Учител по физическо възпитание, Владимир Седов създава най-голямата компания за производство на матраци в Русия, Askona, и сега я продава и строи частен град в Доброград във Владимирска област.
03:37 За бурните 90-те
06:36 Как се роди идеята за голям бизнес?
11:49 За първия договор с IKEA
13:21 Как да загубиш всичко и да започнеш бизнес от нулата
19:25 Какво е важно в бизнеса
23:50 Колко време отнема изграждането на уникален град?
Подобно на много руски предприемачи, Владимир Седов започва в началото на 90-те години с бартерни схеми и търговия на едро и дребно с всичко. Но през 1998 г. той беше уморен от това. "Кой съм аз? Спекулант, търговец на черния пазар. Чувствах се неудобно на тази поляна. Бизнесът беше успешен, но не ми хареса“, спомня си той.
Затова през 1998 г. предприемачът наема сградата на бивша детска градина и организира производството на евтини матраци в родния си Ковров, Владимирска област. „Когато тази провинциална компания се появи на московския пазар, нейните продукти не изглеждаха много уважавани“, спомня си Александър Сакеев, генерален директор на веригата салони за матраци ABC of Your Dreams. Но Седов се фокусира върху най-добрите западни фабрики и постепенно възприема техния опит, разширявайки производството. Например през 2003 г. предприемач посети шведски предприятия и започна да развива фабрика по модела на компанията Hilding Anders: той копира не само ИТ инфраструктурата, но и принципите за генериране на финансови отчети.
Руски пазар на матраци
Според анализаторската компания Tebiz Group, руски компаниипроизвела 3 милиона матрака през 2016 г., тази цифра е с 4% по-ниска от година по-рано. В парично изражение това са повече от 30 милиарда рубли, изчисли генералният директор на компанията ABC of Your Dreams Александър Сакеев.
Според изпълнителния директор на Ascona Роман Ершов, неговата компания сега контролира 52% от вътрешния пазар на матраци. Основният конкурент, Ивановският производител Ormatek, заема 25%, според Антон Макаров, собственик на онлайн магазина за мебели divan.ru. Останалият пазарен дял е разпределен между компаниите Консул, Торис, Сарма, Лонакс и др.
Според съсобственика на търговеца на дребно за мебели Hoff Михаил Кучмент, отличителна черта руски пазарматраци е, че делът на вноса е незначителен. Сакеев от ABC of Your Dreams е съгласен: 95% от матраците, продавани в Русия, се произвеждат на нейна територия.
„ВЪВ последните годинипазарът потъна: потребителите спестяват, а матракът не е елемент от първа необходимост. Ако преди това, след пет години употреба, те го взеха в дачата, но сега не го правят. Плюс се появи в регионите голяма сумамалко гаражно производство: входният билет за бизнеса е евтин, достатъчно е да имате специална маса и машина за покриване“, казва Елена Погорельская, водещ мениджър на холдинга Consul.
Бизнесът на Седов достигна ново ниво, когато Askona подписа договор с IKEA през 2004 г.: мебелният гигант започна да закупува 20 модела матраци от производителя на Kovrov. Сега IKEA генерира около една трета от приходите на компанията. Шведската компания спаси бизнеса на Седов, когато през 2006 г. заводът в Ковров изгоря до основи поради късо съединение. След това предприемачът направил част от поръчките във фабрики, открити година по-рано в Челябинск и Новосибирск, но това не било достатъчно. Той лично се договори с покойния основател на IKEA Ингвар Кампрад за авансово плащане от 1 милион долара „на главата“, а американският производител на оборудване даде девет месеца отсрочка под личната гаранция на един от своите топ мениджъри. Седов успя да започне производство само четири месеца след пожара.
Владимир Седов е участвал в Askona, най-големият руски производител на продукти за сън и матраци, в продължение на 25 години, но от 2010 г. той системно излиза от бизнеса. Той има нов мащабен проект: Седов се е заел с медицина, участва в социални проекти и възстановява цял град със собствени пари.
Собственик на Аскона Владимир Седов (Снимка: Арсений Несходимов за РБК)
Два часа и половина и високоскоростната Lastochka ще пътува от столичната гара Курск до Ковров, малък град във Владимирска област. Още 12 км или 15 минути по асфалтов горски път и се озовавате в сателита на Ковров, разположен между реките Нерехта и Арга.
“Градът” (оттук нататък ще го наричаме така), който има три-четири улици, се изминава с кола за 20 минути. Тук няма високи сгради, но двуетажни градски къщи от светъл камък и тъмно дърво и жилищни сгради с пясъчен цвят са подредени в спретнати редици. Тук можете безплатно да посетите един от най-модерните скейт паркове в Русия, да играете голф или да карате по новите ски писти. Езера, паркове, гори - основната „инфраструктура“, в която училището ще се впише през следващите години, детска градина, магазини и дори спа център.
Това е Доброград - частен град, чието изграждане и благоустрояване от 2014 г. се извършва от Владимир Седов, родом от Ковров и основател на най-големия руски производител на ортопедични матраци и продукти за сън Askona, с годишни приходи от почти 21 милиарда рубли. (фирмени данни). Фабриката на компанията в Ковров е най-голямата в Източна Европа.
Седов посвети на Аскона 25 години. От 2010 г. обаче той спира да работи, продавайки на части някогашния 100-процентов дял в компанията на шведския гигант Hilding Anders Group. След няколко години делът на Седов в Аскона ще стане нула, но бизнесменът е само щастлив: той инвестира приходите от продажбата на предприятието в Доброград, основният му, както бизнесменът признава, проект в живота.
Градове, които не съществуват
Доброград прилича на уютно и чисто американско предградие, само че засега е по-скоро призрачно предградие. Освен работници, служители и неколцина посетители на местния ресторант „Щъркелово гнездо“, кореспондентът на РБК не срещна никого през деня. В същия ресторант в средата на октомври се проведе тържествен прием за губернатора на Владимирска област Светлана Орлова, съдейки по снимките, публикувани в Instagram, тогава беше много по-населено.
Шофьорът на Седов спира колата близо до „Клубната къща“ - дълга, стилна, светла сграда с тъмни панели, в която се помещават администрацията, фитнес клуб с басейн, конферентна зала и пункт за първа помощ. Работници приключват дейности по озеленяване. Наблизо има езеро, в непосредствена близост до гората. През лятото това езерце беше покрито с дървена сцена, в гората бяха монтирани мощни осветителни тела - имаше концерт на класическа музика в Доброград, спомня си с гордост Седов.
Бизнесменът и запален пътешественик забеляза идеята за бъдещето на Доброград в чужбина: основателят на Ascona се вдъхновява от португалския „умен“ град PlanIT Valley, чието изграждане от 2010 г. се извършва от английската компания Living PlanIT. В света през последното десетилетие се натрупаха много подобни примери: китайските Dongtan, Nanjing, Tianji, Masdar в ОАЕ, финландската Sitra Low2No и др. Всички проекти са предназначени да решат един проблем - да подобрят стандарта на живот чрез използване на съвременни технологични и градоустройствени решения (безопасност, екология, енергоспестяване и др.).
Седов не е първият, който иска да повтори световния опит в Русия. През 2000-те много големи бизнесмени обявиха намерението си да възстановят сателитните градове, но нито един от проектите не беше напълно изпълнен. През 2007 г. собственикът на Нафта-Москва Сюлейман Керимов планира да инвестира 3 милиарда долара в Рублево-Архангелское, но в крайна сметка продаде проекта на ръководителя на B&N Bank Микаил Шишханов заедно със задълженията по заема на Сбербанк - вместо изключителни къщи , масивно развитие от 5,2 милиона квадратни метра се появи в генералния план. м. Но този проект също не се осъществи: активът беше прехвърлен на Сбербанк за дългове и още през 2008 г., по предложение на Дмитрий Медведев, беше решено да се създаде международен финансов център в Рублево-Архангелское.
Василий Анисимов, собственикът на Coalco International, планира да построи частен град от началото на 2000-те години: компании, свързани с бизнесмена, купиха земите на три ферми с обща площ от 12 милиона квадратни метра. м, а на тяхно място трябваше да се появи Болшое Домодедово. Територията обаче все още се развива на малки парцели и от различни изпълнители - жилищен микрорайон, например, се изгражда от групата LSR на Андрей Молчанов.
Преди кризата, която започна през 2014 г., според консултантска фирма Metrium Group имаше най-малко 15 мегапроекта, предназначени да подобрят комфорта на руснаците, но се строят само два - New Stupino и A101 в Kommunarka. Разработчиците започнаха да се отнасят по-предпазливо към мащабните проекти и да обмислят концепцията си по-внимателно, смята той изпълнителен директор"Метриум Груп" Мария Литинецкая. „Мнозина не искаха да поемат рискове и промениха плановете си на по-предсказуеми, но такива проекти имат бъдеще: както в района на Москва, така и в Нова Москва има достатъчно неразвити територии, където има ясна липса на качествени жилища, инфраструктура и работни места“, обяснява Литинецкая.
