Co to jest kontrola jakości? Zarządzanie jakością dla manekinów

Kontrola jakości- Ten artykuł dotyczy procesu zarządzania projektami. W przypadku innych zastosowań zobacz Kontrola jakości (ujednoznacznienie) . Kontrola konserwacji sprzętu elektronicznego w USA Samolot marynarki wojennej... Wikipedia

Kontrola jakości oprogramowania- (znany również jako weryfikacja i walidacja) polega na kontrolowaniu jakości produktów inżynierii oprogramowania. Robi to poprzez testy systemu oprogramowania. Testami tymi mogą być testy jednostkowe, testy integracyjne lub testy systemowe... Wikipedia

Laboratorium kontroli jakości- ma na celu wykrywanie, ograniczanie i korygowanie braków w wewnętrznym procesie analitycznym laboratorium przed publikacją wyników pacjentów oraz poprawę jakości wyników zgłaszanych przez laboratorium. Kontrola jakości jest miarą... ...Wikipedii

Kontrola jakości danych- to proces kontrolowania wykorzystania danych o znanym pomiarze jakości dla aplikacji lub procesu. Proces ten zwykle odbywa się po procesie zapewnienia jakości danych, który polega na wykryciu niespójności danych i poprawieniu… Wikipedia

Zautomatyzowana kontrola jakości obserwacji meteorologicznych- Obserwacja meteorologiczna w danym miejscu może być niedokładna z różnych powodów, np. z powodu wady sprzętu. Kontrola jakości może pomóc wykryć, które obserwacje meteorologiczne są niedokładne. Jeden z głównych programów zautomatyzowanej kontroli jakości… … Wikipedia

Zapewnienie jakości- Zapewnienie jakości, w skrócie QA, odnosi się do zaplanowanych i systematycznych procesów produkcyjnych, które dają pewność co do przydatności produktu do zamierzonego celu. Jest to zestaw działań mających na celu zapewnienie, że produkty (towary i/lub… … Wikipedia

Zarządzanie jakością- to metoda zapewniająca, że ​​wszystkie działania niezbędne do zaprojektowania, opracowania i wdrożenia produktu lub usługi są skuteczne i wydajne w odniesieniu do systemu i jego wydajności. Zarządzanie jakością można podzielić na trzy główne... ... Wikipedia

Jakość- stopień, w jakim zbiór nieodłącznych cech spełnia wymagania (p. 3.1.1 ISO 9000:2005). Źródło …

System zarządzania jakością- (SZJ) można zdefiniować jako zbiór polityk, procesów i procedur wymaganych do planowania i realizacji (produkcja / rozwój / usługi) w podstawowym obszarze biznesowym organizacji. QMS integruje różne procesy wewnętrzne w ramach… … Wikipedii

Zarządzanie jakością- skoordynowane działania mające na celu kierowanie i kontrolę organizacji pod względem jakości (p. 3.2.8 ISO 9000:2005). Źródło … Słownik-podręcznik terminów dokumentacji normatywnej i technicznej

Jakość (pragmatyka)- Jakość w biznesie, inżynierii i produkcji ma pragmatyczną interpretację jako nie gorsza lub wyższość czegoś. Jest to najczęstsza interpretacja terminu jakość. Powstało wiele różnych technik i koncepcji… … Wikipedia

Książki

• Chemiczny monitoring morza. Ramy polityki i trendy analityczne, Patrick Roose, Programy monitorowania substancji chemicznych na szeroką skalę są wymagane przez konwencje międzynarodowe i polityki Unii Europejskiej, takie jak Ramowa Dyrektywa Wodna (2000/60/WE) i nowa unijna dyrektywa morska… Kategoria: Wydawca: John Wiley&Sons Limited, Kup za 14533,79 RUR e-book
• Praktyczna inżynieria farmaceutyczna, Gary Prager, Praktyczny przewodnik po wszystkich kluczowych elementach produkcji i projektowania produktów farmaceutycznych i biotechnologicznych Inżynierowie pracujący w przemyśle farmaceutycznym i biotechnologicznym są rutynowo proszeni o… Kategoria: Inna literatura edukacyjna Wydawca: John Wiley&Sons Limited (USD), Kup za 12716,04 RUR e-book(fb2, fb3, epub, mobi, pdf, html, pdb, lit, doc, rtf, txt)

W szerokim rozumieniu kontrola jakości to suma wszystkich działań zapewniających stały poziom jakości wytwarzanych produktów. W wąskim znaczeniu termin ten oznacza porównanie rzeczywistej wartości produktu z daną wartością, w ramach którego ustala się, w jakim stopniu produkty te spełniają stawiane im wymagania.

Kontrola jakości- każda planowa i systematyczna czynność prowadzona w przedsiębiorstwie produkcyjnym (w systemie produkcyjnym), która jest realizowana w celu zapewnienia, że ​​wytwarzane towary, wytwarzane usługi, realizowane procesy odpowiadają ustalonym wymaganiom (standardom) klienta.

Zgodnie z normą ISO 9000:2000, która definiuje wszystkie tego typu standardy, jakość to zespół pewnych cech i właściwości produktu lub usługi służących zaspokojeniu określonych potrzeb. Definicja ta zamienia jakość w neutralną pod względem wartości listę cech produktu (patrz diagram 1). Ważne jest, aby wybrane cechy były mierzalne i kontrolowane. Mogą one obejmować wielkości fizyczne (waga, temperatura, gęstość), a także cechy istotne dla handlu (cena, ilość partii, wielkość opakowania) lub dla klientów (na przykład pozytywne uwzględnienie życzeń). Charakterystyka może być bardzo różna, dwie główne podgrupy są jakościowe (na przykład projekt) i ilościowe (wysokość skoku), z których każdą można określić precyzyjnie (na przykład skok tłoka prasy wynosi dokładnie 150 mm) lub mieć określony odstęp (skok tłoka prasy instalowany w zakresie od 20 do 100 mm). Ponadto może istnieć dopuszczalne odchylenia(150 mm plus minus 0,1 mm).

Schemat 1. Przykład koncepcji jakości węża przyłączeniowego.

	Parametr jakości	Wymagania	Norma jakości
			maks. 507 mm - min. 497 mm
	Średnica	Średnica wewnętrzna di= 9 mm, Średnica zewnętrzna d a = 16 mm	Maks. 507 mm - min. 497 mm Maks. 8,4 mm - min. 7,4 mm
	Kolor powierzchni zewnętrznej	Akceptujemy różne kolory	Ustaw wartość
	Promień zgięcia	Najmniejszy promień gięcia 65 mm	Nie mniej niż 65 mm
	Ciśnienie robocze

Kontrola jakości obejmuje zarówno kontrolę projektu (projektu), jak i kontrolę produkcji, które mogą różnić się wielkością czynności kontrolnych przeprowadzanych podczas kontroli ciągłej i wielkością próbki podczas kontroli selektywnej. Kontrola wyrywkowa (statystyczna) daje wskazania o stanie procesu produkcyjnego albo przy pomocy metod statystycznych (kontrola produkcji), albo przy wykorzystaniu danych uzyskanych na temat udziału produktów wadliwych w objętości partii produkcyjnej.

Rodzaje kontroli jakości

W związku z tym rozróżnia się typy próbne, ciągłe i statystyczne. Solidny Wszystkie produkty przechodzą kontrolę; prowadzona jest dokumentacja produkcyjna dotycząca wszelkich wad powstałych w procesie produkcyjnym produktu.

Selektywny— kontrolę części produktu, której wyniki kontroli dotyczą całej partii. Ten typ ma charakter zapobiegawczy, dlatego realizowany jest przez cały proces produkcyjny, aby zapobiec powstaniu wad.

Kontrola przychodząca— sprawdzanie jakości surowców i materiałów pomocniczych wprowadzanych do produkcji. Stała analiza dostarczanych surowców pozwala nam wpływać na produkcję przedsiębiorstw dostawców, osiągając lepszą jakość.

Kontrola międzyoperacyjna obejmuje cały proces technologiczny. Ten typ jest czasami nazywany technologicznym lub bieżącym. Celem kontroli międzyoperacyjnej jest sprawdzenie przestrzegania reżimów technologicznych, zasad przechowywania i pakowania produktów pomiędzy operacjami.

Kontrola wyjścia (akceptacji).— kontrola jakości gotowych produktów. Celem kontroli końcowej jest stwierdzenie zgodności jakości wyrobów gotowych z wymaganiami norm lub specyfikacje techniczne, identyfikując możliwe wady. Jeżeli wszystkie warunki zostaną spełnione, dostawa produktu jest dozwolona. Dział kontroli jakości sprawdza również jakość opakowań i prawidłowe oznakowanie gotowych produktów.

7 instrumentów

Dostępne są następujące narzędzia kontroli jakości ( ):

• Mapa zbiorcza usterek;
• Histogram;
• Karta regulacji jakości;
• burza mózgów;
• Diagram korelacji;
• Wykres Pareta.

Ściśle powiązane z technicznie zorientowaną kontrolą jakości jest podejście zorientowane ekonomicznie. Parametry techniczne nie powinny być nigdy rozpatrywane w oderwaniu od ekonomicznych. Innowacje technologiczne pojawiają się dokładnie tam, gdzie widzą to ekonomiści dobra okazja obniżki kosztów lub duży potencjał zwiększenia zysków. Potencjał ulepszeń można ocenić jedynie wtedy, gdy dostępna jest jasna analiza ekonomiczna wraz z danymi technicznymi. Międzynarodowa norma ISO 9000:2000 definiuje koszty jakości jako „koszty poniesione w celu zapewnienia pożądanej jakości i przekonania konsumenta, że ​​produkt zaspokoi jego potrzeby, a także straty wynikające z niewystarczającej jakości”. Schemat 2 daje wyobrażenie o tym, jak są one podzielone:

Schemat 2. Struktura i klasyfikacja kosztów jakości

Koszt wady ustala się na podstawie tego, czy została ona wykryta w procesie produkcyjnym, czy w wyniku reklamacji konsumenckiej. Typowe koszty wewnętrzne małżeństwa to:

• odpady, produkty wadliwe;
• recykling wad;
• nieplanowane sortowanie;
• badanie problemu;
• powtarzane inspekcje;
• dodatkowe koszty czasu wynikające z konieczności nieprzewidzianej kontroli.

