ITSM-ը ՏՏ կառավարման նոր գաղափարախոսություն է: Բիզնես գործընթացներ. օրինակներ և նկարագրություն

Ժամանակակից բիզնեսը որոշ չափով տարբերվում է նախորդ սերունդների բիզնեսից, եթե խոսենք ամբողջ աշխարհի մասին, և սկզբունքորեն, արմատապես. ձեռնարկատիրական գործունեությունմեր երկրում, որտեղ բավական էր պարզապես անել ձեր գործը և արտադրել որոշակի «պլանավորված» արտադրանք՝ առանց ներքին արդյունավետության: Բայց երկրում քաղաքական իրավիճակի փոփոխությունը, գլոբալ տեխնոլոգիական առաջընթացը մրցակցության հետ միասին փոխեցին ընկերությունների կառուցման վեկտորը՝ ըստ էության ստիպելով նոր դարաշրջանի ձեռներեցներին կենտրոնացնել իրենց ուժերը, առաջին հերթին, աշխատանքի արտադրողականության վրա։ Միանգամից տեղի ունեցան բիզնեսի, բիզնես գործիքների և բիզնես համակարգերի մի քանի լուրջ վերափոխումներ, որոնցից մեկը այնպիսի հասկացությունների ի հայտ գալն էր, ինչպիսիք են գործընթացների կառավարումը և բիզնես գործընթացները:

Այն մասին, թե ինչու է գործընթացի կառավարումն այսօր ընկերության ներսում բիզնես շղթաների կառավարման ամենաարդյունավետ մեթոդը, ինչ դեր են խաղում բիզնես գործընթացները և դրանց ավտոմատացումը ընկերություններում, ինչպես է իրականում հնարավոր ավտոմատացնել գործընթացները և ինչ է տալիս բիզնես գործընթացների ավտոմատացման համակարգը: արդյունավետության ընկերությունների մասին - մենք կխոսենք այսօրվա նյութում:

Բիզնես գործընթացների զարգացումը ժամանակակից աշխարհում

Ինչ-որ իմաստով բիզնես գործընթացները գոյություն ունեն ձեռներեցության սկզբից: Ինտուիտիվ կերպով առևտուր անող մարդիկ արդեն կառուցեցին հաջորդական գործողությունների որոշ պատվիրված հավաքածուներ՝ տնտեսական արդյունավետության առումով որոշակի արդյունքի հասնելու համար: Հետո, ամենայն հավանականությամբ, նրանց համար դա պարզապես տրամաբանական կամ հարմար միջոց է թվացել իրենց ձեռնարկատիրական գործունեությունը կազմակերպելու համար։ Հետևաբար, գործածության մեջ մտավ «բիզնես գործընթաց» տերմինը, որը նշանակում է մի բան, որը ինտուիտիվ հասկանալի է բիզնեսով զբաղվող յուրաքանչյուրի համար:

Սկզբում բիզնես գործընթացները իրականում հրահանգներ էին, որոնք արձանագրում էին որոշակի գործողություններ կատարելու ամենաճիշտ նկարագրությունը: Տեխնիկապես դրանք տարբեր կանոնակարգեր էին, թե ինչպես է ընկերությունը իրականացնում որոշակի ընթացակարգեր: Հետագայում ձեռնարկատերերը հասկացան այս փաստաթղթերի հետ ավելի խորը մակարդակով աշխատելու անհրաժեշտությունը։ Սա բիզնես գործընթացների հետազոտման առաջին փորձն էր՝ դրանց արտադրողականությունը բարձրացնելու նպատակով։

20-րդ դարի 20-ական թվականներին գործընթացները սկսեցին նկարագրվել ոչ միայն բառերով և հաջորդականությամբ, այլ հարաբերությունների գրաֆիկական ձևավորման ամենապարզ գծապատկերներով, ինչպիսիք են. «եթե դա անես, կլինի սա, եթե այլ կերպ անես, դա կլինի»: Այնուհետև եկավ հարակից ալգորիթմների ժամանակը, որոնցով բիզնես գործընթացները, որպես կատարողականի կառավարման տարր և ձեռնարկությունը որպես ամբողջություն, ավելի ու ավելի ֆորմալացվում և համախմբվում էին որպես ՊԱՐՏԱԴԻՐ ՈՒՆԵՑՈՂ բիզնես գործունեության բոլոր ոլորտներում:

Համակարգչային դարաշրջանի գալուստով և բիզնես գործընթացների տեխնիկական աջակցության առումով նոր հնարավորությունների բացմամբ, փորձեր սկսվեցին բիզնես գործընթացները վերածել էլեկտրոնային ձևի, տարբեր գործընթացների միջև կայուն հորիզոնական և ուղղահայաց կապեր ձևավորել, և դրան զուգահեռ առաջինը. փորձեր ավտոմատացնել գործունեության փոքր ոլորտները:

Այս ամենը բիզնես գործընթացների ապագա ամբողջական ավտոմատացման նախահայրն էր՝ ուղղված ընկերության արդյունավետության բարձրացմանը: Այնուհետև, մի շարք ծրագրավորողներ, ովքեր տեսան բիզնեսի ավտոմատացման ներուժը և լուծում մշակելու հնարավորությունը, որը կարող է գործնականում անսահմանափակ թվով կիրառվել տարբեր ընկերություններում, մտան ավտոմատացման շուկա և սկսեցին բիզնեսին առաջարկել բիզնես գործընթացների ոլորտում տարբեր լուծումներ: , կիրառելի է բիզնեսի ցանկացած ֆունկցիոնալ մակարդակի համար:

Սկսվեց բիզնես գործընթացների ընդհանուր մոդելավորումը, հայտնվեցին վերահսկման և հաշվառման էլեկտրոնային համակարգեր, որակ, մշակվեցին ստանդարտ ցուցանիշների ստանդարտացման և կարգավորման ընթացակարգեր և դրանցից շեղումները նվազագույնի հասցնելու ուղիներ:

Այսպես ձևավորվեց և շարունակեց զարգանալ որոշակի չափանիշների վրա հիմնված արդյունքի վրա հիմնված բիզնես կառուցելու անհրաժեշտության գաղափարը։ Իրականում դա պատասխան էր ժամանակի մարտահրավերին և դրա մրցունակության բարձրացման անհրաժեշտությանը, դա «պատասխան է սպառողների մարտահրավերին» և ընկերությունների ու շուկայի տրամաբանական զարգացմանը։

Բիզնես գործընթացը որպես հաջողության գրավական

Ցանկացած կոմերցիոն ընկերություն կենտրոնանում է մեկ արդյունքի վրա՝ փող աշխատելու: Այս նպատակին հասնելու համար ընկերությունը, կախված իր գործունեության ոլորտից և չափերից, իրականացնում է որոշակի քանակությամբ գործողություններ։ Դրանք բոլորը պետք է ունենան որոշակի վերջնական արդյունք, և այդ արդյունքների ամբողջությունը, ի վերջո, տանում է ընկերությանը առաջադրանքի իրականացմանը և շահույթ ստանալուն։ Ուստի ցանկացած ընկերություն, անկախ իր բիզնեսի տեսակից, արդյունաբերությունից, աշխարհագրությունից և այլ բնութագրերից, լինելու է փոխկապակցված բիզնես գործընթացների համակարգ՝ անկախ նրանից, թե ինչ է անում այս ընկերությունը։

Ընկերությունում ցանկացած բիզնես գործընթաց իր հերթին ունի սեփականատերեր և մասնակիցների շղթա, որոնց համատեղ աշխատանքը որոշակի պլանավորված ստանդարտի շրջանակներում ապահովում է կարգավորիչ արդյունքի ձեռքբերում։ Բացի այդ, յուրաքանչյուր գործընթաց ունի հսկիչ կետեր, որոնց միջոցով գործընթացի սեփականատերերը կարող են վերահսկել միջանկյալ արդյունքները և, անհրաժեշտության դեպքում, ձեռնարկել կառավարման ուղղիչ միջոցառումներ:

Ընկերության տարբեր գործընթացների արդյունքների ամբողջության մեջ է հիմնական գործունեության նպատակը:

Այսօր բիզնես գործընթացների կառավարումը դարձել է ոչ միայն կարևոր, այլ ավելի շուտ արդյունավետ ձեռնարկությունների բիզնեսի անբաժանելի մասը: Դժվար է պատկերացնել իսկապես առաջադեմ և ծախսարդյունավետ ընկերություն, որի կազմակերպչական համակարգը հիմնված չի լինի բիզնեսի նկատմամբ գործընթացային մոտեցման վրա: Բիզնես գործընթացների բաղադրիչները կարգավորում են արտադրության ստանդարտ ցուցանիշները, ֆինանսական և արտադրական ռեսուրսների ծախսերը, անձնակազմի արտադրողականությունը և, ըստ էության, ձեռնարկության տնտեսական ներուժը:

Զուգահեռաբար բիզնես գործընթացները սկսեցին իրականացնել ևս մեկը ամենակարեւոր գործառույթըՄարդկային գործոնի ազդեցության չեզոքացում. Անկախ ընկերության տեխնիկական հագեցվածության աստիճանից կամ տեխնոլոգիական առաջընթացի մակարդակից, ընկերություններում դեռ աշխատում են ոչ թե ռոբոտներ, այլ մարդիկ, հետևաբար կազմակերպչական որոշակի մակարդակում մարդկային գործոնի ազդեցությունն ամեն դեպքում դրսևորվում է։ Անձնակազմի գործողությունների կարգավորող վերահսկողության հնարավորության առաջացման համար բիզնես գործընթացներում սահմանվում են ընկերության աշխատակիցների հիմնական կատարողականի ցուցանիշները, նրանց պատասխանատվության աստիճանը և փաստացի արտադրողականությունը դիտարկվող գործընթացի շրջանակներում: Այսպիսով, ապահովվում է համակարգի օրգանական գործունեությունը, որում «ամեն ինչ իր տեղում է», և վերահսկողություն է իրականացվում ոչ միայն գործընթացի վերջնական արդյունավետության, այլ նաև բիզնես շղթայի յուրաքանչյուր օղակի գործընթացում ունեցած ներդրման վրա։ ներառված է դրանում:

Վերլուծական տեսանկյունից բիզնես գործընթացների համակարգը դառնում է ցուցիչների, չափումների և գիտելիքների աղբյուր կազմակերպության ղեկավարության համար, քանի որ այն թույլ է տալիս ոչ միայն վերահսկել ընթացիկ կարգավիճակը, այլ նաև ստեղծել կանխատեսումներ և սցենարներ՝ բարելավելու ընկերության արդյունավետությունը: ապագան։ Բիզնես գործընթացների վերլուծությունը կամ ինչպես ընդունված է անվանել տնտեսական գրականության մեջ՝ բիզնես գործընթացների հետազոտություն, թույլ է տալիս բիզնեսը առավել մանրամասն դիտարկել արտադրողականության տեսանկյունից: Կառավարումը, գործընթացների արդիականացման ճիշտ մոտեցմամբ, կարող է աստիճանաբար բարելավել ընկերության գրեթե բոլոր հիմնական ցուցանիշները.

• Բարելավել արտադրական գործընթացը դրա արագության, արժեքի և արտադրանքի որակի առումով.
• Բարձրացնել անձնակազմի արտադրողականությունը և արդյունավետությունը, ինչպես նաև դրա հետևանքով առաջացած անձնական ֆինանսական մոտիվացիայի և անձնակազմի աշխատանքային ծախսերի ընդհանուր ֆոնդի խնդիրները.
• Օպտիմալացնել գործընթացների և գործառնական ծախսերի վարչական բլոկը.
• Բարելավել ընկերության ներքին կառուցվածքի որակը, փաստաթղթերի հոսքի ընթացակարգերը և ներքին գործառնական կարգապահությունը.
• Բարելավել ընկերության արտաքին և ներքին հաղորդակցությունների որակը:

Ընդհանուր առմամբ, գործընթացի մոտեցումը ենթադրում է մշտական ​​բարելավում և ընկերությունների անվերջ օպտիմալացման ցանկություն, ուստի անհնար է թվարկել բոլոր ֆունկցիոնալ կենտրոնները, որոնց աշխատանքը կարող է բարելավվել՝ հիմնվելով այդ կենտրոնների գործընթացների վերլուծության վրա: Ուստի անհրաժեշտ է, առաջին հերթին, առաջնորդվել տրամաբանությամբ և կենտրոնանալ կոնկրետ կազմակերպության առանձնահատկությունների վրա՝ խելամտորեն գնահատելով կոնկրետ գործընթացի բարելավման իրական առաստաղը։ Բարելավումը հանուն բարելավման իմաստ չունի տնտեսական արդյունավետության բարձրացման տեսանկյունից։ Որոշակի բիզնեսի անհատական ​​բնութագրերը շատ ավելի լավ կորոշեն օպտիմալացման անհրաժեշտությունն ու ճիշտ ուղին, քան կաղապարի բարելավումները՝ ներծծված արդյունավետության անվերջ բարելավման փիլիսոփայությամբ:

Բիզնես գործընթացների ավտոմատացում՝ որպես ապագայի ճանապարհ

Թվային տնտեսության դարաշրջանը բիզնեսին բազմաթիվ նոր հնարավորություններ է տվել՝ բարելավելու սեփական գործընթացների արդյունավետությունը: Առաջատար բիզնես վերլուծաբանները վերջին տասը տարիների ընթացքում ակտիվորեն աշխատում են գործընթացների կառավարման և բիզնես գործընթացների օպտիմալացման թեմայի մշակման վրա: Մշակվել են բիզնես գործընթացների մեթոդաբանության վրա հիմնված ընկերությունների կառավարման բազմաթիվ տարբեր մոտեցումներ և սկզբունքներ, և դրանցից յուրաքանչյուրն արժանի է հատուկ ուշադրության: Նրանք կարող են ունենալ տարբեր աստիճանի արդյունավետություն որոշակի ընկերության համար, քանի որ որոշ չափով դրանք կախված են բիզնեսի տեսակից, մասշտաբից և ձեռնարկության տնտեսության այլ բնութագրերից, բայց դրանք բոլորն էլ հանգեցնում են այն եզրակացության, որ բիզնես գործընթացների ավտոմատացումը ամենակարճ ճանապարհն է դեպի բիզնեսի կառավարման և զարգացման կանխատեսելի մոդել:

Այս ճանապարհով բիզնես գործընթացների ավտոմատացումը հնարավորություն է տալիս բարձրացնել մրցունակությունը՝ բարձրացնելով բիզնես շղթայի որոշակի հատվածի արտադրողականությունը՝ հեշտացնելով մի շարք լիովին ստանդարտ գործառնական ընթացակարգեր.