Основният проблем при развитието на частни градски проекти в Русия е липсата на необходимото търсене, тъй като дори в Москва и региона предлагането на жилищни имоти надвишава реалното ниво на доходите и възможностите на населението, казва Евгений Плисецки, заместник-директор на Института по регионални изследвания и градоустройство към Националния изследователски университет Висше училище по икономика.
Статистиката не спира Седов. Той вече е инвестирал над 9 милиарда рубли в реализацията на проекта на целия си живот, след пет години тази сума ще нарасне до поне 22 милиарда рубли. Бизнесменът е уверен: Доброград ще се отплати. „Всеки град е просто проект за развитие. Ако проектът е добър, той не може да остане непотърсен“, категоричен е Седов и добавя, че играе дългосрочно и очаква поне 15 години.
Планирането за години напред и методичните изчисления са обичайната стратегия на Седов. В началото на 90-те години в корабостроителница - производител на военни лодки в района на Нижни Новгород - той започва да произвежда първите матраци и в крайна сметка този бизнес прераства в Ascona. Почти десет години по-късно Седов започва да търси купувач за компанията и след приблизително същия период от време най-накрая пристъпва към финалната част на плана.
Време за топ мениджър
Късо съединение - и фабриката за матраци в Ковров, най-големият завод в Аскона, практически изгоря до основи през декември 2006 г. Но Седов успя да се справи с шока, преди всичко благодарение на своите партньори, доставчици и дори конкуренти.
Шведският гигант IKEA, за който Askona произвежда матраци, почти веднага отпусна около 1 милион долара авансово плащане за продуктите на предприятието, което трябваше да бъде реконструирано. По договорка лично с основателя на IKEA Ингвар Кампрад, казва Седов. Пресслужбата на руската IKEA потвърди, че компанията е предоставила "значителна финансова помощ" преди десет години.
За да изпълни изцяло задълженията към партньорите, Седов постави част от поръчките в своите регионални фабрики (Челябинск и Новосибирск), построени година преди пожара за разширяване на бизнеса. Конкурентът, компанията Toris (която направи линията Mediflex), се ангажира да произведе някои от продуктите за Ascona. А американският партньор, производителят на оборудване за матраци Leggett & Platt, убеди клиентите да пропуснат Askona на опашката за отстъпка и позволи на компанията на Седов да използва своите съоръжения.
„Прекарвам много време в отношенията с хората, с които работя“, обяснява Седов отзивчивостта на своите партньори. Днес Askona произвежда 9 хиляди матрака на ден, около една трета от които се продават от IKEA. Компанията произвежда и продукти под частни марки на търговци на дребно (например френския Auchan, руския Hoff, Lazurit, Mnogo Mebel). Около 35% от продуктите на Askona се купуват от държавни агенции и частен бизнесот различни области: компанията си сътрудничи с руските железници, Министерството на отбраната, болници, хотелски вериги, производители на яхти и др.
„Последният път, когато бях в производството, беше в началото на годината“, признава Седов, смеейки се, и го завежда да види цеховете на Ascona. Единственото напомняне за пожара във фабриката в Ковров преди десет години е парче от изгоряла стена, специално оставено от бизнесмен. Седов е в борда на директорите на предприятието и участва във вземането на решения за бюджетиране и развитие. Но Седов напусна оперативното управление на компанията през 2010 г. - след продажбата на контролния пакет акции в Askona на шведския концерн Hilding Anders, който е един от десетте най-големи производители на матраци в света.
"Това е лудост"
Необходимостта да се справим с делата на Аскона „търпи” Седов „със страшна сила”, но това беше условието на шведската страна в сделката - предишното ръководство трябва да остане начело, обяснява бизнесменът. „Те се страхуваха да получат компанията без мен, но също така се страхуваха от моето влияние. За западняците мисля твърде нестандартно [нетривиално]“, смята той.
Седов избира купувач за бизнеса си още през 2003 г., когато започва да подготвя компанията за продажба. „Тогава разбрах, че през 2010 г. бизнесът ще има такъв мащаб, че трябва да се премине или към IPO, или от самия него - по-късно ще бъде невъзможно да се продаде“, обяснява Седов последователността от действия. През 2003 г. Askona заема 17% от пазара в парично изражение.
След като взе решение за бъдещия купувач на бизнеса, Седов посети шведски предприятия и започна да изгражда Ascona по образа и подобието на Хилдинг Андерс - от производството и ИТ инфраструктурата до принципите на генериране на финансови отчети. Сътрудничеството с IKEA, което започна през 2004 г., две години преди пожара, помогна на бизнесмена в това. Ако една компания, работеща с мебелен гигант, успее да спечели поне една рубла, това означава, че е ефективна, убеден е Седов. „Те поставят абсолютно справедливи условия за качество. Казаха ми: „Защо търпите техни служители да проверяват чистотата на масите и тоалетните в нашето предприятие? - спомня си бизнесменът. - Но е много лошо. Ако IKEA не го направи, аз ще го направя.
Когато Хилдинг Андерс и Аскона постигнаха сделка, шведите бяха изненадани, че на практика не е необходимо да харчат пари за интеграция вътрешни процеси. В допълнение към производството, до момента на продажбата на шведския гигант, Askona имаше мрежа от 300 магазина под едноименната марка (днес има повече от 800, около половината от които са отворени на франчайз).
Страните не разкриват цената на покупко-продажбата на контролния пакет акции в компанията Ковров. Експерти, интервюирани през 2010 г. от вестник „Ведомости“, оценяват дела на 100 милиона долара (около 3 милиарда рубли по тогавашния обменен курс на Централната банка); Седов нарича тази сума „доста точна“. Hilding Anders също получи кол опция за изкупуване на останалите акции. Шведите се възползваха от това през юни 2016 г.: Седов продаде още 25% от Askona. И след няколко години ще напусне акционерите.
Консолидираните приходи на ковровската компания през 2015 г. възлизат на 20,7 милиарда рубли, печалбата не се разкрива. В SPARK-Interfax ключовите юридически лица са посочени отделно: от базата данни следва, че печалбата на Askona Vek LLC (производствената част от бизнеса) през 2015 г. е 1,9 милиарда рубли, печалбата на търговската къща Askona е 1,5 милиарда рубли . Общо в SPARK-Interfax 12 юридически лица, в които Седов действа като пълен или частичен собственик, общите им приходи за 2015 г. възлизат на почти 25 милиарда рубли, нетната печалба - 3,4 милиарда рубли.
Виталий Вавилов, партньор в Strategy Partners, оценява текущата стойност на цялата компания, производител на матраци, на приблизително 30 милиарда рубли. Оказва се, че за една четвърт от компанията Седов може да спечели около 7,5 милиарда рубли. - без да се вземат предвид договорките с Хилдинг Андерс, за които бизнесменът не говори. Представители на шведския холдинг не отговориха на въпроси на списание RBC.
„Виждам хора около себе си, които продължават да седят на стола на изпълнителния директор, но нямат какво да правят там дълго време“, казва Седов. Най-ефективната възраст за изпълнителен директор на компания, според бизнесмена, е 35-50 години, когато човек има „опит, желание да поема рискове и способност да балансира на ръба на вълнението и предпазливостта“. След 50 години предпазливостта започва да надделява, сигурен е Седов. „Последното нещо, което искам, е да бъда погребан от стола си“, казва бизнесменът и на 44 години казва на мениджърите, че всеки има възможност да заеме поста шеф на компанията.
Ректор на MSTU на името на. Н.Е. Бауман Анатолий Александров нарича Седов „малък ядрен реактор„и вярва, че отдавна му е тясно в бизнеса с Аскона. Александров се срещна със Седов миналата година на младежкия фестивал „Територия на значенията“, където се договориха за съвместен образователен проект - преквалификация на учители, изготвяне на методи и програми за Ковровската държавна технологична академия на името на. В.А. Дегтярева.
„Когато целта на човек е да спечели много пари, това изобщо не е срамно. Но когато започне да се чувства отговорен към града си и да изгради съответните проекти, иска да помогне”, казва Александров. И сега Седов наистина има много проекти „с чувство за отговорност“.
Социален привкус
В Ковров още от времето на СССР съществува неформална, но влиятелна асоциация на мениджърите на най-големите компании в града - Бордът на директорите на Ковровските предприятия. Компаниите, включени в асоциацията, осигуряват приблизително една шеста от общия обем на продуктите, произведени във Владимирска област в акции (брутен регионален продукт; 60,3 милиарда рубли). Седов оглави съвета през 2014 г.
Една от основните цели на сдружението е Социална помощ. Например растението, кръстено на. В.А. Дегтярев поддържа парк, който всъщност е централен в града. Askona изгради огромна многофункционална спортна площадка в микрорайона до централния офис. Ковровският електромеханичен завод, съвместно с Всеруския научноизследователски институт "Сигнал", реконструира системата за дъждовна канализация, а Ковровският механичен завод дари на града 40 детски площадки. Самият Седов вече е продал обратно на Ковровски район парцела, върху който се строи училище в Доброград - според него трябва да е държавен.