Typowe koszty zewnętrzne małżeństwa to:

• koszty wymiany wadliwego towaru
• konserwacja i naprawa wadliwego towaru
• wydatki wynikające z udzielenia gwarancji
• koszt gwarancji na produkt.

W większości przypadków sensowne jest podzielenie kosztów usterek na koszty wykrycia wady, koszty usunięcia wady oraz koszty powstałe w wyniku wady.

Koszty zgodności obejmują koszty niezbędne do osiągnięcia zgodności pomiędzy planowaną a istniejącą jakością. Koszty certyfikacji obejmują wszystkie koszty związane z czynnościami dokumentacyjnymi. Należą do nich koszty certyfikacji systemów zarządzania jakością czy koszty oprogramowania ułatwiającego dystrybucję dokumentów w całym przedsiębiorstwie. Koszty kontroli oznaczają zazwyczaj koszt przeprowadzenia czynności kontrolnych przed, w trakcie produkcji i kontroli wyrobów gotowych, a także koszty wszelkich innych narzędzia kontroli jakości. Może to obejmować również koszty zewnętrzne związane z udzieleniem gwarancji, uzyskaniem zezwoleń itp. Koszty zapobiegania defektom obejmują planowanie, badania wydajności, ocenę dostawców, audyty i szkolenia personelu. Obejmuje to również koszty utrzymania produkcji.

Praktyczne przykłady stosowania kontroli jakości można znaleźć w Almanach „Zarządzanie produkcją”

V. P. Vorobiev , RRC „Instytut Kurczatowa”

Etapy rozwoju Metody zarządzania jakością na przestrzeni dziejów technologii produkcji utworzyły drabinę wznoszenia się ku większej doskonałości dialektycznego powiązania „zarządzanie jakością – rozwój technologiczny”. Być może nie wiadomo, gdzie jest początek i co następuje dalej. Zarządzanie jakością jest zarówno rozwojem, jak i efektem rozwoju.

Kontrola jakości (kontrola jakości)- indywidualna kontrola jakości;

SQC (statystyczna kontrola jakości)- zarządzanie jakością z wykorzystaniem metod statystycznych;

TQC (całkowita kontrola jakości)- kompleksowe zarządzanie jakością (technologiczną);

Kontrola jakości (zapewnienie jakości)- zapewnienie jakości;

TQM (całkowite zarządzanie jakością)- kompleksowe zarządzanie jakością (zarządzanie jakością);

QofM (Jakość Zarządzania)- jakość zarządzania.

Indywidualna kontrola procesu (QC). Pierwszym krokiem w drabinie rozwoju zarządzania jakością w produkcji towarów i usług było indywidualna kontrola jakości wśród rzemieślników, a następnie w pierwszych przedsiębiorstwach produkcyjnych. Rozpoczęty od niepamiętnych czasów, został zachowany nawet w dość dużych przedsiębiorstwach zajmujących się budową maszyn. Na przykład łożyska ślizgowe par kół pierwszych parowozów i wagonów produkowanych w fabryce Putiłowa w Petersburgu były skrobane indywidualnie dla każdej pary i nie można było zamieniać kół bez dodatkowej regulacji. Tak było do czasu pojawienia się produkcji seryjnej i masowej, a metody indywidualnej kontroli przestały ich zadowalać. Rozpoczęły się poszukiwania nowych form.

„Wszystko, co nowe, jest dobrze zapomnianym rosyjskim”.

Przysłowie

Koryfeusz. Car Piotr I. W 2002 roku na seminarium na temat zarządzania jakością w Dreźnie niemiecki profesor Herr. Pilz, najwyraźniej chcąc zadowolić rosyjskich uczestników, mówił o dekretach Piotra I ws kontrola jakość w fabrykach broni Tula. Dla części uczestników seminarium, którzy w ostatniej dekadzie mocno przekonali się, że w Rosji nigdy nie było i nie może być nic dobrego, i to nie tylko w dziedzinie zarządzania jakością, było to objawieniem. Ale, dzięki Bogu, nie dla wszystkich. Twój rozmówca również znał część historii zarządzania jakością w Rosji.

„Wszyscy szeregowcy służby, a także właściciele manufaktur i innych ważnych zakładów rzemieślniczych powinni pamiętać: wszystkie projekty muszą być w dobrym stanie, aby nie marnować skarbu i nie wyrządzać szkody ojczyźnie. Ktokolwiek rzuci jakieś plany, pozbawię go rangi i każę go bić batem.

PIOTR

Pierwsze statki zbudowane przez Piotra I w stoczni w Woroneżu pod przewodnictwem holenderskich „specjalistów”, którzy podobnie jak wielu ich obecnych kolegów z Zachodu, przyjechali zarabiać na reformach, a wcześniej widzieli statki tylko na zdjęciach, wszystkie , „popełniono przesadę” to znaczy, że się przewrócili. Rosyjscy mistycy tłumaczyli to faktem, że zamiast tradycyjnej moskiewskiej czerwonej flagi wywiesili trójkolorową flagę. Cztery lata wcześniej Piotr I przyjął go jako standard marynarki wojennej, przekształcając go z holenderskiej flagi narodowej, zmieniając kolory. Ale ci mistycy zdecydowali, że skoro rosyjski kolor na flagach spadł na dno, statki powinny się wywrócić. Rosyjscy stoczniowcy uważali, że stało się tak dlatego, że holenderscy „specjaliści” po prostu nie mieli pojęcia o wysokości metacentrycznej statku (podobnie jak niektórzy obecni ekonomiści, czy to zaproszeni, czy też krajowi, o ekonomii, jeśli nie mówimy o wysokości własnego wynagrodzenia ) . Peter Wyciągnąłem szybkie wnioski w obu kierunkach. Odwróconą flagę, która, jak twierdzili rosyjscy mistycy, przyniosła także porażkę wojskom rosyjskim pod Azowem i Narwą, zastąpił flagą Andriejewa, która niezależnie od tego, jak ją odwrócimy, „nie zmienia swojego charakteru”, i wyjechał do Holandii, aby zdobyć doświadczenie w budowie statków. Przywołany powyżej dekret nie dotyczył jedynie floty. Za wady w produkcji arkebuzów i zapalników w fabrykach Tula ustanowił cały system kar. Zgodnie z nim młodsi urzędnicy wyznaczeni do nadzorowania jakości tej broni zostali pozbawieni codziennej szklanki wódki na rok, ale dla wyższych szczebli hierarchii nadzorującej sytuacja skończyła się gorzej: chłostą i zesłaniem do ciężkich robót. Najwyraźniej Piotr I dobrze znał psychologię ówczesnej biurokracji, która, jak się okazuje, niewiele różniła się od obecnej. Wydaje się, że od tego czasu jej psychika pozostała prawie niezmieniona, z wyjątkiem tego, że jej apetyt wzrósł, ale z jakiegoś powodu Piotra I nie ma na nich. A my sami porzuciliśmy ścisłą kontrolę oddolnej biurokracji. Piotra I wprowadziłem także w fabrykach obronnych akceptacja wojskowa, wysyłając tam inżynierów wojskowych, do których obowiązków należało testy życiowe, gdyż z każdej setki wysłano na strzelnicę po dwa arkebuzy i zapalniki i strzelano z nich aż do skutku "psucie".

Zarządzanie jakością (technologiczną) metodami statystycznymi (SQC). Dopóki przedsiębiorstwo (gospodarka, społeczeństwo) funkcjonuje, zarządzanie jakością musi być aktualizowane i stale rozwijane [I]. Metodologia SQC była pierwszym krokiem w zastosowaniu do niej abstrakcyjnych metod naukowych. Czasami technika ta wiąże się z wprowadzeniem w latach dwudziestych ubiegłego wieku kontrola statystyczna w amerykańskim przemyśle inżynieryjnym przy użyciu tzw. kart Shewharta. Warunki ku temu powstały w trakcie poszukiwań przez Taylora i Forda organizacji procesów technologicznych odpowiednich do produkcji masowej. Ford próbował nawet organizować koła jakości w swoich fabrykach. Nie wyszło. E. Demingowi udało się przenieść to doświadczenie do Japonii, gdzie środowiska te, niespodziewanie dla całego świata, przeżyły intensywny rozwój.

W latach 30. XX w. jako pierwszy standardy kontroli statystycznej produkty, które szybko rozprzestrzeniły się na inne kraje. Druga wojna światowa, która wymagała masowej produkcji sprzętu wojskowego, dała potężny impuls statystycznej kontroli jakości. W Związku Radzieckim w 1942 r. Utworzono specjalną komisję rządową, na której czele stał jeden z najwyższych urzędników państwowych, W. M. Mołotow, ds. standaryzacji technologicznej produkcji wojskowej. Tak się złożyło, że wieże czołgów produkowane w fabrykach przeniesionych na Wschód nie były łączone z podwoziem czołgów. Twój rozmówca odwiedził kiedyś miasto Gorki (obecnie, podobnie jak przed rewolucją, Niżny Nowogród) w bardzo wysoko wykwalifikowanym biurze projektów eksperymentalnych, które wyrosło na bazie takiej rośliny. Jeden ze stałych robotników, który tam pracował zimą 1941-1942, powiedział, że niektóre warsztaty pracowały wówczas przy czterdziestostopniowych mrozach na świeżym powietrzu. Prace budowlane na nich prowadzili schwytani Niemcy, którzy patrząc na to stwierdzili, że Hitler nigdy nie pokona Rosji Sowieckiej. Komisja V. M. Mołotowa szybko opracowała standard MNSCHH (Międzywydziałowy Standard Systemu Zarządzania Rysunkami). Funkcjonował do końca lat 60-tych, kiedy to zastąpiono go jego bardziej zaawansowaną modyfikacją - standardem ESKD ( Ujednolicony system dokumentacja projektowa). Standard ten nadal obowiązuje, będąc niedoścignionym systemowym dokumentem regulacyjnym dla Zachodu.

