Belə prosesləri həyata keçirən təşkilatlar: işin vaxtını, həcmini və ardıcıllığını, əmək bölgüsü və resurs təminatı, idarəetmə sisteminin elementləri arasında sabit əlaqələri həyata keçirmək lazımdır. Bu məqsədlə təşkilati idarəetmə strukturu hazırlanır.
Təşkilati struktur iki növə bölünür: iyerarxik və üzvi.
İerarxik struktur dəqiq müəyyən edilmiş iyerarxiyanı, idarəetmənin bir mərkəzdən həyata keçirilməsini, işçilərin funksiyalarının ciddi şəkildə bölüşdürülməsini, işçilərin hüquq və vəzifələrinin dəqiq müəyyən edilməsini nəzərdə tutur.
İerarxik strukturların növlərinə daha yaxından nəzər salaq:
1. Xətti idarəetmə strukturu
Xətti struktur kiçik təşkilatlar və sabit mühitdə fəaliyyət göstərən təşkilatlar üçün uyğundur. xarici mühit.
aradan qaldırmaq üçün zəifliklər lazım olan strukturlar:
tabeliyində olan rəhbərlərin səlahiyyət sahələrini müəyyən etmək və onlara müvafiq səlahiyyətlər vermək;
Xətt rəhbərlərini işdən azad etmək üçün ştat vahidi - bəzi vəzifələr həvalə ediləcək köməkçini təqdim etmək;
Məsuliyyətin dəyişdirilməsi problemini aradan qaldırmaq üçün xətt rəhbərləri arasında üfüqi əlaqə yaratmaq lazımdır.
Bu tip struktur adətən kiçik təşkilatlarda istifadə olunur ilkin dövr onların formalaşması.
2. Funksional idarəetmə strukturu
Funksional quruluş ən çox müəssisədə böyük həcmdə ixtisaslaşmış iş üçün istifadə olunur.
Struktur çatışmazlıqlarını necə aradan qaldırmaq olar:
Komanda birliyi prinsipi pozularsa, bir qayda olaraq, ifaçıların məsuliyyətində azalma olur. Bu problem motivasiya və büdcə sistemlərinin tətbiqi ilə həll edilməlidir;
Qəbul etmək hüququ verən funksional menecerlərin səlahiyyət sahələrini dəqiq müəyyən etmək lazımdır müstəqil qərarlaröz səlahiyyətləri daxilində, habelə fəaliyyətlərin aydın planlaşdırılması.
Xətti və funksional strukturlar təmiz forma Rusiyada və ya dünyada heç bir böyük təşkilat tərəfindən istifadə edilmir.
3. Xətti-funksional quruluş
Xətti-funksional struktur orta və böyük şirkətlər üçün uyğundur. Bu struktur üfüqi kommunikasiyaların keyfiyyətini yaxşılaşdırmağa kömək edir.
Bu struktur aşağıdakı hallarda effektivdir:
İdarəetmə vəzifələri və funksiyaları nadir hallarda dəyişir;
Kütləvi və ya geniş miqyaslı istehsal məhdud bir sıra ilə baş verir;
Elm və texnologiyanın tərəqqisinə ən az həssas olan istehsalatdır;
Xarici şərait sabitdir.
Bu strukturdan adətən banklar, sənaye və dövlət müəssisələri istifadə edirlər. Digər strukturlarla birlikdə effektivdir.
Xətti-funksional strukturun zəif tərəflərini aradan qaldırmaqxətt və funksional menecerlər arasında səlahiyyət və vəzifələri aydın şəkildə müəyyən etmək lazımdır.
Bank ASC AK BARS nümunəsindən istifadə edərək xətti-funksional sistem:
Mənbə : ASC "Ak Bars" Bank, akbars.ru
IN müasir şərait Xətt-funksional struktur, bir qayda olaraq, əsasən kiçik və orta təşkilatlar tərəfindən və çox nadir hallarda transmilli şirkətlərdə istifadə olunur. Bir çox böyük şirkətlər üçün bölmə yanaşması aktual olmuşdur.
4. Bölmə idarəetmə sistemi
Bölmə strukturu şaxələnmiş istehsal və ya müxtəlif fəaliyyət sahələri olan təşkilatlar üçün uyğundur.
Bu struktur ilk dəfə şirkət tərəfindən istifadə edilmişdir "General Motors." Belə bir strukturun tətbiqi zərurəti səbəb oldu kəskin artımşirkətin ölçüsü, mürəkkəbliyi texnoloji proseslər, həmçinin fəaliyyətin şaxələndirilməsi. Sürətlə dəyişən mühitdə xətti-funksional struktur vahid mərkəzdən idarə etməyi qeyri-mümkün etdi.
Bu strukturun çatışmazlıqlarını düzəltmək üçün təşkilatın hər bir şöbəsi üçün funksiyaların dəqiq müəyyənləşdirilməsi lazımdır.
Rosneft ASC neft şirkəti nümunəsindən istifadə edərək bölmə sistemi:
Mənbə : ASC NK Rosneft, rosneft.ru
Bəzən ətraf mühit şəraiti o qədər sürətlə dəyişir ki, iyerarxik strukturlarda inkişaf və qərarların qəbulu prosesi ləngiyir. Təşkilat artıq effektiv şəkildə qarşılıqlı əlaqə qura bilməyən belə bir vəziyyət üçün mühit adhokratik (üzvi) strukturlar inkişaf etdirildi.
Məqalənin ikinci hissəsində baxacağıq üzvi təşkilati strukturlar.
- İrəli >
Təşkilati proses müəssisənin təşkilati strukturunun yaradılması prosesidir.
Təşkilat prosesi aşağıdakı mərhələlərdən ibarətdir:
- təşkilatın strategiyalara görə bölmələrə bölünməsi;
- güclərin münasibətləri.
Nümayəndə heyəti tapşırıq və səlahiyyətlərin onların həyata keçirilməsi üçün məsuliyyəti öz üzərinə götürən şəxsə verilməsidir. Əgər menecer tapşırığı həvalə etməyibsə, o zaman onu özü yerinə yetirməlidir (M.P.Follett). Şirkət böyüyərsə, sahibkar nümayəndə heyətinin öhdəsindən gələ bilməyəcək.
Məsuliyyət— mövcud vəzifələri yerinə yetirmək öhdəliyi və onların qənaətbəxş həllinə cavabdehlik. Məsuliyyət həvalə edilə bilməz. Məsuliyyətin miqdarı menecerlərin yüksək maaşının səbəbidir.
Səlahiyyət- təşkilatın resurslarından istifadə etmək və işçilərinin səylərini müəyyən vəzifələri yerinə yetirməyə yönəltmək üçün məhdud hüquq. Səlahiyyət şəxsə deyil, vəzifəyə verilir. Səlahiyyət hüdudları məhdudiyyətlərdir.
real fəaliyyət qabiliyyətidir. Əgər güc insanın həqiqətən edə biləcəyi şeydirsə, hakimiyyət etmək hüququdur.
Xətt və heyət səlahiyyətləri
Xətti səlahiyyət birbaşa yuxarıdan tabeçiliyə, sonra isə digər tabeçiliyə verilir. İdarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyası yaradılır, onun mərhələli xarakterini formalaşdırır, yəni. skalyar zəncir.
Kadr səlahiyyətləri məsləhətçi, şəxsi aparatdır (prezident administrasiyası, katiblik). Qərargahda aşağıya doğru əmr zənciri yoxdur. Böyük güc və səlahiyyət qərargahda cəmləşib.
Tikinti təşkilatları
Menecer öz hüquq və səlahiyyətlərini ötürür. Strukturun inkişafı adətən yuxarıdan aşağıya aparılır.
Təşkilati dizayn mərhələləri:- təşkilatı üfüqi olaraq geniş bloklara bölmək;
- vəzifələr üzrə səlahiyyətlər balansını müəyyən etmək;
- vəzifə öhdəliklərini müəyyənləşdirin.
İdarəetmə strukturunun qurulmasına misal olaraq M.Veberə görə təşkilatın bürokratik modelini göstərmək olar.
Müəssisənin təşkilati strukturu
Müəssisənin xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşma qabiliyyətinə müəssisənin necə təşkil olunduğu və idarəetmə strukturunun necə qurulduğu təsir göstərir. Müəssisənin təşkilati strukturu əlaqələr (struktur bölmələri) və onlar arasındakı əlaqələr məcmusudur.
