврівський електромеханічний завод разом із ВНДІ «Сигнал» реконструювали зливову каналізацію, а Коврівський механічний завод подарував місту 40 дитячих майданчиків. Сам Сєдов уже продав назад Коврівському району ділянку, на якій будується школа в Доброграді, — каже, вона має бути державною.
Приблизно п'ять років тому, керуючись цією логікою, бізнесмен став співпрацювати із СУ ДСК, великим забудовником Володимирської області. Після того, як попередній акціонер припинив розвивати девелоперську компанію і вийшов з капіталу, вона була під загрозою закриття. Мер Коврова Анатолій Зотов попросив Сєдова про сприяння. «Я хотів зберегти робочі місця та погодився», — каже бізнесмен, він умовив двох топ-менеджерів «Аскони» Оксану Куракову та Світлану Ісакову інвестувати у забудовника. Сьогодні сукупно Куракова та Ісакова володіють 90% ДСК. А сам Сєдов забезпечив канал збуту для житла девелопера, створивши "Аскона Інвест". Наразі, за словами Сєдова, обговорюється питання про його входження до капіталу ДСК; яку частку може придбати бізнесмен, він не розкриває. Зотов у переданих через прес-службу відповідях на питання РБК про співпрацю з Сєдовим не став коментувати слова бізнесмена, пославшись на те, що він не є акціонером СУ ДСК.
Про важливість соціальної функції бізнесу Сєдов розповідає, коли ми сидимо в кабінеті головного лікаря Килимівського Першого клінічного медичного центру (ПКМЦ) Володимира Омеляненка. Цей п'ятиповерховий багатопрофільний медичний центр Сєдов відкрив у травні 2015 року на місці одного з перших виробничих майданчиків «Аскони». На ПКМЦ бізнесмен витратив близько 4 млрд. руб. — стільки пішло на відбудову будівлі та придбання обладнання Philips, необхідного для надання високотехнологічної медичної допомоги.
Несподівано до кабінету заглядає один із лікарів ПКМЦ та цікавиться здоров'ям Сєдова. «Все гаразд», — відповідає бізнесмен, який увійшов, а мені каже, що вранці йому зробили маленьку операцію. "У звичайній лікарні довелося б полежати, а в нас я вже на ногах", - радіє Сєдов. Він захоплено розповідає, як зманив у Килимів московського професора Омеляненка, про передове обладнання та про спільну науково-практичну діяльність та освітній проект з перепідготовки лікарів із Московським онкологічним НДІ ім. П.А. Герцена.
Менш як за рік існування ПКМЦ вдалося увійти до програми останнього етапу клінічних випробуваньдвох медичних препаратів, що застосовуються при онкологічні захворювання. Назв лікарських засобіву центрі не розкривають, випробування розпочнуться до кінця 2016 року.
Також ПКМЦ отримав право обслуговувати квоти пацієнтів із Московської області: хірургічні, кардіологічні, офтальмологічні та гінекологічні пацієнти з Балашихи, Оріхово-Зуєво, Павлова-Посада, Ногінська та Щелково отримуватимуть допомогу у ПКМЦ. У прес-службі МОЗ Московської області не відповіли на запитання РБК.
Крім того, центру Сєдова вдалося увійти до програми ЗМС: близько 60% наданих послуг сплачено територіальним фондом обов'язкового. медичного страхуванняВолодимирська область. На ДМС припадає 25% виручки центру, значна частина — це прямі договори для співробітників Коврова та Володимирської області. Видання Vademecum оцінило виторг ПКМЦ за 2015 рік у 90 млн руб. ПКМЦ – один із двох приватних багатопрофільних медичних центрів у Володимирській області, зазначає Vademecum.
У грудні на базі ПКМЦ відкриється додатковий центр професійної освіти: під особистим кураторством засновника «Аскони» у ньому займатимуться підвищенням кваліфікації та перепідготовкою лікарів та середнього медперсоналу з усієї Росії. А наступного року Сєдов збирається збільшити пропускну спроможність стаціонару центру з 55 до 80 ліжко-місць. Нові місця потрібні ПКМЦ для надання екстреної допомоги- Раніше пацієнтів з порушенням мозкового кровообігувезли на діагностику до міської клініки, але з 25 вересня їх почав приймати центр Сєдова. Щоб збільшити стаціонарне відділення, бізнесмен планує перевезти стоматологічне та косметологічне відділення до Доброграду. Загалом, хоч би що робив Сєдов, всі його починання останнього часу ведуть у головний його проект.
Пагорби за планом
«Життя ділиться на дві основні частини: робота та будинок, – каже бізнесмен, показуючи нам демонстраційний таунхаус. - Я хочу створити комфортний простір, з якого не хотілося б емігрувати до інших країн».
Надихнувшись західними прикладами, бізнесмен і його команда особливо ретельно зберігають екосистему ділянки при будівництві Доброграда: всі об'єкти — житлові та нежитлові — вписують у існуючий горбистий ландшафт, ліс не чіпають, а паркові дерева частково перенесли на нові ділянки. Міські комунікації, запевняє Сєдов, будуються за особливою технологією, інженерні мережі прокладені під землею: каналізація переробляє відходи в органічні добрива чи воду.
Крім того, для Доброграда розроблено спеціальну систему управління міськими комунікаціями з єдиного центру, хвалиться Сєдов. Системи збору інформації розробила місцева володимирська фірма «Системи та технології», а алгоритмом аналізу та прогнозування проблемних зон, наприклад неекономічного витрачання ресурсів, займалася шведська Swedish ICT.
Все житло в Доброграді поки що будує та продає компанія «Аскона Інвест» (виручка за 2015 рік - близько 34 млн руб.), А інженерними, оздоблювальними та всіма технічними роботами займається «Хоумартенерджі» (близько 14 млн руб.). Обидві фірми входять до групи компаній «Гудвіл», яку контролює Сєдов. На одному з наступних етапів будівництва Доброграда – чотири- та п'ятиповерхові будинки – до робіт приєднається СУ ДСК.
Втім, Сєдов вже веде переговори зі сторонніми девелоперами про входження до проекту на умовах підряду (назв потенційних партнерів бізнесмен не розкриває): каже, що кілька компаній вже зацікавилися і готові дотримуватися концепції проекту та генплану. Перші договори мають бути укладені у 2017 році.
Насамперед доброградських будинків почали продавати близько півроку тому. Поки що викуплено і заселено лише дев'ять ділянок, крім будинку, де живе сам бізнесмен із сім'єю. До Нового року буде заповнено близько 70 будинків, у 2017-му — 300, упевнений Сєдов. Невеликий таунхаус у Доброграді площею трохи більше 172 кв. м на три кімнати та з гаражем можна придбати за 6 млн руб. Для порівняння: у сусідньому дачному селищі Зелена Міля будинок на 150 кв. м обійдеться приблизно 4,2 млн руб.
Найближчими роками забудова Доброграду йтиме на 1 тис. га, що є у власності фірм Сєдова. Є й резерви на розширення, які можна викупити згодом, визнає бізнесмен. В останні кілька років Сєдов послідовно скуповував приватні земельні паї сільгосппризначення площею від 6 до 30 га.