Innym przykładem z czasów wojny jest historia niemieckiego projektu łodzi podwodnej serii XXII. Oddzielne sekcje jego konstrukcji zostały wyprodukowane w różnych fabrykach, a następnie te „koła” wraz z całym znajdującym się tam sprzętem zostały zespawane w całą „kiełbasę” w zakładzie montażowym. Technologia ta pozwoliła do lutego 1945 roku, dzięki wspólnym wysiłkom fabryk w Kilonii, Rostocku-Warnemünde, Hamburgu, Bremie, Lubece, Wismarze, Szczecinie (Szczecinie), Gdańsku (Gdańsku), Królewcu (Kaliningradzie) na zmontowanie 145 jednostek łodzi. Nie mogli jednak wziąć udziału w walkach. Radziecki okręt podwodny pod dowództwem Aleksandra Iwanowicza Marinesko, który Niemcy już uważali za część Rzeszy, zniszczył niemiecki transport Gustav Gustlov wraz z oficerami łodzi podwodnej, którzy uciekli z Rygi i tam szkolili się. Hitler nazwał A. I. Marinesko „wrogiem Rzeszy nr 2”. Pamiętajmy, że „Wrogiem Rzeszy nr I” był Jurij Lewitan. I nadal nowoczesne projekty okręty podwodne oparte są na pomysłach niemieckiej serii XXII.

Koryfeusz. Waltera A. Shewharta zaproponowano, aby podczas masowej produkcji niektórych części (operacji) zaznaczyć na specjalnych mapach ich strefy tolerancji technologicznej. Podczas produkcji części pracownik zapisywał na mapach wartości uzyskanych wymiarów. Znaki te tworzyły krzywą obrazującą dynamikę odchyłek. Po pojawieniu się zauważalnego trendu można było przewidzieć, kiedy powstałe odchylenia mogą przekroczyć linię ostrzegawczą, a kiedy linię tolerancji. Dzięki temu można było wcześniej wyregulować maszynę lub naostrzyć narzędzie tnące, nie czekając na pojawienie się defektów masowych. Podobne mapy są nadal w użyciu, czasami nazywane są „sygnalizacjami świetlnymi”, ponieważ strefa znanych, dobrych części jest oznaczona na zielono, ostrzeżenie, ale nadal akceptowalne, na żółto, a strefa wadliwa na czerwono.

Kompleksowe zarządzanie jakością (technologiczną) (TQC). Druga wojna światowa intensywnie promowała metody statystycznej kontroli jakości w Stanach Zjednoczonych. W ich rozwoju ogromną rolę odegrało trio młodych, energicznych Amerykanów – Edward Deming, Joseph Juran i Armand Feigenbaum. Zaraz po wojnie wysunęli pomysł rozszerzenia zasad zarządzania jakością na zarządzanie konkretnymi przedsiębiorstwami i całą gospodarką. Ale amerykański kapitalizm, kierując się zasadą „masowej produkcji tanich towarów”, w zarządzaniu jakością widział jedynie koszty. Następnie naukowcy ci zastosowali swoje pomysły w Japonii, której towary były wówczas symbolem śmieciowej jakości. Nieograniczonym dyktatorem w tamtych latach był amerykański generał Douglas MacArthur. Postanowił pokazać tym „japończykom”, czym jest amerykański inżynier i w 1947 roku zaprosił doktora Deminga do Japonii (obecnie ten rok uważany jest za początek tej samej japońskiej drogi („The Japanese Way”). Jednak bardzo nieoczekiwane zwroty zdarzyło się w historii Japończycy okazali się nie tylko zdolnymi studentami, ale także mądrymi Japoński Związek Naukowców i Inżynierów (JUSE) oraz Stowarzyszenie Japońskich Przemysłowców Doikai uwierzyły w obietnicę proponowanej strategii i zaczęły dostarczać Demingowi i jego. towarzysze, przy całym możliwym wsparciu w ich wysiłkach, wszystko jest postanowione!” – właśnie według Stalina postanowili i zgromadzili grupę zdolnych studentów, aby uczyć metod zarządzania jakością zaproponowanych przez Amerykanów, Deminga i jego kolegów. jak mówią, w hotelu, w którym mieszkał, i początkowo studentom podano nazwiska grup studenckich, Matsushita i Honda, które później stały się dobrze znane w świecie biznesu węższych kręgów specjalistów ds. zarządzania jakością i zajmowali się podstawowymi elementami jego teorii. Po pierwsze, według sekcji odpowiedzialności wobec społeczeństwa właścicieli i menadżerów przedsiębiorstw, a po drugie, według sekcji odpowiedzialności wobec społeczeństwa kolektywów pracy przedsiębiorstw.

Wyciągnąwszy lekcję, że wojna jest zbyt kosztownym przedsięwzięciem gospodarczym, Japończycy nie porzucili idei zajęcia wiodącego miejsca w świecie, ale środkami gospodarczymi. Aby tego dokonać, opierając się na metodach zarządzania jakością, wbrew „Amerykanom” proponują strategię „masowej produkcji tanich towarów najwyższa jakość.” Było to odkrycie na poziomie twórczego marksizmu, chociaż jego autorzy raczej nie uważali się za marksistów:

rozwój gospodarczy poprzez optymalizację powiązania produkcja-konsumpcja poprzez ciągłe podnoszenie jakości towarów i usług. Postawili sobie za zadanie stać się jednym z wiodących krajów nie tylko pod względem poziomu produkcji, ale także jej jakości w ciągu jednego pięcioletniego okresu. I wykonali to „niemożliwe” zadanie na wzór Związku Radzieckiego w ciągu czterech lat. Strategia TQC została przyjęta w Japonii jako jedna z głównych części krajowej strategii rozwoju. YASUiI przejęło koordynację zarządzania jakością, w tym organizację konferencji wręczających Nagrodę Deminga, której pierwsze przyznanie odbyło się w 1951 r. Ac 1960 w Japonii zaczęto wywieszać czerwoną flagę Miesiąca Jakości co roku w listopadzie (od 1978 r. to samo zaczęto robić w Chinach każdego września). Od tego czasu aż do chwili obecnej Japonia organizowała różne konferencje i wydała więcej wartościowych publikacji niż jakikolwiek inny kraj na świecie. Jednocześnie konsumenci działają w nich jako równorzędni partnerzy. Stany Zjednoczone nie zwróciły wystarczającej uwagi na tę rewolucję w zarządzaniu jakością do czasu, gdy produkty oznaczone „Made in Japan” zaczęły konkurować na rynku amerykańskim, co było zadaniem bardzo trudnym, biorąc pod uwagę pozycję, jaką otrzymał dolar amerykański po jednostronnej zmianie przez Stany Zjednoczone treści porozumień z Bretton Woods, w odpowiedzi Amerykanie zaczęli stosować sankcje handlowe wobec Japonii, ale szybko zdali sobie sprawę, że może to pogorszyć sytuację.

Przejście od kontroli jakości do strategii TQC~ jest to przejście od procesu przenoszenia produktów z kategorii gotowych do kategorii dobrych lub złych, do procesu likwidacji powodów małżeństwo. Kluczowe postanowienia strategie TQC, które do dziś w dużej mierze zachowały swoje znaczenie dla rosyjskich przedsiębiorstw, to:

zapewnienie jakości na każdym etapie proces produkcyjny w celu uzyskania produkcji wolnej od wad. Nie jest to jednak tylko kontrola, to „identyfikacja i eliminacja przyczyn usterek;

złożoność zarządzania jakością, pozwalająca ujawnić związki przyczynowe i wykryć wady, zanim spowodują katastrofalne skutki;

kompleksowe zarządzanie jakością, umożliwiające służbom inżynierskim szybkie reagowanie na zmieniające się wymagania i życzenia klientów;

złożoność zarządzania jakością, mająca na celu zmianę świadomości całego personelu przedsiębiorstwa i umożliwienie odfiltrowania bezużytecznych i fałszywe informacje w zakresie jakości produktów i procesów organizacyjnych.

Strategia TQC traktuje klienta jako integralną część procesu produkcyjnego, pomagając w ten sposób pokonać bariery działowe. Kolejnym ważnym aspektem jest to, że w miejscach pracy powinni być obecni wyłącznie dobrze wyszkoleni specjaliści [I]. W Japonii szkolenie w zakresie metod zarządzania jakością rozpoczyna się w szkole. W szczególności absolwenci szkół japońskich mają lepszą wiedzę z metod statystyki matematycznej niż absolwenci amerykańskich szkół wyższych.

Opanowawszy strategia TQC, Japonia od wielu lat zaskakuje świat jako uznany lider w zarządzaniu jakością. Cel japońskiego planu pięcioletniego 1988-1992. potrzeby konsumentów zostały maksymalnie zaspokojone, a do 2000 roku Japończycy zamierzali położyć kres wyzyskowi człowieka przez człowieka. Nie wyszło. Od kilku lat Japończycy drapią się po głowie, dlaczego.

TQC. Doświadczenia sowieckie. Inżynierowie i naukowcy Związku Radzieckiego dużo zajmowali się problemem jakości, do czego skłaniała ich sama natura myślenia socjalistycznego. W latach 60-70 pojawiało się coraz więcej, jak wówczas mówiono, inicjatyw w tym obszarze, z których najbardziej znanym był system KANAR-SPI (Jakość, niezawodność, żywotność od pierwszego wykonania). Inicjatywa ta zyskała między innymi poważne wsparcie ze strony resortów wojskowych. Ale biurokracja radziecka, dla której zawsze najważniejsze było raportowanie do wyższych struktur na podstawie bilansu liczb, a nie rzeczywistych wyników, zrobiła wszystko, aby zarządzanie jakością stało się konieczne wdrożyć jak coś obcego. Dziś nadal wdrażamy metody zarządzania jakością, zamiast je doskonalić i stosować. Nie ingerują w żaden sposób, ale my ich infiltrujemy i infiltrujemy, wydając groźne rozkazy. Trzeba to po prostu wziąć i przeszkolić personel.