Təşkilat strukturunun seçimi aşağıdakı amillərdən asılıdır:- müəssisənin təşkilati-hüquqi forması;
- fəaliyyət sahəsi (məhsulun növü, onların çeşidi və çeşidi);
- müəssisənin miqyası (istehsalın həcmi, işçilərin sayı);
- müəssisənin iqtisadi fəaliyyət prosesində daxil olduğu bazarlar;
- istifadə olunan texnologiyalar;
- şirkət daxilində və xaricində məlumat axını;
- nisbi resurs təminatı dərəcəsi və s.
- olan təşkilatlar;
- təşkilatın bölmələri;
- insanlarla olan təşkilatlar.
Burada mühüm rolu bu qarşılıqlı əlaqənin həyata keçirildiyi təşkilatın strukturu oynayır. Şirkət strukturu- bu, onun daxili əlaqələrinin və şöbələrinin tərkibi və əlaqələridir.
Təşkilati idarəetmə strukturları
Müxtəlif təşkilatlar ilə xarakterizə olunur müxtəlif növlər idarəetmə strukturları. Bununla belə, bir neçə universal növ adətən fərqlənir təşkilati strukturlar xətti, xətti-ştatlı, funksional, xətti-funksional, matris kimi idarəetmə. Bəzən bir şirkət daxilində (adətən böyük bir iş) ayrılma baş verir ayrı-ayrı bölmələr, sözdə departamentləşdirmə. Sonra yaradılan struktur bölməli olacaq. Yadda saxlamaq lazımdır ki, idarəetmə strukturunun seçimi ondan asılıdır strateji planlar təşkilatlar.
Təşkilat strukturu tənzimləyir:- tapşırıqların şöbə və şöbələrə bölünməsi;
- müəyyən problemlərin həllində onların səriştəsi;
- bu elementlərin ümumi qarşılıqlı əlaqəsi.
Beləliklə, şirkət iyerarxik bir quruluş kimi yaradılır.
Rasional təşkilatın əsas qanunları:- prosesin ən vacib məqamlarına uyğun olaraq tapşırıqların təşkili;
- idarəetmə tapşırıqlarının səriştə və məsuliyyət prinsiplərinə uyğunlaşdırılması, “həll sahəsinin” və mövcud məlumatların əlaqələndirilməsi, səlahiyyətli funksional bölmələrin yeni vəzifələri öz üzərinə götürmə qabiliyyəti);
- məsuliyyətin məcburi bölüşdürülməsi (sahə üçün deyil, "proses" üçün);
- qısa nəzarət yolları;
- sabitlik və çeviklik balansı;
- məqsədyönlü özünütəşkilat və fəaliyyət qabiliyyəti;
- dövri olaraq təkrarlanan hərəkətlərin sabitliyinin arzuolunanlığı.
Xətti quruluş
Xətti təşkilati strukturu nəzərdən keçirək. Şaquli ilə xarakterizə olunur: top menecer - xətt meneceri (bölmələr) - ifaçılar. Yalnız şaquli bağlantılar var. IN sadə təşkilatlar Ayrı-ayrı funksional bölmələr yoxdur. Bu struktur funksiyaları vurğulamadan qurulur.
Üstünlüklər: sadəlik, tapşırıqların və icraçıların spesifikliyi.
Qüsurlar: yüksək tələblər menecerlərin ixtisasına və menecerin yüksək iş yükünə. Xətti quruluş sadə texnologiyaya və minimal ixtisasa malik kiçik müəssisələrdə istifadə olunur və effektivdir.
Xətt-ştat təşkilati strukturu
Böyüdükcə müəssisələr, bir qayda olaraq, xətti struktura malikdirlər sıra ştatına çevrildi. Bu, əvvəlkinə bənzəyir, lakin nəzarət qərargahda cəmləşib. İfaçılara bilavasitə əmr verməyən, məsləhət işləri aparan və idarəetmə qərarları hazırlayan bir qrup işçi meydana çıxır.
Funksional təşkilati struktur
İstehsalın daha da çətinləşməsi ilə işçilərin, bölmələrin, emalatxanaların şöbələrinin və s. ixtisaslaşmasına ehtiyac yaranır. funksional idarəetmə strukturu formalaşdırılır. İş funksiyalarına görə bölüşdürülür.
At funksional quruluş təşkilat hər birinin özünəməxsus funksiyası və vəzifəsi olan elementlərə bölünür. Kiçik bir nomenklaturası, sabitliyi olan təşkilatlar üçün xarakterikdir xarici şərtlər. Burada bir şaquli var: menecer - funksional menecerlər (istehsal, marketinq, maliyyə) - ifaçılar. Şaquli və səviyyələrarası əlaqələr var. Dezavantaj: menecerin funksiyaları bulanıqdır.
Üstünlüklər: ixtisaslaşmanın dərinləşdirilməsi, keyfiyyətin yüksəldilməsi idarəetmə qərarları; çoxməqsədli və çoxşaxəli fəaliyyətləri idarə etmək bacarığı.
Qüsurlar: çevikliyin olmaması; funksional şöbələrin hərəkətlərinin zəif əlaqələndirilməsi; aşağı sürət idarəetmə qərarlarının qəbulu; funksional menecerlərin müəssisənin son nəticəsi üçün məsuliyyətinin olmaması.
Xətti-funksional təşkilati struktur
Xətti-funksional idarəetmə strukturu ilə əsas əlaqələr xətti, tamamlayıcı olanlar funksionaldır.
Bölmə təşkilati strukturu
Böyük şirkətlərdə funksional idarəetmə strukturlarının çatışmazlıqlarını aradan qaldırmaq üçün sözdə bölmə idarəetmə strukturundan istifadə olunur. Məsuliyyətlər funksiyaya görə deyil, məhsula və ya bölgəyə görə bölüşdürülür. Öz növbəsində, bölmə şöbələri təchizat, istehsal, satış və s. üçün öz bölmələrini yaradırlar. Bu zaman yüksək səviyyəli menecerləri cari problemlərin həllindən azad edərək onları azad etmək üçün ilkin şərtlər yaranır. Mərkəzləşdirilməmiş idarəetmə sistemi ayrı-ayrı şöbələr daxilində yüksək səmərəliliyi təmin edir.
Qüsurlar: idarə heyəti üçün artan xərclər; informasiya əlaqələrinin mürəkkəbliyi.
Bölmə idarəetmə strukturu bölmələrin və ya bölmələrin ayrılması əsasında qurulur. Bu tip hal-hazırda əksər təşkilatlar, xüsusən də böyük korporasiyalar tərəfindən istifadə olunur, çünki fəaliyyətlərdə sıxışdırmaq mümkün deyil böyük şirkət funksional strukturda olduğu kimi 3-4 əsas şöbəyə bölünür. Bununla belə, uzun bir əmr zənciri nəzarətsizliyə səbəb ola bilər. Böyük korporasiyalarda da yaradılır.
- baqqal.Şöbələr məhsul növləri üzrə yaradılır. Polisentrikliyi ilə xarakterizə olunur. Belə strukturlar General Motors, General Foods və qismən də Rus Alüminiumunda yaradılmışdır. Bu məhsulun istehsalı və satışı üzrə səlahiyyət bir menecerə verilir. Dezavantaj funksiyaların təkrarlanmasıdır. Bu struktur yeni məhsul növlərinin inkişafı üçün effektivdir. Şaquli və üfüqi əlaqələr var;
- regional struktur. Şöbələr şirkətin bölmələrinin yerləşdiyi yerlərdə yaradılır. Xüsusilə, əgər şirkətin beynəlxalq fəaliyyəti varsa. Məsələn, Coca-Cola, Sberbank. Bazar ərazilərinin coğrafi genişlənməsi üçün effektivdir;
- müştəri yönümlü təşkilati struktur. Bölmələr konkret istehlakçı qrupları ətrafında formalaşır. Məsələn, kommersiya bankları, institutlar (təkmilləşdirmə, ikinci ali təhsil). Tələbatın ödənilməsində effektivdir.