З документації аукціонів на оренду земель 2011-2013 років, які проводила адміністрація Коврівського району, випливає, що у ті роки вартість викупу 1 кв. м варіювалася від 10 до 30 руб. Сукупна кадастрова вартість 86 ділянок, що належать ГК «Гудвіл» та пов'язаним із Сєдовим фірмам, перевищує 910 млн руб. Сам бізнесмен не розкриває витрачену на скуповування земель суму, уточнюючи, що ціни угод не були «визначальною частиною інвестицій» у проект.
Втім, Доброград будується не лише для життя, а й для туристів. Вже зараз у вихідні до міста Сєдова приїжджають понад 1,5 тис. килимів та мешканців інших міст Володимирської області, розповідає мер Зотов. Усіх їх приваблює спортивна інфраструктура, яку звели бригади бізнесмена.
Достатньо патріотично
"Дякую. Успіхів". Такий напис 10 жовтня 2016 року залишив на стенді із зображенням карти Доброграда президент Володимир Путін. У місто Сєдова глава держави приїхав на пленарну сесію ради з фізкультури та спорту у рамках форуму «Росія – спортивна держава». «Потрібно тиражувати» Доброград, підсумував президент, розповідаючи зі сцени про важливість залучення економічно активного населення до спорту, розвитку корпоративного спорту та приватно-державного партнерства у цій сфері.
Перед приїздом президента Сєдов змінив назву свого міста: спочатку він будувався як Гудвіл. «Коли задумали виходити на федеральний рівень — знайомити чиновників із проектом, нам сказали, що назва у міста недостатньо патріотична», — розповідає чи то жартома, чи то всерйоз Сєдов. Форум у будь-якому разі вдався: судячи з репортажів місцевої преси, засновник «Аскони» зміг майже 20 хвилин особисто поспілкуватись із президентом на тему Доброграда. Журналу РБК прес-секретар глави держави Дмитро Пєсков не розкрив подробиць розмови, але уточнив, що Путін "дуже позитивно оцінив проект" Сєдова.
Спортивному курорту та парку сімейного відпочинкувідведено близько 2,5%, або 24 га, із загальної території Доброграду. Майданчик для міні-футболу та поле для гольфу, освітлені лижні траси загальною протяжністю близько 100 км та велосипедна доріжка завдовжки 30 км, спорткомплекс «Гранд Арена», що вміщує 400 осіб, містечко для здавання норм ГТО та багато іншого. Збудований у Доброграді скейт-парк, єдиний у Володимирській області, планували робити з дерева, але Сєдов наполяг на конструкції з бетонною чашею: саме так зараз будують у всьому світі, розповідає директор з розвитку компанії з проектування та будівництва скейт-парків FK-Ramp Олександр. Кокшарів.
Інфраструктура для спорту та розваг обійшлася Сєдову приблизно в 800 млн руб. - Це менше половини запланованої суми 1,7 млрд руб. Жителі та відвідувачі Доброграду можуть користуватися всіма спортоб'єктами безкоштовно. Але до розвитку об'єктів Сєдов хоче залучити адміністрацію області та Коврова: натомість він готовий віддати зали під створення дитячих юнацьких шкіл. Втім, щедрість можна пояснити логікою: окупити спортивні витрати Сєдову все одно навряд чи вдасться.
Приклад тому - Шерегеш, один із найпопулярніших гірськолижних курортів Росії, розташований у Кемеровської області. У 2015 році Шерегеш відвідали близько 1 млн. любителів зимових видів спорту, але цього недостатньо, щоб окупити інвестиції місцевих бізнесменів.
Зокрема, встановлений кілька років тому сучасний чотиримісний підйомник крісла так і не почав приносити гроші. Власник Кузбаської паливної компанії Ігор Прокудін витратив на нього близько 600 млн руб.: при річному виторгу близько 80 млн руб., з яких три чверті йде на зарплати, запчастини та податки, «перспективи похмурі», розповідав бізнесмен виданню «Секрет фірми» навесні 2016 року. року. Встановлений за 200 млн. руб. у Шерегеш десять років тому витяг «Хлібниця» так і не окупився, уточнював Прокудін.
Спортивна інфраструктура у приватних містах завжди створюється для збільшення капіталізації проекту: інвестори розраховують відбити її вартість безпосередньо на продажу нерухомості, розмірковує керівник відділу готельного бізнесу та туризму Cushman & Wakefield Марина Смирнова.
Сєдов міркує так само: відвідування об'єктів сім'ями із найближчих регіонів буде рекламою для міста — хтось, можливо, захоче переїхати до Доброграду. Така реклама, за задумом Сєдова, має до 2022-го забезпечити місту турпотік у 2 млн осіб на рік. Населення килимського супутника на цей час перевищить 30 тис. жителів за загальної площі забудови 25 тис. кв. м, мріє Сєдов.
Через кілька років, за інформацією журналу РБК, в безпосередній близькості від Доброграда може з'явитися станція високошвидкісної залізничної магістралі Москва - Казань: її появі могла допомогти губернатор області Світлана Орлова. У прес-службі Орлової не відповіли на запитання РБК. Якщо станція справді з'явиться, від столиці Доброград відділятимуть 50 хвилин на поїзді. Сєдов радіє: нова станція приверне нових поселенців із нинішніх москвичів.
Основна проблема Доброграда в тому, що він не має містоутворюючого підприємства, розмірковує Смирнова з Cushman & Wakefield, тому залучити молоді сім'ї із середнього класу буде проблематично навіть з появою нового швидкісного шляху.
Будувати масштабний виробничий бізнес у Доброграді Сєдов поки що не планує. Він розраховує перевести в місто як представників великого місцевого бізнесу, так і окремі підрозділи великих компаній: наприклад, зараз йдуть переговори про переїзд фахівців із IT з федеральним холдингом, розповідає Сєдов, не розкриваючи подробиць.
Поки ж Доброград не має навіть офіційного статусу. Проект за формальними ознаками переріс і селище, і мікрорайон. останнє словоза урядом області, де наразі лежать документи на реєстрацію. Втім, чекати на Сєдова — звична справа, адже навіть очікування в нього завжди виходить плановим.
Про Доброград, швидкість на поворотах, ресурси для зростання і підхід антрепренера
"Технології досягнень" - рубрика, присвячена філософії досягнень від першої особи. Нас цікавлять ідеї, принципи, особисті якості, що є основою рішень, що призводять до досягнень.
Автор та провідний рубрики - Сергій Ситников, підприємець, громадський діяч, засновник компанії «Технології розвитку», що спеціалізується на трансформації ідей у досягнення. Інтерв'ю рубрики публікуються у журналі «Директор».
Володимир Михайлович Сєдов, засновник та президент групи компаній «Аскона», творець міста Доброграда, голова Ради директорів міста Коврова
Народився 7 травня 1966 року в місті Коврові Володимирській області в сім'ї інженера та медсестри, здобув освіту вчителя фізкультури. У юності Володимир Сєдов був активним учасником бардівського руху, 1986 року відбувся його великий сольний концерт у Києві.