Mówią, że słowo „implementacja” przyszło do nas z anglojęzycznych dokumentów regulacyjnych jako tłumaczenie tego terminu realizacja Przynajmniej w dokumencie GOST R ISO 9001-2001 oraz w tekście ISO 9001:2000 (E) te słowa pojawiają się w tych samych miejscach. Cóż, przejdźmy do słowników. Oto na przykład słownik angielsko-rosyjski wydawnictwa „Soviet Encyclopedia”, Moskwa, 1967, zawierający 70 000 słów i wyrażeń, opracowany przez prof. V. K. Muller. Jest to najpopularniejszy i najbardziej rozpowszechniony słownik w Rosji, na podstawie którego opracowano (i są kompilowane!) inne, mniej szczegółowe słowniki. Odnosząc się do tego, rosyjscy inżynierowie i naukowcy zwykle mówią „Słownik Mullera”, jakby podkreślając profesjonalizm tłumaczenia. Słowo realizacja tłumaczy się to jako „wdrożenie, spełnienie”. Według Twojego rozmówcy takie tłumaczenie jest dokładniejsze niż samo „wprowadzenie”. Jak to tłumaczenie wygląda z „drugiej” strony? Spójrzmy na angielsko-rosyjski słownik edukacyjny „Dla osób, które mówią po angielsku” („Około 75 000 słów i zwrotów ilustracyjnych”) opublikowany przez Pergamon Press (Oxford, Nowy Jork, Toronto, Sydney, Paryż, Frankfurt) i „Język rosyjski”, Moskwa. Zawiera czasownik wdrożyć przetłumaczone jako „dotrzymać obietnicy, wypełnić umowę”, też nieźle. Skąd się wzięła ta cholerna „realizacja”? Może z tego samego słownika Muellera? W nim obok słowa realizacja warte tego słowa implantacja Z pewnością oznacza to „wdrożenie”, nawet z nastawieniem medyczno-operacyjnym. Cóż to więc za pomyłka tłumacza, który po raz pierwszy sięgnął po słownik angielsko-rosyjski? A może przebiegłym specjalistą, który kiedyś dokonał tej zamiany w celach dla niego zrozumiałych? „Może nie zauważą!” - myśli, mając nadzieję na możliwe uzasadnienie: „Pomyśl tylko, pomyliłem się z linijką!” Ale jaką korzyść od tego czasu dostrzegły w takim tłumaczeniu tysiące specjalistów ds. zarządzania jakością? Czy przyjemniej jest im „wdrażać”, pozostając niewinnymi wobec czegokolwiek, jeśli „nie realizują”? A może czas na trudne, ale konieczne i bardzo przydatne „wdrożenie” i „wykonanie”?

Radzieckie osiągnięcia w dziedzinie zarządzania jakością nadal z powodzeniem służą Japonii. Przejęła nasze doświadczenia takie jak hasła, tablice honorowe, komunistyczne zespoły robotnicze (w postaci samorządnych zespołów w zakładach produkcyjnych i kół doskonalenia metod zarządzania jakością), konkurencja produkcyjna i wiele, wiele więcej, nie mówiąc już o postępie technologicznym. Jednocześnie jednak całkowicie wyeliminowali z naszego sowieckiego doświadczenia biurokratyczną dekorację okienną, która wypaczyła je nie do poznania. A w Rosji nazwiska genialnych ludzi, którzy zaproponowali te metody, są nieznane i zapomniane.

Koryfeusz. Edwarda Williama Deminga. Jego praca teoretyczna i praktyczna odegrała taką rolę, że w 1998 roku na spotkaniu Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością, pięć lat po jego śmierci, 60% z 2000 uczestników uznało go za najbardziej autorytatywną osobę w dziedzinie zarządzania jakością [3] . Przez 93 lata swojego życia zgromadził ogromny zbiór wysokich nagród i tytułów z różnych krajów, w tym 18 stopni i tytułów honorowych przyznanych pośmiertnie. Jednak ten amerykański naukowiec swój największy sukces osiągnął w Japonii, gdzie przy jego pomocy opracowano strategię TQC-TQM stał się integralną cechą Japoński sposób życia. Japonia zasłużenie odnotowała jego osiągnięcia. Związek Japońskich Naukowców i Inżynierów ustanowił coroczną Nagrodę Deminga za poprawę jakości i niezawodności towarów, a Cesarz Japonii przyznał mu Medal Drugiego Orderu Świętego Skarbu, który w przybliżeniu odpowiada tytułowi Bohatera Narodowego kraj. Wkrótce towary japońskie, które wcześniej były symbolem tanich, ale śmieciowych towarów, stały się symbolem towarów tanich, wysokiej jakości.

Strategia E. Deminga – skupienie się na performerach:

1. Zadowolenie klienta.

3. Większość wad produkcyjnych powstaje z winy menedżerów.

4. Najważniejszy jest czynnik ludzki (zarządzanie zasobami ludzkimi).

5. Potrzeba ciągłego szkolenia.

6. Ciągłe doskonalenie jest obowiązkiem całego personelu.

7. Pierwszym priorytetem doskonalenia są procesy.

8. Polegaj na faktach i statystykach jako źródłach ulepszeń.

E. Deming skoncentrował swoje doświadczenie w „14 zasad Deminga”. Za datę ich ostatecznego sformułowania przyjmuje się rok 1980 [3], jednak prace nad nimi rozpoczął już w latach 50. XX w. podczas wykładów dla wyższej kadry kierowniczej japońskiego przemysłu. Są one nadal aktualne, ponad 20 lat później. E. Deming zaproponował je dużym i małym przedsiębiorstwom amerykańskim, a także do transformacji całej amerykańskiej gospodarki, ale wciąż są one stale omawiane przez specjalistów ds. zarządzania jakością w różnych krajach, a w ostatnich latach w Rosji. Zakładając, że tę książkę będą czytać głównie osoby początkujące, Twój rozmówca pozwolił sobie na ich wymienienie.

1. Stałym celem jest ciągłe doskonalenie produktów, ich konkurencyjności i miejsc pracy.

2. Nowa filozofia: odpowiedzialność liderów biznesu, ich przywództwo we wdrażaniu zmian.

3. Priorytet zarządzania nad kontrolą. Jakość jako cecha towarów.

4. Zaprzestanie praktyki zakupu komponentów przez niskie ceny. Wybór stałych dostawców i długoterminowa współpraca z nimi.

5. Ciągłe doskonalenie produkcji i redukcja kosztów poprzez poprawę jakości i produktywności.

6. Ciągłe szkolenie personelu na stanowisku pracy.

7. Aktualizuj metody zarządzania. Sprawdzanie swojej pracy, a także pracy działów produkcyjnych, w celu usprawnień.

8. Wyeliminowanie strachu przed karą za małżeństwo i błędy.

9. Przełamywanie barier pomiędzy działami. Produkcja produktu, od badań i rozwoju po produkcję i sprzedaż, to pojedynczy proces.

10. Odmowa ogólnych haseł, kazań i wezwań, niepopartych działaniami, do podnoszenia jakości i wydajności pracy w produkcji, gdyż przyczyny niskiej jakości i niskiej produktywności leżą w obecnego systemu czyli poza władzą robotników.

11. Odmowa ilościowych wskaźników planowania produkcji i jakości. Zmiana stylu przywództwa.

12. Usuwanie barier, które uniemożliwiają pracownikom dumę ze swoich umiejętności i pracy. Odmowa corocznych certyfikatów i obiektywistycznych, w tym cyfrowych, ocen wyników pracy.

13. Zachęcanie do edukacji i samodoskonalenia.

14. Programy doskonalenia to sprawa każdego.

Jednocześnie dr Deming stanowczo upierał się, że nie da się usprawnić pracy przedsiębiorstwa poprzez opanowanie jakiejś części jego zaleceń, że trzeba je wszystkie opanować. Co prawda dodał, że pracownik, który zacznie je wprowadzać częściowo, wkrótce przekona się o konieczności wykorzystania reszty.

Dla tych menedżerów, dla których rekomendacje dotyczące usprawnień nie wystarczą, Demiig sporządził ich listę „śmiertelne błędy i choroby”.

1. Najszybszym sposobem na zdemoralizowanie przedsiębiorstwa jest dwulicowość kierownictwa: „Rób to, co mówię, a nie to, co robię”.

2. Brak wytrwałości w doskonaleniu jakości, chęć natychmiastowych korzyści.

3. Hasła, apele i powierzchowne zmiany zamiast spójnego zarządzania jakością w całym przedsiębiorstwie.

4. Przekonanie, że automatyzacja jest najważniejszą rzeczą w poprawie jakości.

5. Wiara, że ​​rozwiązanie bieżących problemów i zakup nowych maszyn i urządzeń zmieni sytuację.

6. Ponowna ocena informatyzacji.

7. Ukierunkowanie programów zarządzania jakością na zwykłych wykonawców i istniejące technologie.

8. Przekonanie, że wystarczy spełnić wymagania techniczne.

9. Częste przemieszczanie się menadżerów z miejsca na miejsce.

10. Ranking personelu.

11. Zaangażowanie w strategię „utrzymania poziomu jakości”.

12. Kopiowanie pozytywnych doświadczeń innych ludzi, zamiast się na nich uczyć.

13. Traktowanie edukacji i szkoleń raczej jako kosztów niż inwestycji.

14. Wiara w możliwość wdrożenia zarządzania jakością.

15. Nadzieja na istnienie magicznych recept na sukces, tak prostych jak trzy centy.

16. Przekonanie, że dział zarządzania jakością jest odpowiedzialny za rozwiązywanie wszystkich problemów jakościowych.

17. W produkcji stosuj wyłącznie kryteria ilościowe.

18. Błędne przekonania na temat teorii „zero defektów”.

19. Posiadanie zbyt wielu księgowych, a za mało inżynierów i statystyków.

20. Przekonanie, że „konsultanci ds. zarządzania jakością muszą rozumieć wszystko na temat naszej działalności”.

21. Różnice klasowe i antagonizmy.

22. Nadmierny szacunek dla tradycji lub całkowite ich zaprzeczenie.

23. Stosowanie w zarządzaniu wyłącznie widocznych czynników przy słabych (lub żadnych) próbach identyfikacji nieznanych lub nieznanych.