Matris təşkilati strukturu
Məhsulun yenilənməsi sürətinin sürətləndirilməsi zərurəti ilə əlaqədar olaraq, matris adlanan proqram-məqsədli idarəetmə strukturları yarandı. Matris strukturlarının mahiyyəti ondan ibarətdir ki, mövcud strukturlarda müvəqqəti işçi qrupları yaradılır, digər şöbələrin resursları və işçiləri isə ikiqat tabeçilikdə qrup rəhbərinə verilir.
Matris idarəetmə strukturu ilə məqsədyönlü layihə və proqramların həyata keçirilməsi üçün layihə qrupları (müvəqqəti) formalaşdırılır. Bu qruplar ikili tabeçilikdə olur və müvəqqəti olaraq yaradılır. Bu, kadr bölgüsündə çevikliyə və layihələrin effektiv icrasına nail olur. Dezavantajlar: strukturun mürəkkəbliyi, münaqişələrin baş verməsi. Buna misal olaraq aerokosmik müəssisələri və müştərilər üçün böyük layihələr həyata keçirən telekommunikasiya şirkətlərini göstərmək olar.
Üstünlüklər: çeviklik, innovasiyanın sürətləndirilməsi, iş nəticələrinə görə layihə menecerinin şəxsi məsuliyyəti.
Qüsurlar: ikili tabeliyin olması, ikiqat tabeçilikdən qaynaqlanan münaqişələr, informasiya əlaqələrinin mürəkkəbliyi.
Korporativ və ya birgə fəaliyyət prosesində insanlar arasında xüsusi münasibətlər sistemi hesab olunur. Bir sosial təşkilat növü olaraq korporasiyalar qapalı insanlar qruplarıdır məhdud giriş, maksimum mərkəzləşmə, avtoritar liderlik, dar korporativ maraqları əsasında digər sosial icmalara qarşı çıxmaq. Resursların və ilk növbədə insan resurslarının birləşdirilməsi sayəsində insanların birgə fəaliyyətinin təşkili forması kimi korporasiya bu və ya digərinin mövcudluğu və təkrar istehsalı üçün imkan yaradır və təmin edir. sosial qrup. Lakin insanların korporasiyalara birləşməsi onların sosial, peşəkar, kasta və digər meyarlara görə bölünməsi ilə baş verir.
Rusiya Federasiyasının Təhsil Nazirliyi
GOU VPO "Çuvaş Dövləti
İ.Ya adına Pedaqoji Universitet. Yakovlev"
İdarəetmə Fakültəsi
İdarəetmə şöbəsi
KURS İŞİ
Fən: "Təşkilat nəzəriyyəsi"
mövzuda:
"Xətti idarəetmə strukturu"
Tamamladı: tələbə
FU, 2 il, qrup
UP 3-09
Kaçanova Yuliya
Elmi rəhbər
Petrova Elena Vyaçeslavovna
Çeboksarı 2011
məzmun
Giriş………………………………………………………… ………….…..3
Fəsil 1 Xətti idarəetmə strukturunun nəzəri əsasları
1.1 Xətti quruluş anlayışı və mahiyyəti………………………………5
1.2 Xətti quruluşun xüsusiyyətləri, üstünlükləri və çatışmazlıqları…………9
Fəsil 2 Makhaon MMC müəssisəsinin xüsusiyyətləri
2.1 Müəssisənin fəaliyyətinin xüsusiyyətləri…………………………….11
2.2 “Mahaon” MMC-nin şəxsi heyətinin xüsusiyyətləri………………………………..14
2.3 Müəssisənin maliyyə xüsusiyyətləri ................................ ... ... ... 17
2.4 Müəssisə performansının göstəricilərinin təhlili ...................... 19
2.5 Müəssisənin idarəetmə strukturu…………………………………… 22
Fəsil 3. "Makhaon" MMC müəssisəsində idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsinin əsas istiqamətləri
3.1 “Makhaon” MMC-də nöqsanların aşkar edilməsi…………….…27
3.2 Yeni təşkilati idarəetmə strukturunun hazırlanması……………30
Nəticə……………………………………………………………….37
Tətbiqlər……………………………………………………………………….39
İstinadların siyahısı……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………43
Giriş
Təşkilat strukturu idarəetmə səviyyələri və funksional bölmələr arasında məntiqi şəkildə qurulmuş əlaqədir. Bir təşkilatın idarəetmə strukturu dedikdə, bir-biri ilə sabit əlaqələrdə olan, onların inkişafını və vahid bütövlükdə fəaliyyət göstərməsini təmin edən bir-biri ilə əlaqəli elementlərin nizamlı dəsti başa düşülür.
Struktur çərçivəsində idarəetmə funksiyaları və vəzifələri iştirakçıları arasında bölüşdürülən idarəetmə prosesi baş verir. Bu mövqedən təşkilati struktur, təşkilatın məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş idarəetmə prosesinin baş verdiyi idarəetmə fəaliyyətinin ayrılması və əməkdaşlığının bir formasıdır. Beləliklə, idarəetmə strukturu müxtəlif bölmələr arasında bölüşdürülmüş bütün məqsədləri əhatə edir, aralarındakı əlaqələr onların həyata keçirilməsi üçün koordinasiyanı təmin edir. İdarəetmə strukturu ilə əlaqəli olduğu kimi idarəetmənin bütün aspektlərinə böyük təsir göstərir əsas anlayışlar idarəetmə - məqsədlər, funksiyalar, proses, fəaliyyət mexanizmi, insanların səlahiyyətləri. Buna görə də bütün səviyyələrdə menecerlər strukturların formalaşdırılması prinsiplərinə və metodlarına, strukturların növlərinin və ya birləşmələrinin seçilməsinə, onların qurulması tendensiyalarının öyrənilməsinə, onların həll olunan məqsəd və vəzifələrə uyğunluğunun qiymətləndirilməsinə böyük diqqət yetirirlər.
Təşkilati strukturla bağlı qərar institusional səviyyədə qəbul edilir və prosesin özü departamentləşdirmə adlanır.
İdarəetmə strukturunun elementləri bunlardır:
1. Link - mövqe və ya bölmə.
2. Əlaqələr. İdarəetmə strukturu onun elementləri arasında əlaqələrin olması ilə xarakterizə olunur. Üfüqi əlaqələr koordinasiya xarakteri daşıyır və bir qayda olaraq bir səviyyəlidir. Şaquli əlaqələr - tabeçilik əlaqələri, idarəetmənin bir neçə səviyyəsi olduqda yaranır. Şaquli əlaqələr xətti və funksional ola bilər. Xətti əlaqələr xətt rəhbərlərinə tabe olmaq deməkdir, yəni. bütün idarəetmə məsələləri üzrə. Funksional olanlar müəyyən bir qrup problemlər üçün funksional menecerə tabe olduqda baş verir.
3. İdarəetmə səviyyələri. Funksional birləşmələrin müxtəlifliyi və mümkün yollar onların şöbələr və işçilər arasında bölüşdürülməsi istehsalın idarə edilməsi üçün təşkilati strukturların mümkün növlərinin müxtəlifliyini müəyyən edir. Bütün bu növlər əsasən dörd növ təşkilati struktura bölünür: xətti, funksional, bölməli və adaptiv.
Bunun məqsədi kurs işi təşkilatın idarəetmə strukturunu nəzərdən keçirmək, həmçinin çatışmazlıqları və onun təkmilləşdirilməsi yollarını müəyyən etməkdir. Bu məqsədə nail olmaq üçün qarşıya aşağıdakı vəzifələr qoyulmuşdur:
- xətti təşkilati strukturun nəzəri aspektlərini öyrənmək.
- bu strukturun xüsusiyyətlərini vurğulamaq.
- müəssisəni təsvir edin
-"Maxaon" MMC müəssisəsində idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlər hazırlamaq
Fəsil 1. Xətti idarəetmə strukturunun nəzəri əsasları
- Xətti quruluş anlayışı və mahiyyəti
Xətti struktur istehsalın təmərküzləşmə dərəcəsini nəzərə alaraq istehsal xüsusiyyətlərinə görə formalaşır, texnoloji xüsusiyyətlər, məhsul çeşidi.
Tətbiq sahəsi:
- 300-500 nəfərə qədər işçisi olan müəssisələr yüksək səviyyədə texnoloji və mövzu ixtisasına malikdir (metal emalı, bircins xidmətlərin göstərilməsi, montaj və s.);
- yerli sənaye müəssisələri (yerli xammaldan məhsul istehsalı, istehlak mallarının istehsalı);
xarici mühitin sabitliyi.