У 1990 році заснував у рідному містікомпанію «Аскона», що стала найбільшим у Східній Європі виробником ортопедичних матраців та товарів для сну з річним оборотом понад 23 млрд руб., Найбільшим постачальником IKEA.
16 грудня 2006 року пожежа повністю знищила виробництво «Аскони», після чого Володимир Сєдов відновив і модернізував компанію за чотири місяці, особисто домовившись із засновником IKEA Інгваром Кампрадом про передоплату в $1 млн. Топ-менеджер американської компанії, яка поставила обладнання, Ед Гретер, поручився особистим майном за репутацію "Аскони", погодивши відстрочку на дев'ять місяців. Перший матрац було випущено вже за два тижні після пожежі.
Сьогодні в компанії працюють понад 4500 осіб (2500 – у Коврові), випускаючи 10 000 матраців на добу. Мережа у 80 містах Росії. Виробничі потужності компанії знаходяться в Коврові та Новосибірську. Найдорожчий матрац бренду King Koil коштує 75 тисяч доларів.
У 2010 році Володимир Сєдов вийшов з бізнесу, продавши пакет акцій шведському концерну Hilding Anders, і в 2014 році придбав 2600 гектарів землі у Володимирській області, де, вклавши лише в інфраструктуру понад 4 млрд руб., розпочав будівництво міста Доброграда для 40 тисяч осіб.
СС: Як виникло рішення заснувати Доброград?
НД:Перше рішення було емпіричне. Є історія: наш завод знаходиться в Коврові і на старті було бажання покращити умови життя людей саме в цьому місті, ми запитали себе: «Як зробити так, щоб люди в ньому були щасливі?»
Ось чим відрізняються міста, які були за радянських часів?! Раніше було відчуття щастя. Не про інфраструктуру, мова - про атмосферу. Радянський часвідрізняється від нинішнього тим, що була впевненість у завтрашньому дні. Зараз у Білорусії люди живуть небагато, але вони, на мій погляд, щасливіші, оскільки більше такої впевненості. Вони знають, що буде гарна освіта, робоче місце- те, що дає людям спокій.
Ми хотіли у Коврові створити щось схоже, забезпечити всі соціальні блага, але зіткнулися з великою кількістю труднощів, у тому числі на муніципальному рівні; зрозуміли, що життя не вистачить, щоби змінити поточну ситуацію. Тому Доброград – це реакція на невдалий результат. Ми спробували змінити ситуацію, але не вийшло. Що таке для підприємця "не вийшло" - це ж - факап (Помилка, провал - прим. ред.)! Такого не може бути! «Психанул», гадаю, спробуємо зробити самі, як ми це уявляємо, і почали робити!
Це потім ми зрозуміли, що це девелоперський проект і в Європі таких багато.
СС: Яким буде місто через 50 років, хто ним управлятиме?
НД:Він має бути актуальним свого часу, який буде і через 50, і через 100 років. Раніше в містах ніхто не припускав, що інфраструктура не відповідатиме теперішньому часу: дороги та інше. Коли раніше будували будинки та вулиці, ніхто не припускав, що сім'я матиме дві машини, торгівля переміститься до супермаркетів, не завжди радянські людиходитимуть пішки або їздитимуть автобусом.
Говорячи про архітектуру сучасних міст, скажу, що тільки Тольятті, мабуть, відповідає теперішньому часу, у його проектуванні брали участь італійські архітектори: вулиці завширшки по 250 метрів (1964 року місто Ставрополь Куйбишевської області було перейменовано на Тольятті, на честь генерального секретаряІталійської комуністичної партіїПальміро Тольятті - прим. ред). І зараз владі цього міста немає проблем внести зміни, додати ще одну смугу на дорозі, наприклад. Система руху побудована тільки через круговий рух, що зменшує загазованість та аварійність.
У Москві ж змушені зносити будинки та будувати дорожні розв'язки, але таких бюджетів регіони не мають. У європейських містахзазвичай ні промислових підприємству центрі міста, що суттєво розвантажує центр.
Що стосується системи управління, треба розуміти, що будь-яка система управління існуючого міста має спадкові ознаки, і в муніципальному управлінні є стандарти, через які кожен новий керівник дивиться на вирішення завдань і дивиться на них як на даність. Завдання давно змінилися, а система залишилася стара. Ламати систему проблематично та болісно, тож питання: «Навіщо?»
Ми вивчили досвід низки найкращих міст світу, потоваришували з кількома мерами, щоб на місцях послухати, що вони думають про управління, чим керуються, які інструменти та технології використовують. Для нас відкрилося багато несподіваного, ми поринули у муніципальне управління і це був «рефреш» (Оновлення - прим. ред.)!
Це не стільки керування дорогами, об'єктами, а керування відчуттями, емоціями, коли на виході можна зрозуміти: людям подобається тут жити чи не подобається, їдуть люди чи ні?
СС: Відчуття щастя?
НД:Так правильно. Все просто – у вас зменшується населення чи воно прибуває? Не важливо, чи Москва це чи інше місто. Якби у вас було добре, народ не поїхав би. А треба з'ясувати, чому вони їдуть, вивчити потреби мешканців і зрозуміти, що «не добре». Тільки у нас як звикли? Деякі чиновники кажуть: «Це – добре, просто люди не розуміють, що «так – добре». Потрібно прийняти це як даність! І закласти потреби людей у цілепокладання керівників та показники ефективності оцінки їх діяльності (ключові показники ефективності, KPI – показники досягнення успіху у певній діяльності або меті – прим. ред.)!
СС: Чи можна щастя виміряти в KPI?
НД: KPI - це лише ключові показники, і вони можуть бути різні. У бізнесі – «бізнесові», у соціальних проектах – соціальні. В управлінні містом та управлінні бізнесом потрібно оцінювати ефективність, «таргетувати» свою роботу та оцінювати якість виконання. Я спілкувався з керівниками муніципалітетів Московської області, які проходили навчання у Сколковому, можу сказати, що це дуже комфортно з погляду розуміння таких соціальних KPI.
СС: Як досягатиметься наступність в управлінні Доброградом?
НД:Доброград у наступному році стане муніципальною освітою. Інакше навіть великих гарантій не зможемо дати інвесторам, якщо це буде повністю приватна історія. Державна система дає ці гарантії, щодо інфраструктури та іншого. Такі проекти є у США, коли девелопер, починаючи проект, створював класичну адміністрацію, налаштовував систему управління під майбутнє муніципальне управління, реалізовував його на 30% від проектованого обсягу та передавав у муніципальне управління. Структура мерії Доброграда вже сьогодні співзвучна класичній структурі муніципального управління - це означає, що вона, крім базових елементів, включає ще й ті, які повинна мати управлінська команда.
СС: Наприклад?