Преди около пет години, ръководен от тази логика, бизнесменът започна да си сътрудничи с SU DSK, голям предприемач във Владимирска област. След като предишният акционер спря развитието на строителната компания и напусна капитала, тя беше застрашена от затваряне. Кметът на Ковров Анатолий Зотов помоли Седов за съдействие. „Исках да запазя работни места и се съгласих“, казва бизнесменът; той убеди двама топ мениджъри на Askona, Оксана Куракова и Светлана Исакова, да инвестират в разработчика. Днес Куракова и Исакова притежават общо 90% от ДСК. А самият Седов осигури канал за продажба на жилищата на предприемача, като създаде Askona Invest. Сега, според Седов, се обсъжда въпросът за влизането му в капитала на ДСК; Той не разкрива какъв дял може да придобие бизнесменът. Зотов в отговорите си на въпросите на РБК за сътрудничество със Седов, предадени чрез пресслужбата, не коментира думите на бизнесмена, позовавайки се на факта, че той не е акционер в СУ ДСК.
Седов говори за важността на социалната функция на бизнеса, когато седим в кабинета на главния лекар на Ковровския първи клиничен медицински център (PCMC) Владимир Емеляненко. Седов откри този пететажен мултидисциплинарен медицински център през май 2015 г. на мястото на една от първите производствени площадки на Ascona. Бизнесменът похарчи около 4 милиарда рубли за PCMC. — толкова много бяха изразходвани за възстановяване на сградата и закупуване на оборудване на Philips, необходимо за предоставяне на високотехнологични медицински грижи.
Неочаквано един от лекарите на PCMC надниква в кабинета и се пита за здравето на Седов. „Всичко е наред“, отговаря бизнесменът, когато влиза, и ми казва, че тази сутрин е имал лека операция. „В обикновена болница трябваше да лежа, но тук вече съм на крака“, радва се Седов. Той с ентусиазъм говори за това как е примамил московския професор Емеляненко в Ковров, за съвременно оборудване и за съвместни научни и практически дейности и образователен проект за преквалификация на лекари с Московския онкологичен изследователски институт на името на. П.А. Херцен.
За по-малко от година съществуване PCMC успя да влезе в последния етап от програмата клинични изпитваниядве медицински изделия, използвани за онкологични заболявания. Заглавия лекарствацентърът не разкрива, тестовете ще започнат преди края на 2016 г.
PCMC също получи правото да обслужва квоти от пациенти от Московска област: хирургични, кардиологични, офталмологични и гинекологични пациенти от Балашиха, Орехово-Зуево, Павлова-Посад, Ногинск и Щелково ще получат грижи в PCMC. Пресслужбата на Министерството на здравеопазването на Московска област не отговори на въпросите на РБК.
Освен това центърът на Седов успя да влезе в програмата за задължително медицинско осигуряване: около 60% от предоставените услуги бяха платени от териториалния фонд за задължително медицинско осигуряване. здравна осигуровкаВладимирска област. VHI представлява 25% от приходите на центъра, значителна част от които са директни договори за служители на предприятия в Ковров и Владимирска област. Изданието Vademecum оцени приходите на PCMC за 2015 г. на 90 милиона рубли. PCMC е един от двата частни мултидисциплинарни медицински центъра във Владимирска област, посочва Vademecum.
През декември център за доп професионално образование: под личното ръководство на основателя на Аскона ще се занимава с повишаване на квалификацията и преквалификация на лекари и медицински сестри от цяла Русия. А догодина Седов планира да увеличи болничния капацитет на центъра от 55 на 80 легла. PCMC се нуждае от нови места за осигуряване спешна помощ- по-рано от пациентите с разстройства мозъчно кръвообращениеТе бяха откарани в градска клиника за диагностика, но на 25 септември Центърът на Седов започна да ги приема. За да увеличи стационара, бизнесменът планира да премести стоматологичното и козметичното отделение в Доброград. Като цяло, каквото и да прави Седов, всичките му скорошни начинания водят до основния му проект.
Хълмове по план
„Животът е разделен на две основни части: работа и дом“, казва бизнесменът, показвайки ни демо градска къща. - Искам да творя удобно пространство, от които не бих искал да емигрирам в други страни.”
Вдъхновен от западните примери, бизнесменът и екипът му пазят внимателно екосистемата на обекта по време на строителството на Доброград: всички обекти – жилищни и нежилищни – се вписват в съществуващия хълмист пейзаж, гората не е пипана, а дърветата в парка са частично засечени. преместени в нови сайтове. Градските комуникации, уверява Седов, са изградени по специална технология, комуналните мрежи са положени под земята: канализационната система преработва отпадъците в органични торове или вода.
Освен това за Доброград е разработена специална система за управление на градските комуникации от един център, хвали се Седов. Системите за събиране на информация са разработени от местната Владимирска компания „Системи и технологии“, а алгоритъмът за анализиране и прогнозиране на проблемни области, като разточително използване на ресурси, се обработва от шведската Swedish ICT.
Всички жилища в Доброград в момента се строят и продават от компанията Askona Invest (приходите за 2015 г. са около 34 милиона рубли), а Homemartenergy се занимава с инженерингови, довършителни и всички технически работи (около 14 милиона рубли). И двете компании са част от групата компании Goodwill, която се контролира от Седов. В един от следващите етапи от строителството на Доброград - четири- и пететажни сгради - ще се включи СУ ДСК.
Въпреки това Седов вече преговаря с външни разработчици за влизане в проекта на договорна основа (бизнесменът не разкрива имената на потенциалните партньори): той казва, че няколко компании вече са се заинтересували и са готови да следват концепцията на проекта и общ план. Първите договори трябва да бъдат сключени през 2017 г.
Първата фаза на доброградските къщи започна да се продава преди около шест месеца. До момента са закупени и обитавани само девет парцела, без да броим къщата, в която живее самият бизнесмен със семейството си. Преди Нова година ще бъдат запълнени около 70 къщи, през 2017 г. - 300, сигурен е Седов. Малка градска къща в Доброград с РЗП малко над 172 кв.м. м за три стаи и с гараж могат да бъдат закупени за 6 милиона рубли. За сравнение: в съседното ваканционно селище Грийн Майл, къща от 150 кв.м. m ще струва приблизително 4,2 милиона рубли.
В близките години развитието на Доброград ще става върху 1 хил. хектара, собственост на фирмите на Седов. Има и резерви за разширяване, които могат да бъдат изкупени по-късно, признава бизнесменът. През последните няколко години Седов последователно е купувал дялове от частна земеделска земя от 6 до 30 хектара.
От документацията на търговете за отдаване под наем на земя през 2011-2013 г., проведени от администрацията на област Ковров, следва, че през тези години покупната цена на 1 кв.м. m варира от 10 до 30 рубли. Общата кадастрална стойност на 86 парцела, собственост на Goodwill Group of Companies и компании, свързани със Седов, надхвърля 910 милиона рубли. Самият бизнесмен не разкрива сумата, изразходвана за закупуването на земя, като уточнява, че цените по сделката не са били „определяща част от инвестицията“ в проекта.
Доброград обаче се строи не само за живот, но и за туристи. Вече повече от 1,5 хиляди жители на Ковров и жители на други градове на Владимирска област идват в град Седов през почивните дни, казва кметът Зотов. Всички те са привлечени от спортната инфраструктура, която вече е изградена от екипите на бизнесмена.
Доста патриотично
"Благодаря ти. Късмет". На 10 октомври 2016 г. президентът Владимир Путин остави този надпис върху стойка, изобразяваща карта на Доброград. Държавният глава пристигна в град Седов за пленарно заседание на Съвета по физическо възпитание и спорт в рамките на форума „Русия – спортна сила“. „Трябва да повторим Доброград“, завърши президентът, като говори от сцената за важността на приобщаването на икономически активното население към спорта, развитието на корпоративния спорт и публично-частното партньорство в тази сфера.
Преди пристигането на президента Седов промени името на своя град: първоначално той беше построен като „Добра воля“. „Когато решихме да отидем на федерално ниво и да запознаем служителите с проекта, ни казаха, че името на града не е достатъчно патриотично“, казва Седов, шеговито или сериозно. Във всеки случай форумът беше успешен: съдейки по публикации в местната преса, основателят на Аскона успя да общува лично с президента близо 20 минути по темата за Доброград. Прессекретарят на държавния глава Дмитрий Песков не разкри подробности за разговора пред списание РБК, но уточни, че Путин "много положително е оценил проекта" на Седов.
Спортна база и парк семейна почивкаса заложени около 2,5% или 24 хектара от общата територия на Доброград. Игрище за минифутбол и голф, осветени ски писти с обща дължина около 100 км и велоалея с дължина 30 км, спортен комплекс Гранд Арена с капацитет 400 места, град за преминаване на стандартите GTO и много други. Скейт паркът, построен в Доброград, единственият във Владимирска област, беше планиран да бъде направен от дърво, но Седов настоя за конструкция с бетонна купа: точно така сега се строят по целия свят, казва Александър , директор по развитието на компанията за проектиране и изграждане на скейт паркове FK-Ramp Koksharov.