Xətti (ierarxik) idarəetmə strukturunun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, bir obyektə nəzarət təsirini yalnız bir dominant şəxs - menecer ötürə bilər, o, rəsmi məlumatı yalnız birbaşa tabeliyində olan şəxslərdən alır və onun hissəsinə aid olan bütün məsələlər üzrə qərarlar qəbul edir. idarə etdiyi obyektdir və işinə görə rəhbəri qarşısında cavabdehdir. Başqa sözlə, bütün idarəetmə və tabeçilik funksiyaları başda cəmləşir, şaquli nəzarət xətti və tabeliyində olanlara birbaşa təsir yolu yaradılır.
Bu tip təşkilati idarəetmə strukturu təchizatçılar, istehlakçılar, elmi və layihə təşkilatları və s. Hal-hazırda belə bir quruluş istehsal sahələrinin, fərdi kiçik emalatxanaların, həmçinin homojen və sadə texnologiyanın kiçik firmalarının idarəetmə sistemində istifadə olunur.
Xətti quruluş prinsiplər əsasında qurulur:
1. İerarxiya – üfüqi əlaqələr sistem əmələ gətirir.
2. Əmr birliyi:
- bölmə rəisi tabeliyində olanlara təkbaşına rəhbərlik edir;
- müəyyən yuxarı rəhbərə tabedir və yalnız onun vasitəsilə yuxarı idarəetmə sistemi ilə bağlıdır;
- hər bir işçi bir bilavasitə rəhbərdən tapşırıq ala bilər və onun icrası barədə yalnız ona hesabat verə bilər.
Bölmələr kifayət qədər yüksək səviyyədə müstəqilliyə malikdir və funksional ixtisasa malik deyildir. Onlar zamanla nəzarət normasına az və ya çox uyğun gələn insanların sayına görə formalaşır. Nəzarət norması müəyyən bir rəhbərə birbaşa tabe olan insanların sayıdır. 1
Hər bir bölmənin rəhbəri bütövlükdə təşkilatın istiqaməti ilə üst-üstə düşən bölmənin fəaliyyətinin bütün sahələri üzrə mütəxəssis olmalıdır. Bununla belə, mürəkkəb istehsal şəraitində bu, faktiki olaraq qeyri-mümkündür, buna görə də xətti sistem sadə, oxşar işlərin təşkili üçün, eləcə də ayrı-ayrı şöbələr səviyyəsində istifadə olunur.
Şəkil 1 "Xətti təşkilati idarəetmə strukturu" sxemi
Xətti idarəetmə ilə, hər bir əlaqə və hər bir tabeliyində bir menecer var, bütün idarəetmə əmrləri bir kanaldan keçir. Bu halda idarəetmə səviyyələri idarə olunan obyektlərin bütün fəaliyyətinin nəticələrinə cavabdehdirlər. Söhbət hər biri bütün növ işləri yerinə yetirən, müəyyən obyektin idarə olunması ilə bağlı qərarlar hazırlayan və qəbul edən menecerlərin obyekt-obyekt bölgüsündən gedir.
Xətti idarəetmə strukturunda qərarlar “yuxarıdan aşağıya” zəncirlə ötürüldüyündən və aşağı idarəetmə səviyyəsinin rəhbəri özündən yuxarı səviyyəli menecerə tabe olduğundan, bu xüsusi təşkilatın menecerlərinin bir növ iyerarxiyası. formalaşır. IN bu haldaƏmr birliyi prinsipi fəaliyyət göstərir, onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, tabeliyində olanlar yalnız bir rəhbərin əmrlərini yerinə yetirirlər.
Yuxarı idarəetmə orqanının bilavasitə rəhbərindən yan keçərək heç bir icraçıya sərəncam vermək hüququ yoxdur. 2
1.2 Xətti quruluşun xüsusiyyətləri, üstünlükləri və çatışmazlıqları
Xətti idarəetmə strukturlarının xüsusiyyətləri bunlardır:
- Funksiyalar və şöbələr arasında aydın qarşılıqlı əlaqə sistemi;
Aydın komandanlıq birliyi sistemi - bir lider ümumi məqsədi olan bütün proseslərin idarə edilməsini əlində cəmləşdirir;
Strateji planlaşdırma ilə əlaqəli əlaqələrin olmaması; demək olar ki, bütün səviyyələrdə menecerlərin işində əməliyyat problemləri "dövriyyə" strateji problemlərdən üstündür;
Məhsul istehsal edən işçilərlə qərar qəbul edən arasında çoxlu sayda “idarəetmə səviyyələri”;
Aydın şəkildə ifadə edilmiş məsuliyyət;
Rəhbərlərin birbaşa göstərişlərinə icra strukturlarının operativ reaksiyası;
Bir neçə departamentin iştirakını tələb edən problemlərin həlli zamanı büruzə vermə və məsuliyyətin dəyişdirilməsinə meyl;
Şöbələrin və bütövlükdə təşkilatın işinin səmərəliliyi və keyfiyyəti meyarları fərqlidir;
Yüksək səviyyəli menecerlərin həddindən artıq yüklənməsi;
Təşkilatın fəaliyyətinin yüksək səviyyəli menecerlərin ixtisaslarından, şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərindən asılılığının artması;
Bu tip strukturun dezavantajları arasında üfüqi birləşmələrin kəsilməsi və həddindən artıq sərtlik ehtimalı var. Müasir istehsal şəraitində onlar menecerdən yüksək səviyyəli universal hazırlıq tələb edir ki, bu da öz növbəsində rəhbərlik etdiyi şöbənin miqyasını və menecerin onu səmərəli idarə etmək qabiliyyətini məhdudlaşdırır. Yəni, bu struktur menecerlərin ixtisasına və tabeliyində olanların bütün istehsalat və idarəetmə məsələlərində onların səlahiyyətlərinə yüksək tələblər qoyur.
Bundan əlavə, məlumatın həddindən artıq yüklənməsi, tabeçiliyində olanlar, rəhbərlər və əlaqəli təşkilatlarla çoxlu təmaslar menecerin vaxtının çox hissəsinin əməliyyat problemlərinin həllinə sərf edilməsinə və perspektivli məsələlərə kifayət qədər diqqət yetirilməməsinə səbəb olur. Aşağı rəhbərlik səviyyəsində olan işçilər arasında təşəbbüskarlıq məhdudiyyəti var. Həmçinin, çatışmazlıqlar strukturun çevikliyinin olmaması və müəssisənin gələcək böyüməsinə və inkişafına uyğunlaşmanın olmamasıdır.
Beləliklə, yuxarıdakıları ümumiləşdirmək üçün:
Xətti quruluşun üstünlükləri:
1) idarəetmənin birliyi və aydınlığı;
2) hərəkətlərin və icraların ardıcıllığı;
3) menecerlər və tabeliyində olanlar arasında aydın əlaqələrin sistemi;
4) yuxarıdan gələn göstərişlərə sürətli cavab;
5) bölmənin hərəkətlərinin nəticələrinə görə şəxsi məsuliyyət.
Xətti quruluşun çatışmazlıqları:
1) menecerin səriştəsinə yüksək tələblər;
2) yüksək səviyyəli menecerlərin həddindən artıq yüklənməsi;
3) səlahiyyətdən sui-istifadə üçün ilkin şərtlər;
4) şöbələr arasında üfüqi əlaqələrin olmaması;
2.1 Müəssisənin fəaliyyətinin xüsusiyyətləri
"Makhaon" qənnadı fabriki Privoljskidəki ən böyük qənnadı məmulatları istehsalçılarından biridir. Federal Dairəsi RF. Machaon şirkəti sabit, həlledici zavod kimi tanınır. “Makhaon” ticarət nişanı respublikadan kənarda da geniş tanınır. Zavod Rusiyada tədarük coğrafiyasına görə 1-ci yeri tutur. Şirkət 1998-2005-ci illərdə "Rusiyanın 100 ən yaxşı məhsulu" Ümumrusiya müsabiqəsinin diplom laureatıdır. Şirkət Volqa bölgəsi bazarının tort və xəmir məhsullarına olan tələbatının 15 faizini təmin edir. Swallowtail məhsullarının orijinal dizaynı, rəngarəng qablaşdırması, çeşidi və yüksək keyfiyyəti ən yüksək Avropa standartlarına cavab verir. Machaona şirkətinin fəaliyyət proqramı əhalinin yüksək keyfiyyətli çörək və qənnadı məmulatlarına olan tələbatının maksimum ödənilməsini təmin etməkdən ibarətdir.