1. Ավտոմատացումը կպարզեցնի հաշվապահական հաշվառման և հաշվետվության, առաջնային հաշվառման, մեծ քանակությամբ տեղեկատվության մուտքագրման, գույքագրման մնացորդների մոնիտորինգի և այլ մաթեմատիկական/հաշվարկային ընթացակարգերի խնդիրները, որոնք ավանդաբար հիմնականում ձեռքով աշխատատար գործողությունների բլոկ են: Ամենից հաճախ դա ձեռք է բերվում գործնականում ներդնելով ավտոմատացված ՏՏ տեխնոլոգիաների օգտագործումը, որոնք կենտրոնացած են փաստաթղթերի մշակման և անկախ գործողությունների վրա, փոխարինելով տվյալների մուտքագրումը տարբեր սկանավորման տարրերով և նման սովորական ընթացակարգերի այլ պարզեցումներով:
2. Գործընթացների ավտոմատացումը թույլ է տալիս նվազեցնել կամ օպտիմալացնել ձեռնարկության հիմնական ծախսերը: Ծախսերի հիմնական հոդվածներն ավանդաբար արտադրական գործընթացն են և ընկերության անձնակազմը, և գործընթացների ավտոմատացումը հնարավորություն կտա բացահայտել անձնակազմի կառուցվածքի հիմնական խոչընդոտները և հիմնական անարդյունավետ մասերը, ինչպես նաև հասնել ծախսերի կրճատման՝ վերացնելով այդ բաղադրիչները գործառնական գործունեությունից:
3. Գործընթացների ավտոմատացումը հնարավորություն է տալիս բարելավել արտադրանքի որակը՝ համապատասխանելով կարգավորող պահանջներին և իրականացնելով ներքին վերահսկողության միջոցառումներ:
4. Գործընթացների ավտոմատացումը հնարավորություն է տալիս ազատել ընկերության ղեկավարության և հիմնական մասնագետների ինտելեկտուալ ռեսուրսը, վերահղելով նրանց ջանքերը աշխատատար և սովորական ձեռնարկ գործողություններից դեպի ընկերության զարգացում:

Ցանկացած ավտոմատացման հիմնական սկզբունքն այն է, որ այն պետք է ինտեգրված լինի բոլոր մակարդակներում կազմակերպչական կառուցվածքըկապված տվյալ (ավտոմատացված) բիզնես գործընթացի հետ: Անհնար է ավտոմատացնել փաստաթղթերի հոսքի գործընթացը՝ առանց ընկերության սուրհանդակային ծառայության և քարտուղարության ներառման: Կամ, օրինակ, ավտոմատացնել արտադրական գործընթացի ցանկացած ցիկլ, բայց ոչ ավտոմատացնել լոգիստիկ հարցերը կամ կարգավորել հաճախորդների բողոքները: Եթե ​​հաշվապահները շարունակում են վճարումները հաշվել ձեռքերը հաշվիչի վրա՝ ունենալով հաշիվ-ապրանքագրերի համաձայնեցման և վճարման հաստատման ավտոմատացված գործընթաց, ապա բիզնես գործընթացը կարելի է համարել ոչ ամբողջությամբ ավտոմատացված: Իսկ դա, ինչ-որ չափով, ընդհանրապես զրկում է նրան որևէ իմաստից, քանի որ եթե սխալ առաջանա (մարդկային գործոն), ապա դրան հնարավոր չի լինի ժամանակին հետևել, և դա կազդի հետագա գործընթացների վրա։

Ընկերությունները տարբեր դժվարությունների են հանդիպում բիզնես գործընթացների ավտոմատացման ժամանակ՝ կախված իրենց ներքին բնութագրերից։

Օրինակ՝ աղյուսակային ձևով ձեռքով հաշվառման և ցրված ֆինանսական հաշվառման վարումը, ըստ էության, ունի նաև որոշակի թվով գործընթացներ իր կառուցվածքում, սակայն այս աշխատանքային դաշտում բարդ ավտոմատացման ներդրումը որոշակի խնդիրներ կառաջացնի ոչ միայն տեխնիկական հատկանիշների պատճառով. այլ նաև անձնակազմի հակազդեցությանը:

Հետևաբար, բիզնես գործընթացների ավտոմատացման նախագծերը գրեթե միշտ մշակվում են զրոյից, քանի որ անհնար է, առանց ընկերության առանձնահատկությունների մեջ խորասուզվելու, բացահայտել այն խնդիրները, որոնք կարող են առաջանալ մեկ կազմակերպությունում: Լինում են իրավիճակներ, երբ ղեկավարությունը որոշում է կայացնում ավտոմատացման վերաբերյալ՝ առանց հաշվի առնելու, որ ընկերությունը պարզապես պատրաստ չէ դրան, և սկզբունքորեն հնարավոր չէ իրականացնել նախագիծը։ Դրանից խուսափելու համար դուք պետք է հստակ հասկանաք այն նպատակը, որը պետք է ձեռք բերվի ավտոմատացման արդյունքում, որոշեք, թե ինչ ռեսուրսներ են անհրաժեշտ նպատակին հասնելու համար, ինչ անձնակազմ կներգրավվի ավտոմատացված բիզնես գործընթացի իրականացմանը և ինչ շուկա: միտումները կարող են ազդել բիզնես գործընթացի վրա կարճաժամկետ հեռանկարում:

Միայն լավ մշակված գործընթացների ավտոմատացման ռազմավարությունը կարող է ապահովել վերջնական արդյունքը և վերացնել աշխատանքի ռիսկը հանուն աշխատանքի: Բոլորին հայտնի են բիզնես գործընթացների լիակատար անգործունակության օրինակներ դրանց «ավտոմատացումից» հետո կամ իրավիճակներ, երբ անհնար է ավտոմատացման նախագծերի իրականացումը. ներքին գործոններ. Հետևաբար, եկեք մի փոքր կանգ առնենք այն բնորոշ խնդիրների վրա, որոնց բախվում են ընկերությունները.

1. Սխալներ, երբ գործընթացը փոխանցվում է ավտոմատացված համակարգին– փող խնայելու ցանկությամբ առաջացած ամենատարածված խնդիրը: Անփորձ մենեջերները, ամենից հաճախ հենց իրենք՝ գործընթացի սեփականատերերը, փորձում են իրենց աշխատանքը տեղափոխել տեղեկատվական դաշտ և ավտոմատացնել։ Արդյունքում մանրամասները կորչում են, տրամաբանությունը կոտրվում է կամ ընդհանրապես չի պահպանվում, ավտոմատ գործողությունների հաջորդականություն չկա, և ամբողջ ավտոմատացված գործընթացը կարելի է անվանել միայն «կռունկ»։ Սա տրամաբանական արդյունք է, քանի որ վաճառքի մասնագետները չեն կարող պրոֆեսիոնալներ լինել ավտոմատացված բիզնես գործընթացների կառուցման ոլորտում։ Նման աշխատանքը պահանջում է հատուկ որակավորում և փորձ, իսկ արդյունքի կարելի է հասնել միայն նեղ մասնագետների և գործընթացի սեփականատիրոջ համատեղ ջանքերով։ Եթե ​​մենք խոսում ենք գործընթացի մասին, որը դուրս է գալիս մեկ գերատեսչությունից կամ ընկերությունը որոշել է ավտոմատացնել բարդ գործընթաց (գնում, արտադրություն և այլն), ապա միայն որակավորված թիմը կարող է մանրամասն ուսումնասիրել գործընթացը «ինչպես որ կա» և ստեղծել. գործունակ ավտոմատացված սխեման:
2. Ավտոմատացված դիվերսիախնդիր է, որը կիսում է ափը սխալներով գործընթացն ավտոմատացված համակարգ փոխանցելիս: Թիմը, հասկանալով, որ ավտոմատացված գործընթացն ազատում է իրենց ժամանակային ռեսուրսները, սկսում է միջամտել ավտոմատացման իրականացմանը՝ առաջնորդվելով ինքնապահպանման բնազդով կամ աշխատանքում ինչ-որ բան փոխելու և նոր բաներ սովորելու տարրական դժկամությամբ: Այս խնդիրը բավականին դժվար է հարյուր տոկոսով վերացնել, չնայած իրավասու կառավարմամբ և ռեսուրսի իրական պլանների առկայությամբ ի դեմս անձնակազմի, հնարավոր է թիմին փոխանցել, թե ինչու ղեկավարությունը որոշում կայացրեց ավտոմատացնել, և ինչ դեր է դա անում: կամ այդ մասնագետը կխաղա հետագայում։ Իհարկե, դա չի աշխատի, եթե ավտոմատացման հիմնական նպատակը անձնակազմի ծախսերի կրճատումն է (և շատ ընկերությունների համար անձնակազմը դեռ ամենաթանկ տարրն է):
3. Անձնակազմի տեխնիկական անպատրաստություն- խնդիր, որը սովորաբար դրսևորվում է կամ ավտոմատացման հենց սկզբում, կամ, ընդհակառակը, երբ նախագիծն ավարտված է և արդեն գործարկվել է: Տեխնիկական դժվարությունների պատճառով ավտոմատացման դանդաղեցման խնդիրն իրականում փոքրագույն չարիքն է, որին կարելի է հանդիպել այս բարդ աշխատանքում, քանի որ միշտ հնարավոր է պատրաստել անձնակազմ և ստեղծել ընկերությունում ներքին մենթորական համակարգ՝ նման խնդիրներից խուսափելու համար։ ապագայում.
4. Չեմ հաշվարկել ձեր ուժը- ներդրումային խնդիր. Ավտոմատացման պլանները հսկայական էին, ընկերության ռեսուրսները սխալ էին հաշվարկված, և, հետևաբար, ինչ-որ պահի ակնհայտ դարձավ, որ նախագիծն իրականացնելու համար բավարար ռեսուրսներ չկան: Ինչ անել? Օպտիմալացրեք իրականացման գործընթացը ինքնին (ժամանակ, արագություն), փնտրեք ռեսուրսներ (փոխառված, հետաձգված), փոխեք պայմանները (փնտրեք զեղչեր, փոխեք կապալառուներին, կրճատեք թիմերի չափը) և փնտրեք հնարավորություններ ավտոմատացման գործընթացը ցանկացած եղանակով ավարտելու համար: մատչելի ուղիներ, եթե այն ի վերջո խոստանում է ընկերությանը շահույթ:

Եթե ​​բիզնեսին հաջողվի հաղթահարել վերը նշված սխալները, քանի որ խնդրահարույց իրավիճակները նախապես մշակվել են, նրա առաջ կկանգնի այն հարցը, թե ինչպես ճիշտ կարգավորել ավտոմատացված բիզնես գործընթացը։ Եկեք ավելի սերտ նայենք նման բիզնես գործընթացների հատկություններին.