Инфраструктурата за спорт и развлечения струва на Седов приблизително 800 милиона рубли. - това е по-малко от половината от планираната сума от 1,7 милиарда рубли. Жителите и гостите на Доброград могат да ползват безплатно всички спортни съоръжения. Но Седов иска да включи областната администрация и Ковров в развитието на съоръженията: в замяна той е готов да даде зали за създаване на детски юношески школи. Щедростта обаче може да се обясни с логиката: Седов все още е малко вероятно да успее да възстанови спортните си разходи.
Пример за това е Шерегеш, един от най-популярните ски курорти в Русия, разположен в Кемеровска област. През 2015 г. Шерегеш е посетен от около 1 милион любители на зимните спортове, но това не е достатъчно, за да възвърне инвестициите на местните бизнесмени.
По-специално, модерен четириместен седалков лифт, инсталиран преди няколко години, така и не започна да генерира пари. Собственикът на Kuzbass Fuel Company Игор Прокудин похарчи около 600 милиона рубли за него: с годишни приходи от около 80 милиона рубли, от които три четвърти са изразходвани за заплати, резервни части и данъци, „перспективите са мрачни“, бизнесменът каза на публикацията „Тайната на фирмата“ през пролетта на 2016 г. Инсталиран за 200 милиона рубли. в Шерегеш преди десет години лифтът Хлебница така и не се изплати, уточни Прокудин.
Спортната инфраструктура в частните градове винаги се създава, за да се увеличи капитализацията на проекта: инвеститорите очакват да възстановят стойността си директно от продажбата на недвижими имоти, казва Марина Смирнова, ръководител на отдела за хотелиерски бизнес и туризъм в Cushman & Wakefield.
Седов твърди по същия начин: посещаването на обекти от семейства от близките райони ще бъде реклама на града - може някой да иска да се премести в Доброград. Такава реклама, според идеята на Седов, трябва да осигури на града туристически поток от 2 милиона души годишно до 2022 г. Населението на спътника Ковров към този момент ще надхвърли 30 хиляди жители с обща застроена площ от 25 хиляди квадратни метра. м, мечтае Седов.
След няколко години, според списание РБК, в непосредствена близост до Доброград може да се появи станция на високоскоростната железопътна линия Москва-Казан: за появата й може да е допринесла губернаторът на региона Светлана Орлова. Пресслужбата на Орлова не отговори на въпросите на РБК. Ако гарата наистина се появи, тя ще е на 50 минути с влак от столицата Доброград. Седов е щастлив: новата станция ще привлече нови заселници от настоящите московчани.
Основният проблем на Доброград е, че той няма градообразуващо предприятие, твърди Смирнова от Cushman & Wakefield, така че привличането на млади семейства от средната класа ще бъде проблематично дори и с появата на ново високоскоростно трасе.
Седов все още не планира да изгражда мащабен производствен бизнес в Доброград. Той очаква да прехвърли в града както представители на големия местен бизнес, така и отделни подразделения на големи компании: например в момента се водят преговори за преместване на ИТ специалисти с федерален холдинг, казва Седов, без да разкрива подробности.
Засега Доброград дори няма официален статут. Проектът формално е надраснал както селото, така и микрорайона - последната думазад областната управа, където сега се намират документите за регистрация. Чакането обаче е обичайно нещо за Седов, защото дори неговото чакане винаги се оказва планирано.
За Доброград, скорост на обороти, ресурси за растеж и подход на предприемач
“Технологии на постиженията” е рубрика, посветена на философията на постиженията от първо лице. Ние се интересуваме от идеите, принципите и личните качества, които са в основата на решенията, които водят до постижения.
Автор и водещ на рубриката е Сергей Ситников, предприемач, общественик, основател на компанията Development Technologies, специализирана в превръщането на идеи в постижения. Колоните с интервюта се публикуват в сп. Директор.
Владимир Михайлович СЕДОВ, основател и президент на групата компании Askona, създател на град Доброград, председател на Борда на директорите на град Ковров
Роден на 7 май 1966 г. в град Ковров, Владимирска област, в семейството на инженер и медицинска сестра, получава образование като учител по физическо възпитание. В младостта си Владимир Седов е активен участник в бардовското движение, през 1986 г. се състои неговият голям солов концерт в Киев.
През 1990 г. основава роден градкомпанията Askona, която се превърна в най-големия производител на ортопедични матраци и продукти за сън в Източна Европа с годишен оборот над 23 милиарда рубли и най-големият доставчик на IKEA.
На 16 декември 2006 г. пожар напълно унищожи производството на Ascona, след което Владимир Седов възстанови и модернизира компанията за четири месеца, като лично се договори с основателя на IKEA Ингвар Кампрад за авансово плащане от 1 милион долара, топ мениджър на американската компания доставчик оборудването, Ед Гретър, гарантира за лична собственост за репутацията на Ascona, като се споразумя за отлагане от девет месеца. Първият матрак беше пуснат две седмици след пожара.
Днес в компанията работят повече от 4500 души (2500 в Ковров), произвеждащи 10 000 матрака на ден. Мрежа в 80 града на Русия. Производствените мощности на компанията се намират в Ковров и Новосибирск. Най-скъпият матрак на марката King Koil струва 75 хиляди долара.
През 2010 г. Владимир Седов напусна бизнеса, като продаде дял на шведския концерн Hilding Anders, а през 2014 г. придоби 2600 хектара земя във Владимирска област, където, инвестирайки повече от 4 милиарда рубли само в инфраструктура, започна изграждането на град Доброград за 40 хил. души.
С.С.: Как дойде решението да създадете Доброград?
слънце:Първото решение беше емпирично. Има една история: нашият завод се намира в Ковров и в началото имаше желание да подобрим условията на живот на хората в този град, зададохме въпроса: „Как да направим хората в него щастливи?“
По какво се различават градовете, които са съществували по съветско време?! Някога имаше усещане за щастие. Не говорим за инфраструктура, а за атмосфера. съветско времесе различава от настоящето по това, че имаше увереност в бъдещето. Сега в Беларус хората не живеят добре, но според мен са по-щастливи, защото имат повече увереност. Те знаят какво предстои добро образование, работно място- нещо, което дава спокойствие на хората.
Искахме да създадем нещо подобно в Ковров, да осигурим всички социални придобивки, но срещнахме много трудности, включително и на общинско ниво; осъзнах, че животът не е достатъчен, за да промени текущата ситуация. Следователно Доброград е реакция на провален резултат. Опитахме се да променим ситуацията, но не се получи. Какво означава „не се получи“ за един предприемач - това е факап (грешка, провал - бел. ред.)! Не може така! „Побърках се“, мисля си, нека се опитаме да го направим сами, както си го представяме, и започнахме да го правим!
Едва по-късно разбрахме, че това е проект за развитие и има много такива в Европа.
СС: Какъв ще бъде градът след 50 години, кой ще го управлява?
слънце:Трябва да отговаря на своето време, което ще е след 50 и 100 години. Преди това никой в градовете не предполагаше, че инфраструктурата няма да отговаря на сегашното време: пътища и т.н. Когато по-рано се строяха къщи и улици, никой не си представяше, че едно семейство ще има две коли, търговията ще се премести в супермаркетите, не винаги съветски хораще ходи пеша или ще се вози в автобуса.
Говорейки за архитектурата на съвременните градове, ще кажа, че само Толиати, може би, отговаря на съвременните времена, в нейното проектиране са участвали италиански архитекти: улиците са широки 250 метра (през 1964 г. град Ставропол, Куйбишевска област, е преименуван на Толиати, в чест генерален секретарИталиански комунистическа партияПалмиро Толиати - ок. изд). И сега властите на този град нямат проблем да направят промени, като добавят още една лента на пътя, например. Системата за движение е изградена само през Кръгово движение, което намалява газовото замърсяване и авариите.
В Москва са принудени да събарят къщи и да строят пътни възли, но регионите нямат такива бюджети. IN Европейски градовеобикновено не индустриални предприятияв центъра на града, което значително облекчава центъра.
Що се отнася до системата за управление, трябва да се разбере, че всяка система за управление на съществуващ град има наследени характеристики, а в общинското управление вече има установени стандарти, чрез които всеки нов лидер гледа на решаването на проблемите и ги гледа като даденост. Задачите отдавна са променени, но системата си остава същата. Разбиването на системата е проблематично и болезнено, така че въпросът е: „Защо?“
Проучихме опита на редица от най-добрите градове в света, сприятелихме се с няколко кметове, за да чуем на местно ниво какво мислят за управлението, от какво се ръководят, какви инструменти и технологии използват. Откриха ни се много неочаквани неща, гмурнахме се в общинската управа и това беше „освежаване“ (актуализация - бележка на редактора)!
Това не е толкова управление на пътища и обекти, а управление на усещания и емоции, когато в крайна сметка можете да разберете: хората харесват ли да живеят тук или не им харесва, хората си тръгват или не?