Koryfeusz. Józef M. Juran. Kolejny znany amerykański specjalista, który pracował w tym samym okresie co E. Deming. Główne postanowienia jego strategii to orientacja przywódcza:

1. Zadowolenie klienta.

2. Odpowiedzialność menedżerów.

3. Strategia przedsiębiorstwa jest podstawą działania.

4. Przyczyną większości wad produkcyjnych są błędy w zarządzaniu.

5. Zarządzanie jakością to planowanie jakości, koordynacja zarządzania jakością, ciągłe doskonalenie.

6. Tworzenie wyspecjalizowanych grup w kluczowych obszarach zarządzania jakością.

7. Czynnik ludzki (zarządzanie zasobami ludzkimi) – szkolenia ustawiczne.

8. Skoncentruj się na faktach. Statystyki dostarczają faktów.

Koryfeusz. Armana Feigenbauma- także znany Amerykanin, który pracował w czasach Deminga. Główne postanowienia jego strategii to orientacja na profesjonalistów:

1. Zadowolenie klienta.

2. Odpowiedzialność menedżerów.

3. TQC (Całkowita kontrola jakości) – koncepcja i system.

4. Zarządzanie jakością obejmuje wszystkie aspekty działalności.

5. Szkolenie i rozwój personelu jest częścią systemu jakości.

6. TQC - planowanie jakości, koordynacja zarządzania jakością, doskonalenie jakości.

7. Podstawą są fakty, źródłem faktów jest statystyka.

Uważa się, że to A. Feigenbaum zaproponował na początku lat 50. ideę zintegrowanego zarządzania jakością, którą opisał w pracy pod tym samym tytułem w 1957 roku.

Koryfeusz. Kaoru Ishikawę. Wielu uważa prof. K. Ishikawy.

Główne zapisy strategii K. Ishikawy (strategy TQC):

1. Stałe, przez wiele lat rozwiązywanie problemów jakościowych w oparciu o współczesne osiągnięcia technologiczne, organizacyjne i społeczne na świecie. Stałe badanie żądań konsumentów (klientów), w tym ocena i pomiar wskaźników jakości.

2. Zarządzanie jakością - złożony problem. Powszechny udział w zarządzaniu jakością personelu przedsiębiorstwa od najwyższej kadry menedżerskiej po sprzątaczki. Szczególna odpowiedzialność menedżerów.

3. Szkolenia systematyczne i uniwersalne: „Zarządzanie jakością zaczyna się od szkoleń i kończy na szkoleniach” [I].

4. Mobilizacja potencjał twórczy personel. Kubki wysokiej jakości.

5. Stała aktualizacja istniejących metod i systemów zarządzania jakością.

6. Szczególna uwaga na organizację zarządzania jakością w miejscu pracy, gdzie jakość jest kreowana.

7. Zarządzanie jakością jako podstawowy program krajowy. Wsparcie państwa dla programów jakościowych.

„Dzięki kompleksowemu zarządzaniu jakością, angażującemu wszystkich pracowników i pracowników, w tym prezesa firmy, każda firma może tworzyć produkty… wyższej jakości przy niższych kosztach.”

K. Ishikawy

Podobnie jak E. Deming, K. Ishikawa uważał nowoczesne zarządzanie jakością za zdecydowaną restrukturyzację myślenia zarządzających przedsiębiorstwem i pracy wszystkich jego pracowników, a nie tylko usługi specjalistyczne. Takie podejście do zarządzania jakością wiąże się ze zmianą formuły relacji rynkowych. Było: „Rynek towarów”. Stało się: „Towary na rynek”. Oznacza to, że w ocenie jakości towarów zaczęto uwzględniać takie parametry, jak przewidywane życzenia konsumentów, a nawet ich psychika [I]. Następnie idea ta znalazła odzwierciedlenie w normie ISO 9001:2000 jako czynnik definiujący nowoczesną przedsiębiorczość: „Nowoczesne zarządzanie jakością skupia się na konsument (klient)”.

K. Ishikawa nieustannie zwraca się do człowieka, który być może w dużej mierze dzięki niemu od lat jest na pierwszym miejscu w Japonii: „Jakości nie dają maszyny, ale ludzie”. Wiadomo, że jakość często spada w japońskich fabrykach w innych krajach. Następnie japońscy menadżerowie stosują japońskie metody pracy z personelem, kojarzone z szacunkiem dla kreatywności pracowników, co prowadzi do wzrostu ich zaangażowania w swoją pracę. Jest to odzwierciedleniem krytycznego stosunku K. Ishikawy do metodologii Taylora, która postrzega pracowników jako dodatek do maszyny, ślepo wykonujący polecenia przełożonych.

K. Ishikawa wpadł na pomysł diagramów przyczynowo-skutkowych rybich ości („diagramy ryb”), nazwanych tak ze względu na ich zewnętrzne podobieństwo do szkieletu ryby. Doświadczenia prof Ishikawa podsumował w książce „Japońskie metody zarządzania jakością” (Co to jest całkowita kontrola jakości? JAPOŃSKI SPOSÓB) [l]. Teraz wygląda na nieco przestarzały, co odpowiada etapowi TQC na ryc. 1. Nie umniejsza to jednak wartości książki. Jest pomocna. po pierwsze, aby zrozumieć filozoficzną istotę zarządzania jakością, którą przede wszystkim muszą opanować dyrektorzy. Po drugie, choć na pozór prosty, zawiera wiele praktyczne rady, które są dziś bardzo aktualne. O ich wartości mówi jeden z dyrektorów IBM w Japonii we wstępie do książki: „Za każdym razem, gdy ponownie czytam tę książkę, otrzymuję nowe informacje i nową wiedzę na temat zarządzania jakością”. I ten wniosek jest nadal aktualny.

Szkolenia z metod zarządzania jakością wszystkie kategorie pracowników – kluczowy punkt strategie K. Ishikawy. To właśnie odróżnia przedsiębiorstwa japońskie od amerykańskich, gdzie zarządzanie jakością powierzone jest specjalistom i konsultantom. Europa i wiele innych krajów zajmuje pozycje pośrednie.

Japońskie koła jakości uważają, że ich głównym zadaniem jest nauczanie nowych technik osiągania jakości przy opracowywaniu nowych typów produktów. We wszystkich miejscach pracy obecni są wyłącznie dobrze wyszkoleni pracownicy. W niektórych firmach podążających za ideami Ishikawy (na przykład Samsung) każdy pracownik, od dyrektora po sprzątacza, musi przejść coroczne szkolenie i w tym czasie musi mieszkać w hotelu centrum szkoleniowego, aby nic go od tego nie odrywało częścią procesu pracy.

K. Ishikawa włączył szkolenie personelu do cyklu Deminga. Jednocześnie sektor Plan podzielił go na dwie części i na sektor Do Dodałem także sekcję szkoleniową związaną z nowościami cele i sposoby ich osiągnięcia na tym etapie.

Plan: 1) określenie celów i zadań przedsiębiorstwa, 2) określenie sposobów ich osiągnięcia.

Do: 3) kształcenie i szkolenie, 4) wdrażanie.

Sprawdzać: 5) sprawdzenie wyników.

Działanie: 6) opracowanie i wdrożenie działań korygujących.

Koszt szkolenia personelu jest inwestycją, a nie stratą. Oprócz szkoleń zawodowych konieczne jest szkolenie z metod zarządzania jakością, które należy rozpocząć od opracowania krajowych i międzynarodowych norm i standardów zarządzania jakością oraz kryteriów skuteczności ich wdrażania.

Zapewnienie jakości (QA). Metody statystyczne dały początek strategii uniwersalny zarządzanie technologiczne jakość (TQC), związane głównie z kontrolą jakości przychodzącej, operacyjnej i wyjściowej. Był to duży krok naprzód, który m.in. wymagał opracowania metod dających pewność osiągnięcia wymaganej jakości. A to już wymagało od osób zajmujących się zarządzaniem jakością zwrócenia uwagi nie tylko na funkcje technologiczne, ale także na funkcje zarządcze, które łączą pracę wszystkich działów przedsiębiorstwa, a także powiązanych zewnętrznych struktur produkcyjnych, aby zagwarantować (mniej odpowiedzialny - w celu zapewnienia) uzyskania wymaganej lub deklarowanej jakości. Nie można powiedzieć, że była to zupełnie nowa metodologia zarządzania jakością. Termin ten wskazywał raczej na potrzebę nowej filozofii, zgodnie z którą ostateczna jakość technologiczna zależy od wszystkich bez wyjątku pracowników przedsiębiorstwa. Ponadto wszelkie wysiłki na rzecz zapewnienia jakości muszą wiązać się z działaniami oszczędzającymi wszystkie zaangażowane zasoby produkcja. Wkrótce dołączyli problemy środowiskowe i dbałość o personel firmy. I określono główne zadanie dbania o jakość produktów i usług - satysfakcję konsumenta. Tym samym w oparciu o filozofię zapewnienia jakości powstała metodologiczna strategia TQM.

Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM). Zaangażowanie Japonii w zarządzanie jakością we wszystkich sferach życia pochłonęło sowieckie doświadczenia, kręgi jakości Forda i wiele innych, i zaczęło być postrzegane przez podziwianie zagranicznych gości jako elementy japońskiego stylu życia. Świat przez jakiś czas patrzył na te japońskie „sztuczki” z podejrzliwością, ale potem poszedł w jego ślady. Tym samym powszechność zarządzania jakością zyskała kolejny wektor – powszechność upowszechniania tej strategii.

Być może najwcześniej w rozwój nowych metod zarządzania jakością zaangażowała się Wielka Brytania, która zrobiła już wiele w tej dziedzinie. Od początku lat 90-tych reszta Europy zaczęła intensywnie opanowywać metody TQC-TQM, czemu w dużym stopniu sprzyjały procesy unifikacji Europy.