• Ավտոմատացված բիզնես գործընթացը պետք է ունենա նպատակներ և խնդիրներ, որոնք ընկերությունը լուծում է այս բիզնես գործընթացի շրջանակներում: Սա նշանակում է, որ ցանկացած գործընթացի օգտագործող և ընկերության մենեջեր կարող է նայել բիզնես գործընթացին և հասկանալ, թե որն է բիզնես գործընթացի վերջնական նպատակը, ինչ առաջադրանքներ պետք է կատարվեն, և ով է պատասխանատու լինելու դրանք ավարտելու համար այդ նպատակին հասնելու ճանապարհին: Օրինակ, եթե ավտոմատացված բիզնես գործընթացը անցյալ տարվա գույքագրման խաչաձև վաճառք է, ապա նման նախագծի համաշխարհային նպատակը բաժնետոմսերի վաճառքն է: Առաջադրանքներ այս նպատակին հասնելու ճանապարհին. ապրանքների տեսականու ձևավորում, վեբ կայքում գրել սցենար, որը կցում է արտադրանքը հատուկ ալգորիթմի համաձայն հաճախորդներին առաջարկություններում, էլ. գործողություններ, որոնցից յուրաքանչյուրին նշանակվում է պատասխանատու անձ մասնագետ կամ բաժին։
• Հստակ ավտոմատացված գործընթացը պետք է կարգավորվի ժամանակով:Սա իրականում գործընթացի կառավարման հիմնական սկզբունքն է. բոլոր գործողությունները և աշխատանքի կազմակերպումը պետք է տեղավորվեն որոշակի նախատեսված ժամանակում: Ըստ այդմ, խոսելով մնացորդների վաճառքի առաջին օրինակի մասին, նման նախագիծը պետք է ունենա գործունեության որոշակի շրջանակ և արտադրողականության ցուցանիշ։ Շրջանակը կսահմանափակի աշխատանքը սկսելու և գործընթացի արդյունքներն ամբողջությամբ ամփոփելու ժամանակը, իսկ արտադրողականության արագությունը (նաև ժամանակով չափված) հնարավորություն կտա վերլուծել գործընթացի յուրաքանչյուր օղակի ներդրումը ընդհանուր արդյունքի մեջ: , օբյեկտիվ պատճառներով չհիմնավորված աշխատանքների ավարտի ժամկետների խախտումների մոնիտորինգի ժամանակ։
• Ավտոմատացված բիզնես գործընթացը պետք է բաժանվի փուլերի և վերահսկման կետերի:Սա օգնում է վերահսկել գործընթացի առաջընթացը՝ կախված դրա փուլից կամ փուլից, պատասխանատվությունը բաշխել գործընթացի մասնակիցների միջև և լրացուցիչ արագ վերլուծել գործընթացը թերի ավարտի փուլում: Կարևոր է նշել, որ փուլերի ընթացքում թիմին տրվում է առավելագույն ազատություն և գործողությունների հաջորդականություն, սակայն հսկիչ կետերում պահանջվում է խիստ հաշվետվություն փուլի ստանդարտ արդյունքի և սահմանված ժամկետների անկասկած պահպանում:
• Ավտոմատացված բիզնես գործընթացի ստանդարտների համակարգը պետք է պարունակի բավարար տեղեկատվություն, որպեսզի կարողանա վերահսկել գործընթացի առաջընթացը: Գործընթացը պարտադիր կերպով կարգավորվում է փաստաթղթերի և հաշվետվությունների մի շարքով: Այս գործընթացի վերահսկման համակցությունը թույլ է տալիս թիմին դժվար իրավիճակների լուծումներ փնտրել սահմանված շրջանակում, այլ ոչ թե պարզապես հետևել հրահանգներին:
• Ավտոմատացված բիզնես գործընթացը կարելի է դիտարկել ոչ միայն նախկինում նշված ասպեկտների տեսանկյունից, այլ նաև դրա իրականացման համար օգտագործվող ռեսուրսների՝ աշխատանքային ժամերի, ֆինանսների, սարքավորումների, տեխնոլոգիաների և այլ բաների տեսանկյունից: Այս բոլոր հարցերը պետք է ի սկզբանե մտածվեն և դիտարկվեն բիզնես գործընթացի իրականացման փուլում՝ հաշվի առնելով իրավիճակի որոշակի կանխատեսող փոփոխությունները, որպեսզի ապահովվի բիզնես գործընթացի ավարտը նախատեսված արդյունքով։
• Մարդիկ, ովքեր պատասխանատու են բիզնես գործընթացի իրականացման և արդյունավետության համար:Անկախ նրանից, թե որքան կատարյալ է բիզնես գործընթացների ավտոմատացման համակարգը, այն կարիք ունի կենդանի վերահսկիչի, որը կարող է գլոբալ և քննադատաբար նայել իրավիճակին: Հետևաբար, ցանկացած ավտոմատացված բիզնես գործընթաց պետք է աջակցվի դրա կատարման համար պատասխանատու աշխատողների կողմից, որոնց խնդիրն է ոչ միայն իրականացնել բովանդակային գործառույթը, այլև վերահսկել գործընթացի առանցքային կետերը:
• Մասնակիցների իրազեկումը բիզնես գործընթացների փոխկապակցված համակարգի ամենակարեւոր տարրն է,որը նաև կառավարման գործիք է: Առավելագույն արտադրողականությունը ցուցադրվում է բիզնես գործընթացում տեղի ունեցող բոլոր գործողությունների մասին ավտոմատ կերպով տեղեկացնելու համակարգերի կողմից, որոնք կառուցված են այն կետերի սկզբունքի վրա, որոնց դեպքում համակարգը ինքն է ստեղծում ծանուցումներ և տեղեկացնում է մասնակիցների հատուկ ցուցակը: Իհարկե, ձեռքով տեղեկատվությունը նույնպես աշխատում է, բայց դա պահանջում է կարգապահություն և շատ հաճախ տալիս է որոշակի ձախողումներ:

Ելնելով վերը նշվածից՝ ակնհայտ է, որ բիզնես գործընթացների ավտոմատացումը՝ անկախ գտնվելու վայրից, արդյունաբերությունից, շուկայից կամ բիզնեսի գծից, այսինքն՝ ցանկացած ընկերության համար բիզնես վարելու սկզբունքորեն նոր մակարդակ է։ Անհնար է գերագնահատել ավտոմատացված բիզնես գործընթացների ներդրման առավելությունները, քանի որ կատաղի մրցակցության և թվային տնտեսության դարաշրջանում դրանք դառնում են բացարձակ անհրաժեշտություն այն ընկերությունների համար, որոնք ցանկանում են պահպանել և մեծացնել իրենց շուկայական մասնաբաժինը: Ավտոմատացված բիզնես գործընթացների ներդրմամբ ընկերությունը ոչ միայն ձեռք է բերում որոշակի ակնհայտ առավելություններ իր մրցակիցների նկատմամբ, այլև իր բիզնեսը տեղափոխում է բիզնես վարելու սկզբունքորեն նոր մակարդակ: Մասամբ այս գործընթացը կարելի է անվանել աշխարհայացք՝ կենտրոնացած ներքին արդյունավետության և արդյունավետության բարելավման վրա։ Քսանմեկերորդ դարում ձեռքի աշխատանքն այլևս տնտեսության հիմքը չէ, և ընկերությունները կարող են արագացնել իրենց զարգացումը, բարձրացնել արտադրողականությունն ու աշխատանքի արագությունը, բարելավել ծառայությունների որակի ցուցանիշները կամ նվազեցնել ծախսերը մարդկության ինտելեկտուալ նվաճումների միջոցով: բիզնես գործընթացների ավտոմատացում.

Հոդվածը նախատեսված է բիզնես գործընթացների նախագծման ոլորտում գործող բիզնես վերլուծաբանների և խորհրդատուների համար։

Այսօր խոշոր և միջին կազմակերպությունների ավելի ու ավելի շատ ՏՏ բաժիններ զբաղված են ՏՏ ծառայությունների ներկայացման շրջանակներում իրենց բիզնես գործընթացների մոդելների մշակմամբ: Նրանք այս առաջադրանքը համարում են ամենակարեւորներից մեկը:

Այս հոդվածում մենք առաջարկում ենք քննարկել ՏՏ բաժնի բիզնես գործընթացները որպես ՏՏ ծառայությունների մատուցման մաս նկարագրելու երկու մոտեցում: Հուսով ենք, որ այստեղ ներկայացված տեղեկատվությունը կօգնի ընթերցողին ընտրել բիզնես գործընթացների նկարագրության օպտիմալ մոդելը, որը թույլ է տալիս հասնել իրենց նպատակներին:

Առաջարկվող մոտեցումների նկարագրության և համեմատության պարզության համար դիտարկեք հետևյալ օրինակը. Բաժանմունք - ՏՏ ծառայություններից օգտվողը դիմում է ՏՏ բաժին ծառայության համար և ստանում այն ​​(նկատի ունեցեք, որ մենք չենք հավակնում ամբողջությամբ արտացոլել բոլոր գործընթացները այս գծապատկերներում):

Խնդրում ենք նկատի ունենալ, որ գործընթացի գործառույթների կատարման հաջորդականությունը հստակ տեսանելի է գործընթացի սկզբից մինչև դրա ավարտը:

Նույն գործընթացը նկարագրվում է այլ մոտեցմամբ: Տեղեկատվությունը ստացվում է որպես մուտքագրում, և կախված դրա տեսակից՝ գործարկվում են ընթացակարգերի հատուկ շղթաներ: Այստեղ ավելի դժվար է տեսնել բիզնես գործընթացի բոլոր փուլերի հաջորդականությունը։ Բայց ակնհայտորեն նկատելի է, որ նկարագրված տեղեկատվությունը ավելի ֆորմալացված և տիպային է։

Այսպիսով, եկեք ավելի մանրամասն նկարագրենք ցույց տրված մոտեցումները:

Առաջին մոտեցում. Սա ամենաստանդարտ մոտեցումն է, որը շատ հաճախ օգտագործվում է բազմաթիվ կազմակերպություններում, որտեղ գործառույթների հաջորդականությունը ցուցադրվում է գործընթացի ընթացքում:

Միգուցե կազմակերպությունն այս կամ այն ​​չափով արդեն օգտագործում է գործընթացային մոտեցում ամբողջ ձեռնարկության գործունեությունը նկարագրելու և կազմակերպելու համար, և գոյություն ունի կամ ընտրվել է բիզնես գործընթացների նկարագրության որոշակի մեթոդաբանություն: Ամենայն հավանականությամբ, այս մեթոդաբանությունը հիմնված է առաջին մոտեցման վրա:

Այնուհետև կարևոր է դառնում ՏՏ բաժնի գործունեությունը նկարագրել կազմակերպության բոլոր գործընթացների միասնական ընկալման համար ընդունված մեթոդաբանության հիման վրա:

Մենք նաև նշում ենք, որ այս մոտեցմամբ գործընթացների փուլերի փուլային բնույթը հստակ տեսանելի է, այդ թվում՝ այլ գերատեսչությունների գործընթացների հետ շփվելիս։

Օգտագործելով այս մոտեցումը, մենք տեսնում և նկարագրում ենք գործընթացները վերևից: Հարկ է նշել, որ այս մոտեցումը լիովին համահունչ է կառավարման գործընթացային մոտեցման մեթոդաբանությանը:

Եթե ​​ապագայում ենթադրվում է ՏՏ բաժնի գործընթացների ավտոմատացում, ապա իմաստ ունի դրանք նկարագրել օգտագործելով երկրորդ մոտեցում. Ինչո՞ւ։ Նախ, երկրորդ մոտեցումը պարունակում է տվյալների հոսքերի ավելի մեծ ֆորմալացում, որը կարող է տպագրվել և ստանդարտացվել, այնուհետև ավտոմատացվել: Արդյունքն այն է լավ հիմքկիրառել ավտոմատացման համակարգ.

Երկրորդ, այս մոտեցման դեպքում ՏՏ բաժնի բիզնես գործընթացների տեսակետը հենց ՏՏ բաժնի կողմից է, այսինքն. ներսից. Դուք մեխանիզմի ներսում եք: Տվյալների հոսքերը ստացվում են որպես մուտքագրում, դրանց մշակման համար գործարկվում են ընթացակարգերի և գործառույթների շատ կոնկրետ համապատասխան շղթաներ, և որպես արդյունք մատակարարվում է արտադրանքը, որը համապատասխանում է սահմանված չափանիշներին:

Նույնիսկ եթե մենք առայժմ չանդրադառնանք բիզնես գործընթացների ավտոմատացմանը, բիզնես գործընթացների նկարագրության երկրորդ մոտեցումը ՏՏ բաժնի ղեկավարությանը տալիս է բազմաթիվ հետաքրքիր հնարավորություններ կառավարման խնդիրների լուծման համար։

ՏՏ բաժնի բիզնես գործընթացների բարձրորակ գործառնության ապահովման խնդիրը լուծելիս, երբ կարևոր է մուտքային տվյալների ռացիոնալ և արդյունավետ մշակումն ապահովելը, անհրաժեշտ է գերատեսչության բիզնես գործընթացների բավականին լուրջ ֆորմալացում: Երկրորդ մոտեցումը, մեր կարծիքով, թույլ է տալիս լավագույնս արտացոլել մուտքային և ելքային տվյալների մուտքագրումը, դասակարգումը, դրանց մշակման համապատասխան ընթացակարգերը գերատեսչության ներսում, նախանշել հսկիչ կետերը և գնահատել այդ կետերում ցուցիչի արժեքների ստացման ընթացակարգերը: . Եվ, հետևաբար, այն ղեկավարությանը հնարավորություն է տալիս ավելի արդյունավետ վերլուծել բաժնի ռեսուրսների բաշխումն ու օգտագործումը դրանց ռացիոնալության և արտադրողականության, ծախսերի կրճատման, կառավարման և վերահսկման համար:

Եթե ​​ՏՏ տնօրենն ունենա երկու նկարագրություններն էլ, դա շատ օգտակար կլինի:

Առաջին ճանապարհըթույլ կտա դիտարկել ՏՏ բաժնի գործընթացները ընկերությունում ընդունված և կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարության համար հասկանալի մեթոդաբանության հիման վրա, այն թույլ կտա ՏՏ տնօրենին տեսնել իր բաժինը ընկերության այլ ստորաբաժանումների հետ փոխգործակցության մեջ: Այս մեթոդը ընդունելի է գործընթացները «ինչպես կա» և «լինել» նկարագրելու համար:

Երկրորդ ճանապարհԿազմակերպության բարձրագույն ղեկավարության համար, ամենայն հավանականությամբ, դժվար կլինի կարդալ և հասկանալ, բայց դա շատ օգտակար կլինի ՏՏ տնօրենի համար: Նկատի ունենալով տվյալների ավելի մեծ պաշտոնականացում, այն ավելի կիրառելի է «ինչպես կլինի» գործընթացները նկարագրելու համար: Մեր կարծիքով, այս մոտեցումը ՏՏ տնօրենին թույլ կտա ավելի արդյունավետ գնահատել և կառավարել ՏՏ բաժնի ռեսուրսներն ու գործընթացները՝ մատուցվող ՏՏ ծառայությունների որակը բարելավելու նպատակով:

Իր զարգացման պատմության ընթացքում մարդն ամեն կերպ փորձել է բարելավել իր գոյության պայմանները։ Դրա համար նա, օգտագործելով իր աշխատուժը, ստեղծեց ապրանքներ, որոնք նրան կապահովեին սնունդով, բնակարանով և կենսական այլ հատկանիշներով։ Այնուամենայնիվ, ակնհայտ փաստն այն է, որ այս նորամուծությունները ժամանակի ընթացքում բարոյապես և ֆիզիկապես հնացան, և հենց դա էլ խթան հաղորդեց արմատապես այլ բանի ստեղծմանը։ Օրինակ՝ ստեղծելով աղեղը՝ մարդիկ դարեր շարունակ հաջողությամբ օգտագործել են այն պատերազմներում: Այնուամենայնիվ, ռազմական գործերի աճող կարիքները պահանջում էին վերանայել գոյություն ունեցող զինանոցը, և այսպես, 10-րդ դարում առաջին հրազենը հայտնվեց Չինաստանում: Մշտապես փոփոխվող միջավայրը մարդուց պահանջում էր անհապաղ արձագանքել նորամուծություններ հորինելու տեսքով, ինչը կարող էր էապես բարձրացնել նրա արդյունավետությունը որոշակի պայմաններում։ Անցյալ դարի 50-ական թվականներին համակարգիչների հայտնվելով աշխարհը հնարավորություն ստացավ կուտակել, մշակել և փոխանցել թվային ձևաչափով կոդավորված տեղեկատվություն։ Տեխնոլոգիաների մշակմամբ, որոնք հնարավորություն են տալիս տվյալների հետ աշխատել այս ձևով, տեղեկատվության ծավալները, որոնք կարող էին կուտակվել, մշակվել կամ փոխանցվել, սկսեցին զգալիորեն աճել: Դա զարգացումն է տեղեկատվական տեխնոլոգիաներթույլ է տալիս բանկի հաճախորդին կատարել փոխանցում ՓողԱշխարհի մյուս ծայրում գտնվող դուստր գրասենյակում հաշված րոպեների ընթացքում վաճառքի բաժնի աշխատակիցը կարող է փնտրել տվյալների զանգվածը՝ հաճախորդի մասին անհրաժեշտ տեղեկատվության համար։ հնարավորինս շուտիսկ բանկերը, առանց թղթադրամների տպագրության դիմելու, հարյուրավոր միլիարդավոր դոլարներ են պահում անկանխիկ տեսքով։ Տեղեկատվական տեխնոլոգիաները հնարավորություն են տալիս տնտեսվարող սուբյեկտներին արդյունավետորեն օգտագործել տեղեկատվությունը որպես արտադրության գործոն՝ բարձրացնելով իրենց արտադրողականությունը։ 1.1 Հասարակության զարգացման փուլերը՝ ագրարայինից մինչև տեղեկատվական Այսօր մասնագետները սովորաբար առանձնացնում են սոցիալական կարգի զարգացման չորս հիմնական փուլեր. Ագրարային հասարակություն; . Արդյունաբերական հասարակություն; . Հետինդուստրիալ հասարակություն; . Տեղեկատվական հասարակություն; Ագրարային հասարակության էությունը կախվածությունն է հողից՝ որպես արտադրության գործոն, ընդ որում, առաջնային հատվածը հիմնականն է այս տեսակի տնտեսական համակարգի համար: Այսպիսով, ագրարային տեսակի սոցիալական կառուցվածքը բնութագրվում է գյուղատնտեսության գերիշխող դերով։ Մինչև արդյունաբերական հեղափոխությունը, որը սկսվեց 18-րդ դարի վերջին, ագրարային հասարակությունը սոցիալական համակարգի միակ ձևն էր, որը որոշում էր տնտեսական աճի համեմատաբար ցածր տեմպերը վերջին երկու դարերի համեմատ, քանի որ ուշադրությունը կենտրոնացած էր ձեռքի աշխատանքի վրա. տեխնոլոգիաների պակասը և գիտության զարգացման համեմատաբար ցածր տեմպերը թույլ չեն տվել համաշխարհային տնտեսությունը զարգացնել այնքան արագ, որքան դա տեղի է ունենում ներկա փուլում։ Ցածր սոցիալական տարբերակումը, որը բնորոշ հատկանիշգյուղատնտեսական հասարակությունը, ընդգծել է մեծ կապիտալի ինքնուրույն կուտակման դժվարությունը։ Այնուամենայնիվ, հասարակությունը, հատկապես եվրոպական հասարակությունը, արագ զարգացավ։ Առևտրի ծավալների աճը, ֆինանսական հաստատությունների զարգացումը, գիտության և գործոնային շուկաները նպաստեցին զանգվածային արտադրանքի պահանջարկի ավելացմանը, ինչը հանգեցրեց ձեռքի աշխատանքից մեքենայական արտադրության անցմանը: Այս ժամանակաշրջանը բնութագրվում է տնտեսական աճի, ուրբանիզացիայի, սոցիալական կառուցվածքի փոփոխություններով և զարգացումով այնպիսի ոլորտներում, ինչպիսիք են տեքստիլը, մետալուրգիան, տրանսպորտը և կապը: Արդյունաբերական հասարակությունը, ի տարբերություն գյուղատնտեսական հասարակության, կապված է տնտեսության երկրորդական հատվածի գերակշռող մասնաբաժնի հետ, որը ներառում է արտադրությունը և շինարարությունը: Ինչպես գիտեք, գոյություն ունի տնտեսական գործունեության երեք ոլորտ՝ վերը նշված առաջնային և երկրորդային, որոնք են՝ համապատասխանաբար գյուղատնտեսությունը, հանքարդյունաբերությունը և արտադրությունը, շինարարությունը, ինչպես նաև երրորդային հատվածը, որն ընդգրկում է սպասարկման ոլորտը։ Զարգացման որոշակի փուլում հասարակությունը կարողանում է ամբողջությամբ բավարարել բնակչության պահանջարկը շուկայական ապրանքների նկատմամբ։ Կենսամակարդակը

Ամսագիր «Կորպորատիվ համակարգեր», հուլիս-օգոստոս 2007, Կիև

ԴերՏՏ- բաժանումներ ընկերության բիզնես գործընթացների նկարագրության մեջ

Բիզնես գործընթացների որակական նկարագրությունը հիմնված է գրաֆիկական մոդելավորման վրա: Սա, անկասկած, տեղեկատվական տեխնոլոգիա է, և առաջադեմ ՏՏ բաժինները կարող են և պետք է այն ներդրեն իրենց ընկերություններում: Մեր օրերում ՏՏ բաժինների առջեւ խնդիր է դրված ոչ միայն ՏՏ ծառայություններ մատուցել իրենց ընկերություններին, այլեւ մասնակցել բիզնես արդյունքների հասնելուն։ Այս գաղափարն արդեն շուրջ 7 տարի է, ինչ ակտիվորեն քննարկվում և իրականացվում է արևմտյան ՏՏ մենեջերների կողմից։ Նրանք վստահ են, որ ՏՏ մասնագետները կարող են ոչ միայն մոդելավորել ընկերության բիզնես գործընթացները, այլև մասնակցել դրանց վերլուծությանը և օպտիմալացմանը՝ իրենց ուրույն տեսակետը բերելով բիզնեսի մեթոդներին: ՏՏ-ն ու բիզնեսը մեկ թիմ են, և որքան ներդաշնակ աշխատեն, այնքան համատեղ արդյունքները լավ կլինեն։

Բիզնես գործընթացները նկարագրելու գաղափարը և անհրաժեշտությունը

Ընկերության բիզնես գործընթացները նկարագրելու համար կան բազմաթիվ Case գործիքներ, որոնք թույլ են տալիս ստեղծել մոդելներ և գործընթացի կանոնակարգեր, և, կարևորը, հեշտությամբ և արագ փոփոխություններ կատարել դրանցում: Սկզբում Case գործիքները ստեղծվել են առաջադրանքներ դնելու և տեղեկատվական համակարգեր նախագծելու համար, իսկ այժմ դրանք օգտագործվում են ընկերության գործունեությունը կարգավորելու, բիզնես գործընթացների օպտիմալացման և ընկերության տեղեկատվական ճարտարապետությունը կառուցելու համար: Ուստի հաճախ է պատահում, որ ձեռնարկությունում բիզնես գործընթացները նկարագրող նախագիծ է նախաձեռնվում ՏՏ տնօրենի կողմից։

Անձնական փորձից. Երբ ես աշխատում էի որպես համակարգերի վերլուծաբան խոշոր հոլդինգային ընկերության ավտոմատացման բաժնում, ՏՏ տնօրենն էր, ով կազմակերպեց մինի սեմինար թոփ մենեջերների համար՝ վերանայելու ընկերության գործունեությունը բիզնես գործընթացների միջոցով (և դա 3 տարի առաջ էր։ ) Նա նաև վերապատրաստել է իր բաժնի աշխատակիցներին բիզնես գործընթացների մոդելավորման մեթոդներին, նախաձեռնել է նախագծեր՝ նկարագրելու բիզնես գործընթացները ոչ միայն ավտոմատացման նպատակով, այլ նաև առանձին ընկերությունների և հոլդինգի ստորաբաժանումների վերակազմավորման համար: Նա ոգեշնչվել է դա անել՝ սովորելով MBA-ում: Փաստորեն, ՏՏ տնօրենը եղել է հոլդինգի ՏՏ բաժնի ղեկավար և CIO:

Երբեմն ընկերությունը «վարակվում» է իր սեփականատերերի կամ բարձրագույն ղեկավարության միջոցով բիզնես գործընթացները նկարագրելու գաղափարով: Օրինակ, գործադիր տնօրենը կարդացել է հետաքրքիր հոդված բիզնես գործընթացների օգուտների մասին կամ լսել դրա մասին իր գործընկերներից, և այդպիսով նա շտապ սկսում է նախագիծ՝ նկարագրելու ընկերության բիզնես գործընթացները:

Ընկերության նախապատրաստում բիզնես գործընթացները նկարագրող նախագծի համար

Այսպիսով, դուք ՏՏ տնօրեն եք կամ ՏՏ բաժնի համեստ ղեկավար, և դուք և ձեր ենթակաները մասնակցում եք բիզնես գործընթացները նկարագրելու նախագծին, որը սկսել է ընկերության թոփ մենեջերներից մեկը կամ դուք ինքներդ: Որտեղի՞ց սկսել և ինչպե՞ս պատրաստել ընկերություն նման նախագծի համար: Ահա չորս բաղադրիչ, առանց որոնց չի կարելի սկսել նախագիծը՝ նպատակ, մարզում, թիմ, պլան:

Թիրախ

Բիզնես գործընթացների նկարագրության նախագծի հնարավոր նպատակներն են ընկերության կառուցվածքը և կարգավորումը, բիզնեսի կրկնօրինակումը, բիզնես գործընթացների օպտիմալացումը, ISO QMS-ի ներդրումը, ընկերության գործունեության ֆունկցիոնալ և ծախսերի վերլուծությունը, IS-ի նախագծումը և ներդրումը և այլն: սրանք շատ ընդհանուր ձևակերպումներ են, որպեսզի նախագծի վերջում գնահատեք, թե որքանով եք հասել ձեր նպատակին: Օրինակ, եթե ձեր նպատակն է նկարագրել բիզնես գործընթացները բիզնեսի կրկնօրինակման համար, ապա այն կարող է մանրամասնվել որպես XXX ընկերության հիմնական բիզնես գործընթացների նույնականացում և գործընթացի կանոնակարգերի մշակում: Բիզնեսը կրկնելու համար անհրաժեշտ է մշակել ևս մի շարք փաստաթղթեր, բայց դուք սահմանափակել եք ձեր նախագիծը մի նպատակով և կարող եք վստահ ասել, որ երբ մշակվեն ընտրված բիզնես գործընթացների գործընթացի կանոնակարգերը, ձեր նախագիծը հաջողությամբ ավարտված է: Գործընթացի կանոնակարգերը ներառում են բիզնես գործընթացի գրաֆիկական մոդելը, դրա տեքստային նկարագրությունը, բիզնես գործընթացի մատակարարների և հաճախորդների ցուցակը, բիզնես գործընթացի մուտքերը, ելքերը և պարամետրերը և այլն: Ձեր նախագծում դուք կարող եք սահմանափակվել միայն զարգացող բիզնեսով: գործընթացի մոդելներ, այնուհետև սա հենց այն է, ինչ դուք պետք է գրեք որպես նախագծի նպատակ՝ ընդգծել XXX ընկերության բիզնես գործընթացները և մշակել գրաֆիկական մոդելներ:

Ծրագրի նպատակը հստակեցնելու մեկ այլ լավ տարբերակ է նպատակի հայտարարության մեջ ներառել բիզնես գործընթացի անվանումը կամ բիզնես գործընթացները՝ նկարագրության համար: Օրինակ՝ մոդելի և կանոնակարգերի մշակում հումքի գնման և պահեստին մատակարարելու բիզնես գործընթացի համար:

Կրթություն

Հաջորդ քայլը մարզումն է: Այնուամենայնիվ, բիզնես գործընթացները նկարագրող նախագծի համար անհրաժեշտ է վերապատրաստել ոչ միայն մոդելավորող վերլուծաբաններին, այլ նաև թոփ մենեջերներին և միջին ղեկավարությանը և ընկերության հիմնական աշխատակիցներին, ովքեր կօգտագործեն այս նկարագրությունները: Եթե ​​դուք նկարագրել եք բիզնես գործընթացները, բայց դա չի օգտագործվում ընկերությունում, ապա ձեր նախագիծը անհաջող է, այն ոչ մի օգուտ չի բերել, և ընկերությունը վատնել է իր գումարները դրա վրա։ Ընկերության վերոնշյալ բոլոր աշխատակիցները պետք է վերապատրաստվեն տարբեր բաներում: Թոփ մենեջերների համար անհրաժեշտ է ցույց տալ, թե ինչ են բիզնես գործընթացները և կառավարման գործընթացի մոտեցումը, կազմակերպչական ինչ ազդեցությունների կարելի է հասնել նրանց օգնությամբ: Միջին ղեկավարությունը և հիմնական աշխատակիցները պետք է հասկանան բիզնես գործընթացների էությունը, իմանան դրանց վերլուծության և օպտիմալացման մեթոդները, ինչպես նաև հասկանան բիզնես գործընթացների մոդելները, որոնք կմշակեն վերլուծաբանները: Իսկ վերլուծաբաններն իրենց հերթին պետք է վերապատրաստվեն՝ տեղեկատվության հավաքման, մեկնաբանման և մոդելավորման տեխնոլոգիաներ օգտագործելու համար: (նկ. 1):

Դասընթացն օգնում է զարգացնել ծրագրի և դրա անհրաժեշտության մասին պատկերացումները ոչ միայն ծրագրի նախաձեռնողների, այլև ողջ ընկերության միջև: Դասընթացի ընթացքում դուք կարող եք հստակեցնել նախագծի նպատակները, գտնել աջակիցներ և թիմ կազմել:

Թիմ

Նախագծային թիմի ձևավորումը ևս մեկ կարևոր և անհրաժեշտ քայլ է աշխատանքը սկսելուց առաջ: Եկեք քննարկենք, թե ովքեր պետք է լինեն ծրագրի թիմում և ինչ դերեր կարող են խաղալ ՏՏ մասնագետները այդ թիմում: (Նկար 2):

Հիմնական գործիչը, որը չի կարող լինել աշխատանքային խմբի մաս, բայց պետք է նշանակվի, ծրագրի սեփականատերն է: Սա մարդ է, ով կարիք ունի բիզնես գործընթացների նկարագրության և պետք է ունենա համապատասխան լիազորություններ և ռեսուրսներ՝ աշխատանքն իրականացնելու համար: Հաճախորդը կարող է լինել բիզնեսի սեփականատեր կամ թոփ մենեջեր (տնօրեն, փոխտնօրեն, ֆունկցիոնալ տարածքի ղեկավար): Նույնիսկ եթե բիզնես գործընթացները նկարագրված են IS-ի համար առաջադրանք սահմանելու համար, այս նկարագրության հաճախորդը պետք է լինի IS պատվիրող թոփ մենեջերը: Հաճախ ՏՏ բաժինների ղեկավարներն այս իրավիճակում ստանձնում են Հաճախորդի գործառույթները, սակայն նրանք միշտ չէ, որ ունեն համապատասխան լիազորություններ և ռեսուրսներ. նկարագրված բիզնես գործընթացների մասնակիցները բավարար ժամանակ չեն հատկացնում նախագծին, մոդելի հաստատումը հետաձգվում է կամ ավարտված չէ: բոլորը.