СС: Чувстваш ли се щастлив?
слънце:Да, така е. Просто е - населението ви намалява или се увеличава? Няма значение дали е Москва или друг град. Ако нещата бяха добри за вас, хората нямаше да си тръгват. Но ние трябва да разберем защо те напускат, да проучим нуждите на жителите и да разберем какво „не е добро“. Само ние ли сме свикнали? Някои служители казват: „Това е добре, хората просто не разбират, че „това е добре“. Трябва да приемем това за даденост! И да включи нуждите на хората в определянето на целите на мениджърите и показателите за изпълнение за оценка на техните дейности (ключови показатели за ефективност, KPI - индикатори за успех в определена дейност или цел - бел.ред.)!
SS: Може ли щастието да се измери в KPI?
слънце: KPI са само ключови индикатори и те могат да бъдат различни. В бизнеса - "бизнес", в социалните проекти - социални. В управлението на града и управлението на бизнеса трябва да оцените ефективността, да „насочите“ работата си и да оцените качеството на изпълнение. Разговарях с ръководители на общини от Московска област, които бяха обучени в Сколково, мога да кажа, че е много удобно по отношение на разбирането на такива социални KPI.
СС: Как ще се постигне приемственост в управлението на Доброград?
слънце:Догодина Доброград става община. В противен случай няма да можем да дадем още по-големи гаранции на инвеститорите, ако това е напълно частна история. Държавната система дава тези гаранции, като инфраструктура и други неща. Има такива проекти в САЩ, когато разработчикът, започвайки проект, създава класическа администрация, създава система за управление на бъдещото общинско управление, изпълнява я на 30% от предвидения обем и я прехвърля на общинско управление. Структурата на кметство Доброград вече е съзвучна с класическата структура на общинското управление – това означава, че освен основните елементи, тя включва и тези, които трябва да притежава ръководният екип.
СС: Например?
слънце:Ние знаем много добре, че всяка работа включва две важни области: управление на инфраструктурата и развитие. Хората, които се занимават с операционни системи, никога няма да могат да се занимават с разработка; просто нямат достатъчно време за това. Има екип, който се занимава с оперативни задачи и екип, който се занимава с промени.
Бяхме принудени да проучим добрите световни практики в общинското управление. Оказа се, че у нас няма единна информационна система за общинско управление. Как можете да вземате решения без навременна информация, на която можете да се доверите?
Първо открихме частна компания в САЩ, която от 63 години пише софтуерни продукти за общините. Това са системи, които не позволяват кражби, законодателните решения се вземат и тяхното прилагане е прозрачно.
Днес правим такава ИТ система, намерихме екип, който е готов да започне от нулата. Това е аналог на ERP система за бизнеса, с помощта на която с по-малко усилия и по-евтин метод можете да вземате по-добри управленски решения.
Работи международен екип, правят проекти в чужбина, в основата са руският организатор, собственик и духовен лидер, наши учени. Част от този екип се мести в Доброград след Нова година и пише програма, изучава и мащабира добрите ни практики.
В допълнение към факта, че системата предоставя инструменти за управление, ново ниво на възможности, тя ви позволява сериозно да повлияете на нивото на доходите. В Барселона подписахме договор с Mastercard и Visa, сега можем по-интелигентно да анализираме и вземаме решения, например къде да отворим магазин, въз основа на това кои места имат каква средна сметка и какъв вид покупки се правят. Всеки дом ще има система за доставка на Amazon. Сигурен съм, че след 2-3 години ще имаме най-информатизирания град.
И това е много добра история- Имаме много партньори в държавни органи, във федерални министерства. Има възможност центърът да покаже на други градове как ще работи всичко това с нашия пример.
СС: Нека поговорим за управлението на Аскона. Кое е официалното ви място на работа днес?
слънце:Аз съм безработен (смее се). Съветът на директорите не е формализиран като орган, а съществува като център за вземане на решения. Аз съм неофициален президент на групата, участвам в стратегически сесии и във финалната версия за защита на бюджетите на големите компании и присъствам на отчетни събития на всеки три месеца. Така винаги е било устроено. Дори когато бях начело на компанията през последните пет години, всъщност не бях такъв, попитах моите заместници: „Вие сте професионалисти, всички сте умни. - Можете ли да общувате помежду си? - Тогава общувайте! „Защо всички имате нужда от мен?“
Можеш да дойдеш при мен в три случая. Първият случай, когато има проблем и има добри вариантирешения, потърсете съвет кое да изберете. Вторият случай е спешен. Трето - не можете да се съгласите, но тогава въпросът е: „Защо, по дяволите, дойде при мен? Това означава, че трябва да бъдете уволнен!“
Стриктен контрол само по финанси, стратегия и HR.
СС: Забелязах, че ключови мениджъри са в компанията от много дълго време, 15-20 години опит...
слънце:За 30 години нито един човек не е напуснал фирмата. Въпреки че не, остана един. Много е просто: защо хората си тръгват? Човек си тръгва, защото вярва, че струва повече. Втората причина е, че не получава задачи, които биха предизвикали интереса му. За човек основната стока е самият той, а заплатата е цената на тази стока. Разменна стойност. Как да увеличим цената на даден продукт? Решавайте все по-сложни проблеми всеки път! Ако решава по-сложен проблем, цената му се увеличава. Да излезеш и да търсиш работа е като да отидеш на борсата, само че на борсата на труда. Всеки път имаме по-сложни задачи. Няма смисъл да ходиш някъде и да търсиш нещо. Какъв е смисълът, когато вече има следващата задача, тук всичко е ясно? Няма нужда от нов стрес, а всеки нов напредък повишава стойността на такъв мениджър.
СС: Кой е основният инициатор на задачите?
слънце:Само аз.
СС: Как да включим екипа в тези задачи?
слънце:Знаеш ли, това не винаги се получава веднага. Просто работя от дълго време и имаме доста добре установено взаимно разбиране. Вземам тези решения и първоначално, като правило, никой не е ентусиазиран от това. Аз самият стоя в началото: проявявам съпричастност, интерес, вяра. Той не просто го измисли и го каза, но екипът вижда, че лидерът ходи навсякъде сам, прави нещата сам. Ако не направиш това нещо, означава да ми кажеш да вървя по дяволите.
СС: В интервю за RBC казахте, че не правите бизнес планове, когато влизате в нов проект...
слънце:Никога... Това е такъв предприемачески подход, „базиран на интуицията“. А има какво да се види добри идеикоито са успешни в чужбина. Всичко, което е в САЩ, се вписва в Русия без никакви проблеми. Това, което е в Европа, си струва да се види.
СС: Какъв е вашият подход към управлението? Има ли място за „европейски мениджмънт“?
слънце:Бих сравнил скандинавския, американския и японския подход към управлението. В скандинавската версия има повече акцент върху управлението на бизнеса чрез финанси, дълго обсъждане на всички въпроси, анализ на риска, оценка на правилността на решенията и вземане на решения само когато всички членове на екипа са уверени. Плюсове: ниска вероятност от грешки, силно финансово управление; един от минусите е ниската скорост на вземане и изпълнение на решения, особено сега, когато има такава висока скоростпромени. В американския подход ние определяме вектора, обозначаваме опасни точки и вземаме решение за прилагането му. По време на процеса на изпълнение се наблюдават как върви всичко и тези опасни точки се променят по време на процеса на изпълнение. В японския подход много е свързано с индивида; той е проникнат в манталитета и културата на страната.
В Askona сме по-близо до американската система. Скоростта според моите разбирания е най-важното нещо. Вярвам, че ако знаете как да контролирате процесите, така че да не бъдете пренесени зад ъгъла на скорост, скоростта е вашето предимство. Сега скоростта е ключът! Или си зад борда. Скорост - или бягаш, или умираш!
СС: Кои бяха най-трудните решения, които трябваше да вземеш?
слънце:Смятам, че по принцип няма трудни решения. Решението може да изглежда трудно, ако не знаете точно какво искате. Изборът може да бъде труден, когато има няколко възможни решения. Да имаш стратегия е много важно. Ако нямате стратегия, тогава всяко решение е трудно за вас, защото трябва да мислите „имам ли нужда от това или не“. Ако стратегията бъде одобрена, тогава всяка управленско решениее технология на изпълнение, просто изпълнение на стратегия. Затова самият аз посещавам стратегически сесии. Те отнемат шест месеца за подготовка и се провеждат от два до четири дни. Там се взимат решения при спорове.
SS: Какъв съвет от основателя на Askona за собствениците на малък бизнес. Как да станеш среден?
слънце:Първото и най-важно е вашата лична готовност за това. Много хора се спират от мащаба на числата и се появява страх. Трябва да разберете, че управлението на милион не се различава от управлението на милиард. Числата трябва да се третират като числа, а не като неща, които решават „да бъдат или да не бъдат“. Често съм виждал, че морално този страх е налице. И ако ти е останала дори капчица от него, когато започнеш да се изкачваш и тръгнеш натам, тогава за всеки случай играй на сигурно и направи нещо различно от това, което би направил нормално.