Technologie instruktażowe i proceduralne

W miarę jak produkcja stawała się coraz bardziej złożona, nacisk w zarządzaniu jakością zmienił się z technologicznego na kierowniczy. Ale część technologiczna (metrologia, kontrola regulacyjna i techniczna, normalizacja) nie zniknęła, ale też się zmieniła, stała się bardziej skomplikowana i ulepszona. Być może podział ten zaczął się od map Shewharta, ale w Japonii stał się całkiem świadomy po drugiej wojnie światowej. Różnica między tymi dwoma obszarami polega na ich celu i organizacji. Zarządzanie jakością charakteryzuje się technologią proceduralną, natomiast technologiczną kontrolę jakości charakteryzuje się technologią instruktażową. W wyniku pomieszania tych pojęć powstają liczne błędy terminologiczne i różnego rodzaju inne błędy.

W Japonii panuje opinia, że ​​skuteczne zarządzanie jakością możliwe jest jedynie w krajach, w których obowiązuje pismo hieroglificzne [I], gdyż ze swej natury operuje ono pojęciami, natomiast pismo alfabetyczne i sylabiczne jest z reguły jednoznaczne, nie dopuszczając do różnic w wykonaniu .

W Rosji nadal bardzo często mylone są koncepcje zarządzania jakością menedżerską i kontroli jakości technologicznej. Dlatego czasami dyrektor (dyrekcja), ulegając modzie na zarządzanie jakością, podejmuje decyzję: „Przekształcić dział kontroli jakości (opcje: dział kontroli regulacyjnej, dział normalizacji, dział metrologii lub coś podobnego) w usługę zarządzania jakością”. Mówią, że ten dział istnieje od wielu lat, pełni podobne funkcje, a jego szefem jest osoba zupełnie przyzwoita i zarządzalna, która nie będzie zdradzać żadnych niezrozumiałych liczb. Nowa usługa często nazywana jest „Działem Normalizacji i Zarządzania Jakością”. Nawiasem mówiąc, tak nazywał się odpowiedni dział jednego ważnego ministerstwa. Przede wszystkim znowu szef tego wykształcony wydział, który otrzymał także tytuł Zastępcy Dyrektora ds. Jakości, nakazał, aby w przyszłości wszystkie instrukcje technologiczne i STP przedsiębiorstwa nazywały się procedurami. Gdzieś pod koniec lat 90. jeden z naszych współwykonawców wysłał do nas prośbę: „Proszę o przesłanie mi listy instrukcji produkcyjnych i STP, które obecnie nazywacie procedurami”. Wyobrażam sobie, jak bardzo był zadowolony autor listu, który włożył w niego cały swój humorystyczny talent.

Kiedyś Twój rozmówca miał okazję wygłaszać wykłady na temat metod zarządzania jakością dla wyższej i średniej kadry kierowniczej swojego zakładu produkcyjnego. Reżyser jednak nigdy do nich nie przyszedł, ale główny inżynier Tylko czasami wpadał na chwilę. Oni, jak mawiałem Kaoru Ishikawa [ja], mieli oczywiście „ważniejsze rzeczy do zrobienia”. Nie było tam jeszcze żadnej jakości usług, ale w najbardziej widocznym miejscu siedział imponujący mężczyzna, który cały czas patrzył na mnie z protekcjonalnym uśmiechem. Podczas ostatniej dyskusji plakatowej powiedział coś takiego: „Wszystko, co tutaj powiedziałeś, jest oczywiście bardzo interesujące, ale nie ma z nami nic wspólnego. Nasza jakość jest doskonała nawet bez tych wszystkich sztuczek (pamiętaj, że to była absolutna prawda). Niech ONI przyjdą i zobaczą.” Jak się okazało, był to szef działu kontroli jakości. Nigdy nie potrafiłem mu wytłumaczyć, że w gospodarce rynkowej przedsiębiorstwo samo musi zadbać o marketing swoich produktów. I najprawdopodobniej sami nie przyjdą do swojego zakładu. A jeśli przyjdą, to może tylko po „zdrowe życie!” uzyskać różnorodne know-how tego przedsiębiorstwa. Nawiasem mówiąc, właśnie z tego między innymi praca jest wykonywana zgodnie z nowoczesne wymagania udokumentowany system jakości przedsiębiorstwa. Dobrze, że pozostali kierownicy działów i warsztatów tego zakładu aktywnie, z dużym zainteresowaniem i inicjatywą wzięli udział w dyskusji nad tym problemem.

Wybitni ojcowie zarządzania jakością, E. Deming, A. Feigenbaum, J. Juran, K. Ishikawa, przestrzegali nas, abyśmy nie mylili zarządzania jakością z kontrolą techniczną, standaryzacją i tym podobnymi. Dlaczego? Twój autor ma mistyczny szacunek dla pracowników tych służb. No właśnie, ilu jest wokół nas ludzi, którzy uważają ich za specjalistów drugiej i trzeciej kategorii? Mówią, że jeśli projektant nie może się oprzeć nawet byciu technologem, to pozostaje mu tylko jedna droga - do działu kontroli jakości, normalizatorów lub inspektorów norm: „Ty, Kasztanka, jesteś owadem i niczym więcej. Występujecie przeciwko człowiekowi, jak cieśla przeciwko stolarzowi”. W takich warunkach nabożeństwa te gromadzą ludzi fanatycznie oddanych swojej – w ich przekonaniu – niezwykle ważnej misji, którą faktycznie jest. Ale ta praca wpaja im szczególny sposób myślenia, którego bardzo niewielu może się pozbyć. Odporność na wszelkiego rodzaju naciski, a czasem nawet obelgi, czasami rozwija się ze względu na elastyczność myślenia, jaką powinni posiadać specjaliści ds. zarządzania jakością.

Dział kontroli jakości przekonuje, przekonuje menedżer jakości.

Dział kontroli jakości stawia barierę defektom, menadżer jakości szuka jej przyczyn i sposobów zapobiegania.

Dział kontroli jakości zabrania, menedżer jakości zachęca ludzi do kreatywności.

Dział kontroli jakości opiera się zmianom, aby uniemożliwić dezerterom otwarcie luki; kierownik ds. jakości stymuluje ciągłe zmiany w imię ciągłych ulepszeń.

Ale nie daj Boże, aby służbą jakości kierowali specjaliści od kontroli jakości o żelaznej woli, a twój autor się z tym spotyka. Na stanowisku menedżera jakości taki lider zaczyna wszystko pod sobą miażdżyć, narzucać wszystkim stworzone przez siebie zasady, stopniowo wprowadzając wszystkich w stan ścisłego „porządku”, w którym wszystko się zatrzymuje.

Co się stanie, jeśli na czele usług jakościowych stanie osoba, która będzie w stanie połączyć w jednej osobie zdolność świadczenia, kontrolę jakości i talent nowoczesnego menedżera jakości? Wtedy możemy z całą pewnością powiedzieć, że nie wytrzyma długo na tym stanowisku. Tak wybitna osoba z pewnością awansuje na stanowisko głównego inżyniera, a nawet wyżej. A takie przypadki są znane.

Będziemy więc trzymać się formuły: „Dla Cezara to, co Cezara, a dla mechanika to, co należy do mechanika”. I ten dualny schemat zapewni nam dialektyczną ścieżkę postępu, przedstawioną na diagramie, który Twój rozmówca nazwał diagramem Morlina.

Diagram Morlina (sztuka nawigatora). Transformacja systemu jakości firmy w celu dostosowania go do współczesnych poglądów i międzynarodowych wymagań regulacyjnych powinna mieć na celu stworzenie przyszłościowego, równie trwałego projektu. Zwrócony ku produkcji, w dotychczasowej hierarchii zarządzania powinien pomóc w eliminowaniu przestarzałych elementów, manifestowaniu i wspieraniu nowych oraz uzupełnianiu brakujących elementów.

Zanim przystąpimy do takiej transformacji, warto wyobrazić sobie perspektywę od momentu podjęcia decyzji o zaangażowaniu się w politykę ciągłego doskonalenia i dokumentowania systemu jakości do momentu, w którym będziemy mogli powiedzieć: „Zakończyliśmy wielki cykl Deminga, teraz posiadamy pełny i certyfikowany opis systemu jakości, jego zalety i wady są dla nas jasne i jesteśmy gotowi przystąpić do jego cyklicznego doskonalenia, mając świadomość, że proces ten nie ma końca.” Aby to zrobić, musimy jasno zrozumieć, gdzie jesteśmy teraz, a w przyszłości musimy stale poszukiwać, jakie nowe technologie musimy opanować, zarówno w obszarze produkcji, jak i zarządzania.

Obraz ten jest przedstawiony w przenośni za pomocą diagramu Morlina. Jest mało prawdopodobne, aby sam Kjell Morlin, jeden z czołowych specjalistów ds. zarządzania jakością w Szwecji, od którego zapożyczył je Twój rozmówca, znał to nazwisko, ale mam nadzieję, że nie obrazi się na Twojego autora za taką swobodę.

Diagram pokazuje niebezpieczeństwo stosowania ekstremalnych środków organizacyjnych. Rozpoczynając dostosowywanie systemu jakości do współczesnych wymagań, nie należy oszukiwać samego siebie. Generalnie nie należy tego robić na żadnym etapie, a zwłaszcza na początku, kiedy trzeba rozwiązać wiele ważnych problemów w krótkim czasie. W przeciwnym razie będziesz miał dużo wolnego czasu, ale tylko jedno zadanie: jak go wykorzystać.

Najważniejsze, aby nie pomylić się przy ustalaniu początkowych współrzędnych, czyli aktualnej pozycji organizacyjnej, technologicznej i marketingowej przedsiębiorstwa. Nie ma co tego upiększać ani oczerniać, wystarczy (!) jasno wyobrazić sobie, na co możemy mocno liczyć, a na co należy poświęcić większą uwagę oraz dużo czasu i pieniędzy. A to „tylko” jest sprawą trudną. Po drugie, trzeba wybrać odpowiedni takt, wyruszając w długą podróż do perfekcji w wzburzonym morzu przedsiębiorczości, w którym czyhają niewidzialne podwodne rafy i nieoczekiwane szkwały wiejące od wiatru. Najniebezpieczniejsze z nich wydają się być imperatywami. Na przykład w pracy czytelnikom oferuje się ich duży asortyment, a mianowicie: „trzeba”, „ustalić”, „wbudować”, „trzeba spróbować”, „przeprowadzić”, „opracować i wdrożyć”, „niezbędne No cóż, brakuje tylko rady dekanatu, być może „kroku w lewo, jednego kroku w prawo”. Twój rozmówca, zgodnie ze schematem Morlina, odnosi się do tej praktyki z wielkimi wątpliwościami jednak nadal ma wystarczającą liczbę fanów stylu Gułag. Być może jest ich teraz jeszcze więcej, ale możliwe, że w przeszłości ci nasi koledzy mieli pecha i nie potrafili się rozwinąć. rolę przywódców i nadal cierpią z tego powodu.