Աշխատանքային խումբը ղեկավարում է Ծրագրի մենեջերը - նա կազմակերպում և համակարգում է նախագիծը, աշխատում է Հաճախորդի հետ և պատասխանատու է նախագծի արդյունքների համար: Ծրագրի ղեկավարը պետք է լինի ընկերության թոփ մենեջերներից մեկը: Եթե ​​ՏՏ բաժնի ղեկավարն ունի ՏՏ տնօրենի կարգավիճակ և ընդգրկված է ընկերության բարձրագույն ղեկավարության կազմում, ապա նա կարող է լինել Ծրագրի ղեկավար։

Տեղեկատվության հավաքագրման, մոդելների ձևավորման և գործընթացի կանոնակարգերի մշակման աշխատանքներն իրականացվում են Ծրագրի վերլուծաբանների կողմից: Այս գործառույթը լավագույնս կառավարում են ՏՏ մասնագետները կամ նմանատիպ կրթություն ունեցող մարդիկ, քանի որ նրանք տիրապետում են Case գործիքներին (կամ կարող են արագ տիրապետել դրանց), ինչպես նաև ունեն ալգորիթմների և դիագրամների մշակման փորձ: Լավ վերլուծաբանները դառնում են նաև ընկերության այն աշխատակիցները, ովքեր իրենց գործունեության ընթացքում այս կամ այն ​​կերպ բախվում են ընկերության գործունեության վերլուծության կամ կարգավորման հետ. դրանք պլանավորման և վերլուծության բաժինների աշխատակիցներ են, որակի մենեջերներ և այլն:

Երբ մի քանի վերլուծաբաններ աշխատում են նախագծում, նրանք կարող են միաժամանակ նկարագրել տարբեր գործընթացներ և աշխատել նկարագրության տարրալուծման տարբեր մակարդակներում: Ապահովելու համար, որ վերլուծաբանների մոդելները չհամընկնեն և չունենան նույն մանրամասները, ծրագրի աշխատանքային խմբում պետք է ներկա լինի Intergator-ը: Նա պահպանում է ընկերության բիզնես մոդելի ամբողջականությունը և համակարգում է վերլուծաբանների աշխատանքը: Ամենից հաճախ Ինտեգրատորի գործառույթները կատարում է վերլուծաբաններից մեկը կամ անձամբ Ծրագրի ղեկավարը, եթե նա ունի համապատասխան իրավասություններ:

Աշխատանքային խմբի քարտուղարը փոքր, բայց պատասխանատու դեր է։ Նա կազմակերպում է աշխատանքային խմբի նիստեր, արձանագրում ընդունված որոշումները և վերահսկում դրանց կատարումը։ Փաստորեն, նա Ծրագրի ղեկավարի օգնականն է, նրա ձախ ձեռքը և «վերահսկող» մարմինը: Քարտուղարի դերը պետք է լինի բարձր կազմակերպված, պատասխանատու, գործադիր անձնավորություն, և որոշ ՏՏ մասնագետներ օժտված են նման հատկանիշներով։

Եվ հիմա մենք հասնում ենք այն դերերին, որոնք ՏՏ մասնագետները ոչ մի կերպ չեն կարող կատարել (իհարկե, եթե չնկարագրենք ՏՏ ընկերության բիզնես գործընթացները): Կառավարման գործընթացային մոտեցման դեպքում յուրաքանչյուր բիզնես գործընթացի համար հատկացվում է Սեփականատեր. սա ընկերության աշխատակից է, ով ղեկավարում է բիզնես գործընթացը, ունի իր տրամադրության տակ ռեսուրսներ և պատասխանատու է բիզնես գործընթացի արդյունքի համար: Եթե ​​դուք նկարագրում եք բիզնես գործընթաց ընկերության մեկ ստորաբաժանման մեջ, ապա այս բաժնի ղեկավարը, ամենայն հավանականությամբ, կլինի Բիզնես գործընթացի սեփականատերը: Օրինակ, մեր կողմից նկարագրված հումքի գնման և պահեստին հումքի մատակարարման բիզնես գործընթացի սեփականատերը լինելու է գնումների բաժնի պետը։ Նա պետք է պատասխանատու լինի այս բիզնես գործընթացի արդյունքի համար, այն է՝ անհրաժեշտ հումքը ժամանակին պահեստ հասցնելու համար: Այնուամենայնիվ, եթե բիզնես գործընթացն ավարտված է և ընդգրկում է մի քանի գերատեսչություններ, ապա բոլոր գերատեսչությունների ղեկավարները և գործընթացին մասնակցող թոփ-մենեջերներից մի քանիսը պետք է ներգրավվեն աշխատանքային խմբում: Նման բիզնես գործընթացի սեփականատերը կլինի թոփ մենեջերը կամ բաժնի ղեկավարներից մեկը: Օրինակ, ընկերությունն ունի տրանսպորտային բաժին, որն ապահովում է հումքի մատակարարումը պահեստ: Այնուհետև երկու ստորաբաժանումներ ներգրավված են հումքի գնման և պահեստին մատակարարելու բիզնես գործընթացում՝ գնումների բաժինը և տրանսպորտի բաժինը։ Բիզնես գործընթացի սեփականատերը կարող է նշանակվել գնումների գծով փոխտնօրեն (խոշոր ձեռնարկություններն ունեն այդպիսին) կամ գնումների բաժնի պետ։

Եթե ​​դուք չեք իրականացնում կառավարման գործընթացային մոտեցում ձեր ընկերությունում, ապա Գործընթացի սեփականատիրոջ գործառույթը հանգում է բիզնես գործընթացի նկարագրության ճշգրտության պատասխանատվությունին:

Նաև բիզնես գործընթացները նկարագրելու համար անհրաժեշտ է ներգրավել դրանց մասնակիցներին և անմիջական կատարողներին: Հետևաբար, ծրագրի աշխատանքային խմբում պետք է ներառվեն փորձագետներ՝ ընկերության հիմնական աշխատակիցները, ովքեր մասնակցում են բիզնես գործընթացներին: Օրինակ՝ առաջատար վաճառքի մասնագետ, հերթափոխի վարպետ։ Վերլուծաբանների համար սեփականատերերը և փորձագետները բիզնես գործընթացների մասին տեղեկատվության հիմնական աղբյուրն են, նրանք ստուգում են բիզնես գործընթացների մոդելները իրականությանը համապատասխանելու համար և հաստատում դրանք:

Երբ ընկերությունը պատրաստ չէ ինքնուրույն իրականացնել բիզնես գործընթացները նկարագրող նախագիծ, նրան օգնության են հասնում խորհրդատուները: Նրանք իրականացնում են ուսուցում և կազմակերպում նախագծային աշխատանքները: Խորհրդատուները ստանձնում են բիզնես գործընթացների նկարագրությունը և հանդես են գալիս որպես վերլուծաբաններ և միջնորդներ: Այնուամենայնիվ, մեջ Վերջերս, Խորհրդատուները ամենից հաճախ հրավիրվում են պիլոտային նախագծեր կազմակերպելու՝ ընկերության մի քանի բիզնես գործընթացները նկարագրելու համար: Նման նախագծերի ընթացքում ընկերության աշխատակիցները աշխատում են Խորհրդատուների հետ և ձեռք են բերում անհրաժեշտ հմտություններ հետագա նախագծերն ինքնուրույն իրականացնելու համար: Հետագայում Խորհրդատուները մեթոդական աջակցություն են ցուցաբերում ընկերության աշխատակիցներին և գնահատում նրանց անկախ աշխատանքը:

Պլանավորել

Իսկ բիզնես գործընթացները նկարագրող նախագծի պատրաստման վերջին քայլը պլանավորումն է: Նախ, որոշվում են աշխատանքի կառուցվածքը, կատարողները և պահանջվող աշխատանքային ծախսերը: Այնուհետև կազմվում է օրացուցային հղում և որոշվում է աշխատանքի տևողությունը. պլանում հաշվի են առնվում արձակուրդները, ղեկավարի ծննդյան օրերը, կորպորատիվ ուղևորությունները և գործուղումները: Օրինակ՝ բիզնես գործընթացի մոդելը հաստատելու համար ձեզ ընդամենը 3 ժամ է անհրաժեշտ։ Այդ նպատակով դուք նախատեսել եք 2 հանդիպում այս բիզնես գործընթացի սեփականատիրոջ և փորձագետների հետ՝ երկու օր ընդմիջումով։ Բիզնես գործընթացի մոդելի հաստատման աշխատանքի տևողությունը կկազմի 4 օր, բայց եթե այս ընթացքում Բիզնես գործընթացի սեփականատերը գործուղվի կամ մի քանի օր արձակուրդ վերցնի իր ծննդյան տարեդարձը նշելու համար, ապա աշխատանքի տևողությունը կարող է զգալիորեն աճել: Իհարկե, ծրագրվածներից բացի, լինում են նաև «հանկարծակի» գործուղումներ, և այդ նպատակով ծրագրի աշխատանքների միջև ժամանակային ուշացում է մնում։ Սա նշանակում է, որ եթե բիզնես գործընթացի մոդելի համաձայնեցման աշխատանքների տևողությունը 4 օր է, ապա մինչև գործընթացի կանոնակարգի կառուցվածքի ձևավորման հաջորդ աշխատանքը սկսելը, պետք է մնա 1 պահուստային օր։ (նկ. 3): Երբ նման ուշացումներ են սահմանվում ամբողջ ծրագրի ընթացքում, ապա նույնիսկ ծրագրի մասնակիցներից մեկի չպլանավորված բացակայությունը չի ազդի ծրագրի ընդհանուր տևողության վրա:

Ծրագրի պլանավորման մեկ այլ կարևոր կետ՝ բիզնես գործընթացները նկարագրելու համար, ծրագրի մասնակիցների բեռնվածությունն է: Բացի նախագծում աշխատելուց, դրա մասնակիցները շարունակում են ֆունկցիոնալ պարտականություններ կատարել ընկերությունում: Սա հատկապես ճիշտ է բիզնես գործընթացների սեփականատերերի և փորձագետների համար: Ծրագրի վրա նրանց ծանրաբեռնվածությունը հազվադեպ է կարող գերազանցել շաբաթական 5 ժամը, և դա պետք է հաշվի առնել աշխատանքի տեւողությունը որոշելիս:

Ծրագրի բիզնես արդյունքները՝ ընկերության գործընթացները նկարագրելու համար

«Եթե նախկինում ՏՏ-ն գնահատվում էր բացառապես այն բանի հիման վրա, թե որքանով է այն հաջողությամբ իրականացնում տեխնոլոգիական նախագծերը, հաջորդ հինգ տարիների ընթացքում դատվելու է, թե որքանով են այդ նախագծերն իրենք օգնում բիզնեսին իր գործունեության մեջ»: Այս մասին գրվել է CIO Magazine-ում դեռևս 2000-ականների սկզբին։ Եկել է ժամանակը բիզնեսի արդյունքներով գնահատելու ՏՏ բաժինների աշխատանքը։ Բիզնես գործընթացները նկարագրող նախագիծը, անկասկած, կօգնի բիզնեսին իր գործունեության մեջ և կնպաստի.

• ընկերության գործունեության թափանցիկության բարձրացում;
• ընկերության աշխատակիցների համար պատասխանատվության ոլորտների նշանակում.
• գերատեսչությունների միջև փոխգործակցության բարելավում;
• լուծել «անփոխարինելի աշխատողների» խնդիրը.