Şirkətin rəqibləri var: "PKF "LYUBINVEST" MMC, Omsk vilayəti, MMC "NEVSKY CONDITER" Penza vilayəti, MMC "KONFAEL" QƏNNƏT FABRİKASI Moskva vilayəti, "NEW PRODUCT" MMC Rostov vilayəti, MMC "Ticarət Evi "PRİBALTIC" " ", Kalininqrad vilayəti.
Machaon şirkəti 1985-ci ildə istifadəyə verilmiş Yoşkar-Ola 4 saylı çörək zavodunun bazasında yaradılmışdır. 4 saylı çörək zavodu “Yoshkar-Olinski” çörək zavodunun tərkibinə daxil idi və ayrıca müəssisə hesab edilmirdi. Zavodda 2 istehsalat şöbəsi var idi: qənnadı və çörək sexi.
Şirniyyat sexində 3 növ tort məmulatı: “Polyanka”, “İlmenski” və “Polyot” tortları, çörək sexində isə 6 növ çörək məmulatı istehsal edilmişdir. Müəssisə zərərsiz idi.
1990-cı ildə RSFSR Çörək Məhsulları Nazirliyinin “Marixlebprom” birliyinin bəzi müəssisələrinin yenidən təşkili və adının dəyişdirilməsi haqqında” 249 nömrəli əmri əsasında Yoshkar-Olinski bölündü.
çörək zavodunu 4 müstəqil müəssisəyə çevirdi. Beləliklə, Yoshkar-Ola 4 saylı çörək zavodu müstəqil bir quruluşa ayrıldı.
Zavod bu formada 1992-ci ilə qədər mövcud olub. Lakin qiymətlərin liberallaşdırılması ilə bağlı bazar iqtisadiyyatına daxil olandan zavod çətin maliyyə vəziyyətinə düşdü.
Əsas vəsaitlər - böyük səmərəsiz istifadə olunan sahələr, istilik və elektrik enerjisi üçün əhəmiyyətli xərclər, çoxlu sayda işçilər, kiçik çeşid, cüzi məhsul həcmi - bütün bunlar istehsalın maya dəyərinin ondan xeyli yüksək olmasına səbəb oldu. rəqiblərin. 1992-ci ildə çörək məmulatlarının istehsalının həcmi 70%, qənnadı məmulatlarının istehsalının həcmi 50% azaldı, istehsal zərərli oldu.
Bu şəraitdə şirkətin kollektivi daxilində direktor seçkiləri keçirilirdi. Bu, o vaxta qədər təchizat şöbəsinin müdiri olmuş və bu günə qədər şirkətə rəhbərlik edən Aleksey Vitalievich Stepanov oldu.
Yeni rəhbərlik diqqətini qənnadı məmulatlarının istehsalına yönəltmək qərarına gəlib: çeşidi artırmaq, dizaynı təkmilləşdirmək, orijinal qablaşdırma hazırlamaq, ticarət nişanını hazırlamaq. Bundan əlavə, çörək məhsullarının çeşidinin azaldılması, daha yaxşı keyfiyyətə nail olunması, xərclərin azaldılması istiqamətində işlərin aparılması və bu problemləri həll edəcək idarə heyətinin yaradılması qərara alınıb.
3 il ərzində bu problemlər öz həllini tapdı: idarəetmə xidməti 97% dəyişdi, müəssisə yenidən quruldu, marketinq, maliyyə, kadrların idarə edilməsi, nəqliyyat şöbəsi yaradıldı. 1993-cü ildə hazırlanmış və qeydiyyata alınmışdır ticarət nişanıŞirkətin şüarı olan “Qaranquşquyruq evinizdə bayramdır” şüarı yaradıldı və qırmızı şirkətin korporativ rənginə çevrildi. Müəssisənin mövcud olduğu dövrdə çörək istehsalı 3 dəfə, qənnadı məmulatlarının istehsalı 4 dəfə, əmək məhsuldarlığı 2,5 dəfə, işçilərin sayı isə 25 faiz artmışdır.
1996-cı ildə Yoşkar-Olinski 4 saylı çörək zavodunun adı dəyişdirilərək “Firm Machaon” Dövlət Müəssisəsi, 1 fevral 2001-ci ildən isə “Makhaon” MMC adlandırıldı.
Hal-hazırda, ticarət markası şirkət üçün işləyir, o, Tatarıstan, Çuvaşiya, Nijni Novqorod, Samara, Togliatti, Kirov, Moskva kimi Rusiyanın bir çox bölgələrində 450 ən yaxşı mağazada tanınır. 2004-cü ildə Makhaon MMC məhsullarının təxminən 7 milyon alıcısı var idi.
Şirkətin 15%-ə nəzarət etdiyi satış bazarlarında uğurlu təşviq və iş üçün Machaon Rusiyanın 12 regionunda geniş diler şəbəkəsinə malikdir.
Machaon MMC ilə İsrailin INTERGATA LTD şirkəti arasında uzunmüddətli əməkdaşlıq uğurla həyata keçirilib və nəticədə Şokolad konfetlərində Sufle yaradılıb.
Bu gün MMC "Makhaon":
- yüksək gəlirli qənnadı məmulatlarının istehsalı və
- çörək məhsulları,
- tort məhsulları istehsalında lider,
etibarlı tərəfdaş,
həmfikirlərdən ibarət yüksək ixtisaslı komanda.
2000-ci ildə Machaon MMC beynəlxalq "UNISKAN" Avtomatik İdentifikasiya Assosiasiyasına qoşuldu.
2.2Mahaon MMC-nin personalının xüsusiyyətləri
Bu gün Machaon MMC-nin işçilərinin ümumi sayı 500 nəfərə yaxındır. Onların arasında istehsal və qeyri-istehsal sahələrində çalışanlar, ticarət sektorunda, marketinq şöbələrində çalışanlar, mütəxəssislər, inzibati heyət və xidmət personalı var.
Şirniyyat sexində bütün işçilərin xüsusi təhsili var. ? Şirniyyat sexindəki bütün işçilərin bəziləri yüksək dərəcələrə malikdir - 6 və 5, belə ixtisaslar mütəxəssislərin yüksək bacarığından xəbər verir; ? - 4-cü kateqoriyalı şirniyyatçılar və? - 3 və 2 kateqoriyalı şirniyyatçılar. Sayı müəssisədəki işçilərin ümumi sayının 25%-ni təşkil edir.
Çörək sexinin işçiləri əsasən xüsusi təhsillidirlər, lakin bundan əlavə, sexdə sənaye müəssisələrinin keçmiş işçiləri çalışırlar. Müəssisədə çalışanların ümumi sayının 27 faizini təşkil edir.
Müəssisənin istehsal etdiyi çörək məhsulları satan stasionar köşklərin satıcıları ticarət sahəsində təcrübəyə malik olan “Machaon” markalı mağazaların satıcıları ali təhsillidirlər ki, bu da müştərilərə mədəni xidmət göstərilməsidir. Mahaon pərakəndə satış şəbəkəsinin işçilərinin sayı ümumi işçilərin sayının 20%-ni təşkil edir.
Enerji-mexanika idarəsinin, qənnadı və çörək sexlərinin ekspedisiyası, mühafizə idarəsi və başqaları ümumi işin rifahı naminə uğurla çalışırlar.
Müəssisədə çalışan mütəxəssislər öz ixtisasları üzrə ali təhsilli, təkmilləşdirmə kurslarını keçmiş, kompüter savadlıdırlar.
İnzibati heyət ali təhsillidir, onlardan 50%-i ikinci ali təhsillidir və rəhbər vəzifələrdə azı 3 il iş stajına malikdir.
Şirkətin top menecerləri Akademiyanın Beynəlxalq Biznes Ali Məktəbini bitiriblər milli iqtisadiyyat Rusiya Federasiyası Hökuməti yanında. Müəssisənin işçilərinin sayının və onların əmək məhsuldarlığının artması tendensiyası qeyd edilə bilər.