Например, имам приятели, които все още се гордеят, че нямат нито един заем. Казвам: „Ако нямате нито един заем, тогава имате нужда от курс по финансов мениджмънт.“ Защото, първо, парите са ресурс, който ви позволява да растете; второ, цената на парите, които използвате вътрешно, често е по-скъпа от цената на заема.
Малките предприятия, като правило, растат със собствени пари, докато големите бизнеси растат само с пари назаем.
Вторият проблем, бариерата - "Не искам да вземам заеми!" Те се гордеят с това. Никога няма да станеш голям, ако не използваш пари назаем. Ако се развивате сами, можете да пълзите от „малък“ до „среден“. Голям е растежът на всичко! Няма такъв бизнес с такъв марж и EBITDA поток (оперативна печалба „преди данъци“ – бележка на редактора)да развиете бизнеса си.
По едно време нямах достатъчно пари за растежа, който исках, дори когато инвестирах всичките си печалби в развитие! Банката също не можеше да осигури толкова пари, колкото са необходими за такъв растеж - завети в мащаба. През най-лошата ни година темпът на растеж беше 19%, когато пазарът падна с 30%. Продадох пролетния си бизнес (през 2002 г. Ascona продаде пружинния магазин на американската корпорация Leggett & Platt - бел.ред.)За да вдигна матрака, вдигнах посоката на матрака за две години и след това купих обратно пружината.
SS: Качеството на вътрешноиндустриалното сътрудничество прави ли възможно да не се губи качеството на продукта при такива сделки?
слънце:Това е много сложна история; винаги съм правил нещата по-добре с чуждестранни компании. Ако партньорите са чуждестранни компании, тогава обикновено всичко, за което съм се договорил, ще бъде изпълнено. С руските е по-трудно - те са в по-бурна зона, като цяло по-трудни условия за правене на бизнес, няма такава история на качеството, има повече неизпълнения.
СС: Какво мислите за модерното бизнес образование?
слънце:Тук има две истории - първата управленска линия и една по-тясно специализирана. Например финансовият директор трябва да получи добро образование в областта на финансовия мениджмънт, без което не мога да си представя работата му. Що се отнася до висшите служители, все още не съм срещал добри бизнес училища. Има дори виц за MBA: „Защо изпратихте своя заместник в MBA, искате ли да се отървете от него по-бързо?“ MBA не ви дава знания, тя просто въвежда ред в стая, която е била хаотична. Много често се получава обратният ефект - знанията все още не са добавени и всичко, което са направили, е да си подредят главата, но амбициите са нараснали значително и човек започва да взема решения въз основа на тях.
Ето защо написахме собствена програма за бизнес обучение, за да могат специалистите да разберат как всички части на компанията работят заедно.
Сега образованието е по-важно, както правят например в Startup Academy в Сколково. Докато основите на тези знания не бъдат включени в училище, говорете за добро качествоне е необходимо обучение в университети. Синът ми е на 12 години и учебната му програма вече включва бизнес, икономика и философия.
SS: Как се различава днешният период от времето, когато Аскона започна?
слънце:Сега е по-трудно за бизнеса, но по-лесно за живота. Въпреки че в Русия повечето пазари все още са с ниска конкуренция. Има примери за бизнеси с 25% доходност. Но ниска конкуренция голям проблемза развитие на пазара. Няма такава прецизност на управлението, няма високи изисквания за управление на ефективността. Ето защо мениджърите, които са преминали през училището на силно конкурентните пазари, са толкова ценни.
СС: Ако днес избирахте регион за инвестиция, на какво бихте обърнали внимание преди всичко?
слънце:Ще отида в региона, където разбирам лидера въз основа на личния фактор. Например, ние се срещнахме с губернатора на съседната Ивановска област почти веднага след назначаването му, разбирам най-важната му задача. Харесвах начина му на мислене. Сега обмисляме проекти, чрез които да влезем в Ивановска област. Някои от основните теми са промяната на архитектурния облик на града, селското стопанство и медицината.
СС: Все още имам въпроси, които задавам на всички мои събеседници. Те са кратки, можете ли да отговорите в движение, без да мислите?
слънце:Без да се замисля, едва ли (смее се). Нека да!
СС: Вярваш ли в съдбата?
слънце:Аз вярвам.
СС: Какво смятате за основното си постижение, ако не постиженията на вашия бизнес?
слънце: (мисля)Сигурно не съм успял в друго...
СС: За какво най-често те питат за съвет твоите приятели?
слънце:Как да изградим бизнес... (смее се)
СС: Кой човек, който вече не живее с нас, те вдъхновява най-много?
слънце:Храня се от творенията на хората: добра поезия, музика, творения на природата.
СС: Кои са трите основни качества на някой, когото бихте нарекли лидер?
слънце:Първото нещо е увереността. Отговорност. разбиране.
Материалът е подготвен като част от рубриката „Технологии на постиженията” на списание „Директор”
Интервю: Сергей Ситников, снимка: Андрей Сафонов
Собственик на групата компании Askona
Основател и акционер на групата компании "Аскона", която включва: фирма "Аскона", Първи клиничен медицински център и строителните компании СУ ДСК и Билонг. От 2012 г. Владимир Седов, с подкрепата на държавата, изгражда град Доброград със собствени средства.
Владимир е роден и израснал в град Ковров, той започва да изгражда бизнеса си в родния си град.
Развитието на бизнеса става постепенно и започва с търговски операции. След 8 години той решава значително да разшири обхвата си на дейност: резултатът е откриването на собствено производство на матраци. Владимир не спря дотук и реши да се развива по-нататък: стартира производството на собствени пружинни системи заедно с известния американски холдинг Leggett&Platt. След това гамата започна да се разширява и бяха въведени нови артикули.
Това даде възможност да се повиши оперативната ефективност и значително да се увеличат обемите на производство.
Повече от 10 години Askona заема водеща позиция на пазара на стоки за здрав сънв Русия и Източна Европа.
Седов винаги е поставял за цел развитието на икономиката на родния си регион и създаването на бизнес, който може да донесе осезаеми ползи и да подобри качеството на живот на хората. В началото на 2014 г. се фокусира върху нови проекти. В частност той става инициатор и идеен вдъхновител на проекта за нов град за живеене – Доброград.
През 2015 г. Владимир Седов откри уникална медицинска клиника в Ковров - Първият клиничен медицински център (First CMC LLC). Оборудван е с най-новите технологии, а сред персонала - най-добрите лекарии докторанти в различни области.
В свободното си време обича да играе голф и да пилотира хеликоптер. Владимир Седов е женен, има дъщеря и син.
Роман Владимирович Ершов
Президент на групата компании Askona
Роман Ершов е ключова фигура в групата компании Askona. От това зависи успешното изпълнение на стратегията за развитие на компанията и икономическата ефективност на предприятието. Основната сфера на отговорност на Роман е управление и контрол на основните направления на групата компании Askona - водещият производител на стоки Askona, първият град, построен с частни инвестиции - Доброград, водещият медицински център "Първи клиничен медицински център ".
От 2012 г. Роман Ершов наблюдава развитието на мрежата Hilding Anders в Русия и ОНД, която продава матраци и легла на водещи европейски маркиот Франция, Норвегия, Италия, Швейцария, Швеция. В момента има 200 магазина, собственост на компанията и франчайзополучателите.
Роман Ершов работи в Askona повече от 15 години: извървява пътя си от мениджър външноикономическа дейност до президент на групата компании Askona. По време на работата си в компанията Роман Ершов изгради работеща система за продажби на едро и дребно, както и формира ефективна маркетингова стратегия. Роман лично ръководи най-важния проект за откриване на онлайн магазин за продукти за здравословен сън www.askona.ru.
Роман Ершов е завършил Шуйския държавен педагогически университет. По-късно получава магистърска степен по бизнес администрация (MBA) от Академията за национално стопанство към правителството на Руската федерация.
Владимир Корчагов
Вицепрезидент на Ascona Group of Companies
Владимир Корчагов започва работа в Аскона през 2003 г. като маркетинг специалист.
През 2005 г. оглавява маркетинговата служба.
През 2008 г. започва да развива верижната търговия на дребно като заместник изпълнителен директор „Продажби на дребно“.
През 2011 г. е назначен на длъжността директор „Продажби на дребно“.
От 2016 г. заема длъжността заместник генерален директор „Продажби на дребно“.
През 2018 г. е назначен на позицията вицепрезидент на Ascona Group of Companies. Ангажира се с разработването на нови бизнес области и наблюдава търговските формати на компанията.
Иля Адамски
Директор на Internet Commerce and Corp. Продажби на Euroset
Морозкин Александър Михайлович
Генерален директор на Аскона Инвест ООД,
15 години опит в управлението на развойни проекти. Работил в големи инвестиционни и строителни компании (OJSC Eurasia, MGSN LLC (Moscow City Real Estate Service), Estward Development CJSC, AFK Sistema OJSC)
През 2001 г. започва работа в ZAO SI. В продължение на 5 години той извървява пътя си от ръководител на строителен обект, инженер в техническия отдел до директор на техническо управление на клиенти. Компанията извършва инвестиционна и строителна дейност в жилищното строителство в Москва. Успешно са реализирани жилищни комплекси от бизнес клас.