Եվ եթե ընկերության բիզնես գործընթացները նկարագրող նախագիծը նախաձեռնվում է ՏՏ բաժնի կողմից, ապա այն կարող է հասնել թվարկված արդյունքների միայն սերտ համագործակցության և բիզնեսի հետ փոխըմբռնման դեպքում: Այս առիթով Էդուարդ Սավուշկինի (Incom Corporation) ելույթում 2007թ.-ին Կիևում ՏՏ տնօրենների համագումարում մի լավ արտահայտություն կար. չկան ՏՏ նախագծեր, կան ՏՏ նախագծեր:

Տեղեկատվական տեխնոլոգիաների ծառայությունների կառավարման հայեցակարգը (ITSM) առաջացել է ՏՏ բաժինների ներկայիս դերի հիմնարար փոփոխության արդյունքում: Բիզնես գործընթացներն այնքան սերտորեն կապված են դիմումների, տեխնիկական ռեսուրսների և ավտոմատացման բաժնի անձնակազմի գործունեության հետ, որ վերջիններիս արդյունավետությունը պարզվում է որպես ամբողջ ընկերության արդյունավետության որոշիչ գործոններից մեկը:

Ինքնին տեղեկատվական տեխնոլոգիաները, որոնց վրա ընկերությունը հենվում է իր ամենօրյա աշխատանքում, անընդհատ բարդանում են, կորպորատիվ ենթակառուցվածքն աճում է և զգալի ջանքեր է պահանջում այն ​​աշխատանքային վիճակում պահպանելու համար։ Իսկ բիզնես բաժինները ցանկանում են, որ իրենց ՏՏ համակարգերն աշխատեն ժամացույցի պես՝ դրանք մատուցելով պատշաճ որակով և ճիշտ գնով:

ITSM-ի ներդրման հիմնական գաղափարն այն է, որ ՏՏ բաժինը դադարի լինել ընկերության հիմնական բիզնեսի օժանդակ տարրը, որը պատասխանատու է միայն ընկերությունում օգտագործվող «ինչ-որ տեղ և ինչ-որ կերպ» առանձին սերվերների, ցանցերի և հավելվածների շահագործման համար: Ավտոմատացման բաժինը դառնում է բիզնեսի լիիրավ մասնակից՝ հանդես գալով որպես բիզնես ստորաբաժանումների համար որոշակի ծառայություններ մատուցող, և նրանց միջև հարաբերությունները ձևակերպվում են որպես «ծառայություն մատուցող-ծառայություն սպառող» հարաբերություն: Բիզնես միավորը ձևակերպում է իր պահանջները պահանջվող սպեկտրըծառայությունների և դրանց որակի վրա, ընկերության ղեկավարությունը որոշում է ֆինանսավորման չափը՝ այդ պահանջները բավարարելու համար, իսկ ավտոմատացման բաժինները պահպանում և զարգացնում են ընկերության տեղեկատվական ենթակառուցվածքը, որպեսզի այն կարողանա տրամադրել պահանջվող ծառայությունը նշված որակով:

Այս իդեալական պատկերն իրականություն դարձնելու համար անհրաժեշտ է ՏՏ բաժիններին սովորեցնել աշխատել նորովի, ընկերության անհատական ​​տեղեկատվական ռեսուրսների կառավարումից անցնել այդ ռեսուրսների վրա հիմնված ծառայությունների կառավարմանը: Դադարեցրեք այլ գերատեսչությունների անձնակազմին ընկալել միայն որպես ձեր օգտատերեր և հարաբերություններ հաստատեք նրանց հետ որպես հաճախորդներ:

Ենթադրենք, հաշվապահական հաշվառման բաժինը ցանկանում է ունենալ վճարման ավտոմատացված գործընթաց, որ ՏՏ բաժնի տեսանկյունից ծառայությունը, որը կիրականացվի համակարգիչների, սերվերի, հավելվածների և ցանցի որոշ հավաքածուի միջոցով կունենա հուսալիության, կատարողականի որոշակի բնութագրեր: , արձագանքման ժամանակը և այս ծառայության մատուցումը կվերահսկվեն, և վերահսկման արդյունքների հիման վրա կստեղծվեն հաշվետվություններ հաճախորդի համար հասկանալի հաշվապահական տերմիններով: Այս ծառայությունը վերջապես կունենա որոշակի արժեք՝ կախված հուսալիությունից, կատարողականից և, հնարավոր է, այլ բնութագրերից: Սա նշանակում է, որ հաճախորդը պատկերացում կունենա, թե ինչ արժե իրեն անհրաժեշտ սպասարկման որակը և, հուսանք, իրական պահանջներ կառաջարկի ՏՏ բաժնին, իսկ վերջինս իր հերթին կկարողանա կազմակերպել իր իրական առաջնահերթությունների վրա հիմնված աշխատանք:

Այսպիսով, ITSM-ը ենթադրում է տեղեկատվական տեխնոլոգիաների շահագործման ծառայության արմատական ​​վերակազմավորում։ Համաշխարհային փորձի հիման վրա Hewlett-Packard-ը մշակել է տեղեկատվական ծառայությունների որակի կառավարման ստանդարտ մոդել՝ այսպես կոչված ITSM Reference Model: Մոդելը մանրամասն նկարագրում է նրանց միջև եղած գործընթացներն ու հարաբերությունները, որոնց ՏՏ բաժինը պետք է աջակցի՝ երաշխավորված որակով տեղեկատվական ծառայություններ մատուցելու համար:

ITSM-ի հիմնական տարրերը՝ գործընթացներ, անձնակազմ, տեխնոլոգիաներ

ITSM գաղափարախոսությունը հիմնված է երեք սյուների վրա.

• տեղեկատվական տեխնոլոգիաների գործունեության գործընթացների պաշտոնականացում.
• ՏՏ բաժնի աշխատակիցների պրոֆեսիոնալիզմը և հստակ պատասխանատվությունը որոշակի շարք առաջադրանքների համար.
• Ծառայությունների որակի ապահովման տեխնոլոգիական ենթակառուցվածք. բուն տեղեկատվական տեխնոլոգիաներ, օգտագործողների աջակցության ծառայություն, կազմաձևման և փոփոխության կառավարման ծառայություն, ծառայության կառավարման համակարգ, նոր ծառայությունների փորձարկման և ներդրման ծառայություն և այլն:

ITSM ներդրման հաջողության համար որոշիչ է առաջին տարրը` զարգացումը արտադրական գործընթացներըՏՏ բաժին՝ որոշելով անձնակազմի գործողությունների հաջորդականությունը որոշակի իրավիճակներ, համակարգելով բոլոր աշխատակիցների, սպասարկման և ավտոմատացման բաժինների աշխատանքը։ ՏՏ բաժինները մշտապես ներդնում են նոր տեխնոլոգիաներ, որոնք էլ ավելի են բարդացնում ընկերության տեղեկատվական ենթակառուցվածքը։ Այնուամենայնիվ, միայն ավելի արդյունավետ համակարգերը բիզնեսին չեն տրամադրի անհրաժեշտ ծառայությունները պահանջվող որակով, մինչև չսահմանվեն նման համակարգերի օգտագործման գործընթացները:

ՏՏ գործընթացների բնորոշ օրինակներն են՝ նոր ծրագրաշարի տեղադրումը, ցանցային խնդիրների վերացումը, նոր պահեստային համակարգի անցնելու գործընթացը և այլն։ Վատ սահմանված և չփաստաթղթավորված գործընթացներն անխուսափելիորեն կդառնան ՏՏ ենթակառուցվածքում չպլանավորված և հետևաբար անվերահսկելի փոփոխությունների աղբյուր: Սա կհանգեցնի բազմաթիվ վերամշակման, գործառույթների կրկնօրինակման, պարբերական խափանումների և, ի վերջո, ռեսուրսների վատնման, ձախողումներից հետո վերականգնման ժամանակի ավելացման և դժգոհ օգտվողների: Իսկ ընկերության բիզնեսի համար որպես ամբողջություն, հատկապես, եթե այն արդեն ձեռք է բերել «e» նախածանցը, հետևանքները կարող են պարզապես աղետալի լինել: Սա, օրինակ, տեղի ունեցավ eBay-ի ամենամեծ ինտերակտիվ աճուրդի հետ, որը գրեթե մեկ օր անգործուն էր ծրագրային ապահովման հետ կապված խնդիրների պատճառով։ Դա անմիջապես զգացին նրա հաճախորդներն ամբողջ աշխարհում, և eBay-ի բաժնետոմսերը ընդհանուր առմամբ 5 միլիարդ դոլարով էժանացել են, բայց մրցակիցները գումար են վաստակել, քանի որ էլեկտրոնային շուկայում մրցակցից հեռավորությունը հավասար է մկնիկի կոճակի մեկ սեղմմանը։

Եթե ​​ՏՏ գործընթացը չունի մեկնարկի հստակ պայման, ՏՏ բաժինը չի կարողանա երաշխավորել, որ ծառայությունը շարունակական որակով կմատուցվի նորից ու նորից: Սա իր հերթին կազդի ընկերության բիզնես գործընթացների վրա։ Գործընթացների միջև հստակ սահմանված հարաբերությունների բացակայությունը կարող է նաև բացասաբար ազդել բիզնեսի արդյունավետության վրա:

Հետևաբար, ITSM ներդրման կարևորագույն բաղադրիչը ՏՏ բաժնի պաշտոնական գործընթացների զարգացումն է: Յուրաքանչյուր գործընթացի համար որոշվում են աշխատանքի հաջորդականությունը, անհրաժեշտ ռեսուրսները և ժամանակի ծախսերը, ավտոմատացման և որակի վերահսկման գործիքները: Յուրաքանչյուր ՏՏ գործընթացի մանրամասն ուսումնասիրությունը առանձին և ՏՏ բոլոր գործընթացները միասին կապահովի բիզնես ստորաբաժանումների և ավտոմատացման ծառայությունների համակարգված աշխատանքը:

Բացի այդ, եթե գործընթացը հստակորեն սահմանված և փաստաթղթավորված է, ներառյալ մուտքային պարամետրերը և կատարման արդյունքները, դրա կատարումը կարող է չափվել: Սա հատկապես կարևոր է, եթե ՏՏ բաժնի առաջ խնդիր է դրված որոշակի գնով մատուցել տվյալ որակի ծառայություն: Բացի այդ, դա թույլ կտա Ձեզ բարելավել գործընթացը և ակտիվորեն կատարել անհրաժեշտ փոփոխությունները՝ նույնիսկ մինչև ծառայության իրականացման ձախողումը:

Գործունեության գործընթացի կազմակերպման ներդրում ինժեներական տեխնոլոգիաներկհանգեցնի ՏՏ վարչության կառուցվածքի փոփոխության, քանի որ գործընթացը ներառում է որոշակի մարդիկ, և նրանց պարտականությունները նույնպես պետք է սահմանվեն և փաստաթղթավորվեն, ինչպես ցանկացած գործընթացի այլ տարրեր:

Հատուկ դեր է խաղում գործընթացի կառավարիչը՝ Process Owner-ը, աշխատողը, ով վերահսկելու է գործընթացի կատարումը սկզբից մինչև վերջ: Նրա պարտականությունները և լիազորությունները պետք է սահմանվեն և հաստատվեն ընկերության ղեկավարության կողմից, քանի որ գործընթացի ղեկավարը պետք է որոշումներ կայացնի, որոնք կազդեն տարբեր գերատեսչությունների վրա: Ի վերջո, ՏՏ գործընթացը սովորաբար բազմաֆունկցիոնալ է և անցնում է կազմակերպչական սահմանները: Երբ ընկերությունը տեղակայում է նոր հավելված կամ արդիականացնում է սերվերը, նման գործընթացի մենեջերի հրահանգներին պետք է հետևեն ցանկացած գերատեսչությունների աշխատակիցները, որոնց վրա կազդեն տեղեկատվական ենթակառուցվածքի փոփոխությունները: Գործընթացի մենեջերը պատասխանատվություն է սահմանում որոշակի խնդիրների համար, վերլուծում է գործընթացի ազդեցությունը ընկերության բիզնեսի գործունեության վրա և պահպանում է հարաբերությունները այլ գերատեսչությունների ղեկավարների հետ: ՏՏ բաժինների համար, որոնք սովոր են բաշխել անձնակազմի պարտականությունները ֆունկցիոնալ խմբերռեսուրսներ և չունեն գործընթացների ընդհանուր տեսլական, գործընթացի և դրա ղեկավարի սահմանման հետ կապված աշխատանքի վերակազմակերպումն անհրաժեշտ է, բայց նաև ամենադժվարը:

Գործընթացի կառավարչի նշանակումը ՏՏ ծառայությունների կառավարման տարրն է որպես ամբողջություն: Գործընթացի կառավարման այլ բնութագրերը ներառում են ֆորմալացումը, գործընթացի արդյունավետության բարելավումը և վատ կատարման պատճառների վերացումը, գործընթացի նախագծումը և փաստաթղթավորումը, ինչպես նաև երաշխավորումը, որ գործընթացը համապատասխանում է օգտագործողի պահանջներին, և դրա արդյունքները համապատասխանում են սահմանված բնութագրերին:

Ստանդարտ մոդել

Երկու տարի առաջ Hewlett-Packard-ն առաջարկեց տեղեկատվական տեխնոլոգիաների ստանդարտ մոդել՝ HP IT Reference Model, որը թույլ է տալիս զարգացնել ՏՏ գործընթացների կառուցվածքը ընկերությունում և դրա հիման վրա իրականացնել տեղեկատվական ծառայությունների որակի կառավարում: Ստանդարտ մոդելը լավագույնը ներկայացնելու մեթոդաբանություն է միջազգային փորձըՏՏ ոլորտում՝ հավաքված ՏՏ ենթակառուցվածքի գրադարանում։ ITIL գրադարանը 68 գրքերի հավաքածու է ՏՏ գործառնությունների տարբեր ոլորտների վերաբերյալ, ներառյալ ռեսուրսների պլանավորումը, խնդիրների կառավարումը, միջադեպերի կառավարումը, նոր ծառայությունների մշակումը և ներդրումը, ծախսերի կրճատումը, օգտագործողների կառավարումը և այլն: Այս տեղեկատվությունը հավաքվել և հավաքվել է Մեծ Բրիտանիայի Կառավարության հեռահաղորդակցության կոմիտեի կողմից և այժմ պահպանվում, հրապարակվում և թարմացվում է անկախ EXIN կազմակերպության կողմից:

ITIL գրադարանը մի տեսակ ստանդարտ է, որի հետ համեմատելով ընկերության տեղեկատվական տեխնոլոգիաների վիճակը կարող է որոշել բարելավում պահանջող ոլորտները: HP-ն հիմք ընդունեց ITIL ստանդարտների համակարգը և, ավելացնելով սեփական փորձը, ինչպես նաև իր գործընկերների և հաճախորդների փորձը, մշակեց ՏՏ գործընթացների և դրանց փոխհարաբերությունների կառուցվածքը: Եթե ​​ITIL գրադարանը ցույց է տալիս «ինչն է լավը», ապա Ընդհանուր մոդելը սահմանում է, թե ինչպես հասնել ստանդարտին: Ստանդարտ մոդելը տեղեկատվական ծառայությունների որակի կառավարման համակարգի ամենաբարձր մակարդակն է, ստանդարտ ՏՏ գործընթացների քարտեզ, որը, երբ ներդրվում է կոնկրետ կազմակերպությունում, լցված է կոնկրետ բովանդակությամբ, թույլ է տալիս բաշխել անհրաժեշտ ֆունկցիոնալ դերերը ՏՏ բաժնի աշխատակիցների և ընտրել օպտիմալ գործիքներ. HP-ն ընդգծում է, որ մշակված մոդելը կիրառելի է ցանկացած տեղեկատվական ենթակառուցվածքի համար՝ անկախ դրա մասշտաբից և տարածման աստիճանից։

Տիպիկ ՏՏ մոդելը պատկերում է ծառայությունների մեծ մասի կյանքի ցիկլը, որոնք ՏՏ բաժինը կարող է տրամադրել ընկերության բիզնես ստորաբաժանումներին: Առաջին հերթին այն թույլ է տալիս գնահատել տեղեկատվական ենթակառուցվածքի ներկա վիճակը, որոշել արդեն իրականացված գործընթացների կարգավիճակը, նշանակությունը և հարաբերությունները: Դրա շնորհիվ ՏՏ բաժինը կհասկանա, թե որ գործընթացները վերամշակման կարիք ունեն, որ գործընթացները բացակայում են, ինչպես են նրանք իդեալականորեն կազմակերպում ՏՏ ծառայությունները և ինչպես պլանավորել իրենց նպատակներին հասնելու համար: Կենտրոնանալով գործընթացների միջև փոխհարաբերությունների վրա՝ Մոդելային մոդելը թույլ է տալիս կարևորել գործընթացների իրականացման առաջնահերթությունները: Գործընթացների միջև կախվածության սահմանումը հնարավորություն է տալիս բացահայտել այն տեղեկատվությունը, որը կփոխանցվի նրանց միջև և դրանով իսկ հեշտացնում է գործընթացների զարգացումը: Ստանդարտ մոդելը կարող է ելակետ դառնալ ՏՏ բաժնի աշխատանքում կազմակերպչական փոփոխությունների համար: Ստանդարտ մոդելի հետ աշխատելը և գործընթացների վերլուծությունը թույլ է տալիս բացահայտել հսկողության տեխնոլոգիաների կիրառման հնարավոր ոլորտները: Բացի այդ, դրա օգտագործումը հնարավորություն կտա հասկանալու, թե ինչ տեղեկատվական ծառայություններ պետք է մատուցի ՏՏ բաժինը ներքին ուժեր, և որտեղ կա աութսորսինգի ներուժ՝ որոշ գործառույթների փոխանցում երրորդ կողմերին և ինչպես ներքին գործընթացներկշփվի արտաքին մատակարարի ծառայությունների հետ:

HP ստանդարտ մոդելում բոլոր գործընթացները բաժանված են հինգ խմբի, որոնցից յուրաքանչյուրն արտացոլում է ՏՏ ծառայության կյանքի ցիկլի որոշակի ասպեկտ (նկ.)՝ սկսած ավտոմատացման բաժնի առջև ծառացած բիզնես առաջադրանքների վերլուծությունից մինչև ծառայությունների բնութագրերի սահմանումը և ծառայությունների մակարդակի համաձայնագրերի մշակում, ծառայությունների իրականացում, տեղակայում և աջակցություն:

Սպասարկման երաշխիքներ

Այս խմբի գործընթացները կենտրոնական տեղ են զբաղեցնում ՏՏ ծառայությունների կառավարման կառուցվածքում։ Նախ, դրանք ապահովում են ՏՏ միջավայրի անհրաժեշտ կայունությունը։ Երկրորդ, մնացած բոլոր գործընթացները այս կամ այն ​​կերպ փոխազդում են նրանց հետ։

Փոփոխությունների կառավարման գործընթացը գրանցում է կորպորատիվ տեղեկատվական միջավայրի բոլոր փոփոխությունները, համակարգում է փոփոխությունների հետ կապված աշխատանքի հարցումները, սահմանում է փոփոխության հարցումների առաջնահերթությունները, որոշում է գործող համակարգում փոփոխություններ կատարելու իրավասությունը, բաշխում է ռեսուրսները, համակարգում է փոփոխությունների արդյունքում վերականգնումը ձախողումներից և գնահատում: տեղեկատվական միջավայրի վրա ցանկացած փոփոխության ռիսկերն ու ազդեցությունը: Եվ քանի որ ներկայացված մոդելի ցանկացած գործընթաց այս կամ այն ​​կերպ փոփոխություններ է առաջացնում տեղեկատվական ենթակառուցվածքում, այն անխուսափելիորեն փոխազդում է փոփոխությունների կառավարման գործընթացի հետ՝ միակը ՏՏ գործընթացների կառուցվածքում, որը կարգավորում, վերահսկում և գրանցում է փոփոխությունները և դրանով իսկ ապահովում է կայունություն: տեղեկատվական միջավայրի վիճակը.

Կազմաձևման կառավարման գործընթացը գրանցում և վերահսկում է ՏՏ ենթակառուցվածքի մասին տեղեկատվությունը: Այս գործընթացը մշակում է յուրաքանչյուր կազմաձևման տարրի (CI) մասին տեղեկատվությունը. նրանց միջև փոխհարաբերությունները (օրինակ՝ «A համակարգիչը X օգտագործողի աշխատասեղանին է», «B, C և D տպիչները հասանելի են օգտագործման համար» և այլն): Կազմաձևման կառավարումը, որը վերաբերում է միայն ՏՏ ենթակառուցվածքի ռեսուրսներին, չպետք է շփոթել ձեռնարկության ռեսուրսների ստանդարտ կառավարման հետ: Ցանկացած գործընթաց, որը ազդում է ենթակառուցվածքի վրա (և սրանք բոլոր գործընթացներն են մոդելում) փոխազդում են կազմաձևման կառավարման գործընթացի հետ:

ՏՏ-ի կապը բիզնես գործընթացների հետ

Այս խմբի գործընթացները ռազմավարական են, քանի որ դրանք հնարավորություն են տալիս ՏՏ-ին աշխատել «ինչպես բիզնեսը», այլ ոչ թե «բիզնեսի համար»: Այստեղ վերլուծվում են ծառայությունների պոտենցիալ շուկան և հնարավոր մրցակցությունը, փոխըմբռնում է ձեռք բերվում ՏՏ բաժնի և նրա հաճախորդների միջև բիզնեսի կարիքների և տեղեկատվական ենթակառուցվածքի հնարավորությունների վերաբերյալ, և, վերջապես, ձևակերպվում է ՏՏ բաժնի ռազմավարություն՝ տեղեկատվական ծառայությունների մատուցման օպտիմալ ձևի վերաբերյալ: ներգրավված ռեսուրսների պայմանները:

Բիզնես գործընթացների վերլուծության (բիզնեսի գնահատման) ընթացքում ուսումնասիրվում է ՏՏ ծառայությունների շուկան և որոշվում են ՏՏ բաժնի համար բիզնես պահանջները: Հաճախորդների կառավարման գործընթացը թույլ է տալիս ՏՏ բաժնին հանդես գալ որպես լիարժեք բիզնես գործընկեր տեղեկատվական ծառայությունների սպառողների համար: Օգտատերերի կառավարումը նրանց կարիքները կանխատեսելու, ՏՏ ծառայություններ վաճառելու և իրեն մատուցված ծառայություններից հաճախորդի բավարարվածության աստիճանը չափելու կարողությունն է: Օգտագործողների կառավարման գործընթացը փոխազդում է «բիզնես խմբի» այլ գործընթացների հետ: Այս գործընթացի ընթացքում ստացված օգտատերերի տեղեկատվությունը կարող է օգտագործվել շուկայի և մրցակցային վերլուծության մեջ, իսկ բիզնես գործընթացների վերլուծության արդյունքները և օգտագործողների տվյալները, իրենց հերթին, հիմք են հանդիսանում ՏՏ ռազմավարության մշակման համար:

ՏՏ ռազմավարության մշակման գործընթացը ITSM-ի համար առանցքային է: Օգտագործելով բիզնես ինտելեկտի և օգտատերերի կառավարման գործընթացների տվյալները՝ այս գործընթացը բիզնեսի պահանջները վերածում է ՏՏ բաժնի նպատակների, խնդիրների և դրանց հասնելու ծրագրերի: ՏՏ ռազմավարության մշակումը ներառում է ՏՏ բաժնի բյուջեի որոշում, ՏՏ գործընթացների և ծառայությունների ընդհանուր տեսլականի փաստաթղթավորում, հանձնարարված խնդիրների կատարման փուլերի նկարագրում, դրանց հասնելու հիմնական պայմանների բացահայտում և հնարավոր խնդիրներ, ընտրելով տեղեկատվական միջավայրի ճարտարապետությունը և անհրաժեշտ տեխնոլոգիաները, ինչպես նաև, հնարավոր է, որոշում կայացնել ՏՏ բաժնի կառուցվածքային վերակազմակերպման վերաբերյալ։

Ծառայությունների կառավարում

Այս խմբի գործընթացները տեղեկատվական ծառայությունների ընդհանուր տեսլականը, ՏՏ ռազմավարությունը վերածում են կոնկրետ ծառայությունների սահմանման՝ մանրամասն բնութագրերի միջոցով: Ծառայությունների կառավարման գործընթացները սահմանում են ծառայության մակարդակները, աջակցում են ծառայությունների մակարդակի համաձայնագրերը (SLA) և պաշտպանում ենթակառուցվածքն ու տվյալները: Ծառայությունների կառավարման գործընթացները տեղեկատվություն են տրամադրում ծառայության մատչելիության, անհրաժեշտ ռեսուրսների և ծախսերի կրճատման հնարավորությունների մասին: Ծառայության պայմանագիրը հիմնված կլինի այս տվյալների վրա։

Հիմնվելով բիզնեսի կարիքների վերլուծության արդյունքների վրա՝ ծառայության պլանավորման գործընթացը կազմում և վերահսկում է կորպորատիվ հաճախորդների մեծ մասի կողմից պահանջվող ստանդարտ ծառայությունների «պորտֆոլիոն»: Անհրաժեշտության դեպքում ստանդարտ ծառայությունները կարող են փոփոխվել բիզնես միավորի հատուկ կարիքները բավարարելու համար: Ծառայությունների պլանավորման գործընթացը մշակում է ՏՏ ծառայության մանրամասն բնութագրեր, որոնք հետագայում կօգտագործվեն ծառայությունների կառավարման այլ գործընթացներում: Այս գործընթացի գործառույթները ներառում են նաև ծառայությունների իրականացման հետ կապված ռիսկերի վերլուծությունը, ֆունկցիոնալ պահանջների որոշումը, ծառայությունների իրականացման ռազմավարական դաշինքների կնքումը և ծառայությունների մատուցման դադարեցումը:

Մատուցվող ծառայության պահանջվող մակարդակի հայեցակարգը, որը կարող է ներառել աշխատասեղանի հավելվածների ցանկը, համակարգչային համակարգի արձագանքման ժամանակները, անսարքությունների վերացման ժամանակը և այլն, տեղեկատվական ծառայության կառավարման կարևոր բաղադրիչն է և աջակցվում է ծառայության մակարդակի կառավարման գործընթացում: Այս գործընթացի ընթացքում ստանդարտ ծառայության սահմանված պարամետրերի և դրա արժեքի գնահատումների հիման վրա որոշվում է հաճախորդի կողմից պահանջվող ծառայության մակարդակը, քննարկվում հաճախորդի հետ, վերահսկվում և գրանցվում հաշվետվություններում: Ծառայությունների պլանավորման գործընթացի արդյունքում բխող մանրամասն ծառայությունների բնութագրերը իմաստալից SLA-ների ստեղծման մեկնարկային կետն են:

Անվտանգության կառավարման գործընթացը HP Generic Model-ի վերջին բարելավումներից մեկն է: Դրա տեսքը պայմանավորված է կրիտիկական արժեքհամակարգչային ենթակառուցվածքի երաշխավորված պաշտպանություն էլեկտրոնային բիզնեսի բնականոն գործունեության համար: Անվտանգության կառավարման գործընթացը սահմանում և վերահսկում է կորպորատիվ տեղեկատվության և ՏՏ ծառայությունների պաշտպանության պարամետրերը, ներդրում և պահպանում է ընկերությունում տեղեկատվական անվտանգության ենթակառուցվածքը: Ավտոմատացման բաժնի կողմից մատուցվող բոլոր ծառայությունները պետք է լինեն պարտադիրհամապատասխանում են այս գործընթացի սահմանած պաշտպանության չափանիշներին: Անվտանգության կառավարման գործընթացի գործառույթները ներառում են կորպորատիվ անվտանգության քաղաքականության որոշումը և այն փոխանցելը ՏՏ բաժնի յուրաքանչյուր աշխատակցին, անվտանգության խնդիրների վերլուծությունը, տեղեկատվական անվտանգության հետ կապված ռիսկերի գնահատումը, առաջացող միջադեպերի վերլուծությունը և այլն:

Ռեսուրսների և ծառայությունների մատչելիության ապահովման գործընթացը (առկայության կառավարում) վերահսկում է հաճախորդին ծառայության պատրաստակամությունը՝ իր պահանջներին համապատասխան: Համակարգչային համակարգերի և ցանցերի պատրաստվածությունը որպես ամբողջություն ծառայության պատրաստության հիմնական բաղադրիչներն են: Ծառայությունների մատչելիության գործընթացը կարող է հանգեցնել փոփոխությունների պլանավորման փուլում սահմանված ծառայության բնութագրերի մեջ, եթե դա անհրաժեշտ է հաճախորդների կարիքները բավարարելու համար: SLA պայմանագրերը, որոնք պատասխանատվություն են կրում ծառայությունների մակարդակի կառավարման գործընթացի վրա, պետք է պարունակեն տվյալներ այն մասին, թե ծառայությունն ինչպես է օգտագործվելու, ինչպես է այն տրամադրվելու լուրջ արտակարգ իրավիճակների դեպքում (արտաքին պահեստային համակարգի միացում, արտակարգ իրավիճակների արձագանքման իրականացում: համակարգ և այլն), ինչպես ՏՏ բաժինը կնախապատրաստվի ծառայությունների մատուցման խափանումներին (օրինակ՝ պահպանելու է պահեստամասերի պահեստ և այլն): Պատրաստության գործընթացը տալիս է այս կարևոր տեղեկատվությունը:

Կարողությունների կառավարման գործընթացն ապահովում է, որ տեղակայված հաշվողական ռեսուրսների ծանրաբեռնվածությունը համապատասխանում է սպասարկման մակարդակի պայմանագրում նշված պահանջներին: Այս գործընթացը նաև տվյալների մատակարար է ծառայության պլանավորման և ծառայությունների մակարդակի կառավարման գործընթացի համար:

Ծախսերի նվազեցման գործընթացը (ծախսերի կառավարում) թույլ է տալիս որոշել և վերահսկել ՏՏ ծառայության իրական արժեքը: Այս գործընթացը կանխատեսում է ծառայության վաճառքից ստացված շահույթը, որոշում է դրա բյուջեն, վերլուծում է, թե ինչպես է ծառայությունն օգտագործվում և արդյոք այն համապատասխանում է նշված արժեքին, առաջարկում է ծառայության բարելավման առաջարկներ՝ ծախսերը նվազեցնելու համար, հաշվարկում և հաշիվ-ապրանքագրեր տրամադրում հաճախորդներին: Այս գործընթացի արդյունքներն օգտագործվում են ծառայության պլանավորման և սպասարկման մակարդակի կառավարման գործընթացներում՝ ծառայության արժեքը գնահատելու համար, ինչպես նաև բիզնես խմբի գործընթացներում:

Ծառայությունների մշակում և իրականացում

Այս խմբի գործընթացները նպատակ ունեն զարգացնել նոր տեղեկատվական ծառայությունները և բարելավել գոյություն ունեցողները, ինչպես նաև իրականացնել հարակից ենթակառուցվածքային բաղադրիչներ՝ ընթացակարգեր, գործիքներ, սարքավորումների տեղադրում, ծրագրերի տեղակայում, հավելվածների մշակում, անձնակազմի վերապատրաստման պլաններ և այլն: Տեղեկատվական ծառայությունը և դրա բաղադրիչները փորձարկվում են, որից հետո ծառայությունը ինտեգրվում է արտադրական միջավայրում՝ որոշելու անհրաժեշտ թեստերի հաջորդ խումբը։ Միայն թեստավորման հաջող ավարտից հետո ծառայությունը կարող է գործարկվել:

Կառուցման և փորձարկման գործընթացն ուղղված է տեղեկատվական ենթակառուցվածքի բաղադրիչի, գործառույթի կամ ծառայության ֆունկցիոնալ տարբերակի մշակմանը և հաստատմանը որպես ամբողջություն: Ծառայության բնութագրերը ձևակերպվելուց հետո իրականացման և փորձարկման գործընթացը ձեռք է բերում անհրաժեշտ բաղադրիչները, իրականացնում է հատուկ գործառույթներ կամ ամբողջական լուծում: Երբ բաղադրիչի, հատկանիշի կամ ծառայության իրականացումն ավարտված է, կատարվում է լայնածավալ փորձարկում: Սա ներառում է բաղադրիչների և ծառայությունների համապատասխանության ստուգում անվտանգության ընդունված չափանիշներին: Իրականացման և փորձարկման գործընթացը սերտորեն համագործակցում է փոփոխությունների կառավարման, կոնֆիգուրացիայի կառավարման և արտադրական համակարգի թողարկման գործընթացների հետ:

Արտադրության թողարկումը նոր կամ փոփոխված բաղադրիչի, սպասարկման գործառույթի և լայնածավալ ծառայության մեկ կամ մի քանի օրինակների ստեղծումն է՝ համաձայն մանրամասն պլանի, որը մշակվում է իրականացման և փորձարկման փուլում: Սա ծառայության կամ դրա բաղադրիչների շահագործման գործընթացն է. այն ապահովում է աշխատանքային միջավայրում անհրաժեշտ ռեսուրսների առաքումը, տեղադրումը և ինտեգրումը, աջակցության մեխանիզմների ներդրումը և ծառայության, վարչարարության նկատմամբ վերահսկողությունը: ծրագրային ապահովում, օգտագործողների ուսուցում և վերջնական օգտագործողների թեստեր:

Գործառնական աջակցություն

Գործընթացների վերջին խումբը պատասխանատու է ծառայության բնականոն գործունեության համար՝ ապահովելով ՏՏ միջավայրի գործառնական կառավարումը։ Գործառնական գործընթացները պատասխանատու են ծառայության գործունեության համար, վերահսկում և աջակցում են սպասարկման ենթակառուցվածքին, լուծում և կանխում են խնդրահարույց իրավիճակները և վերահսկում են հաճախորդների գոհունակությունը մատուցվող ծառայությունից:

Գործողությունների ԿառավարումԳործառնությունների կառավարումն ավելի շուտ մի քանի տարբեր առաջադրանքների և ընթացակարգերի հավաքածու է, այլ ոչ թե մեկ գործընթաց: Նրանք միասին աջակցում են ՏՏ ծառայության մատուցման ամենօրյա գործունեությանը՝ ծառայությունների մակարդակի համաձայնագրի համաձայն: Գործառնությունների կառավարումն ապահովում է տեղեկատվական միջավայրի բնականոն գործունեությունը, որն իր հերթին ապահովում է հաճախորդների նորմալ սպասարկում: Գործառնությունների կառավարման խնդիրները ներառում են ռեսուրսների կարգավիճակի մոնիտորինգ, տպագիր հերթերի կառավարում, վերապահումների կառավարում, հաճախորդների, սերվերների, ցանցերի, օգտագործողների, IP հասցեների և տվյալների բազաների կառավարում և այլն:

Միջադեպերի կառավարում(միջադեպերի կառավարում) կամ օգնության գրասեղան (Help Desk) - ենթակառուցվածքում միջադեպերի դեպքում ծառայության մատչելիության արագ վերականգնման գործընթաց՝ նվազագույն կորուստներով: Աջակցման ծառայությունը մշակում է օգտատերերի զանգերը, գրանցում է տեղեկությունները խափանումների մասին և որոշում միջադեպերի լուծման առաջնահերթությունները: Միջադեպերի կառավարումը ներառում է հաճախորդի և ծառայություն մատուցողի ամենօրյա փոխազդեցությունը՝ ապահովելով ՏՏ ծառայությունից հաճախորդի բավարարվածության մասին տեղեկատվության արժեքավոր աղբյուր:

Եթե ​​միջադեպերի կառավարումն ուղղված է ձախողումներին արագ արձագանքելուն, ապա խնդիրների կառավարում(խնդիրների կառավարում) իրականացնում է պրոակտիվ մոտեցում, որը թույլ է տալիս բացահայտել ձախողումների հիմնական պատճառները և կանխել դրանք՝ նախքան դրանք անդառնալի ազդեցություն ունենալ տեղեկատվական միջավայրի վրա: Վերլուծության նախնական տեղեկատվությունն այն միջադեպերն են, որոնք լուծվել են նախորդ գործընթացով: Խնդիրների կառավարումը ներառում է խնդրահարույց իրավիճակների միտումների վերլուծություն, ենթակառուցվածքում հայտնի սխալների գնահատում և վերահսկում, ինչպես նաև այլ գործընթացների տեղեկացում հնարավոր խնդիրների մասին:

ITSM իրականացում

HP Generic Model-ի առավելությունն այն է, որ այն չունի կոնկրետ սկզբի կամ ավարտի կետ. Դրա հիման վրա ITSM իրականացումը կարող է սկսվել ցանկացած գործընթացով: Բայց կան մի քանի տարբերակներ, որոնք առավել բնորոշ են կազմակերպություններին օգնելու արագ հաղթահարել իրենց խնդիրները:

ՏՏ բաժնի համար ամենացավոտ իրավիճակներից մեկը հաճախորդների վատ աջակցությունն է: Նրանց բողոքները գնալով հաճախակիանում են, խնդիրները կրկնվում են նորից ու նորից, չլուծված խնդիրների ցանկը մեծանում է։ Պատճառը, որպես կանոն, կայանում է նրանում, որ միջադեպերի և խնդիրների կառավարման գործընթացները բացակայում են կամ սխալ են իրականացվում։ Խնդիրն այն է, որ ՏՏ բաժինները հաճախ շփոթում են այս երկու տարբեր առաջադրանքները և դրանք հանձնարարում նույն մարդկանց: Բայց եթե նույն մարդը երկուսով է զբաղված, նա երբեք չի անցնի խորը վերլուծության. Ամբողջ ժամանակն ուղղվելու է ընթացիկ միջադեպերի լուծմանը։ Անհրաժեշտ է խստորեն տարբերակել այս երկու գործընթացները. այդ դեպքում օգտատերերի աջակցության ծառայությունը կաշխատի նորմալ, և ՏՏ բաժինը կկարողանա կանխատեսել խնդրահարույց իրավիճակները և բարձրացնել տեղեկատվական ենթակառուցվածքի հուսալիությունը:

Եթե ​​ՏՏ-ն ցանկանում է դառնալ ծառայություններ մատուցող, այն պետք է մտածի, թե ինչպես կբացահայտի իր հաճախորդների կարիքները և հասնի պահանջվող որակսպասարկում. Իսկ բիզնես միավորները ցանկանում են, որ կարողանան ընտրել իրենց անհրաժեշտ ծառայությունները և ձեռք բերել ծառայությունների փաթեթներ: Դա անելու համար նրանք պետք է գոնե հասկանան, թե ինչ է իրենց առաջարկվում։ Բայց նույնիսկ ավտոմատացման հնարավորությունները հասկանալի լեզվով արտահայտելու փորձը կարող է մարտահրավեր լինել ՏՏ անձնակազմի համար: ՏՏ բաժնի և բիզնես ստորաբաժանումների միջև հարաբերությունները պահանջում են պաշտոնականացում: Նման պաշտոնականացման մեխանիզմը SLA համաձայնագրերն են: Ծառայությունների մակարդակի կառավարման գործընթացն օգնում է ավարտին հասցնել բոլոր գործողությունները, որոնք անհրաժեշտ են նման համաձայնագրերի հաստատման համար և, այլ գործընթացների հետ համատեղ, բացահայտել ՏՏ-ի և բիզնեսի միջև անհրաժեշտ կապերը և տրամադրել ծառայությունների պահանջվող որակի ընդհանուր տեսլական:

Վերջապես, ITSM-ի ներդրումը հաճախ սկսվում է փոփոխությունների կառավարման գործընթացից, քանի որ այն իսկապես առանցքային դեր է խաղում ընկերությունում տեղեկատվական ենթակառուցվածքի կայուն գործունեության համար: Առանց նման կայունության անհնար է տեխնոլոգիական աջակցությունից անցումը ՏՏ ծառայությունների մատուցմանը։ Կոնֆիգուրացիայի կառավարման գործընթացի իրականացումը հավասարապես կարևոր է: Նման գործընթացի առկայության դեպքում փոփոխության կառավարիչը արագ տեղեկատվություն կստանա կազմաձևման տարրերի մասին, որոնց հետ կապված են փոփոխությունները և կարող է արդյունավետորեն վերլուծել ՏՏ միջավայրի վրա փոփոխությունների հնարավոր ռիսկերն ու ազդեցությունը: Օգտատերերի աջակցության ծառայությունը կկարողանա ավտոմատ կերպով ստանալ տեղեկատվական ռեսուրսների ցանկը (ՀՀ, հավելվածներ, SLA պայմանագրեր...), որոնք օգտագործվում են այն օգտվողի կողմից, ով կապվում է իր հետ: Այս օրինակները կարելի է շարունակել։

ITSM-ը նոր հայեցակարգ է ՏՏ բաժինների համար: Բայց դրա անհրաժեշտությունը կյանքը թելադրում է։ Տեղեկատվական տեխնոլոգիաների դերն այսօր բիզնեսի համար չափազանց մեծ է, հատկապես դրա «e» բաղադրիչի համար։ Այն փաստը, որ Hewlett-Packard-ը ակտիվորեն ներգրավված էր այս խնդրի մեջ, իհարկե, պատահական չէ. տեխնոլոգիական հիմքըավտոմատացնել ՏՏ բաժնի աշխատանքը՝ սա HP OpenView համակարգչային համակարգերի և ցանցերի կառավարման հարթակն է (Open Systems, 2000, No. 7-8): Նրանում ներառված ՏՏ ծառայության մենեջեր բաղադրիչը օգտագործում է գործընթացների հայեցակարգը և հանդիսանում է HP նախագծերի պարտադիր բաղադրիչ՝ ITSM լուծումների տեղակայման ժամանակ IT Service Manager-ը ինտեգրված է OpenView այլ բաղադրիչների հետ, որոնք ապահովում են ծառայության մակարդակների, ձախողումների, խնդիրների, փոփոխությունների կառավարում և թույլ են տալիս Ձեզ: դիտել տեղեկատվական ռեսուրսները բիզնես գործընթացների տեսանկյունից և այլն: HP-ն ինքնուրույն սկսեց ստանդարտ մոդելի և OpenView հարթակի վրա հիմնված ITSM լուծումների ներդրումը` վերակազմավորելով սեփական ՏՏ բաժնի աշխատանքը տեղեկատվական ծառայությունների որակի կառավարման հայեցակարգին համապատասխան: