Dom Ortopedia Metodologia „Analiza funkcjonalno-kosztowa i modelowanie symulacyjne. Co to jest funkcjonalna analiza kosztów

Ortopedia

Metodologia „Analiza funkcjonalno-kosztowa i modelowanie symulacyjne. Co to jest funkcjonalna analiza kosztów

Analiza kosztów funkcjonalnych (czasami nazywana także rachunkiem kosztów działań) to model rachunku kosztów (rysunek 1). Ma na celu kategoryzację wszystkich wydatków na podstawie czasu spędzonego na czynnościach związanych z produkcją towarów i świadczeniem usług konsumentom.

W tradycyjnych modelach rachunku kosztów koszty pośrednie (narzuty) są alokowane proporcjonalnie do wielkości produkcji. Z tego powodu koszty produktów wytwarzanych w dużych ilościach są zwykle zawyżane, natomiast w przypadku towarów i usług wytwarzanych w małych ilościach są niedoszacowane. W odróżnieniu od tradycyjnych metod rachunku kosztów, przy wykorzystaniu modelu analizy kosztów funkcjonalnych (FCA) określa się koszty rzeczywiste związane z towarami, konsumentami czy usługami, dla których koszty pośrednie rozdzielane są pomiędzy rodzajami produktów nie na podstawie wolumenu, lecz na podstawie wymaganych lub faktycznie zrealizowanych typów działań.

Zamiast posługiwać się arbitralnymi wartościami procentowymi, co często spotyka się w tradycyjnych metodach rachunku kosztów, FSA skupia się na identyfikowaniu związków przyczynowo-skutkowych, aby na ich podstawie obiektywnie alokować koszty. Po kosztach pewne gatunki działania, koszty dla każdego rodzaju są rozłożone na wszystkie produkty – w zależności od tego, w jakim stopniu ten typ działalność została wykorzystana do wytworzenia określonego produktu lub świadczenia określonej usługi. Dzięki takiemu podejściu FSA często pomaga zidentyfikować obszary o wysokich kosztach ogólnych na jednostkę produkcji i w ten sposób spróbować znaleźć sposoby na ich zmniejszenie lub zwiększenie opłat. duże sumy na produkty drogie w produkcji.

Stosując model FSA przyjmuje się następujące podstawowe założenie: koszty nie wynikają z produktów czy konsumentów jako takich, ale z wykonania czynności, które były niezbędne do wytworzenia towaru lub świadczenia usług. Od stworzenia różne produkty potrzebne różne rodzaje czynności, z których każda wymaga również czegoś innego zapewnienie zasobów, rozkładając koszty całkowite na poszczególne rodzaje towarów i usług, należy poprawnie zastosować współczynniki wagowe.

Przy podejmowaniu decyzji znajomość rzeczywistych kosztów pomaga:

ustalić ekonomiczne progi rentowności;
zidentyfikować tych konsumentów, którzy przynoszą zysk i tych, na których firma ponosi straty (tj. ocenić „wartość dla klienta”);
zidentyfikować możliwości poprawy;
porównać możliwości inwestycyjne.

Kiedy stosować model

FSA może być przydatna, gdy koszty ogólne firmy są wysokie i gdy wiele kombinacji produktów i klientów zwiększa złożoność pracy i zwiększa koszty transportu materiałów. Ta metoda rachunku kosztów pozwala na przeniesienie kosztów pośrednich do kategorii kosztów bezpośrednich. Jako dokładniejszy system zarządzania kosztami, FSA identyfikuje możliwości zwiększenia wydajności i poprawy wyników procesów biznesowych, wspomagane znajomością rzeczywistych kosztów związanych z produkcją towarów i świadczeniem usług.

Istnieją inne modele podobne do FSA. Są to w szczególności model całkowitego kosztu posiadania (TCO) oraz model kosztowy w całym cyklu życia produktu. Przy zastosowaniu TCO obliczane są całkowite koszty inwestycji, obejmujące zakupy jednorazowe, koszty powtarzalne i wydatki operacyjne. Koncepcja ta jest bardzo szeroko stosowana przy realizacji projektów związanych z technologiami informatycznymi, gdzie trudno jest określić ilościowo płynące z nich korzyści, dlatego też główny nacisk w tym przypadku położony jest na minimalizację kosztów projektu. Analiza kosztów cyklu życia pozwala określić całkowite koszty w całym okresie życia produktu (od jego opracowania do utylizacji).

Jak korzystać z modelu

FSA w swojej uproszczonej formie składa się z pięciu kroków.

Zidentyfikuj obiekty księgowe i działania inne niż podstawowe oraz zasoby potrzebne do ich wykonania.
Określ koszty przypadające na działalność inną niż podstawowa.
Ustal czynniki kosztowe dla każdego zasobu.
Oblicz całkowite koszty pośrednie związane z produktem według obiektu księgowego.
Koszty całkowite podzielić na części równe kosztom pośrednim przypisanym do poszczególnych pozycji księgowych.

Jako przedmiot rozliczeń można wybrać towary, konsumentów i usługi. A rodzajem działalności może być wszystko, co firma robi w trakcie swojej działalności: odbiera surowce, dokonuje załadunku, pakuje towar, dzwoni, udziela wyjaśnień, dokonuje sprzedaży i zakupów, promuje swoje produkty, dokonuje kalkulacji i kalkulacji, umieszcza zamawia, otrzymuje zamówienia itp. Przez działalność niezwiązaną z podstawową działalnością rozumie się taką, której kosztów nie można bezpośrednio przypisać do obiektów księgowych. Zasobami mogą być maszyny i sprzęt, komputery, ludzie i wszelkie inne zdolności lub aktywa, które można (przynajmniej częściowo) przypisać do określonego działania.

wnioski

FSA umożliwia segmentację kosztów w oparciu o rzeczywistą rentowność, co pozwala dokładniej ocenić wartość klienta. Zastosowanie tego modelu stanowi zatem pierwszy krok w kierunku zastosowania zarządzania zorientowanego na proces lub, jak to się nazywa, zarządzania opartego na działaniach. FSA nie ocenia efektywności ani produktywności działań, chociaż znajomość tych wskaźników może być bardzo istotna dla doskonalenia biznesu. Należy również zaznaczyć, że FSA przeprowadzana jest przy założeniu możliwości zidentyfikowania unikalnych obiektów księgowych, rodzajów działalności i zasobów. Ale ostatecznie dokładność wyników tej analizy zależy od dokładności oryginalnych danych, na których została przeprowadzona.

Działania firmy wymagają optymalizacji... Dla niektórych menedżerów „optymalizacja” jest nakazem wydanym z góry, dla innych pilna sprawa, projekt, od którego wyniku zależą przyszłe losy firmy. Tak czy inaczej, menedżerowie najwyższego szczebla firmy lub zewnętrzni konsultanci zaczynają analizować i optymalizować działania. Jednocześnie ich pomysły i propozycje ulepszenia biznesu mogą być radykalnie odmienne. Trudno zrozumieć, który pomysł jest najbardziej zwycięski. A przeprowadzanie eksperymentów na prawdziwej firmie jest zbyt kosztowne.

Można zbudować odpowiedni biznes bez eksperymentowania na firmie i pracownikach metodami « symulacja» I „funkcjonalna analiza kosztów” (FCA).

Modelowanie symulacyjne- metoda badawcza, która pozwala na analizę systemu bez jego zmiany. Jest to możliwe dzięki zastąpieniu badanego systemu systemem symulacyjnym. Eksperymenty przeprowadza się z systemem symulacyjnym, a uzyskane informacje charakteryzują badany system. Mówiąc o analizie działalności przedsiębiorstwa, metoda pozwala zasymulować wykonanie modelu procesu biznesowego tak, jak miałoby to miejsce w rzeczywistości i uzyskać realny szacunek czasu trwania każdego procesu.

Funkcjonalna analiza kosztów- narzędzie służące do oszacowania kosztu produktu (usługi). Przeprowadzenie analizy kosztów funkcjonalnych pozwala na uzyskanie szacunku kosztów poprzez zarządzanie procesami mającymi na celu wytworzenie produktu lub świadczenie usługi. Na tym polega różnica pomiędzy metodą analizy kosztów funkcjonalnych procesów biznesowych a tradycyjnymi finansowymi metodami rachunku kosztów, w ramach których ocenia się działalność przedsiębiorstwa na podstawie operacji funkcjonalnych, a nie konkretnych produktów (usług) dostarczonych klientowi. Analiza kosztów funkcjonalnych opiera się na następującym twierdzeniu: aby wytworzyć produkt (usługę), należy wykonać szereg procesów, pochłoniętych określonymi zasobami. Koszt prowadzenia procesu oblicza się poprzez przeniesienie kosztu zasobów na koszt etapów procesu. Suma wydatków na realizację wszystkich procesów, z pewnymi zmianami, stanowi koszt produktu (usługi). Jeśli tradycyjne metody obliczyć koszty określonego rodzaju działalności tylko według kategorii kosztów, wówczas analiza kosztów funkcjonalnych pokazuje koszt wykonania wszystkich etapów procesu. Zatem metodologia analizy kosztów funkcjonalnych pozwala najdokładniej określić koszty wytworzenia produktów (świadczenia usług), a także dostarcza informacji do analizy procesów biznesowych i ich doskonalenia.

W systemie Business Studio równolegle wykorzystywane są metody analizy kosztów funkcjonalnych i modelowania symulacyjnego. Aby obliczyć koszt procesu, konieczna jest analiza kosztów funkcjonalnych. Koszt procesu oblicza się poprzez przeniesienie kosztu zasobów na koszt wykonanych etapów procesu. Celem modelowania symulacyjnego jest obliczenie czasu trwania każdego etapu procesu.

Etapy analizy i symulacji kosztów funkcjonalnych obejmują:

Opracowanie modelu procesu;
Ustawianie parametrów czasowych procesów końcowych (nierozłożonych);
Ustaw parametry zasobów potrzebne do uruchomienia tych procesów. Zasoby dzielą się na tymczasowe i materialne. Koszt zasobu tymczasowego przenosi się na koszt procesu proporcjonalnie do czasu, jaki zasób poświęca na wykonanie procesu, koszt zasobu materialnego jest proporcjonalny do liczby powtórzeń procesu;
Przydzielanie zasobów do procesów;
Symulacja realizacji procesu.

Metodologia „Modelowanie symulacyjne i analiza funkcjonalno-kosztowa” zawiera rekomendacje dotyczące praktycznego zastosowania rozważanych metod przy modelowaniu i analizie procesów biznesowych tworzonych w systemie Business Studio.

Funkcjonalna analiza kosztów(FSA) jest szeroko stosowany w badania naukowe, w projektowaniu i modernizacji projektów wyrobów, doskonaleniu procesów technologicznych, standaryzacji i unifikacji wyrobów, organizacji produkcji głównej i pomocniczej, doskonaleniu struktur zarządzania, opracowywaniu i doskonaleniu polityk finansowych.
Wszystkie obiekty FSA można podzielić na dwie grupy: systemy techniczne i nietechniczne. Obiekty techniczne obejmują pojedyncze wyroby, procesy technologiczne, układy maszynowe itp.; nietechniczne - systemy zarządzania i planowania przedsiębiorstwem, systemy obsługi informacyjnej, systemy szkolenia personelu i zaawansowanego szkolenia, procesy produkcyjne itp.
Zastosowanie FSA w systemach nietechnicznych ma wiele cech:
1) szeroka gama systemów nietechnicznych, które rozwiązują różnorodne problemy;
2) trudności w jasnym określeniu głównych i głównych funkcji systemu;
3) brak informacji ilościowych na temat funkcjonowania systemów nietechnicznych;
4) zła organizacja kontaktów producenta z odbiorcą usług lub pracy wykonywanej przez systemy nietechniczne;
Rozważmy istotę FSA w odniesieniu do polityki finansowej organizacji.
FSA nie zastępuje innych metod badawczych, istnieje wraz z logicznymi strukturalnymi, ekonomicznymi i innymi formami analizy systemowej, wykorzystując związane z nimi techniki, metody i metodologię. Różnica polega na tym, że badany obiekt jest rozpatrywany nie w formie obiektywnej, ale jako zespół funkcji, które pełni. Jednocześnie zadaniem jest zapewnienie efektywnej realizacji zbioru funkcji, których nośnikiem jest przedmiot.
Finansowy FSA to metoda studium wykonalności funkcji zarządczych przedsiębiorstwa (podziału przedsiębiorstwa), mająca na celu znalezienie sposobów poprawy jakości ich realizacji i obniżenia kosztów zarządzania w celu zwiększenia wydajności produkcji i jakości produktu. Metoda opiera się na podejściu systemowym, funkcjonalnym i zasadzie dopasowywania wagi funkcji do kosztów ich realizacji.
Podejście systemowe wymaga badania systemu zarządzania przedsiębiorstwem jako integralnego systemu składającego się z podsystemów i elementów; polega na rozpatrzeniu powiązań wewnątrz systemu pomiędzy podsystemami i elementami, pomiędzy systemem sterowania jako całością a systemem produkcyjnym wchodzącym w interakcję, a także powiązaniami zewnętrznymi systemu będącego częścią systemu sterowania wyższego poziomu.
Podejście funkcjonalne polega na przedstawieniu systemu zarządzania jako zespołu realizowanych funkcji zarządczych, które dają uzasadnienie, przyjęcie i wdrożenie decyzje zarządcze dany poziom jakości. Proces badawczy bada funkcje i najlepsze sposoby ich wykonywania. W tym przypadku konieczne jest abstrahowanie od specyficznej struktury organizacyjnej zarządzania, która w wyniku skupienia się na poszukiwaniach najlepsze sposoby realizacja funkcji pozwala na opracowanie zasadniczo nowej lub maksymalnie uproszczonej struktury zarządzania przy zachowaniu lub poprawie jakości wykonywania funkcji zarządzania.
Zasada dopasowania ważności funkcji (ich klasyfikację przedstawiono na rys. 2.3) z kosztami ich realizacji pozwala na ekonomiczną ocenę struktury zarządzania organizacją.
Podstawowe pojęcia stosowane w FSA:
. Obiekt FSA – system zarządzania (przedsiębiorstwem, obiektem, zespołem), jego podsystemy i ich komponenty – elementy;
. funkcje zewnętrzne organizacji – funkcje mające na celu realizację powiązań obiektu z organizacjami pokrewnymi i nadrzędnymi;
. funkcje wewnętrzne organizacji - funkcje mające na celu realizację wewnętrznych powiązań obiektu pomiędzy jednostkami funkcjonalnymi;
. podział funkcjonalny - część aparatura sterująca realizująca określone funkcje kontrolne.
Cele doskonalenia polityki finansowej z wykorzystaniem menedżerskiego FSA:
. obniżenie kosztów realizacji funkcji zarządczych przy jednoczesnym utrzymaniu lub poprawie jakości ich realizacji;
. zwiększenie efektywności aparatu zarządzania przedsiębiorstwem w celu osiągnięcia najlepszych wyników produkcyjnych.
Opisując obiekt, rozważmy główne punkty podejścia funkcjonalnego.

Ryż. 2.3. Klasyfikacja funkcji obiektu i jego elementów
W FSA funkcja jest rozumiana jako zdolność obiektu do działania, wpływania i zaspokajania potrzeb.
Podejście funkcjonalne wymaga oderwania się od obiektu rzeczywistego (specyficznej struktury zarządzania organizacją) i skupienia się na jego funkcjach, tj. badany obiekt zostaje zastąpiony całością jego funkcji. Cel redukcji kosztów formułuje się następująco: „Czy te funkcje są potrzebne? Jeśli tak, czy podane cechy ilościowe są konieczne? Jaki jest najbardziej opłacalny sposób osiągnięcia tych funkcji?”
Tym samym podejście to różni się od tradycyjnego, pozwalając na osiągnięcie efektu ekonomicznego, jakiego nie można osiągnąć innymi metodami.
Wskazane jest obliczenie znaczenia głównych funkcji obiektu analizy za pomocą metody ustalania priorytetów i arkusze kalkulacyjne, takie jak SuperCalc, QuattroPro lub Microsoft Excel.
Znaczenie funkcji określa z reguły grupa ekspercka, w skład której wchodzą pracownicy aparatu zarządzającego, finansiści i ekonomiści organizacji. Stopień ważności funkcji obliczany jest w punktach, dla których zaleca się stosowanie metody ustalania priorytetów.
W przypadku tej metody grupa obiektów jest układana w rzędzie w kolejności rosnącej lub malejącej według nasilenia dowolnej cechy. Zakłada się, że numeryczna miara stopnia wyrażenia cechy jest nieznana dla wszystkich lub przynajmniej kilku obiektów, a przezwyciężenie tej niepewności za pomocą konwencjonalnych metod formalnych jest albo niemożliwe, albo wymaga dużego nakładu pracy i czasu. W zadaniu ustalania priorytetów przyjęto metodę porównań parami jako metodę wyrażania opinii przez ekspertów, której celem jest identyfikacja preferencji ekspertów „w czysta forma" Inne rodzaje ocen, takie jak punkty, wymagają przechodniości – spójności preferencji. Porównania parami takiej przechodniości nie zakłada się z góry, co jest istotną zaletą tej metody.
Nieprzechodniość (naruszenie logiki) systemu porównań parami może zdarzać się dość często z różnych powodów: po pierwsze, ekspert może nie być w równym stopniu zaznajomiony z ocenianymi obiektami i może być niedokładny w ocenie niektórych z nich; po drugie, przy dostatecznie dużej liczbie obiektów ich ocenę na tej samej podstawie może dokonać kilku ekspertów, a każdy z nich ocenia tylko część obiektów, co może powodować pewne sprzeczności; po trzecie, ekspert oceniający wszystkie obiekty może mieć inny próg różnicy przy ocenie różnych obiektów; po czwarte, nawet jeśli w trakcie indywidualnej oceny przez kilku ekspertów tych samych obiektów dla danego kryterium otrzyma się przechodnie systemy porównań, to przy ich grupowaniu może dojść do naruszenia przechodniości.
Dzięki temu wynik porównania parami najtrafniej odzwierciedla subiektywne preferencje, gdyż wybór ma tutaj najmniejsze ograniczenia, a metoda nie narzuca ekspertowi warunków apriorycznych.
Przy ścisłym wymogu przechodniości systemu porównań, biegły, popełniwszy błąd przy porównywaniu pary obiektów, przy porównywaniu innych par obiektów, zmuszony jest uwzględnić wyniki poprzednich porównań, w tym także błędnych, co niewątpliwie pociągnie za sobą inne błędy. W przypadku braku wymogu przechodniości systemu porównania, ekspert porównuje obiekty bez względu na wyniki innych porównań, a jeden popełniony błąd nie będzie miał istotnego wpływu na wyniki obliczeń wartości priorytetów obiektów.
Jedyną wadą metody jest jej mała przydatność, gdy liczba porównywanych obiektów wzrasta ze względu na nieproporcjonalność Szybki wzrost porównania pojedynczych par.
Zatem rozważana metoda ma znaczną przewagę nad innymi sposobami wyrażania sądów: po pierwsze jest najbardziej organiczna w stosunku do eksperta, a po drugie nie wymaga przechodniości między obiektami. Pierwsza zaleta jest absolutna, gdyż realizowana jest przy pomocy dowolnych metod przetwarzania wyników badań. Drugą zaletę można uzyskać jedynie w przypadku przetwarzania wyników badań metodą priorytetyzacji; niemniej jednak inne metody z pewnością wymagają ścisłej przechodniości systemu porównań parami obiektów. Daje to powód, aby uważać metodę ustalania priorytetów za bardzo obiecującą.
Podstawą aparatu matematycznego tej metody jest tzw. problem lidera. Stosowaną w praktyce metodą wyłonienia lidera (zwycięzcy) i podziału miejsc pomiędzy uczestnikami jest sumowanie zdobytych punktów i nieuwzględnianie siły przeciwnika, od którego dany uczestnik zwyciężył. Rozwiązanie problemu lidera pozwala uwzględnić tę siłę i dokładniej rozdzielić mandaty.
Aby opisać procedurę szeregowania badanych obiektów - funkcji metodą ustalania priorytetów, oznaczamy je przez Xv X2,..., Xn, gdzie n jest liczbą badanych obiektów.
Następnie tworzymy macierz A = \a\ lub:

gdzie X > X oznacza, że przedmiot th jest bardziej preferowany ze względu na analizowaną cechę niż przedmiot th; X. = X- oznacza, że /-ty i y"-ty obiekt są równoważne pod względem analizowanej cechy; X)< X. означает, что i-й объект менее предпочтителен по анализируемому признаку, чему-й объект. Введем понятие итерированной оценки порядка к объекта X.. Итерированная оценка нулевого порядка объекта X. обозначается Л(0) и рассчитывается по формуле:

Iterowane oszacowanie zerowego rzędu stanowi wstępne przybliżenie (iterację) ostatecznego oszacowania. Kolejne iteracje wyliczane są przy pomocy wzoru zwanego kontrolą podstawową metody ustalania priorytetów:

gdzie Pj*(k) jest znormalizowaną iterowaną estymacją i-tego obiektu rzędu k, obliczoną według wzoru:

Iteracyjne obliczanie szacunków zostaje przerwane po spełnieniu nierówności dla z góry określonej, wystarczająco małej liczby £:

W przypadku większości rozwiązywanych problemów rankingowych wystarczające jest wybranie wartości z zakresu 0,01–0,001.
Wprowadźmy oznaczenie:
P(k)= (P;(k)) - wektor kolumnowy iterowanych estymatorów rzędu k;
Pn(k) =(Pi(k)) jest wektorem kolumnowym znormalizowanych iterowanych estymatorów rzędu k.
Lub;

Legenda:
1. Pozyskiwanie informacji ze źródeł zewnętrznych i wewnętrznych.
2. Zaplanuj przepływy pieniężne.
3. Przygotowywanie i wdrażanie rozwiązań finansowych.
4. Przygotowywanie i wdrażanie decyzji inwestycyjnych.
5. Przekazuj plany finansowe działom.
Obliczanie ważności funkcji metodą ustalania priorytetów przedstawiono w tabeli. 2.3.

Iteracyjne obliczanie estymatorów zostaje przerwane, gdy różnica pomiędzy iterowanymi estymatorami stanie się na tyle mała, w opinii specjalisty ustalającego znaczenie funkcji. Jako wskaźnik istotności funkcji wybiera się iterowane oszacowanie ostatniego rzędu.
Po dokonaniu oceny istotności pojawia się zadanie kompleksowego, kompletnego i obiektywnego rozłożenia kosztów z nimi związanych, gdyż od tego w dużej mierze zależą wyniki całej analizy. Złożoność obliczeń polega na tym, że jeden rodzaj kosztów odzwierciedlony w rachunkowości występuje, gdy realizowanych jest kilka funkcji systemu zarządzania. Ponadto, jeżeli odpisy amortyzacyjne lokalu można rozłożyć równomiernie na wszystkie funkcje pełnione na tym samym terenie, to np. wynagrodzenia należy rozłożyć proporcjonalnie do czasu spędzonego przez każdego pracownika na każdej funkcji, zwracając szczególną uwagę na sposób naliczania bonusy.
Aby jak najszybciej rozłożyć koszty, koszty można podzielić na następujące grupy: płaca(w tym premie), diety, diety, koszty utrzymania pojazdów osobowych, wydatki biurowe, pocztowe i telegraficzne, utrzymanie budynków i urządzeń, wydatki na sprzęt biurowy itp.
Funkcjonalny diagram kosztów zestawia się następująco: w górnej części diagramu funkcje zarządcze uszeregowano sekwencyjnie według stopnia ważności, w dolnej części podano koszty ich realizacji. W takim przypadku znaczenie należy mierzyć w punktach, a funkcje umieszczać wzdłuż osi w miarę spadku ich ważności, co pozwala szybko ocenić dysproporcje w podziale kosztów.

Diagram funkcjonalno-kosztowy wyraźnie pokazuje, w jakim stopniu znaczenie każdej funkcji odpowiada kosztom jej realizacji.

Na podstawie uzyskanych danych przedstawiane są zalecenia dotyczące ulepszenia badanego obiektu, których główne obszary obejmują:
. eliminacja niepotrzebnych, szkodliwych, zduplikowanych i innych funkcjonalnie niepotrzebnych funkcji;
. łączenie powiązanych ze sobą funkcji w jedno medium;
. redukcja zbędnych właściwości użytkowych przedmiotu.
Generalnie wdrożenie rekomendacji opracowanych w trakcie analizy finansowo-kosztowej powinno zapewnić:
. redukcja kosztów przy jednoczesnej poprawie jakości funkcji zarządczych;
. podnoszenie jakości realizacji funkcji zarządczych przy niezmienionych kosztach;
. redukcja kosztów przy zachowaniu jakości funkcji zarządczych;
. redukcja kosztów przy rozsądnym zmniejszeniu wolumenu i jakości wykonywanych funkcji do poziomu wymaganego funkcjonalnie.
Zalety systemów ekspertowych (ES) w porównaniu z wykorzystaniem doświadczonych specjalistów bez tworzenia ES są następujące:
. osiągnięte kompetencje nie ulegają utracie i można je dokumentować, przenosić, powielać i rozszerzać;
. w systemach gospodarczych wyniki są bardziej stabilne, nie ma czynników emocjonalnych i innych subiektywnych;
. Wysoki koszt rozwoju równoważony jest niskim kosztem eksploatacji, możliwością kopiowania, wielokrotnym wzrostem efektywności wykorzystania inteligencji wysoko wykwalifikowanych specjalistów i zwiększaniem możliwości intelektualnych mniej wykwalifikowanych pracowników.
Systemy ekspertowe różnią się od konwencjonalnych systemów komputerowych tym, że:
. manipulować wiedzą, a nie danymi;
. posiadać potencjalną zdolność do „uczenia się” na swoich błędach;
. Trwa aktualizacja tworzenia elastycznej sieci odpowiedzi nie tylko na pytania „co jeśli?”, ale także „dlaczego?”.
Wadą ES są znaczne koszty pracy wymagane do uzupełnienia bazy wiedzy. Pozyskiwanie wiedzy od ekspertów i wprowadzanie jej do bazy wiedzy jest procesem złożonym, wymagającym znacznych inwestycji czasu i pieniędzy.
Zastanówmy się nad wykorzystaniem analizy technicznej, która służy do opracowywania i prowadzenia Polityka zagraniczna na rynkach finansowych. Analiza techniczna to metoda przewidywania cen na podstawie wykresów ruchów rynkowych w poprzednich okresach. Termin „ruchy rynkowe” odnosi się do trzech głównych rodzajów informacji: ceny, wolumenu obrotu i otwartych pozycji.
Za cenę uważa się zarówno faktyczną cenę towaru na giełdach, jak i wartość waluty oraz innych wskaźników, np. kursu dolara w stosunku do innych walut, indeksu Dow Jones (średnia cen akcji danego grupa największych amerykańskich firm), indeks transportu towarowego itp.
Wolumen obrotu to łączna liczba kontraktów będących przedmiotem obrotu w określonym przedziale czasu, np. w dniu handlowym.
Otwarte zainteresowanie to liczba pozycji, które nie zostały zamknięte (nie sprzedane) na koniec dnia handlowego.
W analizie tej szeroko wykorzystuje się metody graficzne: histogramy, świeczniki japońskie, wykresy wolumenu obrotu i otwartych zainteresowań na rynkach towarowych; trendy, wzorce odwrócenia; średnie kroczące, oscylatory. Wykorzystuje teorię cykli i teorię fal Elliotta.
Z rozwojem wyposażenie komputera, sieci i technologie, traderzy (uczestnicy handlu na giełdach) otrzymali doskonałe narzędzia analizy technicznej, na tyle proste, że nie wymagają niemal żadnego myślenia o analizie pojawiających się sygnałów (jedynie o tym, jak bardzo należy im zaufać).

Temat 11. Funkcjonalna analiza kosztów

Funkcjonalna analiza kosztów pozwala na wykonanie następujących rodzajów prac:

· określenie i przeprowadzenie ogólnej analizy kosztów procesów biznesowych w przedsiębiorstwie (marketing, produkcja wyrobów i świadczenie usług, sprzedaż, zarządzanie jakością, serwis techniczny i gwarancyjny itp.);

· przeprowadzenie analizy funkcjonalnej związanej z ustaleniem i uzasadnieniem funkcji pełnionych przez działy strukturalne przedsiębiorstwa w celu zapewnienia wytwarzania wyrobów wysokiej jakości i świadczenia usług;

· identyfikacja i analiza podstawowych, dodatkowych i niepotrzebnych kosztów funkcjonalnych;

· Analiza porównawcza alternatywnych możliwości obniżenia kosztów produkcji, sprzedaży i zarządzania poprzez usprawnienie funkcji działów strukturalnych przedsiębiorstwa;

· analiza zintegrowanego doskonalenia wydajności przedsiębiorstwa.

Metoda FSA stała się obecnie kompleksowym narzędziem oceny systemów, procesów i koncepcji.

Funkcjonalna analiza kosztów (FCA, Activity Based Costing, ABC) to metoda określania kosztów i innych cech produktów, usług i konsumentów, wykorzystująca jako podstawę funkcje i zasoby związane z produkcją, marketingiem, sprzedażą, dostawą, wsparciem technicznym, świadczenie usług, obsługa klienta i zapewnienie jakości.

Metodę FSA zaprojektowano jako „zorientowaną na operację” alternatywę dla tradycyjnych podejść finansowych. W szczególności, w odróżnieniu od tradycyjnych podejść finansowych, metoda FSA:

· przekazuje informacje w formie zrozumiałej dla personelu przedsiębiorstwa bezpośrednio zaangażowanego w proces biznesowy;

· alokuje koszty ogólne na podstawie szczegółowej kalkulacji wykorzystania zasobów, szczegółowego zrozumienia procesów i ich wpływu na koszty, a nie na podstawie kosztów bezpośrednich lub uwzględnienia pełnego wolumenu produkcji.

Metoda FSA jest jedną z metod pozwalających wskazać możliwe sposoby poprawy wskaźników kosztowych. Celem stworzenia modelu FSA doskonalenia działalności przedsiębiorstw jest osiągnięcie usprawnień w funkcjonowaniu przedsiębiorstw pod względem kosztów, pracochłonności i produktywności. Przeprowadzenie obliczeń z wykorzystaniem modelu FSA pozwala na uzyskanie dużej ilości informacji FSA do podejmowania decyzji.

Metoda FSA opiera się na danych, które dostarczają menedżerom informacji niezbędnych do uzasadnienia i podjęcia decyzji zarządczych przy stosowaniu metod takich jak:

· „dokładnie na czas” (JIT) i KANBAN;

· globalne zarządzanie jakością (Total Quality Management, TQM);

· ciągłe doskonalenie (Kaizen);

· Reengineering procesów biznesowych (Business Process Reengineering, BPR).

Koncepcja FSA pozwala na prezentację informacji zarządczej w formie wskaźników finansowych. Wykorzystując po prostu dolara amerykańskiego lub rubla jako jednostki miary wskaźników finansowych, metoda FSA odzwierciedla sytuację finansową firmy lepiej niż tradycyjna rachunkowość. Dzieje się tak dlatego, że metoda FSA fizycznie odzwierciedla funkcje ludzi, maszyn i sprzętu. Metoda FSA pozwala wyświetlić poziom zużycia zasobów przez funkcje, a także powody, dla których zasoby te są wykorzystywane.

Informacje FSA mogą być wykorzystywane zarówno do bieżącego zarządzania (operacyjnego), jak i do podejmowania strategicznych decyzji. Na poziomie zarządzania taktycznego informacje z modelu FSA można wykorzystać do formułowania rekomendacji zwiększania zysków i poprawy efektywności organizacji. Na poziomie strategicznym – pomoc w podejmowaniu decyzji dotyczących reorganizacji przedsiębiorstwa, zmiany asortymentu produktów i usług, wejścia na nowe rynki, dywersyfikacji itp. Informacje FSA pokazują, w jaki sposób można realokować zasoby w celu uzyskania maksymalnych korzyści strategicznych, pomagają zidentyfikować możliwości dla tych czynników (jakość, obsługa, redukcja kosztów, zmniejszenie pracochłonności), które mają największe znaczenie, a także określają najlepsze opcje inwestycyjne.

Wartość FSA

Główne kierunki wykorzystania modelu FSA do reorganizacji procesów biznesowych to zwiększanie produktywności, redukcja kosztów, pracochłonności, czasu i poprawa jakości.

Poprawa produktywności składa się z trzech kroków. W pierwszym etapie analizowane są funkcje w celu określenia możliwości poprawy efektywności ich wdrożenia. Po drugie, identyfikowane są przyczyny nieproduktywnych wydatków i sposoby ich eliminacji. Wreszcie, trzeci krok monitoruje i przyspiesza pożądane zmiany poprzez pomiar kluczowych parametrów wydajności.

Jeśli chodzi o redukcję kosztów, pracochłonności i czasu, stosując metodę FSA, można zreorganizować działania w taki sposób, aby osiągnąć trwałą redukcję. Aby to zrobić, musisz wykonać następujące czynności:

· skrócić czas potrzebny na realizację funkcji;

· wyeliminować niepotrzebne funkcje;

· stworzyć rankingową listę funkcji według kosztów, pracochłonności lub czasu;

· wybieraj funkcje charakteryzujące się niskim kosztem, pracochłonnością i czasem;

· organizować współdzielenie wszystkich możliwych funkcji;

· redystrybuować zasoby uwolnione w wyniku ulepszeń.

Oczywistym jest, że powyższe działania podnoszą jakość procesów biznesowych. Poprawa jakości procesów biznesowych odbywa się poprzez ocenę porównawczą i wybór racjonalnych (według kryteriów kosztowych lub czasowych) technologii wykonywania operacji lub procedur.

Zarządzanie oparte na funkcjach opiera się na kilku metodach analitycznych wykorzystujących informacje FSA. Są to analiza strategiczna, analiza kosztów, analiza czasu, analiza pracochłonności, określenie kosztów docelowych i kalkulacja kosztów w oparciu o cykl życia produktu lub usługi.

Jednym z obszarów wykorzystania zasad, narzędzi i metod FSA jest planowanie budżetu w oparciu o funkcje. Planowanie budżetu wykorzystuje model FSA do określenia zakresu prac i wymagań dotyczących zasobów. Można go używać na dwa sposoby:

· wybór priorytetowych obszarów działalności powiązanych z celami strategicznymi;

· opracowanie realistycznego budżetu.

Informacje FSA pozwalają podejmować świadome i ukierunkowane decyzje dotyczące alokacji zasobów, w oparciu o zrozumienie relacji między funkcjami a obiektami kosztowymi, czynnikami kosztowymi i zakresem prac.

Rozwinięciem metody FCA była metoda zarządzania kosztami funkcjonalnymi (FSU, Activity-Based Management, FSU).

FSU to metoda obejmująca zarządzanie kosztami w oparciu o zastosowanie dokładniejszej alokacji kosztów do procesów i produktów.

Szczególnie zwracamy uwagę na fakt, że metoda FSU pozwala nie tylko określić koszty, ale także nimi zarządzać. Nie należy jednak utożsamiać zarządzania i kontroli. Dane FSA/FSU są wykorzystywane bardziej do modelowania „predykcyjnego” niż do kontroli. Obecnie wykorzystanie danych kosztowych na potrzeby kontroli zastępowane jest bardziej aktualnymi informacjami pochodzącymi z metody TQM, realizowanej w postaci funkcji Statystycznej Kontroli Procesu (SPC) lub ze zintegrowanych systemów informatycznych działających w czasie rzeczywistym.

W procesie konstruowania modeli kosztów funkcjonalnych udało się ustalić powiązanie metodologiczne i technologiczne pomiędzy modelami IDEF0 i FSA.

Zalety i wady analizy kosztów funkcjonalnych w porównaniu do metod tradycyjnych
Zalety:

1. Dokładniejsza wiedza o kosztach produktów pozwala na podejmowanie właściwych decyzji strategicznych w zakresie:

a) ustalanie cen produktów;
b) prawidłowe połączenie produktów;
c) wybór pomiędzy możliwością samodzielnego wykonania lub zakupu;
d) inwestowanie w badania i rozwój, automatyzację procesów, promocję itp.

2. Większa przejrzystość pełnionych funkcji, dzięki której przedsiębiorstwa mogą:

a) zwracać większą uwagę na funkcje zarządcze, takie jak zwiększanie efektywności kosztownych operacji;
b) zidentyfikować i ograniczyć wolumen operacji, które nie dodają wartości produktom.

Wady:

· Proces opisywania funkcji może być zbyt szczegółowy, a model czasami zbyt skomplikowany i trudny w utrzymaniu.

· Często niedoceniany jest etap gromadzenia danych o źródłach danych według funkcji (czynników aktywności).

· Aby zapewnić wysoką jakość realizacji, wymagane jest specjalne oprogramowanie.

· Model często staje się przestarzały ze względu na zmiany organizacyjne.

· Wdrożenie jest często postrzegane jako niepotrzebny „kaprys” zarządzania finansami i nie jest dostatecznie wspierane przez zarządzanie operacyjne.

Etapy FSA

Etapy FSA:

1. Prowadzenie badań mających na celu ustalenie zadań stworzenia lub ulepszenia obiektu, znalezienie sposobów realizacji funkcji.

2. Rozwiązanie problemów sformułowanych na poprzednim etapie.

3. Wdrożenie uzyskanych rozwiązań.

Przy realizacji FSA jednoetapowo (tj. przy wykonywaniu tylko pierwszego z etapów) celem pracy jest poszukiwanie konkretnych zadań stworzenia lub zmiany obiektu, określenie wymagań techniczno-ekonomicznych i organizacyjno-ekonomicznych dla proponowanego rozwiązania. Jako wariant takiej pracy w formie naprawczej można rozważyć analizę produktu wytwarzanego w przedsiębiorstwie, sformułowanie konkretnych zadań jego udoskonalenia, po czym zidentyfikowane zadania i ustalone wytyczne ekonomiczne można uwzględnić w planach rozwoju produkcji. FSA. Inną opcją takiej pracy w ramach kreatywnej formy FSA może być analiza przez klienta wszelkich zmian na etapie tworzenia specyfikacji technicznych. Sformułowane zadania i wytyczne ekonomiczne dotyczące ich rozwiązania w tym przypadku stanowią podstawę opracowanych specyfikacji technicznych. Tym samym, przeprowadzając FSA w jednym etapie, poszukiwanie konkretnych rozwiązań i ich praktyczne wdrożenie można oddzielić od faktycznej pracy analitycznej nad wyznaczaniem zadań i prowadzić je bez żadnego powiązania z nimi.

Podczas dwuetapowego FSA (tj. podczas realizacji pierwszego i drugiego z powyższych etapów) nie tylko formułuje się problemy, ale także poszukuje się rozwiązań tych problemów. Ten schemat pracy jest typowy dla projektowania funkcjonalno-kosztowego (kreatywna forma FSA), ponieważ między znalezieniem konstruktywnych rozwiązań dla nowego rozwoju a jego praktycznym wdrożeniem może wystąpić znaczna przerwa czasowa. Dwuetapowa praca z formą korekcyjną FSA stanowi podstawę dla niektórych wariantów metody Express-FSA.

Przeprowadzenie FSA w jego najbardziej kompletnej wersji, obejmującej trzy etapy, reguluje szereg dokumentów na różnych poziomach. W tym przypadku praca nad FSA obejmuje praktyczną implementację znalezionych rozwiązań. Typowym przykładem takiej organizacji pracy jest prowadzenie FSA wyrobów przemysłowych opanowanych w produkcji (forma korygująca FSA), w którym większość prac wykonywana jest przez zespół badawczy utworzony z pracowników przedsiębiorstwa Grupa robocza(IRG), która w szczególności sprawuje nadzór nad realizacją opracowanych rekomendacji.

Możliwe są także warianty przeprowadzenia FSA w przypadku powtórzenia jednego lub dwóch z powyższych etapów analizy. Przykładowo, badając produkt, który został opanowany w produkcji, można sformułować konkretne zadania jego ulepszenia, ale poszukiwanie rozwiązań tych problemów nie zawsze jest skuteczne. W takich przypadkach pierwszy etap badania FSA można powtórzyć w celu przeformułowania celów, po czym ponownie przeprowadza się drugi etap badania. Inna możliwość powtórzenia pierwszego etapu FSA jest możliwa w przypadku budowy nowych obiektów. W tym przypadku najpierw wyznaczane są najbardziej ogólne zadania tworzenia obiektu, a następnie przy każdym kolejnym powtórzeniu pierwszego etapu badań zadania te są coraz bardziej szczegółowe.

Jednak najczęściej stosowanym podejściem jest podejście dobrze rozwinięte w metodologii FSA, które traktuje proces przeprowadzenia analizy funkcjonalno-kosztowej jako stosunkowo ściśle określoną sekwencję etapów – plan pracy dotyczący przeprowadzenia FSA.

Plan pracy przy prowadzeniu FSA

Typowy plan pracy dotyczący przeprowadzenia FSA składa się z siedmiu kolejnych etapów.

Etap przygotowawczy. Jego celem jest wstępne sprawdzenie zasadności zadania, jego doprecyzowanie w razie potrzeby oraz wsparcie organizacyjne prac nad realizacją FSA.

Etap informacyjny. Na tym etapie zbierane, systematyzowane i badane są informacje na temat obiektu FSA.

Etap analityczny. Głównymi celami tego etapu jest zbudowanie funkcjonalnie idealnego modelu obiektu, identyfikacja i wyznaczenie zadań związanych z realizacją tego modelu.

Etap twórczy. Na tym etapie rozwiązywane są zidentyfikowane problemy i opracowywany jest zestaw propozycji zapewniających ulepszenie pierwotnego obiektu.

Etap badań. Celem tego etapu jest identyfikacja maksymalnego efektu znalezionych rozwiązań i przewidzenie dalszego rozwoju obiektu.

Etap wdrożenia. Na tym etapie trwają prace mające na celu zapewnienie wdrożenia przyjętych rekomendacji KNF.

Praca nad FSA opiera się na zasadzie algorytmicznej, gdy każda kolejna procedura opiera się na wynikach poprzedniej, a same procedury wykonywane są według określonych zasad. Każda kolejna procedura FSA pozwala skorygować wyniki poprzednich procedur. Pętle iteracyjne można powtarzać wielokrotnie. Prace nieodłącznie związane z dowolnym etapem FSA można częściowo wykonać na innych etapach.

W porównaniu z ogólną naukową metodą rozwiązywania problemów, plan pracy FSA odróżnia proces twórczy od innych etapów, które przyczyniają się do uzyskania najbardziej unikalnych, opłacalnych rozwiązań w rozważanym projekcie. Jednocześnie obniżki kosztów od ponad 30% do 50% nie są niczym niezwykłym. Specjaliści FSA ds różne kraje używaj różnych nazw i różnej liczby kroków do opisu procesu FSA.

Plan pracy to zorganizowany plan działania mający na celu przeprowadzenie badań FSA i zapewnienie wdrożenia zalecanych zmian. Plan prac obejmuje siedem etapów, z których pięć jest zwykle realizowanych przez IWG FSA. Pozostałe dwa etapy realizowane są zgodnie z polityką korporacyjną zawartą w programie FSA.

Każdy etap planu pracy obejmuje kilka zadań. Ten zestaw różnych zadań i zasad związanych ze sztuką ich stosowania sprawia, że FSA jest sposobem pracy.

W procesie rozwoju FSA wchłonęła wiele technologii, które były wcześniej wykorzystywane jako niezależne metody aby rozwiązać konkretne problemy. Na różnych etapach badań powszechnie stosuje się strukturyzację funkcji jakości, metodę Pareto, analizę ABC, metodę Taguchi, metodę analizy natury i konsekwencji awarii, projektowanie równoległe, TRIZ i inne metody. Plan pracy przedstawiony poniżej zawiera szczegółowe kroki umożliwiające skuteczną analizę obiektu w celu opracowania maksymalnej liczby możliwych alternatyw niezbędne funkcje produkt lub usługi. Ścisłe przestrzeganie planu pracy z większym prawdopodobieństwem zapewni maksymalne korzyści przy wystarczającej elastyczności.

Plan pracy FSA obejmuje trzy główne okresy działalności: etap przygotowawczy, bezpośrednie wdrożenie analizy kosztów funkcjonalnych oraz Ostatni etap- etap realizacji. Wszystkie etapy i kroki wykonywane są sekwencyjnie. W miarę postępu badania kosztów pojawiają się nowe dane i Nowa informacja może zmusić IWG do powrotu do wcześniejszych etapów lub etapów w ramach etapu opartego na podejściu iteracyjnym. Etapy lub kroki w obrębie etapu nie są pomijane.

Funkcjonalna analiza kosztów pozwala na wykonanie następujących rodzajów prac:

tworzenie istotna informacja na efektywność działania ośrodków odpowiedzialności w przedsiębiorstwie;

ustalanie i przeprowadzanie ogólnej analizy kosztów procesów biznesowych w przedsiębiorstwie (marketing, produkcja wyrobów i świadczenie usług, sprzedaż, zarządzanie jakością, serwis techniczny i gwarancyjny itp.);

przeprowadzanie analiza porównawcza oraz uzasadnienie wyboru racjonalnej opcji technologicznej realizacji procesów biznesowych;

prowadzenie analizy funkcjonalnej związanej z ustaleniem i uzasadnieniem funkcji pełnionych przez działy strukturalne przedsiębiorstwa w celu zapewnienia wytwarzania wyrobów wysokiej jakości i świadczenia usług;

identyfikacja i analiza podstawowych, dodatkowych i niepotrzebnych kosztów funkcjonalnych;

analiza porównawcza alternatywnych możliwości obniżenia kosztów produkcji, sprzedaży i zarządzania poprzez usprawnienie funkcji działów strukturalnych przedsiębiorstwa;

analiza zintegrowanego doskonalenia wydajności przedsiębiorstwa itp.

Analiza kosztów funkcjonalnych (FCA, Activity Based Costing, ABC) to metoda ustalania kosztów i innych cech produktów, usług i konsumentów, która opiera się na wykorzystaniu funkcji i zasobów zaangażowanych w produkcję, marketing, sprzedaż, dostawę, techniczne wsparcie i świadczenie usług, obsługa klienta i zapewnienie jakości.

przekazuje informacje w formie zrozumiałej dla personelu przedsiębiorstwa bezpośrednio zaangażowanego w proces biznesowy;

dokonuje podziału kosztów ogólnych zgodnie ze szczegółowym rozliczeniem wykorzystania zasobów, szczegółowym zrozumieniem procesów i funkcji ich elementów składowych oraz ich wpływu na koszty.

Przez analizę funkcjonalno-kosztową rozumie się metodę systematycznego badania funkcji pojedynczego produktu lub określonego procesu produkcyjno-ekonomicznego lub struktury zarządzania, mającą na celu minimalizację kosztów w obszarach projektowania, rozwoju produkcji, sprzedaży, przemysłu i do użytku domowego, charakteryzując się wysoką jakością, maksymalną użytecznością i trwałością.

Z reguły informacje FSA prezentowane są w postaci systemu wskaźników kosztów i czasu, wskaźników pracochłonności i kosztów pracy, a także względnych wskaźników charakteryzujących skuteczność działań ośrodków odpowiedzialności w przedsiębiorstwie.

Karta wyników może być wykorzystywana zarówno do bieżącego zarządzania (operacyjnego), jak i do podejmowania strategicznych decyzji. Na poziomie zarządzania operacyjnego informacje z modelu FSA można wykorzystać do formułowania rekomendacji zwiększania zysków i poprawy efektywności przedsiębiorstwa. Na poziomie strategicznym – pomoc w podejmowaniu decyzji dotyczących reorganizacji przedsiębiorstwa, zmiany asortymentu produktów i usług, wejścia na nowe rynki, dywersyfikacji itp. Informacje FSA pokazują, w jaki sposób można realokować zasoby w celu uzyskania maksymalnych korzyści strategicznych, pomagają zidentyfikować możliwości dla tych czynników (jakość, obsługa, redukcja kosztów, zmniejszenie pracochłonności), które mają największe znaczenie, a także określają najlepsze opcje inwestycyjne.

Analiza funkcjonalno-kosztowa opiera się na specyficznych dla niej podstawach, na charakterystycznych dla niej zasadach. Należą do nich przede wszystkim: twórcze myślenie innowacyjne, systematyczność, złożoność, funkcjonalność obiektów analiz i koszty ich realizacji, kompozycja umysłu oraz doświadczenie pracowników naukowych i praktycznych w różnych dziedzinach wiedzy.

Wybór optymalnego rozwiązania spotyka się ze zjawiskiem konformizmu właściwym każdej grupie twórczej pełniącej rolę deweloperską. Zjawiska te można przezwyciężyć stosując specjalne metody: „Delphi”, WZÓR i ich modyfikacje.

Metodę Delphi uważa się za główną i z metodologicznego punktu widzenia najbardziej sprawdzoną. Osobliwością tej metody jest wykluczenie zjawisk zgodności, izolowana praca każdego członka grupy ekspertów i niezależność jego orzeczeń. Tutaj wpływ taki czynniki psychologiczne, jako sugestia strony trzeciej, dostosowanie się do cudzej opinii, opinii większości.

Początkowo metoda ta nie była pozbawiona wad, które zostały wyeliminowane w jej modyfikacjach: „Delphi-PERT”, metoda SIIR itp.

Metoda PATTERN, złożona z pierwszych liter angielskich słów oznaczających pomoc w planowaniu poprzez ilościową ocenę danych technicznych, została opracowana w latach 1962-1964. Podczas stosowania tej metody

Metoda PATTERN ma liczne modyfikacje i analogi: PROFILE, KPE, QUEST, PROPLEN, MARSEN, ELECTRE. KARI i wsp. Rozważana metoda nie jest jednak pozbawiona wad: brak pewności w konstruowaniu „drzewa decyzyjnego”, brak barier dla zgodności, niejasność w doborze ekspertów itp. Metoda ta ze względu na swoje wady nie nie cieszą się pełnym uznaniem w naszej literaturze (w szczególności przy ocenie jakości towarów).

Eksperci są zgodni, że w trakcie oceny ekspertów możliwe było zastosowanie metody uogólnionej, eliminując negatywne aspekty zarówno metody Delphi, jak i metody PATTERN.

Celem analizy kosztów funkcjonalnych jest:

określenie związku ekonomicznej efektywności produkcji na wszystkich poziomach, a zwłaszcza w mikro, z całością kosztów utrzymania i pracy ucieleśnionej (przy maksymalnej minimalizacji tej ostatniej przy obowiązkowym przestrzeganiu wszystkich parametrów produktu końcowego lub praca):

opracowanie systemu wskaźników oraz standardów techniczno-ekonomicznych akceptowalnych dla wszystkich poziomów systemu zarządzania;

organizacja procesów technologicznych i zarządczych w całym łańcuchu działalności produkcyjnej i finansowej:

aktywacja dźwigni ekonomicznych, których wpływ był wcześniej osłabiony;

systematyczne monitorowanie skuteczności, niezawodności i długotrwałego użytkowania produktów, usługi płatne, konsultacje i konstruktywne zalecenia w zakresie zastosowań przemysłowych i domowych.

Realizacji wszystkich tych zadań może sprostać jedynie zespół pracowników naukowo-praktycznych z różnych dziedzin nauki oraz pracownicy posiadający bogate doświadczenie i pewną twórczą wyobraźnię.

Analiza kosztów funkcjonalnych jest dyscypliną naukową, która powstała stosunkowo niedawno.

Etapy FSA w odniesieniu do projektowania zasadniczo nowych produktów można sformułować następująco: 1) informacyjno-przygotowawczy, 2) analityczno-twórczy, 3) uruchomienie, 4) przepływ produkcji, 5) handel i sprzedaż, 6) kontrolny i operacyjny.

Etap informacyjno-przygotowawczy rozpoczyna się od wyboru obiektu.

Może to być stworzenie zasadniczo nowego produktu do celów przemysłowych lub domowych lub radykalna przebudowa wcześniej istniejącego.

Etap analityczno-twórczy, będący kontynuacją i rozwinięciem tego, co powiedziano powyżej, najpełniej wyraża istotę analizy funkcjonalno-kosztowej. Na tym etapie kompleksowo rozważa się konstruktywność samego pomysłu, przedstawia się wiele alternatywnych pomysłów, przeprowadza się ich wnikliwą analizę teoretyczną oraz analitycznie waży wszystkie za i przeciw. Wielowariantowość idei jest niezbędnym warunkiem analityczno-teoretycznego opracowania nowej lub radykalnej przebudowy istniejącej.

Lista prac na etapie analitycznym i kreatywnym:

tworzenie wszystkich możliwych funkcji obiektu analizy i jego elementów;

klasyfikacja i grupowanie funkcji, określenie funkcji głównych, podstawowych, pomocniczych, zbędnych badanego układu i jego elementów składowych;

zbudowanie modelu funkcjonalnego obiektu;

analiza i ocena znaczenia funkcji;

budowa kombinowanego modelu funkcjonalno-konstrukcyjnego obiektu;

analiza i ocena kosztów związanych z realizacją zidentyfikowanych funkcji;

skonstruowanie diagramu funkcjonalno-kosztowego obiektu;

analiza porównawcza znaczenia funkcji i kosztów ich realizacji w celu identyfikacji obszarów o nieracjonalnie wysokich kosztach;

przeprowadzenie zróżnicowanej analizy dla każdego z obszarów funkcjonalnych, koncentrując rezerwy na oszczędność kosztów pracy i materiałów;

poszukiwanie nowych pomysłów i alternatywnych opcji bardziej ekonomicznych rozwiązań;

wstępne opracowanie propozycji sformułowanych przez zespół kreatywny, ich systematyzacja w ujęciu ogólnym i funkcjonalnym:

analiza i kształtowanie opcji praktycznej realizacji obiektu (produktu, projektu, technologii);

przygotowanie materiałów związanych z realizacją etapu twórczo-analitycznego.

Etap uruchomienia FSA wiąże się z eksperymentalnymi, laboratoryjnymi testami całkowicie nowego produktu zaproponowanego przez zespół kreatywny. Nieczęsto się zdarza, aby bez takich kontroli teoretyczne osiągnięcia trafiały do masowej produkcji. Ponadto kontrole laboratoryjne ujawniają pewne niedociągnięcia, w tym istotne. W takim przypadku możliwe są sytuacje, w których cała procedura analityczno-twórcza zostanie powtórzona częściowo lub w całości.

Analiza ekonomiczna wielkości produkcji (w ujęciu fizycznym i pieniężnym), produkcji brutto (w tym produkcji w toku), produktów handlowych i sprzedanych; analiza wytwarzanych produktów według asortymentu (z wyborem nowych próbek), analiza kosztów produktów, ich ogólnej rentowności i rodzaju produktu - wszystko to jest szczególnie podkreślane i nie jest bezpośrednim etapem FSA jako całości.

Etap handlowo-sprzedażowy FSA był z reguły pomijany we wcześniejszych pracach. Zakład produkcyjny dążył do rozwiązania swojego głównego zadania - realizacji programu produkcyjnego, zamówienia państwowego. Działalność handlowa zeszła na dalszy plan.

Ostatni etap FSA – kontrolno-operacyjny – nie był wcześniej w ogóle rozważany lub był rozpatrywany niezwykle krótko. Co więcej, nie zawsze była ona uważana za samodzielny etap analizy kosztów funkcjonalnych. Produkcja i sprzedaż wyrobów zakończyła się eksportem wyrobów za granicę. brama korporacyjna. Producent nie był zainteresowany dalszymi losami produktu. Ograniczona liczba sklepów firmowych i niezwykle rzadkie pojawienie się producenta za ladą zwykłych przedsiębiorstw detalicznych nie rozwiązały tego ważnego problemu. Producenci produktów zwykłych (obuwia, odzieży itp.), a zwłaszcza artykułów spożywczych, nie byli zainteresowani opinią Konsumenta na temat jakości tego, co wyprodukowali (z wyjątkiem przypadków zwrotu towaru niskiej jakości z koniecznością jego wymiany).

Projektowanie i radykalna przebudowa produktów, technologii i procesów organizacyjnych ostatecznie skutkuje redukcją kosztów całkowitych, wzrostem efektywności ekonomicznej i wzrostem zysków. Koszty całkowite identyfikowane są w procesie analizy kosztów funkcjonalnych dla każdej z alternatywnych opcji jednego zamówienia. Następnie następuje ich ranking: na pierwszym miejscu umieszcza się opcję z najniższymi obniżonymi kosztami, następnie w kolejności rosnącej, aż do ostatniej opcji z największą obniżką kosztów. wysoki poziom koszty.

Przy rozwiązywaniu problemów organizacyjnych i produkcyjnych znaczenie FSA wzrasta i staje się zauważalnie bardziej skomplikowane.

Cechy analizy kosztów funkcjonalnych w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych i produkcyjnych są następujące (z niektórymi naszymi dostosowaniami):

wybór przede wszystkim takich obiektów analizy (systemów i podsystemów produkcyjnych), które charakteryzują się skrajną niestabilnością w realizacji biznesplanów, zadań i standardów wytwarzania głównych produktów; obecność technologicznie nieuzasadnionych wad w gotowych produktach; irracjonalne wykorzystanie maszyn, zespołów, linii produkcyjnych; nadmierne zużycie zasobów energii, surowców, materiałów;

rotacja pracowników, niski poziomśrodki bezpieczeństwa zarówno w miejscach pracy, w warsztatach, jak iw całym przedsiębiorstwie;

gromadzenie i wstępna analiza całego zestawu informacji gospodarczych (technologicznych, inżynieryjnych, technicznych, planistycznych, regulacyjnych, księgowych i sprawozdawczych), odzwierciedlających zgodność z technologią nowoczesne wymagania, wyposażenie inżynieryjno-techniczne, obecność i użytkowanie głównych i pomocniczych pomieszczeń produkcyjnych, stan organizacyjny procesu technologicznego w przestrzeni i czasie (czas trwania cykli produkcyjnych, obciążenie urządzeń i pracowników, przymusowe przestoje, wielkość produkcji w toku, produkt jakość);

budowa zewnętrznego modelu strukturalnego systemu produkcyjnego, jego powiązań komunikacyjnych z innymi systemami i podsystemami; kompozycja wejść i wyjść systemu (energetycznego, materiałowo-surowcowego, inżynieryjnego, technicznego, technologicznego, informacyjnego) oraz komunikacji z systemami usługowymi (remontowymi, instrumentalnymi, magazynowymi, transportowymi), z systemami sterowania (kontrola, planowanie, księgowość) ;

opis strukturalny systemu produkcyjnego: skład i podporządkowanie elementów składowych, rozmiary podziałów, ich formy; konstrukcja, wzajemne połączenia (z identyfikacją prywatnych systemów produkcyjnych połączonych jednorodnym przepływem energii, materiałów, surowców i informacji);

opis funkcjonalny systemu produkcyjnego z wyróżnieniami główna funkcja, co określa jego specjalizację, funkcje drugorzędne charakteryzujące powiązania komunikacyjne z otoczeniem zewnętrznym (organy wysyłające, dostawcy i konsumenci), a także funkcje wewnętrzne związane z prywatnymi systemami produkcyjnymi: sporządzanie liniowego lub grafika sieciowa proces technologiczny;

konstruowanie macierzy zgodności funkcji wewnętrznych w czasie, odzwierciedlającej rzeczywiste warunki pracy systemu produkcyjnego w każdym momencie z sekwencyjnym przejściem systemu z jednego stanu do drugiego;

budowanie mapy stany funkcjonalne, który przebiega dwuetapowo: w pierwszym dla każdego elementu systemu produkcyjnego przeprowadzane jest połączenie typu „prywatne funkcje technologiczne elementu - lista stanów elementów”, a w drugim prawdziwe przejście od opisu funkcjonowania każdego pojedynczego elementu do procesu integralnego (wraz z jego modelowaniem maszynowym);

konstrukcja macierzy powiązań funkcjonalnych, która pozwala na informacyjną ocenę wzajemnej powiązań dowolnej pary funkcji i zwykle przyjmuje postać trójkątnej macierzy powiązania wszystkich par jej funkcji;

budowanie modelu strukturalno-funkcjonalnego systemu produkcyjnego poprzez połączenie elementów modelu strukturalnego z elementami wewnętrznymi modelu funkcjonalnego (blok stanów funkcjonalnych);

ocena kosztów produkcji dokonywana poprzez skorelowanie kosztów z całym zespołem funkcji według schematu: element – stan – funkcja, przy wykorzystaniu następujących ilościowych wskaźników-współczynników: rytm, równoległość, prostoliniowość, czas trwania (przerwy międzyoperacyjne), przypisanie operacji do miejsce pracy, ciągłość (pracy sprzętu i wykonawcy), produkcja w toku, automatyzacja itp.;

ocena jakości funkcjonowania systemu produkcyjnego i poziomu jego organizacji, która jest ogólną charakterystyką funkcjonowania poprzez wskaźnik organizacji funkcjonalno-strukturalnej systemu. Wskaźnikiem odzwierciedlającym koszty i wyniki, stopień wykorzystania w przestrzeni i czasie głównych elementów produkcji (pracy, narzędzi i przedmiotów pracy) może być współczynnik organizacji systemu produkcyjnego.

Podsumowując, przedstawiamy ostateczną listę zalet i wad FSA.

Zalety

Dokładniejsza wiedza o kosztach produktów pozwala na podejmowanie właściwych decyzji strategicznych w zakresie:

a) ustalanie cen produktów;

b) prawidłowe połączenie produktów;

c) wybór pomiędzy możliwością samodzielnego wykonania lub zakupu;

d) inwestowanie w badania i rozwój, automatyzację procesów, promocję itp.

Większa przejrzystość pełnionych funkcji, dzięki czemu firmy mogą:

a) zwracać większą uwagę na funkcje zarządcze, takie jak zwiększanie efektywności kosztownych operacji;

b) zidentyfikować i ograniczyć wolumen operacji, które nie dodają wartości produktom.

Wady:

Proces opisywania funkcji może być zbyt szczegółowy, a model czasami zbyt skomplikowany i trudny w utrzymaniu.

Często niedoceniany jest etap gromadzenia danych o źródłach danych według funkcji (czynników aktywności).

Aby zapewnić wysoką jakość wdrożenia, wymagane jest specjalne oprogramowanie.

Model często staje się przestarzały ze względu na zmiany organizacyjne.

Wdrożenie jest często postrzegane jako niepotrzebny kaprys zarządzania finansami i nie jest dostatecznie wspierane przez zarządzanie operacyjne.

Zadanie 2

Analizuj efektywność wykorzystania środków trwałych przedsiębiorstwa. Określ wpływ czynników (przeciętna liczba pracowników, ich współczynnik kapitałowy i produktywność kapitału trwałych środków produkcyjnych) na ich produktywność kapitału i produktywność kapitału trwałych środków produkcyjnych) na zmianę produktów rynkowych. Określ typ modelu czynnikowego. Wyciągnąć wniosek.

Tabela 8.241 – Analiza efektywności wykorzystania zasobów pracy

Wskaźniki	Rok bazowy	Rok sprawozdawczy
	1184	1203


3. Stosunek kapitału do pracy, rub.
4. Produktywność kapitału, rub.

Rozwiązanie

Wskaźnik kapitał-praca definiuje się jako stosunek średniorocznego kosztu środków trwałych O do przeciętnej liczby pracowników N:

Ф в = О/N (1)

Produktywność kapitału definiuje się jako stosunek wolumenu produktów zbywalnych do średniorocznego kosztu środków trwałych:

F = T/O. (2)

Wyniki obliczeń wpisuje się do tabeli.

Tabela - Analiza efektywności wykorzystania zasobów pracy

Wskaźniki	Rok bazowy	Rok sprawozdawczy	Absolutny wzrost	Tempo wzrostu, %
1. Wolumen produktów komercyjnych, tysiące rubli.	1184	1203		101,6
2. Przeciętna liczba pracowników, osób.
3. Średni roczny koszt środków trwałych, tysiące rubli.				94,2
3. Stosunek kapitału do pracy, rub.	6,34	5,19	1,15	81,9
4. Produktywność kapitału, rub.	1,868	2,015	0,147	107,9

Na podstawie wzoru (1) otrzymujemy

O = F w *N, (3)

Na podstawie wzoru (2) otrzymujemy

O = T/F (4)

Na podstawie wzorów (3), (4) utworzymy model czynnikowy produktów komercyjnych

F w *N = T/F (5)

T = F*F w *N (6)

Model Danyi należy do multiplikatywnego modelu trójczynnikowego. Przeanalizujmy wpływ tych czynników na zmiany produktów handlowych

W roku bazowym

T 0 = Ф 0 *Фв 0 *N 0= 1,868*6,34*100 = 1184 tysiące rubli.

Wpływ produktywności kapitału

Warunek T.1 = Ф 1 *Фв 0 *N 0= 2,015*6,34*100= 1277,5 tysięcy rubli.

93,8 tysięcy rubli

Wpływ stosunku kapitału do pracy

Warunek T.2 = F 1 * Fv 1 * N 0 = 2,015 * 5,19 * 100 = 1045,8 tysięcy rubli.

232 tysiące rubli

Wpływ średniej liczby pracowników

T 1 = F 1 * Fv 1 * N 1 = 2,015 * 5,19 * 115 = 1203 tysiące rubli.

157,2 tysięcy rubli

Całkowity wpływ czynników wynosi 19 tysięcy rubli.

Wniosek: wolumen produktów handlowych wzrósł w okresie objętym badaniem o 19 tysięcy rubli. lub 101,6%, w tym ze względu na zmianę produktywności kapitału o 93,8 tys. Rubli, ze względu na zmianę stosunku kapitału do pracy pracowników o -232 tys. Rubli, ze względu na wzrost średniej liczby pracowników o 157,2 tys. Rubli. Średnia liczba pracowników wzrosła o 15 osób, czyli o 115%, średni roczny koszt środków trwałych spadł o 37,2 tys. Rubli. (94,2%), stosunek kapitału do pracy spadł o 1,15 rubla, a produktywność kapitału wzrosła o 0,147 rubla.

Zadanie 3

Przeprowadzić kompleksową analizę ekonomiczną działalności przedsiębiorstwa. Określ charakter rozwoju przedsiębiorstwa, względne oszczędności (nadmierne zużycie) zasobów, złożony efekt ekonomiczny, stosunek tempa wzrostu produktów i zasobów. Wyciągnąć wniosek.

Tabela 8.31 – Analiza głównych wskaźników przedsiębiorstwa

Wskaźniki	Rok bazowy	Rok sprawozdawczy
	78951	79564

3. Wynagrodzenie, tysiące rubli	21364	22315
4. Koszty materiałowe, tysiące rubli.	35473	36145
5. Amortyzacja, tysiące rubli	3256	33141
6. Trwałe aktywa produkcyjne, tysiące rubli.	48973	496143
7. Kapitał obrotowy, tysiące rubli	10230	10564

Rozwiązanie

W celu kompleksowej analizy ekonomicznej działalności przedsiębiorstwa należy obliczyć następujące wskaźniki:

zysk ze sprzedaży,

rentowność sprzedaży,

opłacalność produkcji,

produktywność pracy personelu produkcyjnego,

produktywność kapitału,

pojemność kapitałowa,

zwrot kapitału,

względne oszczędności środków trwałych,

kapitałochłonność,

produktywność materiałowa,

analizować tempo wzrostu i przyrost produktów i zasobów.

Obliczenia wykonujemy w tabeli.

Tabela - Analiza głównych wskaźników przedsiębiorstwa

Wskaźniki	Rok bazowy	Rok sprawozdawczy	Absolutny wzrost	Tempo wzrostu, %	Tempo wzrostu, %
1. Produkty komercyjne, tysiące rubli	78951	79654		100,8
2. Personel produkcyjny, ludzie.				100,3
3. Produktywność personelu produkcyjnego (1: 2), tysiące rubli/osobę.	246,0	247,1		100,4
4. Wynagrodzenie, tysiąc rubli	21364	22315		104,5
5. Koszty materiałowe, tysiące rubli.	35473	36145		101,9
6. Efektywność materiałowa (1:5)	2,226	2,204	0,022	99,0
7. Amortyzacja, tysiące rubli	3256	33141	29885	1017,8	917,8
8. Koszt produkcji (4 + 5 +7), tysiące rubli.	60093	91601	31508	152,4	52,4
9. Zysk (strata) ze sprzedaży (1 – 8), tysiące rubli.	18858	12037	30895	263,8	163,8
10. Rentowność sprzedaży (9:8), %	32,4	13,1	45,5
11. Rentowność produkcji (9: 1),%	23,9	15,1
12. Trwałe aktywa produkcyjne, tysiące rubli.	48973	49614		101,3
13. Produktywność kapitału (1:12) r.	1,61		0,01	99,4
14. Intensywność kapitału (12:1), r	0,62	0,62
15. Stosunek kapitału do pracy (12: 2), rub.	152,6	154,1		101,0
16. Zwrot kapitału (9:12),%	38,5	24,3
17. Kapitał obrotowy, tysiące rubli	10230	10564		103,3
18. Obrót kapitału obrotowego (1:17), razy	7,72	7,53	0,19	97,5

Przejdźmy do analizy względnej oszczędności zasobów.

Względne oszczędności personelu

Ep = N– N 0 *I= 322 – 321*1,008 = -2 osoby.

Gdzie N, 0 – liczba pracowników odpowiednio w okresie sprawozdawczym i bazowym;

I– indeks produktów rynkowych.

Względne oszczędności funduszu płac

E wynagrodzenie = Z 1 – Z 0 *I= 22315 – 21364*1,008 = 780,1 tys. rubli.

Gdzie Z 1, 0– fundusz wynagrodzeń odpowiednio w okresie sprawozdawczym i bazowym.

Względne oszczędności w kosztach materiałów

E wynagrodzenie = M 1 – M 0 *I= 36145 – 35473*1,008 = 388,2 tys. rubli.

Gdzie M 1,0– koszty rzeczowe odpowiednio w okresie sprawozdawczym i bazowym.

Względne oszczędności trwałych aktywów produkcyjnych

E wynagrodzenie = O 1 – O 0 *I = 49614 – 48973*1,008 = 249,2 tys. rubli.

Gdzie O 1,0– trwałe aktywa produkcyjne odpowiednio w okresie sprawozdawczym i bazowym.

Względne oszczędności w kapitale obrotowym

E wynagrodzenie = OS 1 – OS 0 *I= 10564 – 10230*1,008 = 252,2 tys. rubli.

Gdzie system operacyjny 1.0– kapitał obrotowy odpowiednio w okresie sprawozdawczym i bazowym.

Wniosek: wł Badane przedsiębiorstwo zaobserwowało nieznaczny wzrost produktów rynkowych – jedynie o 613 tys. rubli. lub (100,8%). Liczba personelu wzrosła tylko o 1 osobę. Wydajność pracy wzrosła nieznacznie – zaledwie o 1,1 tys. rubli. (100,4%). Płace wzrosły o 951 tysięcy rubli. Koszty materiałów wzrosły o 672 tysiące rubli. przy jednoczesnym spadku produktywności materiału o -0,022 tys. Rubli. Amortyzacja wzrosła dość znacznie o 29 885 tysięcy rubli. (lub więcej niż 10 razy). W rezultacie koszt wytworzonych produktów znacznie wzrósł o 31 508 tysięcy rubli. (152,4%), a jeśli przedsiębiorstwo w roku bazowym osiągnęło zysk w wysokości 18 858 tys. rubli, to w roku rok sprawozdawczy strata wynosi 12 037 tysięcy rubli. rentowność sprzedaży, rentowność produkcji w roku bazowym są dodatnie, a w roku sprawozdawczym wartości ujemne. Produktywność kapitału i kapitałochłonność pozostały praktycznie na niezmienionym poziomie i wyniosły odpowiednio 1,6 i 0,62. Stosunek kapitału do pracy wzrósł o 1,5 rubla. Stopa zwrotu funduszu spadła dość znacząco z 38,5% do -24,3%, gdyż w roku sprawozdawczym zanotowano stratę. Obroty kapitału obrotowego spadły w roku sprawozdawczym z 7,72 do 7,53.
Krawczenko L.I. Analiza działalności gospodarczej w handlu – M.: Nowa wiedza, 2004. Zasady i etapy, zadania analizy funkcjonalno-kosztowej Ogólna charakterystyka procedury wykonywania kar za granicą NA PRZYKŁADZIE GŁÓWNYCH WSKAŹNIKÓW DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA WSKAZAĆ ZASTOSOWANIE 6 SZCZEGÓŁOWYCH METODY I TECHNIKI ANALIZY EKONOMICZNEJ