През 2006 г. ръководи инвестиционно-строителната компания CJSC MICEX Financial Center като генерален директор. Компанията реализира големи инвестиционни проекти за недвижими имоти (офис и бизнес центрове) в Москва. (Евразийска кула (град Москва), финансов център MICEX
През 2010 г. оглавява инвестиционно-строителния холдинг MGSN (Moscow City Real Estate Service) като генерален директор. Компанията извърши мащабно строителство на жилища в регионите на Руската федерация и Московска област. Проекти за интегрирано развитие са реализирани във Воронеж, Ярославъл, Красногорск, Липецк, Калуга
През 2014 г. заема длъжността изпълнителен директор на АД Лидер-Инвест (АФК Система). Жилищни комплекси от бизнес класа, реализирани в Москва
Настоящето време-генерален директор Askona Invest LLC, Bilong LLC
Заместник-председател на Комитета по строителство на Бизнес Русия, член на Комитета по строителство на Московската търговско-промишлена камара, автор на статиите „Ефективно развитие“, „Пътища за развитие на публично-частните партньорства в областта на строителството“ и други. Автор на семинари „Развитието – изкуството на баланса”. Съсобственик на консултантската компания Khors (предоставяне на услуги за развитие на таксата, консултантска подкрепа за участници в предучилищна образователна институция).
Иван Лашков
Генерален директор на ООО "ТД "Аскона" и "Аскона-Век"
Образование: Durham University, MBA Международен институт по икономика и право, финанси и кредит Yaroslavl State University. П. Г. Демидова, Социална и политическа психология
През 2003 г. получава образованието си в Ярославъл държавен университеттях. П.Г. Демидова.
През 2004 г. завършва Института по икономика и право.
През 2008 г. завършва обучението си в Института за професионални финансови мениджъри в Лондон.
През 2013 г. завършва MBA курс в университета в Дърам.
От 2002 г. до 2004 г. работи като заместник-ръководител на отдела за каса в компанията Yaroslavglavsnab.
През 2004 г. заема длъжността финансов директор на клона на Тандем-Волга АД. Работил до 2006г.
През 2007 г. и до 2014 г. работи като финансов директор в Arvato Hightech.
От 2015 г. до 2016 г. работи като финансов директор във Verallia (завод за стъклени контейнери Камишин).
От 2016 г. работи като финансов директор в Hilding Anders International AB (Ascona).
От 2018 г. заема длъжността генерален директор на LLC Trading House Askona и Askona-Vek.
Евгений Кирилов
Неизпълнителен вицепрезидент по финансите в групата компании на Владимир Седов
От 1997 г. работи като икономист в акционерното дружество KMZ.
От 2002 г. – заместник-директор по икономика и финанси на ЗАО „Протон“.
От 2011 г. – се присъединява към Askona Group of Companies като главен счетоводител
От 2012 г. заема длъжността заместник главен изпълнителен директор по икономика и финанси в групата компании Askona.
Разработване и успешно реализиране на M&A сделка с Hilding Anders Group
От 2016 г. заемам позицията Non-Executive VP Finance в групата компании Vladimir Sedov
Основателят на Askona, най-голямата фабрика за производство на анатомични матраци в Източна Европа, разказа на редактора на ChiefTime за това как един предприемач се различава от мениджъра, какво педагогическо фиаско е преживял в своята компания и как се е научил да бъде нежен в бизнеса.
Владимир Михайлович не често разваля федералната преса с внимание. Но имахме късмет: бяхме поканени директно във фабриката във Владимирска област за ексклузивно интервю. Основният производител на матраци в Русия се оказа интелигентен, очарователен и многостранен събеседник.
Моля, кажете ми колко често се хвалите? И за какво?
Често. Например за добри спортни резултати. Наскоро спечелих международен голф турнир за първи път! Отне седем години, за да се постигне това. И винаги възхвалявам интуицията си. Може би така я храня, защото все пак по същество съм предприемач – не топ мениджър, а предприемач. Първият се различава от втория по наличието на интуиция. Отиваме там, където никой не ходи или не е ходил.
Какъв е коренът на интуицията?
Интуицията ми подсказва само онези неща, които са приятни за правене. Никога не се е получавало, че интуицията ме тласка към нещо, а аз не искам това. Мисля, че се основава на моя вътрешна заявка и моя отговор. Но това са несъзнателни процеси. И резултатът е интуитивно правилни решения. За двадесет и пет години все още няма нито един неуспешен проект и това вече не може да се нарече просто инцидент.
И колко често правите грешки по пътя?
За мен има само един клас грешки. Това е или грешка в хората, или грешка в отношението ви към хората. Всичко останало дори не може да се нарече грешка: финансовата грешка не е грешка. Стъпка, която ще доведе до някаква стратегическа щета за предприятието, също не е грешка, тя може да бъде коригирана. Бизнесът се прави от хора, това е основният ресурс, така че грешки могат да се правят само по отношение на персонала.
Владимир Седов(роден на 7 май 1966 г.) - основател и генерален директор на групата компании Askona, председател на градския съвет на директорите на предприятията в град Ковров, Владимирска област. Роден в Ковров, майка ми работеше в медицинското звено ZiD (завод на името на V.A. Degtyarev), баща ми беше заместник-главен инженер в KEMZ (Ковровски електромеханичен завод). В младостта си Седов е активен участник в бардовското движение, през 1986 г. се състои неговият голям солов концерт в Киев. През 1990 г. основава компанията Askona.
Как коригирате грешките?
Слава Богу, непоправимите бяха малко. Имам няколко неприятни лични моменти, когато животът на човек можеше да се развие по различен начин, ако не бях направил грешка. Тоест, човекът растеше и растеше, а аз като лидер направих грешка, като го подтикнах да направи още една крачка към растежа. Трябваше да разбере, че за него или никога, или не сега, но пое риска, но човекът се изправи и не успя. На върха не работи и не може да падне. Какво да правя? При заемане на позиция е важно да се поддържа добра връзка. Ние правим това, дори оставяме заплатата същата. Имаше общо три такива грешки. Помня ги наизуст. Това е моята неправилна оценка на ситуацията, но за хората това беше определен етап от живота, може би дори проява на съдбата.
Всъщност не се нуждаете от толкова много пари, за да сте финансово сигурни. Големите пари са болка в задника
Друга трудност беше при хората, които започнаха да работят с мен от самото начало. Безкрайно съм им благодарен. Но в определен момент те вече не се вписват в рамката на компанията. По простата причина, че те не растяха толкова бързо, колкото растеше компанията. Това е добре. Не всеки човек може да расте. Нито трябва. Какво да правим с тях? Ако действате просто, като бизнесмен, тогава това е: благодаря, медал, орден, довиждане. Но с тази стъпка бих дал послание на всички, които работят с мен: днес сте нужни, но утре ще бъдете изхвърлени през портата като шлака. Каква би била лоялността на колегите ми към мен, към бизнеса? Междувременно видях, че след още година-две дузина и половина души ще изпаднат от картината. Самите те разбраха това, някак си дойдоха при мен: „ Слушай, Михалич, ние не сме идиоти: да седим и да получаваме пари, без да правим нищо. Не можем да направим това. Да си тръгваме без обиди, става ли?».
И как свърши?
Взехме общо решение. Хората, които започнаха с мен, са стартиращи по природа. Те се интересуват от нови бизнеси, които се появяват сега. Решихме те да са отговорните за лансирането на нови идеи. И посланието се оказа друго: персоналът ни е скъп, това е основният ресурс, който не изхвърляме.
Как разговаряте със себе си в такива трудни моменти?
Опитвам се да не говоря на себе си, а на някого. Имам няколко много близки хора, с които мога да обсъждам трудни неща. Е, и тогава... Учат се от грешките. И аз също. Затова са направени изводи. Например осъзнах, че не познавам много добре персонала си. В този смисъл пожарът беше показателен (пожарът, който унищожи предприятието на В. Седов през 2006 г. - бел. ред.). До този момент всеки човек имаше в моите очи свой собствен план за кариера, гласен и негласен. И след пожара се оказа, че хората, за които планирах голям път, стигнаха до задънена улица и нямаха възможност да растат повече. По образование и по същество съм учител, така че за мен това се превърна във вътрешно педагогическо фиаско. Мислех, че знам всичко, но се оказа, че все още нищо не знам.
От грешките си направих друг извод. Много е полезно да организирате стрес тестове за служителите: умишлено представяйте човек в нестандартна ситуация, така че ако има нещо в себе си, това да стане очевидно.
Как се отнасят вашите колеги към подобни стрес тестове?
Готови са за тестове. Ако компанията расте от 35 до 65% годишно през последните десет години, тогава мениджърите трябва да растат в качеството със същата сума.