Jakość zarządzania (QofM). Jak widać dynamika rozwoju metod zarządzania jakością na przestrzeni ostatnich 100 lat jest bardzo duża. I nic dziwnego, że ostatnio pojawił się problem zarządzanie jakością(patrz ryc. 1). W rzeczywistości mówimy ogólnie o jakości zarządzania przedsiębiorstwami i organizacjami o dowolnym profilu i celu. Zatem po opuszczeniu zarządzania przedsiębiorstwem wróciło do niego zarządzanie jakością. Jednak w zupełnie innej formie.

Najbardziej aktywny w rozwiązywaniu problemu Od zarządzania jakością do jakości zarządzania („Od zarządzania jakością do zarządzania jakością”) Adresowana do Europy. Zasadniczo wersja norm ISO 9000 z roku 2000 jest poświęcona przejściu TQM do QofM. Strategia ta obejmuje wszystkie aspekty działalności przedsiębiorstwa, od koordynowania pracy uczestników produkcji i dystrybucji produktów po uwzględnianie opinii, życzeń i oczekiwań klientów i konsumentów końcowych. Co będzie dalej, czas pokaże, bo Zarządzanie jakością raz rozpoczęte nigdy się nie kończy.

Koryfeusz. Tito Conti. Przemiana TQM do QofM Istotne jest także to, że w zarządzaniu jakością zastosowanie pojęcia „strategia” przesunęło się ze sfery kategorii terminologicznych do sfery praktycznych działań związanych z tworzeniem i funkcjonowaniem modelu TQM. W Europie dzieje się to być może od 15-20 lat i jest w dużej mierze kojarzone z nazwiskiem Tito Conti. Jest jednym z głównych ideologów europejskiej wersji modelu TQM i Europejskiej Nagrody Jakości. Model ten nazywany jest także modelem „Doskonałość biznesu poprzez samoocenę” lub „modelem EFQM” (Europejska Fundacja Zarządzania Jakością). Jej metodologia opiera się na eksperckiej ocenie wyników przedsiębiorstw według dziewięciu kryteriów. Prekursorami modelu europejskiego były funkcjonujący od 1951 roku model Nagrody im. E. Deminga w Japonii oraz znacznie późniejszy model Narodowej Nagrody Jakości im. Malcolma Baldrige’a w USA. W modelu M. Baldrige’a w ocenie poziomu jakości przedsiębiorstw wraz ze wskaźnikami jakości produktu, sukcesu produkcyjnego i zadowolenia klientów (podobnie jak w przypadku Nagrody Deminga) po raz pierwszy zaczęto brać pod uwagę udział partnerów biznesowych i personelu przedsiębiorstwa wzięte pod uwagę. Na jej wizerunek ustanowiono kilka nagród krajowych w Europie. Następnie pojawił się model ogólnoeuropejski, który uwzględniał także ocenę odpowiedzialności przedsiębiorstwa wobec społeczeństwa. Koncentrując się na takich wskaźnikach wyników, jak satysfakcja klientów, satysfakcja pracowników przedsiębiorstwa, satysfakcja społeczności i wyniki biznesowe, model ten jest prawdopodobnie najbardziej zaawansowanym dotychczas. Służył jako wzór dla wielu krajowych nagród jakości, w tym w Rosji.

Nieco później kryteria te, w formie orientacji priorytetowych, zostały uwzględnione w wersji norm ISO serii 9000 z 2000 roku. Strategią długoterminowego sukcesu przedsiębiorstw nie była chęć zdobycia czegoś dla określonych jednostek, ale filozoficzna od dawna znana, ale ciągle zapominana prawda, że ​​walka o jakikolwiek prymat (w tym materialny) czy władzę ostatecznie prowadzi do strat wszystkich stron i degradacji społeczeństwa jako całości.

Tito Conti zauważa jednak, że wymienione cele strategiczne przedsiębiorstw i funkcjonowanie ich systemów jakości nadal w dużej mierze pozostają w sferze dobrych intencji.

Jeśli naukowiec odkryje fakt nadający się do publikacji, staje się on centralnym elementem jego teorii.

Prawo Manna z Kodeksu praw Murphy’ego

Czynnik cywilizacyjny. Autorzy różnych publikacji z zakresu zarządzania jakością poświęcają temu czynnikowi niewiele uwagi. Ale na próżno. Kubki jakości Forda znalazły zastosowanie w Japonii dopiero ponad pół wieku później. Można oczywiście powiedzieć, że Ford wyprzedził swoje czasy, to mu się przydarzyło. Ale nawet po upływie kolejnego półwiecza poza Japonią jakoś nie zakorzeniają się zbyt dobrze. Albo przybierają inną formę. W USA nadal są odrzucani, woląc kupować gotowe technologie i specjalistów przeszkolonych w innych krajach. Ponieważ dzięki osiągnięciom drukarstwa amerykańskiego płacą cztery centy, podczas gdy wszystkie inne kraje muszą wyłożyć 100 dolarów, kosztuje ich to mniej. Innymi słowy, w przypadku niektórych krajów koła jakości są bardziej akceptowalne z punktu widzenia ich narodowego lub cywilizacyjnego sposobu myślenia, podczas gdy w innych są mniej. To samo można powiedzieć o wielu innych aspektach zarządzania jakością.

Niewątpliwe zasługi w tworzeniu nowoczesnych podstaw zarządzania jakością powszechnie uznaje się za zasługi amerykańskiego tria Deming-Juran-Feigenbaum. Jednak w USA, pomimo wieloletnich wysiłków, obecności nagrody M. Baldrige Award i bezwarunkowych sukcesów w tej dziedzinie działalności w innych krajach, zarządzanie jakością zajmuje znacznie mniej miejsca w życiu gospodarczym niż w Japonii i Europie.

Dzisiejsza Rosja wciąż pilnie kopiuje wszystko, co najgorsze w „swojej” gospodarce i nie mniej pilnie stara się zachować wszystkie najbardziej bezwładne z dyrektywnych metod gospodarki Okres sowiecki. W Rosji zarządzanie jakością nadal kojarzy się z produkcją dokumentów wyglądających jak prawdziwe, które „nie powinny przeszkadzać w pracy”. Choć zagraniczni menadżerowie ds. jakości Twojego rozmówcy wielokrotnie powtarzali, że ten okres jest nieunikniony i że również nieuchronnie minie, to jednak ciągnął się zbyt długo. Niemniej jednak specjaliści tacy jak Tito Conti i kilku innych w ostatnich latach poświęcili wiele uwagi promowaniu najnowocześniejszych metod zarządzania jakością w Rosji. Może widzą największe perspektywy rozwój zarządzania jakością w kierunku od TQM do QofM szczególnie w Rosji z powodu naszego myślenia narodowo-cywilizacyjnego? W szczególności takie aspekty, jak zorientowanie wyników życia biznesowego na interesy społeczeństwa jako całości, zaangażowanie w pracę „w zespole”, dokładne opracowanie dokumentacji regulacyjnej i technologicznej, która jednak. Prawo federalne„O przepisach technicznych” z dnia 27 grudnia 2002 r. spowoduje poważne szkody. Podobnie jak wiele innych aspektów „przepisów technicznych”, którymi dzięki przyjęciu tej ustawy prawdopodobnie najskuteczniej będzie można zarządzać poprzez przekupstwo.

Siedmiu wspaniałych

1. Siedem kroków do doskonałości: QC - SQC - TQC - QA -TQM - QofM - ...

2. Siedmiu luminarzy (wymienionych w tej książce, ale są też inni) zarządzania jakością: Peter I – Shewhart – Deming – Juran – Feigenbaum – Ishikawa – Conti.

3. 2 x 7 = 14 zasad Deminga.

4. „Śmiertelne” błędy i choroby menedżerów biznesu według Deminga.

5. Od instrukcji do procedur (opis procesów).

6. Dział kontroli jakości przekonuje, menedżer jakości.

7. Między Skyllą utopii a Charybdą dekanatu.

Literatura

1. Ishikawa K. Japońskie metody zarządzania jakością, - M.: Ekonomia, 1988.

2 Adler Yu. P., Shper V, L, Początki myślenia statystycznego. // Metody zarządzania jakością. - 2003. ~ nr 1.

3. Stein Smaaland. Doktor Wu Edward Demin – ojciec rewolucji jakościowej. // Europejska jakość - 2002 - nr 3.

4. Mafsuszita. Nie dla samego Oddechu. - Kioto.: PHP Institute Inc 1984.

5. Edwarda Deminga. Sposób na wyjście z kryzysu. - Twer.: Alba, 1994.

6. V. Tak. Worobiew. Jak nie marnować pieniędzy. // Metody zarządzania jakością. - 2001. - nr 4.

7. V. P. Vorobiev. Jak nie marnować pieniędzy. Notatki ćwiczeniowe. - Opracowanie i certyfikacja systemów jakości 2001.

8. O. V. Malyshev „Moment prawdy” w projekcie systemu zarządzania jakością. - Metody zarządzania jakością 2003

9. V. Yu Ogvozdin. Zarządzanie jakością. Podstawy teorii i praktyki. - M.: „Biznes i usługi”, 2002.

10. V. A. Kachałow. Encyklopedia błędów w zarządzaniu jakością. - Standardy i jakość. - 2003. - nr 1, 2.

11, Tito Conti. System interesariuszy: wartość strategiczna. // Metody zarządzania jakością - 2003- nr I.