НД:Ми чудово знаємо, що будь-яка робота включає два важливі напрями: управління інфраструктурою і розвиток. Люди, які займаються операційною системою ніколи не зможуть займатися розвитком, у них на це просто часу не вистачає. Є команда, яка займається оперативними завданнями, та команда, яка займається змінами.
Ми були змушені вивчити найкращі світові практики муніципального управління. Виявилося, що в країні немає єдиної інформаційної системи муніципального управління. Як можна ухвалювати рішення без своєчасної інформації, якій ти можеш довіряти?
Спочатку ми знайшли у США приватну компанію, яка 63 роки пише програмні продукти для муніципальних утворень. Це системи, які не дозволяють вкрасти, ухвалення законодавчих рішень та їх виконання прозоро.
На сьогодні ми робимо таку ІТ-систему, знайшли команду, яка готова почати з нуля. Це аналог ERP-системи для бізнесу, за допомогою якої меншими зусиллями, дешевшим методом можна приймати якісніші управлінські рішення.
Працює міжнародна команда, вони роблять проекти і за кордоном, у базі стоїть російський організатор, власник та духовний лідер, наші вчені. Частина цієї команди після Нового року переїжджає до Доброграду і пише програму, вивчає та масштабує наші найкращі практики.
Крім того, що система дає інструменти управління, новий рівень можливостей, вона дозволяє серйозно впливати на рівень доходів. У Барселоні ми підписали контракт з Mastercard та Visa, тепер можна грамотніше аналізувати та приймати рішення, наприклад, де відкрити магазин, на основі того, в яких місцях з яким середнім чеком і які здійснюються покупки. У кожному будинку буде система доставки Amazon. Впевнений, що через 2-3 роки ми матимемо найінформатизованіше місто.
І це дуже гарна історія- У нас дуже багато партнерів в органах державної влади, у федеральних міністерствах. Для центру можна показати іншим містам, як усе це працюватиме на нашому прикладі.
СС: Поговоримо про управління "Асконою". Ваше офіційне місце роботи сьогодні?
НД:Я безробітний (сміється). Рада директорів не формалізовано як орган, а існує як центр ухвалення рішень. Я – неофіційний президент групи, беру участь у стратегічних сесіях та у фінальній версії захисту бюджетів великих компаній, раз на три місяці присутні на звітних заходах. Так завжди було налаштовано. Навіть коли я був останні п'ять років керівником компанії, за фактом я ним не був, питав своїх заступників: «Ви професіонали, ви всі розумні. - Можете самі між собою спілкуватись? - Тоді, спілкуйтесь! - На фіг я вам усім потрібен?
До мене можна було прийти у трьох випадках. Перший випадок, коли є проблема і є гарні варіантирішення, порадитися, який вибрати. Другий випадок – надзвичайна ситуація. Третій - не можете домовитися, але тоді запитання: «На дуля ти до мене приперся? Значить, тебе треба звільняти!
Жорсткий контроль тільки у фінансах, стратегії та HR.
СС: Звернув увагу, що ключові керівники дуже довго у компанії, стаж у 15-20 років…
НД:Жодна людина у компанії за 30 років не пішла. Хоча ні, один пішов. Все дуже просто: чому йдуть люди? Людина йде, тому що вона вважає, що вона коштує дорожче. Друга причина в тому, що він не отримує завдань, які викликали б його інтерес. Для людини головний товар, це вона сама, а зарплата - вартість цього товару. Біржова вартість. Як підвищити вартість товару? Щоразу вирішувати все складніші завдання! Якщо він вирішує складніше завдання, його вартість зростає. Вихід на вулицю, шукати роботу, це як вихід на біржу, лише на біржу праці. У нас – щоразу складніші завдання. Нема рації йти кудись і щось шукати. Який сенс, коли вже є наступне завдання, тут усе зрозуміло? Не потрібно нового стресу, і кожен новий прогрес підвищує вартість такого управлінця.
СС: Хто є головним ініціатором завдань?
НД:Тільки я.
СС: Як залучити команду до цих завдань?
НД:Ви знаєте, це не завжди одразу виходить. Я просто давно працюю, і в нас досить добре налагоджено порозуміння. Я ці рішення приймаю і спочатку, як правило, ентузіазму це ні в кого не викликає. Я біля витоків стою сам: показую залучення, інтерес, віру. Не просто вигадав і сказав, а команда бачить, що керівник скрізь лізе сам, займається сам. Якщо це справа не робити, це означає, мене на фіг послати.
СС: В інтерв'ю РБК Ви сказали, що бізнес-планів на вході в новий проект не складаєте.
НД:Ніколи… Це такий антрепренерський підхід, на інтуїції. І дуже багато можна піддивитися добрих ідейякі мають успіх за кордоном. Все, що є у США, лягає у Росії без проблем. Те, що є в Європі – треба подивитися.
СС: Ваш підхід до управління? Чи є місце для «європейського менеджменту»?
НД:Я порівнював би скандинавський, американський і японський підходи до управління. У скандинавському варіанті більше акцент на управління бізнесом через фінанси, тривале обговорення всіх питань, аналіз ризиків, оцінка правильності рішень та прийняття лише коли всі учасники команди впевнені. З плюсів – низька ймовірність помилок, сильний фінансовий менеджмент; з мінусів - низька швидкість прийняття та виконання рішень, особливо зараз, коли така висока швидкістьзмін. В американському підході – визначаємо вектор, позначаємо небезпечні точки та приймаємо рішення на виконання. У процесі виконання контролюються, як і ці небезпечні точки, ряд рішень змінюється у процесі виконання. У японському підході дуже багато пов'язане з особистістю, він пронизаний ментальністю та культурою країни.
Нам в «Асконі» ближча американська система. Швидкість, у моєму розумінні, – найважливіше. Я вважаю, якщо ти вмієш контролювати процеси, щоб тебе не винесло на швидкості за поворот, швидкість – твоя перевага. Зараз швидкість це – ключ! Або ти за бортом. Швидкість – або ти тікаєш, або вмираєш!
СС: Які найскладніші рішення доводилося ухвалювати?
НД:Я вважаю, що складних рішень у принципі не буває. Рішення може бути складним, якщо ти чітко не знаєш, чого ти хочеш. Можливо складний вибір, коли є кілька варіантів рішення. Дуже важливою є наявність стратегії. Якщо немає стратегії, то для тебе будь-яке рішення – складне, бо ти маєш думати «треба це мені чи не треба». Якщо стратегію затверджено, то будь-яке управлінське рішення– це технологія виконання, просто виконання стратегії. Тому я сам присутній на стратегічних сесіях. Вони готуються півроку та минають від двох до чотирьох днів. Там у суперечках і приймаються рішення.
СС: Яка порада від засновника «Аскони» для власників малого бізнесу? Як стати середнім?
НД:Перше і головне – твоя особиста готовність до цього. Багато хто зупиняє масштаб цифр, з'являється страх. Потрібно розуміти, що управління мільйоном нічим не відрізняється від управління мільярдом. До цифр потрібно ставитися як до цифр, а не як до речей, які вирішують бути чи не бути. Я часто бачив, що морально цей страх є. І якщо ти в собі його хоч краплю залишив, коли починаєш підйом і йдеш туди, то про всяк випадок підстраховуєшся і робиш не те, що робив би зазвичай.