Преди много години по тази тема зададох въпрос на мой приятел, който по едно време беше президент на голяма компания: как да „купувам“ персонал? Все още помня отговора му дословно: „Мислите, че вашият мениджър не може да се справи, защото го познавате. Но си мислиш, че някой друг може да се справи, защото не го познаваш. Отгледайте своя собствена."
И не го взимате отвън?
В дружеството няма външен ръководен персонал. Хората се появяват само ако аз като главен изпълнителен директор съм направил грешка. Да кажем, че по едно време той не се погрижи да засили маркетинговата област и мениджърът не успя в това. Тук си давам минус. В този случай вземаме някой отвън. Но ние ясно разбираме какво поемаме: за конкретна задача, за определен период от време. И като допълнителен бонус към задачата казваме, че той трябва да си подготви адекватен заместник от нашите служители. Оказва се, че решаваме проблема и обучаваме свои хора.
На какви принципи се основават взаимоотношенията между вашите служители?
Определено не в състезание. Това е неефективно и унищожава компанията. Конкуренцията работи добре за външен пазар, но вътре в бизнеса - не. Британската общност също не е същата. Може би принципът на стратегията е важен за мен. Има цел - и всички отиваме там. Основното е движението да е прогресивно. И всичко се контролира съвсем просто: когато целта е поставена, мотиваторите са намерени, тогава всеки разбира накъде отива и защо. И когато постигнем една цел, трябва да си поставим следващата – по-трудна, по-сложна. За да има устрем, за да има емоции. В противен случай служителите ще започнат да се оглеждат и да търсят емоции от друг работодател. Що се отнася до мен, отдавна не бих създал компания. Днес служителите ме принуждават да я отглеждам. Тяхната мотивация също служи като двигател на моя растеж.
Холдингова компания "Аскона"- Най-големият руски производител на анатомични матраци и продукти за сън. Производствените мощности на компанията се намират в Ковров и Новосибирск. Компанията е основана през 1990г. През 2006 г. произвежда своя милионен матрак. На 16 декември 2006 г. в резултат на пожар изгоря цялото производство на Ascona, което стана причина за началото на мащабна модернизация. Две седмици след пожара беше пуснат първият матрак. Днес ръстът на Askona е до 60% годишно. В компанията работят 4500 служители, 2500 от които работят в Ковров.
На кой етап от бизнеса се чувствате най-удобно?
Много ми е трудно да се чувствам комфортно в бизнеса. Вече съм уморен от всички видове бизнес: те са еднакви. Единственото нещо, което ме интересува в момента е социален проект. В същото време аз съм бизнесмен и третирам социалните въпроси като бизнес. Изключително като бизнес. Трябва не само да се отплаща, но и да носи печалба. Казват ми: „Как все още можеш да правиш пари от социални услуги?“ И тук ми става интересно. И тогава се появява моята инвестиция от два милиарда долара в болницата. След което в града казаха за мен, че съм си загубил ума.
Така че „само бизнес“ е скучно. Като историята за портрет на момиче в Ермитажа: тя е родена като деветнадесетото дете в семейството. А майка й дори не се интересуваше да разбере кой точно се е родил...
Да, изглежда (смее се). Защото всеки път е едно и също. Всъщност нищо не се променя, независимо в каква област започваш бизнес: услуги, производство, търговия... Ти си в същата среда, в същото законодателно поле, в същите емоции, в същата политическа ситуация. Нищо не се променя, абсолютно нищо.
Спомняте ли си първото чувство, когато успяхте да издишате: „Семейството ми и аз сме защитени“?
Какво е „защитено семейство“? Наличието на пари не защитава семейството. Можете да имате спокойни семейни отношения, без да имате нито стотинка в джоба си. Това е друга история. И за да бъдете финансово сигурни, всъщност не се нуждаете от толкова много пари. Големите пари са болка в задника, съжалявам.
Спомням си първото усещане за успех, след което дойдоха две години на депресия. На тридесет години, когато влязох в бизнеса, имах проста цел: трябваше да спечеля пари за апартамент и кола по-бързо от баща ми. Поставих си за цел петнадесет години. Беше 90-те години. Но всичко планирано се случи по-бързо, отколкото успях да измисля следващата цел. И се образува празнота. Беше труден период. Като цяло, това е просто капут. Оттогава съм формулирал едно желязно правило: „Много преди да постигнете цел, трябва да разберете каква ще бъде следващата“. Защото най-лошото е, когато вървеше, вървеше и дойде. Опа, това е всичко. Винаги трябва да има планове. Единият план е личен, другият е бизнес. Поне се чувствам много по-спокоен, когато познавам пътя си.
Формулирал съм желязно правило: „Много преди да постигнете цел, трябва да разберете каква ще бъде следващата“.
Докато развивахте бизнеса си, какви уроци научихте?
Моите партньори и аз винаги сме работили по този начин: първо „храним“ бизнеса, а след това себе си. Защо много предприятия се сриват в Русия? Защо хората много рядко преминават от малка компания към средна? И от средно почти никога до голямо? Тъй като собствениците започват да се „хранят“ по-рано от необходимото. Поглеждайки назад към моята история, мога да кажа, че едва след около десет години добра обработваема работа мога да се „нахраня“ за първи път. Но сега има огромен брой примери, при които има страхотен старт, чудесен старт, а след това... „конюшня“ от коли и къщи в чужбина. А бизнесът вече е недофинансиран. И щом темпът на растеж спадне, бизнесът умира.
Ако например на десетгодишния Вова Седов покажат Владимир Михайлович Седов от бъдещето, от нашето настояще...
Не бих повярвал, това е сигурно. Това е нереалистично. Не съм правила такива планове. И влязох в бизнеса от безразсъдство. Просто не знаех нищо, затова отидох. Ако знаех това, което знам сега, нямаше да отида. Страната ни не е много удобна за правене на бизнес. От гледна точка на теорията за бизнеса и печалбата е удобно. Но е неудобно за един лидер, за един мениджър, защото винаги усещаш държавен натиск. Винаги разбирате, че има политически игри, в които косвено трябва да се включите. Но аз не искам да ходя там. Следователно, ако момчето Володя знаеше всичко това... Тогава, като узря, той щеше да продължи да работи в училище. И в крайна сметка някак си щях да си взема апартамент и да си купя кола.
Но все пак се заехте с бизнес...
Защо много предприятия се сриват в Русия? Защото стопаните започват да се хранят сами по-рано от необходимото
Защото така стана... Заводите решиха да строят заедно спортен комплекс. И в това отношение бях спортно-патриотичен учител по физическо. И ми предложиха да се занимавам с организационните въпроси. Хареса ми идеята и напуснах училище. Но буквално година и половина по-късно финансовата ситуация се промени. Фабриките не успяха да финансират допълнително проекта. Къде трябваше да отида след тези година и половина? Беше необходимо по някакъв начин да се измъкне. Така че се заех с бизнес. Най-добрият вариант, между другото, е да се притиснете в ъгъла, ако искате да намерите решение. Те направиха всичко възможно: вариха дънки, тъкаха хамаци и продаваха домати. Все още не съм намерил идея за основния си бизнес.
Когато вече съзнателно сте се потопили във всичко това, какво слаби местаоткрит веднага?
Това бяха обикновени работни моменти, свързани единствено с нивото на образование. Имам физическо и педагогическо образование, по-тъпо няма как. Но се справих с това много бързо: намерих човек, който преподаваше мениджмънт и икономика. За три месеца усвоих университетската програма с него. Сам научих английски. Като цяло сме малко черна овца в бизнеса. Хората около нас често се опитват да разпознаят клопките от наша страна, защото са свикнали да смятат, че повечето бизнеси са доста агресивни и твърди. Бях смекчен от един американски приятел преди много години. Веднъж той присъства на класически руски преговори и тогава каза: „Нещо не мога да разбера, защо правите бизнес по този начин? Трябва да правим бизнес красиво, с усмивка, с компромис.“ И продължава: „Ето точка едно, ето точка две, покажете ми компромиса между тях. Къде е той?". Показвам точката в средата, както всички останали. И той отговаря, че това е грешно. Правилното нещо, което трябва да направите, е да отстъпите малко повече на партньора си и да приближите „точката“ си към него. И той ще направи същото. Но зоната между тези две „точки“ е компромисът. Тогава се съмнявах, че това ще стане с нашите. Но един приятел ме убеди да опитам. Просто имахме компания от Нижни Новгород като партньор и се справихме с нея сурово по руски начин. Един ден този партньор ми се обажда и започва да пита нещо за концесии. Мисля, добре, ще опитам. И уведомявам моя партньор, че сме готови да предложим дори по-изгодни условия от тези, които той иска. Бях шокиран от това, което казах. Той е още по-шокиран от чутото. И след два месеца получих резултат, който беше просто зашеметяващ. Той върна сто пъти повече, отколкото му дадох. Научих се как да правя бизнес меко. И сега не се страхувам от възможни загуби. Някъде ще го загубиш, но някъде ще го намериш. Има загуби поради мекота. Но ползите от него са много по-големи.
Интервю: Светлана Морозова