12. Amerykańska Nagroda M. Baldrige // Wszystko o jakości. Doświadczenia zagraniczne, nr 20. - M.: NTK „Trek”, 2000.

Uwielbiamy dodawać utalentowanych nowych rekrutów do naszych szeregów. A podczas rozmowy nie raz zauważyli, że zapytani o różnicę pomiędzy Zapewnieniem Jakości, QA), kontrola jakości (JakośćKontrola, Odpowiedzi na pytania QC) i testy (testowanie) znacznie się różnią. Czasami nawet wywołują gorące debaty z „odwróceniem sytuacji”.

Rzecz jednak w tym, że w każdej firmie, a nawet zespole te pojęcia są definiowane na swój własny sposób. W różnych momentach termin „testowanie” oznaczał różne rzeczy i dlatego czasami pojawiają się nieporozumienia. Nie potrzebujemy takich mgławic, więc połóżmy wszystko na swoim miejscu i zastanówmy się, co jest co. Brawo!

Zasadniczo testowanie i kontrola jakości są częścią kontroli jakości, więc najprostszym porównaniem byłaby zwykła lalka gniazdująca. Zapewnienie jakości to zespół działań obejmujący wszystkie etapy technologiczne wytwarzania, wydawania i eksploatacji oprogramowania, mające na celu zapewnienie jakości wydawanego produktu. Mówiąc prościej, jest to mózg podejmujący decyzje w zespołach ds. zapewnienia jakości produktów, nasza największa lalka do gniazdowania.

Proces zapewnienia jakości składa się z:

• Sprawdzanie specyfikacji i wymagań oprogramowania.
• Oceny ryzyka.
• Planowanie zadań mających na celu poprawę jakości produktu.
• Przygotowanie dokumentacji testowej (regulaminy, podejście, plan testów, lista kontrolna), środowisk testowych i danych. W porównaniu do kontroli jakości i testowania, na tym etapie opracowywany jest efektywny model i kolejność przeprowadzania różnych testów produktów, opisane są narzędzia i scenariusze, które zapewnią wymagany poziom pokrycie funkcjonalności.
• Testowanie i weryfikacja wymagań i specyfikacji.
• Proces testowania produktu.
• Analizowanie wyników badań, sporządzanie raportów i innych dokumentów odbiorowych.

Menedżer ds. kontroli jakości musi dokładnie wiedzieć, w którym momencie tester dołączy do projektu i mieć czas na przygotowanie planu testów, dokumentacji testowej i środowiska. Poza tym musi mieć kilka umiejętności innych członków zespołu:

• Od marketera – zrozumienie docelowej grupy odbiorców i rynku.
• Od programisty - przynajmniej powierzchowne zrozumienie kodu i ograniczeń technicznych implementacji funkcjonalności.
• Od PM - całościowe postrzeganie wszystkich części projektu, zrozumienie harmonogramu, etapów i iteracji cyklu życia projektu.

W ten sposób dowiedzieliśmy się, że kontrola jakości, oprócz bezpośredniego testowania i oceny jakości produktu, stanowi szereg działań organizacyjnych związanych z planowaniem i opracowywaniem podejścia, a także działań przygotowawczych. Wszystko to pozwala nam osiągnąć wysoką jakość produktu, artefaktów i całego procesu zaangażowania zespołu testującego.

Kontrola jakości

Wewnątrz lalki QA znajduje się QC. Jest to sprawdzenie aktualnego stanu obiektu testowego przy wykorzystaniu takich kryteriów jak:

• Stopień gotowości produktu do wydania.
• Zgodność.
• Zgodność z deklarowanym poziomem jakości projektu.

Zatem głównym obszarem pracy menedżera QC jest jakość pośrednich i końcowych wyników rozwoju. Generalnie jest to kontrolowane w następujący sposób:

• Funkcjonalność jest sprawdzana pod kątem zgodności z wymaganiami.
• Dokumentacja jest analizowana pod kątem zgodności ze standardami pisarskimi, treściowymi i formatowymi. Możesz sprawdzić zarówno dokumentację testową i specyfikacje, jak i harmonogram projektu.
• Kod jest sprawdzany pod kątem zgodności ze standardami programistycznymi, dokumentacją architektoniczną, wymogami bezpieczeństwa itp.

Oznacza to, że celem działań QC jest dostarczenie odpowiednich i terminowych profili jakości w oparciu o różne metody jej obliczania, w zależności od etapu rozwoju produktu oraz liczby i priorytetu wykrytych wad.

Testowanie to sprawdzenie zgodności powstałego produktu z wymaganiami, przeprowadzane poprzez analizę jego działania w specjalnie dobranych warunkach.

Ogólny schemat testowania wygląda mniej więcej tak:

1. Tester otrzymuje na wejściu produkt i/lub wymagania.

2. Tworzy testy i obserwuje zachowanie programu w określonych warunkach.

3. Tester otrzymuje dane dotyczące zgodności i niezgodności zachowania produktu ze specyfikacjami. Następnie dokumentuje to w formie opisu usterek i wypełniania dokumentacji testowej.

4. Uzyskane informacje służą udoskonaleniu produktu lub zmianie wymagań poprzez dokonanie modyfikacji kodu.

Podczas procesu testowania specjalista kontroluje wykonanie programu i tym samym stwarza warunki do obserwacji zachowania produktu, porównując rzeczywistość z oczekiwaną sytuacją.

Wie, jak ustalić, co spowodowało błąd, lub przynajmniej wie, gdzie go szukać. Standardowa praktyka obejmuje korzystanie z narzędzi pomocniczych i wewnętrznych możliwości platformy deweloperskiej, monitorowanie logów aplikacji oraz pracę z bazą danych.

Podsumujmy to

Wierzymy, że perspektywa jest ważna dla produktów wysokiej jakości. Pisanie pięknego kodu i testowanie jest cudowne, ale dopiero doświadczony menadżer ds. kontroli jakości będzie w stanie dostrzec przyczyny niedotrzymywania terminów, niezadowolenia klientów i oczywiście schrzanionego produktu końcowego lub usługi.

A skoro teraz wiesz, jak odróżnić kontrolę jakości od kontroli jakości i testowanie od obu, masz wszelkie szanse na stworzenie oprogramowania na poziomie 80. Dziś i zawsze!

Terminy mogą być trudne do zrozumienia, zwłaszcza gdy ich znaczenia są podobne lub pokrywają się. Dzisiaj porozmawiamy na temat zapewnienia jakości (QA - z ang. Quality Assurance). Jest to integralna część tworzenia aplikacji mobilnych, której rola jest często niedoceniana. Ale na próżno.

Zapewnianie jakości jest często mylone z testowaniem, a testerów nazywa się specjalistami ds. zapewniania jakości. Czas rozwiać błędne przekonania i powiedzieć więcej o tym procesie, jego konieczności i wynikach, jakie powinieneś uzyskać.

Co jest czym?

Istnieją 3 terminy, które łatwo pomylić: testowanie, kontrola jakości (QC - Quality Control) i zapewnienie jakości (QA - Quality Assurance). Wszystkie są ze sobą powiązane: kontrola jakości jest pojęciem najszerszym; obejmuje kontrolę jakości, która obejmuje testowanie.

1. Zapewnienie jakości (QA) odpowiada za cały proces rozwoju, dlatego musi być zintegrowany na wszystkich etapach rozwoju: od opisu projektu po testowanie, wydanie, a nawet konserwację po wydaniu. Specjaliści ds. kontroli jakości tworzą i wdrażają różne taktyki poprawy jakości na wszystkich etapach produkcji: przygotowanie i ustalanie standardów, analiza jakości, dobór narzędzi, zapobieganie błędom i ciągłe doskonalenie procesów.
2. Zadanie Kontrola jakości (QC)— gwarantować spełnienie wymagań (wyszukiwanie błędów i ich eliminowanie). Kontrola jakości koncentruje się na przeglądzie produktu i obejmuje wiele procesów, takich jak przeglądy kodu, przeglądy techniczne, przeglądy projektów, testowanie itp.
3. Testowanie to sprawdzenie wyników pracy pod kątem zgodności z wymaganiami.

Dlaczego zapewnienie jakości jest konieczne?

Nie oszczędzaj na kontroli jakości! Uwzględnij te koszty w budżecie na tworzenie aplikacji. Tak, cena znacznie wzrośnie - zapewnienie jakości może wynieść 25-50% kosztów rozwoju aplikacji.

Pamiętaj: wypuszczasz produkt na bardzo konkurencyjny rynek (czyli rynek aplikacji mobilnych) – nie możesz tego zrobić przypadkowo. Lepiej wyłapać jak najwięcej błędów przed wydaniem, żeby nie musieć się z nimi zmagać negatywne recenzje. Nie jest faktem, że po bardzo złym doświadczeniu otrzymasz drugą szansę, nawet jeśli wszystko naprawisz. Nie ryzykuj lojalności użytkowników i swojej reputacji. Zainwestuj w kontrolę jakości, to uzasadniony wydatek.

Można uniknąć krytycznych problemów, ale możliwe są drobne błędy. Nawet produkty firm Microsoft, Google i Facebook, z których codziennie korzystają miliony, mają problemy i wady. Nie ma sposobu, aby za pierwszym razem stworzyć idealną aplikację, ale istnieją metody, które minimalizują prawdopodobieństwo wystąpienia błędów i zapobiegają ich występowaniu.

Co otrzymujesz w rezultacie?

• Plan testów. Podstawą testów jest dokument opisujący pełny zakres prac. Plan testów zawiera opis obiektu testowego, zadania testowe i zakres prac, scenariusze testów, podział obowiązków członków zespołu, oczekiwane wyniki testów, wskazanie środowiska testowego i narzędzi.
• Przypadki testowe. Skrypt testowy to lista działań, które należy wykonać, aby przetestować określoną funkcję lub funkcje aplikacji.
• Dostęp do analiz. Uzyskując dostęp do systemu śledzenia błędów, możesz zobaczyć wszystkie znalezione błędy i upewnić się, że zostały naprawione.

Od wielu lat zajmujemy się tworzeniem aplikacji, a projekty klientów traktujemy jak własne. Inwestując w zapewnienie jakości, inwestujesz w reputację swojej firmy i sukces produktu. Doświadczenie pokazuje, że warto.