Наприклад, у мене є знайомі, які досі пишаються, що вони не мають жодного кредиту. Я кажу: «Якщо в тебе немає жодного кредиту, то потрібний курс фінансового менеджменту». Тому що, по-перше, гроші є ресурсом, що дозволяє зростати; по-друге, вартість грошей, які ти використовуєш усередині, часто дорожча за вартість позикових.
Малий бізнес, як правило, росте на свої, великий бізнес – розвивається лише на позикові гроші.
Друга проблема, бар'єр – «Я не хочу брати кредити!». Вони цим пишаються. Ти ніколи не будеш великим, якщо не використовуватимеш позикові гроші. Якщо розвиватимешся на свої, можна від «маленького» доповзти до «середнького». Великий – це зростання всього! Не існує такого бізнесу з таким потоком маржі та EBITDA (Операційний «доноподатковий» прибуток - прим. ред.), щоб розвинути свій бізнес
Мені свого часу не вистачало грошей на те зростання, яке я хотів, навіть коли весь прибуток інвестував у розвиток! Банк теж не міг дати стільки грошей, скільки треба на таке зростання – ковенанти за масштабом. У найгірший рік за історію наш темп зростання був 19%, коли ринок впав на 30%. Я продав пружинний бізнес (2002 року «Аскона» продала пружинний цех американської корпорації Leggett & Platt - прим. ред.)Щоб підняти матрац, підняв матрацний напрямок за два роки, а потім викупив назад пружинний.
СС: Якість внутрішньогалузевої кооперації дозволяє не втрачати як продукцію за таких угод?
НД:Це дуже складна історія, у мене завжди такі речі краще виходили з іноземними компаніями. Якщо партнери - іноземні компанії, то зазвичай все про що я домовився, буде виконано. З російськими важче – вони перебувають у більш турбульованій зоні, загалом складніші умови для ведення бізнесу, немає такої історії якості, більше дефолтів.
СС: Що Ви думаєте про сучасну бізнес-освіту?
НД:Тут є дві історії - перша управлінська лінійка та більш вузькоспеціалізована. Наприклад, фінансовий директор має здобути хорошу освіту в галузі фінансового менеджменту, без цього я його роботи не уявляю. Що стосується перших осіб - я не зустрічав поки що хороших бізнес-шкіл. З приводу MBA є навіть такий жарт «Ти навіщо відправив заступника на MBA, хочеш швидше його позбутися?». MBA не дає знань, він лише наводить лад у кімнаті, де був хаос. Дуже часто відбувається зворотний ефект - знання ще не додалося, і всього привели в порядок голову, а амбіції зросли в рази, і людина на їх основі починає приймати рішення.
Тому ми самі написали свою програму бізнес-освіти, щоби вузькі фахівці розуміли, як всі частини компанії працюють разом.
Зараз важливіша освіта, така як роблять, наприклад, у Стартап Академії у «Сколковому». Поки основи цих знань не увійдуть до школи, говорити про хорошій якостіосвіти у ВНЗ не доводиться. Моєму синові 12 років і в його програмі навчання вже стоять бізнес, економіка та філософія.
СС: Чим сьогоднішній період відрізняється від того, коли починала "Аскона"?
НД:Зараз для бізнесу – складніше, для життя – легше. Хоча в Росії на більшості ринків досі є низькоконкурентним. Є приклади бізнесу із 25% рентабельності. Але низька конкуренція – велика проблемау розвиток ринку. Немає такої точності управління, високих вимог до управління ефективністю. Тому такі цінні менеджери, які пройшли школу висококонкурентних ринків.
СС: Якби сьогодні обирали регіон для інвестицій, то чому б приділили увагу насамперед?
НД:Я піду в той регіон, де я розумію керівника з особистісного чинника. Наприклад, ми зустрілися з Губернатором сусідньої Іванівської області майже одразу після його призначення, я розумію його надзавдання. Мені сподобався його перебіг мислення. Тепер ми розглядаємо проекти, за якими зможемо зайти в Іванівську область. Одні з головних тем – зміна архітектурного вигляду міста, сільське господарство та медицина.
СС: У мене залишилися питання, які я ставлю всім співрозмовникам. Вони короткі, чи зможете відповісти «на льоту», не думаючи?
НД:Не думаючи, навряд чи (сміється). Давайте!
СС: Чи вірите ви в долю?
НД:Вірю.
СС: Що б Ви вважали за Ваше головне досягнення, якщо не досягнення Вашого бізнесу?
НД: (задумався)Напевно, ні в чому іншому я не відбувся.
СС: Про що у Вас найчастіше запитують поради друзі?
НД:Як бізнес побудувати... (сміється)
СС: Хто з тих, хто нині не живе з нами, найбільше надихає Вас?
НД:Я харчуюсь творінням людей: гарною поезією, музикою, творами природи.
СС: Назвіть три основні якості того, кого Ви могли б назвати лідером?
НД:Перше, це – впевненість. Відповідальність. Розуміння.
Матеріал підготовлено в рамках рубрики «Технології досягнень» журналу «Директор»
Інтерв'ю: Сергій Сітніков, фото: Андрій Сафонов
Власник ДК «Аскона»
Засновник та акціонер ДК «Аскона» куди входить: компанія «Аскона», Перший клінічний медичний центр, будівельні компанії «СУ ДСК» та «Білонг». З 2012 року Володимир Сєдов за підтримки держави будує за власний кошт місто Доброград.
Народився та виріс Володимир у м. Килимів, свою справу він почав будувати у рідному місті.
Розвиток бізнесу відбувався поступово і починався з торгових операцій. Через 8 років він вирішив значно розширити сферу діяльності: результатом стало відкриття власного виробництва матраців. На цьому Володимир не зупинився і вирішив розвиватися далі: було налагоджено випуск власних пружинних систем спільно з відомим американським холдингом Leggett&Platt. Далі почалося розширення асортименту та введення нових позицій.
Це дозволило підвищити ефективність роботи та суттєво збільшити обсяги випуску продукції.
Понад 10 років «Аскона» займає провідні позиції на ринку товарів для здорового снуу Росії та Східній Європі.
Сєдов завжди ставив своїм завданням розвиток економіки рідного регіону та створення бізнесу, здатного приносити відчутну користь, покращувати якість життя людей. На початку 2014 року він зосередився на нових проектах. Зокрема, став ініціатором та ідейним натхненником проекту нового міста для життя – Доброграда.
У 2015 році Володимир Сєдов у Килимі відкрив унікальну медичну клініку – «Перший Клінічний Медичний центр» (ТОВ «Перший КМЦ»). Вона обладнана за останнім словом техніки, а серед персоналу – найкращі лікаріта кандидати наук у різних галузях.
У вільний час захоплюється гольфом та пілотуванням вертольота. Володимир Сєдов одружений, виховує доньку та сина.