Əmək resursları oynayır mühüm rol oynayır istehsal prosesində. Keyfiyyətli əmək ehtiyatları olmadan müəssisənin normal iqtisadi fəaliyyəti mümkün deyil.
Şirkətdə yüksək ixtisaslı işçilər var. Yeni işçilərin işə qəbulu müqavilə əsasında həyata keçirilir, yəni işçi ilə əmək şəraiti və əmək haqqını nəzərdə tutan əmək müqaviləsi bağlanır.
Əmək ehtiyatlarından rasional istifadə, bütün başqa şeylər bərabər olmaqla, istehsal olunan məhsulun maksimum miqdarını əldə etməyə imkan verir, əmək məhsuldarlığının, istehsalın səmərəliliyinin və rentabelliyinin artmasına kömək edir.
Əmək ehtiyatlarının tərkibini, ölçüsünü və strukturunu nəzərdən keçirək.
| Qarışıq |
İllər | |||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |||||
| sayı, şəxslər | % | sayı, şəxslər | % | sayı, şəxslər | % | sayı, şəxslər | % | |
| İşçilər | 359 | 80,67 | 427 | 81,64 | 469 | 79,90 | 558 | 81,94 |
| İşçilər | 3 | 0,67 | 3 | 0,57 | 4 | 0,68 | 4 | 0,59 |
| Mütəxəssislər | 83 | 18,65 | 93 | 17,78 | 114 | 19,42 | 119 | 17,47 |
| Cəmi, bunlardan: | 445 | 100,00 | 523 | 100,00 | 587 | 100,00 | 681 | 100,00 |
| Qeyri-sənaye işçiləri | 34 | 7,64 | 42 | 8,03 | 44 | 7,50 | 47 | 6,90 |
| Sənaye işçiləri | 411 | 92,36 | 481 | 91,97 | 543 | 92,50 | 634 | 93,10 |
Cədvəl 1 - Əmək ehtiyatlarının tərkibi, ölçüsü və strukturu
Cədvəl 1 göstərir ki, əmək ehtiyatlarının sayı dəyişir. 2002-ci illə müqayisədə 2005-ci ildə onların sayı 236 nəfər artıb, bu, kadr dəyişikliyinin yüksək olması ilə izah olunur, yəni. çoxlu sayda müvəqqəti işçilər və müddətli əmək müqavilələrinin bağlanması. 2005-ci ildə müəssisədə işçilərin ümumi sayı 681 nəfər olub ki, onlardan 119 nəfəri rəhbər və mütəxəssislər, 78 nəfəri ali, 38 nəfəri orta ixtisas təhsilli olub.
2005-ci ildə 214 nəfər işə qəbul edilmiş, 165 nəfər işdən çıxarılmışdır. Kadr dövriyyəsi 26,8 faiz təşkil edir. Müəssisədə əmək ehtiyatlarının əsas hissəsini işçilər (80%-dən çox), 18%-ni mütəxəssislər təşkil edir. Kiçik bir payı menecerlər və işçilər tutur (1% -dən az).
Ümumilikdə, 4 il ərzində əmək ehtiyatlarının ümumi sayı 236 nəfər artıb. Sənaye işçilərinin sayı 223 nəfər, qeyri-istehsalat işçilərinin sayı isə 13 nəfər artmışdır.
Kadrlar xidmətinin həll etdiyi vəzifələr arasında kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi xüsusi yer tutur. Bu yaxınlarda “Machaon” MMC mütəxəssislərin müsabiqə əsasında işə götürülməsi təcrübəsini tətbiq etmişdir ki, bu da həm menecer, həm də “mavi yaxa” işçiləri daha ixtisaslı və bacarıqlı işçiləri işə götürməyə imkan verir.
2.3 Müəssisənin maliyyə xarakteristikası
Mənfəət müəssisənin qoyulmuş kapital üzrə pul formasında ifadə edilən, sahibkarlıq fəaliyyətinin həyata keçirilməsinə görə mükafatını xarakterizə edən, bu fəaliyyətin həyata keçirilməsi prosesində ümumi gəlirlə məcmu xərclər arasındakı fərqi əks etdirən gəliridir. Mənfəət təkcə müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələrini xarakterizə edən ümumiləşdirilmiş məsrəf göstəricisi deyil, həm də pul vəsaitlərinə qənaətin real mənbəyidir. Bu, müəssisənin gələcək mövcudluğu üçün müəyyən təminatlar yaradır, çünki bazarda malların satışı ilə bağlı riskin nəticələrini aradan qaldırmağa kömək edən mənfəətin yığılmasıdır. 3
Müəssisənin gəlir və nəticələrinin (mənfəətinin) strukturu mənfəət və zərər hesabatının məlumatları əsasında təhlil edilə bilər. Təhlilin məqsədi balans mənfəətinin ayrı-ayrı komponentlərinin onun yaranmasında payını müəyyən etməkdir. Müəssisənin maliyyə nəticələrinin hərtərəfli qiymətləndirilməsi üçün 2-ci cədvəldə verilmiş göstəricilər sistemi mövcuddur.
Cədvəl 13-ə əsasən, 2005-ci ildə balans mənfəətinin 25,277 min rubl olan 58,480 min rubl təşkil etdiyini görmək olar. 2004-cü ildə kitab mənfəətindən çox
| Əsas göstəricilər | il | |||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |
| ƏDV istisna olmaqla satış gəliri, min rubl | 141375 | 298047 | 310473 | 447381 |
| Satılan məhsulların istehsal xərcləri, min rubl | 129561 | 275491 | 265289 | 373824 |
| Satışdan qazanc, min rubl | 11814 | 22556 | 45184 | 73557 |
| Digər satışların nəticələri, min rubl | -8956 | -10231 | -12452 | -15231 |
| Qeyri-əməliyyat əməliyyatlarından gəlir, min rubl | -897 | -2247 | 471 | 154 |
| Balans mənfəəti, min rubl | 1961 | 10078 | 33203 | 58480 |
| Gəlir vergisinin məbləği, min rubl | 490 | 2520 | 8301 | 14620 |
| Xalis mənfəət, min rubl | 1471 | 7559 | 24902 | 43860 |
2004-cü ildə məhsul və xidmətlərin satışından əldə olunan gəlir 2003-cü illə müqayisədə 4,2 faiz artmış, məhsulların istehsalına və satışına çəkilən məsrəflər 2,5 faiz, əməliyyat və qeyri-əməliyyat xərclərindən itkilər 2 dəfə azalmış, bunun nəticəsində 2004-cü ildə balans mənfəəti 33,203 min rubl təşkil etdi.
2002-ci ildə satışdan ən az mənfəət və balans mənfəəti əldə edilmişdir.
Hər il şirkət digər satışlardan zərər çəkir. 2004-cü ildə itkilər 2003-cü illə müqayisədə 21,7% artmışdır. 2002 və 2003-cü illərdə şirkət ümidsiz debitor borclarının silinməsi səbəbindən qeyri-əməliyyat əməliyyatlarından zərər görmüşdür. Balans mənfəətinin artması ilə əlaqədar olaraq 2004-cü ildə mənfəət vergisinin məbləğində 2003-cü illə müqayisədə 3 dəfə artım müşahidə edilmişdir. Xalis mənfəət 24,902 min rubl təşkil etdi ki, bu da 2003-cü ilin xalis mənfəətindən 3 dəfə çoxdur.
2005-ci ildə biz müəssisənin satış həcminin 2004-cü illə müqayisədə 44% artdığını müşahidə etdik, nəticədə məhsul satışından mənfəət 28,373 min rubl artdı. və ya 62,7% artıb. Həmçinin 2005-ci ildə müəssisənin balans mənfəətinin 2004-cü illə müqayisədə 76,2% artaraq 58,450 min rubl səviyyəsinə, xalis mənfəətinin isə 76,1% artması qeyd edildi.
2004-cü ildə kapital qoyuluşlarının maliyyələşdirilməsinə 9565 min rubl xərcləndi. Mənbələr - 3990 min rubl məbləğində əsas vəsaitlərin köhnəlməsi. və 5575 min rubl məbləğində mənfəət. 8,686 min rubl məbləğində maşın, avadanlıq və digər əsas vəsaitlər alınmışdır.
2.4 Müəssisənin fəaliyyətinin göstəricilərinin təhlili
| yox. | əsas göstəricilər analitik maliyyə dəyəri | əvvəlki il | hesabat ili | dəyişikliklər | ||||
| 1 | sürətli nisbət | 0,133 | 0,228 | 0,095 | ||||
| 2 | nazik likvidlik nisbəti | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 3 | fondun səfərbər edilməsi üçün likvidlik əmsalı | 0,638 | 0,823 | 0,185 | ||||
| 4 | ümumi likvidlik əmsalı | 1,14 | 1,481 | 0,341 | ||||
| 5 | ödəmə qabiliyyəti nisbəti | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 2,913 | 3,846 | |||||||
Əvvəlki il üçün hesablamalar
k.b.l.=(32452+100)/244561=0, 133
k.u.l.=(32452+100+90174)/ 244561=0,501
k.l.m.s.=156240/244561=0,638
k.o.l.=(32452+100+90174+ 156240)/244561=1,14
k.s.p.=(32452+100+90174)/ 244561=0,501
Hesabat ili üçün hesablamalar
k.b.l.=(89596+365)/394490=0, 228
k.u.l.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
k.l.m.s.=324847/394490=0,823
k.o.l.=(89596+365+169434+ 324847)/394490=1,481
k.s.p.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
Şirkət 1-ci kateqoriyalı borcalandır, çünki əvvəlki və hesabat illərinin reytinq nömrəsi müvafiq olaraq 2.913 və 3.846-dır, yəni. 0-dan 6-a kimi diapazona daxildir.Şirkətin kredit xətti açmaq imkanı var. Kreditin ümumi maksimum məbləği aşağı faiz dərəcəsi tutulmadan etibar krediti məbləğində təxirə salınmış ödənişlə artırıla bilər. Şirkət əsas investordur və sabit gəlirə malikdir.
Müəssisənin maliyyə sabitliyinin diaqnostikası
| yox. |
Əsas göstəricilər analitik maliyyə dəyəri |
İlin əvvəli |
İlin sonu |
dəyişikliklər |
| 1 | Aktivlərin əhatə dairəsi | 0,21 | 0,05 | -0,16 |
| 2 | Manevr əmsalı kapital | 0,07 | 0,03 | -0,04 |
| 3 | Özünümaliyyələşdirmə nisbəti | 3,68 | 1,68 | -2 |
| 4 | Muxtariyyət əmsalı | 0,79 | 0,63 | -0,16 |
| 5 | Maliyyə fəaliyyəti nisbəti | 0,27 | 0,6 | 0,33 |
| 6 | Erkən borclanma nisbəti | 0,01 | 0,17 | 0,16 |
| 7 | Maliyyə Sabitlik Oranı | 0,8 | 0,76 | -0,4 |
| 8 | Maliyyə sabitliyi | 59,25 | 14,55 | |
K.s.o.s=(948351-879409)/ 326310=0.21
Ks.o.s.=(1014428-983120)/ 635125=0,05
Km.s.k.=(948351-879409)/ 948351=0,07
Km.s.k.=(1014428-983120)/ 1014428=0,03
Ksf=948351/(12807+244561)=3, 68
Ksf.=1014428/(209327+394490)= 1.68
Ka=948351/(12807+244561+ 948351)=0,79
Ka=1014428/(209327+394490+ 014428)=0,63
Kf.a.=(12807+244561)/948351= 0,27
Kf.a.=(209327+394490)/ 1014428=0,6
Cd.p.s.=12807/(948351+ 12807)=0,01
Cd.p.s.=209327/(1014428+ 209327)=0,17
Kf.s.=(12807+948351)/(948351+ 12807+244561)=0.8
Kf.s.=(209327+1014428)/(1014428+209327+394490)=0.76
Müəssisənin maliyyə sabitliyinin növü: böhranlı maliyyə vəziyyəti. İlin sonunda PR=14,55-dən bəri. Şirkət iflasa yaxındır. Mənfəət azdır və ya yoxdur. Müəssisə zərərsizdir.
2.5 "Makhaon" MMC müəssisəsində idarəetmə strukturu
Təşkilatları təhlil edərkən və layihələndirərkən onların elementlərinin, strukturunun əlaqələrini, habelə müəyyən məqsədlər və təşkilatın müəyyən strukturu çərçivəsində bu elementlərin qarşılıqlı əlaqə mexanizmini nəzərə almaq lazımdır. Təşkilat strukturu və təşkilati mexanizmi bütün təzahürlərinin müxtəlifliyi ilə formalaşır təşkilati formalar idarəetmə.
Sonra, "Makhaon" MMC müəssisəsində idarəetmənin təşkilini nəzərdən keçirəcəyik.
Müəssisənin rasional istehsal strukturunun yaradılması təsərrüfat idarəetməsi üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir. Machaon MMC-nin istehsalının təşkilati strukturu Şəkildə təqdim olunur. 2.
Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturu Machaon MMC-də xətti və funksional idarəetmə bölmələrinin tərkibini və tabeliyini əks etdirir, idarəetmə strukturu xətti-funksional formaya malikdir (şək. 3); Müəssisənin bu tip təşkilati strukturu ilə (xətti-funksional) birbaşa direktora tabe olan birbaşa menecerə funksional bölmələrdən ibarət xüsusi idarəetmə aparatı tərəfindən konkret məsələlərin işlənib hazırlanmasında və müvafiq qərarların, proqramların və planların hazırlanmasında köməklik göstərilir. şöbələr, qruplar). Bu cür bölmələr öz qərarlarını ya top menecer vasitəsilə həyata keçirir, ya da birbaşa olaraq daha aşağı səviyyədə ixtisaslaşmış xidmətlərə və ya ayrı-ayrı icraçılara çatdırır. Funksional şöbələrin müstəqil olaraq istehsalat şöbələrinə əmr vermək hüququ yoxdur.
Müəssisəyə rəhbərlik komandanlıq birliyi əsasında direktor tərəfindən həyata keçirilir. İdarəetmə strukturu xətti-funksional formaya malikdir. Bütün tabeliyində olan menecerlər direktora tabedirlər. Vahid şaquli rəhbərlik xətti və tabeliyində olanlara birbaşa aktiv təsir yolu yaradılıb. Bu nəzarət strukturunun üstünlüyü sadəlik, etibarlılıq və sərfəlilikdir. Bu vəziyyətdə menecer müəssisənin fəaliyyətinin bütün aspektlərini əhatə etməlidir.
Funksional bölmələr istehsalın bütün texniki hazırlığını həyata keçirir, istehsal proseslərinin idarə edilməsi ilə bağlı məsələlərin həlli variantlarını hazırlayır, xətt rəhbərlərini maliyyə hesablamalarını planlaşdırmaqdan, istehsalın maddi-texniki təminatından və digər məsələlərdən azad edir.
MMC "Makhaon"
Çörək dükanı
Quzu əti mağazası
Gingerbread mağazası
Şəkər mağazası
Tort mağazası
Şirniyyat mağazası
1 saylı mexanikləşdirilmiş çörək zavodu
2 saylı mexanikləşdirilmiş çörək zavodu
3 saylı mexanikləşdirilmiş çörək zavodu
Şəkil 2 Machaon MMC-nin istehsalının təşkilati strukturu
"Makhaon" MMC-nin baş direktoru
Baş mühəndis
Baş iqtisadçı
İnsan resursları və satış üzrə direktor müavini
və s..............
İdarəetmənin xətti təşkilati strukturu Şəkil 3.2-də təqdim edilmişdir. Bu, ən sadə təşkilati idarəetmə strukturlarından biridir. Hər birinin başında olması ilə xarakterizə olunur struktur vahidi bütün səlahiyyətlərə malik olan və ona tabe olan işçilərə təkbaşına rəhbərliyi həyata keçirən və bütün idarəetmə funksiyalarını onun əlində cəmləşdirən vahid menecer mövcuddur.
