Kā uzlabot ražošanu: pieci izcilības noteikumi. Ražošanas procesa organizācijas pilnveidošana

Jāapsver veidi, kā uzlabot ražošanas pamatprocesu organizāciju, ņemot vērā nozaru īpatnības un ražošanas veidu:

1. Nodrošināsim pēc iespējas lielāku darba vienveidību katrā darba vietā, pamatojoties uz ražošanas koncentrāciju un specializāciju.

Ir trīs specializācijas veidi: priekšmets, posms un detaļa. Koncentrējoties uz ražošanu, abus specializācijas veidus var izmantot vienlaikus. Tādējādi ražošanas apvienībās priekšmeta specializācija nosaka uzņēmuma profilu, bet posma specializācija nosaka daudzumu strukturālās nodaļas, kas specializējas noteikta veida darbu veikšanā.

Ražošanas specializācija sniedz virkni ekonomisku priekšrocību: viendabīgu produktu ražošanas koncentrācija ļauj izmantot specializētas iekārtas, kuru produktivitāte ir augstāka par universālo; ar stabilu un šauru saražotās produkcijas sortimentu tiek samazinātas dīkstāves sakarā ar iekārtu uzpildīšanu un pārregulēšanu, tiek radīti labāki apstākļi, lai nodrošinātu nepieciešamo pāreju nepārtrauktību, tehnoloģiskā procesa stabilitāti, atkritumu izlaides samazināšanu; tiek samazināts darba paņēmienu ilgums un dažu no tiem atkārtošanās; loģistikas jautājumi ir vienkāršoti.

Svarīgākie kritēriji ražošanas procesa organizatoriskās formas uzlabošanai ir pakāpe, kādā ražošana tuvojas nepārtrauktībai, un nesaraujami saistītais laika ietaupījums ražošanā. Nepārtrauktība ražošanas procesa organizācijā izpaužas strādnieku un iekārtu darba nepārtrauktībā.

Ikviens iespējamais materiālu un gatavās produkcijas ceļu garuma samazinājums ražošanas procesā.

Šeit pamatā ir tiešās plūsmas princips.

Tiešā plūsma tiek panākta, novietojot zonas un iekārtas, kurās tiks veiktas ražošanas procesa daļas, procesa darbību secībā. Šis izkārtojums nodrošina īsāko ceļu detaļu pārvietošanai, novērš darba priekšmetu atgriešanās un pretkustības to apstrādes laikā.

Ražošanas ritmiska virzības nodrošināšana, ražošanas jaudas un darbaspēka resursu vienmērīga noslogošana.

Ražošanas procesa ritms ir ikvienas pareizi organizētas ražošanas priekšnoteikums. Tas nozīmē vienādu produktu apjomu palaišanu un izlaišanu vienādos laika intervālos ar vienādām darbaspēka izmaksām šo produktu ražošanai katrā plānošanas perioda segmentā.

Maksimāla aprīkojuma izmantošanas sasniegšana, uzlabojot operatīvo ražošanas plānošanu un palielinot maiņu attiecību.

Ar darbības plānošanu saprot plānu sastādīšanu īsiem laika periodiem uzņēmumam kopumā un tā atsevišķām struktūrvienībām, šo plānu kontroles un darbības regulēšanas organizēšanu.

Augstas ražošanas procesu uzticamības un ilgtspējības nodrošināšana.

Uzticamība ir ražošanas sistēmas spēja noteiktos apstākļos darboties noteiktā laika periodā, darboties, vienlaikus nodrošinot ražošanas programmas realizāciju produktu ražošanai laikā un pienācīgā kvalitātē. Svarīgs līdzeklis sistēmas uzticamības nodrošināšanai ir ražošanas procesa galveno elementu dublēšana.

Elastīga integrētās ražošanas koncepcija

Pētījumos, kas saistīti ar elastīgām ražošanas sistēmām (FMS), īpaša uzmanība tiek pievērsta tā sauktajām integrētajām ražošanas sistēmām. Integrēto ražošanas sistēmu mērķis ir apvienot apstrādes un montāžas darbības, un montāžas procesu automatizācija palīdz sasniegt šo mērķi.

GPS ieviešana var būt aktīvāka, jo šī jaunā koncepcija ietekmē visus ražošanas procesus: no produkta dizaina līdz tā mārketingam un piegādei patērētājam.

Galvenais instruments ražošanas organizācijas uzlabošanai pašreizējā posmā ir materiālo, finanšu un cilvēku ražošanas vajadzību pārvaldības datorizācija. Individuālu pieeju sistematizācija ražošanas organizācijas uzlabošanai ļauj izstrādāt programmas pieeju nepārtrauktai organizācijas uzlabošanai un ražošanas ekonomiskās efektivitātes paaugstināšanai. Šīs programmas var sistematizēt šādi:

Grupu tehnoloģija;

Ražošanas organizēšana pēc principa “visu tikai pēc nepieciešamības”;

Instrumentu automatizācija;

Ražošanas datorintegrācija (atsevišķu diferencētu daļu savienojamība).

Elastīga automatizācija ļauj pilnībā integrēt produktu radīšanas un ražošanas ciklu, automatizējot visu tehnoloģisko procesu kompleksu un datorizētu vadību. Svarīga iezīme ir tā, ka ievērojami samazinās ražošanas cikla laiks, palielinās ražošanas mobilitāte un tās efektivitāte.

GIP pamatā ir detaļu apstrādes centralizācija, iekārtu elastība un ražošanas organizācija, kuras pamatā ir elektronizācija un sadarbība.

Produkcijas ražošana tiek organizēta pēc centralizētas pārstrādes principa, t.i. pēc iespējas pilnīgāk apstrādāt katru daļu vienā darba vietā.

Elastīgas ražošanas sistēmas (laukumi un līnijas), robotu kompleksi un slēgtās šūnas detaļu grupu apstrādei tiek apvienotas vienā sistēmā. Elastīgās sekcijas no diviem apstrādes centriem ir kļuvušas plaši izplatītas. Šādās zonās parasti tiek organizēta automātiska instrumentu maiņas sistēma, izmantojot robotu, un darba vietas sagatavju uzstādīšanai.

Tradicionālajā ražošanā, jo lielāka ir daudzpusība, jo zemāka ir produktivitāte, jo augstākas ir darbinieku izmaksas un nodarbinātība. Elastīgā ražošanā šīs atkarības mainās. Ar tehnoloģisko iekārtu augsto daudzpusību tiek sasniegta augsta produktivitāte, zemas izmaksas, zema drūzmēšanās un labi apstākļi darbs (bez vienmuļības, bez smaga fiziska darba).

Saistībā ar pāreju uz elastīgām ražošanas sistēmām ir saņēmusi grupu tehnoloģija tālākai attīstībai, to bieži sauc par šūnu tehnoloģiju. Tas aizstāj plūsmas tehnoloģiju. Grupas tehnoloģijas ieviešanas rezultātā samazinās ražošanas projektēšanas izmaksas, samazinās uzstādīšanas laiks un viss ražošanas cikls. Grupas tehnoloģiju princips nodrošina veco un jauno produktu nepārtrauktību, kas rada ievērojamus ietaupījumus un palielina produktu uzticamību, izmantojot gadu gaitā pārbaudītus dizainus.

Nosacījumi pārejai uz TTKN principu

Galvenie šķēršļi pārejai uz ražošanas organizēšanu pēc TTKN principa, kā likums, ir zemā disciplīna un ražošanas kultūra, lai gan paradoksālā kārtā šādiem iestudējumiem visvairāk nepieciešams īstenot TTKN principu. Vislielākās grūtības sagādās tur, kur zaudētā darba laika procents ir augsts (rindas kontrolpunktos utt.); pārāk ilga iekārtu pārregulēšana, nelīdzsvaroti procesi: iekārtas sakārtotas pēc tehnoloģiskiem kritērijiem; Nepietiekama operatīvā komunikācija starp sekcijām un cehiem horizontāli, kur plānoto uzdevumu izpilde tiek sadalīta nevienmērīgi visa mēneša garumā, kad mēneša beigās personāls tiek pārcelts no vienas sekcijas uz otru utt.

Uzņēmuma vadībai jābūt gatavai ieviest šādas izmaiņas:

Virzība uz pāreju no ražošanas noliktavā uz ražošanu pie patērētāja;

Uz ražošanu mazākās partijās, pārslēgšanās laika samazināšana, stingrāka disciplīna iekārtu veiktspējas uzturēšanā;

Pāreja uz aprīkojuma priekšmetu izvietojumu, uz grupu tehnoloģiju darbnīcām, slēgtām zonām un jebkuru citu izvietojumu, kas samazina detaļu, sastāvdaļu un personāla kustību kopējo skaitu, uz taisnumu un nelieliem attālumiem;

Nepārtrauktas ražošanas apstākļos būt gatavam strādāt bez starpoperāciju atpalicības un ar operāciju skaita samazināšanu;

Ceļā uz liela mēroga personāla pārkvalifikāciju visos līmeņos.

Sākotnējā posmā liela nozīme ir cilvēka faktoram. Parasti viņi saskaras ar nepietiekamu personāla izpratni un apmācību, ar vāju, neaktīvu līdzdalību atsevišķu TTKN elementu ieviešanā; ar to, ka augstākās vadības darbinieki nepievērš pienācīgu uzmanību TTKN jautājumiem, kas izraisa nepietiekamu komunikāciju starp visiem līmeņiem un vāju ražošanas disciplīnu.

Darbības posms. Pieredze rāda, ka arī šajā posmā turpina pastāvēt vecās tendences, jo īpaši attiecībā uz efekta novēršanu, nevis problēmas cēloņa identificēšanu un novēršanu. Sarežģīta ir atbildības sadale starp to funkciju struktūrvienībām un personālu, kas dažkārt prasa izmaiņas vadības struktūrā atbilstoši jaunajām ražošanas organizācijas prasībām. Parasti tas ir saistīts ar personāla elastības trūkumu, nespēju tikt galā ar pārmaiņām. Vislielākās grūtības ir saistītas ar vidējo vadību: tā pretojas un noliek atbildību uz zemākiem līmeņiem un tieši uz darbiniekiem. Tas noved pie pārliecības zaudēšanas par vadības spējām risināt problēmas, un pāreja uz TTKN principu ir sarežģīta. Turklāt daudzas problēmas ir saistītas ar nepietiekamu izpildītāju informētību un nepietiekamu uzmanību personāla pārkvalifikācijas jautājumiem.

Liela daļa problēmu, kas būs jāatrisina, pārejot uz ražošanas organizēšanu pēc TTKN principa, prasa programmu pieeju. Rīcības plānam jābūt vērstam uz šādu uzdevumu risināšanu:

1. Ražošanas sašaurinājumu, kur veidojas rindas un gaidīšanas, identificēšana un pūļu koncentrēšana.

2. Apstrādes partijas lieluma samazināšana. Rīcības plānā jāiekļauj pasākumi pārejas laika samazināšanai, ieviešot ātri maināmas iekārtas un radot elastīgākas universālas integrētas iekārtas. Nepieciešams kritiski analizēt visas iekārtu nomaiņas procedūras, iekārtas un instrumentus.

3. Detaļu un mezglu materiālu plūsmu garuma samazināšana. Vītņu garums jāsamazina līdz minimālajam nepieciešamo kustību skaitam. Kustībām vajadzētu palikt tikai starp procesiem (apstrāde, montāža), un starp darbībām tās jāsamazina līdz nullei.

4. Attiecību stiprināšana ar piegādātājiem. Rīcības plānā jāiekļauj apakšprogramma attiecību stiprināšanai ar piegādātājiem (pasākumi sliktu, neuzticamu piegādātāju likvidēšanai, atteikšanās no piegādātājiem, kuri nenodrošina kvalitāti u.c.).

5. Piegādātāju skaita samazināšana.

6. Personāla kvalifikācijas paaugstināšana. Nepieciešama personāla elastība, kas spēj apvienot dažādas profesijas.

7. Produkta kvalitātes nodrošināšana. Ražošanai jātiecas uz "nulles defektiem".

8. Ražošanas dokumentācijas un dažādu procedūru samazināšana - pāreja uz ciešākām horizontālām vadības saitēm starp departamentiem un atbildības deleģēšana šaurākam vadības līmenim nodrošinās papīra plūsmas samazināšanos pa vadības hierarhijas vertikālēm. Nepieciešams, lai pasūtījumu apstrāde notiktu ātrāk nekā izstrādājumi darbnīcās.

9. Organizatoriskās struktūras maiņa un skaidrāka pienākumu sadale.

10. TTKN principa pilnveidošana saistībā ar ražošanas elastības līmeņa paaugstināšanu un pāreju uz ražošanas datorintegrāciju (CIP). Praksē instrumentēšana un kontrole ietver pāreju uz ražošanas organizēšanu pēc TTKN principa. Šo programmu risinājums ir apgrieztā secībā ievērojami palielinās instrumentu izmaksas.

Ražošanas organizācijas efektivitātes novērtējums pēc TTKN principa

Produkcijas sagatavošanas laika samazināšana par 80 - 90%.

Galveno darbinieku darba ražīguma pieaugums par 5 - 50%.

Atbalsta darbinieku darba ražīguma pieaugums par 20-60%.

Iegādāto materiālu un iegādāto produktu izmaksu samazināšana par 5-10%.

Krājumu un rezervju samazināšana: izejvielas par 35 -75%; nepabeigtie darbi par 30 - 90%; gatavā produkcija par 50 - 90%.

Platības samazināšana par 40 - 80%.

Kvalitātes uzlabojums par 50 -55%.

Defektu samazināšanās par 20 - 30%.

Samazinot kopējo materiālu kustību skaitu par 40-60%.

Ražošanas cikla samazināšana par 40 - 80%.

Pārejas izmaksu samazināšana par 60 - 90%

KRIEVIJAS FEDERĀCIJAS IZGLĪTĪBAS UN ZINĀTNES MINISTRIJA

Federālā valsts budžeta augstākās profesionālās izglītības iestāde "Urālu valsts Ekonomikas universitāte»

Centrs tālmācība

Kursa darbs

Disciplīna: procesu vadība

Tēma: Ražošanas procesa analīze un pilnveidošana uzņēmumā

To veic students

Grupa: UK-12P

Suvorova I.N.

IEVADS

Ražošanas process ir produktu ražošanas process. Tās pamatā ir darbs. Ražošanas procesi ir darba procesu kopums, lai izveidotu noteikta veida produktu.

Ražošanas procesam ir divas puses: tehnoloģiskā un darbaspēka. Tehnoloģiskā puse ir saistīta ar darba priekšmeta pārveidošanu gatavos produktos (izmēru, formu, konstrukciju izmaiņas, ķīmiskais sastāvs, atrašanās vieta telpā utt.).

Darba puse ir izpildītāju darbību kopums, lai īstenotu visaptverošu tehnoloģiskais process, ko sauc par darba procesu.

Kursa darbā mēs analizēsim ražošanas procesu, izmantojot CJSC Omutninsky Metallurgical Plant piemēru.

OMZ vadība skaidri saprot, ka uzņēmuma pastāvīga un ilgtspējīga attīstība, tā integrācija pasaules ekonomika var sasniegt tikai ar kvalitāti.

Uzņēmuma vadība, paļaujoties uz vadītāju komandu un iesaistot visu personālu kvalitātes vadībā, plāno palielināt konkurētspējīgu produktu ražošanas un pārdošanas apjomu aviokompānijām Krievijā un NVS, Krievijas gāzes un enerģētikas nozarēs.

Šī mērķa sasniegšanai obligāts nosacījums ir stingra atbilstība noteiktajām prasībām attiecībā uz ekspluatācijas īpašībām, drošību un uzticamību, ražošanas, remonta un apkopes kvalitāti, kā arī klienta noteiktajām līguma prasībām.

Risinot šo problēmu, apzināmies, ka mūsu darba kvalitāte nosaka to cilvēku dzīvi, kuri izmanto ar mūsu ražotajiem dzinējiem aprīkotas lidmašīnas, kā arī gandarījuma sajūtu gāzes un elektroenerģijas patērētāju vidū, kuru ražošanā un transportēšanā. ir iesaistīti mūsu ražotie gāzes turbīnu bloki.

Mēs pastāvīgi strādājam, lai nodrošinātu to, kad jūs pieminējat preču zīme Omutninsky Metallurgical Plant atveidoja uzticama partnera tēlu starp klientiem un mūsu produktu patērētājiem, kas radās mūsu izpratnes rezultātā, ka:

?mūsu darbinieki ir uzņēmuma vērtīgākā vērtība,

?Pie mums strādā augsti profesionāli speciālisti, kuru zināšanas un prasmes mums pastāvīgi rūp,

?katrs darbinieks no uzņēmuma vadītāja līdz izpildītājam skaidri un neformāli saprot savu atbildību un ir uzņēmuma goda vadīts,

?izmantojam, ieviešam un atbalstām modernās tehnoloģijas,

?mūsu produktu kvalitāte sākas ar mūsu piegādātājiem, un darbs ar viņiem ir mūsu uzmanības objekts,

?Mēs strādājam kā viena komanda, lai apmierinātu mūsu klientus,

?pastāvīgi uzlabojam kvalitātes vadības procesus, analizējam iegūtos rezultātus un veicam nepieciešamās darbības to uzlabošanai,

?Kvalitātes vadības sistēma mums ir vajadzīga nevis kā neizbēgama formalitāte, bet gan kā nepārtraukti pilnveidots līdzeklis, lai nepārtraukti uzlabotu produkcijas ražošanas, remonta un apkopes kvalitāti un samazinātu izmaksas.

Oficiāli pieņemto vadlīniju izplatīšanas metodei jānodrošina, ka visiem lietotājiem ir atbilstoša piekļuve norādījumiem. Pareizu izplatīšanu un pārvaldību var veicināt, piemēram, adresātiem piešķirot kopiju sērijas numurus. Administrācija nodrošina individuālu iepazīšanos ar rokasgrāmatas saturu, kas ir piemērots katram lietotājam organizācijā.

Mēs cenšamies būt priekšā saviem konkurentiem, tāpēc sekojam norādītajiem norādījumiem un pastāvīgi un rūpīgi pētām mūsu klientu cerības. Mēs pastāvīgi apņemamies izpildīt šīs cerības un nerimstoši īstenojam nepārtrauktas uzlabošanas stratēģiju – tā ir mūsu realitāte, tā ir mūsu nākotne.

OMZ CJSC vadība uzņemas saistības un atbildību par produktu kvalitāti, to remontu un pakalpojumu sniegšanu un garantē katram darbiniekam atbalstu viņa mērķu sasniegšanā.

AS "OMZ" kvalitātes politika ir neatņemama sastāvdaļa uzņēmuma vispārējā politika, kas atbilst uzņēmuma attīstības mērķiem un ir vērsta uz uzņēmuma produktu Patērētāju cerību apmierināšanu, tiek īstenota ar uzņēmuma vadītāja rīkojumu, kas nosaka vizuālā attēlojuma nodrošināšanu. tās jaunās apstiprinātās versijas.

Kvalitātes politiku apstiprina uzņēmuma vadītājs. Tas tiek analizēts katru gadu un, ja nepieciešams, tiek koriģēts, pamatojoties uz faktisko situāciju, ņemot vērā iekšējos un ārējie faktori kas var ietekmēt uzņēmuma darbību nākotnē.

Strukturālo nodaļu vadītāji pēc uzņēmuma vadītāja rīkojuma, tai skaitā VP Nr.209, pamatojoties uz tirgus izpēte un biznesa plānos tiek analizēti un iesniegti priekšlikumi esošās Kvalitātes politikas pielāgošanai uzņēmuma vadītāju vietniekiem jomās. Uzņēmuma vadītāju vietnieki jomās analizē priekšlikumus un iesniedz tos kvalitātes direktoram - uzņēmuma galvenajam kontrolierim.

Kvalitātes direktors - galvenais inspektors izskata priekšlikumus kvalitātes politikas aktualizēšanai, rediģē tos un iesniedz apstiprināšanai uzņēmuma vadītājam.

Kvalitātes politikā formulēto mērķu īstenošanai nodaļu vadītāji izstrādā darbības, kas iekļautas kvalitātes plānos.

Izvēlētā tēma ir aktuāla, kopš mūsdienu skatuve mašīnbūves ražošanas attīstība zinātnes un tehnikas progresa un asas konkurences ietekmē preču un pakalpojumu tirgos, pētījumiem ražošanas vadības jomā ir ne tikai teorētiska, bet arī nozīmīga praktiska nozīme.

Darba mērķis ir analizēt ražošanas procesu, izmantojot uzņēmuma ZAO OMZ piemēru.

Balstoties uz kursa darba mērķi, mēs saskaramies ar šādiem uzdevumiem:

· Apsveriet ražošanas procesa teorētiskos pamatus uzņēmumā

· Analizēt funkcionālo un procesu pieeju izmantošanu ražošanas procesu vadīšanā

· Nosakiet ražošanas procesa uzlabošanu, izmantojot ZAO OMZ piemēru

· Apsveriet pasākumus, lai uzlabotu ražošanas procesu uzņēmumā.