Роман Володимирович Єршов
Президент Групи компаній Askona
Роман Єршов – ключова постать у ГК «Аскона». Саме від нього залежить успішна реалізація стратегії розвитку компанії та економічна ефективність підприємства. Основна сфера відповідальності Романа – управління та контроль основних напрямків групи компаній Askona – провідного виробника товарів «Аскона», першого міста, яке будується на приватні інвестиції – Доброград, провідного медичного центру «Перший клінічний медичний центр».
З 2012 року Роман Єршов займається розвитком у Росії та СНД мережі Hilding Anders, яка продає матраци та ліжка ведучих європейських брендівіз Франції, Норвегії, Італії, Швейцарії, Швеції. На даний момент – це 200 магазинів, що належать компанії та франчайзі.
В «Асконі» Роман Єршов працює вже понад 15 років: він пройшов шлях від менеджера із зовнішньо-економічної діяльності до президента групи компаній «Аскона». За час роботи в компанії Роман Єршов вибудовував діючу систему оптових та роздрібних продажів, а також сформував ефективну маркетингову стратегію. Роман особисто займався найважливішим проектом з відкриття інтернет-магазину товарів для здорового сну www.askona.ru.
Роман Єршов закінчив Шуйський державний педагогічний університет. Пізніше отримав ступінь магістра ділового адміністрування (MBA) в Академії Народного Господарства при Уряді Російської Федерації.
Володимир Корчагов
Візе-президент «ГК Аскона»
Володимир Корчагов розпочав роботу в компанії «Аскона» у 2003 році на посаді спеціаліста з маркетингу.
2005 року очолив службу маркетингу.
У 2008 році приступив до розвитку мережевої роздрібної торгівлі як заступник виконавчого директора з роздрібного продажу.
У 2011 році призначений на посаду директора з роздрібного продажу.
З 2016 року займав позицію заступника генерального директора з роздрібного продажу.
2018 року призначений на посаду віце-президента ДК «Аскона». Займається розвитком нових напрямків бізнесу та займається роздрібними форматами компанії.
Ілля Адамський
Директор управління інтернет комерції та корп. продажів Євромережа
Морозкін Олександр Михайлович
Генеральний директор ТОВ «Аскона Інвест»,
15 років досвіду у галузі управління девелоперськими проектами. Працював у великих інвестиційно-будівельних компаніях (ВАТ «Євразія», ТОВ «МГСН» (Московська Міська Служба Нерухомості)), ЗАТ «Estward Development», ВАТ «АФК Система»)
2001 року почав працювати в компанії ЗАТ «СІ». За 5 років пройшов шлях від начальника будівельної ділянки, інженера технічного відділу до директора управління Технічним Замовником. Компанія здійснювала інвестиційно-будівельну діяльність у житловому будівництві м. Москви. Успішно реалізовані Житлові Комплекси бізнес-класу.
У 2006 році керував інвестиційно-будівельною компанією ЗАТ «Фінансовий Центр МВБ» як Генеральний директор. Компанія реалізовувала великі інвестиційні проекти нерухомості (Офісно-ділові центри) у Москві. (Вежа Євразія (Москва-Сіті), Фінансовий Центр МВБ
У 2010 році очолив Генеральним директором інвестиційно-будівельний холдинг МДСН (Московська Міська Служба Нерухомості). Компанія здійснювала масштабне будівництво житла у регіонах РФ та Московської області. Реалізовано проекти комплексної забудови у м. Воронеж, м. Ярославль, м. Красногорськ, м. Липецьк, м. Калуга.
2014 займав посаду Виконавчого директора ВАТ Лідер-Інвест (АФК Система). Реалізовані Житлові Комплекси у Москві бізнес-класу
Справжнє час-Генеральний ДиректорТОВ "Аскона Інвест", ТОВ "Білонг"
Заступник Голови Будівельного Комітету Ділової Росії, Член будівельного комітету Московської Торгово-промислової Палати, автор статей «Ефективний Девелопмент», «Шляхи розвитку Державно-приватного партнерства у галузі будівництва» та інші. Автор семінарів «Девелопмент-мистецтво рівноваги». Співвласник консалтингової компанії Хорс (надання послуг Fee-девелопменту, консалтинговий супровід учасників ДДУ).
Іван Лашков
Генеральний директор ТОВ «ТД «Аскона» та «Аскона-Століття»
Освіта: Durham University, MBA Міжнародний інститут економіки та права, Фінанси та кредит Ярославський державний університет ім. П.Г.Демидова, Соціальна та політична психологія
У 2003 році здобув освіту в Ярославському державному університетіім. П.Г. Демидова.
У 2004 році здобув освіту в інституті економіки та права.
У 2008 році завершив навчання в інституті професійних фінансових менеджерів у Лондоні.
2013 року завершив курс MBA в університеті Дюрхема (University of Durham).
З 2002 по 2004 рік працював заступником керівника казначейства в компанії "Ярославголовпостач".
2004 року отримав посаду фінансового директора філії АТ "Тандем-Волга". Працював до 2006 року.
У 2007 році та по 2014 рік працював фінансовим директором у компанії Arvato Hightech.
З 2015 по 2016 рік працював фінансовим директором у компанії Verallia (Камишинський склотарний завод).
З 2016 року працює фінансовим директором компанії Hilding Anders International AB (Аскона).
З 2018 року обіймає посаду Генерального директора ТОВ «ТД «Аскона» та «Аскона-Століття».
Євген Кирилов
Non-Executive VP Finance у Групі компаній Володимира Сєдова
З 1997 - працював економістом в Акціонерне Товариство «КМЗ».
З 2002 року – заступник директора з економіки та фінансів ЗАТ «Протон»
З 2011 року – прийшов до Групи компаній Аскона на посаду головного бухгалтера
З 2012 року займав позицію Заступника ГД з економіки та фінансів у Групі компаній Аскона.
Розробка та успішна реалізація M&A угоди з Hilding Anders Group
З 2016 року – займаю позицію Non-Executive VP Finance у Групі компаній Володимира Сєдова
Засновник «Аскони», найбільшої фабрики з виробництва анатомічних матраців у Східній Європі, розповів редактору ChiefTime про те, чим антрепренер відрізняється від менеджера, яке педагогічне фіаско пережив у своїй компанії та як навчився м'якості у бізнесі.
Володимир Михайлович не часто балує федеральну пресу увагою. Але нам поталанило: на ексклюзивне інтерв'ю нас запросили безпосередньо на фабрику у Володимирській області. Головний виробник матраців Росії виявився розумним, привабливим та різнобічним співрозмовником.
Скажіть, будь ласка, як часто Ви себе хвалите? І за що?
Часто. Наприклад, за добрі спортивні результати. Нещодавно я вперше виграв міжнародний турнір з гольфу! Сім років до цього йшов. І завжди хвалю свою інтуїцію. Можливо, таким чином її підгодовую, бо таки по суті антрепренер – не топ-менеджер, а підприємець. Перший від другого відрізняється наявністю інтуїції. Ми йдемо туди, куди ніхто не йде чи не ходив.
А що докорінно інтуїції?