Şəkil 3.2. “Nəticə-üçbucaq” prinsipinə əsaslanan xətti idarəetmə strukturunun sxemi
Xətti idarəetmə ilə, hər bir əlaqə və hər bir tabeliyində bir menecer var, bütün idarəetmə əmrləri bir kanaldan keçir. Bu halda idarəetmə səviyyələri idarə olunan obyektlərin bütün fəaliyyətinin nəticələrinə cavabdehdirlər. Söhbət hər biri bütün növ işləri yerinə yetirən, müəyyən obyektin idarə olunması ilə bağlı qərarlar hazırlayan və qəbul edən menecerlərin obyekt-obyekt bölgüsündən gedir. Xətti idarəetmə strukturunda fəaliyyətin qiymətləndirilməsi üçbucaq formasına malikdir (bax. Şəkil 3.2).
Xətti idarəetmə strukturunda qərarlar “yuxarıdan aşağıya” zəncirlə ötürüldüyündən və aşağı idarəetmə səviyyəsinin rəhbəri ondan yuxarı səviyyədə olan menecerə tabe olduğundan, bu xüsusi təşkilatın menecerlərinin bir növ iyerarxiyası. formalaşır (məsələn, bölmə rəisi, şöbə müdiri, mağaza müdiri; yaxud sahənin ustası, mühəndis, sex müdiri, müəssisə müdiri). Bu zaman komandanlığın birliyi prinsipi tətbiq edilir ki, onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, tabeliyində olanlar yalnız bir rəhbərin əmrlərini yerinə yetirirlər. Yuxarı idarəetmə orqanının birbaşa rəhbərindən yan keçərək heç bir icraçıya əmr vermək hüququ yoxdur, çünki o biri “mənim” müdirimin müdiridir. Sxematik olaraq, xətti idarəetmə strukturu Şek. 3.3.
Şəkil 3.3. Xətti təşkilati idarəetmə strukturunun diaqramı
Şəkildən göründüyü kimi. 3.3, xətti idarəetmə strukturunda hər bir tabeçinin bir rəhbəri var və hər bir müdirin bir neçə tabeçiliyi var. Bu struktur kiçik təşkilatlarda fəaliyyət göstərir ən aşağı səviyyə idarə (bölmə, briqada və s.).
Xətti strukturda təşkilatın idarəetmə sistemi istehsalın təmərküzləşmə dərəcəsi, texnoloji xüsusiyyətləri, məhsulların çeşidi və s. nəzərə alınmaqla istehsal xüsusiyyətlərinə görə təşkil edilir.
Xətti idarəetmə strukturu məntiqi olaraq daha ahəngdar və formal olaraq müəyyən edilir, lakin eyni zamanda daha az çevikdir. Menecerlərin hər biri tam səlahiyyətə malikdir, lakin dar, xüsusi bilik tələb edən funksional problemləri həll etmək qabiliyyəti nisbətən azdır.
Xətti təşkilati idarəetmə strukturunun üstünlükləri və mənfi cəhətləri var (Cədvəl 3.1).
Cədvəl 3.1
| Üstünlüklər | Qüsurlar |
|
|
Xətti quruluşun ciddi çatışmazlıqları müəyyən dərəcədə aradan qaldırıla bilər
İdarəetmənin xətti təşkilati strukturu onunla xarakterizə olunur ki, hər bir struktur bölmənin başında bütün səlahiyyətlərə malik olan və ona tabe olan işçilərin yeganə rəhbərliyini həyata keçirən və bütün idarəetmə funksiyalarını onun əlində cəmləşdirən vahid menecer var.
Xətti idarəetmə ilə, hər bir əlaqə və hər bir tabeliyində bir menecer var, bütün idarəetmə əmrləri bir kanaldan keçir. Bu halda idarəetmə səviyyələri idarə olunan obyektlərin bütün fəaliyyətinin nəticələrinə cavabdehdirlər. Söhbət hər biri bütün növ işləri yerinə yetirən, müəyyən obyektin idarə olunması ilə bağlı qərarlar hazırlayan və qəbul edən menecerlərin obyekt-obyekt bölgüsündən gedir.
Xətti idarəetmə strukturunda qərarlar “yuxarıdan aşağıya” zəncirlə ötürüldüyündən və aşağı idarəetmə səviyyəsinin rəhbəri özündən yuxarı səviyyəli menecerə tabe olduğundan, bu xüsusi təşkilatın menecerlərinin bir növ iyerarxiyası. formalaşır. Bu zaman komandanlığın birliyi prinsipi tətbiq edilir ki, onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, tabeliyində olanlar yalnız bir rəhbərin əmrlərini yerinə yetirirlər. Yuxarı idarəetmə orqanının bilavasitə rəhbərindən yan keçərək heç bir icraçıya sərəncam vermək hüququ yoxdur.
"Xətti təşkilati idarəetmə strukturu" sxemi:
Xətti strukturda təşkilatın idarəetmə sistemi istehsalın təmərküzləşmə dərəcəsi, texnoloji xüsusiyyətləri, məhsulların çeşidi və s. nəzərə alınmaqla istehsal xüsusiyyətlərinə görə təşkil edilir.
Xətti idarəetmə strukturu məntiqi olaraq daha ahəngdar və formal olaraq müəyyən edilir, lakin eyni zamanda daha az çevikdir. Menecerlərin hər biri tam səlahiyyətə malikdir, lakin dar, xüsusi bilik tələb edən funksional problemləri həll etmək qabiliyyəti nisbətən azdır.
Xətti təşkilati strukturların əsas üstünlükləri:
· aydın qarşılıqlı əlaqə sistemi;
· birbaşa əmrlərə cavab olaraq reaksiya sürəti;
· ifaçıların hərəkətlərinin ardıcıllığı;
· qərarların qəbulunda səmərəlilik;
· qəbul edilmiş qərarlara görə menecerin şəxsi məsuliyyətini aydın şəkildə ifadə etmək.
Xətti təşkilati strukturların əsas çatışmazlıqları:
· yüksək səviyyəli rəhbərlik və işçilər arasında çoxlu sayda idarəetmə səviyyəsi;
· çoxlu sayda yüksək səviyyəli menecerlər;
· əməliyyat problemlərinin həlli strateji problemlərdən üstündür;
· aşağı çeviklik və yeni vəziyyətlərə uyğunlaşma qabiliyyəti.
Xətti müəssisə strukturunun nümunəsi
Kommersiya təşkilatının adı: “Stealth and K” Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyəti.
Şirkətin baş direktoru: Abubəkirov Azat Zufyaroviç.
Ünvan: 423822, Tatarıstan Respublikası, Naberejnıye Çelnı, Naberejnıye Çelnı prospekti, 90/27
Təşkilati-hüquqi forması: Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyət. Məhdud məsuliyyətli cəmiyyətin bütün iştirakçıları öz öhdəliklərinə görə töhfələri çərçivəsində cavabdehdirlər. Məhdud məsuliyyətli cəmiyyətin əsas üstünlüyü ondan ibarətdir ki, hər bir iştirakçının cəmiyyətin öhdəlikləri üzrə ödəmə qabiliyyəti onun töhfə verdiyi məbləğlə məhdudlaşır. nizamnamə kapitalı müqaviləyə uyğun olaraq.
Mülkiyyət forması: özəl.
“Stealth and K” MMC məqsədini Tatarıstan bazarında rəqabət səviyyəsində qalmaq, həmçinin formazeftlərin topdansatış ticarətində lider mövqeyini qoruyub saxlamaqda görür.
STELS I K MMC şirkəti aşağıdakı fəaliyyət növlərini həyata keçirir (qeydiyyat zamanı göstərilən OKVED kodlarına uyğun olaraq):
· Topdan motorlu nəqliyyat vasitələri və motosiklet ticarəti istisna olmaqla, agentlər vasitəsilə ticarət də daxil olmaqla;
· Qeyri-ərzaq istehlak mallarının topdan satışı;
· Əczaçılıq və tibbi malların, tibbi avadanlıqların və ortopedik məmulatların topdan satışı.
Xətti quruluş onunla xarakterizə olunur ki, hər bir bölmənin başında bütün idarəetmə funksiyalarını öz əlində cəmləşdirən və ona tabe olan işçilərin təkbaşına idarə edilməsini həyata keçirən bir menecer var. Onun “yuxarıdan aşağıya” zəncirlə ötürülən qərarları aşağı səviyyələr tərəfindən icrası üçün məcburidir. O, öz növbəsində, daha yüksək bir menecerə tabedir. Beləliklə, Stealth and K MMC xətti təşkilati struktura malikdir.