Strukturāli kursa darbs sastāv no ievada, divām nodaļām, noslēguma, literatūras saraksta un pielikuma.

1. NODAĻA UZŅĒMUMA RAŽOŠANAS PROCESA TEORĒTISKIE PAMATI

1.1 Vadības pētījumi ražošanas process

Pašreizējā mašīnbūves ražošanas attīstības stadijā zinātnes un tehnikas progresa un sīvās konkurences ietekmē preču un pakalpojumu tirgos pētījumiem ražošanas vadības jomā ir ne tikai teorētiska, bet arī nozīmīga praktiska nozīme.

Studējot gan pašmāju, gan ārzemju literatūra ražošanas procesa vadības jomā liecināja par vienota vispārpieņemta viedokļa trūkumu par šīs kategorijas definīciju. Lai saprastu jēdziena “ražošanas procesa vadība” nozīmi, ir jānosaka ražošanas procesa vieta ražošanas sistēmā. Ražošana ir mijiedarbības process starp darba līdzekļiem un objektiem un pašu darbu radīšanai materiālās preces. Gerčikova darbā I.N. ražošana tiek aplūkota no sistēmu teorijas viedokļa: "... sistēma, kas sastāv no resursiem, produktiem un ražošanas procesiem." Ražošanas process, kas notiek ražošanas nodaļās, Solomatin N.A. raksturo to kā “izmantoto tehnoloģisko iekārtu kopumu, kas sakārtots noteiktā darba procesu secībā un dabas procesiem, caur kuru izejvielas un krājumi tiek pārveidoti produktos." Tātad ražošanas process ir galvenā funkcija ražošanas sistēma, t.i. ražošanas faktoru pārveidošanas process gatavajos produktos.

izmaksu aprēķins in-line funkcionāls

1.2. Funkcionālu un procesu pieeju izmantošana ražošanas procesu pārvaldībā

Ietekmēja ārējā ietekme ražošanas un citi uzņēmumā notiekošie procesi var tikt mainīti. Lai samazinātu grādu negatīva ietekme gan ārējā, gan iekšējie faktori procesiem, tie ir jāpārvalda mērķtiecīgi un efektīvi.

Lai padziļināti atklātu jēdzienu “ražošanas procesa vadība”, ir jāapsver un jāanalizē esošās vadības pieejas. Zinātnieku aprindās ir izveidotas divas principiāli atšķirīgas pieejas: funkcionālā un procesa.

Teorētiskā bāze funkcionālo pieeju un uz to balstīto masveida ražošanas organizācijas sistēmu noteica pārstāvji klasiskā teorija vadība - F. Teilors, A. Faiols, M. Vēbers un viņu sekotāji. Šāda pieeja vadībai attaisnojās masveida ražošanas, stabilas ekonomikas un vispārējās ekonomiskās izaugsmes apstākļos, kas ļāva tai darboties gandrīz divus gadsimtus.

Funkcionālā pieeja ļauj uzskatīt vadību kā darbības veidu, ko īsteno, veicot vairākas funkcijas. No vadības sistēmu un kibernētikas teorijas vispārīgās funkcijas izšķir vadības posmi: plānošana, organizēšana, koordinēšana, kontrole, regulēšana un motivēšana. Katru no šīm funkcijām var attēlot ar specifiskāku funkciju kopu. Tādējādi autore plānošanas funkcijā piedāvā iekļaut apsaimniekošanas objekta attīstības tendenču prognozēšanu un mērķu sasniegšanas plāna izstrādi. Organizācijas funkcija ietver izveides uzdevumus nepieciešamie nosacījumi ražošanas procesiem. Šī funkcija nozīmē visu sistēmas personisko un materiālo elementu racionālu kombināciju telpā un laikā, izveidojot nepieciešamos savienojumus un radot apstākļus, lai nodrošinātu elementu koordinētu mijiedarbību mērķa sasniegšanai noteiktā laika posmā. Vadības funkcija tiek īstenota, izmantojot diagnostiku un uzraudzību.

Vadības mērķa noteikšana ir sākumpunkts efektīva vadība ražošanas procesus un nosaka objekta darbības kritērijus. Ja nav iepriekš noteikta mērķa, vadībai nav jēgas. Atkarībā no ražošanas procesa vadības mērķiem ir nepieciešams atrisināt konkrētas ražošanas problēmas:

Pasūtījumu izpildes termiņu vadīšana;

Materiālo resursu krājumu vadīšana;

Ražošanas jaudas vadība;

Cilvēkresursu vadība;

Ražošanas procesu kvalitātes nodrošināšana.

Uzdoto uzdevumu praktiska īstenošana vadības procesā caur ieviešanu vispārējās funkcijas ko veic iesaistītās vienības un atbilstošais vadības aparāts.

Līdz ar to pastāv apgalvojums, ka ražošanas procesa vadība ir specifiska vadības darbības joma, un tās būtību izsaka funkciju sastāvs un saturs. Vadības darbība tiek pasniegta kā virzītas ietekmes veids, lai uzturētu apstākļus ražošanas procesu īstenošanai visos posmos, ņemot vērā noteiktos parametrus.

Tādējādi ražošanas procesa vadības funkcionālais saturs ir nodrošināt visu ražošanas saišu vienotību, atbilstību un konsekvenci, lai nodrošinātu nepārtrauktu ražošanas un saimnieciskās darbības īstenošanu un sasniegtu plānotos rādītājus ar mazākiem resursu izdevumiem.

Divdesmitā gadsimta beigas ienesa būtiskas izmaiņas tehnoloģiju sistēmā un ražošanas un vadības organizācijā. Tas prasīja jaunas idejas, pastāvīgu ražošanas procesu pilnveidošanu, produktu un pakalpojumu kvalitātes uzlabošanu, kas vislabāk atbilst patērētāju prasībām.

Mainītajos apstākļos funkcionālās pieejas saturs vairs neatbilst ražošanas procesu organizēšanas un vadības prasībām. Starp svarīgākajām tendencēm ir šādas:

organizācijas procesu struktūra ir sadrumstalota un sadrumstalota; šauri tika aizstāti attiecīgo procesu uzdevumi konkrēti mērķi ražošanas vienības; strādnieki neredzēja visas komandas darba gala rezultātus un neapzinājās savu vietu vispārējs process ražošana;

galvenais produkta patērētājs ir tiešais funkcionālās vienības vadītājs, nevis ārējie klienti un patērētāji; arī iekšējie patērētāji tika izolēti viens no otra

Pašreizējā situācija nosaka nepieciešamību pārskatīt pieeju ražošanas procesu vadīšanai, kā alternatīvu funkcionālajai tiek piedāvāts apsvērt procesa pieeju.

Sākotnējā procesa pieejas elementu kā kibernētiskās pieejas instrumentu izmantošana ir datēta ar divdesmitā gadsimta sākumu. Taču tā izplatījās tikai šī gadsimta beigās, kad līdz tam dominējušā funkcionālā pieeja pilnībā zaudēja savu progresīvo nozīmi.

Procesa pieejas būtība bija tāda, ka ir svarīgi ne tik daudz definēt pašu sistēmu, bet gan to, no kā sistēma ir atvasināta vai organizēta. Šo “avota materiālu” sauc par sistēmu veidojošo vidi, un to uzskata par šādu elementu kopumu:

· viela (enerģija vai informācija);

· process - matērijas transformācija, grafiskais modelis kas parāda objektu, kuram ir “ievade” un “izvade”;

· komunikācija - vielas pārnešana no viena procesa izejas uz cita procesa ievadi; komunikācija pati par sevi var būt process (materiālu pārvietošana, izmantojot transportu), un tas var prasīt dažu vielu izdevumus.

Matērija, procesi un savienojumi tiek apvienoti ciklos, kas principā ir pašizturoši. Lai cikli par tādiem kļūtu, ir nepieciešami pareizi savienojumi un pietiekami koeficienti vielas pārnešanai no viena procesa uz otru. Šis nosacījums ir izpildīts šādos apstākļos:

· vielu aizplūšanas no sistēmas nomākšana;

· vielu patēriņa samazināšana, pārejot no procesa uz procesu;

· procesu konsekvence ātruma un informācijas apstrādes ziņā.

Procesu integrācija cikliskā struktūrā nodrošināja atsevišķu procesu un vielu plūsmu ieviešanas iespējamības un vadības efektivitātes palielināšanos. Šī pieeja veicināja gredzenu struktūru stabilitātes teorijas izstrādi sistēmu vadīšanā, kā arī problēmu klasi cēloņu un seku attiecību izpētei un optimizēšanai.

Procesu pieeja ir saņēmusi aktīvu attīstību kvalitātes vadības jomā, ko izstrādājusi starptautiskajiem standartiem ISO 9000–2000.

Process tiek saprasts kā savstarpēji saistītu darbību kopums, kas pārveido ievadi iznākumos, t.i. ievades resursus produktos.

Ideja pārstāvēt jebkura veida darbību organizācijā vai pašu organizāciju kā procesu tiek uzskatīta par aksiomu. To formulēja kvalitātes vadības jomas guru E. Demings.

Procesa pieejas būtība ir attēlota diagrammā, kuras elementi ir ražošanas procesi, ienākošo resursu plūsmas procesa darbības rezultātā un reakcija uz prasību izpildi (skat. 1. attēlu).

1. attēls - Procesa pieeja ražošanas procesa vadībai

Katrs procesu pāris tiek pārstāvēts kā piegādātājs un patērētājs, kas var būt gan ārējs, gan iekšējs.

No procesa pieejas viedokļa ražošanas procesa vadība ir plānošanas, izpildes un kontroles posmu secība, kas tiek veikta, lai samazinātu izmaksas, kas saistītas ar izejvielu, materiālu, nepabeigtās produkcijas plūsmas pārveidošanu gatavā produkcijā no plkst. no pieteikuma izcelsmes vietas līdz patēriņa vietai, lai maksimāli apmierinātu klientu prasības.

1. tabulā ir sniegta divu vadības pieeju satura salīdzinoša analīze, kuras rezultāti ir sistematizēti.

1. tabula

Salīdzinošā analīze funkcionālā un procesa pieeja

RaksturojumsProcesa pieejaFunkcionāla pieeja Pieejas saturs Biznesa procesu vadība kā darbību kopums, kas, izmantojot noteiktu tehnoloģiju, pārveido ievadi patērētājam vērtīgos iznākumos Uzņēmuma vadība balstās uz strukturālo elementu identificēšanu atbilstoši funkcionālajām īpašībāmOrganizācijas vadības struktūraHorizontāla struktūra ar atbildības noteikšanu katram biznesa procesam Stingra, vertikāli strukturēta hierarhiska sistēma Struktūras princips Atbildība par procesa kvalitāti Darba sadale pēc darbības veida un funkcijas Procesu specializācija Dažādu funkciju veikšana, kas prasa plašas zināšanas un radošu pieeju problēmai risināšana Veicot darbinieka vienu vai vairākus līdzīgus vienkāršas operācijasņemot vērā skaidru darba regulējumu Ražošanas procesu mērķis Maksimāla iekšējo patērētāju apmierinātība Maksimālais apjoms, lai palielinātu peļņu, palielinot ražošanas apjomu Motivācijas princips Interese par ražošanas kvalitāti un darba procesiem Interese darba funkciju veikšanas rezultātā, vai nodaļas Struktūrvienību savstarpējā mijiedarbība Maksimāla ražošanas procesu integrācija Maksimāla koordinācija starp nodaļām, balstoties uz funkcionālu darba sadali Lēmumu pieņemšanas efektivitāte Saskaņojoša lēmuma pieņemšanas savlaicīgums Lēmumu pieņemšana atbilstoši ražošanā radušajai problēmai Pielāgošanās ārējai videi Ātra reaģēšana uz izmaiņām ārējā vide, nepārtraukta darbības uzlabošana un procesa kvalitātes uzlabošana Lēmumu izstrāde darbības mērķu koriģēšanai

Tabulas materiālu analīze ļauj formulēt šādus ražošanas procesa vadības pamatprincipus procesa pieejas satura kontekstā:

augsta motivācijas intensitāte nozīmē koncentrēšanos uz galaproduktu, katra konkrētā veicēja ieinteresētību tā kvalitātes uzlabošanā un līdz ar to interesi par kvalitatīvu darba veikšanu;

vadītāju slodzes samazināšana ļauj īstenot universālās atbildības principu un sadalīt to starp procesu dalībniekiem;

augsta vadības elastība un pielāgošanās spēja, pateicoties pašregulācijas un paškontroles iespējai, ņemot vērā fokusu uz patērētāju;

augsta ražošanas sistēmas dinamisms un tās iekšējie procesi, sakarā ar resursu plūsmu vertikālo integrāciju un vispārējo interesi palielināt resursu, tostarp informācijas, apmaiņas ātrumu;

augsta vadības sistēmas caurskatāmība, kas ļauj vienkāršot koordinācijas, organizācijas un kontroles procedūras;

iespēja dziļi kompleksi automatizēt ražošanas procesus.

Ja funkcionālā pieeja koncentrējas uz pašu funkciju izpildes optimizēšanu, tad procesa pieeja ir balstīta uz funkciju integrāciju un mijiedarbību, ņemot vērā atsevišķu ražošanas struktūrvienību funkcionālo darbību rezultātu ietekmes uz efektivitāti novērtējumu. citu nodaļu funkcijām un attiecīgi par kopējo ražošanas procesa vadības efektivitāti. Tādējādi funkcionālās un procesu pieejas izmantošana ļāva atklāt ražošanas procesa vadības saturu kā mērķtiecīgu darbību, kas saistīta ar resursu optimālas izmantošanas plānošanu un nodrošināšanu, procesu efektivitātes uzraudzību, ņemot vērā gandarījuma sasniegšanu iekšējās un ārējiem patērētājiem.

2. NODAĻA RAŽOŠANAS PROCESA UZLABOŠANA UZ PIEMĒRU OMUTŅINSKAS METALURĢISKĀS RĪCĪBAS CJSC VEIKALA Nr.

2.1 vispārīgās īpašības uzņēmumiem

Nosaukums: CJSC "Omutninsky Metallurgical Plant"

Juridiskā adrese: 117335, Maskava, st. Vavilova, 87 gadi

Pasta adrese: Perm, st. Komsomoļska prospekts, 90

Īpašumtiesību veids: Korporatīvs

OMZ CJSC pozīcija nozarē

Mūsdienās Omutninskas metalurģijas rūpnīca ir viens no vecākajiem dzelzs un tērauda uzņēmumiem Krievijā, kas dibināts 1773. gadā, kad Valsts Berga kolēģija izdeva pulkvežleitnantam Ivanam Osokinam dekrētu par čuguna fabrikas būvniecību pie Omutnajas upes ar vienu domnu, krāsns rūpnīca ar sešām kalvēm un tikpat daudz tvaika molotovu Dzelzs ražošanas process bija līdzīgs tam, ko izmantoja vecajās Urālu rūpnīcās.

Pašlaik slēgts Akciju sabiedrība Omutninsky Metallurgical Plant ir kompakts uzņēmums ar nepilnu metalurģijas ciklu, kas specializējas karsti velmētu profilu ražošanā<#"justify">SFPVT ir velmēts tērauds, kas iegūts aukstā apstrādē un atbilst gatavās detaļas šķērsgriezumam. Virsmas raupjums Ra<2.5, точность h9..12. Длина проката, марка стали и технические требования устанавливаются по требованию потребителей.

Rūpnīca ražo liftu vadotnes<#"justify">Politika:

CJSC "Omutninsky Metallurgical Plant".

Kvalitātes vadības un vides aizsardzības jomā

Nodrošināt proaktīvu klientu vajadzību apmierināšanu pēc augstas kvalitātes metāla velmējumiem, izmantojot videi draudzīgas ražošanas tehnoloģijas, veicināt pilsētas, novada uzplaukumu un rūpnīcas ekonomisko attīstību, saglabājot katra uzņēmuma dalībnieka veselību un uzlabojot pašsajūtu. darbaspēku.

Ievads:

Panākt stabilas līderpozīcijas liftu vadu, augstas precizitātes formas karsti velmētu un kalibrētu profilu ražošanas tirgū.

Galvenais mērķis:

· Realizēt patērētāju tiesības uz kvalitatīviem produktiem;

· Apzināties darbinieku tiesības uz pienācīgu sava darba novērtējumu;

· Novērst uzņēmuma darbības negatīvo ietekmi uz vidi.

Pamatprincipi:

· Konstruktīvas un uzticamas attiecības ar biznesa partneriem;

· Kvalitātes jautājumos galavārds ir patērētājam;

· Katrs darbinieks no strādnieka līdz ģenerāldirektoram ir atbildīgs par sava darba kvalitāti;

· Veiciet katru darbu pareizi pirmajā reizē;

· Ievērot tiesību aktu un citu normatīvo aktu prasības par kvalitātes vadību, vides un citiem aspektiem;

· Efektīvi pārvaldīt vides aspektus, lai novērstu to negatīvo ietekmi uz vidi;

· Izmantot izejvielas, enerģiju un dabas resursus saprātīgi un racionāli;

· Sasniegt kvalitāti, novēršot problēmas;

· Pilnveidot uzņēmuma darbību kvalitātes vadības, vides aizsardzības un citās jomās;

· Strādājiet labāk, lai dzīvotu labāk.

2.2 Organizatoriskā struktūra, tās veids

Savā darbā aplūkosim organizatorisko struktūru, izmantojot darbnīcas Nr.6 piemēru.

AS OMZ darbnīca Nr.6 ir unikāla. Tieši šeit tika montēti dzinēji pasaulē ātrākajai kaujas lidmašīnai MIG-31, tika montētas PS-90A dzinēja daļas un komponenti, kas šobrīd ir uzstādīti visās Krievijas tālsatiksmes civilās aviācijas lidmašīnās; pirms 17 gadiem montāža. tika apgūta pirmā gāzturbīnas iekārta GTU-12P. Pašlaik cehs veic visu Omutninsky metalurģijas rūpnīcā ražoto gatavās produkcijas montāžu, demontāžu, iepakošanu, konservēšanu, iepakošanu un nosūtīšanu.

Šobrīd cehā strādā 485 darbinieki. No tiem aptuveni 70% ir pamatstrādnieki un palīgstrādnieki. Speciālistus sagatavo Permas profesionālais licejs Nr.1, vārdā nosauktā Aviācijas koledža. Švecova, Permas Politehniskā universitāte. Darbinieku vidējais vecums ir 43 gadi. Apmēram puse darbnīcā strādājošo ir jaunieši. Tas ir patīkami, jo... Saikne starp paaudzēm netiek pārtraukta, ir iespēja nodot darba pieredzi.

Pieprasījums pēc Permas gāzes turbīnām ir ļoti liels. Lai uzlabotu procesu, veikalā aktīvi tiek ieviesta liesās ražošanas sistēma, kas jau nes augļus. Šodien mēs apgūstam gāzes turbīnu agregātu GTU-25P sērijveida ražošanu, pamatojoties uz PS-90GP-25 dzinēju. Īpaša uzmanība tiek pievērsta OJSC Gazprom pasūtījumam gāzturbīnu bloku ražošanai darbībai Ziemeļeiropas gāzes vada ietvaros. 2011.gadā nepieciešams samontēt 13 dzinējus, 2012.gadā - 15, bet ilgtermiņā līdz 2013.gadam - 65. Šīs mašīnas tiek pielīdzinātas speciālajiem dzinējiem, un tāpēc to montāžā tiek piesaistīti augstākās kvalifikācijas strādnieki. Pieredze rāda, ka jebkura liela pasūtījuma īstenošanai cehā ik dienu dažādās gatavības stadijās jāatrodas aptuveni 10 dzinējiem. Tas nozīmē, ka GTU-25P sērijveida montāžai Gazprom pasūtītajā apjomā 51. darbnīcā jābūt vismaz 3 aprīkojuma komplektiem. Kamēr ceha darbinieki iztika ar vienu, ar to pietiek 10 gāzturbīnu agregātu ražošanai, bet 65 mašīnām ir par maz. Tikpat aktuāls jautājums ir produktu montāžai atbilstošu iekārtu palielināšana. Montāžas kvalitāti negatīvi ietekmē dzinēja sastāvdaļu un detaļu nepilnīgums. Iedomājieties, ka gāzes turbīnas bloka montāža rit pilnā sparā. Mums beidzās dažas sastāvdaļas un esam spiesti to atstāt un iedarbināt citu, tad šī paša iemesla dēļ tiek pārtraukta nākamā dzinēja montāža. Atgriezties pie nepabeigtām mašīnām, ņemot vērā montāžas procesa sarežģītību, ir slikti - jūs varat kaut ko aizmirst, kaut ko palaist garām, bet pagaidām nav nepārtrauktas montāžas līnijas plūsmas, un tas ir ne tikai attiecīgās darbnīcas posts - tas ir ir gandrīz visu vietējās ražošanas montāžas veikalu problēma.

Šobrīd visdrošākais cehā Nr.51 ražotais gāzes turbīnas bloks ir tā sauktā D-30 dzinēja zemes versija - D-30 EU. Nelielas grūtības rada arī gāzturbīnu bloki, kuru pamatā ir PS-90GP-1 dzinēji. Ir dažas problēmas ar PS-90GP2 dzinējiem. Tomēr šī ir vispopulārākā mašīna, un šīs problēmas ir veiksmīgi atrisinātas kopš Permas motoru radīšanas rūpnieciskai lietošanai pirms 17 gadiem. Kopumā šajā laikā Aviadvigatel izstrādāja un sērijveidā nodeva 2 gāzturbīnu agregātu saimes no 2,5 līdz 6 MW un no 10 līdz 25 MW un tika izveidotas 98 dzinēju modifikācijas rūpnieciskai lietošanai. Montāžas cehs ir izgatavojis un nosūtījis uz enerģētikas un gāzes transportēšanas iekārtām vairāk nekā 500 gāzes turbīnu blokus. GTU-25P izrādījās visgrūtākais masveida ražošanai. Šī ir liela, jaudīga mašīna, kas izceļas ar nopietnu dizaina jauninājumu - ļoti sarežģītu vienību - brīvas jaudas turbīnu. Svarīgs ir arī saražoto automašīnu skaits. Spriediet paši - ir saražoti simtiem GTU-2.5p vai GTU-16p, un GTU-25P var saskaitīt uz vienas rokas. Tas ir, tā sauktajai dzinēja darbības pieredzei ir nozīme. Atcerēsimies, piemēram, GTU-12P, tā sērijveida ražošana notiek kopš 1995. gada. 15 gadus šī iekārta pārdzīvoja “bērnu slimību” periodu un kļuva par uzticamu palīgu gāzes strādniekiem, naftas darbiniekiem un enerģētiķiem. Un tā lielais pieprasījums tirgū nosaka ne tikai ražotnes prestižu, bet arī augsto atbildību pret klientu. Un mūsu uzdevums ir pārliecināties, ka šī uzticēšanās ir pamatota. Šajā sakarā mums jāizsaka atzinība saviem kolēģiem no Aviadvigatel. Viņi strādā nevainojami: vienmēr ir blakus, vienmēr uzklausa, izskata darbinieku ieteikumus par dažādiem tehniskajiem jautājumiem un piedāvā risinājumu radušajai problēmai. Tomēr montāžas procesā rodas problēmas. Svarīgi ir tas, ka darbnīcā bieži tiek saņemtas prasībām neatbilstošas ​​sastāvdaļas. Ar apskaužamu regularitāti montāžai tiek piegādātas detaļas un komplekti, kas, lai arī atbilst standartiem, ir uz robežas. Šādos gadījumos pat jauna gāzes turbīnas bloka tehniskie parametri var pārsniegt pieļaujamās robežas. Dzinēja montāža ir pēdējais posms, un mūsu pienākums ir nodrošināt klientam tikai augstas kvalitātes produktus. Tāpēc šajā jautājumā mums ir cieši jāsadarbojas ne tikai ar kolēģiem no citiem cehiem, bet arī ar partneriem – piegādātājiem.

Lidmašīnu būvētāji saka, ka lidmašīna piedzimst savā pirmajā lidojumā, un pirms tā paceļas debesīs, tā ir metāla kaudze. Mūsu produkti ir pārbaudīti ekspluatācijā, tagad kompresoru stacijās ir daudz enerģētikas speciālistu, kas dzinēju būvniecību pārzina no pirmavotiem - labi profesionāļi, kuri pārzina savu biznesu. Viņi ne tikai rūpīgi pārzina mūsu automašīnas, viņi tās jūt, un tas viņiem dod pārliecību. Omutninsky gāzes turbīnas ir labās rokās!

Darbnīcā ietilpst: 9 ražošanas zonas, ražošanas dispečeru birojs (PDB), darba un algu birojs (BTiZ), grāmatvedības nodaļa, mehānisko un enerģētikas grupa, administratīvi saimnieciskā grupa (AHO), iekārtu remonta zona (REMPRI). ), instrumentu birojs ekonomika (BIH), tehniskās kontroles birojs (BTK) - kā daļa no galvenā kontroliera dienesta, tehnoloģiju birojs (TB) - kā daļa no galvenā tehnologa dienesta.

Uch. 11 - gaisa kuģu un gāzturbīnu dzinēju demontāžas un bojājumu noteikšanas zona pēc dzinēju testēšanas, ekspluatācijas un remonta;

Uch. 12 - galīgā montāžas zona dzinējiem D-30, GTU-2.5, GTU-4, 90GP-1, PS-90GP-2 PS-90GP-3;

Uch. 13 - komponentu montāžas zona;

Uch. 14 - turbīnu montāžas zona;

Uch. 15 - laukums agregātu montāžai un testēšanai, elektrisko instalāciju izgatavošanai, TV2-117 dzinēja un PS-90GP dzinēju brīvo turbīnu ģenerālmontāžai;

Uch. 16 - laukums gatavo dzinēju iepakošanai, konservēšanai, nosūtīšanai;

Uch. 17 - rezerves daļu, komponentu un komponentu iepakošanas, konservēšanas un nosūtīšanas zona;

Uch. 18 - laukums rezerves daļu, detaļu, mezglu un komplektu iepakošanai, konservēšanai un nosūtīšanai (arī eksportam), pieņemšanai, uzskaitei, pagaidu uzglabāšanai, sagatavju, pusfabrikātu, gatavu dīzeļdegvielas agregātu nosūtīšanai, strādājot sadarbībā ar saistītiem uzņēmumiem;

Uch. 19 - DSE montāžas zona.

Savā darbā veikala pakalpojumi vadās pēc pakalpojumu noteikumiem, OMZ CJSC augstāko funkcionālo nodaļu un CJSC galveno speciālistu izstrādātajiem amatu aprakstiem.

Semināra struktūra ir dota pielikumā Nr.1.

Seminārs Nr.6 tika organizēts saskaņā ar uzņēmuma vadītāja rīkojumu par jaunu un remonta lidmašīnu dzinēju D-30, TV2-117, spēka un gāzes turbīnu bloku uz D-30 un PS montāžu, nosūtīšanu, iepakošanu. -90A, kā arī sastāvdaļas un rezerves daļas .

Veikals 51 ir CJSC OMZ struktūrvienība un ziņo veikala vadītājam:

Administratīvi ražošanas direktoram;

Funkcionāli lidaparātu dzinēju ražošanas un remonta, lidmašīnu remonta rūpnīcu rezerves daļu ražošanas jautājumos - lidmašīnu ražošanas vadītājam;

Funkcionāli par rūpniecisko gāzturbīnu ražošanas un remonta jautājumiem rūpniecisko gāzturbīnu ražošanas vadītājam.

Ceha vadītāju ieceļ amatā un atbrīvo no amata ar uzņēmuma vadītāja rīkojumu pēc ražošanas vadītāja ieteikuma.

Darbnīcas struktūru un personālu nosaka, pamatojoties uz darbnīcas uzdevumiem un tā veicamajām funkcijām, un to apstiprina OMZ CJSC uzņēmuma vadītājs.

Semināra uzdevumi:

1.Plānoto bruto komerciālās produkcijas mērķu izpilde plānotajā produktu kvalitātes līmenī.

2.Stingra tehnoloģisko procesu un kvalitātes sistēmas noteikumu ievērošana jaunu un remonta dzinēju ražošanā, defektu neesamība dzinēja testēšanas un ekspluatācijas laikā.

.Efektīva darbnīcu darbaspēka resursu izmantošana, palielinot
darbnīcu strādnieku darba ražīgums, ikdienas un
OMZ CJSC budžeta plānošanas nodaļas (BPD) konstatētie maiņas zaudējumi. .EBP noteikto veikala izmaksu tāmju izpilde produktu ražošanai. Darbnīcas funkcijas:

1.Augstas kvalitātes montāžas nodrošināšana, jaunu un remonta dzinēju D-30, TV2-117, D-30EU1, D-30EU2, PS-90GP-1, PS-90GP-2, PS-90GP demontāžas, montāžas un nosūtīšanas grafiku izpilde -3.

2.Operatīvā ražošanas plānošana, aprēķinot tirgojamās produkcijas ražošanas plānus.

.Visu darbu veikšana stingri ievērojot tehnoloģiskos procesus, rasējumus, specifikācijas, instrukcijas.

.Iekārtu apkopes un remonta un kārtējo remontu veikšana, lai nodrošinātu nepieciešamo ražošanas tehnisko līmeni.

.Iknedēļas darba drošības sanāksmju vadīšana, drošības instrukciju lapu (HS) pārbaude, strādnieku sertifikācija atbilstoši HS, darbs ar darbnīcas komiteju par darba aizsardzību un HS. pamatojoties uz darbinieku komentāriem, lai radītu drošus darba apstākļus un uzlabotu ražošanas tehnisko kultūru.

.Veikt pastāvīgu darba disciplīnas ievērošanas uzraudzību, galveno strādnieku darba grafiku, darbnīcu strādnieku darba grafiku analīzi, lai racionāli izmantotu darbaspēka resursus.

.Rīcības plānu sastādīšana jaunu iekārtu, tehnoloģisko procesu ieviešanai, kvalitātes sistēmas uzlabošanai un plānu aizstāvēšana ar CJSC OMZ vadību.

.Ceha ražošanas un biroja telpu kapitālā un kārtējā remonta plānu sastādīšana un realizācija par CJSC OMZ remonta fonda līdzekļiem un ceha izdevumu tāmes.

.Tehnoloģiskās disciplīnas ievērošanas uzraudzība darbnīcā, noteikumi un noteikumi par darba aizsardzību, drošības pasākumiem, rūpniecisko sanitāriju un ugunsdrošību, sanitārajiem standartiem.

.Grāmatvedības nodaļas, BTiZ un semināra vadošā ekonomista atskaišu sagatavošana par darbnīcas finansiālo un saimniecisko darbību par aizvadīto mēnesi.

.Darbnīcas drošības dokumentācijas inventarizācijas veikšana kopā ar Art. nepabeigto darbu ražošanas zonu meistars, palīgmateriāli.

.Apmācību un padziļinātas apmācības vadīšana darbnīcu darbiniekiem.

.Sagatavju, pusfabrikātu, gatavu dīzeļdegvielas agregātu pieņemšana, uzskaite, starpglabāšana, nosūtīšana, strādājot sadarbībā ar radniecīgiem uzņēmumiem.

Darbnīcai ir tiesības:

1.Iesniegt CJSC OMZ ražošanas direktoram priekšlikumus komerciālās un bruto produkcijas ražošanas plānu koriģēšanai pieauguma un samazināšanas virzienā.

2.Iesniegt OMZ CJSC vadībai priekšlikumus par izcilu darbinieku apbalvošanu un sodu uzlikšanu darbiniekiem, kuri pārkāpj ražošanas un darba disciplīnu.

.Iesniegt CJSC OMZ vadībai pamatotus pieprasījumus par finanšu līdzekļu piešķiršanu, lai atrisinātu dīzeļdegvielas komplekta montāžas darbības jautājumus, uzlabotu produkcijas kvalitāti, paaugstinātu darba ražīgumu, ieviestu jaunas iekārtas un tehnoloģiskos procesus.

.Iesniegt priekšlikumus OMZ CJSC vadībai par darbnīcas struktūras un personāla maiņu.

.Iesniegt priekšlikumus CJSC OMZ vadībai jaunu un remonta dzinēju ražošanas kvalitātes uzlabošanai.

Darbnīca, kuru pārstāv darbnīcas vadītājs, ir atbildīga par:

1.Tehnisko un ekonomisko rādītāju izpilde, komerciālās un bruto produkcijas plānu neizpilde.

2.Apmierinoša jaunu un remonta gaisa kuģu dzinēju, kā arī ar zemi saistīto produktu defektu noteikšanas, demontāžas, montāžas un montāžas kvalitāte.

.Savlaicīga un kvalitatīva uzņēmuma vadītāja pasūtījumu izpilde, galvenā inženiera, ražošanas direktora, aviācijas ražošanas vadītāja, rūpniecisko gāzes turbīnu bloku ražošanas vadītāja pasūtījumi.

.Racionāla darbaspēka, materiālo un finanšu resursu izmantošana, uzskaites stāvoklis un materiālo vērtību drošība.

.Drošības noteikumu ievērošana un ugunsdrošība darbnīcā.

.Uzticamas informācijas sniegšana par darbnīcas darbību.

.Atbilstība uzņēmuma darba aizsardzības un ugunsdrošības normām, noteikumiem, standartiem un instrukcijām.

.Kvalitātes politikas īstenošana produktu ražošanā un remontā, Mērķi uzņēmuma kvalitātes jomā; mērķu izstrāde un īstenošana darbnīcu kvalitātes jomā; KVS procesu funkcionēšanas nodrošināšana.

2.pielikumā parādīts darbu sadalījums starp izpildītājiem montāžas cehā Nr.6.

2.4. Plānošanas un nosūtīšanas biroja (PBP) vadītāja mērķu, uzdevumu un pienākumu atbilstība

Darbu pie ražošanas plānošanas un nepārtrauktas produkcijas ražošanas un remonta gaitas nodrošināšanas organizē ceha Plānošanas un nosūtīšanas biroja (PBP) vadītājs.

PBP vadītājs pieder pie vadītāju kategorijas.

Savā darbā PBP vadītājs vadās pēc:

1.Pēc uzņēmuma vadītāja rīkojuma;

2.Pēc ceha vadītāja, viņa vietnieku, aviācijas ražošanas un industriālo gāzes turbīnu bloku vadītāju rīkojumiem;

.Krievijas Federācijas Darba kodekss.

.Produktu ražošanas un remonta kvalitātes politika, KVS noteikumi, kas izklāstīti Kvalitātes vadlīnijās RK-01 “OMZ”, RK-02 “OMZ”

.Kvalitātes mērķi

KVS procesi

.plānotie uzdevumi produkcijas ražošanai un remontam u.c.

PBP vadītājs ir atbildīgs par:

1.Amata pienākumu nepienācīga izpilde vai nepildīšana

2.Nodarījumi, kas izdarīti, veicot savas darbības

.Materiālu bojājumu nodarīšana

.Darba aizsardzības prasību pārkāpšana un koplīgumā, darba līgumā noteikto darba aizsardzības pienākumu nepildīšana, valsts uzraudzības iestāžu darbības kavēšana un darba aizsardzības prasību stāvokļa kontrole, kā arī sabiedriskā kontrole u.c.

Ceļu policijas priekšniekam ir tiesības:

1.Iepazīties ar augstākstāvošā vadītāja lēmumu projektiem par PBD darbību;

2.Piedalīties diskusijās par PBP funkcijām;

.Iesniegt priekšlikumus par PBP darba metodēm utt., lai tos izskatītu augstākais vadītājs.

3.pielikumā “Izpildītāja mērķu, uzdevumu, pienākumu atbilstība”, pamatojoties uz montāžas ceha Nr.51 mērķiem, formulējām mūsu izvēlētā amata mērķi - Plānošanas un dispečeru biroja (PBP) vadītājs.

2.5. Darba organizācija un partneru raksturojums

Sadarbība ar valsts iestādēm

CJSC Omutninsky Metallurgical Plant cieši sadarbojas ar Federālo rūpniecības aģentūru<#"justify">· OJSC NPO Iskra (maģistrālo gāzesvadu kompresoru staciju gāzes sūkņu agregātu un pazemes dabasgāzes krātuvju centrbēdzes pūtēju ražotājs);

· CJSC Iskra-Avigaz (veic AAS Gazprom kompresoru staciju gāzes sūkņu agregātu rekonstrukciju<#"justify">2.6. Darba ar klientiem organizācijas analīze

Lai analizētu darba organizāciju ar klientiem, nepieciešams identificēt produkta stiprās un vājās puses.

Uzņēmuma produktu stiprās puses:

1.helikopteru spēkstacijas pārvades vienības ir klasificētas kā nozīmīgas un ir svarīga pircēja iepirkumu struktūras sastāvdaļa;

Produkta trūkumi:

1.Augsta cena, jo īpaši zemā patērētāju pieprasījuma dēļ;

2.Produktu ražošanai ir nepieciešamas īpašas, dārgas iekārtas un komponenti.

Tātad OMZ cenšas maksimāli apmierināt Klienta pieprasījumus, piedāvājot attīstītu servisa atbalstu:

1.Pilna PS-90A apkope<#"justify">OMZ ir pelnīts līderis metalurģijas un rūpniecisko metālu ražošanā Krievijā un NVS valstīs.

2.7 Ražošanas process

7.1. Ražošanas tehniskās sagatavošanas grafika sastādīšana

Sākotnējie dati.

Produkts sastāv no trim vienībām, kuras paredzēts ražot pašā uzņēmumā: ģeneratora (G), pārnesumkārbas (G) un palaišanas sistēmas (Sz) un vienas iegādātas komponentes vienības, kas ir jāiegādājas no trešās puses.

1. tabula

Nr. Darba nosaukums Staciju ilgums, (nedēļas) GKPSZ1 Tehnisko specifikāciju izstrāde un priekšprojekta sastādīšana 102 Tehniskā projekta sastādīšana 6763 Darba projekta sastādīšana 44 Iekārtas projekta sastādīšana 75 Iekārtu izgatavošana 106 Prototipa izgatavošana 68 107 Prototipa testēšana 7938 Sagatavošanās montāžai 5469 Prototipa izstrādājuma salikšana 410 Prototipa izstrādājuma testēšana 1011 Izmaiņu veikšana, pamatojoties uz testa rezultātiem 412 Masveida ražošanas apgūšana 8.5

Detaļu skaits vienā izstrādājumā, kā arī vienai daļai patērētais laiks ir norādīts tabulā.

2. tabula

Partijas veids Liels Vidējs Mazs Detaļu skaits izstrādājumā, gab.105110220 Laiks, kas pavadīts 1 daļai (inženieri), stundas: Darba projekta sastādīšana 14127 Iekārtas projekta sastādīšana 20156 Iekārtu izgatavošana 842 Laiks, kas pavadīts 1 detaļai (tehniķi ), stunda Darba projekta sastādīšana 157.56.2 Iekārtas projekta sastādīšana 1211 5Iekārtas izgatavošana 181510Partijas veidsKopāLielsVidējsMazsLaika patēriņš uz detaļu daudzumu izstrādājumā (inženieri), stundas: 44103410330011120 izstrādes, tai skaitā:3403401120. a iekārtu projektēšana 2100165013205070 Ražošanas aprīkojums 8404404401720 Laiks, kas pavadīts uz detaļu skaitu izstrādājumā (iekārtā), stundas: 4 7253685466413074 tai skaitā: Detalizēta projekta sastādīšana 157582513613 a7613613 20 20 20 20 20 70 Iekārtu ražošana 1890165022005740

Pēdējās tabulas analīze parāda, ka darbietilpīgāko darbu pie detalizēta projekta un aprīkojuma projekta izstrādes veic inženieri, tāpēc, aprēķinot šīs pirmās tabulas posmu ilgumu, ir īpaši jākoncentrējas uz to. personāla grupa. Aprēķinot atlikušo posmu ilgumu, ir jākoncentrējas uz tehniķu darba intensitāti.

Darba projekta sastādīšana:

2. Iekārtu projekta sastādīšana:

3. tabula

Nr. Notikuma agrs iestāšanās datums Notikuma vēlais iestāšanās datums Laika rezerve 1101002G162042KP171702SZ161933G202443KP212103SZ202334G273144KP282804SZ273144KP282804SZ273144KP282804SZ273144KP282804SZ273144KP282804SZ273144KP282804SZ2730345746KP464606SZ475037G505447KP555507SZ505338G555948KP595908SZ56593963630107373011777701285.585.50

2.7.2. Izmaksu aplēses

Darbs tiek veikts 22 darba dienas mēnesī pa 8,5 stundām. Vidējā alga inženieriem ir 7500 rubļi, tehniķiem - 6800 rubļi, strādniekiem - 42 rubļi. vienā standarta stundā. Papildalga - 10% no pamatalgas. Projektēšanas biroja netiešās izmaksas ir 80% no galveno strādnieku pamatalgas, bet instrumentu darbnīcas, kurā tiek ražotas iekārtas, netiešās izmaksas ir 200% no ražošanas darbinieku pamatalgas.

Izmaksas par iekārtu izgatavošanu, kas nepieciešamas 1 mazas daļas ražošanai - 195 rubļi, 1 vidēja - 240 rubļi, 1 liela - 520 rubļi.

Vidējās izmaksas par 1 stundu darbu inženieriem: 7500 rubļi / 22 dienas / 8,5 stundas = 40 rubļi / stundā

Vidējās izmaksas par 1 stundu tehniķu darba: 6800 rubļi/22 dienas/8,5 stundas = 36,4 rubļi/stunda

Detalizēta projekta izstrādes izmaksas:

1. pamatalga inženieriem: 4400 stundas* 40 rubļi. = 176 000 rubļu.

2. tehniķu pamatalga: 3703,5 stundas * 36,4 rubļi. = 134807,4 rub.

3. papildalga: (176000+137807,4)*10% = 31080,74 rubļi.

4. biroja netiešie izdevumi: (176000+137807,4) * 80% = 251045,92 rubļi.

Kopējās izmaksas par detālprojekta sastādīšanu: 592 934,06 RUB.

Iekārtas projekta sagatavošanas izmaksas:

1. pamatalga inženieriem: 5255 stundas* 40 rubļi. = 210 200 rub.

2. pamatalga tehniķiem: 3695 stundas * 36,4 rubļi. = 134498 rub.

3. papildalga: (210200+134498)*10% = 34469,8 rubļi.

4. biroja netiešie izdevumi: (210200+134498)*80% = 275758,4 rubļi.

Detalizētā projekta sastādīšanas kopējās izmaksas: 654926,2 rubļi.

Iekārtas ražošanas izmaksas:

1. pamatalga inženieriem: 1740 stundas* 40 rubļi. = 69600 rub.

2. strādnieku pamatalga: 5775 stundas * 42 rubļi. = 242550 rub.

3. papildu alga: (69600+242550)*10% = 31215 rub.

4. netiešo instrumentu veikals: (69600+242550)* 200% = 624300 rub.

Kopējās izmaksas par detalizēta projekta sastādīšanu: 967 665 rubļi.

Iekārtas ražošanas izmaksas:

1. Maza informācija:

MD = 100 gab. * 195 rubļi. = 19500 rub.

Vidējās daļas:

SD = 145 gab. * 240 rubļi. = 34800 rub.

Lielas daļas:

CD = 180 gab. * 520 rubļi. = 93600 rub.

Kopējās ražošanas iekārtu izmaksas:

Zo = 19500+34800+93600 = 147900 rub.

Kopējās ražošanas izmaksas:

Zsum = 592934,06+654926,2+967665+147900 = 2363425,26 rubļi.

4. tabula Izmaksu aplēse

Nr. Izmaksu pozīcijas Detalizētā projekta sastādīšana un iekārtu projektēšana Iekārtu izgatavošana Kopā 1 Materiāli 147900 1479002 Darba kompensācija 655505.4312150967655.43 Papildus alga 65550.543121596765.543121596765.542184411596765.54262045. .325 UST (20%) 144211.18868673212884.188kopā: 2576309.45 2.7.3. Ražošanas līnijas parametru aprēķins

Masveidā ražojot vienu no dzesēšanas sistēmas daļām, tika nolemts izmantot tiešās plūsmas līniju (pārtraukta plūsma), ieskaitot piecas apstrādes darbības.

Nomaināma palaišanas programma Npcs. = 240 gab./cm., vienas maiņas ilgums 8 stundas, vienas maiņas darba režīms. Darbības gabala laiks (ti) ir norādīts tabulā.

No.oper.ti, min.СPiКз, %14.82.480%22.81.470%363100%463100%54.52.25113%

Tabulā parādīti arī vairāki aprēķinātie dati.

Līnijas ritms:

kur Feff ir efektīvais darba laika fonds, stunda.

N - darba maiņu skaits;

Vzap. - maināma palaišanas programma.

Darbu skaits (aprēķināts) ir norādīts tabulas trešajā kolonnā. Ceturtajā kolonnā ir norādīts pieņemtais darbu skaits. Slodzes koeficienti katrai darba vietai ir norādīti tabulas pēdējā slejā. Pamatojoties uz šiem koeficientiem, mēs varam noteikt, cik darbu ir nepieciešams katrai darbībai (Pi), kā arī ieteikt darbību apvienošanas secību.

Izanalizējot katras strādnieku darba vietas slodzes koeficientus, ir iespējams strādnieku darba laiku sadalīt šādi:

2.-3. strādnieki - pie 1. operācijas (3. ir 80% noslogots);

5. strādnieki - uz 2. operāciju (5. ir noslogots uz 70%);

7.8. strādnieki - uz 3. operāciju;

10., 11. strādnieki - uz 4. operāciju;

12. strādniekiem ir 5. operācija (5. ir 13% noslogots).

Tādējādi ar noteiktu darba intensitāti maiņu ražošanas programmas pabeigšanai ir nepieciešami 12 darbinieki.

Savstarpējo darba rezervju aprēķins.

kur Tn ir laika periods, kurā esošās darbības notiek tādos pašos apstākļos;

ci, ci+1 - darba vietu skaits saistītajās operācijās;

ti, ti+1 - saistīto darbību sarežģītība.

Attēls - Iekārtu ekspluatācijas grafiks

SECINĀJUMS

Krievijas metalurģijas nozare, kurai joprojām ir ievērojamas tehnoloģiskās rezerves, kvalificēti darbinieki un kompetenti vadītāji, nespēj pilnībā izmantot savas potenciālās iespējas. Lidmašīnu nozares galvenie “sāpju punkti” ir ražošanas jaudas nepietiekama izmantošana, komponentu cenu kāpums, darba ražīguma samazināšanās un nespēja vajadzīgajā termiņā pabeigt iekārtu modeļu modifikācijas, kas joprojām atbilst mūsdienu prasībām, bet atpaliek no ārvalstu analogiem. vairākās īpašībās. Šīs problēmas tā vai citādi sakņojas nepietiekamā finansējumā nozarei.

Tātad, mēs analizējām ražošanas procesu, izmantojot CJSC Omutninsky Metallurgical Plant piemēru.

Darbā tika analizēta izvēlētā organizācija, t.i. organizatoriskā un juridiskā forma, nozare, darbības veidi utt.

Mēs izstrādājām un vispārinājām uzņēmuma organizatorisko struktūru.

Mēs izveidojām “uzdevumu/izpildītāju” matricu, grupējot darbu pēc vadības jomām un funkcijām.

Mēs sastādījām tabulu par “atbilstību starp izpildītāja mērķiem, uzdevumiem un pienākumiem”. Šajā tabulā, balstoties uz montāžas ceha Nr.51 mērķiem, formulējām mūsu izvēlētā amata mērķi - Plānošanas un dispečeru biroja (PBP) vadītājs.

Darbā tika sniegts OMZ CJSC klientu apraksts. Izpētījām rīcības plānu darba uzlabošanai.

Augstas kvalitātes dzinēji ir atkarīgi no nepārtrauktas tehnoloģisko procesu uzlabošanas. OMZ turbīnu lāpstiņu lietuvju ražošanā ir pārkārtoti modeļu, ugunsizturīgo keramikas veidņu, kausēšanas, kontroles un termiskās apstrādes procesi, risinot kvalitātes problēmas un palielinot piemērotu lējumu iznākumu. Metināšanas ražošanā ir izstrādāti un apgūti jauni tehniskie procesi. Enerģijas taupīšanas nolūkos pārklājumu cehā ir modernizēta zemas temperatūras krāsns PN-12 detaļu atkausēšanai un emaljēšanai.

Tādējādi CJSC OMZ ražošanas procesa uzlabošanas programmas 2011. gadam ietvaros ir plānots palielināt ražošanas efektivitāti, nododot ekspluatācijā jaunas iekārtas, samazināt PS-90A saimes dzinēju ražošanas cikla ilgumu, samazināt. dzinēja remonta laiku, kā arī virkni pasākumu, kuru mērķis ir samazināt sērijveida ražojumu izmaksas un nodrošināt to netraucētu darbību.

BIBLIOGRĀFIJA

1.Ansofs I. Stratēģiskā vadība. - M.: Ekonomika, 2007

2.Bahtadze N.N. Mūsdienīgas ražošanas procesu vadīšanas metodes // Vadības problēmas, Nr. 3, 2009, lpp. 56-63

.Belkovs Yu.N. Daudzsološs solis ceļā uz ražošanas procesa vadības sistēmas attīstību un pilnveidošanu // Naftas pārstrāde un naftas ķīmija. Zinātniskie un tehniskie sasniegumi un labākā prakse, Nr. 4-5, 2008, lpp. 40-41

.Boltrukevičs V.E. Krievijas rūpniecības uzņēmumu ražošanas sistēmu modernizācijas procesa vadīšana. Ekonomikas zinātņu kandidāta grāda promocijas darba kopsavilkums, 2008, 19 lpp.

.Gerčikova I. N. Menedžments: mācību grāmata. -4. izdevums, pārskatīts. un papildu/I.N. Gerčikova//Vienotība-Dana, M.: 2007. -499s.

.Grečņikovs F.V., Tlustenko S.F., Ļaško F.B. Ražošanas procesu organizēšanas un optimālas vadīšanas problēma Samaras Valsts ekonomikas universitātes biļetens, Nr. 3, 2007, lpp. 50-53

7. Kladovs A.V. Funkcionālo un procesu pieeju izmantošana ražošanas procesu vadīšanā // Voroņežas Valsts tehniskās universitātes biļetens, Nr. 1, 7. sējums, 2011, lpp. 145-148

Levinson U., Rerick R. Lean production: sinergetic pieeja to samazināšanai: trans. no angļu valodas A.L. Raskin/zem zinātnes. ed. V.V. Bragina. -M.: RIA “Standarti un kvalitāte”, 2007. -272 lpp.

Lobovs F.M. Operatīvā ražošanas vadība./F.M. Lobovs-Rostova/D: “Fēnikss”. 2003 -160 lpp.

10. Lukjanova N.A. Finanšu cikla optimizācija uzņēmumos ar ilgstošu ražošanas procesu, izmantojot loģistikas rīkus // Sanktpēterburgas Ekonomikas un finanšu universitātes ziņas, Nr. 3, 2009, lpp. 163-166

.Nagornaya S.V. Ražošanas procesa plānošanas un vadības pilnveidošana // Uzņēmējdarbība tiesībās, Nr. 2, 2011, lpp. 252-254

11.Negomedzjanovs G.Ju. Sistēma optimālai materiālu un informācijas plūsmu vadībai ražošanā, kas vērsta uz loģistikas koncepcijas ieviešanu // Loģistika un piegādes ķēdes vadība, Nr.5, 2010, lpp. 6-10

.Nedbaiļuks B.E., Antonova I.I., Antonovs S.A., Kudrjašovs V.N., Gaļavjevs L.Kh. Liesās ražošanas metodes nepārtrauktos ražošanas procesos // Ekonomikas un tiesību aktuālās problēmas, Nr. 1, 2011, lpp. 102-110

.Uzņēmuma standarti, OJSC Omutninsky Metallurgical Plant normatīvie dokumenti

.Pavlovs K.V. Ražošanas procesa vadības iezīmes vides nenoteiktības apstākļos // Nacionālās intereses: prioritātes un drošība, Nr.15, 2011, lpp. 17-23

.Organizācijas vadība: mācību grāmata / red. A.G. Poršņeva, Z.P. Rumjanceva, N.A. Salomatina.- M.: INFRA-M, 2001. - 669 lpp.

.Fedjakins V.S. Efektivitātes paaugstināšana un darbaspēka ražošanas procesa vadīšana rūpniecības uzņēmumos. Disertācija ekonomikas zinātņu kandidāta grāda iegūšanai, 2008, lpp. 162

.Freidiņa E.V. Vadības sistēmu izpēte. 3. ED./E.V. Freidiņa // M.: Omega-L, 2010. -368

.Čečenovs A.A., Kalovs Z.A., Kazančeva H.K. Par ražošanas procesa vadīšanas problēmām // Mūsdienu zinātnē ietilpīgās tehnoloģijas, Nr.3, 2006, lpp. 24-27

1.pielikums

Montāžas ceha Nr.6 vadības organizatoriskās struktūras shēma

2. pielikums

Darba sadalījums starp izpildītājiem montāžas cehā Nr.6

spāņu valoda Darba sadaļa 511. sadaļa 512. sadaļa 513. sadaļa 514. sadaļa 515. sadaļa 516. sadaļa 517. sadaļa 518. sadaļa 5191. sadaļa Demontāža, mazgāšana DSESmontāža Vienību un pamata moduļa montāža. Turbīnas montāža. Sporta komplekts. cijas DSU remontam un tiem, kas atgriežas no remonta2Defektēšana, ieskaitot nesagraujošās testēšanas metodes (NDM)PārbaudeMontāža brīva turbīna TV2-117ABbalansēšanaBrīvo turbīnas moduļu montāža PS-90G dzinējiem Gatavu dzinēju iekraušanaRezerves daļu, komponentu un komplektu nosūtīšanaIepakojums un remontsIepakošana un konservēšana produkti3Transportēšana pēc PSISamontētā dzinēja parametru kontrolePārbaudeDefektēšana ar nesagraujošām testēšanas metodēm (CD, LYUM)Agregātu montāža un testēšanaRezerves daļu, komponentu detaļu, komponentu un mezglu nosūtīšana 4 Piesārņotāju noņemšana (kartsovka), Produkta projektēšana u.c. dīzeļdegvielas agregāta mazgāšana tīrībai mazo rotoru balansēšana 5 Atsevišķu dīzeļdegvielas agregātu remonts uc Elektroinstalāciju lodēšana un montāža, Parametru kontrole, izstrādājumu projektēšana

3. pielikums

Mērķu, uzdevumu, izpildītāja pienākumu atbilstība

Mērķi Mērķi Kontroles forma vai indikatori Atbildība 1234 Veikt iekšējā kalendāra plānošanu un ražošanas progresa regulēšanu Sastāda detaļu un komplektu piegādes kalendāro grafiku nākamajam mēnesim saskaņā ar ACVN-500 veidlapu, kas ir spēkā plkst. uzņēmums.Iknedēļas pārskats Savlaicīga un korekta ikmēneša, maiņu-ikdienas operatīvo uzdevumu izstrāde ražošanas zonu izlaišanai un uzsākšanai ražošanā DSE Īsteno mērķus uzņēmuma kvalitātes jomā; nodrošina KVS procesu funkcionēšanu, organizē OMZ CJSC kvalitātes politikas noteikumu komunikāciju produktu ražošanā un remontā padotajiem darbiniekiem, nodrošina kvalitātes sistēmas prasību ievērošanu Iesniedz augstākajam vadītājam priekšlikumus par MK noteikumu aktualizēšanu. kvalitātes politika.Kvalitātes politikas īstenošana produkcijas ražošanā un remontā ,Kvalitātes mērķu īstenošana,KVS procesu funkcionēšana.Piedalās kvalitātes sistēmas sertifikācijā,izstrādājumu ražošanā un remontā uzticētajā cehā.Iesniedz priekšlikumus vecākajam vadītājs kvalitātes politikas aktualizēšanai.Kvalitātes vadlīnijās RK-01 "PMZ", RK-02 "PMZ" uzrādīto KVS noteikumu ieviešana Nodrošina nepabeigtās produkcijas uzskaites veidošanu un uzturēšanu plānotajā līmenī. organizē savlaicīgu un kvalitatīvu inventarizāciju Nodrošina savlaicīgu atskaiti un sniedz informāciju OASUP, ACVN, OMTS, OSPC ražošanas un tehniskajām nodaļām un nodaļām. Kontrolē sākotnējās informācijas savlaicīgu iesniegšanu par piegādi, čekiem, inventāru un neplānotajiem izdevumiem. Nodrošina cehā nepabeigto darbu uzskaiti, kā arī sadzīves tehnikas un palīgmateriālu uzskaiti Nedēļas atskaite Grāmatvedības kvalitāte, savlaicīga inventarizācija Nodrošina savlaicīgu gatavās produkcijas uzskaiti un nosūtīšanu no ceha, vada ceha iekšējā transporta darbu. Organizē un kontrolē savlaicīgu pasūtījumu uzskaiti, uzskaiti un izpildi sadarbību un starpveikalu apkalpošanu Nedēļas atskaite Gatavās produkcijas savlaicīgas piegādes organizēšana Nodrošina ritmisku ceha darbību produkcijas izgatavošanai un remontam Organizē savlaicīgu ražošanas platību nodrošināšanu ceha ar materiāliem, sagatavēm, pusfabrikātiem, detaļām, detaļām Iknedēļas atskaite Ražošanas laukumu savlaicīgas nodrošināšanas ar materiāliem, sagatavēm, detaļām un mezgliem organizēšana. Izstrādā un īsteno pasākumus ražošanas plānošanas, uzskaites un dispečerēšanas organizācijas uzlabošanai cehā Nodrošina PBP personāla materiālo stimulu darba efektivitātes paaugstināšanai. Nosaka padoto darbinieku pienākumu un pilnvaru loku. Nodrošina PBP strādājošo amatu aprakstu izstrādi Nedēļas pārskats Organizē efektīvu dispečeru darbu un visu ceha PBP servisu Uzrauga savlaicīgu detaļu, komplektu, komplektu transportēšanai nepieciešamā iepakojuma pasūtījumu un izgatavošanu uz citām darbnīcām un noliktavām, tā pareizu uzglabāšanu un savlaicīgu remontu Īstenošanas kontrole pār detaļu un mezglu kustību blakus esošajās biedrības darbnīcās Organizē darbu PBP, lai izstrādātu racionalizāciju un izgudrojumu, progresīvus paņēmienus un darba metodes, pētītu un ieviestu progresīvu pašmāju un ārvalstu pieredzi plānošanā. un produkcijas nosūtīšana. Veic darbus, lai samazinātu cehā saražotās produkcijas pašizmaksu, saīsinot produkcijas ražošanas un remonta ciklu, optimizējot detaļu pārvietošanas maršrutus, optimizējot nepabeigtos darbus, samazinot ražošanas izmaksas, pilnībā un vienmērīgi izmantojot iekārtu jaudu, pilnveidojot darba organizāciju un tehnoloģiju, ražošanas procesu mehanizāciju un automatizāciju, visu veidu resursu taupīšanu, sertifikāciju un darba vietu racionalizāciju.Nedēļas atskaite Racionāla materiālu un citu resursu izmantošana.Savlaicīgi sagatavo dokumentus materiālu saņemšanai,pārbauda limitu pareizību Nodrošina PBP ražošanas darbību uzskaiti un savlaicīgu atskaišu iesniegšanu. Nodrošina lietvedību PBP atbilstoši uzņēmuma standarta prasībām Iknedēļas pārskats PBP sniegtās atskaites dokumentācijas savlaicīgums un ticamība Darba resursu racionāla izmantošana Iesniedz augstākajam vadītājam priekšlikumus par izcilu PBP darbinieku veicināšanu. , uzliekot disciplinārsodus ražošanas un darba disciplīnas pārkāpējiem, nepieciešamības gadījumā piemērojot materiālo sankciju līdzekļus .Veic PBP paredzēto instrukciju, rīkojumu un darba apstākļu uzlabošanas pasākumu izpildi Biroja darbinieku atbilstība Nolikuma prasībām. AAS "PMZ" spēkā esošā normatīvā un organizatoriskā un administratīvā dokumentācija.Personāla atlase, izvietošana un apmācība, darba disciplīnas līmenis birojā, biroja darbinieku tehnisko un ekonomisko zināšanu paaugstināšana. Nodrošina drošus darba apstākļus darbiniekiem padotības nodaļās.Noteiktajos termiņos veic sākotnējās un atkārtotas instruktāžas par darba aizsardzību ar darba aizsardzības darbiniekiem. Nodrošina PBP darba aizsardzības normatīvo aktu prasībām atbilstošus sanitāri higiēniskos darba apstākļus.Nekavējoties ziņo par nelaimes gadījumu un nodaļu vecākajam vadītājam, OOT, arodbiedrību komitejai un veic nelaimes gadījuma izmeklēšanu, plkst. saskaņā ar normatīvajiem aktiem Biroja darbinieku drošības un rūpnieciskās sanitārijas, ugunsdrošības noteikumu ievērošana Nodrošina iekšējo darba noteikumu un piekļuves kontroles noteikumu ievērošanu PBP.Izvirza uzdevumus padotajiem darbiniekiem, koordinē to darbu. Analizē un organizē padotā personāla darbību Iknedēļas atskaite Biroja darbinieku iekšējo darba noteikumu ievērošana un piekļuves kontrole Organizē un kontrolē šoferu un pārvadātāju elektroniskā transporta darbību darbnīcā atbilstoši normatīvo dokumentu prasībām Organizē kontroli nodaļā par apkures, ventilācijas, elektroinstalācijas un tehnoloģisko iekārtu darbspēju Nedēļas pārskats Elektroniskā transporta darbība cehā saskaņā ar spēkā esošo normatīvo dokumentāciju.

4. pielikums

Atbildības matrica. Sadalījums pa soļiem

Procesa soļu saturs AtbildībaKvalitātes direktors - OPRD vietnieks. galvenais inspektors BTK vadītājs Inspekcijas kapteinis Kontrolieris Atbildīgais par pirmā labuma pieņemšanu Procesu vadība R ----- 1 Ienākošā kontrole visu veidu sagatavēm, DSE ražots un piegādāts sadarbībā no saistītiem uzņēmumiem līdz ražošanai - IOUU-2 Kontrole pirmais labais - IOUUU 3 Darbības kontrole - IOUU-4 Galīgā kontrole IOUU -5 DSE kontrole pirms piegādes SGDIIIIOU-6 Identifikācija-IIUO-7 Periodiska gatavo montāžas vienību kontrole ražošanas cehā, DSE gala kontrolē, speciālā kontrole , TsIL, SRS, OGSIIOUU-8 Neatbilstošu produktu vadībaIUOUUUU9 Uzraudzība, veiktspējas novērtēšana un procesu analīzeUOUIII Apzīmējums atbildības matricā: P - vada darbu pie procesa un atbild par gala rezultātu; О - organizē darbu atbilstoši procesa posmam un savu pienākumu ietvaros atbild par funkcijas izpildes kvalitāti; U - piedalās funkcijas īstenošanā un savu pienākumu ietvaros nes atbildību; Un - saņem informāciju par dotā procesa, procesa soļa rezultātiem un/vai gaitu.

Apmācība

Nepieciešama palīdzība tēmas izpētē?

Mūsu speciālisti konsultēs vai sniegs apmācību pakalpojumus par jums interesējošām tēmām.
Iesniedziet savu pieteikumu norādot tēmu tieši tagad, lai uzzinātu par iespēju saņemt konsultāciju.

KRIEVIJAS FEDERĀCIJAS IZGLĪTĪBAS UN ZINĀTNES MINISTRIJA

Federālā valsts budžeta augstākās profesionālās izglītības iestāde "Urāles Valsts ekonomikas universitāte"

Tālmācības centrs

Kursa darbs

Disciplīna: procesu vadība

Tēma: Ražošanas procesa analīze un pilnveidošana uzņēmumā

To veic students

Grupa: UK-12P

Suvorova I.N.

IEVADS

Ražošanas process ir produktu ražošanas process. Tās pamatā ir darbs. Ražošanas procesi ir darba procesu kopums, lai izveidotu noteikta veida produktu.

Ražošanas procesam ir divas puses: tehnoloģiskā un darbaspēka. Tehnoloģiskā puse ir saistīta ar darbaspēka priekšmeta pārveidošanu gatavos produktos (izmēra, formas, struktūras, ķīmiskā sastāva, izvietojuma telpā utt. izmaiņas).

Darba puse ir izpildītāju darbību kopums, lai īstenotu sarežģītu tehnoloģisko procesu, ko sauc par darba procesu.

Kursa darbā mēs analizēsim ražošanas procesu, izmantojot CJSC Omutninsky Metallurgical Plant piemēru.

OMZ vadība skaidri saprot, ka uzņēmuma pastāvīgu un ilgtspējīgu attīstību un integrāciju pasaules ekonomikā var panākt tikai ar kvalitāti.

Uzņēmuma vadība, paļaujoties uz vadītāju komandu un iesaistot visu personālu kvalitātes vadībā, plāno palielināt konkurētspējīgu produktu ražošanas un pārdošanas apjomu aviokompānijām Krievijā un NVS, Krievijas gāzes un enerģētikas nozarēs.

Šī mērķa sasniegšanai obligāts nosacījums ir stingra atbilstība noteiktajām prasībām attiecībā uz ekspluatācijas īpašībām, drošību un uzticamību, ražošanas, remonta un apkopes kvalitāti, kā arī klienta noteiktajām līguma prasībām.

Risinot šo problēmu, apzināmies, ka mūsu darba kvalitāte nosaka to cilvēku dzīvi, kuri izmanto ar mūsu ražotajiem dzinējiem aprīkotas lidmašīnas, kā arī gandarījuma sajūtu gāzes un elektroenerģijas patērētāju vidū, kuru ražošanā un transportēšanā. ir iesaistīti mūsu ražotie gāzes turbīnu bloki.

Mēs pastāvīgi strādājam pie tā, lai, pieminot Omutninsky Metallurgical Plant preču zīmi, mūsu produktu klienti un patērētāji atveidotu uzticama partnera tēlu, kas izveidots mūsu izpratnes rezultātā:

● mūsu darbinieki ir uzņēmuma vērtīgākā vērtība,

● Pie mums strādā augsti profesionāli speciālisti, kuru zināšanas un prasmes mums pastāvīgi rūp,

● katrs darbinieks no uzņēmuma vadītāja līdz izpildītājam skaidri un neformāli saprot savu atbildību un ir uzņēmuma goda vadīts,

● izmantojam, ieviešam un atbalstām modernās tehnoloģijas,

● mūsu produktu kvalitāte sākas ar mūsu piegādātājiem, un darbs ar viņiem ir mūsu uzmanības objekts,

● Mēs strādājam kā viena komanda, lai apmierinātu mūsu klientus,

● pastāvīgi uzlabojam kvalitātes vadības procesus, analizējam iegūtos rezultātus un veicam nepieciešamās darbības to uzlabošanai,

● Kvalitātes vadības sistēma mums ir vajadzīga nevis kā neizbēgama formalitāte, bet gan kā nepārtraukti pilnveidots līdzeklis, lai nepārtraukti uzlabotu produkcijas ražošanas, remonta un apkopes kvalitāti un samazinātu izmaksas.

Oficiāli pieņemto vadlīniju izplatīšanas metodei jānodrošina, ka visiem lietotājiem ir atbilstoša piekļuve norādījumiem. Pareizu izplatīšanu un pārvaldību var veicināt, piemēram, adresātiem piešķirot kopiju sērijas numurus. Administrācija nodrošina individuālu iepazīšanos ar rokasgrāmatas saturu, kas ir piemērots katram lietotājam organizācijā.

Mēs cenšamies būt priekšā saviem konkurentiem, tāpēc sekojam norādītajiem norādījumiem un pastāvīgi un rūpīgi pētām mūsu klientu cerības. Mēs pastāvīgi apņemamies izpildīt šīs cerības un nerimstoši īstenojam nepārtrauktas uzlabošanas stratēģiju – tā ir mūsu realitāte, tā ir mūsu nākotne.

OMZ CJSC vadība uzņemas saistības un atbildību par produktu kvalitāti, to remontu un pakalpojumu sniegšanu un garantē katram darbiniekam atbalstu viņa mērķu sasniegšanā.

OMZ CJSC kvalitātes politika ir uzņēmuma vispārējās politikas neatņemama sastāvdaļa, atbilst uzņēmuma attīstības mērķiem un ir vērsta uz uzņēmuma produktu patērētāju cerību apmierināšanu, tā tiek ieviesta ar vadītāja rīkojumu. uzņēmuma, kas paredz nodrošināt tās jaunās apstiprinātās versijas vizuālu attēlojumu.

Kvalitātes politiku apstiprina uzņēmuma vadītājs. To katru gadu analizē un, ja nepieciešams, koriģē, pamatojoties uz faktisko situāciju, ņemot vērā iekšējos un ārējos faktorus, kas var ietekmēt uzņēmuma darbību nākotnē.

Struktūrvienību vadītāji ar uzņēmuma vadītāja rīkojumu, tajā skaitā VP Nr.209, pamatojoties uz mārketinga pētījumiem un biznesa plāniem, analizē un iesniedz priekšlikumus esošās Kvalitātes politikas sakārtošanai uzņēmuma vadītāju vietniekiem jomās. Uzņēmuma vadītāju vietnieki jomās analizē priekšlikumus un iesniedz tos kvalitātes direktoram - uzņēmuma galvenajam kontrolierim.

Kvalitātes direktors - galvenais inspektors izskata priekšlikumus kvalitātes politikas aktualizēšanai, rediģē tos un iesniedz apstiprināšanai uzņēmuma vadītājam.

Kvalitātes politikā formulēto mērķu īstenošanai nodaļu vadītāji izstrādā darbības, kas iekļautas kvalitātes plānos.

Izvēlētā tēma ir aktuāla, jo pašreizējā mašīnbūves ražošanas attīstības stadijā zinātnes un tehnikas progresa un sīvās konkurences ietekmē preču un pakalpojumu tirgos pētījumiem ražošanas vadības jomā ir ne tikai teorētiski, bet arī svarīga praktiska nozīme.

Darba mērķis ir analizēt ražošanas procesu, izmantojot uzņēmuma ZAO OMZ piemēru.

Balstoties uz kursa darba mērķi, mēs saskaramies ar šādiem uzdevumiem:

· Apsveriet ražošanas procesa teorētiskos pamatus uzņēmumā

· Analizēt funkcionālo un procesu pieeju izmantošanu ražošanas procesu vadīšanā

· Nosakiet ražošanas procesa uzlabošanu, izmantojot ZAO OMZ piemēru

· Apsveriet pasākumus, lai uzlabotu ražošanas procesu uzņēmumā.

Kursa darbs strukturāli sastāv no ievada, divām nodaļām, noslēguma, literatūras saraksta un pielikuma.

1. NODAĻA UZŅĒMUMA RAŽOŠANAS PROCESA TEORĒTISKIE PAMATI

1.1 Pētījumi procesu vadības jomā

Pašreizējā mašīnbūves ražošanas attīstības stadijā zinātnes un tehnikas progresa un sīvās konkurences ietekmē preču un pakalpojumu tirgos pētījumiem ražošanas vadības jomā ir ne tikai teorētiska, bet arī nozīmīga praktiska nozīme.

Gan vietējās, gan ārvalstu literatūras izpēte ražošanas procesa vadības jomā parādīja, ka nav vienota vispārpieņemta viedokļa par šīs kategorijas definīciju. Lai saprastu jēdziena “ražošanas procesa vadība” nozīmi, ir jānosaka ražošanas procesa vieta ražošanas sistēmā. Ražošana ir mijiedarbības process starp darba līdzekļiem un objektiem un pašu darbu, lai radītu materiālo bagātību. Gerčikova darbā I.N. ražošana tiek aplūkota no sistēmu teorijas viedokļa: "... sistēma, kas sastāv no resursiem, produktiem un ražošanas procesiem." Ražošanas process, kas notiek ražošanas nodaļās, Solomatin N.A. raksturo to kā "izmantoto tehnoloģisko iekārtu kopumu, kas sakārtots noteiktā darba procesu un dabisko procesu secībā, caur kuru izejvielas tiek pārveidotas produktos". Tādējādi ražošanas process ir ražošanas sistēmas galvenā funkcija, t.i. ražošanas faktoru pārveidošanas process gatavajos produktos.

izmaksu aprēķins in-line funkcionāls

1.2. Funkcionālu un procesu pieeju izmantošana ražošanas procesu pārvaldībā

Ārējās ietekmes ietekmē var mainīties ražošanas un citi uzņēmumā notiekošie procesi. Lai samazinātu gan ārējo, gan iekšējo faktoru negatīvās ietekmes pakāpi uz procesiem, nepieciešams tos mērķtiecīgi un efektīvi vadīt.

Lai padziļināti atklātu jēdzienu “ražošanas procesa vadība”, ir jāapsver un jāanalizē esošās vadības pieejas. Zinātnieku aprindās ir izveidotas divas principiāli atšķirīgas pieejas: funkcionālā un procesa.

Funkcionālās pieejas un uz to balstītās masveida ražošanas organizācijas sistēmas teorētiskos pamatus lika klasiskās vadības teorijas pārstāvji - F. Teilors, A. Faiols, M. Vēbers un viņu sekotāji. Šāda pieeja vadībai attaisnojās masveida ražošanas, stabilas ekonomikas un vispārējās ekonomiskās izaugsmes apstākļos, kas ļāva tai darboties gandrīz divus gadsimtus.

Funkcionālā pieeja ļauj uzskatīt vadību kā darbības veidu, ko īsteno, veicot vairākas funkcijas. No vadības sistēmu un kibernētikas teorijas vispārīgās funkcijas izšķir vadības posmi: plānošana, organizēšana, koordinēšana, kontrole, regulēšana un motivēšana. Katru no šīm funkcijām var attēlot ar specifiskāku funkciju kopu. Tādējādi autore plānošanas funkcijā piedāvā iekļaut apsaimniekošanas objekta attīstības tendenču prognozēšanu un mērķu sasniegšanas plāna izstrādi. Organizācijas funkcija ietver uzdevumus, lai radītu nepieciešamos apstākļus ražošanas procesu plūsmai. Šī funkcija nozīmē visu sistēmas personisko un materiālo elementu racionālu apvienošanu telpā un laikā, izveidojot nepieciešamos savienojumus un radot apstākļus, lai nodrošinātu elementu koordinētu mijiedarbību mērķa sasniegšanai noteiktā laika posmā. Vadības funkcija tiek īstenota, izmantojot diagnostiku un uzraudzību.

Vadības mērķa noteikšana ir sākumpunkts efektīvai ražošanas procesu vadībai un nosaka objekta darbības kritērijus. Ja nav iepriekš noteikta mērķa, vadībai nav jēgas. Atkarībā no ražošanas procesa vadības mērķiem ir nepieciešams atrisināt konkrētas ražošanas problēmas:

Pasūtījumu izpildes termiņu vadīšana;

Materiālo resursu krājumu vadīšana;

Ražošanas jaudas vadība;

Cilvēkresursu vadība;

Ražošanas procesu kvalitātes nodrošināšana.

Uzdoto uzdevumu praktisko ieviešanu vadības procesā, veicot vispārīgās funkcijas, veic iesaistītās nodaļas un atbilstošais vadības aparāts.

Līdz ar to pastāv apgalvojums, ka ražošanas procesa vadība ir specifiska vadības darbības joma, un tās būtību izsaka funkciju sastāvs un saturs. Vadības darbība tiek pasniegta kā virzītas ietekmes veids, lai uzturētu apstākļus ražošanas procesu īstenošanai visos posmos, ņemot vērā noteiktos parametrus.

Tādējādi ražošanas procesa vadības funkcionālais saturs ir nodrošināt visu ražošanas saišu vienotību, atbilstību un konsekvenci, lai nodrošinātu nepārtrauktu ražošanas un saimnieciskās darbības īstenošanu un sasniegtu plānotos rādītājus ar mazākiem resursu izdevumiem.

Divdesmitā gadsimta beigas ienesa būtiskas izmaiņas tehnoloģiju sistēmā un ražošanas un vadības organizācijā. Tas prasīja jaunas idejas, pastāvīgu ražošanas procesu pilnveidošanu, produktu un pakalpojumu kvalitātes uzlabošanu, kas vislabāk atbilst patērētāju prasībām.

Mainītajos apstākļos funkcionālās pieejas saturs vairs neatbilst ražošanas procesu organizēšanas un vadības prasībām. Starp svarīgākajām tendencēm ir šādas:

organizācijas procesu struktūra ir sadrumstalota un sadrumstalota; atbilstošo procesu uzdevumi tika aizstāti ar šauri definētiem ražošanas vienību mērķiem; darbinieki neredzēja visas komandas darba gala rezultātus un neapzinājās savu vietu kopējā ražošanas procesā;

galvenais produkta patērētājs ir tiešais funkcionālās vienības vadītājs, nevis ārējie klienti un patērētāji; arī iekšējie patērētāji tika izolēti viens no otra

Pašreizējā situācija nosaka nepieciešamību pārskatīt pieeju ražošanas procesu vadīšanai, kā alternatīvu funkcionālajai tiek piedāvāts apsvērt procesa pieeju.

Sākotnējā procesa pieejas elementu kā kibernētiskās pieejas instrumentu izmantošana ir datēta ar divdesmitā gadsimta sākumu. Taču tā izplatījās tikai šī gadsimta beigās, kad līdz tam dominējušā funkcionālā pieeja pilnībā zaudēja savu progresīvo nozīmi.

Procesa pieejas būtība bija tāda, ka ir svarīgi ne tik daudz definēt pašu sistēmu, bet gan to, no kā sistēma ir atvasināta vai organizēta. Šo “avota materiālu” sauc par sistēmu veidojošo vidi, un to uzskata par šādu elementu kopumu:

· process - vielas pārveidošana, kuras grafiskais modelis parāda objektu ar “ievadi” un “izvadi”;

· komunikācija - vielas pārnešana no viena procesa izejas uz cita procesa ievadi; komunikācija pati par sevi var būt process (materiālu pārvietošana, izmantojot transportu), un tas var prasīt dažu vielu izdevumus.

Matērija, procesi un savienojumi tiek apvienoti ciklos, kas principā ir pašizturoši. Lai cikli par tādiem kļūtu, ir nepieciešami pareizi savienojumi un pietiekami koeficienti vielas pārnešanai no viena procesa uz otru. Šis nosacījums ir izpildīts šādos apstākļos:

· vielu aizplūšanas no sistēmas nomākšana;

· vielu patēriņa samazināšana, pārejot no procesa uz procesu;

· procesu konsekvence ātruma un informācijas apstrādes ziņā.

Procesu integrācija cikliskā struktūrā nodrošināja atsevišķu procesu un vielu plūsmu ieviešanas iespējamības un vadības efektivitātes palielināšanos. Šī pieeja veicināja gredzenu struktūru stabilitātes teorijas izstrādi sistēmu vadīšanā, kā arī problēmu klasi cēloņu un seku attiecību izpētei un optimizēšanai.

Procesu pieeja ir aktīvi attīstīta kvalitātes vadības jomā, kas izstrādāta pēc starptautiskajiem standartiem ISO 9000-2000.

Process tiek saprasts kā savstarpēji saistītu darbību kopums, kas pārveido ievadi iznākumos, t.i. ievades resursus produktos.

Ideja pārstāvēt jebkura veida darbību organizācijā vai pašu organizāciju kā procesu tiek uzskatīta par aksiomu. To formulēja kvalitātes vadības jomas guru E. Demings.

Procesa pieejas būtība ir attēlota diagrammā, kuras elementi ir ražošanas procesi, ienākošo resursu plūsmas procesa darbības rezultātā un reakcija uz prasību izpildi (skat. 1. attēlu).

1. attēls - Procesa pieeja ražošanas procesa vadībai

Katrs procesu pāris tiek pārstāvēts kā piegādātājs un patērētājs, kas var būt gan ārējs, gan iekšējs.

No procesa pieejas viedokļa ražošanas procesa vadība ir plānošanas, izpildes un kontroles posmu secība, kas tiek veikta, lai samazinātu izmaksas, kas saistītas ar izejvielu, materiālu, nepabeigtās produkcijas plūsmas pārveidošanu gatavā produkcijā no plkst. no pieteikuma izcelsmes vietas līdz patēriņa vietai, lai maksimāli apmierinātu klientu prasības.

1. tabulā ir sniegta divu vadības pieeju satura salīdzinoša analīze, kuras rezultāti ir sistematizēti.

1. tabula

Funkcionālās un procesu pieejas salīdzinošā analīze

RaksturojumsProcesa pieejaFunkcionāla pieeja Pieejas saturs Biznesa procesu vadība kā darbību kopums, kas, izmantojot noteiktu tehnoloģiju, pārveido ievadi patērētājam vērtīgos iznākumos Uzņēmuma vadība balstās uz strukturālo elementu identificēšanu atbilstoši funkcionālajām īpašībāmOrganizācijas vadības struktūraHorizontāla struktūra ar atbildības noteikšanu katram biznesa procesam Stingra, vertikāli strukturēta hierarhiska sistēma Struktūras princips Atbildība par procesa kvalitāti Darba sadale pēc darbības veida un funkcijas Procesu specializācija Dažādu funkciju veikšana, kas prasa plašas zināšanas un radošu pieeju problēmai risināšana Darbinieka vienas vai vairāku līdzīgu vienkāršu darbību veikšana, ievērojot skaidrus darba noteikumus Ražošanas procesu mērķis Maksimāla iekšējo patērētāju apmierinātība Maksimālais apjoms, lai palielinātu peļņu, palielinot ražošanas apjomus Motivācijas princips Interese par ražošanas un darba kvalitāti procesi Interese darba funkciju vai nodaļu veikšanas rezultātā Struktūrvienību mijiedarbība Maksimāla ražošanas procesu integrācija Maksimāla koordinācija starp struktūrvienībām, kas balstīta uz funkcionālo darba sadali Lēmumu pieņemšanas efektivitāte Savlaicīga koordinējoša lēmuma pieņemšana Lēmumu pieņemšana atbilstoši problēmai kas radušies ražošanā Pielāgošanās ārējai videiĀtra reaģēšana uz ārējās vides izmaiņām, nepārtraukta veiktspējas uzlabošana un procesu kvalitātes uzlabošana Lēmumu izstrāde biznesa mērķu koriģēšanai

Tabulas materiālu analīze ļauj formulēt šādus ražošanas procesa vadības pamatprincipus procesa pieejas satura kontekstā:

augsta motivācijas intensitāte nozīmē koncentrēšanos uz galaproduktu, katra konkrētā veicēja ieinteresētību tā kvalitātes uzlabošanā un līdz ar to interesi par kvalitatīvu darba veikšanu;

vadītāju slodzes samazināšana ļauj īstenot universālās atbildības principu un sadalīt to starp procesu dalībniekiem;

augsta vadības elastība un pielāgošanās spēja, pateicoties pašregulācijas un paškontroles iespējai, ņemot vērā fokusu uz patērētāju;

augsta ražošanas sistēmas un tās iekšējo procesu dinamisms, kas saistīts ar resursu plūsmu vertikālo integrāciju un vispārējo interesi palielināt resursu, tai skaitā informācijas, apmaiņas ātrumu;

augsta vadības sistēmas caurskatāmība, kas ļauj vienkāršot koordinācijas, organizācijas un kontroles procedūras;

iespēja dziļi kompleksi automatizēt ražošanas procesus.

Ja funkcionālā pieeja koncentrējas uz pašu funkciju izpildes optimizēšanu, tad procesa pieeja ir balstīta uz funkciju integrāciju un mijiedarbību, ņemot vērā atsevišķu ražošanas struktūrvienību funkcionālo darbību rezultātu ietekmes uz efektivitāti novērtējumu. citu nodaļu funkcijām un attiecīgi par kopējo ražošanas procesa vadības efektivitāti. Tādējādi funkcionālās un procesu pieejas izmantošana ļāva atklāt ražošanas procesa vadības saturu kā mērķtiecīgu darbību, kas saistīta ar resursu optimālas izmantošanas plānošanu un nodrošināšanu, procesu efektivitātes uzraudzību, ņemot vērā gandarījuma sasniegšanu iekšējās un ārējiem patērētājiem.

2. NODAĻA RAŽOŠANAS PROCESA UZLABOŠANA UZ PIEMĒRU OMUTŅINSKAS METALURĢISKĀS RĪCĪBAS CJSC VEIKALA Nr.

2.1. Uzņēmuma vispārīgie raksturojumi

Nosaukums: CJSC "Omutninsky Metallurgical Plant"

Juridiskā adrese: 117335, Maskava, st. Vavilova, 87 gadi

Pasta adrese: Perm, st. Komsomoļska prospekts, 90

Īpašumtiesību veids: Korporatīvs

OMZ CJSC pozīcija nozarē

Mūsdienās Omutninskas metalurģijas rūpnīca ir viens no vecākajiem dzelzs un tērauda uzņēmumiem Krievijā, kas dibināts 1773. gadā, kad Valsts Berga kolēģija izdeva pulkvežleitnantam Ivanam Osokinam dekrētu par čuguna fabrikas būvniecību pie Omutnajas upes ar vienu domnu, krāsns rūpnīca ar sešām kalvēm un tikpat daudz tvaika molotovu Dzelzs ražošanas process bija līdzīgs tam, ko izmantoja vecajās Urālu rūpnīcās.

Šobrīd slēgtā akciju sabiedrība Omutninsky Metallurgical Plant ir kompakts uzņēmums ar nepilnu metalurģijas ciklu, kas specializējas karsti velmētu profilu ražošanā.<#"justify">SFPVT ir velmēts tērauds, kas iegūts aukstā apstrādē un atbilst gatavās detaļas šķērsgriezumam. Virsmas raupjums Ra<2.5, точность h9..12. Длина проката, марка стали и технические требования устанавливаются по требованию потребителей.

Rūpnīca ražo liftu vadotnes<#"justify">Politika:

CJSC "Omutninsky Metallurgical Plant".

Kvalitātes vadības un vides aizsardzības jomā

Nodrošināt proaktīvu klientu vajadzību apmierināšanu pēc augstas kvalitātes metāla velmējumiem, izmantojot videi draudzīgas ražošanas tehnoloģijas, veicināt pilsētas, novada uzplaukumu un rūpnīcas ekonomisko attīstību, saglabājot katra uzņēmuma dalībnieka veselību un uzlabojot pašsajūtu. darbaspēku.

Ievads:

Panākt stabilas līderpozīcijas liftu vadu, augstas precizitātes formas karsti velmētu un kalibrētu profilu ražošanas tirgū.

Galvenais mērķis:

· Realizēt patērētāju tiesības uz kvalitatīviem produktiem;

· Apzināties darbinieku tiesības uz pienācīgu sava darba novērtējumu;

· Novērst uzņēmuma darbības negatīvo ietekmi uz vidi.

Pamatprincipi:

· Konstruktīvas un uzticamas attiecības ar biznesa partneriem;

· Kvalitātes jautājumos galavārds ir patērētājam;

· Katrs darbinieks no strādnieka līdz ģenerāldirektoram ir atbildīgs par sava darba kvalitāti;

· Veiciet katru darbu pareizi pirmajā reizē;

· Ievērot tiesību aktu un citu normatīvo aktu prasības par kvalitātes vadību, vides un citiem aspektiem;

· Efektīvi pārvaldīt vides aspektus, lai novērstu to negatīvo ietekmi uz vidi;

· Izmantot izejvielas, enerģiju un dabas resursus saprātīgi un racionāli;

· Sasniegt kvalitāti, novēršot problēmas;

· Pilnveidot uzņēmuma darbību kvalitātes vadības, vides aizsardzības un citās jomās;

· Strādājiet labāk, lai dzīvotu labāk.

2.2 Organizatoriskā struktūra, tās veids

Savā darbā aplūkosim organizatorisko struktūru, izmantojot darbnīcas Nr.6 piemēru.

AS OMZ darbnīca Nr.6 ir unikāla. Tieši šeit tika montēti dzinēji pasaulē ātrākajai kaujas lidmašīnai MIG-31, tika montētas PS-90A dzinēja daļas un komponenti, kas šobrīd ir uzstādīti visās Krievijas tālsatiksmes civilās aviācijas lidmašīnās; pirms 17 gadiem montāža. tika apgūta pirmā gāzturbīnas iekārta GTU-12P. Pašlaik cehs veic visu Omutninsky metalurģijas rūpnīcā ražoto gatavās produkcijas montāžu, demontāžu, iepakošanu, konservēšanu, iepakošanu un nosūtīšanu.

Šobrīd cehā strādā 485 darbinieki. No tiem aptuveni 70% ir pamatstrādnieki un palīgstrādnieki. Speciālistus sagatavo Permas profesionālais licejs Nr.1, vārdā nosauktā Aviācijas koledža. Švecova, Permas Politehniskā universitāte. Darbinieku vidējais vecums ir 43 gadi. Apmēram puse darbnīcā strādājošo ir jaunieši. Tas ir patīkami, jo... Saikne starp paaudzēm netiek pārtraukta, ir iespēja nodot darba pieredzi.

Pieprasījums pēc Permas gāzes turbīnām ir ļoti liels. Lai uzlabotu procesu, veikalā aktīvi tiek ieviesta liesās ražošanas sistēma, kas jau nes augļus. Šodien mēs apgūstam gāzes turbīnu agregātu GTU-25P sērijveida ražošanu, pamatojoties uz PS-90GP-25 dzinēju. Īpaša uzmanība tiek pievērsta OJSC Gazprom pasūtījumam gāzturbīnu bloku ražošanai darbībai Ziemeļeiropas gāzes vada ietvaros. 2011.gadā nepieciešams samontēt 13 dzinējus, 2012.gadā - 15, bet ilgtermiņā līdz 2013.gadam - 65. Šīs mašīnas tiek pielīdzinātas speciālajiem dzinējiem, un tāpēc to montāžā tiek piesaistīti augstākās kvalifikācijas strādnieki. Pieredze rāda, ka jebkura liela pasūtījuma īstenošanai cehā ik dienu dažādās gatavības stadijās jāatrodas aptuveni 10 dzinējiem. Tas nozīmē, ka GTU-25P sērijveida montāžai Gazprom pasūtītajā apjomā 51. darbnīcā jābūt vismaz 3 aprīkojuma komplektiem. Kamēr ceha darbinieki iztika ar vienu, ar to pietiek 10 gāzturbīnu agregātu ražošanai, bet 65 mašīnām ir par maz. Tikpat aktuāls jautājums ir produktu montāžai atbilstošu iekārtu palielināšana. Montāžas kvalitāti negatīvi ietekmē dzinēja sastāvdaļu un detaļu nepilnīgums. Iedomājieties, ka gāzes turbīnas bloka montāža rit pilnā sparā. Mums beidzās dažas sastāvdaļas un esam spiesti to atstāt un iedarbināt citu, tad šī paša iemesla dēļ tiek pārtraukta nākamā dzinēja montāža. Atgriezties pie nepabeigtām mašīnām, ņemot vērā montāžas procesa sarežģītību, ir slikti - jūs varat kaut ko aizmirst, kaut ko palaist garām, bet pagaidām nav nepārtrauktas montāžas līnijas plūsmas, un tas ir ne tikai attiecīgās darbnīcas posts - tas ir ir gandrīz visu vietējās ražošanas montāžas veikalu problēma.

Šobrīd visdrošākais cehā Nr.51 ražotais gāzes turbīnas bloks ir tā sauktā D-30 dzinēja zemes versija - D-30 EU. Nelielas grūtības rada arī gāzturbīnu bloki, kuru pamatā ir PS-90GP-1 dzinēji. Ir dažas problēmas ar PS-90GP2 dzinējiem. Tomēr šī ir vispopulārākā mašīna, un šīs problēmas ir veiksmīgi atrisinātas kopš Permas motoru radīšanas rūpnieciskai lietošanai pirms 17 gadiem. Kopumā šajā laikā Aviadvigatel izstrādāja un sērijveidā nodeva 2 gāzturbīnu agregātu saimes no 2,5 līdz 6 MW un no 10 līdz 25 MW un tika izveidotas 98 dzinēju modifikācijas rūpnieciskai lietošanai. Montāžas cehs ir izgatavojis un nosūtījis uz enerģētikas un gāzes transportēšanas iekārtām vairāk nekā 500 gāzes turbīnu blokus. GTU-25P izrādījās visgrūtākais masveida ražošanai. Šī ir liela, jaudīga mašīna, kas izceļas ar nopietnu dizaina jauninājumu - ļoti sarežģītu vienību - brīvas jaudas turbīnu. Svarīgs ir arī saražoto automašīnu skaits. Spriediet paši - ir saražoti simtiem GTU-2.5p vai GTU-16p, un GTU-25P var saskaitīt uz vienas rokas. Tas ir, tā sauktajai dzinēja darbības pieredzei ir nozīme. Atcerēsimies, piemēram, GTU-12P, tā sērijveida ražošana notiek kopš 1995. gada. 15 gadus šī iekārta pārdzīvoja “bērnu slimību” periodu un kļuva par uzticamu palīgu gāzes strādniekiem, naftas darbiniekiem un enerģētiķiem. Un tā lielais pieprasījums tirgū nosaka ne tikai ražotnes prestižu, bet arī augsto atbildību pret klientu. Un mūsu uzdevums ir pārliecināties, ka šī uzticēšanās ir pamatota. Šajā sakarā mums jāizsaka atzinība saviem kolēģiem no Aviadvigatel. Viņi strādā nevainojami: vienmēr ir blakus, vienmēr uzklausa, izskata darbinieku ieteikumus par dažādiem tehniskajiem jautājumiem un piedāvā risinājumu radušajai problēmai. Tomēr montāžas procesā rodas problēmas. Svarīgi ir tas, ka darbnīcā bieži tiek saņemtas prasībām neatbilstošas ​​sastāvdaļas. Ar apskaužamu regularitāti montāžai tiek piegādātas detaļas un komplekti, kas, lai arī atbilst standartiem, ir uz robežas. Šādos gadījumos pat jauna gāzes turbīnas bloka tehniskie parametri var pārsniegt pieļaujamās robežas. Dzinēja montāža ir pēdējais posms, un mūsu pienākums ir nodrošināt klientam tikai augstas kvalitātes produktus. Tāpēc šajā jautājumā mums ir cieši jāsadarbojas ne tikai ar kolēģiem no citiem cehiem, bet arī ar partneriem – piegādātājiem.

Lidmašīnu būvētāji saka, ka lidmašīna piedzimst savā pirmajā lidojumā, un pirms tā paceļas debesīs, tā ir metāla kaudze. Mūsu produkti ir pārbaudīti ekspluatācijā, tagad kompresoru stacijās ir daudz enerģētikas speciālistu, kas dzinēju būvniecību pārzina no pirmavotiem - labi profesionāļi, kuri pārzina savu biznesu. Viņi ne tikai rūpīgi pārzina mūsu automašīnas, viņi tās jūt, un tas viņiem dod pārliecību. Omutninsky gāzes turbīnas ir labās rokās!

Darbnīcā ietilpst: 9 ražošanas zonas, ražošanas dispečeru birojs (PDB), darba un algu birojs (BTiZ), grāmatvedības nodaļa, mehānisko un enerģētikas grupa, administratīvi saimnieciskā grupa (AHO), iekārtu remonta zona (REMPRI). ), instrumentu birojs ekonomika (BIH), tehniskās kontroles birojs (BTK) - kā daļa no galvenā kontroliera dienesta, tehnoloģiju birojs (TB) - kā daļa no galvenā tehnologa dienesta.

Uch. 11 - gaisa kuģu un gāzturbīnu dzinēju demontāžas un bojājumu noteikšanas zona pēc dzinēju testēšanas, ekspluatācijas un remonta;

Uch. 12 - galīgā montāžas zona dzinējiem D-30, GTU-2.5, GTU-4, 90GP-1, PS-90GP-2 PS-90GP-3;

Uch. 13 - komponentu montāžas zona;

Uch. 14 - turbīnu montāžas zona;

Uch. 16 - laukums gatavo dzinēju iepakošanai, konservēšanai, nosūtīšanai;

Uch. 17 - rezerves daļu, komponentu un komponentu iepakošanas, konservēšanas un nosūtīšanas zona;

Uch. 18 - laukums rezerves daļu, detaļu, mezglu un komplektu iepakošanai, konservēšanai un nosūtīšanai (arī eksportam), pieņemšanai, uzskaitei, pagaidu uzglabāšanai, sagatavju, pusfabrikātu, gatavu dīzeļdegvielas agregātu nosūtīšanai, strādājot sadarbībā ar saistītiem uzņēmumiem;

Uch. 19 - DSE montāžas zona.

Savā darbā veikala pakalpojumi vadās pēc pakalpojumu noteikumiem, OMZ CJSC augstāko funkcionālo nodaļu un CJSC galveno speciālistu izstrādātajiem amatu aprakstiem.

Semināra struktūra ir dota pielikumā Nr.1.

Seminārs Nr.6 tika organizēts saskaņā ar uzņēmuma vadītāja rīkojumu par jaunu un remonta lidmašīnu dzinēju D-30, TV2-117, spēka un gāzes turbīnu bloku uz D-30 un PS montāžu, nosūtīšanu, iepakošanu. -90A, kā arī sastāvdaļas un rezerves daļas .

Veikals 51 ir CJSC OMZ struktūrvienība un ziņo veikala vadītājam:

Administratīvi ražošanas direktoram;

Funkcionāli lidaparātu dzinēju ražošanas un remonta, lidmašīnu remonta rūpnīcu rezerves daļu ražošanas jautājumos - lidmašīnu ražošanas vadītājam;

Funkcionāli par rūpniecisko gāzturbīnu ražošanas un remonta jautājumiem rūpniecisko gāzturbīnu ražošanas vadītājam.

Ceha vadītāju ieceļ amatā un atbrīvo no amata ar uzņēmuma vadītāja rīkojumu pēc ražošanas vadītāja ieteikuma.

Darbnīcas struktūru un personālu nosaka, pamatojoties uz darbnīcas uzdevumiem un tā veicamajām funkcijām, un to apstiprina OMZ CJSC uzņēmuma vadītājs.

Semināra uzdevumi:

1.Plānoto bruto komerciālās produkcijas mērķu izpilde plānotajā produktu kvalitātes līmenī.

2.Stingra tehnoloģisko procesu un kvalitātes sistēmas noteikumu ievērošana jaunu un remonta dzinēju ražošanā, defektu neesamība dzinēja testēšanas un ekspluatācijas laikā.

.Efektīva darbnīcu darbaspēka resursu izmantošana, palielinot
darbnīcu strādnieku darba ražīgums, ikdienas un
OMZ CJSC budžeta plānošanas nodaļas (BPD) konstatētie maiņas zaudējumi.
.EBP noteikto veikala izmaksu tāmju izpilde produktu ražošanai.
Darbnīcas funkcijas:

1.Augstas kvalitātes montāžas nodrošināšana, jaunu un remonta dzinēju D-30, TV2-117, D-30EU1, D-30EU2, PS-90GP-1, PS-90GP-2, PS-90GP demontāžas, montāžas un nosūtīšanas grafiku izpilde -3.

2.Operatīvā ražošanas plānošana, aprēķinot tirgojamās produkcijas ražošanas plānus.

.Visu darbu veikšana stingri ievērojot tehnoloģiskos procesus, rasējumus, specifikācijas, instrukcijas.

.Iekārtu apkopes un remonta un kārtējo remontu veikšana, lai nodrošinātu nepieciešamo ražošanas tehnisko līmeni.

.Iknedēļas darba drošības sanāksmju vadīšana, drošības instrukciju lapu (HS) pārbaude, strādnieku sertifikācija atbilstoši HS, darbs ar darbnīcas komiteju par darba aizsardzību un HS. pamatojoties uz darbinieku komentāriem, lai radītu drošus darba apstākļus un uzlabotu ražošanas tehnisko kultūru.

.Veikt pastāvīgu darba disciplīnas ievērošanas uzraudzību, galveno strādnieku darba grafiku, darbnīcu strādnieku darba grafiku analīzi, lai racionāli izmantotu darbaspēka resursus.

.Rīcības plānu sastādīšana jaunu iekārtu, tehnoloģisko procesu ieviešanai, kvalitātes sistēmas uzlabošanai un plānu aizstāvēšana ar CJSC OMZ vadību.

.Ceha ražošanas un biroja telpu kapitālā un kārtējā remonta plānu sastādīšana un realizācija par CJSC OMZ remonta fonda līdzekļiem un ceha izdevumu tāmes.

.Tehnoloģiskās disciplīnas ievērošanas uzraudzība darbnīcā, noteikumi un noteikumi par darba aizsardzību, drošības pasākumiem, rūpniecisko sanitāriju un ugunsdrošību, sanitārajiem standartiem.

.Grāmatvedības nodaļas, BTiZ un semināra vadošā ekonomista atskaišu sagatavošana par darbnīcas finansiālo un saimniecisko darbību par aizvadīto mēnesi.

.Darbnīcas drošības dokumentācijas inventarizācijas veikšana kopā ar Art. nepabeigto darbu ražošanas zonu meistars, palīgmateriāli.

.Apmācību un padziļinātas apmācības vadīšana darbnīcu darbiniekiem.

.Sagatavju, pusfabrikātu, gatavu dīzeļdegvielas agregātu pieņemšana, uzskaite, starpglabāšana, nosūtīšana, strādājot sadarbībā ar radniecīgiem uzņēmumiem.

Darbnīcai ir tiesības:

1.Iesniegt CJSC OMZ ražošanas direktoram priekšlikumus komerciālās un bruto produkcijas ražošanas plānu koriģēšanai pieauguma un samazināšanas virzienā.

2.Iesniegt OMZ CJSC vadībai priekšlikumus par izcilu darbinieku apbalvošanu un sodu uzlikšanu darbiniekiem, kuri pārkāpj ražošanas un darba disciplīnu.

.Iesniegt CJSC OMZ vadībai pamatotus pieprasījumus par finanšu līdzekļu piešķiršanu, lai atrisinātu dīzeļdegvielas komplekta montāžas darbības jautājumus, uzlabotu produkcijas kvalitāti, paaugstinātu darba ražīgumu, ieviestu jaunas iekārtas un tehnoloģiskos procesus.

.Iesniegt priekšlikumus OMZ CJSC vadībai par darbnīcas struktūras un personāla maiņu.

.Iesniegt priekšlikumus CJSC OMZ vadībai jaunu un remonta dzinēju ražošanas kvalitātes uzlabošanai.

Darbnīca, kuru pārstāv darbnīcas vadītājs, ir atbildīga par:

1.Tehnisko un ekonomisko rādītāju izpilde, komerciālās un bruto produkcijas plānu neizpilde.

2.Apmierinoša jaunu un remonta gaisa kuģu dzinēju, kā arī ar zemi saistīto produktu defektu noteikšanas, demontāžas, montāžas un montāžas kvalitāte.

.Savlaicīga un kvalitatīva uzņēmuma vadītāja pasūtījumu izpilde, galvenā inženiera, ražošanas direktora, aviācijas ražošanas vadītāja, rūpniecisko gāzes turbīnu bloku ražošanas vadītāja pasūtījumi.

.Racionāla darbaspēka, materiālo un finanšu resursu izmantošana, uzskaites stāvoklis un materiālo vērtību drošība.

.Drošības noteikumu ievērošana un ugunsdrošība darbnīcā.

.Uzticamas informācijas sniegšana par darbnīcas darbību.

.Atbilstība uzņēmuma darba aizsardzības un ugunsdrošības normām, noteikumiem, standartiem un instrukcijām.

.Kvalitātes politikas īstenošana produktu ražošanā un remontā, Mērķi uzņēmuma kvalitātes jomā; mērķu izstrāde un īstenošana darbnīcu kvalitātes jomā; KVS procesu funkcionēšanas nodrošināšana.

2.pielikumā parādīts darbu sadalījums starp izpildītājiem montāžas cehā Nr.6.

2.4. Plānošanas un nosūtīšanas biroja (PBP) vadītāja mērķu, uzdevumu un pienākumu atbilstība

Darbu pie ražošanas plānošanas un nepārtrauktas produkcijas ražošanas un remonta gaitas nodrošināšanas organizē ceha Plānošanas un nosūtīšanas biroja (PBP) vadītājs.

PBP vadītājs pieder pie vadītāju kategorijas.

Savā darbā PBP vadītājs vadās pēc:

1.Pēc uzņēmuma vadītāja rīkojuma;

2.Pēc ceha vadītāja, viņa vietnieku, aviācijas ražošanas un industriālo gāzes turbīnu bloku vadītāju rīkojumiem;

.Krievijas Federācijas Darba kodekss.

.Produktu ražošanas un remonta kvalitātes politika, KVS noteikumi, kas izklāstīti Kvalitātes vadlīnijās RK-01 “OMZ”, RK-02 “OMZ”

.Kvalitātes mērķi

.KVS procesi

.plānotie uzdevumi produkcijas ražošanai un remontam u.c.

PBP vadītājs ir atbildīgs par:

1.Amata pienākumu nepienācīga izpilde vai nepildīšana

2.Nodarījumi, kas izdarīti, veicot savas darbības

.Materiālu bojājumu nodarīšana

.Darba aizsardzības prasību pārkāpšana un koplīgumā, darba līgumā noteikto darba aizsardzības pienākumu nepildīšana, valsts uzraudzības iestāžu darbības kavēšana un darba aizsardzības prasību stāvokļa kontrole, kā arī sabiedriskā kontrole u.c.

Ceļu policijas priekšniekam ir tiesības:

1.Iepazīties ar augstākstāvošā vadītāja lēmumu projektiem par PBD darbību;

2.Piedalīties diskusijās par PBP funkcijām;

.Iesniegt priekšlikumus par PBP darba metodēm utt., lai tos izskatītu augstākais vadītājs.

3.pielikumā “Izpildītāja mērķu, uzdevumu, pienākumu atbilstība”, pamatojoties uz montāžas ceha Nr.51 mērķiem, formulējām mūsu izvēlētā amata mērķi - Plānošanas un dispečeru biroja (PBP) vadītājs.

2.5. Darba organizācija un partneru raksturojums

Sadarbība ar valsts iestādēm

· CJSC Iskra-Avigaz (veic AAS Gazprom kompresoru staciju gāzes sūkņu agregātu rekonstrukciju<#"justify">2.6. Darba ar klientiem organizācijas analīze

Lai analizētu darba organizāciju ar klientiem, nepieciešams identificēt produkta stiprās un vājās puses.

Uzņēmuma produktu stiprās puses:

1.helikopteru spēkstacijas pārvades vienības ir klasificētas kā nozīmīgas un ir svarīga pircēja iepirkumu struktūras sastāvdaļa;

Produkta trūkumi:

1.Augsta cena, jo īpaši zemā patērētāju pieprasījuma dēļ;

2.Produktu ražošanai ir nepieciešamas īpašas, dārgas iekārtas un komponenti.

Tātad OMZ cenšas maksimāli apmierināt Klienta pieprasījumus, piedāvājot attīstītu servisa atbalstu:

1.Pilna PS-90A apkope<#"justify">OMZ ir pelnīts līderis metalurģijas un rūpniecisko metālu ražošanā Krievijā un NVS valstīs.

2.7 Ražošanas process

7.1. Ražošanas tehniskās sagatavošanas grafika sastādīšana

Sākotnējie dati.

Produkts sastāv no trim vienībām, kuras paredzēts ražot pašā uzņēmumā: ģeneratora (G), pārnesumkārbas (G) un palaišanas sistēmas (Sz) un vienas iegādātas komponentes vienības, kas ir jāiegādājas no trešās puses.

1. tabula

Nr. Darba nosaukums Staciju ilgums, (nedēļas) GKPSZ1 Tehnisko specifikāciju izstrāde un priekšprojekta sastādīšana 102 Tehniskā projekta sastādīšana 6763 Darba projekta sastādīšana 44 Iekārtas projekta sastādīšana 75 Iekārtu izgatavošana 106 Prototipa izgatavošana 68 107 Prototipa testēšana 7938 Sagatavošanās montāžai 5469 Prototipa izstrādājuma salikšana 410 Prototipa izstrādājuma testēšana 1011 Izmaiņu veikšana, pamatojoties uz testa rezultātiem 412 Masveida ražošanas apgūšana 8.5

Detaļu skaits vienā izstrādājumā, kā arī vienai daļai patērētais laiks ir norādīts tabulā.

2. tabula

Partijas veids Liels Vidējs Mazs Detaļu skaits izstrādājumā, gab.105110220 Laiks, kas pavadīts 1 daļai (inženieri), stundas: Darba projekta sastādīšana 14127 Iekārtas projekta sastādīšana 20156 Iekārtu izgatavošana 842 Laiks, kas pavadīts 1 detaļai (tehniķi ), stunda Darba projekta sastādīšana 157.56.2 Iekārtas projekta sastādīšana 1211 5Iekārtas izgatavošana 181510Partijas veidsKopāLielsVidējsMazsLaika patēriņš uz detaļu daudzumu izstrādājumā (inženieri), stundas: 44103410330011120 izstrādes, tai skaitā:3403401120. a iekārtu projektēšana 2100165013205070 Ražošanas aprīkojums 8404404401720 Laiks, kas pavadīts uz detaļu skaitu izstrādājumā (iekārtā), stundas: 4 7253685466413074 tai skaitā: Detalizēta projekta sastādīšana 157582513613 a7613613 20 20 20 20 20 70 Iekārtu ražošana 1890165022005740

Pēdējās tabulas analīze parāda, ka darbietilpīgāko darbu pie detalizēta projekta un aprīkojuma projekta izstrādes veic inženieri, tāpēc, aprēķinot šīs pirmās tabulas posmu ilgumu, ir īpaši jākoncentrējas uz to. personāla grupa. Aprēķinot atlikušo posmu ilgumu, ir jākoncentrējas uz tehniķu darba intensitāti.

Darba projekta sastādīšana:

2. Iekārtu projekta sastādīšana:

3. tabula

Nr. Notikuma agrs iestāšanās datums Notikuma vēlais iestāšanās datums Laika rezerve 1101002G162042KP171702SZ161933G202443KP212103SZ202334G273144KP282804SZ273144KP282804SZ273144KP282804SZ273144KP282804SZ273144KP282804SZ273144KP282804SZ2730345746KP464606SZ475037G505447KP555507SZ505338G555948KP595908SZ56593963630107373011777701285.585.50

2.7.2. Izmaksu aplēses

Darbs tiek veikts 22 darba dienas mēnesī pa 8,5 stundām. Vidējā alga inženieriem ir 7500 rubļi, tehniķiem - 6800 rubļi, strādniekiem - 42 rubļi. vienā standarta stundā. Papildalga - 10% no pamatalgas. Projektēšanas biroja netiešās izmaksas ir 80% no galveno strādnieku pamatalgas, bet instrumentu darbnīcas, kurā tiek ražotas iekārtas, netiešās izmaksas ir 200% no ražošanas darbinieku pamatalgas.

Izmaksas par iekārtu izgatavošanu, kas nepieciešamas 1 mazas daļas ražošanai - 195 rubļi, 1 vidēja - 240 rubļi, 1 liela - 520 rubļi.

Vidējās izmaksas par 1 stundu darbu inženieriem: 7500 rubļi / 22 dienas / 8,5 stundas = 40 rubļi / stundā

Vidējās izmaksas par 1 stundu tehniķu darba: 6800 rubļi/22 dienas/8,5 stundas = 36,4 rubļi/stunda

Detalizēta projekta izstrādes izmaksas:

1. pamatalga inženieriem: 4400 stundas* 40 rubļi. = 176 000 rubļu.

2. tehniķu pamatalga: 3703,5 stundas * 36,4 rubļi. = 134807,4 rub.

3. papildalga: (176000+137807,4)*10% = 31080,74 rubļi.

4. biroja netiešie izdevumi: (176000+137807,4) * 80% = 251045,92 rubļi.

Kopējās izmaksas par detālprojekta sastādīšanu: 592 934,06 RUB.

Iekārtas projekta sagatavošanas izmaksas:

1. pamatalga inženieriem: 5255 stundas* 40 rubļi. = 210 200 rub.

2. pamatalga tehniķiem: 3695 stundas * 36,4 rubļi. = 134498 rub.

3. papildalga: (210200+134498)*10% = 34469,8 rubļi.

4. biroja netiešie izdevumi: (210200+134498)*80% = 275758,4 rubļi.

Detalizētā projekta sastādīšanas kopējās izmaksas: 654926,2 rubļi.

Iekārtas ražošanas izmaksas:

1. pamatalga inženieriem: 1740 stundas* 40 rubļi. = 69600 rub.

2. strādnieku pamatalga: 5775 stundas * 42 rubļi. = 242550 rub.

3. papildu alga: (69600+242550)*10% = 31215 rub.

4. netiešo instrumentu veikals: (69600+242550)* 200% = 624300 rub.

Kopējās izmaksas par detalizēta projekta sastādīšanu: 967 665 rubļi.

Iekārtas ražošanas izmaksas:

1.Mazas detaļas:

MD = 100 gab. * 195 rubļi. = 19500 rub.

Vidējās daļas:

SD = 145 gab. * 240 rubļi. = 34800 rub.

Lielas daļas:

CD = 180 gab. * 520 rubļi. = 93600 rub.

Kopējās ražošanas iekārtu izmaksas:

Zo = 19500+34800+93600 = 147900 rub.

Kopējās ražošanas izmaksas:

Zsum = 592934,06+654926,2+967665+147900 = 2363425,26 rubļi.

4. tabula Izmaksu aplēse

Nr. Izmaksu pozīcijas Detalizētā projekta sastādīšana un iekārtu projektēšana Iekārtu izgatavošana Kopā 1 Materiāli 147900 1479002 Darba kompensācija 655505.4312150967655.43 Papildus alga 65550.543121596765.543121596765.542184411596765.54262045. .325 UST (20%) 144211.18868673212884.188kopā: 2576309.45 2.7.3. Ražošanas līnijas parametru aprēķins

Masveidā ražojot vienu no dzesēšanas sistēmas daļām, tika nolemts izmantot tiešās plūsmas līniju (pārtraukta plūsma), ieskaitot piecas apstrādes darbības.

Nomaināma palaišanas programma Npcs. = 240 gab./cm., vienas maiņas ilgums 8 stundas, vienas maiņas darba režīms. Darbības gabala laiks (ti) ir norādīts tabulā.

No.oper.ti, min.СPiКз, %14.82.480%22.81.470%363100%463100%54.52.25113%

Tabulā parādīti arī vairāki aprēķinātie dati.

Līnijas ritms:

N - darba maiņu skaits;

Vzap. - maināma palaišanas programma.

СPi = ti / t

Darbu skaits (aprēķināts) ir norādīts tabulas trešajā kolonnā. Ceturtajā kolonnā ir norādīts pieņemtais darbu skaits. Slodzes koeficienti katrai darba vietai ir norādīti tabulas pēdējā slejā. Pamatojoties uz šiem koeficientiem, mēs varam noteikt, cik darbu ir nepieciešams katrai darbībai (Pi), kā arī ieteikt darbību apvienošanas secību.

Izanalizējot katras strādnieku darba vietas slodzes koeficientus, ir iespējams strādnieku darba laiku sadalīt šādi:

2.-3. strādnieki - pie 1. operācijas (3. ir 80% noslogots);

5. strādnieki - uz 2. operāciju (5. ir noslogots uz 70%);

7.8. strādnieki - uz 3. operāciju;

10., 11. strādnieki - uz 4. operāciju;

12. strādniekiem ir 5. operācija (5. ir 13% noslogots).

Tādējādi ar noteiktu darba intensitāti maiņu ražošanas programmas pabeigšanai ir nepieciešami 12 darbinieki.

Savstarpējo darba rezervju aprēķins.

kur Tn ir laika periods, kurā esošās darbības notiek tādos pašos apstākļos;

ci, ci+1 - darba vietu skaits saistītajās operācijās;

ti, ti+1 - saistīto darbību sarežģītība.

Attēls - Iekārtu ekspluatācijas grafiks

SECINĀJUMS

Krievijas metalurģijas nozare, kurai joprojām ir ievērojamas tehnoloģiskās rezerves, kvalificēti darbinieki un kompetenti vadītāji, nespēj pilnībā izmantot savas potenciālās iespējas. Lidmašīnu nozares galvenie “sāpju punkti” ir ražošanas jaudas nepietiekama izmantošana, komponentu cenu kāpums, darba ražīguma samazināšanās un nespēja vajadzīgajā termiņā pabeigt iekārtu modeļu modifikācijas, kas joprojām atbilst mūsdienu prasībām, bet atpaliek no ārvalstu analogiem. vairākās īpašībās. Šīs problēmas tā vai citādi sakņojas nepietiekamā finansējumā nozarei.

Tātad, mēs analizējām ražošanas procesu, izmantojot CJSC Omutninsky Metallurgical Plant piemēru.

Darbā tika analizēta izvēlētā organizācija, t.i. organizatoriskā un juridiskā forma, nozare, darbības veidi utt.

Mēs izstrādājām un vispārinājām uzņēmuma organizatorisko struktūru.

Mēs izveidojām “uzdevumu/izpildītāju” matricu, grupējot darbu pēc vadības jomām un funkcijām.

Mēs sastādījām tabulu par “atbilstību starp izpildītāja mērķiem, uzdevumiem un pienākumiem”. Šajā tabulā, balstoties uz montāžas ceha Nr.51 mērķiem, formulējām mūsu izvēlētā amata mērķi - Plānošanas un dispečeru biroja (PBP) vadītājs.

Darbā tika sniegts OMZ CJSC klientu apraksts. Izpētījām rīcības plānu darba uzlabošanai.

Augstas kvalitātes dzinēji ir atkarīgi no nepārtrauktas tehnoloģisko procesu uzlabošanas. OMZ turbīnu lāpstiņu lietuvju ražošanā ir pārkārtoti modeļu, ugunsizturīgo keramikas veidņu, kausēšanas, kontroles un termiskās apstrādes procesi, risinot kvalitātes problēmas un palielinot piemērotu lējumu iznākumu. Metināšanas ražošanā ir izstrādāti un apgūti jauni tehniskie procesi. Enerģijas taupīšanas nolūkos pārklājumu cehā ir modernizēta zemas temperatūras krāsns PN-12 detaļu atkausēšanai un emaljēšanai.

Tādējādi CJSC OMZ ražošanas procesa uzlabošanas programmas 2011. gadam ietvaros ir plānots palielināt ražošanas efektivitāti, nododot ekspluatācijā jaunas iekārtas, samazināt PS-90A saimes dzinēju ražošanas cikla ilgumu, samazināt. dzinēja remonta laiku, kā arī virkni pasākumu, kuru mērķis ir samazināt sērijveida ražojumu izmaksas un nodrošināt to netraucētu darbību.

BIBLIOGRĀFIJA

1.Ansofs I. Stratēģiskā vadība. - M.: Ekonomika, 2007

2.Bahtadze N.N. Mūsdienīgas ražošanas procesu vadīšanas metodes // Vadības problēmas, Nr. 3, 2009, lpp. 56-63

.Belkovs Yu.N. Daudzsološs solis ceļā uz ražošanas procesa vadības sistēmas attīstību un pilnveidošanu // Naftas pārstrāde un naftas ķīmija. Zinātniskie un tehniskie sasniegumi un labākā prakse, Nr. 4-5, 2008, lpp. 40-41

.Boltrukevičs V.E. Krievijas rūpniecības uzņēmumu ražošanas sistēmu modernizācijas procesa vadīšana. Ekonomikas zinātņu kandidāta grāda promocijas darba kopsavilkums, 2008, 19 lpp.

.Gerčikova I. N. Menedžments: mācību grāmata. -4. izdevums, pārskatīts. un papildu/I.N. Gerčikova//Vienotība-Dana, M.: 2007. -499s.

.Grečņikovs F.V., Tlustenko S.F., Ļaško F.B. Ražošanas procesu organizēšanas un optimālas vadīšanas problēma Samaras Valsts ekonomikas universitātes biļetens, Nr. 3, 2007, lpp. 50-53

7. Kladovs A.V. Funkcionālo un procesu pieeju izmantošana ražošanas procesu vadīšanā // Voroņežas Valsts tehniskās universitātes biļetens, Nr. 1, 7. sējums, 2011, lpp. 145-148

Levinson U., Rerick R. Lean production: sinergetic pieeja to samazināšanai: trans. no angļu valodas A.L. Raskin/zem zinātnes. ed. V.V. Bragina. -M.: RIA “Standarti un kvalitāte”, 2007. -272 lpp.

Lobovs F.M. Operatīvā ražošanas vadība./F.M. Lobovs-Rostova/D: “Fēnikss”. 2003 -160 lpp.

10. Lukjanova N.A. Finanšu cikla optimizācija uzņēmumos ar ilgstošu ražošanas procesu, izmantojot loģistikas rīkus // Sanktpēterburgas Ekonomikas un finanšu universitātes ziņas, Nr. 3, 2009, lpp. 163-166

.Nagornaya S.V. Ražošanas procesa plānošanas un vadības pilnveidošana // Uzņēmējdarbība tiesībās, Nr. 2, 2011, lpp. 252-254

11.Negomedzjanovs G.Ju. Sistēma optimālai materiālu un informācijas plūsmu vadībai ražošanā, kas vērsta uz loģistikas koncepcijas ieviešanu // Loģistika un piegādes ķēdes vadība, Nr.5, 2010, lpp. 6-10

.Nedbaiļuks B.E., Antonova I.I., Antonovs S.A., Kudrjašovs V.N., Gaļavjevs L.Kh. Liesās ražošanas metodes nepārtrauktos ražošanas procesos // Ekonomikas un tiesību aktuālās problēmas, Nr. 1, 2011, lpp. 102-110

.Uzņēmuma standarti, OJSC Omutninsky Metallurgical Plant normatīvie dokumenti

.Pavlovs K.V. Ražošanas procesa vadības iezīmes vides nenoteiktības apstākļos // Nacionālās intereses: prioritātes un drošība, Nr.15, 2011, lpp. 17-23

.Organizācijas vadība: mācību grāmata / red. A.G. Poršņeva, Z.P. Rumjanceva, N.A. Salomatina.- M.: INFRA-M, 2001. - 669 lpp.

.Fedjakins V.S. Efektivitātes paaugstināšana un darbaspēka ražošanas procesa vadīšana rūpniecības uzņēmumos. Disertācija ekonomikas zinātņu kandidāta grāda iegūšanai, 2008, lpp. 162

.Freidiņa E.V. Vadības sistēmu izpēte. 3. ED./E.V. Freidiņa // M.: Omega-L, 2010. -368

.Čečenovs A.A., Kalovs Z.A., Kazančeva H.K. Par ražošanas procesa vadīšanas problēmām // Mūsdienu zinātnē ietilpīgās tehnoloģijas, Nr.3, 2006, lpp. 24-27

1.pielikums

Montāžas ceha Nr.6 vadības organizatoriskās struktūras shēma

2. pielikums

Darba sadalījums starp izpildītājiem montāžas cehā Nr.6

spāņu valoda Darba sadaļa 511. sadaļa 512. sadaļa 513. sadaļa 514. sadaļa 515. sadaļa 516. sadaļa 517. sadaļa 518. sadaļa 5191. sadaļa Demontāža, mazgāšana DSESmontāža Vienību un pamata moduļa montāža. Turbīnas montāža. Sporta komplekts. cijas DSU remontam un tiem, kas atgriežas no remonta2Defektēšana, ieskaitot nesagraujošās testēšanas metodes (NDM)PārbaudeMontāža brīva turbīna TV2-117ABbalansēšanaBrīvo turbīnas moduļu montāža PS-90G dzinējiem Gatavu dzinēju iekraušanaRezerves daļu, komponentu un komplektu nosūtīšanaIepakojums un remontsIepakošana un konservēšana produkti3Transportēšana pēc PSISamontētā dzinēja parametru kontrolePārbaudeDefektēšana ar nesagraujošām testēšanas metodēm (CD, LYUM)Agregātu montāža un testēšanaRezerves daļu, komponentu detaļu, komponentu un mezglu nosūtīšana 4 Piesārņotāju noņemšana (kartsovka), Produkta projektēšana u.c. dīzeļdegvielas agregāta mazgāšana tīrībai mazo rotoru balansēšana 5 Atsevišķu dīzeļdegvielas agregātu remonts uc Elektroinstalāciju lodēšana un montāža, Parametru kontrole, izstrādājumu projektēšana

3. pielikums

Mērķu, uzdevumu, izpildītāja pienākumu atbilstība

Mērķi Mērķi Kontroles forma vai indikatori Atbildība 1234 Veikt iekšējā kalendāra plānošanu un ražošanas progresa regulēšanu Sastāda detaļu un komplektu piegādes kalendāro grafiku nākamajam mēnesim saskaņā ar ACVN-500 veidlapu, kas ir spēkā plkst. uzņēmums.Iknedēļas pārskats Savlaicīga un korekta ikmēneša, maiņu-ikdienas operatīvo uzdevumu izstrāde ražošanas zonu izlaišanai un uzsākšanai ražošanā DSE Īsteno mērķus uzņēmuma kvalitātes jomā; nodrošina KVS procesu funkcionēšanu, organizē OMZ CJSC kvalitātes politikas noteikumu komunikāciju produktu ražošanā un remontā padotajiem darbiniekiem, nodrošina kvalitātes sistēmas prasību ievērošanu Iesniedz augstākajam vadītājam priekšlikumus par MK noteikumu aktualizēšanu. kvalitātes politika.Kvalitātes politikas īstenošana produkcijas ražošanā un remontā ,Kvalitātes mērķu īstenošana,KVS procesu funkcionēšana.Piedalās kvalitātes sistēmas sertifikācijā,izstrādājumu ražošanā un remontā uzticētajā cehā.Iesniedz priekšlikumus vecākajam vadītājs kvalitātes politikas aktualizēšanai.Kvalitātes vadlīnijās RK-01 "PMZ", RK-02 "PMZ" uzrādīto KVS noteikumu ieviešana Nodrošina nepabeigtās produkcijas uzskaites veidošanu un uzturēšanu plānotajā līmenī. organizē savlaicīgu un kvalitatīvu inventarizāciju Nodrošina savlaicīgu atskaiti un sniedz informāciju OASUP, ACVN, OMTS, OSPC ražošanas un tehniskajām nodaļām un nodaļām. Kontrolē sākotnējās informācijas savlaicīgu iesniegšanu par piegādi, čekiem, inventāru un neplānotajiem izdevumiem. Nodrošina cehā nepabeigto darbu uzskaiti, kā arī sadzīves tehnikas un palīgmateriālu uzskaiti Nedēļas atskaite Grāmatvedības kvalitāte, savlaicīga inventarizācija Nodrošina savlaicīgu gatavās produkcijas uzskaiti un nosūtīšanu no ceha, vada ceha iekšējā transporta darbu. Organizē un kontrolē savlaicīgu pasūtījumu uzskaiti, uzskaiti un izpildi sadarbību un starpveikalu apkalpošanu Nedēļas atskaite Gatavās produkcijas savlaicīgas piegādes organizēšana Nodrošina ritmisku ceha darbību produkcijas izgatavošanai un remontam Organizē savlaicīgu ražošanas platību nodrošināšanu ceha ar materiāliem, sagatavēm, pusfabrikātiem, detaļām, detaļām Iknedēļas atskaite Ražošanas laukumu savlaicīgas nodrošināšanas ar materiāliem, sagatavēm, detaļām un mezgliem organizēšana. Izstrādā un īsteno pasākumus ražošanas plānošanas, uzskaites un dispečerēšanas organizācijas uzlabošanai cehā Nodrošina PBP personāla materiālo stimulu darba efektivitātes paaugstināšanai. Nosaka padoto darbinieku pienākumu un pilnvaru loku. Nodrošina PBP strādājošo amatu aprakstu izstrādi Nedēļas pārskats Organizē efektīvu dispečeru darbu un visu ceha PBP servisu Uzrauga savlaicīgu detaļu, komplektu, komplektu transportēšanai nepieciešamā iepakojuma pasūtījumu un izgatavošanu uz citām darbnīcām un noliktavām, tā pareizu uzglabāšanu un savlaicīgu remontu Īstenošanas kontrole pār detaļu un mezglu kustību blakus esošajās biedrības darbnīcās Organizē darbu PBP, lai izstrādātu racionalizāciju un izgudrojumu, progresīvus paņēmienus un darba metodes, pētītu un ieviestu progresīvu pašmāju un ārvalstu pieredzi plānošanā. un produkcijas nosūtīšana. Veic darbus, lai samazinātu cehā saražotās produkcijas pašizmaksu, saīsinot produkcijas ražošanas un remonta ciklu, optimizējot detaļu pārvietošanas maršrutus, optimizējot nepabeigtos darbus, samazinot ražošanas izmaksas, pilnībā un vienmērīgi izmantojot iekārtu jaudu, pilnveidojot darba organizāciju un tehnoloģiju, ražošanas procesu mehanizāciju un automatizāciju, visu veidu resursu taupīšanu, sertifikāciju un darba vietu racionalizāciju.Nedēļas atskaite Racionāla materiālu un citu resursu izmantošana.Savlaicīgi sagatavo dokumentus materiālu saņemšanai,pārbauda limitu pareizību Nodrošina PBP ražošanas darbību uzskaiti un savlaicīgu atskaišu iesniegšanu. Nodrošina lietvedību PBP atbilstoši uzņēmuma standarta prasībām Iknedēļas pārskats PBP sniegtās atskaites dokumentācijas savlaicīgums un ticamība Darba resursu racionāla izmantošana Iesniedz augstākajam vadītājam priekšlikumus par izcilu PBP darbinieku veicināšanu. , uzliekot disciplinārsodus ražošanas un darba disciplīnas pārkāpējiem, nepieciešamības gadījumā piemērojot materiālo sankciju līdzekļus .Veic PBP paredzēto instrukciju, rīkojumu un darba apstākļu uzlabošanas pasākumu izpildi Biroja darbinieku atbilstība Nolikuma prasībām. AAS "PMZ" spēkā esošā normatīvā un organizatoriskā un administratīvā dokumentācija.Personāla atlase, izvietošana un apmācība, darba disciplīnas līmenis birojā, biroja darbinieku tehnisko un ekonomisko zināšanu paaugstināšana. Nodrošina drošus darba apstākļus darbiniekiem padotības nodaļās.Noteiktajos termiņos veic sākotnējās un atkārtotas instruktāžas par darba aizsardzību ar darba aizsardzības darbiniekiem. Nodrošina PBP darba aizsardzības normatīvo aktu prasībām atbilstošus sanitāri higiēniskos darba apstākļus.Nekavējoties ziņo par nelaimes gadījumu un nodaļu vecākajam vadītājam, OOT, arodbiedrību komitejai un veic nelaimes gadījuma izmeklēšanu, plkst. saskaņā ar normatīvajiem aktiem Biroja darbinieku drošības un rūpnieciskās sanitārijas, ugunsdrošības noteikumu ievērošana Nodrošina iekšējo darba noteikumu un piekļuves kontroles noteikumu ievērošanu PBP.Izvirza uzdevumus padotajiem darbiniekiem, koordinē to darbu. Analizē un organizē padotā personāla darbību Iknedēļas atskaite Biroja darbinieku iekšējo darba noteikumu ievērošana un piekļuves kontrole Organizē un kontrolē šoferu un pārvadātāju elektroniskā transporta darbību darbnīcā atbilstoši normatīvo dokumentu prasībām Organizē kontroli nodaļā par apkures, ventilācijas, elektroinstalācijas un tehnoloģisko iekārtu darbspēju Nedēļas pārskats Elektroniskā transporta darbība cehā saskaņā ar spēkā esošo normatīvo dokumentāciju.

Manas izvēlētās tēmas aktualitāte ir tāda, ka ražošanas darbības galvenais mērķis ir peļņas palielināšana un ražošanas efektivitātes uzlabošana. Viens no galvenajiem ienākumu palielināšanas faktoriem ir ražošanas procesa uzlabošana uzņēmumā. Darba organizācija un efektīva ražošanas procesu veidošana ietekmē ne tikai peļņu, bet arī uzņēmuma darbības ātrumu, iztērēto nemateriālo un materiālo resursu apjomu. Uzskaitītie rādītāji ir ārkārtīgi pieprasīti pašreizējā krīzes situācijā. Tā kā lielākā daļa Krievijas uzņēmumu saskaras ar nerentablas produktu ražošanas problēmām, vadības hierarhijas pārkāpumiem, neracionālu iekārtu izmantošanu un ražošanas personāla samazināšanu.

Lai precīzi saprastu ražošanas procesa uzlabošanu, kā tas notiek, ar ko tas mijiedarbojas un uz ko tas ir vērsts, ir jāsaprot pamatjēdzieni.

Ražošanas process ir visu cilvēku darbību un darbarīku kopums, kas nepieciešams konkrētam uzņēmumam. Ražošanas procesa organizēšanas metodes ietver organizatorisko un tehnisko paņēmienu kopumu, ražošanas faktoru apvienošanas metodes telpā un laikā. Nedaudz augstāk noskaidrojām, ka racionāla ražošanas struktūra ir nepieciešams nosacījums, lai uzņēmums varētu efektīvi darboties tirgus ekonomikā.

Viens no veidiem, kā uzlabot ražošanas procesus, ir tā visaptverošā mehanizācija un automatizācija. Mehanizācija un automatizācija attiecas uz plašu manuālo darbību aizstāšanu ar mašīnām un mehānismiem, automātisko mašīnu, atsevišķu līniju un ražošanas iekārtu ieviešanu. Un visaptveroša mehanizācija ir veids, kā veikt visu ražošanas ciklā iekļauto darbu kompleksu, izmantojot mehānismus un mašīnas.

Vēl viena iespēja, kas saistīta ar mūsu tēmu: efektīva pamatlīdzekļu izmantošana. Rezultāts palielinās atbilstoši nepieciešamajiem pasākumiem:

Rīsi. 1 - Pasākumi efektīvai PF lietošanai

Nākamā ražošanas uzlabošanas joma ir jaudas pārvaldība. Ražošanas jaudu nosaka vājākais posms jeb vājais kakls. Lai palielinātu kopējo ražošanas jaudu, sašaurinājums ir "jāpaplašina". Nav jātērē laiks katras iekārtas vienības efektivitātes vai atsevišķas ražošanas procesa daļas uzlabošanai. Kopumā jaudu nenosaka vienas iekārtas vai darbinieka dīkstāves stundas. Ražošanas iespējas ierobežo vājākā posma jauda. Tiklīdz tas tiks atklāts, uzņēmumam būs attīstības perspektīvas.

1. Ja problēma ir “šaurās vietas”, tad viena no svarīgām metodēm ražošanas jaudas palielināšanai ir to identificēšana un novēršana. Sastrēgumu noteikšana:

2. Lai maksimāli palielinātu ražošanas iespējas, nepieciešams izlīdzināt slodzi uz dažādām ražošanas zonām. Nav jātiecas uz augstāko produktivitāti noteikta veida procesos, jo sistēmā kopumā veidojas vājās vietas.

3. Cilvēku vai aprīkojuma dīkstāves sastrēgumu zonā ir dārgas, jo tas nozīmē, ka visa ražošana ir dīkstāvē. Faktiski cilvēku vai iekārtu dīkstāve atsevišķās zonās nekādā veidā neietekmē sistēmas darbību kopumā un pati par sevi nerada problēmas; problēma rodas, ja dīkstāve vienā vietā noved pie visas ražošanas apturēšanas. process.

4. Kopējie ražošanas jaudu un jaudas izmantošanas rādītāji satur maz informācijas lēmumu pieņemšanai. Problēmu diagnostikai un ražošanas uzlabošanas veidu izvēlei ir nepieciešams, lai analīzes priekšmets būtu noteikta veida resursi. Piemēram, lai palielinātu ražošanas jaudu, jūs varat samazināt procesu vai iekārtu pārslēgšanās laiku, taču tas ir efektīvi tikai tad, ja tiek samazināts pārejas laiks apgabalos, kas ir vājās vietas. Samazinot pārejas laiku citās ražošanas daļās, mēs palielinām to caurlaidspēju, bet ne visa uzņēmuma caurlaidspēju. Turklāt vājās vietas var rasties nepietiekamas aprīkojuma jaudas vai personāla trūkuma dēļ, un ir jāveic zināma analīze, lai noteiktu patieso cēloni. Piemēram, slimnīcā var būt pietiekami daudz operāciju telpu, bet, ja nav pietiekami daudz māsu un ķirurgu, daļa operāciju zāļu būs tukšas un veikto operāciju skaitu ierobežos personāla trūkums, nevis aprīkotas telpas. .

5. Visbeidzot, ja ražošanas apjoms ir pakļauts svārstībām, ir nepieciešama brīva jauda pie vājajām vietām. Ja sistēma nespēj uzturēt vidējo produkciju, mēģinājums to palielināt var izraisīt nepabeigto daudzumu, dārgu krājumu pārpalikumu vai abus.

Ražošanas jauda ir atkarīga arī no ražošanas procesu struktūras. Jāraugās, lai ražošanas procesi atbilstu ražojamo produktu struktūrai.

Nākamais veids, kā uzlabot ražošanu uzņēmumā, ir kompetents personāls. Un vairumā gadījumu visstingrākās prasības būtu jāattiecina uz vadošo personālu, tostarp vadītājiem, vadītājiem, direktoriem, vadītājiem, komandieriem, komisāriem, meistariem, priekšsēdētājiem, speciālistiem.

Šīs pozīcijas ietver vissvarīgākās funkcijas:

Vadītāju pienākumos ietilpst ne tikai šo funkciju pārzināšana, bet arī obligāta to izpilde un ievērošana. Ja par to runājam metaforiski, tad šādi darbinieki ir kā stabils pamats milzīgas daudzstāvu ēkas celtniecībā, ieliek pamatus, virza darbu pareizajā virzienā, motivē strādniekus un kontrolē tā izpildes kvalitāti.

Vēl viena iespēja ražošanas uzlabošanai ir inovāciju ieviešana, tas ir, nepārtraukta ražošanas uzlabošana. Inovācijas uzņēmumā ir zinātniskā un tehnoloģiskā progresa izpausmes veids mikro līmenī. Tie veicina produktu klāsta atjaunināšanu, uzlabo to kvalitāti, lai apmierinātu patērētāju vajadzības un palielinātu organizācijas peļņu. Inovācijas var rasties gan tehniskajā, gan darba un vadības aspektā. No tehniskā viedokļa tā nav tikai, kā jau teicām iepriekš, ražošanas mehanizācija (pāreja no roku darba uz mašīnu darbu), tā ir arī visu mašīnu un iekārtu nomaiņa pret jaunākām un modernākām. Galu galā katra lieta ir pakļauta ne tikai fiziskam, bet arī morālam nolietojumam. Automašīnas un datori, kas bija pieprasīti un jauni pirms dažiem gadiem, vairs nevar salīdzināt ar šī gada jauno tehnoloģiju. Jaunas lietas var vairākas reizes palielināt ražošanas produktivitāti un tādējādi pacelt uzņēmumu jaunā līmenī. Līdz ar to novecojušo iekārtu nomaiņa pret jaunām var maksimāli palielināt uzņēmuma peļņu un ir viens no veidiem, kā uzlabot ražošanu, tomēr inovācija nesastāv tikai no jaunām iekārtām, visu iekārtu nomaiņa pret modernākām, bet arī inovācijas, kas ietekmē uzņēmuma darbiniekiem. Katru gadu darbs tiek pilnveidots: tiek veidotas jaunas programmas un aprēķinu shēmas, uzņēmumi pieņem jaunus noteikumus un kritērijus darbinieku iekārtošanai amatos. Jaunas zināšanas jāiegūst padziļinātos apmācību kursos vai pašattīstībā.Zināšanu pilnveidošana organizācijas struktūras jomā, vadības metodes, piemērotākās organizācijas struktūras izvēle, zināšanas par motivācijas teoriju, vadības efektivitāti noteicošiem faktoriem. ir veiksmes kritērijs jebkurā organizācijā. Ar tiem jūs varat kompetenti sadalīt darbu, motivēt darbiniekus kvalitatīvi un ātri veikt darbu, pārvaldīt krājumus, piegādes ķēdi un piegādes.

Tādējādi mēs noskaidrojām, ka ražošanas uzlabošana uzņēmumā ir nepieciešama, lai palielinātu peļņu, un uz to tiecas katrs uzņēmums. Uzziniet, ka daži no veidiem, kā uzlabot, ir: ražošanas mehanizācija un automatizācija, efektīva pamatlīdzekļu izmantošana, uzņēmuma kapacitātes vadība, kompetenta personāla atlase, inovācijas un nepārtraukta uzņēmuma un darbinieku pilnveidošana (apmācība).

Viens no uzņēmuma aktuālajiem uzdevumiem ir ar ražošanas cikla ilguma samazināšanu saistīto pasākumu izstrāde. Samazināšana jāveic vienlaikus divos virzienos: samazinot cikla darba periodu un pilnībā novēršot vai samazinot dažādus pārtraukumus. Visi praktiskie pasākumi ražošanas cikla ilguma samazināšanai izriet no ražošanas procesa konstruēšanas principiem, pirmkārt, no proporcionalitātes, paralēlisma un nepārtrauktības principiem. Ir divi galvenie virzieni ražošanas cikla laika samazināšanai.

Tehnoloģiskais progress rada ražošanas procesa ilguma samazināšanos modernāku tehnoloģisko procesu ieviešanas rezultātā; pilnībā likvidēt dažas darbības vai aizstāt dažas ar citām, kas ir produktīvākas; ražošanas procesa ilguma intensifikācija.

Dabisko procesu ilgums ievērojami samazinās, aizstājot tos ar atbilstošām tehnoloģiskām operācijām.

Darba intensitātes samazināšanu var panākt, mainot izejmateriālus. Sagatavošanās un beigu laika samazināšana tiek panākta, ieviešot ražošanas organizēšanas plūsmas metodi, standarta un universālās ierīces. Veikto darbību kvalitātes kontroles ilguma samazināšana tiek panākta ar to mehanizāciju un automatizāciju, apvienojot tehnoloģisko un kontroles darbību veikšanas laiku.

Tehniskais progress izpaužas kā konstrukcijas izgatavojamības palielināšana, kas izpaužas maksimāli pietuvinot dizainu tehnoloģiskā procesa prasībām. Ražošanas organizācijas uzlabošana bieži vien izšķiroši ietekmē ražošanas cikla ilgumu.

Galvenie veidi, kā uzlabot darba un ražošanas organizāciju, ir:

1. racionāls darba vietu iekārtojums, atbilstoši tehnoloģisko darbību secībai un pilnveidojot detaļu nodošanas no ekspluatācijas uz ekspluatāciju organizāciju objekta vai darbnīcas ietvaros;

2. iekārtu bojājumu izraisīto pārtraukumu laika samazināšana, kas prasa skaidru iekārtu plānveida profilaktiskās apkopes organizēšanu;

3. palīgprocesu paātrināšana, izmantojot to plašu mehanizāciju un automatizāciju, kā rezultātā tie ne tikai tiek pabeigti ātrāk, bet arī palielina galveno procesu apkalpošanas uzticamību;

4. sagatavošanās maiņas organizēšana, kuras laikā tiek uzstādīts aprīkojums, sagatavošana materiālu, instrumentu, ierīču izgatavošanai,

5. ikdienas maiņas plānošanas ieviešana un darba organizācija pēc stundu grafika;

Darba cikla ilguma samazināšanas rezervju atrašanu veicina dažādos darba cikla posmos nodarbināto darba dienas fotogrāfijas, kas ļaus noteikt cikla faktisko darba laika ilgumu un pārtraukumu laiks, gan atkarīgs, gan neatkarīgi no strādniekiem. Lai identificētu rezerves ražošanas apjoma samazināšanai, var izmantot datus no īpašiem novērojumiem vai datus no plānošanas un grāmatvedības dokumentācijas.

Pasākumi datora darbības ilguma samazināšanai nodrošina visaptverošu ekonomisko efektu. Tie rada priekšnoteikumus ražošanas jaudas izmantošanas uzlabošanai un pieskaitāmo izmaksu īpatsvara samazināšanai produkcijas vienības pašizmaksā. Tādējādi visu datora elementu ilguma samazināšana ir svarīgs nosacījums daudzu uzņēmuma tehnisko un ekonomisko rādītāju uzlabošanai.

SECINĀJUMS

Nepieciešams nosacījums efektīvai uzņēmuma darbībai ir organizatoriskās, ražošanas un vadības struktūras racionāla uzbūve. Lai veiksmīgi veiktu ražošanu, nepieciešams racionāli veidot ražošanas procesu kosmosā, t.i. pamatojoties uz ražošanas īpašībām, nosaka uzņēmuma efektīvāko struktūru.

Ražošanas cikls ir viens no svarīgākajiem tehniskās un ekonomiskās attīstības rādītājiem, kas nosaka uzņēmuma iespējas ražošanas apjoma un tā ražošanas izmaksu ziņā.

Ražošanas cikla ilgums attiecas uz ražošanas procesa organizēšanas standartiem. Svarīgs ir gan racionāls telpiskais izvietojums, gan optimālais ražošanas cikla ilgums.

Darbā tika apskatīta ražošanas cikla ilguma aprēķināšanas teorētiskā bāze, kā arī tā struktūra un ekonomiskā funkcija.

Ražošanas cikla ilguma samazināšana ir viens no svarīgākajiem ražošanas intensifikācijas un ražošanas efektivitātes paaugstināšanas avotiem rūpniecības uzņēmumos. Ražošanas cikla ilguma samazināšanas rezerve ir iekārtu un tehnoloģiju pilnveidošana, nepārtrauktu un kombinētu tehnoloģisko procesu izmantošana, specializācijas un sadarbības padziļināšana, darba zinātniskās organizācijas un darba vietas uzturēšanas metožu ieviešana, robotikas ieviešana. .

LIETOJUMI

Pielikums A

RAŽOŠANAS CIKLA STRUKTŪRA