Інтуїція підказує мені ті речі, які робити приємно. Ніколи не виходило так, щоб інтуїція підштовхнула до чогось, а я цього не хочу. Думаю, в її основі мій внутрішній запит і моя відповідь. Але це несвідомі процеси. А результат – інтуїтивно правильні рішення. За двадцять п'ять років ще не було жодного невдалого проекту і це вже не можна назвати просто випадковістю.
І як часто на цьому шляху робите помилки?
Для мене існує лише один клас помилки. Це чи помилка в людях, чи помилка твого ставлення до людей. Решта навіть помилками назвати не можна: фінансовий промах - це не помилка. Крок, який призведе до якихось стратегічних збитків для підприємства, - теж не помилка, це можна виправити. Бізнес роблять люди, це головний ресурс, тому помилки можуть бути лише стосовно персоналу.
Володимир Сєдов(народився 7 травня 1966 року) – засновник та генеральний директор ДК «Аскона», голова міської Ради директорів підприємств міста Коврова Володимирської області. Народився в Коврові, мама працювала у медсанчастині «ЗіДа» (завод ім. В.А. Дегтярьова), батько був заступником головного інженера на КЕМЗ (Коврівський електромеханічний завод). У юності Седов був активним учасником бардівського руху, 1986 року відбувся його великий сольний концерт у Києві. 1990 року заснував компанію «Аскона».
Як Ви виправляєте помилки?
Слава богу, непоправних було небагато. У мене є кілька неприємних особистих моментів, коли в людини могло б життя скластися інакше, якби я не помилився. Тобто людина росла, росла, і я як керівник помилився, підштовхнувши її зробити ще один крок до зростання. Мав зрозуміти, що для нього або ніколи, або не зараз, але ризикнув, а людина піднялася і не впоралася. На піку не працює, а вниз спускатися не може. Що робити? Забираючи позицію, важливо зберегти гарні відносини. Ми так робимо, навіть зарплату залишаємо незмінною. Усього таких помилок було три. Я пам'ятаю їх напам'ять. Це моя неправильна оцінка ситуації, а для людей вона була певним етапом у житті, може навіть проявом долі.
Для фінансової забезпеченості насправді не так багато треба грошей. Великі гроші – це той ще «головняк»
Ще одна проблема стосувалася людей, які починали працювати зі мною з витоків. Я їм вдячний безмірно. Але вони певного моменту вже не вписувалися в рамки компанії. З тієї простої причини, що не виросли настільки швидко, як швидко виросла компанія. Це нормально. Не кожна людина може зростати. Та й не винен. Як же бути з ними? Якщо зробити просто, по-бізнесменськи, то це: спасибі, медаль, орден, до побачення. Але таким кроком я дав би меседж усім, хто працює зі мною: сьогодні ти потрібен, але завтра тебе як шлак викинуть за ворота. Якою була б лояльність моїх колег до мене, до діла? А тим часом я бачив, що ще рік-два, і півтора десятки людей вилетять із обойми. Вони це й самі розуміли, якось до мене прийшли: « Слухай, Михаличе, ми ж не ідіоти: сидіти, гроші отримувати, нічого не роблячи. Ми так не можемо. Давай краще підемо без образ?».
І чим скінчилося?
Ми ухвалили спільне рішення. Люди, які починали зі мною, за своїм складом - стартапери. Їм цікаві нові бізнеси, які зараз з'являються. Ми вирішили, що стартами нових ідей займатимуться саме вони. І меседж вийшов інший: персонал нам дорогий, це головний ресурс, яким ми не розкидаємось.
Як Ви з собою розмовляєте у такі важкі моменти?
Я намагаюся не з собою розмовляти, а з кимось. У мене є дуже близькі люди, з якими можна обговорити складне. Ну, а потім… На помилках навчаються. І я теж. Тому висновки зроблено. Наприклад, я зрозумів, що не дуже добре знаю свій персонал. У цьому сенсі показовою була пожежа (пожежа, яка знищила підприємство В. Сєдова у 2006 році – прим. ред.). До цього моменту кожна людина мала в моїх очах свій кар'єрний, озвучений та неозвучений план. А після пожежі вийшло так, що люди, яким я планував велику дорогу, зайшли в глухий кут і не мали можливості рости далі. За освітою та за своєю суттю я педагог, тому для мене це стало внутрішнім педагогічним фіаско. Я думав, що все знаю, а виявилося, що я ще й досі нічого не знаю.
Ще один висновок я зробив зі своїх помилок. Дуже корисно влаштовувати стрес-тести для співробітників: навмисне пропонувати людині нестандартну ситуацію, щоб, якщо в неї щось є, це стало явним.
Як до таких стрес-тестів ставляться Ваші колеги?
Вони готові до тестів. Якщо компанія приростає від 35 до 65% на рік протягом останніх десяти років, то менеджери повинні на стільки ж приростати за своїми якостями.
Багато років тому з цього приводу я запитав свого друга, який свого часу був президентом великої компанії: як «купувати» персонал? Його відповідь я досі пам'ятаю дослівно: Ти вважаєш, що твій менеджер не впорається, тому що ти його знаєш. Але вважаєш, що інший упорається, бо ти його не знаєш. Зростати своїх».
І не берете збоку?
Стороннього управлінського персоналу у компанії немає. Люди з'являються лише в тому випадку, якщо я як генеральний директор припустився помилки. Допустимо, свого часу не подбав про те, щоб посилити сферу маркетингу, і менеджер у цьому провалився. Тут я собі ставлю мінус. У такому разі ми беремо людину збоку. Але чітко розуміємо, що беремо: на конкретне завдання, на конкретний період. І плюсом до завдання говоримо, що він має підготувати собі з нашого персоналу адекватну заміну. Виходить, і завдання вирішуємо, і навчаємо своїх.
На яких засадах будуються відносини між Вашими співробітниками?
Точно не так на конкуренції. Це неефективно, це руйнує компанію. Конкуренція добре працює на зовнішньому ринку, але всередині бізнесу – ні. Співдружність – теж не те. Мабуть, для мене важливим є принцип стратегії. Є мета – і всі туди йдемо. Головне, щоб рух був поступальним. А контролюється все досить просто: коли ціль поставлена, мотиватори знайдені, то кожен розуміє, куди й навіщо йде. І коли ми досягаємо мети, треба ставити наступну – важче, складніше. Щоб драйв був, щоби емоції були. Інакше співробітники почнуть дивитися на всі боки: шукати емоції в іншого роботодавця. Для себе я вже давно б не вирощував компанію. Сьогодні співробітники змушують мене її вирощувати. Їхня мотивація служить і моїм драйвером зростання.
Холдингова компанія «Аскона»- Найбільший у Росії виробник анатомічних матраців та товарів для сну. Виробничі потужності компанії знаходяться в Коврові та Новосибірську. Компанія заснована у 1990 році. 2006 року нею було випущено мільйонний за рахунком матрац. 16 грудня 2006 року внаслідок пожежі згоріло все виробництво «Аскони», що стало приводом для масштабної модернізації. Через два тижні після пожежі було випущено перший матрац. У наші дні зростання компанії "Аскона" становить до 60% на рік. У компанії зайнято 4500 співробітників, 2500 із них працюють у Коврові.
На якій стадії бізнесу Вам комфортніше?
Мені дуже складно у бізнесі почуватися комфортно. Усі види бізнесу вже набридли: вони однакові. Єдине, чим я зараз захопився, – це соціальний проект. При цьому я бізнесмен, і до соціалки ставлюся як до бізнесу. Винятково як до бізнесу. Він має бути не просто окупним, він має приносити прибуток. Мені кажуть: "Як ти можеш на соціалці ще заробити?". І ось тут мені цікаво. І ось з'являються мої двомільярдні інвестиції до лікарні. Після яких про мене в місті говорили, що я розумом рушив.
Значить, «просто бізнес» – це нудно. Як історія про портрет однієї дівчинки в Ермітажі: у сім'ї вона народилася дев'ятнадцятою дитиною. І її матері було навіть не цікаво дізнатися, хто саме народився.
Так, схоже (сміється). Тому що щоразу одне й те саме. Насправді нічого не змінюється, в якій би сфері не розпочати бізнес: послуги, виробництво, торгівля… Ти ж в одному середовищі перебуваєш, в одному законодавчому полі, в одних емоціях, в політичній обстановці. Нічого не змінюється, нічого.
Ви пам'ятаєте перше відчуття, коли вдалося видохнути: «Я і моя сім'я захищені»?
Що таке «родина захищена»? Наявність грошей не захищає сім'ю. Можна мати спокійні сімейні стосунки, не маючи взагалі жодного гроша в кишені. Це інша історія. А для фінансової забезпеченості насправді не так багато треба грошей. Великі гроші – це той ще «головняк», вибачте.
Я пам'ятаю перше відчуття успіху, після якого настали два роки депресняку. У тридцять років, коли я увійшов у бізнес, у мене була проста мета: я мушу швидше, ніж мій батько, заробити на квартиру та машину. Ціль я собі поставив років на п'ятнадцять. Це були 1990-ті роки. Але все заплановане відбулося швидше, ніж я встиг придумати наступну мету. І утворилася порожнеча. Складним був період. Взагалі просто капут. З того часу у мене сформульовано залізне правило: «Задовго до досягнення мети ти маєш розуміти, якою буде наступна». Тому що найстрашніше - це коли йшов і йшов і прийшов. Опа, та й годі. Плани завжди мають бути. Один особистий план, інший - службовий. Принаймні мені набагато спокійніше, коли я знаю свою дорогу.
У мене сформульовано залізне правило: «Задовго до досягнення мети ти маєш розуміти, якою буде наступна»
Розвиваючи свою справу, які уроки ви засвоювали?
Ми з партнерами завжди йшли бізнесом так: «годуємо» спочатку справу, а потім себе. Чому у Росії багато бізнесів розпадається? Чому з малої компанії дуже рідко переходять до середньої? А із середньої майже ніколи у велику? Тому що власники починають «годувати» себе раніше, ніж треба. Озираючись назад у свою історію, можу сказати, що тільки через десять років хорошої орної праці вперше можна «погодувати» себе. Але зараз величезна кількість прикладів, коли – класний початок, розбіг чудовий, а потім… «стайня» машин та будинки за кордоном. А бізнес уже недофінансується. І щойно падає темп зростання, справа вмирає.
Якби, скажімо, десятирічному Вові Сєдову показати Володимира Михайловича Сєдова з майбутнього, з нашого сьогодення…
Я не повірив би, це точно. Це не реально. Я таких планів не робив. І в бізнес із нерозсудливості потрапив. Просто нічого не знав, тож пішов. Якби я знав, що знаю зараз, не пішов би. У нас країна не дуже комфортна для бізнесу. Якщо з погляду теорії бізнесу та прибутку, то комфортна. Але вона некомфортна для керівника, для управлінця, бо ти завжди відчуваєш державний тиск. Завжди розумієш, що є політичні ігри, до яких тобі доводиться побічно влазити. Але лізти туди не хочеться. Тож якби хлопчик Володя все це знав... То, подорослішавши, він би в школі продовжував працювати. І квартиру, зрештою, якось би отримав, і машину купив би.
Але Ви все одно пішли у бізнес…
Чому у Росії багато бізнесів розпадається? Тому що власники починають годувати себе раніше, ніж треба
Тому що так склалося... Заводи вирішили вскладчину збудувати спортивний комплекс. А я щодо цього був спортивно-патріотично активним фізруком. І мені запропонували займатися оргпитаннями. Ідея сподобалася, і я пішов зі школи. Але буквально за півтора року змінилася фінансова ситуація. Заводи не змогли фінансувати проект далі. Куди мені було подітися за ці півтора роки? Треба було якось викручуватись. Отож і пішов у бізнес. Найкращий, до речі, варіант: загнати себе у кут, якщо хочеш знайти рішення. Що тільки не робили: джинси варили, гамаки плели, помідорами торгували. Поки що не знайшлася ідея основного бізнесу.
Коли вже усвідомлено у все це поринули, які слабкі місцявиявились відразу?
Це були звичайні робочі моменти, пов'язані виключно з рівнем освіченості. У мене освіта фізкультурно-педагогічне, тупіше не буває. Але з цим упорався банально швидко: знайшов дядька, який викладав менеджмент та економіку. За три місяці освоїв із ним вузівську програму. Англійську сам вивчив. Ми взагалі трохи білі ворони у бізнесі. Навколишні часто намагаються розглянути каверзи з нашого боку, тому що звикли вважати, що бізнес здебільшого досить агресивний і жорсткий. Мене пом'якшив американський друг багато років тому. Якось він був присутній на класичних переговорах росіян, а потім каже: «Я щось зрозуміти не можу, чому Ви так бізнес робите? Потрібно робити бізнес красиво, з посмішкою, з компромісом». І продовжує: «Ось крапка одна, ось друга, покажи мені компроміс між ними. Де він?". Я показую крапку всередині, як і всі. Він відповідає, що це неправильно. А правильно - це партнеру поступитися трохи більше і просунути свою "точку" до нього ближче. І він зробить так само. А ось область між цими двома «точками» – і є компроміс. Тоді я вагався, що з нашими так вийде. Але друг переконав мене спробувати. У нас якраз була нижегородська компанія у партнерах, і з нею ми поводилися російською жорстко. Якось цей партнер дзвонить мені і починає щось питати про поступки. Думаю, ну гаразд, спробую. І повідомляю партнеру, що ми готові запропонувати навіть лояльніші умови, ніж ті, про які він просить. Я був шокований тим, що сказав. Він - ще більший шок від того, що почув. А через два місяці я отримав результат, від якого просто очманів. Він повернув у сто разів більше, ніж я йому дав. Я навчився бізнес робити лагідно. І тепер не боюсь можливих втрат. Десь загубиш, а десь знайдеш. Є втрати через м'якість. Але переваг від неї набагато більше.
Інтерв'ю: Світлана Морозова
